CAPTULO V DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y NECESIDAD DE CAMBIO CULTURAL 5.1.

Definicin de diagnstico Diagnstico viene del griego Diagnosis que quiere decir "conocer a travs de". El diagnstico es esencial para conocer la situacin sobre la que se desea actuar. En nuestro caso, el permanente diagnstico de los procesos de comunicacin de la organizacin se hace indispensable para poder intervenir en ella. El diagnstico implica siempre una evaluacin de la situacin y toda evaluacin corresponde a un proceso que permite valorar acciones y/o resultados en relacin con ciertos objetivos que los generaron. Un diagnstico, entonces, es una investigacin sobre lo esencial, lo particular, lo singular, lo inherente a una situacin para evaluarla, comprenderla y poder actuar sobre ella. Es, en sntesis, una investigacin sobre lo individual1. Andrade, define el diagnstico como: "Un mtodo de conocimiento y anlisis del desempeo de una empresa o institucin, interna y externamente, de modo que pueda facilitar la toma de decisiones"2. Aludiendo al diagnstico comunicacional agrega "se trata en primer lugar de reconocer la situacin de la institucin, dentro del contexto, local, regional y nacional, y en segundo de reconocer los fenmenos comunicacionales vividos dentro de ella3. 5.2. El manejo de la cultura organizacional La investigacin en cultura organizacional demuestra dos hechos importantes. Uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeo de la organizacin. De acuerdo con esto, se identifican tres elementos de manejo: 1. Tomar ventaja de la cultura existente en la organizacin: la mayora de los administradores no estn en posicin de crear una cultura organizacional. Ms
1 Restrepo Mariluz; Rubio ngulo, Jaime. Intervenir en le organizacin. Santaf de Bogot, Significantes de Papel Ediciones, 1992. pp. 83-84 2 Andrade de Souza, Teobaldo. Diccionario profesional de Relaciones Pblicas y comunicacin y glosario de trminos angloamericanos, Sao Paulo, 1968. p.28. 3 Ibidem. p.242.

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que eso, ellos trabajan con unos valores ya existentes, por eso estn en la obligacin de involucrarse profundamente en la organizacin y entender cmo funcionan esos valores para que sean una gua en el proceso de toma de decisiones. 2. Ensear la cultura: implica socializar los valores. Es el proceso por el cual los empleados conocen y entienden qu es permitido y qu no. Este aprendizaje se hace a travs de la observacin y de la comunicacin con los administradores. adems del entrenamiento formal que se le hace al empleado al ingresar. 3. Cambiar la cultura: hay muchas razones que dificultan el cambio de cultura en la organizacin, el hecho de tener una influencia tan poderosa en el comportamiento, de involucrar valores bsicos para la organizacin, de ser intangible, de comunicarse a travs de smbolos, crea resistencia al cambio. Sin embargo existen en la realidad organizaciones que lo han intentado y han salido airosas, para lograrlo se necesita voluntad poltica y trabajo planificado desde las variables del comportamiento que se pretende cambiar. Segn los autores Allaire y Firsirotu (1985), "los mtodos para reestructurar o revitalizar las empresas, abundan en referencias a los principios fundamentales de la gerencia estratgica, sin embargo cada vez es ms comn el nfasis que se da al desarrollo de culturas y valores adecuados. En un momento histrico en que el cambio radical se necesita en muchas organizaciones, no se habla por casualidad de cultura organizacional. Esta es la fuente de energa para las estrategias, estructuras y sistemas organizacionales que derivan su xito del talento de la gerencia para cambiar la cultura a tiempo y en concordancia con la estructura formal de la organizacin. El diagnstico de la relacin de la organizacin con su ambiente actual y futuro, es fundamental para implementar cualquier estrategia y los resultados ilustrarn una de las cuatro situaciones que a continuacin se describen. 1. Armona y continuidad: Quiere decir que la organizacin est en armona con su ambiente actual y que el futuro es un escenario previsible al cual puede ir adaptndose de manera gradual. Esta situacin es comn en etapas de crecimiento econmico y desarrollo tecnolgico estable, lo cual no hace a las organizaciones invulnerables a perodos de turbulencia originados en ajustes a la situacin econmica mundial, en transformaciones tecnolgicas o en la madurez de los mercados. En estos casos la experiencia anterior y el contenido de los manuales se torna obsoleto. Es esto precisamente lo que est ocurriendo en la actualidad, las grandes empresas tratan de adaptarse a ambientes totalmente diferentes y en esa medida se identifican ms con las situaciones siguientes. 2. Inadaptacin temporal o ajuste prematuro: El estado actual del ambiente le ocasiona a la organizacin un deficiente desempeo pero se prev un buen futuro. Es el caso City Bank, que invirti grandes sumas en adquirir tecnologa avanzada, asumiendo enormes prdidas durante algunos aras, pero estas inversiones lo ubicaron despus en una posicin de liderazgo con respecto a la competencia.

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Es posible que este diagnstico sea ilusorio, lo que Abernathy, Clark y Kantron. definen como "mala suerte econmica transitoria". Es una situacin que se presenta con frecuencia en organizaciones que estn llegando al final de su ciclo de crecimiento, pero que se recuperan rpidamente. 3. Transformacin o Reorientacin: Se da cuando la organizacin est bien adaptada al ambiente actual pero quienes la administran vislumbran un futuro muy diferente. Los cambios por ejemplo, que se han producido y que se prevn en los mercados de las computadoras, han hecho que las empresas que se dedican a este negocio cambien radicalmente sus estrategias e inicien una reorientacin que ocasiona una ruptura entre el contexto actual y el futuro. 4. Reestructuracin o Revitalizacin: La organizacin est mal adaptada al contexto actual y al futuro, es el caso de Chrysler, Braniff, Eastern Airlines. En esta situacin la reestructuracin depende de la inminencia de la quiebra. 5.3. El Cambio Organizacional El cambio se considera radical cuando se efecta haciendo modificaciones importantes a la cultura de la organizacin ocasionando disonancia, es decir, cuando es abrupto. Estas medidas sern buenas si se basan en un acertado anlisis del ambiente externo, el problema surge y con mucha frecuencia, cuando no se ponen bien en prctica y para hacerlo debe reconocerse que su eficacia depende de dos condiciones: 1. La elaboracin de una metaestrategia adecuada, siendo la metaestrategia un plan de accin tcito que se emplear para poner en marcha los cambios de estrategia formal, de polticas, de sistemas, de empleo de recursos, de valores y tantos otros. 2. El reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos son tres elementos diferentes, cuyos modos y ritmos de cambio dependen de sus propias dinmicas intrnsecas. Estos cambios se reconocen lentos y requieren la mediacin de una gestin simblica apoyada en decisiones estructurales acertadas y basada en la comprensin de los procesos sociales que permiten la creacin de smbolos, significados y mitos. El cambio debe cumplir una serie de etapas que se inician con el diagnstico y que llevarn a tomar la decisin de una reorientacin, reestructuracin, revitalizacin o bien de una transformacin, tal como se describi anteriormente. Posterior al diagnstico de la relacin de la organizacin con el medio ambiente, deber hacerse una evaluacin de la cultura y de la estructura actual y los vnculos que las unen. Un esquema del proceso de socializacin presente en la organizacin, ser de gran ayuda. Una vez hecha la evaluacin se definir la estructura y la cultura deseadas, sin perder de vista los valores e hiptesis que existen en la organizacin como legitimadores del cambio propuesto.

