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6 . w

Aru&LHSHS ffiffiL ffiruTffiffiruffi

Tras leer este captulo, debe ser capaz de:

. . . . . . . "
3.

Describir los determinantes de la incertidumbre del entorno. Hacer un aniisis PEST e identificar los factores clave que provocan el cambio del entorno, y ei impacto diferencial dei carnbio. Uttltzar el diamante de Forter parc anaTizar Ia base de la ventaja competitiva
en cada pas. Desamollar escenarios y expiicar sus consecuencias. Hacer un anlisis de cinco fuerzas para una organizacin.

Analizar los segmentos de un mercado y explicar las consecuencias para los

proi,eedores de bienes o servicios. LJtilizar una matriz de poltica directiva para analizar la cartera de negocios. Realizar un anlisis de la competencia.

EFTRG&UEGru

Para ios directivos, resulii difcil entender el entorno. En primer iugzrn, porque el trmino <<entoi'no> abarca muchos factores; la dificnltad radica en lograr qrie esta

diversidad tenga sentido, de forrna que pueda contribuir a la toma de decisiones estraigicas. Fuede ser posible identificar muchos f-actores inflr-ryentes del errtorno, pero no ser de mucha utilidad si no se consigue obtener un cuadro claro de cules son los factores que realrnente afectan a la organizacin. {-a segunda dificuitad se re['iere a la incertidumbre. Los directivos suelen afirmar que el ritrno de cambi, tecnotrgico y la velocidad de las coinunicaciones mundiales implican cambios ms importantes y ms rpidos de ios que haba hasta ahora. De todas forrnas, sean ms o menos rpidosr o sean ms o menos impredecibles, sigue siendo igualmente importante intentar entender los faclores externos que en el futuro van a influir sobre la organizacin. aunque resulte muv difci1 conocerlos. En tercer lugar, es preciso ser consciente de que los directivos no son distintos ai resto de las personas cuando se enfrentan a la complejidad. Intentan simpli-

antes; vase The Rse and

Henry Mintzberg afirma que los cambios del entorno son actualmente ms rpidos que los de Fall of Strategic Planning, Prentice Hal1, 1994, captulo 4.

8E

DnBccrN srRATclce

ficar la complejidad centrndose en ciertos aspectos del entorno que, quizs, han sido imlstantes en el pasado, o intentan confirmar sus pllntos de vista anteriores (vase ei Apartado 3.6)'. No se trata de un mal comportamiento de los directivos; es el comportamiento natural de cualquier persona que se enfrente a problemas complejos. Una de las tareas del estratega consiste en enconirar la manera de romper, tanto 1 como sus compaeros, la tendencia a la sobresimplificacin sin dificultar la realizacin de un anlisis til y prctico. En este captulo se cian marcos adecuados para entender ei entorno de las organizaciones con el objetivo de intentar identificar los aspectos clave, superar la cornplejidad, y fomentar la reflexin de la direccin. Estos malcos se explican con una serie de etapas, que se muestran de forma resumida en el Cuadro 3.1.

"

"

"

Como primera etapa resulta til definir una perspectiva inicial de la natursleztt del entorno cle lo organizacin en 1o que respecta a la incertidumbre. Se trata de un entorno relativamente esttico, o muestra signos de cambio? Y si es as, en qu sentido? Es simple o es complejo? Esto permite decidir en qu se debe centrar el resto del anlisis. La segunda etapa puede consistir en una auditortt de los factores del entcnxo. Aqu, el objetivo consiste en identificar cules son los principales factores de influencia del entorno sobre los lendimientos o el desarrollo de la organizacin. Esto puede lograrse analizando cmo afectan a ia organizacin los factores polticos, econmicos, socictles y tecnolgicos. Cada vez resulta ms til relacionar estos factores con la tendencia a la globalizacir de las industrias. Tambin puede ser til disear cuaclros (escenarios) de posibles futuros, para analizar hasta qu punto deben carnbiar las estrategias. I-a tercera etapa cambia el centro del anlisis para tener en cuenta explcitamente el entorno inmediato de la organizacin; por ejemplo, el marco competitivo en el q-ue se desenvueive la empresa. El anlisis de ltts cinco ftterzcts pretende identificar los factores clave que operan en el entorno competitivo inmediato, y por qu son importantes.

A partir de estas etapas debe surgir una visin de lo que realmente es irnportanie en torno a la organizacin. Es posible que existan muy pocos factores que sean reaimente significativos, o puede ser que haya muchos factores interrelacionados.

"

La cuarta etapa consiste en analizar la posicn competitiva de la organizzrcin;

es

decir, cul es su posicin en relacin a las dems organizaciones que compiten por los misrnos recllrsos o clientes. Esto puede hacerse cle muchas maneras, pero esie captu1o se centra en: (a) anlisis de grupos estratgicos, en los que se agrupan las organizaciones en funcin de las analogas y discrepancias entre las estrategias que aplican; (b) el anlisis de segmentos del mercado, que intenta definir qu segmentos cle los mercados pueden ser ms atractivos; (c) anlisis de los competidores; y (d) anlisis clel atractivo, que relaciona la posicin competitiva de la organizacinen relacin con el atactivo de los mercados en los que opera.

El objetivo de estos anlisis es permitir comprender las oportwniclades sobre las que se puede construir una estrategia y las anxenaza,t que hay que superar o evitar; una comprensin que debe hacerse sin perder de vista los recursos y capacidades de la organizacin (Captulo 4) y sabiendo cules condicionarn la eleccin estratgica (parte III).
2 En la nota 19 se dan referencias bi.bliogrficas sobre el tema del sesgo de la percepcin de 1os directivos, pero el lector debe tambin tener en cuenla ei anlisis del Captulo 2 relativo a 1os aspectos culturales de las organizaciones cuando analizan el entorno ('rase el Apartado 2.4.1).

Axr-rsrs DEL ENToRNo

8g

Ftopcs deE omlEsis deE

es'aferrao

Voloror

lcr

nolurolezq del entorno

Revisor los foctores

de influencio del entorno

ldentificqr
los fuerzqs competitivas clove

ldenti{icor lo posicin competitivci

lclentificur
Ios oportunidodes

y omenozos clove

9.2.
Lo

#ffipffiE$gB@ru ffi LA ruAE#ffi.&tuffiUA ffiE_ ffiruF#ffiru#

ineergidumbre

del erormo oumenlo

cuonio rns dinrnicos son los condiciones dei entorno, o cuqnto ms compleios son.

Pttesto que uno de los principaies problemas de la direccin estratgica ccnsiste en superar la incertidumbre, resulta til saber cmo es de incierto el entorno y por qr-r. L"a irecentidui-{rkx'e deE emforo aumenta cuanto ms dinmic-as y complejas son las con-

diciones del entorno 3. El planteamiento para comprender la incertidumbre del entorno depender pr-res de su grado de estabiliclad o dinamismo, as como de slr graclo cie simplicidad o compiejidad, como se refleja en el Cuadro 3.2.

En condiciones simples/estticas, es relativamente fcil comprender el entorncl, ya que no se producen cambios significativos. Ejemplos de estos entornos son los cle los proveedores de materias primas o los de productores de bienes de consumo masivo.

3 La investigacin de R. Duncan, en ia que se basa esta clasificacin, puede encontrarse en <Characteristics of organisational environments and perceived environmental uncertainty>, AdntinistrcLtve. Science Quarterly, voi. 17, n.' 3 (.t972), pgs.313-27.

g0

Dngccrl EstRercrce

tr-os procesos tcnicos pueden ser bastante senciilos, permaneciendo invariables la competencia y ios mercados a 1o largo del tiempo. En estas circunstancias, si se pl.o-

duce un cambio, es probablemente predecibie, por lo que puede tener sentido un an-

lisis en profundidad del entorno desde una perspectiva histrica como rntocio cle
intentar predecir las posibtres condiciones futuras. En situaciones de poca complejidad tambin puede ser posible identificar algunos predictores de las influencias del entorno. Por ejemplo, en los servicios pblicos, los ctratos demogrficos, como la tasa de natalidad, pueden servir como indicadores para deterrninar las necesidades futuras de plazas escolares, de servicios sociales o sanitarios.

"

En condiciones dinmicas, los directivos tendrn que tener en cllenta cuX ser el entorno futuro, y no slo el pasado. Para hacer predicciones coherentes sobre e1 futuro podrn emplear procedimientos estructurados, como la planfficncin cle escenctrio,s, que se analizar' posteriormente en este captulo (vase el Apartado 3.3.3), o podrn elegir crear organizaciones innovadoras capaces de aprender, como las descritas en el Captulo I (Apartado I.3.4), el Captulo 2 (Apartado 2.8.3), y el Captulo 9 (Apartado 9.2.1). Aqu. el nfasis reside en crear unas condiciones necesarias en la organizacin para fomentar que 1os individuos y grupos sean ms intuitivos y pongen
en duda sus convicciones sobre los posibles futuros. I-as organizaciones que se encuenfan en situacones complejas se hallan en un entorno difcil de comprender. Fueden, por supuesto, verse tambin enfrentadas a concliciones dinmicas. Con una tecnologa cada vez ms sofisticada, existe un movlmiento creciente hacia esta condicin de mxima incertidumbre. I-a industria de ia elec-

'

trnica se encuentra en esta situacin. Una empresa multinacional, o un organismo

de

servicios pblicos (corno un gobierno local que provee muchos servicios) pueden tambin encontrarse en condiciones complejas debido a la gran diversidad, aunque ias clistintas empresas que operan en estos contextos se enfrentarn a diversos grados ile complejidad y dinamismo. Es difcil controlar la complejidacl cuando se utilizan rnicamente tcnicas de aniiisis. La complejidad derivada de la diversidad puede controlarse garantizando que las distintas partes de la organizacin se hagan responsables de ios distintos aspectos de la diversidad de forma independiente, siempre qlre tengan los recursrs y la autorirlacl necesaria pari controlarr su parte conespondiente del entorno. As pues, la estructura cle la organi zacin es importante (vase el Captr-llo 9). C puede ocunir que una organizacin haya aprencliclo a controlar especialmente bien la complejidad, y que esta cornpetencia estratgica, proveniente,le la experiencia, pr,reda generar una ventaja competitiva (vase ei captulo 4).
.#3 4 VeEd

AWffiETGREA Mffi LES BruFLUffirugA5 mEE" frruTORgU@

La Estrategia en accin 3.1 muestra aigunas de las influencias

macroambientales ms importantes para las organizaciones. l'{o se pretende dar una lista exhaustiva, pero sirve como ejernplo de la forma en que las estrategias se pueden ver afectadas por estas influencias y de algunos mtodos utilizados por las organizaciones para controlar estos aspectOs del entornoa"
a De los libros que repasan 1as influencias del entorno sobre las organizaciones, el cle L. Fahey y VK Narayanan, Macroenvironmental Analyses for Strategic Managemenl, West, 1986, sigue siendo uno de los mejores

v.
Ar{-rsi-s DEL ENToRNo

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DEL ENTORI..O

5in'rp[es
Est$iccs

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" Anlisis hisirico

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Fronsficos

Descentro lizccin

de los orgonizociones

Experiencio

Flonificocin $Finrniaos

y oprendizoie

de escenorios

i-as fuerzas del entorno qlle son especialmente relevantes para una organizacin pueden no serlo para otras y, con el tiempo, su impoftancia pr-rede variar. Una empresa multinacional puede estar especialmente preocupada por las reiaciones gubernamentales y por comprender las polticas de los gobiemos locales, puesto que puede estar gestionando fbricas o empresas subsidiarias en muchos pases con sistemas polticos clistintos. Tambin es probable que le preocupen los costes laborales o los tipos cle cambio que afectan a su capacidad de competir con rivales rnultinacionales. For otro lado, un minorista estar especialmente interesado en comprender los hbitos de consumo y los gustos de los clientes locales. lJn fabricante de eqr-ripos informticos estar interesado en conocer et entorno tecnolgico que crea procluctos innovadores o provoca la obsolescencia- de un producto. I-os directivos de empresas dei sector ptblico y los funcionarios estarn preocupados por temas relativos a la poltica pblica, por los presupuestos y por los cambios demogr'ficos. Sin embar.9o, ningrino de estos factores permanece constante, y los directivos tiene que ser conscientes del cembio de influencias.

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lrslo de idenfificor los fociores polticos, econmicos, socioles y tecnolgicos que influyen sobre lo ' orEonizocin.

Como Lrnto de partida, resulta til averigr"rar qr-r factores cle influencii clel entomo han tenido especial reieva.ncia en ei pasado, as como saber qu cambios se cstn produciendo que harn que algunos de estos factores sean rns o menos importantes en el futuro para la organizacin y slls competidores. El Cuatiro 3.3. est diseado para proporcionar un sumario de algunas de las preguntas que hay que plantearse respecto a 1os factores clave dei macroentorno. A veces se denomina aniisis PEST, puesto que se trata de identificar los factores poiticos, econmicos, sociales y tecrrolgicos qlle inr'iuyen sobre la organizacin. Los puntos dei Cuadro 3.3 pueden considerarse como una lista de verificacin parahacer un anlisis de los distintos f'actores. Sin embargo, aunque se puede conseguir mucha informacin con este mtodo, su valor ser reducido si se limita a ser un listado de factores. Por eiio, es importante que el tipo de modelo que se anaTiza en el resto del captulo se utilice para guiar y fundamentar el aniisis. Resulta tii empezar analizando dos cuestiones imporiantes.

92

Dnpccri. ss'rR,qrcrc,q

EjEffiPg.@s DE HNFLUFAqCA5 SEL ENTGffi.h,*

Existe uno grcm vctriedad una organila,-'in.

de

factores del entorno que pueclen influir sobre la estrategia y los rendimentos

d.e

Aeem

de geblerme y neestruc$qJrqctn
de lo dcqdo de I 990 los presiones

. A mediodos

ffierecdos de ccpitcHes
Duronte I 99, Eurotunnel, el operodor del tnel del Conal de lo Moncho, estobo negociondo reestructuror su deudo despus de lo suspensin de pogos de .l995. inlereses del otoo de El consorcio bqncorio, que no quero que lo empreso Eurotunnel fuers declorodo en boncorroto, pens en combior deudc por occiones poro poder montener en funcionomienio lo empreso. Sin emborgo, otros occionistos no queron ver cmo se seguo diluyendo su copifol. Eurotunnel se enconirobo enire lo espodo y lo pcred, teniendo que concilior los distintos intereses de los
occionistqs.

"

Eubernomentoles poro reducir cosies constiluon uno prioridod en los servicios de solud pblico de todo el mundo. Estos presiones exigon o los empresos formocuiicos gorontizor que los nuevos frnrqcos fueron seguros y eficienies, y tuvieren cosfes odecuodos poro poder obtener io licencio de comerciolizocin. Lo tronsicin q economos de libre mercodo en Europo del Este oblig o cenirorse en los bene{icios. Eslo, unido o lq lronsferencio de tecnologo y prcticos loboroles occidenioles, permiii obtener grondes

gononcios de productividod, pero tqmbin gener ms desempleo y uno moyor inseguridod lqborol.

A rnedicdos de lo dcodo de .l990, lq tendencio ol envejecimiento de lo poblocin se hizo potenle en lrs economos occidentoles. Esto permiti o los
empresos ideniificor fcilmente un rnercqdo objetivo porcr sus bienes y servicios. Sin emborgo, oiros mercodos, como el osifico,

Grupos de presin

Poltico finoncierq

Previsin

eslobon posondo por uno explosin demogrfico. con lo consiguienie reduccin de lo edod medio de lo pobiocin, creondo en estos mercqdos necesidodes y cporlunidodes porliculores.

de crecimi demogrfico

Lo ernpreso

Vqlorqcin del erlcr'ro y poitico de l+D

Aspecfos

soceeuEfarqBes

TeenoEego

Lo creciente conciencicr,:in en torno o lo solud, y los sufiles presiones socicles sobre los fumodores en los

poses occidentoles, hc.n ofectodo s los ventos de productos del foboco en estos mercqdos. Estq sifuocin hq provocodo controverlidos compoos publiciiorios de empresqs tqbocqleros como Philip Morris, que intent quitor importqncio q los efeclos sobre los fumodores posivos en un iniento de proleger su mercodo, os corno uno moyor concentrocin de los esfuerzos de esios empresos en el mundo en vos de
desarrollo.

El elevodo cosfe de los cclividodes rs de l+D, los lorEos perodos necesorios porc obiener rer resultodos, y io necesidqd obsoluio de enconfror {rmocos copaces de enfrenfarse o bacterios resislenies hicieron que Glqxo Weilcome y SmithKline Beechom onuncioron su pri,l99. merq coloborocin en el mbito cientfico en Ei desorrollo de chips ocelerodores de grficos en tres dimensiones permiii o los empresos informticos creor iuegos poro los PC que conseguon los niveles de cqlidod de los grficos Arcode, os como los reolistos efecios 3D, oumentondo los ventos de los juegos informticos.

ANr-rsrs DEL ENToRNo

G?

A parlir

de esta iiustracin y del Cr,iadro 3.3, realice una auditora del entorno de una <industria> de

2.

su eleccin.

Cules de los factores que ha identificado pueden convertirse en <generadores de cambio> en el futuro? ,Por gu?

Preparatlo

por

Tony Jacobs, Bristol Business School.

ffiercado

SehenoE

ompeternec .]990, Lo desregulocin del sector de servicios fincncieros britnico provoc uno inienso compeiencio en esto indusirio. l-cs grondes construcioros empezoron o competir directqmenfe con los boncos nocionoles o principios de lo dcsdo de 1980. En lo dcodq de .l990,

el elevodo desempleo, Dursnte l,r dcodo de ccmbinqdo con los reducciones de personol y io ouiomotizocin de muchos procesos productivos, cqmbiqron rsicolmenle el mercodo de troboio brit
n

ico.

Los iroboiodores tenqn que ser ms flexibles, yo que

hobq uno elevodq demondo de troboio poro coniroios s corfo plozo y trobojos o iiempo parciol, sobre iodo en el sector servicios. Adems, el poder trodicionol de los sindicatos hobo disminuido.

muchos combioron su personolidod lurdico de comunidodes de bienes o sociedodes onnimos. Los boncos, en resouesio, procedieron o fr.sionorse o o odquirir ofros eniidodes de servicios finqncieros poro olconzor lo mosc cntics necesorio poro triunfor en uno indusfrio crecieniernente competiiivo.

