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Rendere leader un team R.

Turco

Scopo ed efficacia di un meeting organizzativo di team Serve a creare la cultura organizzativa del team:

Allineare la mentalit del team Chi siamo? Definire la Strategia

Definire la Tattica
Definire lOrganizzazione Definire lazione di allineare nel team Metodologie e Tecnologie da usare

Chi siamo? Mostrare lorganigramma


CIO

AB CD MN

IT

IT.X

TI.X.Y

IL

GH

EF

Allineare la mentalit del team secondo una Vision a lungo termine (strategica)

La metodologia e la tecnica se poste allinterno di una mentalit ed un carattere giusto, rendono leader il singolo ed il team forte

La leadership un ipercubo costituito da 4 aspetti o

dimensioni: conoscenza, autorit, esempio e tempo


La diagonale del cubo il giusto equilibrio nel tempo!

Conoscenza

Esempio

Autorit 4

La competenza
E un serbatoio dinamico nel tempo di

Sapere Saper fare Saper essere (= saper interpretare il ruolo)

Opportunit di fare

Contribuiscono positivamente o negativamente: Tempo+ = aggiunta di know how, aumento di esperienza Tempo- = dimenticare, know how obsoleto, know how ora insufficiente Carattere+ e CarattereSovraccarico o Saturazione
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Leadership e Leader
La leadership non imposta, riconosciuta (competenza, carisma, etc) Il leader un visionario, sta un passo avanti agli altri (in conoscenza,

etc.); una persona che mira a ridurre i rischi, anche nelle nuove avventure
Il leader indica la strada, i mezzi da usare e come percorrerla; non plagia, perch la strada va percorsa da noi, con quello che sappiamo e

rappresentiamo E un facilitatore, un mentore, colui che in grado di lasciarvi dentro un insegnamento, come stile e come comportamento E un dragamine, un fendi-nebbia, spinge uniformemente tutta la squadra, facendo allineare le motivazioni intrinseche del singolo con quelle estrinseche create da lui a favore del team
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Tratti del Leader Intelligenza Estroversione Cooperazione Adattabilit Spirito di iniziativa Fiducia in se stessi Controllo emotivo

Capacit di tollerare lo stress

Attributi che si possono acquisire e migliorare! Si deve lavorare su s stessi.


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Importanza della relazione e del clima di gruppo La leadership spesso identificata nel leader deve invece essere vista come processo piuttosto come una persona; un fenomeno complesso di interazione che coinvolge: Il leader (competenze, motivazioni, legittimit e caratteristiche personali)

I componenti del gruppo (loro attese, competenze, motivazioni, caratteristiche personali)


la situazione (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia del gruppo)

CREAZIONE DELLA CULTURA DI TEAM


Tempo di azione

Comportamento

Risultati

Aspettative PDCA
Il processo di creazione nel tempo di una cultura negativa o positiva lo stesso. Quello che cambia tra le due cose sono: Lintervento del check ad ogni evento significativo, da parte del ruolo preposto la concettualizzazione la correzione.

Atteggiamenti

Cultura di team
Tempo di consolidamento cultura 9

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Resistenza al cambiamento (cambiamento culturale)


Scarsa flessibilit Non conoscenza


Nulla permane tranne il cambiamento. Eraclito

Difficolt nel gestire il nuovo Scarsa fiducia Stanchezza e Pigrizia Paura del nuovo o di cosa c dietro langolo

Incertezza di ruolo

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Come si gestisce?

Serve fare lanalisi individuo per individuo (forze in campo). La resistenza un elemento da far rientrare nella gestione del conflitto! E segno che esistono debolezze da individuare

E di due tipi:

passiva (disinteresse degli obiettivi)


attiva (leadership negativa rispetto alla strategia)

Due fazioni:

Progressisti Conservatori
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Come si risolve?

Coinvolgimento di tutti Assertivit Riduzione dellangoscia

Chiarimento dei i ruoli, delle strategie e delle tattiche


Richiamo ai veri valori del team e delle necessit al cambiamento Pianificare il cambiamento insieme a tutti Monitorare il cambiamento

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Le modalit con cui si presenta


Rifiuto (abbiamo sempre fatto cos non c nulla che non si possa sistemare con qualche piccola modifica?)

Rinvio (ora abbiamo altri impegni, lo faremo domani!)