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Despus se dar apoyo poltico a los cambios propuestos y se empezarn a transmitir de una manera poderosa, asegurndose de reflejar la estrategia externa, los valores y los modos de funcionamiento que se deseen instaurar. Se colocarn en todas partes de la organizacin, agentes de cambio especialmente entrenados para serlo. Se establecer y se pondr en marcha un programa flexible de acciones sincronizadas. Por ltimo se ratificar la nueva visin de la organizacin4. 5.4. La Auditoria de Comunicacin A. Introduccin al Tema La Auditoria de comunicacin organizacional segn Federico Varona, "es un proceso de diagnstico que tiene como propsito examinar y mejorar los sistemas y prcticas de comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles"5. Interpretando esta definicin, podemos agregar que la auditoria cumple con dos grandes objetivos, Primero, examinar y verificar los procesos comunicacionales y el funcionamiento de los sistemas de comunicacin organizacional, para determinar su eficiencia en trminos de resultados objetivos mensurables. Segundo, conocer e identificar los problemas comunicacionales subsistentes y los que se generan como consecuencia de los cambios operados en la organizacin, o de la ejecucin de planes, programas y proyectos organizacionales. En tal sentido la auditoria sirve para diagnosticar o mejor actualizar los diagnsticos, luego de la ejecucin de acciones comunicacionales. Por lo tanto, es un proceso que se realiza despus de una experiencia de comunicacin, con fines estrictamente evaluativos y dado el caso, fiscalizadores, de accin crtica, de lo ya realizado. A continuacin ofrecemos una propuesta metodolgica que expone Max Tello Charn6, Profesor de la Facultad de Ciencias de Comunicacin de la Universidad de Lima para la aplicacin de Auditorias de Comunicacin basadas en encuestas que servirn de til complemento en el presente captulo. B. Beneficios y Limitaciones de las Encuestas Las encuestas o cuestionarios constituyen la "crema y nata" de la auditoria porque son: ! Relativamente baratas. ! No consumen tanto tiempo como las entrevistas.
4 Rivera, Carmen Cecilia. Descripcin de Cultura Organizacional. Ponencia presentada al I Seminario-Taller: Formacin para la Comunicacin Organizacional. Santaf de Bogot, FELAFACS, 1993. pp.158-163. 5 Varona Madrid, Federico. Las auditorias de la Comunicacin Organizacional. San Jos de California, San Jose State University, 1993. p.2. 6 Tello Charn, Max. mtello@noaal.ulima.edu.pe Newsletters Ridaco, Red de Investigadores y Docentes de las Amricas en Comunicacin Organizacional, FELEFACS [En Lnea] 11 de octubre de 1998.

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! Annimas. ! Universales y estandarizadas. ! Procesables por la computadora. ! Un mtodo conveniente para obtener cobertura general de la organizacin. ! Fciles de duplicar. Una encuesta aplicada universalmente, tiene beneficios sobre y por encima de la informacin presentada, especficamente ofrecen:

! Una oportunidad (limitada) de retroalimentacin, generando una mejora en

la moral a travs del "Efecto Hawthorne", segn el cul a los empleados que se les pregunta sus opiniones, se sienten mejor, sin importar lo que se haga o deje de hacer despus.

! Un recordatorio de que una auditoria se est llevando a cabo. ! La oportunidad para que todos contribuyan. ! Evadir las objeciones del tipo "no todos han sido consultados".
Adicionalmente a estas razones algo cosmticas, particularmente apropiada para los siguientes propsitos: la encuesta es

! Recoger informacin demogrfica (edad, educacin, tiempo en el puesto, profesin). ! Recoger informacin calificaciones. actualizada sobre intereses, habilidades y

! Recolectar informacin sobre cmo fluye la informacin (quien le habla a quien sobre que asunto). ! Utilizar comentarios para mayor investigacin en las entrevistas, grupos focales, etc. ! Proveer de informacin para un anlisis sistemtico, que permitir hacer las recomendaciones. C. Diseando una Encuesta El objetivo de la encuesta es ganar informacin para el proceso de toma de decisiones de la gerencia. Con demasiada facilidad, las encuestas pueden degenerar en una evaluacin del nivel de satisfaccin, al basarse exclusivamente en los sentimientos. Es necesario mirar ms all de la satisfaccin tanto a la hora de crearlos como a la hora de analizarlos.

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El auditor debe comenzar preguntndose Qu necesitamos saber?, la respuesta deber ser expresada en trminos de informacin til para el proceso de toma de decisiones. El objetivo de la encuesta es descubrir patrones de interaccin que puedan ser mejorados mediante una intervencin que no se centre en las personalidades de los individuos, pero s en comportamientos laborales objetivos que se han legitimizado en el ambiente laboral.

! Cinco principios para el diseo de las encuestas

CLARIDAD La encuesta debe ser clara. Las preguntas debern ser pre-testeadas para asegurar que no resultan ambiguas para la organizacin. APROBACIN La encuesta deber ser oficialmente revisada y comentada por el encargado. Una carta de presentacin hecha por l mismo -motivando a la participacin- es indispensable. Esta deber hacer nfasis en el anonimato del proceso, dejando claro que no es un evento en el que se corre algn tipo de riesgo, y recordando al personal que la auditoria no est diseada como una expedicin punitiva a la bsqueda de gente para despedir. UNIVERSALIDAD Todos debern tener la misma oportunidad para llenar la encuesta. Esto significa que debe ser entregada y recogida de tal forma que nadie se quede corto de tiempo para responderlo. CONFIDENCIALIDAD La encuesta deber ser procesada y evaluada responsable y objetivamente. Esto quiere decir que no debe haber forma de identificar la fuente de informacin. En algunos casos esto significa que la informacin no deber ser reportada en cortes estadsticos detallados, en tanto que los lectores puedan identificar a los individuos. Sin embargo, el auditor debe distinguir entre el reporte final, formal y pblico de los resultados, y lo que l pueda recoger de la encuesta que sea demasiado personal para ser identificado, pero que puede resultar de mucha utilidad para la auditoria. LUCIDEZ El proceso debe ser lcido. Esto significa que los encuestados deben saber que: ! ! Las hojas de respuesta de la encuesta / cuestionario sern destruidas. El auditor y sus asistentes son competentes para manejar el proceso y hacer las operaciones estadsticas / matemticas necesarias.

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D. Cuestionarios Pre-Testeados Una encuesta pre-testeada, ayuda a evadir varios problemas, pero no los elimina. Inclusive la impropiedad de algunas preguntas de una encuesta internacional pueden conducir al fracaso, especialmente si las palabras: Son inapropiadas para la organizacin bajo estudio. Son confusas para los encuestados. Emplean lenguaje que no es de uso local. El auditor debe preferir siempre lo simple y lo directo a lo genrico y muy formal. Con frecuencia, la directiva querr hacer algunas preguntas propias. El auditor deber estar preparado para tomar una posicin firme en contra de coactar el proceso de auditoria, sin dejar de escuchar las necesidades de la directiva. Usualmente el auditor puede sealar cmo la informacin que la directiva necesita puede ser deducida de las preguntas existentes.

! "Respuestas Correctas" y el Falseo

Si el auditor decide agregar preguntas propias a una encuesta existente o disear una propia, las preguntas que implican "respuestas correctas" deben ser evitadas. Por ejemplo la pregunta Le gustara recibir mayor informacin sobre...?, tiene una "respuesta correcta" obvia que es "S", an si la persona no necesita esta informacin. La natural curiosidad humana, adems del hecho de ser cuestionado, generan una respuesta obvia. Tanto como "el sndrome de la respuesta correcta", tambin est "la respuesta mentirosa". Ocasionalmente el personal se encuentra tan insatisfecho con la organizacin que puede fabricar deliberadamente respuestas que no tienen ninguna relacin con la realidad. La mejor manera de generar respuestas honestas en cualquier organizacin es asegurar que las cinco reglas bsicas sean seguidas escrupulosamente. No es apropiado disear largos cuestionarios con "detectores de mentiras", que toquen el mismo punto de diferentes formas. Adems las respuestas a cuestionarios largos resultan ms pobres que a formatos cortos. E. Diseo Fsico de la Encuesta El formato y disposicin de la encuesta / cuestionario es importante para su xito. El auditor deber tener en cuenta lo siguiente: 1. Tomar el tiempo para tipear, procesar las palabras o imprimir las preguntas de tal forma que sean: ! Fciles de leer. ! Fciles de responder (espacio para checks, crculos, comentarios) ! Fciles de contabilizar.