Poltico loborol y relociones

ind ustrio les

de morkelinE

ondiaones @nsrnqs En 1996, Jopn hobc posodo por r-uoiro oos de esioncomiento econmico, con presiones sobre los fipos de cqrnbio, crisis fironcieros y oltibaics polticos. Esto oblig o ruchos empresos iaponesos o reestructursrse, ironsfiriendo lo produccin o otros poses y reduciendo personol en .lopn. El cclmhio cle foriunq permiti que Ford prjserc q controlor Acrzdo, y que News Corporqtion odquii"iera po:'fe de una codeno lelevisivo ioponeso; ombas inversiones sin precedenies, hubieron sido inconcebibles snies cle lo recesion.

P'evisiones

econmicos

Vqloracin del entorno y peiticc de [+D

Adquisiciones

Eee0og6c

Froveedenes
Brosil es el rnoyor producior nundiol de ccf. En i 994, fuertes helodos redujeron el rendimienlo de ,l995 los cosechss de grono de cq.r de o ms de lq mitqd de iq cosechq previsio. Lo reduccin de srrririsli'cs oblig o lo industrio fostodoro de cof brosileo o importor cof poro el mercodo nocioncl, olgo que no hobo ocurrido nuncq. A mediodos de 1996, el precio del ploiino se dispor en los mercodos mundioles, debido o que lo omenozo de huelgo hizo pensor en unq posible corencio del metol.

Lq qlormq sociol provocode por el frocoso de las empresos britnicss suminisirsdorcs de oguo poro evilor lcs prdidos de lquido (en olgunos cqsos hosto el 30 por ciento), unido q lo imposicin de restricciones, oyud o los empresos prociucioros de equipos
medidores y detectores de {ugos o oumentor sus ventqs o medido que Ofwot, lo ogencio reEulodoro del sector, obligobq o lqs enrpresos suministrodorqs de aguo o corregir el problemo y reducir lo toso de prdidos.

94

DnsccrN esrRnrcrc

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1. 2.
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Folticos/legales

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PEST

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Qu factores del entorno afectan a [a organizacin? Cules son los rns importarctes ac[ualrnemte? Y en los prxirnos aos?
F

actores socioculturatres Demografa Distribucin de

Legislacin sobre monopolios Lcgislacin de proteccin del medio ambiente Poltica impositiva R.egulrcin del comercio exterior Normativa laboral Estabilidad poltica

Facores econmicos

" " . . . " . . . n " o

1a

renta

Movilidad social
Cambios en ei estilo de vida Actitudes respecto al trabajo y al ocio Consumismo

Niveles educativos

Ciclos econmicos Tendencias del PNB Tipos de inters Oferta monetaria Int-lacin Desempleo Renta disponible Disponibilidad y coste de la energa

Tecnolgicos
Gastos gubernamentales en investigacin

Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecno1gico

Nuevos descubrimientos/desarrollos Velocidad de transferencia tecnolgica Tasas de obsolescencia

g@s gereerffid@res eEsves CuEes s@ffi

Los genercsdores
ecves

de ecmbto?

de ecmebio deB enferse son

influiron sobre lo

Es posible identificar una serie de generadores claves de cartio del entorno; es decir, fuerzas que influirn sobre la estructura de una industria o un mercado. un buen ejempio son

oquellos fuerzos que estrucfurq de uno

las fuerzas que estn aurnentando la globalizacin de algunos rnercados (vase tarnbin Cuadro 3.4)5:

el

induslrio o un
nrercsdo.

"

Existe una creciente convergencin cle los ntercados en todo el mundo, por toda una serie de razones. En a-lgr,rnos mercados, las preferencias y necesidades de los consurnidores se van pareciendo cada vez ms. For ejemplo, existe una creciente homogeneidad de los gllstos de los consurnidores de bienes tales corno las bebidas, ios pantalones vaqueros, los electrodomsticos (por ejemplo, equipos de altr fideiiilacl) y los FC. {-a apertura de McDonald en Mosc refleja, tendencias similares en el sector de comida rpida. A medida que algunos mercados se van globalizando, las ernpresas qlle operan en esos mercados se convietten en corJmniclores gLoba.les, y buscarn proveedores que pr,redan trabajar a escala globai. For ejemplo, los clientes rnundiales de las principales empresas auditoras querrn que stas ies proporcionen servicios a escala mundial. Esto puede generar oportunidades para realizar transferencicts de marketing entre pases. Las polticas de marketing, corno las marcas registradas y la publicidad, podrn hacerse a escala rnundial. Esto, a su vez, crea una mayor deman' da mundial, as como unas expectativas globalizadas de los consumidores, 10 que poclr generar ventajas en costes de marketing para las operadoras mundiales. Por tanto, pueden existir ventajns en costes para las actividades a escala mundial. Este es especialmente el caso de industrias en las que la produccin a gran escala de bienes estandarizados exige alcanzar unas economas de escala ptimas, como ocLte en
Yip, Total Globcl Strutegy, Prentice Hall, 1995, captulo 2

Vase G.

ANlrsis DEL ENToRNo

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DReccIN EsrnArcrca

algunos componentes de la industria electrnica. Se pueden obtener otras ventajas en costes logrando efi,ciencias en suministros centtalizados, acudiendo a los proveectores de menor coste de todo el mundo. Los cosls especficos de r.m pas, como los de la mano de obra o los tipos de inters, animan a las empresas a buscar en todo el munclo dnde son menores los costes, de forma que puedan competir con aqueilas empresas que ostenten ventajas de localizacin. For ejempio, dada la mayor fiabilidad de las comunicaciones y los diferenciales en costes laborales, algunas ernpresas de software tienen sus departamentos cle servicio al cliente en la India, donde existe una mano de obra muy cualificada pero con un coste muy bajo. Una consulta telefnica proveniente de Holanda podra resolverse va Bombay. Otras empresas se enfrentan a elevados costes de desarrollo del producto, por lo que pueden considerar ventajoso operar a escala mundial con menos productos en lugar de incurrir en el elevado coste de tener una amplia gama de productos en Lrn mercado ms limitado geogrficamente. Las actividades y polticas de los gobiernos tambin tienden a acentllar la globaiizacin de la industria. Los cambios polticos de la dcada de 1990 implicaron que casi todas las naciones tuvieran sistemas de libre mercado, por lo que sus polticas con"rrcicLles tienden a fomentar un comercio libre entre naciones. Esto se ha visto acentuado por la estandarizacin tcnica de muchos productos en distintos pases, por e.jemplo en la industria de la aviacin. Sin embargo, merece la pena sealar que en muchas industrias siguen existiendo regulaciones particulares de cada pas, reduciendo ia posibilidad de aplicar estrategias globales. Tambin puede ocuirir que un gobiemo anfttrin intente de fornra activa animar a los operadores globales a asentarse en sll propio pas. Ei gobierno conservador britnico de las dcadas de 1980 y 1990 consideraba que el paso del pas a una economa de salarios reducidos era beneficioso, plles atraera inversiones de este tipo de empresas. For tanto, la competencia global es cada vez ms evidente, fomentando as una mayor globalizacin. Si los niveles de exportaciones e importacons entre pases son eleva-dos, aumentar la interrelacin entre competidores a una escala ms global. Si una empresa compite globalmente, tiende a su vez a aumentar las presiones a favor de la globalizacin sobre slls competidores, sobre todo si los consumidores tambin operan a escala global. Tarnbin puede darse ei caso de que la interdependencia de las operaciones de una empresa en el mundo fomente la giobalizacin de los competidores. For ejemplo, si una empresa establece una produccin de bajo coste en distintos pases, estos bajos ccstes permitirn subsidiar las actividades competitivas en reas de costes elevados. compitiendo con los productores locales e impuisndoles as a seguir estrategias aniogas.

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El anlisis PEST tambin puede ayudar a examinar las consecuencias diferenciales de las influencias externas sobre las; organizaciones, ya sea histricamente o respecto al prrsible impacto futuro. Este planteamiento parte de la identificacin de los generadores claves del
cambio, y se pregunta hasta qu punto afectarn estos factores de influencia externa a las distintas organizaciones o industrias. Como mllestra la Estrategia en accin 3.2,laindustria del automvii tiene un mayot potencial de desarrollo global que la de los medicamentos que se venden sin receta, por contra, los medicamentos que necesitan receta muestran crecientes signos de globalizacin. Esta ilustracin se centra en los generadores de globalizacin en una industria. Sin embargo, los directivos de una organizacin concreta pueden hacer este mismo tipo de ejer-

ANr-rsrs DEL ENToRNo

gv

cicio para analizar las distintas consecuencias de los generadores claves del cambio del entomo sobre los competidores, o las elecciones estratgicas que estn analizando (vase,
por ejemplo, el anlisis de la competencia de la Estrategia en accin 3.8).

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IJn ejemplo particularmente relevante de importantes influencias del entorrro en el contexto de la competencia global es el que aparece en etr libro de Michaei Porter The Competitive Advantage of Nations6. n-o que se ha dado en llamar el dianane de Forter sr.rgiere cre existen razones inherentes a cada pas para explicar que unos sean ms competitivos qlre otros, y que algunas industrias dentro de cada pas sean ms cornpetitivas qlre otras (vase el Cuadro 3.5). Forter sugiere que ei pas de origen de ilna organizacin desempea un papel importante a la hora de determinar hasta qu pLlnto sta podr obtener ventajas a escaia global. El pas de origen tiene unos factores bsicos en los que se fundamentan las organizaciones para crecer y lograr dicha ventaja.
Fueden existir condiciones de krcfares prodnctiv-os-especficas que perrnitan explicar la base de la ventaja a escala nacional. Estos factores crean una ventaja inicial sobre la que posteriormente se van construyendo nuevos factores de competencia. Por ejemp1o, en pases como Suecia y Japn, en los que, ya sea por costumbre o por cuestiones legales, resulta muy difcil clespedir a trabajadores, ha existido una rnayor tendencia a la automatizacin de las industrias, y la capacidad lingstica de los suizos explica ia peculiar ventaja que tienen en la industria bancaria. \-_q9!t4fgJg!4949!fgr1d nac_fqlg!_constituyen la base de las caractersticas de las ventajas de una organizacin. Por ejemplo, las elevadas expectativas de los consumidores japoneses de equipos elctricos y electrnicos han fomentado el crecimiento dc esas industrias en Japn. La lejana de los generadores de electricidad de los centros habitados en Suecia, as como la existencia de la industria siderrgica y la industria papelera, intensivas en consumo elctrico, han creado una elevada demanda nacionai de eqr-ripos de distribucin elctrica de alto voltaje, lo qrie ha ayudado histricarnente a crear ciertas ventajas para esa industria. Una industria de xito puecle crear ventajas para o.ras industrias relacionaclas y de

soporte.For ejemplo, en ltalia,la inriustria de calzado de-Gro, i-indr-rsl rnrqur-naria de tratarniento de cuero, ;t ios servicios de diseo se benefician mutuamente. En Dinarnarca, el xito de las industrias de productos perecederos, la inCustria cervecera y la industria de encimas indusiriales estn intenelacionadas; y en Singapur, los servicios portuarios y las industrias de reparacin de buques se apoyan mutuamente. La base de la ventaja tambin pr.iede expiicarse por el contexto de las caractersticas de la estrateStaJlgla glllp_rasa,k estructura y_lajlafucU|e! d_iferentes pases. En Alemania, la propensin a procesos de direccin sisternticos 11. a menudo, jerrquicos, ha resultado ser Lrna frmula de xito para garantizarla fiabilidad y la supremaca en ingeniera. La rivalidad nacional y la bsqueda de ventajaleompetitivas-der tro de u* -lsma-nci6 pqdqn-gyli{af a_lgs*qIgalrjzqsiq}.les u .r.a, unu base paravenijs ltnficala ms global. Las industrias au'tomovilstica y elctrica -obtenel japonesas son un buen ejemplo. El graclo de rivalidad nacional dentro de un mismo pas es especialmente relevante. Porter afirma que una de las principales razones del xito de Japn es ei grado de rivalidad nacional que existe entre sus propias industrias. Aiemania tiene xito en la industria qumica, debido en parte a la competencia
6 Vase M. E. Porter, Competitive Aclvantage of Ntttions, Macmillan, 1990.

GR

DneccrN ssrR,crcrc

GENERADORES Dg GLGBAIFZAEg#N

La identJiccLcin

cJe

los generadores cle cambio en las industrias puede ayudar a explicar su evolttcin.

Eo!o
Convergencio del mercoclo
I I I I I I ! I I I

I I
I

Medicomenlos sin recetc Medicqmentos con recetc

Ventoios en cosies

t t t
t

Aulomviles
I I t

lnfluencios del gobierno

t I

Competencio globol

eenvergeg?eic deE s'mersd@

&fayon. Las empresas automovilsticas japonesas lograron explcrar con xito la similitud de los gustos de los consumidores cuanclo entraban por primera vez en un mercado.

Menor. tr-os medicamentos que se venden sin receta

son

cliferentes en la mayora de los rnercados; por ejemplo. las marcas de un mismo prodr-icto son distintas. Tambin siguen

Al

centrarse en las necesidades fundamentales comllnes en

existiendo diferencias entre mercados de medicamentos qlle necesitan receta (con prescripcin mdica), porque la poltica sanitaria es clistinta en los diferentes pases.

todos los pases, tales como la fiabiiidad y la economa, sus prcductos estandarizados eran aceptados en toclos los pases. Por tanto, otras empresas del sector aplicaron este planteamiento.

VemBcpcs eca @ses

N{ayor. I-os <centros de excelencia> de Ford pretenclen reducir la duplicacin de ios esfuerzos en l+D y aprovechar

entre las empresas qumicas domsticas, y los productos f'armacuticos srizos iienen xito debido a la competencia entre compeiidores locales de esa industrir.

El diarnante de Porter plrede utilizarse de distintas fbrmas. A escala nacional ha sicio aplicado por los gobiernos para analizar ias poIticas que deben segllir para fomentar la vent,rja competitiva de sus industrias. Fuesto que el argumento consiste, esencialmente, en elue las cai'acterslicas de la competencia nacional otorgan veniajas a i-nayor escala, la consecuencir es que debe fomentarse la competencia en e1 pas, en lugar de pruteger a las inilustrias rle la competencia externa. Sin embargo, los gobiernos tambin pueden actliar para promover esas ventajas; por ejemplo, garantizando unas eievaclas expectativas de calidad en los prodllctos, de seguridad o de estndares medioambientales, o fomentando una cooperacin vertical entre of'erentes y consumidores a escala nacional, que podra culminar en innovaciones. Las organizaciones tambin han utilizado eI diamante de Forter como medio para iniental identificar hasta qu punto pueden utilizar las ventajas nacionales para generar una ventaja competitiva respecto a otras organizaciones a escala mundial. Por ejemplo, British Steel y British Teiecom en GB, pue.Jen afirmar que su experiencia cle privatizacin anterior a la de otros pases debiera constituir una ventaja en la competencia -global. Benetton, la empi'e-

Asusls

DEL ENToRNo

OG

:+::i;'!istinta especializacin de
i:::::;::

cacla lugar del mundo' Un

ses. Esta incompatibilidad implica que no se puede produ-

i 'ri"mplo

ii

r^ +:,,intrnrhrcidn cn 1OO? nmn Mondeo, introducido como el en 1993 el Fold ]\,/Tnnrlcn el Fnr,l tue o!

cir la globalizacin. eearape*emeio gEobeE N{ayor, Las empresas automovilsticas tienen reiaciones
comerciales entre pases y entre continentes. Las empresas que estn rnuy concentracias regionalmente (por ejemplo, BMW o Feugeot) se ven presionadas por la competencia para desarollarse de forma global. Anlogamente, la aparicin de empresas que operan a escala globai en el sector de los medicamentos qLre. se venden con receta constitr-rye de por s una mayor globalizacin de la industria.

,l-.nrantot que se Yenclen slo con receta, los elevados costes ,,,ltr lnp constituyen un incentivo a 1a globalizacin para
l;,;,,
o no oin uv7vv ec

-, .

i.er v.'^--

coche global de Ford' En el caso de los medica-

rnas de

es c al

a'

de marketing para los medica,r-'r,,,.Mencr. l-os presr-ipuestos ji,,,*anrur que se venden con receta se centran en nombes
-:,,,,:

comerciales a escala nacionai, dejando poco para lograr

i.' . .ronomus cle escala globales.

a,

'

lnf!enae deE gob5ereao

IvIayor. f-a actuacin del gobierno estadounidense, y las de trplicar aranceles, contingentes y medidas pro"trt"norur teccionistas, han animado a las empresas automovilsticas
japonesas a instalar fbricas en Estados Unidos

V{enon Dadas las distintas normativas sobre medicamentos sin receta, la competencia slo se produce a escala local

y no giobal.

y titilizar Pregumfcs
1.

instalaciones productivas en GB y otros pases como plataforma para enirar en EuroPa. En el caso de los medicamentos con receta. los gobiernos estn adcptando polticas de reduccin de gastos farmacuticos. Estas polticas, as como

Elija otra industria que conozca e identifique qu

factores de globalizacin existen en la misma. Demuestre que puede justificar su eleccin anterior razonando cada uno de 1os argumentos de los cuatro parmetros de globalizacin.

la armonizacin

de

'

los norrnativas sobre medicamentos, estn facilitando planteamientosr ms globales en Ia industria. Meno'. E;<isten norrnatira-s sobre los medicamentos clLle se
r/encien

sin receta, como por ejemplo ia closis mxima permitidr, pero estas normativas varan en frincin de los pa-

Fuente: Adaprado de G. Yip. Total GlobctL Strategy, Business School edition, Prentice Hall, 1995, Captulo 2. Preparado porTony Jacobs, Bristol Business School.

iiaiiana, ha lograclo un xito global utilizando su experiencia para trabzrjar en una red de productores farniliares independientes, creando as una red de distribuidores por franqr-ricia que utilizan avanzaclos sistemas de cornunicacin.
sa cle prendas de vestir

3,S.#*
tr-a

fus uEEseeEm

de csccsnsr6es

identificacin de las principales influencias del entorno y c1e los generadores de carnbio tambin puede utilizarse para crear escenarios corno mtodo para analizar las influencias del entorno. La planificacin de escenarios es especialmente til en aqr"rellas circunstancias en las que e-q importante tener una visin u lctrgo plttzo de la estrategia (un mnimo de cinco anos), en ias que existe un ni?xero de factores clave limitado que inflr"rye en el xito de la estrategia; pero tambin existe un elet,ado grat{o de iitcertidLtmbre rcspecto a las mencionadas influencias. For ejemplo, en la industria petrolera existe la necesidacl de tener una visin
7 Vase P Schwartz, Tlte Art of the Long Vie,,v,Cenfury Business, 1991, y e1 captulo de G. Price, <The why and how of scenario planning", en V Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (ecls), Exploring Technicues oJ Anallsis cmd Evaluaton in Strategic Mnnugentent, Prentice Ha1l, 1998.