Indecisione ( dobbiamo rifletterci ancora un po!) Mancate applicazioni (ci si ferma ad analizzare eccessivamente ogni nuovo aspetto, sino alla paralisi da analisi) Sabotaggio nascosto (occhio non vede, cuore non duole) Regressione (scordiamoci queste idee balorde e rimettiamoci al lavoro) Leadership negativa ( qualcuno in azienda raccoglie i mugugni e se ne fa pubblicamente portatore contro il management!).
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Definire la strategia del team La strategia individua cosa fare e si basa su unanalisi S.W.O.T.

Lo S.W.O.T strumento per analizzare il Team


Sistema chiuso
DIPENDONO DAL TEMPO!!!

S=Strenghts o punti di forza del team


W=Weaknesses o punti di debolezza Sistema aperto O=Opportunities T=Threats o minacce
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SWOTanalysis

Analisi Interna Forze Debolezze

Opportunit

Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda.

Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunit.

A n a l i s i E s t e r n a

Minacce

Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce.

Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.

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I rischi, minacce o influenze negative


Processo non industrializzato e ripetibile Non completezza dei requisiti funzionali Requisiti non funzionali di esercibilit, prestazioni non esplicitati Integrazione di tecnologie, di sistemi, di interfacce

Portata dei requisiti e Qualit da ottenere


Scarso know-how

Scarso numero di persone

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Test di integrazione insufficiente Ruoli non definiti Scarsa documentazione/progettazione Attivit collaterali sulla prima linea Rapporti cliente-fornitore

Pianificazione NON prevedibile! (E il risultato principale dei rischi)


Se non si analizzano prima le situazioni, non si consapevoli e non si agisce ad arginare i rischi (o cause) essi inevitabilmente producono come effetto una pianificazione al buio, non precisa e di molto, con slittamenti nel tempo del progetto.

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Le opportunit

Metodologie da cui attingere (Non reinventare la ruota, i Pattern, le Best Practices)

Continuos Integration (analizzare i problemi possibili e anticiparli)


Nuove tecnologie che riducono i rischi di integrazione Processi a ciclo iterativo (RUP, XP) Sw autotestante (XP, SCRUM etc.) Automatizzazione del deploy Regressione automatica quando il sw si stabilizzato (tools, mock etc)
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Obiettivi strategici del team


Trasformare in leader tutto il team, nel tempo Solo il successo del team produce il successo del singolo Lorganizzazione il primo passo per compiere insieme milioni di passi, in modo efficace ed efficiente

Lobiettivo primario del team e del singolo avere una buona conoscenza di Metodologie e Tecnologie in uso, per i progetti su cui si collocati

Lobiettivo secondario di team di individuare in anticipo e in


modo proattivo le esigenze per potersi tarare a tempo su esse, sia come singolo che come team.
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Metafore Zen e mentalit di un gruppo (perch le metafore?)


Gestire: Saper gestire saper gestire s stessi

innanzitutto. I valori del team per la leadership sono concentrati in poche regole:
o o o o o o

Comunicazione bidirezionale Coerenza di comportamento Etica Gestione del tempo Competenza Supporto agli altri (facilitatori, coatching),

Rispetto e fiducia degli/negli altri

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Cosa si forma la carriera del singolo?

Premi

Livelli Ruoli

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La mente che mente (osservatori, modelli) Nema-washi, condivisione, coinvolgimento e pragmatismo La metafora dellacqua e il pragmatismo

La metafora del contadino (credito della Natura)


Il rasoio di Occam o il principio cinese del Wu-Wei come filosofia e come aspetto progettuale La metafora dellarciere, le fasi e il tempo di unattivit
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Definire la tattica del team


La tattica linsieme dei task da fare nellambito della strategia. La tattica costituita da un insieme di task che non sempre godono di propriet

commutativa! Solo un insieme ordinato di task la soluzione efficiente ed efficace


Lintelligenza tattica del singolo fondamentale ad anticipare i problemi e i rischi del team! Il coatching continuo e muoversi come dei facilitatori permette di uniformare le diversit di esperienza, know-how, background ed arricchire la leadeship di tutti, rendendo il team inarrestabile e flessibile Gli stati di avanzamento sono degli elementi proattivi giornalieri che il singolo ha la responsabilit di usare nei confronti del referente del team

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Un team sa interpretare una molteplicit di tattiche: saper andare lenti, cambiare marcia, ostacolare o facilitare. Spesso si usano tattiche opportune nello schierare un team:

La tattica del rugby: coprire con una linea i due mediani che aiutandosi volano a meta! Fare melina e far correre la palla (cambi di velocit e risparmio di energia) Pressare di continuo e mantenere liniziativa (Attacco aereo per tenere gi la testa del nemico e far avanzare la propria fanteria, Scacchi, Sport, Economia, etc)