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2. Provea a los encuestados con una gua simple para la encuesta. ! ! ! ! ! Empiece dicindoles (nuevamente) el por qu estn siendo encuestados. que clase de informacin resultar y para qu ser utilizada. Recurdeles que su anonimato ser protegido. Dgales aproximadamente cuanto tiempo les tomar contestar las preguntas. Explqueles como marcar las respuestas, y provalos con ejemplos de cmo hacerlo correctamente. Deles instrucciones claras sobre qu hacer con la encuesta luego de completarla.

3. Considere las formas de respuesta que pueden ser utilizadas. Estas son: ! ! ! ! ! ! Si/no (u opcin forzada) Escala de Likert numerada (1 2 3 4 5) Escala de Likert letrada (completamente de acuerdo, de acuerdo, neutral, en desacuerdo, completamente en desacuerdo) Ordene segn su preferencia Escoja una (o ms) de una lista Comentarios (o final abierto)

Cada uno tiene ventajas y desventajas. Las preguntas de opcin forzada son mejores para descubrir hechos, las preguntas con escala para opiniones, finales abiertos, para sugerencias. 4. Considere el tipo de preguntas a realizarse. Las preguntas podrn ser: ! ! ! Mutuamente excluyentes Exhaustivas Categorizadas por un solo principio

El auditor debe tratar de no "montar" las preguntas, es decir hacer preguntas que pidan lo mismo en diferentes formas, en tanto se contribuye a la confusin en la mente del encuestado. El auditor debe ser consistente en el formato de las preguntas. Los encuestados no debern marcar primero crculos y luego ticks de una pregunta a otra. Una encuesta completa debe profundizar en:

! La forma en que la gente consigue la informacin. ! Como la da. ! Por qu canales la da y la recibe. ! Cmo prefieren darla y recibirla. ! Algunas medidas de la calidad de informacin
estilo). 50

(puntualidad, oportunidad,

! Algunos indicadores de los contenidos de informacin. ! Algunos evaluadores de satisfaccin laboral. ! Informacin demogrfica.

Se deber prestar una atencin particular a la informacin demogrfica para asegurar que no resulta ridcula (preguntar cuantas personas han trabajado por veinte aos en una organizacin que tiene diez aos de funcionamiento), o sobre detallada (preguntar por cargos especficos cuando slo unos cuantos los poseen).

La encuesta deber ser introducida por una carta del CEO, como la siguiente: Oficina del Director Sub-Regin de Salud X A todo el personal Esta encuesta es parte de una auditoria de comunicaciones, que est siendo conducida en la Sub-Regin por el Lic. Max Tello, por favor tome tiempo para llenarla el da de hoy. Las encuestas completadas debern ser selladas en el sobre adjunto, y depositadas en los buzones localizados junto a los pasillos centrales. Ninguna informacin recolectada en estas formas ser identificada y las formas sern destruidas cuando la informacin haya sido codificada para el anlisis estadstico. Si tiene alguna pregunta, por favor llame al Lic. Max Tello, al anexo 4569. Estoy convencido que la informacin recogida a travs de toda esta auditoria en comunicaciones probar ser para el beneficio de la Sub-Regin y todos los que laboran en ella. Sinceramente, Director, Sub-Regin de Salud X F. Convirtiendo las Encuestas en Informacin

! El Uso de Computadoras
La flexibilidad, rapidez, confiabilidad y escasez de errores mecnicos, hace del uso de la computadora una prioridad. Entre las hojas de respuesta de los cuestionarios y la computadora se encuentra la hoja de cdigos, Esta es una pgina de papel cuadriculado que convierte todas las respuestas en nmeros que puedan ser programados en una computadora.

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Tpicamente, cada pregunta tendr al menos un cdigo ms, si hay ms de una respuesta posible. Cada pregunta Si/no, generar al menos tres posibles cdigos de respuestas: si/no/no responde, que dar igual al nmero total de encuestados. En otras palabras, la auditoria involucra ms nmeros de los que una persona puede manejar en cabeza y convertir en informacin y luego manipular e interpretar. En pocas palabras una computadora es necesaria. Las operaciones bsicas que un auditor necesita comprender son: ! ! ! Clculos de la media, mediana y moda. Porcentajes. Diagnstico de validez estadstica.

Es muy til y tempo-eficiente si el programa de la computadora tambin genera grficos y cuadros que puedan ser insertados en el texto del reporte, o puedan ser presentados en transparencias para el reporte final.

! Aplicando Tcnicas Estadsticas bsicas

Es esencial para el auditor comprender algunos conceptos estadsticos. Las estadsticas nos mostrarn cuando y en que grado los nmeros que hemos recolectado son "significantes", esto es, el hecho de que no son resultado de la coincidencia. Existen programas que contienen las frmulas necesarias para calcular estas materias, en los que slo es necesario para el programador insertar los datos, y juego dejar al programa que haga las manipulaciones matemticas necesarias. Estas manipulaciones son de dos clases: tendencias y significancias.

! Tendencias
Existen tres formas bsicas de mirar los resultados de los datos recogidos en la Escala Likert:

! la media (promedio) ! la mediana (punto medio) y ! la moda (el valor ms frecuente).

Cada uno tiene usos apropiados. La media o promedio es el punto de balance de un rango de nmeros. Invita a la siguiente pregunta: "Est la media normalmente distribuida, o est positiva o negativamente parcializada". Por ejemplo en la pregunta sobre la edad; el resultado del programa de la computadora podr mostrar que la edad promedio de un grupo de 30 personas es 38 aos. Uno se ver tentado a generalizar prematuramente sobre esta organizacin, si uno no le pide a la computadora que muestre como fueron distribuidas las edades. 52

60-x

50-59

40-49

30-39

20-29

Menos de 20

Un solo vistazo a este cuadro sugiere que una de las cuantas premisas implicadas por la frase "promedio de edad 38" debern ser dejadas de lado. Si preguntamos, Cul es la mediana o punto medio de estas columnas? encontraremos que es 45, es decir la edad en la que hay la misma cantidad de gente, tanto mayor como menor. Claramente, sin embargo, es la categora modal, en la que podemos encontrar el mayor nmero de instancias (columna 1) es la que nos interesa ms, y siguindole en importancia, las columnas 3 y 4. Una vez que el auditor ha insertado los resultados en el programa de la computadora, inicialmente la computadora generar las frecuencias bsicas de las diferentes respuestas. Las frecuencias bsicas se refieren al nmero de veces que cada respuesta posible fue escogida. Los puntajes de la media, moda y mediana de cada pregunta debern ser revisadas. De este primer diagnstico, el auditor probablemente querr hacer observaciones tales como "El promedio (media) de las respuestas es de 2 en la escala Likert, indicando que en general la gente est satisfecha con la informacin que recibe" o "El puntaje que aparece ms frecuentemente (moda) en las respuestas sobre la retroalimentacin, fue 4 en la escala Likert, lo que indica que la mayor parte de gente no est contenta con este aspecto de la comunicacin".