100

DmeccrNssrR.qrcrc.

ffi

[", d*t*r****tu, d. !o o**toi" d* !*u

Estroiegio de lo empreso, eslructurc y rivolidod

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{*E

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Condiciones

de los foctores
productivos

Condiciones de demondo

lndustrios de soporle e industrios relocionodos

Lo pl'un!$icueir de

e6ce{!rios genercr
plonfeomientos posibles de los disfintos fuluros potencioles de uno orgonizocin, busodos en lo

ogrupocin de los principoles influenci,rs del entorno y de los

generodores de

combio sobre los

cuoles exisle un olto

nivel de inceiidurnbre.

del entorno empresarial de al menos 20 aos. y aunque existe toda una variedad de factotes que influyen, slo un nmero limitado, como la disponibilidad de la materia prima, el precio y la demanda, tienen una importancia crucial. Es evidente que no es preciso hacer Llna previsin exacta de estos factores en un horizonte temporal de 20 aos, pero pllede ser valioso tener distintas visiones de los posibles futuros. La p[amifrcacin de escenan'ios no es plres un mero presentimiento, sino que ger"iera planteamientos posibles de los distintos futuros potenciales de una organizacin, conjLrgantio los generadores de carnbio y las influencias del entorno claves sobre las que existe un elevado grado de incertidtimbre. El resultado es Lrn nimero limitado de escenarios lgicarnente consistentes, pero distintos, que se pueden comparar entre s. Este ejercicio tiene dos grandes ventajas. La primera es qlle los directivos de una orga-nizacin pueden analizar las alternativas estratgicas en funcin de cada escenario y preguntarse: <Que hai'amos si...?,, o <cul sera la consecltencia de ...?> En efecto, los escenarios pueden utilizarse para una valoracin de la sensibilidad de las estrategias posibles (vase el Captulo 8). La segunda ventaja es qlle ias consecuencias de los escenarios pueden utilizarse para poner en cuestin los stipuestos qlle se dan pol sentado respecto ai entorno en el que se mueven los directivos; cn este sentido, los escenarios pueden fomentar una reflexin ms innovadora y plantea' Inientos ms creativos de desarollo estratgico. Esto puede ser especialmente importante cuando no se pueden predecir los carnbios y existe incertidumbre respecto al futuro, o cltando los horizontes temporales son muy largcs, ya que los directivos estn tan preocupados con el corto plazo que se olvidan de analizar el largo plazo. En la Estrategia en accin 3.3 se muestran dos tipos de escenarios. Los principales pasos que se deben dar para crear escenarios son los siguientes.

1.

En primer lugar es necesario identificar los sr-rpuestos o fuerzas clave que deben incluirse. Esto puede hacerse a partir del anlisis PEST descrito en el Apartado 3.3.1. Estos supuestos deben limitarse a las fuerzas del entorno, y no incluir la accin estratgica de la organizacin o de sus competidores. Tambin es importante que el

ANr_rsrs DEL

ENroRNo

1ffi'g

nniero de supuestos se reduzca ai mnimo, ya que la cornplejidad para crear escenarios aumenta drsticamente cuando crece ei nmero de supuestos de partida. Esto puede hacerse de dos maneras:

" "

Utiltzando las fuerzas que histricamente han tenido mayores consecuencias sobre la organizacin. aunqlre el peligro cle actuar as es que.no se tenga en cuenta la incertidumbre del cambio futuro. Centrndose en los factores que (i) tienen elevadas consecuencias potenciales (quizs los generadores de caribio identificados en el anlisis PEST) y (ii) presentan un elevado grado de incertidumbre, como los f,actores identificados en el paso 1 de la Estrategia en accin 3.3(a) relativo a la industria editorial.

2.

Los escenarios pueclen construirse de dos maneras:

'

paftir de los factores concretos identificados. Este es un planteamiento vlido si el nmero de factores es reducicio, como los cuatro que se muestran en la Estrategia en accin 3.3(a). Las distintas configuraciones de estos factores, cuando son coherentes, pueden analizarse de forma sistemtica para derivar tres, a talvez cuetro, escenarios, corno se refleja en los pasos 2 y 3 de ia tsstrategia en accin 3.3(a).
n-a primera consiste en crear escenarios a

'

Si el nmero de factores que se estn considerando es elevado, puede no ser factible emprender este proceso de <<construccin>. En su lugar, se puede definir el <<matiz> de krs escenarios; por ejemplo, (i) un futuro optimista y un futuro pesimista; o (ii) en funcin de los temas dorninantes, como en el caso de shell en accin 3.3(b)-. En ambos casos, los defensores de la planifica-Esategia cin mediante escenarios afirman qlre no deben asignarse probabilidades a ios factores, puesto que se da a los escenarios una precisin espuria que puede ser contraproducente dado el objetivo de crear escenarios.

-') .

Si se estn utilizanclo factores con importantes consecuencias y gran incertidumbre, los escenarios pueden representar los posibles futuros que pueden ser utilizados en el proceso de eleccin estratgica; el Apartado 8.2.2 del Captulo 8 analiza esta problemtica.

S,4,

EruEGffi.N# tr@ffiPFTBTFWGg ATALESS ffiffi ilAS EruCG FUffiRUAS

ffitu

el objetivo consista en comprender 1os aspectos principales dei entorno. Sin embargu, el concepto de estrategia lleva en s la bsqueda tle una opoitr-rnidacl para identifiF{asta ahora car la base de la ventaja competitiva. En el sector privado, esta ventaja rr,rede establecerse en relacin con los competidores; en ei sector pblico, puede estar relacionada con la habilidad para conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen factores en el entorno que influyen sobre la capaciclad de una organizacin para posicionarse sobre esa ventaja. Ya hemos analizado en parte esta cuestin al fijarnos en los factores a escala nacional y

supranacional que pueden afectar a la capacidad de una organizacin (incluso de un pas) para competir de forma efectiva (Apartado 3.3.2 anteror). Este apartado muestra el planteamiento cle las <<cinco fuerzasn que Porter 8 propone como medio de estudio del entorno com8 Vase M. E. Porte, Competitive Stralegy:Techniclues for anaLysing inclusfries
1

cutcl

contpetitor,i, Free press,

980.

102

DrnsccrN pstR.crcIc

REAgru DE ESEENAREOS
Lct ittdustria editorial y la industria del petrleo se enfrentan ambcts a entornos cambctntes en los qLte es clif-

cil hacer predicciones a partir de la experiencia o del cnrlisis histrico.

{s} ils ieadqls.ie edtorEq!: escenqre@s s

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Edea:fi#<or feefores

de ef,evsde lreerfidqmbne e impocfo deg enforc?o

AB CD

A:
B:

Desorrollo del rnercodo de los comuni-

IMPACTO

POTENCIAL

cociones electrnicos Percepcin de los consumidores de libros respecto o susliiuiivos elecirnicos Coste del popel y ofrqs moierios primcs D: Gosto y normolivq gubernomentol

Boio

tsolo
Fase ?: Edemfi$Eeen de cede $eetor

INCERTIDUMBRE

l+^

Eos pesEhles $a?uros

sustitutivos electrnicos lB(i)l se ve apoyada por el gasro del gobiemo y la regulacin a favor de ios libros [D(i)].
E,xiste un cambio moderado en el desarrolio de los mercados de comunicacin elecrrnica tA(ii)l y costes estabiiiza-

A; (i) Cambios r'pidos

(ii)

B: (i) C: (il
(ii) {ii)

Cambio moderado Favorable Desfavorable Flevrrrlos y clecientes

Estabiliza<ios

dos deL papel y las dems materias primas [C(ii)].

D; (i)

(ii)

En ayr,rda a1 secror En ayuda a los medios electrnicos

Escenurio 2: cctos electrnco. Los rpidos cambios en ei desarrollo de los mercados de comunicacin electrnica [A(i)] se ven fomentados por lcs ga.stos del gobieriro y Ia regulacin a favor de los medios electrnicos tD(ii)].
Adems, existe una percepcin de los consumidores desf-a-

pore

Feso 3: ereeeir de eseerqros Ec posfrbe eorafgasrocEc? de

Ees $qefores

vorable a los libros en comparacin con los sustitutivos electrnicos [B(ii)] que se combina con el crecientemente elevado coste del papel y las dems materias primas [C(i)]. Escenqrio 3: socieclad de lct infornLacin. La percepcin estable de los consumidores respecto a los libros compara-

Escenurio l : sin grttncles t.tunbios. La percepcin favo,rable de los consumidores a favol de los libros y en contra de los

El os"gEisis de lss cinco ferzgs es un

petitivo para las unidades estratgicas de negocio

medio poro identificsr'

los foctores que pueden influir sobre el grodo de competencio en uno indusirio

o UEI.{ (vase el Captulo 1, Apartado I.1.2). El anlisis de las cinqco frnerzas es un medio para idenrificar los factores que pLieden influir sobre el grado de competencia en una industria y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar 1as bases de la estrategia competitiva (vase el Cuadro 3.6). Aunque en principio estaba diseado pensanclo en ias empresas, es un mtodo vlido para casi todas las organizaciones.

ANr-rsrs DEL

ENTotu\o 1G3

con los medics electrnicos lB(ii)], el cambio moderado del desaruoilo de ios mercados de comunicacin elecdos

Earriesdes
En este escenrio, se restringe y limita la liberalizacin,
porque ias personas temen perder
1o

rnica tA(ii)l

y el gasto del gobierno y la regulacin

y otras materias primas lC(i)1.

favor de los iibros, resr,rltan favorabies

coste del papel

[D(i)]. Sin embargo,

que ms valoran: pues-

e:lisre cierta preocupaciu respecto a1 elevado

y creciente

tos de trabajo, poder, auionoma, tradiciones religiosas,

identidad cr-rltural. Esto clea tin mundo de divisiones reeionales, econmicas, culturales y religiosas, y un conflicto
que no perm.ite que las ctividades internacionaies se desarrolien con f'acilidad. I-os mercados se ven limiiados y se dificulta la entrada de nuevos agenies, puesto que las reformas estn estructuradas para proteger a los que ya estn dentro. I-os precios del petrieo caen a causa de la inestabilidacl, y luego experimenten rln gran aumento provocado por los problemas en Orienie Medio. Existe una creciente

(b3

Escemeres es&&FEc@s es? SheE

La inilustria petrolera se enfrenta a un entorno en ccntinuo cambio que resulta difcil de predecir a partir de la expedencia del Pasado. En un intento de desarroliar estrategias a 25 aos vista {entre i995 y ei ao 2020), las empresas del grupo Royal Du.tsh/Shell desartollaron dos escenarios globales. Aunque

divergencia entre economas ricas y pobres a medida que

muchos pases pobres se ven marginados, en parte debido a la falta de inversin extranjera. En el mundo desanoilado, las coaliciones de los <<verdes>> v otros grupos de poder provocan cada vez ms qr-re se considere la energa como algo negativo, excepto por su potencial de recaLrdacin de impuestos. Este clima in.ersor desfa.orabie provocado por estas presiones se ve reforzado por las profundas divisiones en el mundo. En los pases pobres se padece una pobreza generalizada y problemas medioambientales, mientras que en las naciones ms ricas resulta preocupante la disminucin de la mano de obra disponible y el en,,zejecimiento de ia poblacin

a primera .isia podran clasificarse como un escenario <fvorable> y otrc <desfavorable>, se puede ver que sus
consecuencias son ms complejas.

uewss $romeross En este escenario, la liberalizacin econmica

y poltica

aumenta la creacin de riqueza en aquellas sociedades que la acloptan. Sin errrbargo, tambin se producen importantes

altibajos al sr-rprimir ias barreras tradicionaies y reivindicar los pases pobres un mayor papel en ia poltica y la econo-

ma murdial. Aunque se produce un rpido crecimiento econmico de entre el 5 y ei 6 por ciento en los pases en vas de desarrollo, existe una lenta erosin de la riqueza
conpalativa- de1 mundo desarrollado, 1o que genera problemas a meclida que las nuevas prioridades y estilos c1e vida vrn establecindose paulatinamente. Las grandes empresas se enfrenta-n a crecienies desaf.os a medida qlle un capital
ms barato y las menores barreras interracionaies crean un

Fnegcomc

Eiija otra industria que Le resulte familiar y genere clos o tres escenlrios de futuro utilizando uno de los planteamientos, c. ambos, de esta ilust:acin.

entorno de gran competencia e innovacin. Esto provoca una elevacla demanda tle energa, as como un importante

desanolio de nuevos recursos y mejoras de eficiencia, necesarios para alimentar el crecimiento y evitar qr,re la
demanda supere a la oferta.

Fuentes: Long Range Planning, vol. 28, n.' 6 {1995), pgs. 3B-47; AccotmtarLcy, marzo de 1995, pgs. 54-55.

Freparatlo

por: Sara iV{artin, Cranfield School of

Management, y Tony Jacobs, Bristol Business Schr:ol.

Es importante resaltar que, para ser realmente til, el anlisis de las cinco fuerzas tiene que hacerse estudiando las influencias sobre el entorno inrnediato, o competitivo, de cacla UEN particular. Si se intenta realizr el anlisis en un contexto ms general, la diversidad de factores de influencia del entorno ser tan grande que reducir la utilidad del anlisis. I-as cinco fuerzas que se utilizap. en el anlisis van a ser estudiadas a continuacin en detalle.

---

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DnsccrNssrRercrce

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GRADO DE RIVALIDAD

de negociocin

Fuent: Adaptado de NI.E. Porfet, Compettive Strttteglt, Free Press, 1980, pg.4. Copyright de The Free Pess, una divisin de N{acmilltn Publishing Co., [nc, Reproducido con autorizacin.

&.4.

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de cm*rsds
c\e entrcrcla,

Las amenazas de entlada en una industria Cependern del nivel de las barrercts que normaimente son las sigr.rientes:

"

"

Econontcs de escala. En algunas industrias las economas de escala son de vital importancia; por ejemplo, en la produccin de componentes elctricos, en la distribucin (por ejemplo en la industda cervecera) o en las ventas y ei marketing (para las industrias de bienes de consumo masivo.. LcLs necesidacles de capital. El coste de capital para entrar en una industria depender de la tecnologa y la escala productiva. El coste de establecimiento de una tiend de ropa en un local arrendado y que adquiere los productos de mayoristas es mnimo cuando se compara con el coste de, por ejemplo, entrar en industrias intensivas en capital, como la industria qumica, la energtica o la minera. Acceso a los canales de d.istribLtcin. Durante dcadas, las empresas cerveceras de Alemania, GB y Francia, han invertido en la financiacin de bares y pubs, 1o que ha

ANlisis

DEL

ENroRNo -!05

"

garantizado ia distribucin de sus productos, dificultando la entrada de competidores en slls mercados. Ventctjas en costes inclependientemente de la climensin.Engran medida, estas ventajas estn asociadas con la temprana entrada en el mercado y la experiencia lograda desde entonces. R.esulta difcil piila un competidor entrar en un mercado en el que existe un operador que 1o conoce bien, tiene buenas relaciones con los principales proveedores y clientes, y sabe cmo resolver los problemas de explotacin o los derivados del mercado. Sin embargo, la creciente globalizacin de los mercados est facilitando la entrada a los mismos en todo el mundo. Una en'lpresa ha podido obtener experiencia y crearse una buena reputacin en su mercado local, y ser capaz de transferirlas a otros mercados. Este fenmeno est reiacionado con la <curva de experiencia>>, y se analiza con ms detalie en el Captulo 4 (Apartado 4.3.3). Represalicts posibles. Si un competidor est considerando la posibilidad de entrar en un mercado en el que es posibie que las represalias de las empresas existentes sean tan grandes, que puedan evitar su entrada efectiva o implicar que la entrada sea demasiado cara, tambin puede considerarse que estas represalias constituyen una barrera. Entrar en el mercado de los cereales para desayuno para competir con Kellog's no sera una eleccin muy acertada, a no ser que se preste especial atencin a la estrategia para evitar represalias. Legislacin o ctccin gubernamental. Las restricciones legales a la competencia van desde la proteccin con patentes y la regulacin para controlar los mercados (por ejemplo, los medicamentos que se venden sin receta y los seguros), hasta la intervencin directa del gobierno. En 1995, ei gobierno estadounidense amenaz al japons con sanciones cornerciales porque, afirmaba, ste estaba fomentando restricciones a la entrada de competidores extranjeros. Por supuesto, los directivos que se mueven en estos entornos tradicionalmente protegidos. pueden enfrentarse a presiones competitivas por primera vez si los gobiernos retiran la proteccin. For ejemplo, a finales de la dcada de 1980 y durante la de 1990 muchos servicios pblicos, como la sanidad o ias redes de ferrocarriies, tradicionalmente monopolios del estado, se vieron enfrentados cadavez rns a la desregulacin y a privatizaciones. Diferenciacin. For diferenciacin se entiende la provisin de un bien o servicio que es considerado por el usuario como distinto y de ml.yor valor que el de la conrpetencia; su importancia ser analizada con ms detalle en el Captuio 6. Sin embargo, resulta importante sealar aqu que las organizaciones capaces de aplicar estrategias de diferenciacin consiguen crear barueras reales a la entrada de competidores. Por ejemplo, Marks & Spencer en Gts tiene una imagen de fiabiiidad y calidad basada en ia fortitacin clel personal, la especificacin del producto, y la calidad y el control de los proieedores, as como fuertes vaiores empresariales a favor de unr imagen de calidad. Pero el concepto de diferenciacin no es exclusivo del sector privado. Por ejemplo, en las universidades y ios hospitales la primaca investigadora puede servir tambin para diferenciar ios servicios ofertados.

y el producto/mercado, por 1o que resulta imposibie sealar cules son las ms importantes (vase la Estrategia en accin 3.4).Lo que resulta importante dejar claro es: (a) qu barreras existen (si es que existen); (b) hasta qu punto son capaces de evitar la entrada en un entorno concreto; (c) la posicin de la organizacin en el entorno; es decir, est intentado evitar la entrada de competidores o est intentado entrar?; y si es as, cmo?
I-as bameras a la entrada difieren en funcin de la industria

106

DrneccrNnsrRetclca

!-c imdq.rsgris de !e disgrib{reim o Snsvs de sc.rperrmeraodos en GB

En esta industria, la principal iurt"ru ha venido dada por las restricciones planificadas para limitar el crecimiento fuera de las ciudades. La disponibilidad de nuevos locales se ha visto limitada, aumentando as el coste del suelo y de la vivienda. Existe tambin un elevado coste de inversin

BAR,RERAS A LA ENTR.ADA Ef{ E-Gs ffiERCAPOS

Las bctrreras a Ia entrada ciependen de lct industria y del productohnercaclo.

inicial en la tecnologa necesaria para 1os sisternas de control de inventarios y ventas. En las compras y en la distribucin se pueden lograr
economas de escala a las que no puede acceder de forma inmediata un nuevo competidor. El rentable sector de ia venta de marcas blancas tampoco est disponibie para los nuevos competidores hasta que no puedan comprar un volumen lo suficientemente grande como para que interese a los productores. La competencia entre 1os minoristas existentes es fuerte, ya que los cinco ms grandes copan ms del 50 por ciento del mercado, 1o que hace atn ms difcil la entrada y obliga a gastar cr-rantas desproporcionadas en marketing para conseguir tener presencia en el mercado.