Fare lala tornante tra due progetti


Fare il mediano che porta palla di continuo Conoscere i punti forza del singolo e s stesso, cos da fare lassist sulla gamba preferita

della persona che ha lopportunit di goal in quel momento


Sacrificare la Regina per dare scacco matto oppure dare scacco per prendersi un pezzo Fare un gioco totale a zona (loptimum!)
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Imparare a migliorare la propria leadership Zen Management Programmazione Neuro Linguistica (PNL o NPL)

Joseph OConnor Il libro del leader Gestire e coinvolgere con la PNL - Ecomind

Elementi di strategia:

Sun Tzu LArte della guerra

Elementi di tattica:

I 36 stratagemmi

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Definire lorganizzazione del team

Limpero romano: mille anni di storia, il dominio del mondo con soli 300 mila uomini nellesercito, di cui il 40% persone di 60 anni! E soltanto opera del caso?
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In base alla strategia un team nuovo come organizzazione ha bisogno di:

amalgama
Il Verbo che si rende Uomo (esempio metaforico del Vangelo): le idee e le mentalit

possono camminare solo con le gambe degli uomini (volont di applicarle)

Ruoli e Specializzazioni iniziali (a tendere N ruoli possibili)

Come si amalgama?

Meeting organizzativi di team


Se non ci sono cinque minuti per fare una riunione col referente c qualcosa che non va! Quando si corre sul filo di lana saltano gli schemi: ognuno corre per proprio conto senza distrarsi e farsi distrarre ma solo la mentalit a tenerlo sincronizzato nel team
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Quali problemi rischi non sono stati anticipati? Dimensione dei requisiti: regola delle tre variabili P=portata, Q=qualit, T=tempo

Verifica di completezza dei requisiti La Qualit richiesta o i requisiti non funzionali non completamente individuati

Rischi tecnologici e/o di integrazione

Scarsa industrializzazione e ripetibilit del processo, indipendentemente dalla persona.

Errato Ciclo di Controllo di Gestione (Tecnica Ciclo di Deming PDCA oppure CMM=Capability Maturity Model: Plan, Do , Check, Act)

Know-how non sufficiente o persona non addestrata

Numero di persone insufficiente


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Pianificazione e/o Ripianificazione dei task non proposta

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Cattiva gestione del tempo Lurgenza e limportanza di una cosa permettono la corretta gestione del tempo, sia a titolo personale che a titolo di team! Sintomi per cercare le cause:

Non avere tempo per un SAL o un Check


Non si riesce ad avere attenzione per la rilevanza, ma solo per lurgenza A posteriori si trova tempo per cavillare su ci che andato male e tradurlo in insegnamento (cosa buona ma non utile al risultato immediato)

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Il metodo di Ivy Lee (gestione del proprio tempo)


La sera fissare una lista degli obiettivi da raggiungere il giorno successivo, mettendoli nella griglia Importanza-Urgenza (o delle priorit)
La gestione di un team interno o esterno (Griglia di gestione Blake & Mouton)

Country Club Management


Orientamento relazionale: persone, fiducia, rispetto, rispettare le decisioni comuni, livello di maturit della squadra

Management ideale

Assenza di Management

Management Gensis Khan Style


Orientamento al risultato

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Comprensione efficace di un Task di cui si ha responsabilit

Comprendere cosa si ha in input

Comprendere se linput completo, anche in successivi feedback


Comprendere cosa fare e quale output produrre Comprendere con chi lavorare Comprendere quando consegnare (con verifica di tempo adeguato) Responsabilit propria sui check e gli stati di avanzamento
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Prendere decisioni (problem solving)

Albero decisionale

Pro e Contro per ogni decisione (Problema Non Lineare di massimizzazione)

Costi/Benefici (anche per scelta delle opportunit)

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Pianificazioni Si traccia con un GANTT (Microsoft Project) e rispecchia le seguenti cose:

Si esplicitano i vincoli e le milestone


Si tiene conto di eventuale acquisizione di know how

Parallelismo dei task indipendenti in base al numero di persone


Carico di lavoro sulle persone Si tiene conto di una contingency totale

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Leggi empiriche utili, Numeri e Cause