! Tabulacin cruzada
La tabulacin cruzada consiste en procesar en forma conjunta la informacin de dos o ms sets de respuestas diferentes. Por ejemplo, si una pregunta dice Cunta informacin desea Ud.?, las respuestas se vern as:

Escala %

1(Mucha) 3

2 27

3 40

4 26

5(muy poco) 4

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No se puede deducir mucho de esta tabla, excepto tal vez que la mayor parte de gente est satisfecha con el fluido de informacin. Sin embargo, si el auditor tabula con la pregunta sobre gnero, se crear un set de resultados ms informativo. La misma pregunta podr ser hecha: Escala Gnero % 1 H 1 M 2 H 10 2 M 17 H 27 3 M 13 H 22 4 5 (muy poco) M H M 4 0 4

De estos resultados cruzados, podemos ver que las mujeres quieren mayor cantidad de informacin que los hombres. Las tabulaciones cruzadas permiten al auditor descubrir sub-grupos entre toda la poblacin, y comprender mejor a los mismos. Por ejemplo aquellos que han estado ms tiempo con la organizacin estn ms satisfechos que aquellos que se acaban de integrar. Esta es una informacin muy til para la toma de decisiones, en tanto permite que el problema sea abordado directamente. Por ejemplo mediante reuniones, cartas u otras oportunidades de comunicacin con el grupo objetivo, sin necesidad de involucrar necesariamente al otro grupo que probablemente se aburra o sienta algn tipo de rechazo. La tabulacin cruzada es til cuando los resultados inmediatos parecen ser planos e insignificantes, en tanto los pequeos grupos pueden quedar ocultos o cancelarse entre ellos, dentro de la poblacin total. Usualmente, uno de los aspectos de la tabulacin cruzada ser una pregunta demogrfica (edad, gnero, tiempo de trabajo, educacin, etc.) y la otra una pregunta basada en la opinin, en la cul el auditor sospecha que el promedio (media) esconde informacin relevante. No es necesario cruzar todas las preguntas entre ellas, sin embargo el auditor debe usar la informacin demogrfica para analizar la mayor parte de las preguntas de opinin o preferencia. Al auditorear una organizacin pequea no es siempre necesario utilizar-una escala de anlisis computarizado para interpretar las respuestas. Frecuentemente ser ms apropiado y especfico profundizar sobre los deseos y necesidades en los grupos focales o en las entrevistas cuando el auditor conozca (a raz de la encuesta) las reas significativas a tratarse. Obviamente el auditor deber ser ms cuidadoso y responsable en los puntos sensibles. Nadie deber ser identificado como un quejumbroso, ni se deber poner al grupo minoritario en riesgo, o a lo que ellos perciban como un riesgo.

! Resultados problemticos
Algunas veces, un grfico o set de resultados muestra que hay dos concentraciones de opinin, una positiva y otra negativa. La respuesta, que es llamada "bimodal", porque tiene dos modas, nos dice que existe desacuerdo, pero no acerca de qu. Podra ser que existe hostilidad

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a la organizacin, en tal caso, necesitamos estar preparados para reconocer los grupos. La tabulacin cruzada sobre la edad, el gnero o el tiempo de servicio probablemente resuelva el problema, o al menos nos habilitar para preguntar a las personas apropiadas.

Alternativamente, el problema puede ser una confusin en la forma en que se interpretaron las preguntas -en otras palabras, podra ser un pseudo-problema generado por el auditor. Es til volver a los cuestionarios y decidir si existen diferencias reales de opinin o si un grupo de personas simplemente no entendi la dinmica de la pregunta.

G. Modelos Internacionales de Encuestas Otra posibilidad es utilizar cuestionarios estandarizados que han sido refinados a travs de investigacin, que han sido muy usados y que han producido informacin prctica de uso inmediato para la directiva. Dos de estos cuestionarios son: La encuesta de la Asociacin Internacional de Comunicaciones, la encuesta sobre la Satisfaccin en Comunicacin Downs-Hazen. H. La Encuesta de la Asociacin Internacional de Comunicacin (ICA) Bajo la direccin del Dr. Gerald M. Goldhaber, los miembros del Internacional Communication Association (ICA) trabajaron juntos desde 1971 hasta 1979 para desarrollar y refinar un mtodo para diagnosticar la comunicacin dentro de una organizacin. Una de las ventajas ms importantes de la encuesta es su amplitud. Son 132 preguntas que estn divididas en ocho seccionas mayores, diseadas para cubrir los aspectos ms importantes de la comunicacin organizacional. Algunas preguntas estn divididas en sub-secciones como las siguientes: Cantidad de informacin que se recibe sobre los temas. Cantidad de informacin deseada sobre esos temas.

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Cantidad de informacin que se enva actualmente. Cantidad de informacin que desea que sea enviada. Cantidad de informacin recibida de las fuentes. Cantidad que se desea de estas fuentes. Ocasiones en que se recibe informacin de estas fuentes. Relaciones de comunicacin organizacional. Satisfaccin con los resultados de la organizacin. Cantidad de informacin recibida de los canales. Cantidad de informacin deseada de los canales. En la seleccin de preguntas presentadas en el cuadro 1 se consideran que tipos de informacin son cruciales para el trabajo de uno. Las dos reas generales son la informacin til para hacer su trabajo (tems 1, 3, 5, 9, 13 y 15) y la informacin necesaria para mantenerse informado acerca de la organizacin (tems 11, 17, 19, 21 y 25). Aunque este ltimo puede no ser indispensable para realizar el trabajo, este tipo de informacin posee una cualidad motivacional que ayuda a los trabajadores a identificarse con su organizacin.

Informacin Recibida

Informacin Enviada Los trabajadores tambin necesitan enviar informacin y las preguntas en el cuadro 2 se refieren a la cantidad de informacin que mandan. La pregunta 37, "evaluando el desempeo de mi supervisor inmediato" puede ser problemtica porque no todas las organizaciones permiten enviar este tipo de informacin. Recuerde que todas estas preguntas estn orientadas a la comunicacin ascendente en forma de reportes, quejas o requerimientos de mayor informacin. Sera posible hacer preguntas adicionales sobre enviar informacin horizontalmente a colegas y descendente a los subordinados. Seguimiento de la Informacin Enviada La clave para entender esta seccin es la palabra seguimiento. Cuando enviamos mensajes a la gente, esperamos que ellos estn abiertos a esos mensajes y que confirmen o utilicen esa informacin de alguna manera. Las preguntas en el cuadro 3 intentan dar una impresin de que tan bien responden a los mensajes los grupos mayores con quienes uno trabaja. Fuentes de Informacin Esta seccin enlista varias fuentes de las cuales puede haber venido la informacin. Da la oportunidad de que cada empleado indique cuanta informacin recibe de cada fuente y cuanta necesita recibir. La lista que muestra el cuadro 4 incluye clasificaciones normales para organizaciones y puede ser adaptada a las fuentes nicas de la organizacin que esta siendo estudiada.

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 Oportunidad de Informacin No cabe ninguna duda sobre la importancia de la regulacin del tiempo en el procesamiento de la comunicacin. Las personas quieren la informacin exactamente cuando la necesitan. Si se recibe con anticipacin, estarn temporalmente sobrecargados; y si se recibe muy tarde se dar una falta. Es por esto que la regulacin del tiempo es un rea crucial a investigar una auditoria. Relaciones de Comunicacin Organizacional Siempre que dos personas se comunican, no solo intercambian informacin, tambin estn construyendo, manteniendo o destruyendo una relacin entre ellos. Es por esto que las relaciones de comunicacin son el rea ms importante para investigar en cualquier auditoria en comunicaciones. Las preguntas en el cuadro 6 estn orientadas hacia relaciones entre colegas, con el supervisor inmediato y la alta directiva, y tambin consideran la relacin general entre los empleados. Resultados organizacionales La comunicacin organizacional supone un propsito especfico. En un nivel bsico, este propsito es intercambiar informacin, pero del intercambio se supone que debe salir algo que nosotros llamamos resultados. En la auditoria ICA, la medida de los resultados es la satisfaccin de uno con la organizacin. Es importante medir la satisfaccin en relacin a la organizacin, el trabajo y el pago. Trece preguntas sobre resultados son presentadas en el cuadro 7. Las preguntas en esta seccin no indican el nivel de desempeo o productividad, y el auditor no debe asumir que necesariamente una baja satisfaccin resulta de una baja productividad. La investigacin no debe respaldar una conclusin como esta. Por otro lado, niveles altos de insatisfaccin generan problemas y generalmente los trabajadores insatisfechos abandonan la organizacin. Es por esto que no se debe minimizar la importancia de los niveles de satisfaccin de las personas. Canales de comunicacin Toda organizacin se comunica a travs de canales y estos necesitan ser evaluados peridicamente. Para hacer de esta seccin algo de verdadero valor, cada uno de los canales individuales de la organizacin debe ser enlistado. Debido a que los canales varan de una organizacin a otra, no hay una lista estndar. Sin embargo, el cuestionario ICA siempre contiene esta seccin, pero los tems pueden ser adaptados a la organizacin especfica.