Lo Emdq.setric $snq$ceuies
Las barreras a la entrada en la industria farmacutica provenan, histr'icamente, de los elevados costes de I+D y del largo perodo necesario para obtener las importantes cantidades de capital requeridas. Otras bareras vienen dadas por los distintos estndares rndicos y ias distintas regulaciones en Los dif'erentes mercados, que incrementan el coste de desarrollo al dupiicar los procesos de aprobacin. ltimum"nt", los gobiernos buscan reducir gastos. La consecuencia es que las empresas productoras de frmacos tienen que demostrar que las ventajas de los nue'cs compuestos son cinicamente deseables y cuantificables, y que son rnejores que los existentes, para garantizar que puedan eparecer en las listas de <medicamentos aprobados para vender con receta>>.
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gffiereede de os @hes de

Easle

Con pocas excepciones (una de elias es el caso del Lexus), los f-abricrntes de automviies encuentran ditcil penetrar en el segmento superior del mercado de coches. La principal banera a la entrada ha sido la de -las marcas y el reconocimiento del pblico, pero existen otras. Se necesita una clara diferenciacin enire los modelos ms estandarizLdos de coches y los ms lirjosos. For otra parte (cacla vez ms) se obliga a la red de proveedores a qlle suministre los cornponentes especiales de un coche de lujo. Es necesario tiempo y experiencia para crear esta recl, y los pro'reedores pueden mostrarse reacios a comprometerse con un fabricante que no est establei:iclo en el mercado.

Los clubes de ftbol profesional en las divisiotes inferiores de Inglaterra encuentran qlle es ctda vez ms difci1 acceder y pel'manecer en las divisiones superiores. Algunas de ias principales razones son la mayor necesiciad de financiacin requerida para contratar a los mejores jugadoles y las inversiones necesarias en ios estadios para poder competir con efectividad enla Pretnier League.

Fnegueafes

1. 2.

Identificlue las barreras a 1a entrada en otra industria. Sugiela cmo afectrn los cambios en el entorno o ei
mercado a ias baireras a la entrada reflejadas en esta estrategia en accin y a las de su propio ejemplo.

PrepcLraclo

por Tony Jacobs, Bristol Business School.

&,4,2. EF peder de @ffi?pr#dores y proveederes

Las dos siguientes fuerzas pueden analizarse en comn, porqlre estn f-uertemente vinculadas. Todas ias organizaciones tienen que otrtener recursos y proveer bienes o servicios; esto es 1o que se ha dado en llamar la cadena de oferta, la cadena de valor, o el sistema de valot de una organizacin (vase el Captulo 4, Aparta.do 4.3.1). Adems, la relacin entre compradores y vendedores tiene efctos anlogos a la hora de limitar la libertad estratgica de una organizacin y de influir en los mrgenes de accin de la misma.

ANusls DEL ENroRNo 107

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando:

' o

Exista una concentracin de compradores; concretamente si el volumen de compras de los compradores es mlly ele-ado. Es el caso de los supermercados en Francia y GB, donde unos pocos dominan el mercado.

Este poder ser an mayor cuando:

. "

La industria suministradora est formada por un elevado nmero de pequeos proyeedores.

" . .

Existan f'uentes de suministro alternativas; tal vez porque el producto neces"ario no est diferenciado entre los proveedotres o, como en muchas operaciones del sector pblicc' en las dcadas de 1980 y 1990, cuando la desregulacin de los mercados haga aparecer muchos competidores nuevos. El coste de ios componentes o materiales represente una gran parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen el mejor precio para, as, poder <<presionar>> a los proveedores. EI coste de carnbiar de proveedor sea reducido o implique pocos riesgos. Exista la amenaza de una integracin hacia atrs dei comprador (por ejemplo; absorbiendo al proveedor) si no se consigue obtener de los proveedores precios o calidades satisfactorias.

El poder de los proveedores ser probablernente mayor cuando:

. o

' " "

Exista una concentracin de proveedores ms que una fuente fragmentada de suministro. Este suele ser el caso de la financiacin del gobierno central a las empresas pbiicas, como el National Health Service o Ia BBC en Gts. Los <<costes de cambio>> de un pioveedor a otro sean rnuy elevaclos, tal vez porque los procesos del productor dependan de productos especiales de un proveedor (corno en la industria aerospacial), o en ei caso de un producto claramente diferenciado. Los costes de carnbio pueden venir dados por el coste de cambiar de proveedor (por ejempio, porque las mquinas o los sistemas tengan que cambiarse a su vez), o por un riesgo inaceptablernente elevado (por ejemplo, si una materia prima, an teniendo un coste redticido, tiene una relevancia crucial para el comprador). Si la marca del proveedoi'es poderosa. Esto est relacionado con los costes de cambio, porque, como en el caso de algunos bienes de consumo, un minorista puede no ser capaz de seguir en el mercado sin una marca particular. Exista la posibilidad de qr-re el proveedor se integre hacia delante si no logra obtener los precios (y por tanto los mrgenes) que desea. tr-os clientes dei pro.,reedor estn rnuy desvertebrados y, por tanto, su poder de negociacin sea reducido.

Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de surninistros que no sean tangibles. Por ejempio. en los servicios profesionales, como los de asesora empresarial, asesora fiscal o enseanza, la disponibilidad de personal cualificado es crucial. Sin ernbargo, aunqlre esto puede constiluir una restriccin significativa, los proveedores pueden no estar organizados para ejercer su poder. En otros casos, sobre todo si el poder de los sindicatos es fuerte, la oferta de mano de obra no slo es importante, sino que tambin ejerce su poder. tlno de ios problemas ms significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto, en saber aumentar el grado de poder o en acomodar los intereses mutuos en el canal proveedor/comprador. Por ejemplo, muchos f'abricantes, ai enfrentarse a las demandas competitivas de mayor productividad a menor coste, han reducido de manera significativa el nmero de

.5
::4

'!

0E

DneccrN ssrRerctcR

proveedores de componentes. Los proveedores que han quedado han visto aurnentar el volLrmen de sus pedidos, pero han tenido que demostrar su vala enfrentados a estrictos criterios de calidad y distribucin. Por supuesto, puede ser posibie que un proveedor busque en otros segmentos del mercado en el que existan compradores con menos poder, o que diferencie sus

productos de forma que los compradores dependan ms del suyo. Tambin es posible crear r,nculos mutuamente beneficiosos entre proveedores y compradores (un aspecto qlle se analizar ms adelante, y tambin en e1 Captulo 4, cuando se estudie el contexto de la cadena de valor de una organizacin).

9"4.3,
. .

Ls em'aes?szq de predqscos

sqss$Atrafivos

La amenaza de sustitticin puede tomar distintas formas:

Puede prcducirse una sustitttcin producto a producto: el fax qr-re sustituye al comeo tradicional, y el comeo electrnico que sustituye al fax. Puede existir una sustitttcin de necesiclades, debido a que un nuevo producto o servicio hace que los anteriores sean superfluos; por ejemplo, si se consigue Lrna firndicin ms precisa y esto implica que los bloques de los motores se realicen con un mejor acabado, se puede reducir la demanda de herramientas para puiir y cortar metales.

"

La sustittLcin genrica se produce cuancio los productos o servicios compiten por una necesidad; por ejemplo, los productores de muebles y los distribuidores compiten por obtener la parle de la renta que gastan los consumidores en comprar televisores, vrdeos, cocinas y coches, y en vacaciones. La abstinencia tambin puede considerarse como un sustituto; es sin duda el caso de ia industria del tabaco.

La disponibilidad de bienes sustitutivos puede fijar un tope a los precios de los procluctos de una empresa, o puede fragmentar el mercado, reduciendo as su atractivo. Las cuestiones clave qLre hay que resolver son las siguientes: (a) si un producto puede o no amenazar con hacer obsoleto el producto o servicio de una empresa, o si puede proporcionar l'entajas o un valor superior; (b) la faciiidad de cambiar de un producto a otro, que suele estar deteLminada por los costes inmediatos que tiene que pagar el comprador qlle cambia de producto; y (c) hasta qu punto se puede reducir el riesgo de sustitucin creando costes de cambio, tal vez rnediante ventajas aa.didas al producto o ser-icio qLle satisfagan necesidades del comprador.

3,4.4.

ile rtvqEfidsd

@mffre @rmpefidoc"es

I-as organizaciones tienen que analizar el grado de rivalidad directa entre ellas y los compe tidores. En qu se basa? Aumentar o disminuir de intensidad? Cmo se puede influii en ella? Las condiciones ms competitivas se producen cuando la entruda es f-actible. I.os productos ststtutivcts constituyen una amenaza, y los compradores o proveedars eiercen un control; las fuerzas que antes se han analizado tienen relevancia en este contexto. Sin embago, es posible que existan otras f,uerzas que influyan sobre ia rivalidad entre competidores:

El grado de equilbrio

enlre competidores. Cuando los competidores tienen aproximadamente el mismo tamao, existe el peligro de una gran competencia cuando uno

de ellos intenta domina,r ai otro. Anlogamente, los mercados menos competitivos sern aquellos en los que existan organizaciones dominantes.

ANl_rsrs DEL ENToRNo

1g

Las tasas de crecimiento de los mercados pueden afectar a la rivalidad. La idea del ciclo de vidae sugiere que las condiciones en los melcados, fundarnentalmente en las etapas comprendidas entre la de crecimiento y madurez, son impoftantes, aunque slo sea por el comportamiento competitivo. Por ejemplo, cuanclo el mercado est creciendo, una organizacin puecle esperar crece gracias al crecirniento del mercaclo, mientras que cuando ios mercados estn en la etapa de rnadurez, la organizacin tendr que crecer arrebatando cuota de mercado a los competidores. EI Cuadro 3.7 resume ai!unas de las condiciones que pueden esperarse en las distintas etapas del ciclo de vida. La existencia o desarrollo de \os clientes globales puede alrmentar la competencia entre los proveedores que quieran ejercer sus actividdes a escala globai. Cuando en una industria existen elet,ados costes fjas, tal vez debidos a ia elevada intensidad en el ilso de capital o a costes elevados de almacenarniento, es probable que los competidores intenten reducir costes para lograr los beneficios deseados. Este proceso puede acarrear una guerra de precios con reducidc.rs mrgenes cle explotacin. Si el aurnento de la cctpaciclacl aclicional es irnportanle, ei competidor que in...-.nte esa capacidad probablemente se encuentre, a corto pTazo,con un exceso de capacidad y un aumento de la competencia. De nuevo, la diferenciacin es importante. En un mercaclo de bienes en el que los productos o servicios no estn diferenciados es clifcil evitar que los consurnidores cambien de proveedor.

models de
EesqrrsEHe

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ReesSrccfc.oE qe iB?

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ffisdc.rez

Dec!ve

Usuqries/
cornprcdones

Pocos: pruebo f de primeros i los ustqrios

Crecimienlo

de usuorios: pruebo del producto/senicio

Creciente selectividod en lo cornpro

Soiurocin de usucrios
Repeiicin

Abondono

{.

de lo confionzq en lo compro
Fuede hcrber muchos compefidores Proboble reduccin de precios por volumen
R.eeslructurocin de los competidores ms Luchos poro conservqr

del uso

{
6

Pocos

competidores

Entrqdo de compelidores lntenlos de probor el produclo

Lucho por cuoto del

lq cuoto de mercado
Dificultodes poro

Solido de olgunos
compef idores

!
I

obtenen/gonor cuoto de mercodo

nfosis en lo eficiencio/reduccin de
costes

Distribucin
selectivo

mercodo
N

Productos/servicios

dbiles

indiferenciodos

Routledge,1992.

e Para una discusi' del varor de ros modelos del cicro de vida, vase p McKiernan, Strategies of Growth,

=E
11G
DnscctN ssrR.crctce

. .

Si la cLdclutisicin de los competidores ms dbiles por pa"e de las grandes empresa:i implica que se dispone de fondos para mejorar la posicin competitiva de -estas empresas, se poclr aumentar la capacidad de las mismas para competk de forma ms et-ectiva. Cuando existen eLevaclcs barreras a la salida cle la industria , es posible que persista

un exceso cle capacidad y, por tanto, una mayor competencia. Las barreras a la saiida pueden ser elevadas por toda una serie de tazones, que pueden variar desde una ele-

vada inversin en activos fijos no transferibles (como una fbrica especializada), hasta el coste de cluplicidades o 1a dependencia de un producto para tener credibilidacl en ese sector de mercado, inciuso curndo el propio producto genera prclicas.
r-a Estrategia en accin 3.5 muestra un anlisis de las fuerzas del entorno competitivo de ia

industria britnica de los telfonos mviles.

3.4"5. eompeerscEq y eoflcborccet

!s

Gran parte del anlisis reaiizado hasta ahora ha resaltado ei concepto de cornpetencia 1, 1 naturaleza competitiva cle una industria r mercado. Sin embargo, no siempre se pueden conseguir ventajas compitiendo. Es posible que la coiaboracin entre organizaciones sea un camino ms adecuado para conseguir ventajas, y que las organizrciones intenten competir en unos mercados y colaborar en otros; o, en algunos mercados, competir y colaborar entre ellas simultneamente. No obstante, e1 poder identificar ias oportunidades para colal--'c;ar exige entender la estructura de las industrias, y los contextos que antes se han explicaclo pue den utilizarse tambin con este fin. La colaboracin entre competidores potenciales, o entre compradores y vendedores. ser ventajosa cuando los costes conjuntos de compra y transaccin (tales como los de negocii.icin y los contractuales) sean menores a traves de la colaboracin que el coste interno que tendra qlre pagar una organizacin que funcionase por s sola; por ejemplo:

u u

cuando el lesultado de la colaboracin permita obtener un mayor valor aadido a lt organizacin clne si opera por s misrna; cuanclo la colaboracin permita que la organizacin se centre en slts propi.rs competencias nucleares (vase el Captu1o 4), evitando as actividades inrtiles y perifricas

Se pueden ver ejernplos antrogos utilizando etr rnarco de las cinco fuerzas.

"
r0

Colaboracin contprattor/vendeclor.I.Jn productor de componentes de aLrtomvil se enfienta a Llna enorme competencia para conservar los pedidos de uno de ios principales prodr-rctores de coches si la base de la competencia es tnicamente el productul en s. Sin embargo, una serie de productores de componentes han creado fuertes'n' cuios con los protir-rctores de coches para reducir los tiempos cle entrega, ayudrr en irs actividades de investigacin y desanollo, crear sistemas cle informacin conjuntos ! reriucir los productos aimacenaclos, e incluso participar en equipos de diseo de nuevos modelos. Las relaciones de colaboracin que se crean as tienen el efecto de aurnentar los costes de cambiar de proveedor. Colaboracin para curmenar el pocler del comprttclor. Cuando se estableci la nuevt estrllctura dei National Health Service ,Je GB, el gobierno conservador de principios

colaboracin entre organizaciones se discuten Srevensol F. J. Contractor y P. Lorange, <Cooperative strategies in international business>, y J. C. Jarillo y H. H' 64-70' <Cooperarive srrategies: the payoffs anrl pitfalls>. Long Range Planning, vol. 21, n." 1 ( 199 1), pgs.

Las ventajas

problemas

ile las estrategias cte

ci

ANr-rsrs DEL ENToRNo '!1X

servicios y 1as tarifas eran bastante simiiares. Sin embargo, existan al menos siete productores de eqtipos qve
competan por cuotas de mercado. Los principales productores, como Motoroia y Ericsson, presentaban una amenaza de integrarse hacia arriba entrando en las redes operativas. El gobierno desempeaba un papel primordial en el crecimiento del mercado de telfonos mviles emitiendo ms licencias para aumentar la competencia. El gobierno mantena un inters activo en la industria, e intervena cuando lo consideraba justificado.

.
Et andlisis
sn de
cle

ffiG\f,FL5 EN GB
las c'inco fuerzas proporciona uno comprencompetitva de uno incltstria.

l.t rtcLtttrctleza

Ri'cEEdsd eg?re @sstpefidores

En 1996, el nivel de rivaiidad cntre competidores aumentaba a medida que los operadores intentaban diferenciarse
para atraer a nuevos abonados. cu.'rivos se estaba saturando, por

Amrereszs de prodaoetos sussFa-o$ivos La amenaza de productos sustitutivos era rea1, ya que las elevadas tarifas podan hacer que los consumidores volvieran a alternativas de telfonosfJos, que eran ms baratos, o podan provocar que no se animaran a entrar en el mercado de mviles. Los sistemas de Internet, pginas web y comunicaciones por .fax vean aumentar su populariciad, pero no representaban una gran amenaza a los mviles. No obstante, el menor precio de estos surstitutivos redican el uso y los ingresos potenciales de los operadores de teltbnos mviies.

El mercado de los aitos ejelo que se puso un mayor

nfasis

en atraer a los consumidores de las economas

domsticas. El resuitado fue una reduccin de precios, incentivos r los consumidores y rnayores costes de publiciCad. Los operadores reconocal-i la necesidad de conservar su cuota y reducir e1 coste del cambio entre redes.