Legge di Pareto (legge 80/20)
Il 20 per cento di un qualsiasi insieme occupa sempre l'80 per cento dello spazio o del tempo a sua

disposizione (legge empirica). E ritraducibile nel fatto che la maggior parte degli effetti dovuta
ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri). Il che un vantaggio perch se si individuando le poche cause si possono ottenere grandi risultati (Wu-Wei).

qualit: il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non conformit tali. Oppure: l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti.
informatica: l'80% del tempo di esecuzione impiegato solo dal 20% delle istruzioni di un programma. Oppure: l'80% delle operazioni degli utenti sono dovute al 20% delle funzioni a disposizione di un applicativo. L'80% degli errori di codifica riconducibile al 20% dei moduli. Oppure: l'80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine. controllo di gestione: l'80% dei costi determinato dal 20% delle attivit svolte. Oppure: l'80% del valore del magazzino determinato dal 20% degli articoli totali. Altro: Esistono esempi che seguono la legge di Pareto in modo ricorsivo (e in matematica possono rappresentare casi di frattali): ad esempio, un mercato nel quale il 20% delle societ quotate genera l'80% del valore di Borsa, e a sua volta il 20% (di tale 20%) genera l'80% della capitalizzazione e degli utili.
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Legge di Zipf La frequenza di un evento inversamente proporzionale al suo rango (in generale la legge di Zipf corrisponde alla funzione zeta di Riemann).

Ad

esempio:

Unanomalia

sw

grave

(rango)

si

verifica

di

continuo.

Se lanomalia non grave vige la legge di Murphy: se esiste unanomalia si verificher certamente.

legge di Brooks
"... poich il processo di sviluppo del software complesso, aggiungere personale allo staff oltre un certo numero fa aumentare, anzich diminuire, la durata del progetto".
Questo significa due cose: Per non bruciare subito tutto i soldi quando le attivit sono scarse non si inseriscono persone Occorre inserire le persone successive in anticipo nel tempo per evitare la perdita di tempo successiva

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Legge di Raylegh S=Sforzo in mesi T=tempo di sviluppo FSP=quantit media di persone a tempo pieno in mesi

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Griglia della conoscenza


In base alla strategia si individuano le cose da sapere e saper fare (e che ti permettono di fare!), per ogni persona, in base al ruolo.
So No so So X X Non so

Corsi Workshop interni

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Workshop di allineamento

Servono ad allineare le conoscenze e sincronizzare tutto il team sulle conoscenze necessarie e sufficienti.

Vanno attivati prima di un progetto


Sono attivati per rendere note Metodologie e Tecnologie da usare in Analisi, Progettazione, Sviluppo e Test

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Il Team Building
Forming Il singolo individuo Si inizia con maggiore efficienza e allineamento anche con linserimento di nuove persone

Reforming

Storming (Scopo, Ordine di beccata)

Scopo e Strategia ancora non comune

Dorming

Norming Allineamento di mentalit Performing

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Gestione dei conflitti


Tipico in fase di Storming o di situazioni di disaccordo Una persona si sente contro unaltra persona Occorre lAssertivit che si basa sui seguenti principi:

Ci si concentra sul problema e non sulle persone

Legittimit dellesistenza di un disaccordo


Ci deve essere un contratto implicito per parlare sulla divergenza a reciproco vantaggio (situazione win-win)

Allineare sempre come ci vedono gli altri, come ci si vede da soli, come si realmente eliminando filtri e pregiudizi e rendendo 1:1 le potenzialit interne e la potenza offerta

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Come si visti sviluppare relazioni forti


Un team efficace ha persone di mentalit aperta che allineano tra loro le seguenti quattro cose: 1) come vedi laltro e cosa ti aspetti da lui, 2) come pensi che mi vede lui/lei e cosa pensi che si aspetta da me

3) come laltro ti vede e si aspetta da te,


4) come laltro pensa che tu lo vedi e cosa pensa che tu ti aspetti da lui La soluzione: parlarsi, discutere, non essere istintivi e collerici ma apprendere

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Rapporti Cliente Fornitore

Una fabbrica fornitrice di altri enti esterni o interni: Architettura, Analisi/Progettazione, Collaudo, Esercizio

Il cliente interno al proprio team gestibile con logica.