! Consejos para el Anlisis e interpretacin

Las preguntas de la 1 a la 68 estn diseadas para recolectar informacin sobre la cantidad de informacin que se recibe actualmente versus la cantidad que se necesita. Restando el puntaje de la cantidad recibida del puntaje de la cantidad necesitada, obtendremos tericamente el resultado de la medida de satisfaccin en esta pregunta:

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Satisfaccin = Cantidad necesitada - Cantidad Recibida. A mayor diferencia entre "necesitada" y "recibida", ms problemas existen. Debido a esto, el ordenamiento segn el rango de todos los diferentes puntajes indican donde estn los mayores problemas. Esta es una forma legtima para analizar la encuesta ICA.

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! La Encuesta de la Asociacin Internacional de Comunicacin (ICA)

1. Recibiendo Informacin de Otros

Esta es la cantidad de informacin que recibo ahora Muy Poco 2 2 2 2 2 Poco 1. 3. 5. 7. 9. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 4 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 2 2 2 3 3 4 4 5 5 12. 14. 16. 18. 20. 22. 24. 26. 1 1 1 1 1 Algo Buena Muy buena 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 2. 4. 6. 8. 10. 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 Muy poco Algo 3 3 3 3 3 Esta es la cantidad de informacin que necesito recibir Buena 4 4 4 4 4 Muy buena 5 5 5 5 5

REA TEMATICA

Qu tan bien estoy trabajando Mis deberes de trabajo Polticas Organizacionales Pagos y Beneficios La forma en que los cambios tecnolgicos afectan mi trabajo Errores y fallas de mi organizacin Cmo estoy siendo evaluado 1 1 1 1 1 1 1 I 11. 13. 15 17. 19. 21. 23. 25.

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

Cmo son manejados mis problemas relativos a mi trabajo

Cmo son tomadas las decisiones que afectan mi trabajo, en la organizacin

Oportunidades de Promocin y preparacin en mi organizacin

Nuevos productos/ servicios o programas en mi organizacin

La forma en que mi trabajo afecta la operacin total de mi organizacin

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Problemas especficos afrontados por la directiva

60
Esta es la cantidad de informacin que envo ahora Muy Muy Poco Algo Buena buena poco 27. 29. 31. 33. 35. 37.
1

2. Enviando Informacin a Otros

Para cada tema listado en el cuadro siguiente, marque sus respuestas en la hoja que mejor indique (1) la cantidad de informacin que est enviando en ese tema, (2) la cantidad de informacin que usted necesita enviar en ese tema para poder realizar su trabajo.

REA TEMTICA

Esta es la cantidad de informacin que necesito enviar ahora Muy Poco Algo Buena Poco buena 28. 30. 32. 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

1 1 1 1 1 2 2 3 3 2 3 4 4 4 2 3 4 5 5 5 5 2 3 4 5 2 3 4 5

34. 36. 38. 40.

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

Informando lo que estoy haciendo en mi trabajo Informando lo que yo pienso que mi trabajo requiere que haga Informando problemas relativos a mi trabajo Reclamando sobre mi trabajo o condiciones de trabajo Pidiendo informacin necesaria para hacer mi trabajo

Evaluando el desempeo de mi supervisor inmediato 39. 1

Solicitando aclaraciones del trabajo

3. Seguimiento de la Informacin Enviada Indique la cantidad de seguimiento que se hace y que se necesita tener en la informacin que usted enva a los siguientes:

REA TEMTICA
Muy poco Poco Algo Buena Muy Buena Muy Poco Poco

Esta es la cantidad de seguimiento ahora

Esta es la cantidad de seguimiento necesaria

Algo Buena Muy buena

Subordinados

41. 43. 45. 47. 49. 1 2 3 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 5 46. 48. 50. 1 2 3 44. 4 5 1 1 1 1

1 42.

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Co- trabajadores

Supervisor Inmediato

Directiva Media

Directiva General

61

62
Esta es la cantidad de informacin que recibo ahora Muy poco
Poco 52. 54. 56. 5 5 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5 58. 60. 62. 64. 66. 68. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 51. 53. 55. 57. 59. 61. 63. 65. 67. 1 2 1 2 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

4. Fuentes de Informacin

Ud. no slo recibe varias clases de informacin, pero puede recibir esa informacin de varias fuentes en la organizacin. Para cada fuente enumerada, marque su respuesta en la hoja de modo que indique (1) la cantidad de informacin que est recibiendo de esa fuente y (2) la cantidad de informacin que necesita recibir de esta fuente para poder realizar su trabajo.

FUENTES DE INFORMACIN Poco

Algo Buena Muy Buena Poco 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Esta es la cantidad de informacin que necesito recibir

Algo Buena 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Muy buena
5 5 5 5 5 5 5 5 5

Subordinados (S es aplicable)

Co-trabajadores en mi unidad o departamento

Individuos en otras unidades, departamentos de mi organizacin.

Supervisor inmediato

Reuniones de Departamento

Directiva Media

Presentaciones formales de la directiva

Directiva General

Informales

5 . Oportunidad de la informacin recibida de fuentes claves Indique cul informacin de las siguientes fuentes est frecuentemente a tiempo (usted la tiene cuando la necesita, no antes ni despus.)

FUENTES DE INFORMACIN 69. 70. 71. 72. 73. 74. 1 2 1 2 1 2 3 3 3 1 2 3 1 2 3 4 4 4 4 4 1 2 3 4

Muy a destiempo Algo A tiempo

A destiempo

Muy a tiempo 5 5 5 5 5 5

Subordinados (Si es aplicable)

Co-trabajadores

Supervisor Inmediato

Directiva Media

Directiva General

Informales

63

64
Muy poco
1 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 1 1 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84.