Podes'

de tos

ssmptr@d@reg

,Acmee?ozs

de mqevos

@flmpeffid@reg

El poder de ios compradores era variado. Con los distribuidores era reducido. A medida que 1os operadores ofrecan pr-imas por cada nuevo abonado, los distribuidores podran

regaiai'paqlretes

y seguir obteniendo beneficios con

cada

'enta. F.l pocier de los proveeclores cle serucios era mayor. Aungue la posicin monopolista por iey se haba suprimido en 1993, el 80 por ciento de 1a clientela de mviles esta-

La amenaza de que entraran nuevos competidores era reducida. La obtencin de la licencia de operador constitua la principal ban-era de entrada, aunque los elevados costes para entrar constituan un desincentivo para muchos pretendientes potenciales. Sin embargo, esta posicin poda cambiar a medida que ia rentabilidacl a largo plazo cle la teiefbna mvii quedara establecida.
Fnegwanes

en 1994 por unas pocas ernpresas. A Ciferencia de Vbdafone y Ceilnet, tanto Mercury one2one como Orange habarr desestimadc la utilizacin de pi'oveedores de servicios, prefiriendo desarollar sus propios servicios de plo,risin directos y estructuras de atencin al cliente indepei-rdientes. Aunque estaba fragmentado. el poder de los constuniclores tambin era elevado.
ba controlada

1.

Desde ei pr.rnio de v.ista de un operador de redes de esta industria (como Cellnet):

(a) (b) 2.

Qu tres grandes amenazas hacen peligrar su negocio? Cmo respondera a cada una de eilas para

Poder de 8os pr@veed@rs

El poder cle los proveedores dependa de cacla uno de ellos. El diseo y e1 precio de un paquete podan desempear un papel importante parr atraer a nue/'os abonados a 1a red del operador, sobre todo cuando las caractersticas de los

reducir sus consecuencias'?

Cules son las principales ventajas nes del anlisis de las cinco fuerzas?

y limitacio-

Preparaclo

por

Sara

Marlin, Cranfield School of Management y

Tony Jacobs, Bistol Business School.

la dcada de 1990 estaba intentando fomentar un espritu de sana competencia entre hospitales. Sin embargo, los doctores estaban ms preocupados por competir
cle

para obtener ios fondos del gobierno. Podan intentar colaborar en comits profesionales para influir sobre el gobierno para que aumentara sus recllrsos. El gobierno

'.5

':

112 DrnsccrN

EsrR.crcrca

laborista qLre alcanz el poder en 199"7 , at'irm que la colaboracin y la cooperaci eran ms efectivas que la competencia en el NHS. Colaboracin pcLrct crecrr barreras a lct entrada o para evitctr los prodttctos surtitrttiyos. Enfrentadas a las arlenazas de enirada o a productos sustitutivos, las organizacio= nes de una industria pueden colaborar para invertir en investigacin y desanollo, o en marketing. Por ejemplo, se han creado comisiones cle marketing en el sector agr'cola para fomentar los intereses conjuntos de los productores; se han creado agencias comerciales para fornentar las caractersticas genricas de una industria, tales como los estndares de seguridad o las especificaciones tcnicas, con el fin de acelerar tra innovacin y evitar la posibilidad de introduccin de productos sustitutivos. En efecto, ambos ejemplos constituyen medios de colaboracin para fbmentar la cliferencirciil. Colaboracin para lograr entrr y aumentar el pocler competitivo. Una organizacin que pretende ampliar sus operaciones fuera de sus tionteras tradicionaies puede considerar necesario colaborar, ya sea mediante redes informales < alianzas forrnales (vase el Captulo 7).LaEstrategia en accin 3.6 muestra cmo la colaboracin en la inclustrra falmacutica ha permitido mejorar la posicin competitiva de distintas ernpresas. La rnica manera de obtener conocimientos sobre los mercados locales puede consistir en colaborar con operadores domsticos. En efecto, en algunas partes dei mundo, los gobiernos exigen a los nuevos entrantes que colaboren de esta manera. La colaboracin tambin puede resultar ventajosa para desarrollar las infraestructriras necesarias, cono los canales de distribucin, los sistemas de informacin, y las actividades de investigacin y desarrolltr. Tambin puede ser necesario colaborar por razones culturales: los compradores pueden preferir negociar con dilectivos locales que con extranjeros"

3.4.&.

uesEegees Effive derwqdss deH smEEss de Bws eEmee $wee.zse

El anlisis de las cinco fuerzas pr-rede utilizarse para comprender los factores que operan en el eniorno industrial de una UEN, los cuales requieren que se les preste una particulai'atencin r la hora de desarroliar una estrategia. Las siguientes preguntas permiten centrar el anlisis

'

clte actran en el eniorno competitivo? Estas fuerzr, piteden variar en frincin del tipo de indr-istria. For ejemplo, para los fabiicantes cle productos alimentarios el poder de los minoristas ser de vitai importancia, mientrs que para los productores de equipos infbrmticos el creciente poder de los productores de chips y el crecimiento de la intensidad de la competencia sern lo ms impor tante. Para los serricios plblicos desregulaclos, los nuevos competidores con mayOl experiencia comercial sern cruciales. Existen fuerzas subycLcentes (tai vez identificables a travs del anlisis FEST o de iin anlisis de fuerzas globales) a las fuerzas competitivas? Por ejemplo, la fortalezr competitiva de los productores de alta tecnologa de bajo coste en la regin de Asia Pacfico es una amenaza continua a los productores de automviles europeos y estaCu-les son 1as Jer4r"s

clt:e

dounidenses.

"

cmo cambiarn? Por ejetnplo, ias empresas farmacuticas construyen fuertes posiciones en el mercado a partir de su primaca en ei campo del marketing de frmacos registraclos cr-ryo destinatario es uit conjunto de compradores muy fragmentado: los mclicos. No obstante, la accin de los gobiernos de muchos pases (como la promocin de marcas genricas, la introdLrccin de nuevos protocolos tratamiento, procedimientos de .o-p.u y regulacin de preciori

Es probable que catnbier? estas fuerzas?

Y si lo hacen,

$rF::'
--:,:1.:.r. '

ANr-rsrs DEL ENroRNo

f '!3

Lilly, Niscttdine, bajo una marca de Ashbourne, Zinga. Esto permiti que la molcula de Eli
sacar el prodr-rcto de

gN

PR.GYETGs #E GLAB@RAEESN E"A ENBL9STRSA fiARffiAENEgEEE

I-il1y compitiera con xito y desplazara a Zantac, de Glaro, en e1 segmento de los medicamentos de venta con receta, algo que Eli Lilly no habra logrado por s sola.

"." p@ild ine"aovsr

I-tt cc,laboracin enffe comtetidores potencicLles y con los conryroCores puecle ayudctr a ntejorttr la posicin con'ryetitit'ct.
E1

proyecto del genoma humano (i{unian Genome Project;

En la indr-rstria farmacutica, las empresas se enfrentan a rpidos cambios cientficos y tecnolgicos, elevados costes de investigacin y desarrollo, grandes riesgos de fracasar. y un creciente poder de los compradores. La colaborcin. a travs cle toda una rariedad de alianzas, se ha hecho comn.
CoEesho.oroa r'a emf

f{GP) es un esfuerzo internacionai que lieva 15 aos funcionando para descubrir los 60.000-80.000 genes humanos clave y permitir sn ulterior estudio biolgico. EI enorme coste de este programa puede sufragarse gracias a la colaboraein entre empresas farmacuticas y la universidad, permitiendo as unos esfuerzos de investigacin y
desarrollo ms efectivos.

re eeem pe*idones ... p#rs emgrsr en Eos se?enecdes

pofemeHoEes.. "

Las enpresas farrnacuticas japonesas, que nunca haban tenido ',rna piesencia tradicional en GB, llegaron a acuerdos de urarketing y a colaborar en las ventas con importantes agentes de la industria para poder entrar en el mercado. Astra, Lrna empresa sueca con una fuerte posicin en GB, f,ie la primera, con Ltna copromocin para comercia-

olsborse!s? esntne pr@veedoreg e@E?lpr@dores ... "". pqB"G Hogrer emfrqr eca E@s [?'Eereqd@s y eomperr riesgos

iizai el candes'artcut (nombre comercial Amias) de Taheda en Gts, para ei iratamiento de la hipefiensin. Takecla y Astra ei'air competidores con marcas corlo Zoton y Losec en e1 mercado gastrointestinal. Sin embargo, el acuerdo de

un producto de elevado precio, Pulmozyme, para tratar la fibrosis cstica. Aunque era efectivo en muchos casos, el tratamiento no daba resultados positivos en todos los pacientes. Roche alcanz acuerdos con las autoridades sanitarias para compartir el riesgo del tratarniento, ganando as una mayor distribucin,
Roche produca
mientras que las autoridades sanitarias, cadavezms sujetas a restricciones presupuestarias, s1o pagaban si se alcanzaban los resultados acordados en el ttatamiento de los pacientes.

colaboracin en

Anias fue autorizado por Astra

parir

reforzar su pcsicin en ios prodr-rctos cardiovasculares. A

su vez, Takecla ccnse-qna entlar e el rnercaclo, alcanzan-

do una posicin creble en el mercado britnico desde la que podra sacar nuevos productos, el primero de los cua-

.""

p@H'@

redeep' @sfes

uno para la diabetes, un campo en el que ni Astra ni Takeda tenan nna Lruena posicin.
1es fr,e

,.. pffiF@ redqeer Es srmemszs de fle aompefesaeiq

En GB, Ashbourne Pharmaceuticals tena una fuerte posi-

En el campo en ciesarollo cle la gestin de enfermedades, las empresas farmacuticas y los suministradores de servicios sanitarios (como los hospitales), acordaron compartir los ahorros derivados de una gestin ptima de una afeccin mdica definida. Salick, propieclad mayoritaria de Zeneca, hizo esto para el tratamiento del cncer, y Eli Lilly para los programas de diabetes.

cin en el segmento de mercado de los medicamentos de venta con receta. Ashbourne estaba especializada en pro-

Fregunfe
Para cada una de estas colaboraciones, haga un listado

porcionar marcas alternativas a las dei lder del mercado, pero tambin lleg a acuerdos con otras empresas para consolidar su propia pcsicin en el mercado a cambio de
mayores ingresos y de evitar la competencia del lder. por ejenplo, Eli Lilly, una pequea empresa en el segmento de
las rlceras

con los beneficios

alectadas.

riesgos potenciales de las partes

gastrointestinales, cooper con Ashbor.rrne para

Preparado por Grabam Leask, Cranfield School of Managemenr

'!

'!4

DnpcclN psrRercrc

tiene e1 efecto de aumental de forma significativa las presiones competitivas a las que se enfrentan estas ernpresas, obli-9ndolas a revisar sus estrategias competitivas. Cmo se comporta cada competidor frente a estas fuerzas competitivas? Cules son los puntos fuertes y dbiles en relacin a las luerzas que actan? Los temas relativos ala situacin y posicionantiento contpetitivos son, por tanto, importantes, y se traiarn a continr-racin. Qu pueden hacer 1os directivos para influir en las fuerzas competitivas que afectan a su UEI'I? Se pueclen crear barteras a la entrada, aumentat el poder sobre los proveedores o compradores, o encontrar formas de reducir la rivalidad competitiva? Esfas son las preguntas fundamentales relativas aLa estrategia competitva, y sern uno de los puntos principales del Captulo 6.

Algunas industrias son ms atractivas que otras? Se pr-rede afirmar que al-eunas inclustrias son intrnsecamente ms rentables que otras porqlre, por ejemplo, la entrada es ms difcil, o los compradores y proveedores tienen menos poder. For tanto, en teora, el estratega empresarial puede utilizar el anlisis de la inclustria para intentar identificar qu indus[rias son ms o menos atractivas (vase el Apartado 3.5.4). Sin embargo, resulta peligroso suponer que las fu.erzas que se identilican con este tipo de anlisis sean determinantes del xito de un negocio. Por ejemplo, por qu desean los coreanos entrar en mercados tan poco atractivos como el qumico, el de construccin de petroleros o el de autornviles? La respuesta puede ser qlle creen que pueden lograr una ventaja cornpetitiva que los dems no pueden conseguiL, y que el xito competitivo depende ms de sus competencias concretas, que les proporcionan una ventaja competitiva, que de las caractersticas de la industria. En los Captulos 4 y 6 se vol. ver sobre este tema.

3.5*

g&ffiruEgFHAEHGru ffiffi

il& P#SEgGru

#ffiPffiEBEEVA

ffiE LA GRGETBSACE#*S
Se puede afirmar que todas las organizaciones prblicas o privadas tienen una posicin competitiva en relacin con las demis, en tanto en cuanto compiten por consegr:ir comprailores o, sobre todo en los selvicios pblicos. por conseguir recnrsos. For tairto, es importante comprender sus posiciones relativas y sus consecuencias en trminos estraigicos. El exrrnen de las inflr-rencias del entorno destacado en ei Apartado 3.3 y el anlisis estrucrural clel Aparlado 3.4 permiten tener ind-icios de los factores clave que pueden influir sobre el posicionamiento, pero existen unos mtodos rtiles para combinarlos y as ayudar a efectuar el anlisis. Este apartado se ocupa de estos mtodos"

3,5" E "

AmEFsEs,

de

ge"qsp@s

estrrsfgeos

t!

Uno de los problernas que existen al anaLtzar la competencia es que el concepto de <indus' tria>> no siempre resuita rtil en s, ya que sus fronteras pueden no estar claras y es posible
rr Para ver ejemplos de los distintos usos de1 anlisis de grupos estratgicos, vase P Lewes y H. Thomas, uTir linkage between strategy, strategic gror"rps and performance in the UK retail grocery inclustry>, Srratei Mttnttgentent Joumtrl, vol. 11, n.'-s (1990), pgs. 385-97; R. Reger y A. Huff, <Strategic groups: a cognitive perf pective>, Strategic Mnnagentent Joumal, vol. 14, n!2(1992), pgs. 103-24; y el artculo de J. McGee y S. Segirl
Horn mencionado en la nota l3 de este captulo.

ANr_rsts DEL

ENroRNo X 1S

que no permitan obtener una delimitacin suficientemente precisa de la competencia. For ,':'?t:t::':.:: ,. ' ejemplo, Guiness y Albani (una marca de cerveza danesa) estn, aparentemente en la misma it ::a:.;..t= :i: :. :. . ?t==i;:':::'':' ":'' industria, la cervecera, pero, son competidores? La primera es Llna ernplesa rnultinacional de bebidas;la segunda es propiedad de una funclacin y se cenrra en el mercado local dans. }i+= En una determinada industria pueden existir muchas empresas con distintos intereses y qtie #,1,:,ri4,,,.,,.. ;'::..:; ..:.' , compiten sobre bases distintas. Es necesario tener un concepto intermedio para comprender la posicin reiativa de las organizaciones entre el nivei de ia empresa individr,ral y el de la #',industria. Este concepto puede ser el de <segmenio de mercado>>, Qe se analizar a conti;;:i.;, , 7|.:.'.:t::'. nuacin en el Apartado 3.5.2; otro concepto es el de <gru-po estratgicor>. de "t:' t', cnHsls El El an{isis de gre.upos esratgicos pretentle identificar las organizaciones que tienen grupo,s::11Ti:^Yt"":s caractersticas estratgicas anlogas, que siguen estrategias parecidas o cornpiten sobre bases ..,,..,. denl::ff: similares. Estos Pretende grupos pueclen identificarse normalrnente utilizando dos, o incluso tres, con. ir..::::.,: :. : OfgOnlZCClOnt , juntos de caractersticas clave corno base de la competencia. El tipo de caractersticas que se .,,,.':.,, t"nn corsctersticos onlogos, distinguen entre las organizaciones y que ayudan a definir grupos estratgicos estn resumi":,,.:,.::. estrotgicos esiroiegias siquen i- '. .. .,re das en ei Cuadro 3.8 r2. Fara saber qu caractersticas son especialmente relevantes para una f-.111T'::":::'J:l:: determinada organizacin o industria, hay que analizar la historia y el desan'oilo de esa sobre bases simirores r,".u,"giu, de las orga' =.",.' ;a., -. '. nizaciones, etc. Ei propsito es detinir qu caractersticas resultan ms distintivas en un grupo cle organizaciones. For ejernplo, en el diagrama (a) de la Estrategia en accin 3.7 se mlrestra un mapa de 1os '.' estratgicos de la industria europea de fabricantes de productos alimentarios en la '." -qrup(Js !=.....
t :tt=:i ,'i:,'j.

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Resr.rlta

AlgyTcs sr-$ersf;qs pGr de$iBir grErp@s

til analizar hasta qu punto difieren las organizaciones en relacin

esrr@fg;@s -

a las siguientes caractersticas:

::' :: _ it,' , ;'.: :.' ','

:;.

. . . . ' ,

Grado d,e diversidad de los productos (o servicios) Grado de cotertura geogrfica Nmero de segrnentos de mercac{o en los qa.ae acta
Nlrmero de rnarcas

Esfuenzo en marketing (p.e.i", generaEizacin de ia nrublicidad o nrnero de vemdedores)

$-cudp.{tp i{9,ggg!r venticax . Caiidad de los productos o servicios Capacidail de I+D (grado de irunovacim en pnoductos o procesos) Fosicin enCostes (p.ej., cuanta de las invensiones para reducir costes) {Jtlizacin de la capacidad Poltica de precios Nivel de camLios Estructura de propiedacl (ernpresas indeendienfes o :elacions con la empresa matriz) Relaciones con ios grupos de presin (p,ej., gobiernos o ayuntarnientos) T'arnao de la organizacin

: t. ,,' ,..' ).

. " .. . ' ' '

Fuente: Ad.apfado de M. E. Porter, Compettive Strategy;Free Press, 1980; y J. McGee y F{. Thomas. *Strategic groups: theory, research and taxonomy>, Strcttegic Management Journal, vcl. 7, n.o 2 (1986), pgs. 141-60.

rr Las caractersticas que aparecen en el Cuadro 3.8 se basan en las analizadas por Porter (nota 6) y por J. N'lcGee y H. Thomas, <Strategic groups: theory, research and taxonomy>r, Strategic Mttnagentent Jountal. vol.7 , n." 2 (1986), pgs. 141-60. Este artculo tambin constituye una buena base para el anlisis de grupos estratgicos.

'!6

Dneccrx srRRtcrce
Aqu, se utilizan las caractersticas clave de la cobertura geogrfica dc Europa y de la intensidad en marketing, lo clue permite mostrar claras diferencias entre cu-tro grupos al mismo tiempo. El grupo A1 est constituido por ernpresas multinacionales que operan en todo el mundo con fuertes marcas comerciales. El grupo A3 est compuesto pol empresas nacionales con marcas reconocidas y fuertes gastos en marketing, aunclue a Llna escala inferior al de las empresas de A1. El grupo 82 est integrado por empresas nacionales, pero que no son lderes del mercado. El grupo C3 est constitlrido por empresas especializadas en suministros de marca propia, y qlle se centran en una produccin de bajo coste. Este tipo de anlisis es rtil por varias razones:
dcada cle 1980
13.