Esistono due tipologie di Clienti esterni:

Persona logica e diplomatica, che fissa paletti (vincoli e date) e che consente che linformatica sia una scienza (anche se non esatta) Il bastonatore e il suo branco di lupi che azzannano alla gola in caso di errori del fornitore

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Gestire il bastonatore e il branco di lupi


Leffetto dellattacco del branco deleterio (shoc): Paura di commettere errori Si tende ad evitare tali persone Si evitano determinate attivit (addirittura per sempre) Si gestiscono nel seguente modo: Evitando di trovarsi in difetto sui requisiti, sui tempi (discutendo molto internamente fase per fase, suddividendo i problemi in problemi pi piccoli, avendo gruppi di 2 persone bilanciate) Schierando la persona pi esperta o furba nel relazionarle Portandoli sul terreno dei fatti, degli eventi, sul problema Fornendo soluzioni e piani B in tempi brevi Trovando le persone del branco da poter isolare e condurre sulla propria strada

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Apprendimento Team

comportamentale
Comportamen to

Cultura

di

Migliori risultati

Primo risultato

Nuovo comportament o

Riflessione

Concettualiz zazione

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Riunione efficace operativa

Strumento di comunicazione rapida Strumento organizzativo Strumento di analisi, progettazione e divulgazione al team

Per essere efficace deve avere:

Input: persone, tempo, luogo , problema


Contenuto dichiarato: agenda delle informazioni da discutere Processo: ascoltare, parlare, proporre, fare domande, valutare, filtrare, controllare, chiarire, verificare, riassumere, decidere, un responsabile ultimo di decisione Output: Azioni (Chi fa? Che cosa? Quali input? Quali output? Che tempi?) e Team dazione

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Lorganizzazione ed il team efficace


Unorganizzazione lavora su un progetto OO. Anche cose della realt, non relative al sw, possono attingere dalla metafora dellOO! Una classe o entit in ambito OO ha un ruolo nel tempo, ovvero una responsabilit=comportamento coerente; cos anche una persona del progetto ha un ruolo nel tempo per portare a termine un task nellambito della strategia Un ruolo non una carica gerarchica, ma un compito relazionale in 3FN, assegnato nel tempo ad una persona, per il compimento coerente e non duplicato dei task del team!

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La comunicazione bidirezionale e la condivisione (nemawashi) sono le chiavi inestimabili di gestione interne al team! Se lXP incoraggia la programmazione a coppie, parafrasando lXP allora lAnalisi e la Progettazione OO da condividere e praticare come team: tutti conoscono lanalisi, vi hanno contribuito e lhanno rivista (Check) Regola doro: Tutti hanno la responsabilit (quindi ruolo) di tenere sul pezzo man mano tutti, per aumentare le scelte disponibili sui ruoli e far crescere professionalmente tutti. E anche una questione di etica Essere daiuto sempre e su tutto in un ufficio.
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La regola dei 10 Ruoli del progetto Referente di progetto Architetto requisiti non funzionali, tecnologie, metodologie e sistema Analista dei requisiti funzionali e Analista dati Progettista sw e dei test interni, di processo e collaudo Sviluppatore sw e per db Database Administrator per aspetti non funzionali Tester di Sistema/ Tester di Collaudo Sistemista e Installatore prodotto per sviluppo Sistemista e Installatore/Deployer sw per ambienti Technical Writer e tester per Manuali di Installazione, Manuale Utente e Troubleshooting

Le regole chiave dellinterpretazione di un ruolo Input e Output devono essere chiari ed esplicitati Deve essere chiara la regola: Chi fa? Che cosa? Quando? I Check e gli stati di avanzamento sono a proprio carico in modo proattivo
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Intrepretare il ruolo Interpretare il ruolo vuol dire: Essere Coerente rispetto ai compiti Fattivo sui compiti Responsabile sui check Efficiente ed efficace (produttivo nei tempi) Capace di usare Metodologie, Pattern, Strumenti Intelligenza tattica Saper giocare a zona coprendo i vuoti lasciati da altri ruoli Saper aiutare chi sovraccarico o ha bisogno di consulenza Saper alleggerire la prima linea se si scarichi

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Le Metodologie al servizio del team di sviluppo


Modello Progettazione (Logical View: Sequence, Activity, Class, Interface, Component, )

Modello Implementazione

Modello Analisi (Use Case, Robustezza, State)

Modello Processo

Modello Deployment

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Tecnica delle piccole squadre (2-3) Regola #1: Porre su una attivit almeno due persone e definire chi fa da riferimento per il bastonatore e il branco di lupi Regola #2: Suddividere il progetto in aree architetturali di competenza di sviluppo Regola #3: Definire la matrice delle persone sulle aree architetturali Regola #4: Aggiungere i ruoli di amministrazione ambienti, deployment, DBA Regola #5: Individuare le attivit non core e chi le far

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