6. Las Relaciones de Comunicacin Organizacional

En una organizacin como la suya existen una gran variedad de relaciones de comunicacin. Los empleados intercambian mensajes regularmente con los supervisores, subordinados, co-trabajadores, etc. Considerando sus relaciones con otros en su organizacin, por favor marque en la hoja la respuesta que mejor describa la relacin cuestionada. Poco Algo S
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

RELACIONES:

Mucho
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Confo en mis co-trabajadores

Mis co-trabajadores se llevan bien entre ellos

Mi relacin con los co-trabajadores es satisfactoria

Confo en mi supervisor inmediato

Mi supervisor inmediato es honesto conmigo

Mi supervisor inmediato me escucha

Soy libre de estar en desacuerdo con mi supervisor inmediato

Puedo decirle a mi supervisor inmediato cuando las cosas estn yendo mal

Mi supervisor inmediato me felicita por un buen trabajo

Mi supervisor inmediato es amistoso con sus subordinados

Mi supervisor inmediato entiende mis necesidades de trabajo

Mi relacin con mi supervisor inmediato es satisfactoria

Confo en la Directiva General

La Directiva General es sincera en sus esfuerzos de comunicarse con los l d con la directiva general es satisfactoria Mi relacin

Mi organizacin alienta las diferencias de opinin

Yo tengo un voto cuando se trata de decisiones que afectan mi trabajo

Yo influyo en las operaciones en mi unidad o departamento

Yo tengo mi parte para lograr los objetivos de mi organizacin

7. Resultados Organizacionales Uno de los ms importantes resultados de trabajar en una organizacin es la satisfaccin que uno consigue. Esa satisfaccin puede ser relativa al trabajo, el supervisor inmediato o la organizacin como un conjunto. Por favor marque su respuesta en la hoja para indicar los tpicos con los que se encuentra satisfecho:

Resultados Muy poco Poco

2 2 2 2 2 2 2 1 1 102. 103. 104. 105. 106. 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Algo

Satisfech Mucho o
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Mi trabajo 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 1 1 1 1 1 1 1

Mi sueldo

Mi progreso en mi organizacin hasta este momento

Mis posibilidades de ascender en mi organizacin

Mi oportunidad de "hacer una diferencia" -contribuir al xito general de mi organizacin

El sistema de mi organizacin para reconocer y recompensar el buen desempeo

La preocupacin de mi organizacin por el bienestar de sus miembros

Los esfuerzos comunicativos generales de mi organizacin

Trabajar en mi organizacin

Mi organizacin, comparada con otras organizaciones afines

La eficiencia general de mi organizacin en cuanto a su operacin

La calidad general del producto /servicio de mi organizacin

El logro de las metas y objetivos de mi organizacin

65

66
107. 109. 111. 113. 115. 117. 119. 121. 123. 125. 127. 129. 131. 133. 135. 137. 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 134. 136. 1 1 2 2 Esta es la cantidad de informacin que recibo ahora Poco Algo Buena Muy Muy poco buena 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 108. 110. 112. 114. 116. 118. 118. 120. 122. 124. 126. 128. 130. 132. 3 3 4 4 Esta es la cantidad de informacin que necesito ahora Muy Poco Algo Buena Muy poco buena 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 5

8. Camales de informacin

Aqu presentamos una variedad de canales a travs de los cules se transmiten los mensajes. Por favor indique en la hoja (1) la cantidad de informacin que recibe a travs de esos canales, y (2) la cantidad que le gustara recibir de esos canales.

Cara a cara Telefnica Memos escritos, cartas y noticias Paneles informativos Boletn corporativo Boletn de planta Manual de procedimientos Correos internos Sobres de pagos Minutos del comit de comunicaciones Minutos del comit de seguridad Sesin de informacin del cambio Reuniones con el supervisor Reuniones con la directiva de departamento Reuniones con la directiva de planta Reuniones departamento de seguridad

I.

EL CUESTIONARIO DOWNS/HAZEN DE LA COMUNICACIN EFECTIVA Este cuestionario ofrece un acercamiento tanto eficiente como comprensivo para auditorear las prcticas de comunicacin en las organizaciones. Compuesto de slo seis partes, este cuestionario ha probado ser rpido y fcil de aplicar y, a su vez, muy exacto a la hora de identificar la variedad de prcticas comunicacionales utilizadas en una organizacin. Downs y Hazen definieron ocho dimensiones de la satisfaccin en comunicacin en una organizacin. SATISFACCIN CON EL CLIMA DE COMUNICACIN Esto refleja comunicacin a nivel personal y organizacional. Por un lado, se incluyen temas de la comunicacin que motivan y estimulan al trabajador a lograr metas organizacionales y les permite identificarse con la organizacin. Por otro lado, incluye estimados sobre si las actitudes de la gente hacia la comunicacin son saludables en la organizacin. SATISFACCIN CON LOS SUPERIORES Estos incluyen aspectos de comunicacin ascendente y descendente con los superiores. Tres de los principales temas tratan sobre cuntos estn abiertos a las ideas; a quienes escuchan y les prestan atencin, y hasta que punto; y a quien ofrecen ellos una ayuda o gua para solucionar los problemas relacionados al trabajo. SATISFACCIN CON LA INTEGRACIN ORGANIZACIONAL Se refiere al grado en que en que los individuos reciben informacin sobre el ambiente de trabajo. Los trabajadores quieren saber sobre los planes departamentales, los requerimientos de sus trabajos y algunas noticias sobre el personal. Informacin como esta les hace sentirse parte de la organizacin. SATISFACCIN CON LA CALIDAD DE LOS MEDIOS La satisfaccin con la calidad de los medios obtiene reacciones sobre muchos canales importantes de comunicacin. Como algo particular est hasta que punto las reuniones estn bien organizadas, si las directivas escritas son cortas y claras, y si la cantidad de informacin en la organizacin es la necesaria. SATISFACCIN CON LA COMUNICACIN HORIZONTAL E INFORMAL Se refiere al grado en que la informacin informal est activa y hasta que punto se encuentran en la comunicacin horizontal. SATISFACCIN CON LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN Se refiere a los distintos tipos de informacin sobre la organizacin como un todo. Esto incluye la notificacin sobre los cambios, el estado financiero de la organizacin y las polticas generales y metas de la organizacin.

67

SATISFACCIN CON LOS SUBORDINADOS Se focaliza en la comunicacin ascendente y descendente con los subordinados, quienes esperan responder a la comunicacin descendente y tambin anticipar las necesidades del supervisor e iniciar una comunicacin ascendente que sera de mucha ayuda. SATISFACCIN CON EL FEEDBACK PERSONAL Esta es una de las dimensiones ms fuertes porque los trabajadores tienen la necesidad de saber cmo estn siendo evaluados y cmo est siendo apreciado su desempeo.

! Cuestionario de Satisfaccin en Comunicacin

# INTRODUCCIN. Muchos de nosotros asumimos que la calidad y la cantidad de informacin en nuestros trabajos contribuyen a nuestra satisfaccin y productividad. A travs de este estudio esperamos encontrar si nuestras prcticas comunicacionales son satisfactorias y que sugerencias tiene Ud. para mejorarlas. Apreciaremos que se tome el tiempo para responde la encuesta completamente. Por suerte, Ud. tendr tiempo para resolverlo en 10 6 15 minutos. Sus respuestas son completamente confidenciales, entonces sea tan franco como lo desee. Esto no es un test, su opinin es la nica respuesta correcta. No firme su nombre, nosotros no deseamos saber quien es. Las respuestas sern combinadas en grupos por fines de reporte. 1. Que tan satisfecho est Ud. con su trabajo? (Marque 1) _l. Muy insatisfecho _2.Insatisfecho _3.Algo insatisfecho _4.Indiferente _5.Algo satisfecho _6.Satisfecho _7.Muy satisfecho 2. Que ha pasado con su nivel de satisfaccin en los ltimos seis meses? (Marque 1) _1.Sigue igual _2.Aument _3.Disminuy 3. Si la comunicacin asociada con su trabajo puede cambiar de alguna forma para que Ud. est ms satisfecho, por favor indique cmo.