Fernrite identificar cules son los competidores ms directos, qu tipo de rivalidad conipetitiva va a existir dentro de cada grupo, y cmo se dif'erencia esta rivalidad de la de los dems grupos. Por ejemplo, las multinacionales compiten mediante marketing (sobre todo, la marca comercial) por el control de los recllrsos productivos en cada pas. I-os suministradores de su propia marca compiten fundamentalmente reduciendo costes. Flantea la cuestin de saber la probabilidad o la posibilidad de que una organizacin

"

carnbie de grupo estratgico. La movilidad entre los grupos es, por supllesto, Lina cuestin relacionada con la existencia de barreras a la entrada entre grupos. En el diagrama (b) de la Estrategia en rccin 3.7 se mllestra el tipo de barreras a ia movilidad para los grupos identificados en esta industria. Estas barreras pueden, de hecho, ser muy importantes, sobre todo para una empresa que quiere entrar en el grupo multinacional; las pequeas marc&s nacionales son las que, tal vez, estn lnenos segllras en su posicin, porqlre estn expr-restas tanto a la competencia de las grandes marcas como a la cornpetencia de las de precio reducido. El mapa de los grlrpos estratgicos tambin puecie utilizarse para identificar oprtunidades. For ejemplo, el diagrama (c) de la Estrategia en accin 3.7 sugiere que he,ba <<espacios'> vacos en la industria alimentaria europea a finales cle la dcada de i980 que ofrecan oportunidacles para nllevas estrategias y nlrevos grupos estratgicos. Es interesante observar que, a mediados de los noventa. se haban llenado algunos. Fol ejemplo, el espacio ts 1 (rnarcas paneuropeas) resuitaba atractivo, puesto qrLe ofrer-:i economas cle escala en un mercado que estaba desa:rollando su recl lo-estica, armonizando la legislacin y los signos cie convergencia de los glrstos de los consumidores para algunos productos. En la dcada de tr990 se hizo patente que Unilever, Nestl y Mars se estaban centrando en este tipo de estrategias. B1 mapa cle los grlrpos estratgicos permite tarnbin identificar problemas estratgicos importanies. Corno se ha sugerido, las pequeas firarcas nacionaies estaban en una posrcin insegura, sin un buen marketing ni economas de escala. No result, pues, sorprendente que Colman's, una de las marcas del diagrama (a), fr-rera adquirida poL {Jnilever en 1995. Uniiever aprovech as sus propios reelrrsos de marketing irarl clear la marca Colnran.

3.5,2,
Elsnlisis de le segmentctin de
mercodos intento identificor los similifudes y diferencios entre grupos de
consumidores o usuorios.

Segc'aaesa#cxem deE sffietrGd@

El anlisis de grupos estrat-eicos pretende estudiar las diferencias entre organizaciones que son competicioras de hecho o potenciales. El anlisis de ia segrnentacin de nercados
intenta identificar las similitudes y dif'erencias entre grupos de consumidores o usuarios. Esto
rr
Este anlisis del diseo de mapas de grupos estratgicos y de1 espacio estratgico est basado en el artculo

deJ.McGeeyS.Segal-Horn,<Strategicspaceandindustrydynamicsr, Journalof MarketngManctgenter.vo1.6'

n.'I

t 19901,

pags. 175-93.

ANr-rsrs DEL

ENroRNo 1X7

es importante, porque no todos los usuarios son iguaies: tienen distintas caractersticas y necesidades, se comportan de forrnas distintas, etc. For tanto, es til anaiizar los mercados en trminos de segmentos y, de hecho, saber qu organizaciones estn compitiendo en cada segmento del mercaclo es, de por s, r,rn ejercicio rti1 e interesantela. Cuando se emplende un aniisis de ia segrnentacin de ios mercados es necesario tener en clrenta los siguientes aspectos.

"

Se pueden considerar muchos criierios de segrnentacin. El Cuadro 3.9 resume algunos de ellos. Es irnportante tener en cuenta qu criterio de segrnentacin es adecuado. For ejernplo, en mercados industriales, la segmentacin se hace clasificando a los compracloresr de productos inclustriales: <vendemos a la industria del automvil", por ejemp1o. Sin embargo, es posible que este criterio no sea n-ruy rtil cuando se habla de des-

anollo estratgico. f-a segmentacin en fr,incin del comportamientc del comprador (por ejernplo" compra directa o mediante terceros o conlratistas), o de1 poder adquisitivo (por e.jemplo, grai-ldes compradores o pequeos compradores frecuentes) puede
ser una segmentacin mas apropiada para algunos mercados. En efecto, es ttil tener en cuenta el tipo de seginentacin que se puecle aplicar a un mismo rnercado para explicar sll dinmica y sugerir oportunidades estratgicas para ciesarrollarse en i. Tambin es interesante considerar el atractivo de cada segmento del mercado. Esto puede hacerse utilizando el anlisis de las cinco fuerzas descrito en e1 Apartado 3.4.

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,. ;.= i.::ruEGE@

@iuq**"i=*:15:'lqJuryjgun u:ry***L*-=Y*:g-ftzfercados c{e

de factor ij+=..,,; Ttpo

colsrrro

:'...::.-..,.,'
..t'-,,.,

Nlercados de pnoductos ind.lstriales/interorganizativos Industria Localizacin

Tamao

persowtts/ :;=.-,;.., ,,.orsottizuci{ftes i:r:., :,,rr. j::,,,,,...:,,., t;.,'::':.:' '' :',-'t"- " ::.1, "-' 'r.',t,;',, Sin*cit de compra/de wso .1 ,: : : ,,', ,' " '';,', ,'::1. , 1;:,,. r,l ': . , :,::.,.:, i:.;i::::l-;:.-' aa .:,,-'-r,,.
Carqc1erstiaas de Las
:
, r::i .:::.-!:

Eclad, sexo,

raza Renta Tamao familial

Etapa dei ciclo cle

vida

ocalizacin Estilo de vicla Tamao de la compra Lealtad a la marca Propsito Comportaniento de compra Importancia de la compra Criterios de eleccin
^-^t^^ J^ l:^!-:L.-^:. Canales de disiribuctn

Tecnologa Rentabilidacl Gestin

Aplicacin
ImporiaLncia tle Ia compra

Volumen Frecuencia de compra Frocedimiento de compra Criterios de eleccin

Necesdstles cle los sstscros

,

prefererecias sohre

, las caractersticas de los

,,.productas

Semejanza de 1os productos Freferencias de precio Preferencias de marca

Frestaciones req r-reridas

Caractersticas deseadas Calidad

Asistencia del suministradol Preferencias de marca Caractersticas deseadas Calidad Servicios

]a En Nzl. E. Porter, Contpettive Aclt,antctge, Free Press, 1985, Captulo 7, existe un interesante anlisis de 1a segtnentacin de mercados y la estrategia c'ompetitiva. Vase tambin e1 anlisis de 1a segmentacin de mercados en P Kotler, Markethg Mtutogenrcrt,8" edicin, Prentice Hall, 1984.

'1

1'!8

lJmeccrx srRnrcrc

ESPAqIO Y GRUPOS ESYRATOAEOS

El mapa de los grupos estratgcos permite ver des y lmitaciones de su desarrollo.

La

estnctura competitiva de las industrias, y lcts oporttmijs-

Unilever, BSN, Nestl, Grqnd A1 Grondes morcos

muliinocionoles
Cobeurq geogrfico (% de lo Comunidqd
Europec)

United Biscuits,
Unigote Hillsdown, Booker

lntensidsd en morketing {costes de morketing como % de ios ventos)

{c} Grupes esfncfgicos: idusfrto clin'aesqrio

Fe'egrsaeFeas

es.h

lel dcedc

de 3gB0

i.

Cmo puede intluir este anlisis en los prximos movirnientcs de los siguientes tipos de negocios:

(b) Una marca propia nacional. (c) Una gran marca nacional. (d) Una pequea rnarca nacional.

(a) Una gran marca rnultinacional

'

Tambin es interesante tener en cuenta la cuota de mercado relativa (por ejempio, la cuota respecto a los competidores) en cada segmento. Existe una importante relacin entre poder de mercado y rendimiento de las organizaciones comercialesr5. No se trata tnicamente de economas de escala, sino tambin de los efectos derivados c1e 1a <<curva de experiencia>>, que se analizarn con ms detenimiento en el prximo capi tulo (Apartado 4.3.3 dei Captulo 4).-a empresa que ms experiencia tiene en Lrn segmento de mercado concrerto no sio tendr menores costes de explotacin, sino que tambin habr construido luertes relaciones que ser difcil romper. El anterior anlisis de los ciclos de vida de los mercados (vase el Apartado 3.4.4 anterior) sugieLe

"ln

R' D. Buzzelir y B. T. Gale. The PIMS Principles: Linking strategy to petformance, Free Press, 1987 ef'ectan inteesante anlisis, sobre todo en el Captu1o 5, de ia relacin entre cuota de mercado y rendrniento ernpresarial

Ij

Axlrsrs DEL ENToR-\io

1g

ldenlificocin de Io morco por los consumidores; propiedod de lo iecnologo; copocidod de l+D; Disponibilidod de economos de escclo; hobili.Jodes crgonizotivos y de :'.
Proveedores de

propr0s poneurope0s

morcos ,.

Morcos p0n3ur0pe0s

Principoles morcos

muhinocionoles

:-

morkeiing U

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d)

Bojos costes de

produccin; boios
cosies iololes;

u -o -o -o \ o t
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C.'

Morcos propios y
Proveedores de

morcos morcos reconocidos

regionoles

Principoles morios

tecnologo ovonzodo; olgunos procesos poientodos

propios

regionoles pequeosldbiles regionoles

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Produccin de boio coste; procesos en

'.o iU

c)

prcpiedod; cosies osocioclos con el combio cie sumin!iirodor; conocimientos locoles y legisloiivos

Conocimienio de los procesos de produccin; Ieoltod o lo morco; hobilidodes de morketing; conocimienio locol

-o o

Morcos propios nocionoles

morcos nocionoles
Pequeos

Grondes morcos nocionoles

lntensidsd en morketinE (coste de rnor-l<eting como % de las ventosi (b) R,esurmen de bsnneres

Intensidqd en morketing (coste de morketing como o/o de los ven*os) (e) AnHisis deB espeeio esfnc8gieo

E5

Eq movfiHidcd

Realice un anlisis de gr-upos pstratgicos en una indiistria que conozca. R.eaiice los siguientes
pasoc:
Fuenie
ancl

(b) Defina las bareras a 1a movilidad (c) Xdentifique los espacios estratgicos viables
:
Aclaptado de J. NlcGee y S. Segal-Horn, (Strategic space

(a) Identifique las caractersticas estratgicas y

agi'Llpe las empresas en funcin de stas.

industry dynamics>, Jo umal o.f fuIarketfug Managenteftt, vol. 6, n." 3 (1990). Copyright Weston Publisilers I-tcl.

que pilede ser itil, por e.jemplo, diferenciar segrnentos en crecimiento (en tros que no

existe ningn competidor clominante) de los segrnentos maclllros (con poco crecimiento y empresas en una posicin dominante). Las oportunidades, la dinmica competitiva y las estrategias adecuadas diferirn en cada uno de ellos. En la introduccin de esta parte del libro, y en el prximo captulo, se analiza la irnportancia de identificar las competencias estratgicas. El punto cenffal consiste en qlle 1as organizaciones podrn lograr tener una ventaja competitiva desarrollanclo y creando estrategias a partir de sus competencias exclusivas. Por tanto, puede ser importante tratar de identificar el segmento cle mercado adecuado para las competencias de una organizacin. Este punto se analizar de nuevo cuando se vean las distintas direcciones estratgicas para el desarrolio de una organizacin en el Captulo 7.

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12G

Drnccrru EsrnArcrc

'

Fuede, por lanto, ser ms til centrarse en un pequeo nicho especializado en uno o ms segmentos que paftit de un planteamiento amplio de todo ei mercado. Este aspecto cie nicho constituye un tema clave en relacin con la eleccin estratgica, por lo qlle se le dedica un espacio considerable en el anlisis del Captulo 6 (vase el Aparlaclo 6.3.4,.

3.5,3.

AnEEss deE veEor pereEbFde p@r Ees eomsuredores

Ei Captulo 6 explica que es necesario que el desanollo cle la estrategia cornpetitiva parta de una clara comprensin de las dimensiones estratgicas ms valoradas por el consumidor. Esto puede hacerse de la siguiente manerar6:

'

El primer paso consiste en identificar los segmentos de mercado relevantes en 1os que se pueden agrupar a los consumidores y competidores. E1 Cuadro 3.10 muestra Lin segmento particular formado por empresas productoras de maquinaria elctrica que venden equipos a empresas. El segundo paso consiste en buscar las caractersticas de los productos o servicios que ms valoran los consumidores. Esto puede hacerse, por ejemplo, con Llna investiga-

cin de mercado. En el segmento de mercado de la maquinaria elctrica

del

Cuadro 3.10la reputacin general de los competidores, los servicios posventa. la fiabilidad en la entrega. la facilidad de comprobar los equipos y la calidad tcnica, son las caractersticas rnis inrportantes. El tercer paso consiste en clasificar la importancia que ios consumidores otorgan a estos aspectos. En este sentido, la reputacin, un buen servicio posventa y la fiabilidad en la entrega, son las caractersticas ms valoradas. A continuacin se puecle perfilar cada competidor en relacin con las dimensiones identificadas para evaluar la fuerza relativa de cada competidor. Por ejemplo, en el Cuadro 3.10 es eviclente que la fortaleza de los productos de la ernpresa A no se corresponde con las caractersticas ms valoradas por los consumidores, mientras que la fortaleza de la empresa B parece ms ajustada. Esto, a su vez, plantea importanies preguntas relativas a la base de la esirategia competitiva de una organizacin. I-a empresa A tiene que plantearse si no le mcrece la pena centralse en crear un buen servicio de atencin al cliente y rnejorar su fiabilida,J en la entrega de ia maquinaria, intentar cambiar la percepcin ile los comnradores sobre la calidad de su servicio, tratar de convenceries de que, por ejemplo, la caliiad tcnica es ms importante de lo que elios piensan, o centtrarse en un nicho de mercado con clientes que ya piensan as.

ffi-5"4.
Lo sltqtrlz

&trrsswe dcB saructr@de y $ertrsBcue {Hc mofnz de pe9f,ico direccom#E}

de

meg,seFo

de pelico direccioncl posiciono

los UEN en funcin de (o) lo otrociivo del

Una forma de analizar la posicin cornpetitiva de una UEN es rnediante io que se ha dado en llamar la matriz de poltca cli,reccionaL't, que es un tipo de cLnlisis de cartera utilizaclo por algunas organizaciones. La rnatn'iz de poltica direccional clasifica las UEN en frincin
i6 Este planteamiento y el ejemplo de1 Cuadro 3.10 se tlatan ms ampliamente en ei captLrlo de G. Johnson, C' Bowman y P. Rudd, <Competitor analysis", en V Ambrosini con G. Johnson y K. Scholes (eds) <.Explortg Tech.niques of Analyss and Evaluation in strategic Management>r, Prentice Hall, 1998. r7 Vase A. Hax y N. Majluf, <The use of the industry attactiveness-business strength matri,., in strategic planning" s R. Dyson (ed.), Strategic Planning: Models and analytical technic1ues, Wiley, 1990.

mercodo en el que operon, y (b) lo foriolezo competitivo de lo UEN en ese

mercodo.

ANr-rsrs DEL

ENroRNo tr21

Voer peneEbEdo pen Eos etemfes de Ee Fmde.ssnEq de moqutmqa'Fs eEerice

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4,75

Cornpoo A

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Compoo

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U 0,2s

Compoo

Reputocin Servicio Ficrbilidod

Verifi-

Colidod

Posvento
ffis irmperfom$e

en lo
entreEo

cocin icnico ffienos iruaporlonfe

de (a) 1o atractivo del mercado en el que operan, y (b) la fortaleza competitiva de la UEN en
ese mercado. Cada {JEN tiene una posicin en

la maftiz en funcin de una serie de indicadores del atractivo y ia fortaleza. Los factores que se suelen utilizar se muestran en el Cuadro 3.11. Sin embargo, no se debe pensar que forzosamente hay que utilizar stos. Los
factores deben ser zrqullos ms retrevantes en funcin de ia organizacin y slls filercedos; por ejemplo, aqullos qlre se obtengan a partir del anlisis PEST o el de cinco las furerzas en lo que respecta 11 atractivo del mercado, y mediante el anlisis cle los competidores para iclentificar las fortalezas de la UtsN. Aigunos aualislas tambin prefieren mostrar grficamente etr tamao del mercado de la actividad de una unidad empresarial, e inciuso ia cuota ctre mercado de la misma. El resr-rltado es parecido a io que se muestra en el Cuadro 3.12. Esta rnatriz constituye una forna rtil de centrar la atencin de los directivos en 1as fuerzas clave dei entomo, al tiempo que plantea preguntas sobre cuies son las estrategias ms adecuadas para las distintas unidades de negocio y de ia ca$era en su conjunto. Por ejemplo, ios directivrs de la empresa cuya cartera se rnuestla en el Cuadro 3.1.2 verzin que tienen Llna cliota de mercado relativamente pequea en los mercados ms grandes y atractivos y, sin embargo, tienen una fuerte posicin en los mercados ms pequeos con menores atractivos a largnr plazo. No debe perderse de vista que la utilidad de este planteamiento depende de ia disponibilidad rle informacin de naturaleza comparativa entre los competidores; pero obtener la informacin con el detalle necesario no siempre es fcil (vase ei Apartado 3.5.5 a continuacin).

Existen otros planteamientos de cartera. El Captulo 4 (Apartado 4.5)

y el 6 (Apar-

tado 6.4.1) hacen referencia a estas carteras al analizar el equilibrio entre actividades de una organizacin en trminos de las dif'erentes UEN en las que opera, y en el Captulo 8 se utiliza un planteamiento a partir del ciclo de vida como base de valoracin de las estrategias (vase el Apartado 8.2.1).

