Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui Extensin Regin Centro Sur Anaco Escuela de Ingeniera Y Cs. Aplicadas Depto.

De Computacin y Sistemas reas de Grado: Gerencia y productividad

La Negociacin

Anaco, Junio, 2013

NEGOCIACION

La negociacin es un proceso en que dos o ms personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas especficas para un posible acuerdo. Normalmente la negociacin incluye una combinacin de negociaciones, colaboracin y quizs cierta compulsividad sobre temas vitales. Ejemplo: Una situacin de negociacin se suscita cuando: Dos o ms individuos deben tomar una decisin sobre sus metas combinadas; Los individuos estn comprometidos en el uso de los medios pacficos para resolver su conflicto y no hay mtodo o procedimiento claro o establecido para tomar la decisin. Segn Robins, S (2009) define negociacin como un proceso entre que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la casa de cambio para cada quien.

TIPOS DE NEGOCIACIN

Los criterios para clasificar las diferentes formas de negociacin son mltiples, ya que tienen varias caractersticas, el modo de desarrollo, la composicin de las partes y el mbito donde se desarrolla la negociacin. El tipo ms comn de negociacin es aquel en que cada parte toma una posicin sobre el tema que se trata. Los negociadores defienden sus posiciones y atacan la contraria, hacindose concesiones reciprocas y tratando de llegar a un acuerdo. Exiten tres tipos de negociaciones: Segn la forma de posicionarse Negociacin competitiva: Esta se da cuando cada parte se sita en un extremo sin nimo de acercar posiciones. Es la negociacin ms dura, en la que cada

negociador defender su posicin y atacara la del contrario con el fin de obtener una victoria haciendo las menos concesiones posibles. Negociacin colaborativa o cooperativa: Es ms flexible, se tratara de llegar a un acuerdo intentando llegar a la mejor solucin posible para ambos.

Negociacin mixta: Combina los dos tipos anteriores. En la prctica es muy difcil que se den tipos puros de negociacin competitiva o colaborativa, lo habitual es que se combinen ambos. Ocurre a menudo que la negociacin se inicia de forma competitiva y a lo largo del proceso negociador se convierta en colaborativa. Segn el modo de desarrollar la negociacin podemos distinguir dos tipos: Negociacin explicita: Es el tipo de negociacin declarada abiertamente para ambas partes; cada parte sabe perfectamente lo que pretende la otra. Negociacin tcita: Es aquella en que las partes no definen la relacin como negociacin, pero aunque sea de forma inconsciente estn inmersos en un proceso negociador. Segn las partes implicadas Negociacin bilateral: Cuando la negociacin solo hay dos partes implicadas. Negociacin multilateral: Cuando existen mas de dos partes, en este tipo de negociacin se debe distinguir entre: Negociacin intergrupal: Las partes implcitas estn formadas por grupos. Negociacin interpersonal: Las partes implicadas son personas. Negociacin de composicin mixta: Una de las partes es una persona y la otra un grupo, este es el caso entre negociadores y empresarios. Segn los componentes que acten

 Negociacin directa: Cuando las partes implicadas defienden sus propios intereses. Negociacin a travs de representantes: Este tipo suele adoptarse en los casos en los que para negociar sea necesario estar en posesin de determinados conocimientos, pero tambin se suele negociar a travs de representantes ya que estos adoptan posturas ms duras en la negociacin que si defendieran sus propios intereses.

EL METODO DE LA NEGOCIACION BASADA EN LOS PRINCIPIOS

La negociacin es un medio bsico de conseguir algo de los dems. Es una comunicacin de ida y vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fcilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solucin amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y sintindose amargado. El negociador duro considera cualquier situacin como una lucha de voluntades, en la que la parte que adopta la actitud ms extrema y la mantiene durante ms tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta igualmente dura que le agota a l y a sus recursos, y que lesiona la relacin con la otra parte. Otras estrategias estndar de negociacin se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien con los dems.

Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios: 1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible. 2.- Debe ser eficiente.

3.- Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes.

Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el mtodo de la negociacin basada en los principios, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin. Este mtodo sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basndose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes.

EL PROCESO DE NEGOCIACIN

Segn robins, S (2009), consta de cinco etapas: Preparacin y planeacin, definicin de reglas generales, aclaracin y justificacin, toma de acuerdos y solucin de problemas, cierre e implementacin. En la Figura 1, se puede ver grficamente el proceso de negociacin y el orden en especfico que este sigue. Preparacin y planeacin: significa preparar una evaluacin de las metas que deseas y de la otra parte, cuando anticipa la posicin de su oponente esta mejor equipado para enfrentar sus argumentos. Una vez que haya reunido la informacin se debe utilizar para desarrollar una estrategia, esta sera determinar cul es la mejor alternativa de ambas partes para llegar a una negociacin. Definicin de reglas generales: luego de haberse realizado la negociacin y desarrollado una estrategia se procede, a definir las reglas y procedimientos de operacin a la otra parte de la negociacin. Durante esta fase, las partes tambin cambian sus propuestas o demandas iniciales.

 Aclaracin y justificacin: este es el punto donde ambas partes aclaran las posiciones de partidas y donde explicaran, ampliaran, aclararan, afirmaran y justificaran sus demandas originales. Toma de acuerdos y solucin de problemas: la esencia del proceso de negociacin es la toma y daca real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones. Cierre e implementacin: La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantacin y vigilancia.