68

A. En la lista mostrada hay muchos tipos de informacin comnmente asociada con el trabajo de una persona. Por favor, indique que tan satisfecho est Ud. con la cantidad o calidad de cada tipo de informacin haciendo un crculo en el nmero apropiado de la derecha. Muy satis 4. Informacin sobre mi progreso en el trabajo 5. Noticias personales 6. Informacin sobre las metas y polticas de la organizacin. 7. Informacin sobre corno mi trabajo se compara con otros. 8. Informacin sobre como estoy siendo evaluado. 9. Reconocimiento de mis esfuerzos 10.Informacin sobre metas y polticas del departamento. 11.informacin sobre los requerimientos de mi trabajo. 12.Informacin sobre las acciones gubernamentales que afectan a la organizacin. 13.Informacin de la relacin con los sindicatos 14.Reportes de los problemas que se dan en mi trabajo. 15.Informacin sobre el pago y beneficios de los empleados. 16.Informacin sobre las ganancias de la organizacin y su estado financiero 17.Informacin sobre los Logros y fallas de la organizacin. 1 1 1 1 1 Algo Indife- Algo Muy Satis Satis rente insatis Insatis Insatis 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

6 6 6 6

7 7 7 7

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

69

B. Por favor indique que tan satisfecho est Ud. con lo siguiente. (Circule el nmero apropiado a la derecha) Hasta que punto... 18. Mis superiores entienden los problemas que encaran los subordinados 19. La comunicacin en la organizacin motiva y estimula un entusiasmo para lograr las metas 20. Mi superior me escucha y me presta atencin 21. La gente en mi oficina tiene grandes habilidades como comunicadores. 22. Mi superior ofrece una gua para resolver problemas de trabajo 23. La comunicacin de la organizacin me hace identificarme o sentirme una parte vital de ella 24. Publicacin de la organizacin son interesantes y de ayuda. 25. Hasta que punto mi superior confa en mi 26. Recibo informacin relacionada con mi trabajo a tiempo. 27. Los conflictos son soportados apropiadamente a travs de los canales que le corresponde 28. La informacin informal est activa en nuestra organizacin 29. Mi superior est abierto a las ideas 30. La comunicacin horizontal con otros empleados se da libremente 31. Que prcticas comunicacionales son adaptables en emergencias 32. Mi grupo de trabajo es compatible 33. Nuestras reuniones estn bien organizadas 34. La cantidad de supervisin que se de es la correcta 35. Directivas escritas y reportes son claros y concisos 36. Las actitudes de comunicacin ascendente en la organizacin son bsicamente saludables 37. La Comunicacin informal es activa y ocurre 38. La cantidad de comunicacin en la organizacin es la correcta Muy satis 1 satis Algo Indife- Algo Insatis Muy Satis rente insatis insat 2 3 4 5 6 7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

6 6 6

7 7 7

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

70

C. Por favor diga cmo se siente sobre la productividad de su trabajo respondiendo las tres preguntas siguientes: 39. Cmo clasificara su productividad en el trabajo? _1. Muy baja _2. Baja _3. Algo ms baja que la mayora _4. Promedio _5. Algo ms alta que la mayora _6. Alta _7. Muy alta 40. Qu ha pasado con su productividad en los ltimos seis meses? _1. Se mantuvo igual _2. Aument _3. Disminuy 41. Si la comunicacin asociada con su trabajo puede cambiar en algo para mejorar su productividad, por favor diga cmo ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ D. Responda lo siguiente slo si Ud. es un gerente o supervisor. Indique su satisfaccin con lo siguiente: Muy Satis Algo Indife- Algo Insatis Muy Satis Satis rente Insatis Insatis 42. Hasta que punto mis supervisores responden a la comunicacin descendente 43. Hasta que punto mis subordinados se anticipan a mis necesidades de informacin 44. Hasta que punto tengo una comunicacin sobrecargada 45. Hasta que punto mis subordinados son receptivos a la evaluacin, sugerencias y crticas 46. Hasta que punto mis subordinados se sienten dispuestos a iniciar una comunicacin ascendente 1 2 3 4 5 6 7

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

71

! Consejos para el anlisis e interpretacin

Categorizar tems en grupos Factor Perspectiva Corporativa Retroalimentacin Personal Integracin Organizacin Relacin con Supervisor Clima de comunicacin Comunicacin Horizontal Calidad de los medios Relacin con Subordinado Items 6 7 4 20 19 28 24 42 12 8 5 22 21 30 33 43 13 9 10 25 23 31 35 44 16 14 11 29 26 32 36 45 17 18 15 34 27 37 38 46

Una completa examinacin de las medias y desviaciones estndar para cada tem de la encuesta puede probar revelaciones. En un estilo bastante aproximado y tentativo, esos pontajes de las medias que caen bajo en punto medio conceptual pueden ser pensadas como una debilidad. Aquellos puntajes que van por encima del punto medio se pueden ver como fuerzas, mientras que aquellos que caen alrededor de la media son reas de una satisfaccin promedio.

Uno de los aspectos ms ilustrados de la auditoria se lee a travs de las respuestas a las preguntas con final abierto. Pero tambin puede ser la ms engaosa. Un comentario particularmente profundo o impresionante puede llegar a ser excesivamente persuasivo a pesar de la evidencia actual. Para evitar estas dificultades, un riguroso sistema de anlisis, conocido como anlisis de contenido, es necesario. Se deber recurrir a la categorizacin de las respuestas. 5.5. Clima Organizacional y Comunicacin TECLA EL TECLA es un instrumento diseado para la medicin del CLIMA ORGANIZACIONAL con el fin de detectar reas de tensin y conflicto que estn impidiendo alcanzar los objetivos de la organizacin y la satisfaccin de necesidades de sus miembros. 72

EL TECLA est diseado en forma de CUESTIONARIO que consta de 90 preguntas las cuales pueden ser analizadas en funcin de un conjunto particular de caractersticas de la organizacin. Este instrumento refleja la PERCEPCIN que los miembros de la organizacin tienen sobre el ambiente interno del medio de trabajo. Refleja la cultura organizacional. Es relativamente permanente e influye en el comportamiento y por consiguiente, en el DESEMPEO LABORAL. Puede ser analizado en funcin de un conjunto particular de caractersticas de la organizacin. UTILIDAD DEL TECLA 1) Permite medir aspectos del clima organizacional directamente relacionados con la MOTIVACIN de los individuos. 2) Obtiene informacin VLIDA sobre la forma como los miembros de la organizacin perciben su ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. 3) Emplea esta informacin para realizar un DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL detectando los subsistemas que deben ser intervenidos (grupos Niveles Especficos). 4) Crea un PROGRAMA DE INTERVENCIN que permite el ajuste entre las NECESIDADES individuales, los OBJETIVOS de la organizacin y las DEMANDAS del entorno teniendo en cuenta la cultura organizacional. 5) Provee RETROALIMENTACIN acerca de la afectividad de las polticas que se implanten y sobre los cambios que est teniendo la organizacin. VENTAJAS DEL TECLA 1) Es de fcil aplicacin. 2) Permite la medicin de todos los niveles de la organizacin. 3) Puede ser administrado en diferentes ocasiones a travs del tiempo. 4) Facilita el seguimiento del programa de Intervencin. 5) Permite tener en el corto plazo claridad y precisin sobre el estado de la organizacin como base para la toma de decisiones. 6) Mide el grado de desconfianza hacia el procedimiento de medicin al detectar la frecuencia con que los encuestados sesgan las respuestas. 7) Presenta los resultados por unidades de trabajo manteniendo de esta forma el anonimato de los encuestados. DIMENSIONES DEL TECLA 1. NORMAS DE EXCELENCIA: nfasis que la organizacin hace en la calidad del rendimiento y en la produccin sobresaliente con la consiguiente realizacin personal y de grupo.