122 Dtnsccrrq srR,qrcrca

Rmdieedones

de !o forsoEezo de unq

1"8EF

deE cfroe?ive

de menccdo

Indicaclores de la forfaleza de la UEN cornparada con la de tros coru"lpetidores

{ndicadones del atnactivo del rnencado

Tamao del mercado Tasa de crecimiento del mercado

" Cuota de mercado . Personal de ventas ' Marketing . I+D . Prodi-rccitin . Distribucin . R.ecursos financieros " Competencias de la direccin ' Posicin competitiva en trminos
consumidor

Ciclos
Estructura competitiva Barreras de entrada Rentabilidad de la industria Tecnologa

Inflacin
de imagen, gama

Regulacin

de productos, calidad, fiabilidad, servicios al

Disponibilidad de mano de obra

Aspectos Aspectos Aspectos Aspectos
sociaies

medioambientales

polticos
legales

ffisfrz det q?rsesEve de8

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Aslisrs

DEL

ENroRNo t P3

3.5.5"

Aee*HeEs

de

Eee qempctrEdercs

Pzua poder ver la posicin cornpetitiva de una organizacin, es necesario tener informacin

sobre los competidores. En este libro se analizan muchos contextos para llevar a cabo esta tarea. El Cuadro 3.13 muestra en qu parte del libro se explican" La Estrategia en accin 3.8 muestra cmo analizar la posicin competitiva de inmobiliadas a partir de las distintas influencias del entorno y de ias fuerzas competitivas, del valor percibido por ios ciientes, y de la forfaleza de lc,s competidores en ese segmento de mercado.

Bqses deH smEisis de Eos c@Empesid@res

lisia mr-restra cmo analizar a los competidores y los apartados del libro en que se estudia cacla uno de estos

Los sr-rpuestos clave (paradigmas) de los competidores La cultura de los competidores Impacto diferencial de las influencias/los generadores de cambio/del entorno Consecuencias de los distintos escenarios sobre los competidores Impacto diferencial de fuerzas competitivas sobre los competidores identificacin de 1as bases de 1a rivaiidad competitiva (anlisis de grupos estratgicos) Segmentos de mercado objetivo de cada competidor Clasificacin de los competidores en funcin de lo que ios consumidores valoran ms Fortaleza relativa de los competidores y atractivo del mercado Comparacin de la cadena de valor de cada competidor
l'lrcleo de competencias de los competidores Eficiencia relativa en coste de 1os competidores Et-ectividad relativa en coste de los competidores Anlisis comparativo y benchmarking de los competidores Anlisis comparativo de las caltelas de los competidores Anlisis DAFO para icientificar las fortalezas y clebilidades reiativas de los competidores Factores crticos de xito (FCE) para sllperar a 1os competidores

Irrfluencia cle 1os staftelroltl.ers de los competidores sobre sus estrategias Las distintas rriisiones de los competidores Los objetivos de 1os competidores
Las diferentes estrllcturas de propiedad de los competidores y sus consecr,iencias Las bases de la relacin entre las cafteras de los competidores Distintas bases de 1a competencia global entre competidores Bases de la ventaja competitiva de los competidores 'r' Distintas bases de diferenciacin de los competidores 'r' (* y el glatlo en que son defendibles) Lo adecuado de la estrategia financiera de los competidores en relacin con sus cafteras La capacidad de la empresa matriz y la relacin con sus carteras I-as direcciones estratgicas que siguen icrs competidores Los mtcdos de desarrollo estratgico seguidos por ios competidores Fusiones y adquisiciones; pueden ser de un competidor o entre competidores Alianzas estratgicas; pueden ser con competidores El riesgo de 1as estrategias que siguen 1os cornpetidores Anlisis de la aceptabilidad; reaccin de los stakeholders de ios competidores ante sus estrategias Cmo afecta la configuracin de los recursos a la ventaja competitiva

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DrnEccrN EsrRrcrc,q

rural como en el residencial. La factriracin en GB aproximadamente de 45 millones anuales.

era

As?lisis de lo omrEpeem eB? eE mercgd@ hrt6mieo

ANLS5E5 &E LA SffiPFEEFCEA Eru EL sF,ffiGR ETffiGBSLEAR.HG

Lcts

Ei anlisis de lo qr-re los consumidores val:raban ms conro base del valor aacliclo permiti definir cinco factores en el
dLfe-

tctictts cle uttilisis penniteri ver

lcLs

sinilituctes y

rencicts de las posicirnes estratgiccLs rle cacla contpetidor

Las inmobiliarias ofrecen servicitts de asesora para la compra cle inmuebles y bienes races ai sector privado. Pueden estar constitr.ridas por un lnico profesional, o ser empresas rnultinacionales. El anlisis de la competenc-ia entre empresas Lrtiliza toda una serie de tcnicas para entender la posicin competitiva de los rivales en Gts y Europa. Las empresas eran las siguientes:

mercado britnico. Sin embargo, el anlisrs de las posiciones competitivas relaiivas respecto a estos factores no mostraba dif-erencias significativas (vase el diagrama (a)). Un anlisis anlogo a escala internacional perrriti iefinir otra serie de factores, mostrando diferencias ms marcaclas

ft)) y retlejando que los consumidores recnocan ciefto vnculo entre tener una amplia cobertura intemacional y el reconocimiento de la empresa a escala intemacional.
(vase el diagrama

"

La empresa B era la nit'a que tena 80 oficinas

pro-

" Empnesa.A (objeto

de anlisis): una sociedad privada

con varios productos y r-tna facturacin anual de casi 20 millones de libras esterlinas, con sede en el centro de Londres. con unil red regional en GB de cLratro oficinas, y con activiilades internacionales gracias a sus alianzas en EE.UU. y Europa. H,mapnesa B: la mayor inmobifiaria interitacional, con ms de 3.800 empleados en todo el mundo y r,rna fbctr-rracin en GE en torno a los 55 rnillones de libras
anuales.

pias en todo el mundo, mientras que los dems competidores trabajaban a escala internacional mediante asociaciones con otres empresas. Las ventajas de la propiedacl respecto a las alianzas se reflejaban en el reconocimiento munciiil, la coordinacin, y una alta caliclad de servicio.

" La empresa A

tena una influencia internacional

menor, sin disponer de los recursos suficientes par-a invertir a gran escala en ei mercado internacional. Por tanto, la reputacin de su nombre y la percepcin de la calidad de sus servicios en el mbito ititeriacional se

"

Empnesa C: una emp[esr con Llna gran red de oficinas

en Gran Bretaa y ulla arnplia red internacional

vean perjudicaclas, aunque los consumidores consideraban que 1a coordinacin de sus alianzas era cctrecie.

nrediante alianzas. La facturacin en GB era aproxiiltaclamenie de 65 millones anuales. u Empnesa D: Una etnpresa recir'r modernizada, conrrertida en sociedad annima en la cicada de 1990. Con ilna amplia gama c1e procluctos. tanto en el sector

AmEsis

de

segaecm@s

de

m?crsd@ determinar

@msesiems@5
se centraba en
1a capalos

A continuacin, el an1isis

cidad de las empresas para adecuarse a los cambios de

Fenf{es con:pefftvos

Eoses pereibdos

de

vcor,sqeido

,GB

Bcses pereibidos de vqlor oodido

Reconocimiento Red integrodo en el mercqdo Servicios integrodos

niernacioncN

Red regionol

Penetrocin

en el merccrr{o Gosiin regionol Goma de servicios Coordinocin de red de oficinos

I'J

Coordinocin globol Oficinos propios

frenie o olionzos

0t
lusificqcin

-__=_+ * ABCD e".'+ C<

o""O

gF-

ANlrsrs DEL ENroRNo

tr

25

An[isis de csslsecuec'!cios

Aslisis de segrmenfos

de nlereode
Emprescrs

Ciclos de exPonsin7'recesin Resisiencio o susiitutivos

- GB lnlernqcionol

Empresos

fu\anieninienlo del Personol Mrgenes reducidos

Conserv,rein de lq ,:lientelo

lnsiituciones del secior pbiico - GB

I

nstituciones-lnlernscionol

Empresos de propiedod

+
{c}
I\Xuy

+l td)
Muy dhil Muy {uerte

dbil

ffiuy fuerfe

. cornbina el anlisis de las f'uerzas por segmento cle mercaclo y et anilisis de sus consecuencias (vase el final ciel Apartau i.3,1) .r putir de los anlisis PEST y de las cinco fuerzas. Ar,lisis tle

facrores importantes en

el mercado britnico. Fara ello

se

grancles empresas y por aqullas que se centraban en nichos de mercatlo. u Los principales clientes buscaban, cada vez ms, Llna

consecttenclas. Se definieron ctlles eran

1os

fac-

tgres clave del entorno

cmo influan en las distiiitas

el diagraffra (c)).

empresas analizadas (vase

empresa con una cartera de servicios que ofreciera <todos en uno>>, tanto prrr las clistintas regiones como para toda GB. La empresa A tena dificultades para afrontff esta nueva tendencia debido a su limitada red regional y a sLr gama c1e servicios.

. La iaturaleza ,lel mercado, con ciclos de aizas y

bajas, constitr-ra un problema para la empresa

A, cuya sectot' comercial, filnciamentrlmente de Gts. La empresa B era mucho ms intelnacional, y la D estaba diversificada en mercados no cornerciales. por lo que ambas eran menos sensiirles a los ciclos econmicos en GB. La empresa A estaba perciiendo trabajadores clave, un iema de crucial importancia en las rciividades de servicios profe-rionales. Tambin tena una clientela esti,bie, pe{o se veii cada vez ms presionacla por 1as
activiclacl principal era

Ap68sis

el

de

Eos segemerlf@s

de

aeenasdo

[dEcgrer,e {d}]
I-os plincipales clientes de la empresa A eran, fundamentalnrente, empresas e instituciones britnicas, debido, sobre todo, a su histrica presencia enla Ciry de Londres. Su clientela no se reparta homogneatriente entre los seis segl]rentos de mercado .v, pllesto que las instituciones participaban cada vez menos en la a.dqLrisicin de locales comerciaies. si-r clientela se estahr reduciendo. I-,r,s recles internacion.lles de empresas pertenecie ntes a B y C eran rentabies cuando 1a demanda de inversin nacional decaa. Esto se liizo patente a principios cle la dcada de i990, cuando las instituciones alemanas empezaron a invertir en GB. I-a perspectiva global de las fuerzas por segmento y la sensibilidad ante las consecuencias de ios litctores clave -vase el diagrama (e)- resaltaba la vulnerabilidad de la posicin competitiva de la empresa A.
Frega.oa'a$os

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--4-20+2+4+6 .# ffiuy dbil Muy fuerte

Qu otras tcnicas de anlisis pueden utiiizarse para estucliar la competencia en el mercado? Para qu las utilizara?

Preporaclo

por Robert Sloss, Cranfield School of Manage-

'il!

126

DinscclN EsrR,rrcrc,q

3.6.

ANAS"FSES

DFL HNF#ffigq* EN NA PRYSCA

Se ha demostrado que las oranizaciones que son capaces de percibir los cambios del entor-

no tienen mejores resultados que las dernsrs. Sin embargo, uno de los principales problemas viene dado por las dificultades que encuentLan ios directivos para entender la complejidad del entorno de una organizacin moderna y para relacionar las seales provenientes clel entorno con las posibies influencias que tendrn sobre la organizacin. I-a investigacin relativa ai anlisis del entorno que hacen los directivos resalta una serie de pllntos clave re:

'

'

Ateneir selecfivo:
cie lo que se sobe del eniorno se selecciono lo que porece ms relevonte en codo coso concrefo^

Los directivos tienen que simplificar la complejiciad del entorno al que se enfrentan. No pueCen trabajar en un contexto de <conocimiento perfecto>. La comprensin de los efectos del pi"oceso de simplfficacin es importante, al menos porque permite mostrar la utilidad de 1os anlisis que se explican en este captulo. Dada la complejidad del entorno y sus influencias sobre las organizaciones, incluso si un director comprende muy bien el entorno en el que se mueve, es improbable que eso le permita comprender todas las sitr-laciones y decisiones que tiene que tomar. Por el contrario, es ms probable que el director en cuestin utilice slo parte de este conocimiento. Esto es lo que se 'denomina atencin selectiva: de lo que se sabe del entorno se selecciona 1o que parece ms relevante en cada caso concreto. Los directivcs tambin utilizan modelos y prototipos para poder entender, por ejemplo, la competencia. Es habitual que un directivo haga referencia a uno de sus principales competidores, en vez de atender a una lista de caractersticas competitivas. Las afirmaciones del tipo <competirnos con los japoneses...)> o <el servicio de Singapore Airlines ...>> son formas de simplificar conjuntos compiejos de caractersticas. Con el tiempo, estas representaciones parciales de la realidad pueden convertirse en esiereotipos. Los japoneses se convierten en un competidor genrico, y la empresa Singapore Airlines es la competencia. El riesgo consiste en que la <<parte>> de la informacin que se utiliza se convierta en la nica informacin utilizada. El peligro consiste, plres, en que se tome del entorno nicamente aquella informacin qLle se adecua a estas representaciones imperanies de la realidad. La informacin que confirma que Singapor.e Airlines es el principal competidor se recibe, obvindose la inf'ormacin que contradiga dicha afirmacin. Algunas veces, esta distorsin pr-rede provocar grandes errores, porque los directivos de empresas no son conscientes de intlicacloes vitales, ya qlle, de hecho, slo ven las cosas y los acontecimienlos que les son familiares o que plleden reconocer fcilmente 20. Con el tiempo, la experiencia de los directivos puede crecer, y contribuir al conocimiento colectivo que se considera dado en una organizacin; 1o que en el Captulo 2 hemos denominado pnracligma. Como ya se expiic en dicho captulo. esto puede provocar que se filtre Ia inforrnacin y, por tanto, que se cree una importante inercia estratgica en el seno de las organizaciones, o se impida la aparicin de nuevas ideas.

Los trabajos de D. Norburn as lo demuestran, como queda i:esr-rmido en <Directors without clirectionr, Journttlof GeneralManagement,vol. 1,ir.o2(1974),pgs37-49.VasetambinD.Milleryp.Friesen,<Strategy
inaking in contert: ten empirical alcherypes", Journal af Managentent Studies, vol. 11, n 3 (1971), pgs. 253-g0, y A. Pettigrew y R. whipp, Manttging Change J'or competitive,success, Blackwell, 1991. re Para accede a una revisin de estos aspectos, vase la introduccin a J. Dutton, E. Walton y E. Abrahamson, .,Important dimensions of strategic issues: separating the wheat from the chaffr, Journal of Management Studies. vol. 26, n.'4 (1989), pgs. 380-95. 20 Vase A. Tversky y D. Kahnemann, <Judgements under unceainty: heuristics and biases>. Science, vol. 185 (1995), pgs. 1\24-31.

18

ANr_rsrs DEL

ENroRNo iAV

"

a. tener Lln sesgo, por el que suelen ver ms atnenctzcrs clLe ollot"tmiclacles 21 , fundamentailrlente porque se considera que las fuerzas que pueclen, potenciaimente, tener importantes consecllencias sobre ia organizacin y no estn bajo su controi, constituyen autrlticas arrlenazas. En ese momento los directivos son sensibles a aquelia informacin que confirrna o refuerza ese sesgo, ms que a la- informacin que io contratJice. Foi' lanto, es necesario encontrar formas de contrarrestar

tr-os djrectivos tiendeir

'

dicho sesgo. En teora al rnenos, las diversas flnciones o partes de una organizacin rnalizan e1 entorno en busca de seales que puedan ayudar a iomar decisiones estratgicas. Sin embargo, los directivos internedios pr-reden tener una visin muy limitada. Los directivos financieros buscan cambios financieros en el entorno; los de marketing, cambios en el mercado; etc. As pues, pr-rede resultar difcil construir una visin estratgica global del entorno a partir de estas visiones parciales.

tr-a

visin general qlre surge es que, para slrperar el grado de cornplejidrd al que se enfrentan, los clirectivos tienen que simplificar para podel dirigir la organizacin. Sin enrbargo, si hay que desarrollar estrategias de fbrma efectiva y hay qr,re innovar, tienen que existir medios de cuestionar y poner en duda io qi,re los directivos cian por sentado. El principai objetivo de los contextos de anlisis descritos en este captuio es precisamente se. Por s mismos, no dan respuestas o conciusiones categricas; sr"r principal objetivo es poner eir dr-lda y cuestionar.

Rffiswffiffi#

La capacidad de percibir los carnbios del entorno es irnportante, porque los cambios percibiclos en las influencias del entorno muestran una posible necesidad de cambiar
la estrategia: muestran las oportr-rnidades r alertan respecto a las amenazas. Esto puede convertirse en un an1isis DAFC (Debiliclades y Ainenazas; Fuerzas y Oportuniciades), qLre se ver al final del Captulo 4 Ciarificar la naturaleza clel entorno permite obtener -ina visin inicial de cul es ia iorma adecuada para entender las infl-rencias del entorno. En condicianes snples, esttticct.t, ei airlisis hrstrico y la previsin de lo que ocurrir pueden ser rtiles. En conciiciones ms ciinmcas, 1a plctn.ficctcin de escenai-r'puede ser viic1a. A media qtre el entorno va sieirclo ns cctmplejo, el diseo eltaestructrs"ct rle la organizacin y el desrr:oilo c1e unr ctltLLrct rle atrenclizaje u,an aclqr_ririendo relevancir. tlna auditora inicial de las influencias clel entorno, partielido de 1o general y analizando las influencias poltlcas, econmicas, sociales y tecnolgicas, puede permltir tener una visin genelal dei conjunto de fuerzas que estn actuarrdo. Tambin puede ser rtil para identificar las influencias clave y los generadores de cambio, pudiendo ;rs analizar lrs distintas consecuencirs sobre las industrias o lits organizaciones qrie uperan en cada industria. EI clirtttttinte tle Porter puedr: ser rtil para entender qLre las cliferencias de caila pas pueden crear condiciones que otorgan una ventaja a los pases o a ias empresas de
cacia pas.

'

horizonte estratgico es el largo p1azo, pero stro eKiste incerttdumbre respecto a algr-rnas fuerzas clave derl entorrlo, Ia plctni_ficctcin cle escenarios puede ser itil para analizar las consecuencias sobre las estrategias y paraponer en dlrda los supuestos que se dan por sentados respecto al entorno de la organizacin.
e1

Cuando

rr

of il!uiagentenr Revievv,

Vase J.E. Dutton y S.E. Jackson, <Caiegorizing strategic issues: links to organizational action>. Acaclenry vol. 12, n." I (1987), pgs. 76-90.