Preparacin y planeacin

Definicin de reglas generales

Aclaracin y justificacin

Toma de acuerdos y solucin de problemas

Cierre e implementacin

Figura 1 Proceso de negociacin. Fuente: Robbins, S y Judge, T. (2009), Comportamiento Organizacional.

ESTRATEGIAS NEGOCIADORAS

Segn Vertice, 2008 la estrategia es el plan general de desarrollo de una negociacin. Es el conjunto de planes o acciones que engloba los propios objetivos, los mtodos y las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar que identifican la direccin total y sirve como orientacin a la hora de buscar soluciones concretas.

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar): El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o ms partes salgan muy beneficiadas.

Ejemplo: se est negociando el plazo de pago de una venta, el cliente no puede pagar al contado y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los 30 das, as al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan apurado con sus obligaciones.

Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder): El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo: un comercio mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa

exclusividad para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar): Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave; claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo: un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin, dnde el proveedor le facilita las compras sabiendo que as la fidelizar y esto le supondr futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo: un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra, ambos no se ponen de acuerdo porque quieren conseguir el mximo beneficio. Finalmente, ceden, y establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que est bien para los dos.

LAS TCTICAS

Segn Vertice, 2008 las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia.Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo: son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea esta de colaboracin o de confrontacin, sin que suponga un ataque a la otra parte. Las tcticas de presin: tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contario. Las tcticas de desarrollo no tienen porque afectar a la relacin entre las partes. Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o0, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o un lugar neutral.

Por el contrario las tcticas de presin si pueden deteriorar gravemente la relacin personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del contrario. Pueden dividirse en tres grupos:

Tcticas obstructivas: este tipo de tcnicas pretenden poner resistencia a las argumentaciones y las presiones de la otra parte. Tcticas ofensivas: persiguen presionar o intimidar a la otra parte ofrecindole una salida a travs de la propuesta de acuerdo. Tcticas engaosas: son las que solemos llamar trucos. Son pequeas trampas que persiguen proyectar sobre la otra parte una visin errnea de las cosas. Ejemplos:

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Es lo mximo que puedo ceder. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Por esas condiciones no te compro, y ya me encargar que tus dems clientes tampoco te compren. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo, es decir, engaar al oponente. Si hablo con mi superior puede que te mayor crdito. Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente. "O lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido". Alardear: transmitir una imagen de poder, de potencialidades de negocios futuros, que estimulen a la contraparte a concretar la negociacin, con alguien que promete. Es que soy dueo da varias empresas. El silencio: muchas veces, la forma ms efectiva de transmitir la no aceptacin de una propuesta es quedarse callado. Cuando se le pregunta por qu?, responde: Porque estoy esperando una propuesta ms convincente. La ltima oferta: nos transmite el mensaje de que hemos recibido una oportunidad que no podemos dejar pasar. Con esto, el proponente nos informa que, sus concesiones, ya se agotaron. Es el tmalo o djalo.

LA ACTITUD DEL NEGOCIADOR

Segn Gmez J, existen diferentes tipos de negociadores segn la actitud que estos adopten, frente al proceso de la negociacin.

 El negociador duro: es aquel que trata siempre de conseguir resultados positivos a cualquier precio. El negociador suave: es aquel que determina que la negociacin es una situacin en la que todos ganan, y sus procedimientos parten siempre del principio que la negociacin debe ser amistosa.

El negociador por principios: es aquel que emplea criterios objetivos y controla en todo momento las claves del proceso negociador. Su objetivo es llegar a un acuerdo aportando soluciones que sean positivas para ambas partes.

El buen negociador es aquel que: Sabe expresarse bien y con facilidad. Escucha y habla de forma eficaz. Posee capacidad de anlisis y de sntesis. Responde y acta con rapidez. Mantiene la calma incluso en momentos de mxima tensin: Observa y espera Conoce perfectamente la poltica general de la empresa y sus intereses. Vela por los objetivos de la empresa y no por sus intenciones personales. Es capaz de escuchar atentamente. Considera con objetividad las ideas de la otra parte, y siempre se muestra amable y colaborador, incluso cuando tiene que hacer alguna crtica.

LA FIGURA DEL MEDIADOR

Ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias a travs de negociaciones directas. En tales casos tal vez recurran a una tercera parte a que los ayude a encontrar una solucin. Hay cuatro roles bsicos de las terceras partes: mediador, rbitro, conciliador y consultor.

Segn Robins, S (2009), indica que un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del racionamiento y la persuasin, sugiere alternativas, etc. Se recurre mucho a mediadores en negociaciones laborables y en disputas tribunales y civiles. La eficacia general de las negociaciones con mediador es impresionante. La tasa de arregl es de 60%, y la satisfaccin con el negociador llega a cerca de 75%. Sin embargo la situacin es clave para determinar si la mediacin ser exitosa o no; las partes en conflicto deben estar motivadas para llegar acuerdos y resolver sus conflictos. Adems, la intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande; la mediacin es ms eficaz con niveles moderados de conflicto. Por ltimo, son importantes las persecuciones sobre el mediador, y para que este sea eficaz debe ser percibido como alguien neutral y no coercitivo.

BIBLIOGRAFIA

Editorial Vertice (2008). Negociacin comercial. Mlaga Robbins, S (2009). Comportamiento Organizacional. Mxico Editorial PEARSON Educacin. Palacios, J (2008). Tcnicas avanzadas de negociacin. Espaa Editorial

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