128

DnccrNpsrRercrce

"

identificar las fuerzas qLir deflnen la naturaleza del entorno competitivo, sobre todo en 1o que respecta a lis bareras de entrada, el poder de compradoles y proveedores, la amenaza de ios productos sustitutivos, y otras razones determinantes de la intensidad de la compe'rencir Tambin puede utilizarse para analizar las ventajas de las estrategias de colaboracin en el seno de una industria. A la hora de analizar la posicin de una organizacin respecto a las dems con las qlle compite por la clientela o los recursos, es necesario definir cules son sus fuerzas relaEl, tzn(tlisis de lcts cinco fuerTas constituye un medio pala

tivas en su mercado mediante el nnLli.cis de grtLpt:s estr(ttgicos, el antlisis cle los segmeixtos cle ntercctdo, y el anlisis clel atractivo del mercacio (mediante la matriz de poltica direccional ). La aplicacin de estas y otras tcnicas, pr-lede tambin resultar til para emprencler un andl,isis de los competdores.

BFBLEGGRAFA 8SEEA

REEGffiENDASA
" L.
Fahey

y V.K. Narayanan,

Macroenvirorunental

Analyses J'or Staregic Management, West, 1986, constituye un planteamiento coherente para analizar ias consecuencias estratgicas cle las influencias del entomo en

"

" .

las organizaciones. En G.Yip,'Iotal Globctl Strategy, Prentice Hall, 1995, Captu1o 2, se explica con ms detalle las tendencias a la globahzacin de las industrias. El libro de N,X.E. Porter, Competitive Strategy: TechnitlLLes for ancLlysing inclustries and ccntpetilors, Free

Press, 1980, constituye una referencia bsica para los que quieren estudiar el anlisis del entorno competitivo de una orgrnizacin. En V. Ambrosini, con G. Johnson y K. Scholes (eds). Exploring Techniclues of Analysis cmd EvctlucLtion in

Strtttegic Management, Prentice Hall, 1998, existen importantes artcLllos como son: <Scenarios macle easy> por D. Mercer, y <Competitor anaiysis> de
C. Johnson, C. Bowman y
P.

Rudd.

YRABA#S
En ios trabajos Lllle se sugieren a continuacin se suele pedir el analisis de una industlia de sr-r eleccin.
consecuencia afecte significativameiite a la cornpetencia en tra industria? Cc'mpare dos inclustrias en funcin de los

3.1

Defina las caractersticas de entornos estables, din.micos y complejos. A partir de las mismas, d ejernplos de organizaciones que
se muevan en caila uno de estos entornos.

3.4

3.7

A partir cie la Estrategia en accin 3.i y del Cuadro 3.3, realice una auditora de un
entorno industrial. Cules son las factores de influencia ciave sobre las empresas de esa industria'? Cules son los principales generadores de cambio? A partir dei Apartado 3.4, reaiice un anlisis de las cinco fuerzas de una industria. Cules son los factores competitivos clave de esa industria? Pueden producirse cambios cuya

3.5'i'

3.3

3.6*

factores clave del entorno y de tras fuerzas competitivas. Defina y cofilpare ias baneras a la entrada, y el grado de rivalidad compe ritiva existente en cacla una de las industrias. A partir de los Trabajos 3.3. y 3.4, identifique los posibles cambios en una indr"rstria. A partir del Aparlado 3.3.3 y de la Estrategia en accin 3.3, construya escenarios, con el horizonte temporal adecuado, para la industna que haya elegido. A partir del Apartado 3.5.1 y de la Estrategiil en accin 3.7: (a) Identifique las caractersticas estratgicas que distinguen a las organizaciones

ANl-rsrs DEL

ENroRNo 129

pertenecientes a una determinada indus-

tria. Dibuje uno o ms mapas de grupos esiratgicos a partir de estas caractersticas. (b) Defina el grado de movilidad entre grupos estratgicos. (Si ha realizado ms de

3.8*

un mapa para la industria, diga si las bar:reras a la movilidad difieren entre

elios. Qu significan estas diferencias?) (c) identifique los espacios estratgicos en el mapa. Alguno constituye una posicin estratgica viable? Cules seran las caractersticas que tendra qlle tener

3.9*

uria organizacin para competir

en

3.7

dichos espacios'? Sr-rponga que acaba de ser nombrado asesor especial de un alto ejecutivo de una de las grandes empresas farmacuticas; l sabe que acaba de hacer un master en direccin

3.10+

empresas, y le pide que haga un breve informe explicando la urilidad de la planificacin de escenarios para una empresa perteneciente a la industria farmacutica. En qu medida son vlidos los mcdelos estudiados en este captulo para analizar el entorno de una organizacin perteneciente al sector pblico o de una organizacin sin nimo de lucro? Utilizando las herramientas de anlisis explicadas en este captulo, redacte un informe sobre una organizacin, en el que se defina su entorno y la posicin competitiva que tiene en ese entorno. A partir de los planteamientos analticos de este captulo, realice un anlisis de la competencia en una industria de su eleccin.

de ;

refleja que los trabajos requieren un nivel superior.

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30

DneccrN psrRercrce

FoEtEeE gubea E"Bdracec?fcE

pqef,sos

E.Os PA.gRTOs IRLAFqDESES

John Mangan y James Cr-rnningham
Emfrodsee Em

I-a Reprblica de Irianda, pas miembro de ia Unin Er,rropea desde 1973, es una istra localizada al noroesle de Europa, coll una poblacin aproximada de 3,6 millones de personas. Con la inau-guracin del tnel del
Canal de la Mancha, que nna a Inglaterra con el continente eulopeo, Irlanda se convirti en el rnico pas miembrc de la UE que no tena un acceso por tierra al resto de la UE y que, por tanto, dependa por completo de los transportes areos y martimos para acceder al extranjero. Adems, Iriand;r tiene una dependencia econmica de su comercio exterioi', y representa un lugar perifrico respecto al centro de gravedad econmica de la {JE. Por tanto, los puertos tienen una especial relevancia pai"a la economa irlandesa. La poltica de transporte nacional en Irianda refleja estas restricciones (nredianile inversiones subvencionadas en infraestructuras clave); no obstante, Irlanda logr obtener un crecimiento dei PIB real cle en torno al7 por ciento en 1996, y paece que esta tendencia positiva podr continuar. A plecios de mercado, el PiE per cpita irlands en 1996 era de aproximadamente 12.000 libras irlandesas (una libra irlanclesa .ale aproximaclamente 1,5 dlares estadounidensesj. Los plleltos constituyen puntos de conexin esenciales, que facilitan tanto los flujos comercia-

E:iista un importante programa de inversin subvencionado por ia UE para las intiaestrllctliras portuarias de la Repblica de lrlanda. Se prevea una inversin cofinanciada de 163 millones de libras irlandesas entre 1994 y 1999 en los puertos irlandeses. Uno de los objetivos consista en reducir los costes portuarios y de embarque que pagaban los consumidores en al menos un 15 por ciento acumulado n lo largo del perodo. Faralelamente a este programa de inversin, exista un irnportante programa para reformar la gestin de los puertos irlandeses. La legislacin portuaria en lrlanda era relativamente antigua, desarrollada en los Flt,rbour Acrs de 1946 a 197 6. En 1991 se cre un grupo de revisin formado por miembros nombrados por el gobieLno, con el fin de revisar la poltica y la legislacin rciativa a los puertos comerciales en lrlanda. El informe del grupo de revisin seal que <los puertos irlandeses han visto severamente limitada su capacidad para actuar de forma comercial, debido a la legislacin restrictiva que los regular>. Se requera, por ejemplo, una aprobacin ministerial previa para fijar las tarifas y cargas, para endeudarse, realizar mejoras, y comprar u alquilar propiedades. El grupo de revisin sugiri cr-riitro estructliras alternativas para incrementar la capacidad comercial:

. " . .

les como, en nlenor medida, el turismo. Su eficiencia operativa y los costes estructurales pueden tener, pues, importantes consecuencias en la economa global. En la dcada de 1990 la industria porruaria, como otras muchas industrias, sc vea presionada por la creciente competencia, cuyas consecuencias afectaban tanto a las polticas portuarias nacionaies como a ia gestin de los puertos. La competencia por los puertos irlandeses se produca tanto entre puertos nacionales (como el ctre Rossiare, Dublin y Cork) corno con puertos extranjeros, sobre todo puertos de Irlanda del Norte (Beifast, Warrenpoint y Larne). Adems, los puerlos se enfrentaban a la competencia de varios aeropuertos y lneas areas irlandesas y extranjeras.

Frivatizacin. Agrupacin/regic'nalizacin de ios plrertos. {Jna empresa portuaria nacional particnclo del rnodelo de Aer RiantcL (la empresa estatal que gestiona los tres piincipales aeropuertos irlancleses). Compaas estatales indepenclientes para gestionar cada puerto (es decir, qr,ie el Estaclo sea el rnico iiccionista).

El grupo de revisin recomend que se crearan empresas comerciales estatales para gestionar doce pr-reltos irlandeses clave (los ms grandes). As pues, en 1996 se aprob el Harbours Act 1996, cr"ryo objetivo era <lrberaliza it-rs pllertos clave de irlanda del control ciirecto" concedindoles la libertad comercial que necesitaban para actlrar como industrias modernas de servicios orientadas al consllmo>>. En marzo de 1997,los primeros oclto plrertos (vase el mapa) de los doce puertos objetivo fueron convertidos en empresas portuarias (antes denomtnadas <autoridades portuarias>).

ANr-rsrs DEL ENToRNo

'!31

s- rj l^ u, 6\ \_l I \:

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-4 /\,r (>- .t

Tronsporie o glonel con vorios desiinos

Corgo loterol con destino o GB; corgo superior y o grcnel con vorios REPUBLICA DE IRLANDA Galwayl Drogheda*
Dublin/' Dun Laoghairex'

destinos

FJynes- ShannonEsruary"
New
Ross+

Corgo superior y o gronel con vorios deslinos

Tnel del conol

Corgc loterol o GB y Froncio; Corgo superior y c gronel con vorios desfinos

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Constituidos como emprescis portuorios comercioles en morzo de 1997 Puerto con di"ersos servicios Puerto con servicio exclusivo de corgo loterol

3?

DnaccrN psrRercrce

EsFnc.Fcurc

de

Ec indes*E"ic

l{ormalmente se divide el transporte martimo en dos categoras: el transporte en contenedores (transporte de mercanca en contenedores que suelen ser de entre 6 y 12 metros de largo), y el transporte a granel (en el que la
m*rcanca no se alrnacena en contenedores; por ejemplo, e1 petrleo o el ganado). I-os contenedores se distingr-ren segn se cargllen por arriba (carga superior) o por el lateral (carga lateral). Los puertos de la iLeprblica de lrlanda movieron casi 34 miliones de toneladas de mercancas en t996. Dubln fue ei de mayor movimienro. con ms de 11 mill'ones de toneladas, seguido por Shannon Estuary y Cork. En carga lateral se realiz el 17 por ciento del volumen total, la carga superior represent el 13 por ciento, y la carga a granel el resto. En comparacin,

los puertos de lrlanda del Norte (iN) movieron 19,9 millones de toneladas en 1996. Adems, los puertos de lrlanda clei l\orte cargaron el 58 por ciento del totai de
carga lateral de toda la isla en 1996, porcentaje que haba

estado cayendo desde el mximo del 71 por ciento de 1994.,a razn que se suele alegar para explicar esta elevacJ.a cuota de trrlanda del Norte era la mayor frecuencia de buques ms baratos y con viajes de menor duracin, lo que haca que los puertos de la Repbiica de lrlanda, as como sus servicios, fueran menos competitivos. Las

empresas de ferries renovaron ia flota de buqLres y modernizaron slls productos para atraer una mayor cuota de un mercado en crecimiento. L,cs pasajeros utilizaban los servicios de ferries de carga laterai de Dublin, Dr-rn tr-aoghaire, Rosslare y Cork. I-os serv icio s de ferry entre ia R.epblica de lrianda y los pllertos britnicos mejoraron sustancialmente gracias a los nuevosprries para el mercado de pasajeros por rnar de Irlanda que adquirieron los dos principales operadores, Stena y Irish Fenies. Stena explotaba la inea de Dun n-aoghaire a F{olyhea,,l con un ferry de alta velocidaci HSS qLre tardaba sio 99 minutos, y un servicio aniogo denominado Lynx para 1a inea de Rosslare a Fishguard. Se mejoraron sustancia.lmente los puertos de Dun Laoghaire y Rosslare para poder ofrecer estos nuevos servicios. Sin embargo, estos nuevos ferres eran ms vulnerables ante condiciones meteoroigicas adversas que los tradicionales. Irish Ferries opt por aumentar la capacidad en vez de acortar el tiempo de viaje en sus lneas de Dublin y Rosslare a GB, con nuevos ferries

1997. El tiempo del trayecto superaba las tres horas. pero con instalaciones ms moclernas. [_os pasajeros tambin podan elegir utilizar los puertos y ser.vicios dg transporte de lrlanda del Norte, fundamentrlinente los de Larne y Beltast. Los pasajeros podan comprar directamente sus billetes a las empr.esas defbrn, o a zrgencias de viaje. I-as empresas deferry se enfrentaban a Lrna creciente competencia por parte de las cornpaas areas. debido a la poltica europea de cieios abierros. En 1997. las tarifas areas para ias lneas que conectab,an lrlancla con GE eran tan slo de 59 libras irlandesas sin rrnpirestos, y con acompaante gratis. En i996, 3,9 millones cle pasajeros utilizaron ios servicios de ferry; entre GB e Irlanda (frente a los 6,9 millones que viajaron por avin), mientras que slo 318.000 pasajeros utilizaron Ios servicios de ferry rle carga lateral (servicios cie tem_ porada) entre trrlanda y Francia (frenre a los 2,9 millones que viajaron en avin). En efecto, a pesar de 1r intenci(rn del gobierno irlands de mejorar la rentabiliclad del sec" tor turstico irlands, las empresas de ferrics ito se esraban beneficiando demasiado de este crecimiento clebir,lc al sesgo que exista entre los turistas, qrie pref'er.an el transporte areo frente al martimo. Otro asunto qlle preocupaba, tanto a las compals areas como a las deferries, era la intencin de sr-rprimir las ventas libres de impllestos dentro cle la -{JE. La Conrisin Europea estaba preparando elirnin,r 1a_s venru libres de impr-restos para el transporte de pilsajeros iirtL,r, comunitario a pzrrtir de 1999. Esti tenclrr irrrporteuter consecuencias en concepto de ingresos perdidos, tiuto para los pueftos como para las empresas de .fbrritr Algunos operadores tambin ofrecan a suli empleados artculos iibres de impuestos como parte c1e su Lem'ineracin. En algunos casos, esto llegaba a representat il tercera parte de la remuneracin de los empleados, pcr lo que la desaparicin de estos bienes libres de impuestos podra llevar, en ltima instancia, a Lln incremeilic del coste de los operadores, con el consigr-riente allmento de las tarifas. En el mercado de pasajeros, los operadores estaban continuamente controlando variables, como el rrcllce de precios al consumo, los mtodos de reservar billetes, la renta disponible, el volumen de ventas al por menor,las estadsticas sobre turismo, la demanda a largc plazo, h

capaces de transportar hasta 1.500 pasajeros. I_a enpresa puso en circulacin estos nuevos/errre.r entre i995.,

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ANr-rsis DEL ENToRNo

133

-1

..'. ,combinacin empresas dedicadas al transporte de mer.-.. j cambio. Las en ei mercado de los grandes con.rncas se centraban productos (tipo de prodilcios .,,midores. los datos de ,t1,.',larporta,los), 1os patrones de comercio global, el nivel ..,.:,:6, iportaciones y eKportaciones, y la tasa de creacin ..:'.e empresis rnultinacionales (EIVIN).

de actividades, y las fluctuaciones del tipo

El gobierno irlanque pretenda fbmentar la instapoltica :.,.. r segua una de Eh,{N en sus distintas regiones, 1o qr-re a su vez ',..,., lacin i .,,'iofluu sobre los patrones de transporte. Las empresas de por mal tenan que coordinar la 1.,''l iransporle de rnercancas en funcin de la dernanda del merdemanda la y ,=oierta ,ado. ' Las tarifas eran flexibles, pero 1os recursos fsicos, ,,.i'rotno la disponibilidad de rutas de transporte, no 1o eran. los operadores se enfrentaban a f1:'.t 1'anto los puertos como ,ii,,,, otrur restricciones, como las instalaciones disponibles en .',.,,.,.*u puerto, la falta de literas, la profundidad del agua, ,,,.,,,0eI acceso a los puertos desde el canal o desde tierra. Ariems, tanto los puertos como los operadores cie ',,i1' ..ii 'ferries estaban sujetos a los cambios que pudieran pro1,.,.r ducirse en la industrie del transporte en lrlanda.
.,'i

de ias exportaciones, con un alto porcentaje, aunqlte decreciente, dirigido a Gts. Por tanto, Irlanda se vea dividida entre seguir a la libra esterlina o al marco alemn y al resto de divisas de ia IJEM. Si se decida por esto lltimo, y participaba en la UEM, las fluctuaciones cambiarias entre el EURO y la libra esterlina afectaran negativarnente al comercio entre Irlanda y GE, y por
tanto a la deinanda de transporte de mercancas entre los dos pases. El sector portuario en lrlanda estaba, pues, sujeto a muchas inf-luencias, movindose en diversos

mercados competitivos y dinmicos que presentaban clesafos comllnes, tanto a los polticos como a los directivos de cada puerto. Fnegc*ettrcs

1.

A partir de la Estrategia en accin 3.1 y del Cuadro 3.3 del captu1o, identifique las principales fuerzas de1 entorno que afectan a ios puertos
irlandeses. Cules constituyen los principales generadores de cambio y por qu? Realice un anlisis de las cinco fuerzas desde el

2. 3.

,,

El

fufene competitividad de los puertos irlandeses iba a ser vigor

datos de los inciicadores econrnicos de 1997, Irlan-

',, :
,,...

La

estudiada con gran detenimiento cuando entrara en

punto de vista de un directivo de uno de los principales puertos irlandeses. Cules son las principales conclusiones que se derivan de este
anlisis?

.."
,,

10s

4. A

partir del aniisis anterior, identifique las

:'

ila sera

, :

:.

rino cle los primeros miembros. Sin einbargo, el sobierno britnico haba clicho que no participara hasta, alnrenos, el2A02. Esto complicaba las cosas para lrlanda. La economa irlandesa clependa fr-rndamentalmente

influrencias del entorno ms importantes que pre-

sentan incertidumbre. Genere distintos escenarios qr-ie incorporen estos factores. Cules son las diferencias entre tros drstintos escenrrios?

*:La.

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