73

2. CLARIDAD ORGANIZACIONAL: Medida en que se comprende el funcionamiento de la organizacin y la forma en que se debe realizar el trabajo en funcin de los objetivos establecidos. 3. CALOR Y APOYO: Sentimiento que manifiesta las buenas relaciones prevalecientes en el entorno de trabajo. 4. CONFORMIDAD: Percepcin sobre las limitaciones impuestas al grupo de trabajo (leyes, reglas, polticas), y a las cuales hay que someterse. 5. RECOMPENSA: Grado en que las personas sienten que estn recompensadas y reconocidas por el buen trabajo en lugar de ser ignorados o criticados cuando algo sale mal. 6. SALARIO: Creencia en que la remuneracin es satisfactoria para suplir las necesidades bsicas en relacin con sus grupos de referencia. 7. SEGURIDAD: Confianza en la estabilidad laboral, proteccin fsica, psicolgica y social. 8. RESPONSABILIDAD: Sentimiento de autonoma en la realizacin del trabajo sin tener que consultar continuamente a los superiores. Dentro de la responsabilidad, se evala la capacidad para poder resolver con ms xito que los dems, problemas difciles del trabajo. Responsabilidad por personal a cargo, equipos, materiales e informacin confidencial. ETAPAS DE APLICACIN Y CODIFICACIN: 1) Establecer HIPTESIS y VARIABLES de anlisis a partir de los cuales se interpretarn los resultados. 2) Definir grupos con base en el ORGANIGRAMA. 3) Codificar los grupos y los niveles. 4) Entrenar a las personas responsables para la aplicacin del instrumento. 5) Aplicar el instrumento. 6) Codificar las respuestas. 7) Procesar los datos. 8) Analizar los resultados con las polticas de la Organizacin. 9) Establecer el plan de Intervencin. 10) Realizar el seguimiento de las estrategias implementadas con una nueva medicin del clima. INSTRUCCIONES DE APLICACIN Antes de proceder a la aplicacin del instrumento, es necesario que el equipo responsable tenga claros los siguientes aspectos:

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1. CONOCER ORGANIZACIN

LA

ESTRUCTURA

FUNCIONAMIENTO

DE

LA

Objetivos, Polticas, Reglas, Cambios acontecidos a lo largo de su historia. Estrategias de Intervencin utilizadas, Organigrama con todos los cargos y sistemas de informacin y comunicacin actualizados. 2. PLANTEAR ESPECIFICA. HIPTESIS QUE PUEDAN EXPLICAR LA SITUACIN

Qu vive la organizacin en el momento de la aplicacin e identificar reas problema en determinados subsistemas: grupos de trabajo. 3. ESTABLECER INDICADORES CONCRETOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN QUE PUEDAN UTILIZARSE CONJUNTAMENTE CON LOS RESULTADOS DEL TECLA EN EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL Y EN EL PLAN DE INTERVENCION. Ej.: ndices de ausentismo, rotacin de personal, grado de efectividad en los pagos, ndices de produccin, gastos. 4. ESTUDIAR EL CUESTIONARIO Y CONOCER CADA ITEM PARA CONTESTAR LAS DUDAS DE LOS ENCUESTADOS SIN CORRER EL RIESGO DE DAR EXPLICACIONES QUE PUEDAN SESGAR SUS RESPUESTAS. 5. AL ELEGIR LA MUESTRA, SI NO SE TIENE CERTEZA SOBRE LA PERTENENCIA DE ALGUN MIEMBRO A UNO U OTRO GRUPO, OBSERVAR A QUIEN REPORTA CON MAS FRECUENCIA. Quien controla la mayora de sus actividades, a quin solicita los permisos de ndole personal...o se puede decidir excluirlo del grupo. 6. SI HAY POCAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN QUE SERN EXCLUIDAS DE LA APLICACIN, PREPARAR UNA MISMA EXPLICACIN AL RESPECTO, EN CASO DE QUE SURJAN INQUIETUDES POR PARTE DE ESTOS O DE OTROS MIEMBROS DEL GRUPO. 7. CONFORMAR GRUPOS CON MNIMO TRES. SUBORDINADOS Y UN HOMBRE BISAGRA. 8. TENER EN CUENTA QUE EL TECLA ES SLO UNA HERRAMIENTA QUE CON SU USO ADECUADO PERMITE CONOCER LA PERCEPCIN QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN TIENEN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN UN MOMENTO DETERMINADO Y DETECTAR REAS DONDE ESTEN CONCENTRADAS LAS DIFICULTADES QUE OBSTACULIZAN EL ADECUADO DESEMPEO LABORAL. Para la aplicacin del INSTRUMENTO es recomendable seguir los siguientes PASOS: 1. NO ENVIAR los cuestionarios a cada persona, sino PROGRAMAR SESIONES EN UN LUGAR VENTILADO E ILUMINADO Y EN LO POSIBLE SIN PRESENCIA DE DISTRACTORES AMBINTAL ES si se envan se corre el riesgo de una alta mortalidad muestral.

75

2. REUNIR a los miembros de cada grupo antes de entregarles los cuestionarios y sealarles los objetivos que se persiguen con su aplicacin. 3. Las respuestas sern analizadas POR GRUPOS Y POR NIVELES, de manera que las respuestas individuales son annimas. 4. La estructura del incremento permite detectar y descartar cuestionarios con alto grado de inconsistencia, por lo tanto es importante que las personas contesten lo ms sinceramente posible. 5. No existen respuestas buenas ni malas. Se trata de conocer a travs de cada tem su percepcin de la organizacin. 6. Los encuestados deben tratar de responder todas las preguntas. Se les debe ayudar a aquellos que al entregar, hayan dejado muchos tems sin responder. 7. Aclarar que el Cdigo ubicado en la parte superior de la HOJA DE RESPUESTAS identifica grupos y niveles y NO INDIVIDUOS. 8. Es aconsejable repartir hojas de respuesta a los encuestados, de manera QUE NO UTILICEN LOS CUESTIONARIOS DIRECTAMENTE, para que estos puedan ser utilizados varias veces. TIEMPO DE APLICACIN: 25 a 30 MINUTOS. CUESTIONARIO "TECLA" A continuacin encontrar una serie de preguntas que nos servirn para analizar los resultados. Como usted recordar, la encuesta es annima, pero si an Usted no desea responder alguna pregunta, seale la ltima opcin. SEXO Masculino Femenino No Responde EDAD Entre 15 y 20 aos Entre 21 y 25 aos Entre 26 y 30 aos Entre 31 y 35 aos Entre 36 y 40 aos Entre 41 y 45 aos Entre 46 y 50 aos Entre 5ly55aos Mayor de 56 aos No responde NIVEL DE ESTUDIOS Primaria Secundaria Normalista Tcnico Universitario Postgrado No Responde 1 2 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

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INGRESOS PROMEDIOS MENSUALES Salario Mnimo Entre 1 y 3 Salarios Mnimos Entre 3 y 7 Salarios Mnimos Entre 7 y 11 Salarios Mnimos Entre 11 y 16 Salarios Mnimos Entre 16 y 20 Salarios Mnimos Entre 20 y 25 Salarios Mnimos Entre 25 y 30 Salarios Mnimos Ms de 30 salarios Mnimos No Responde CUESTIONARIO DEL "TECLA" Este cuestionario forma parte de una investigacin sobre el CLIMA ORGANIZACIONAL. La unidad sobre la cual usted debe contestar en su grupo de trabajo comprendido dentro de su organizacin. Sus respuestas son estrictamente confidenciales. Este cuadernillo contiene una serie de frases. Lea cuidadosamente cada una de ellas y decida si esta frase se aplica o no en su trabajo y organizacin. Si sta se aplica, marque con una "X" la V (verdadero); o en caso contrario marque con una "X" la F (falso) en frente de la respuesta. Marque una sola, si borra indique claramente cual es su respuesta. Recuerde que esto no es una prueba, luego no existen respuestas correctas o incorrectas. Su opinin acerca de la aplicabilidad de cada frase es lo importante. Le agradecemos de antemano la ayuda y colaboracin que nos preste al responder el presente cuestionario con lo cual se espera contribuir al mejoramiento de su organizacin. CUESTIONARIO "TECLA" 1. La gente se esfuerza por cumplir a cabalidad sus obligaciones 2. El superior se preocupa porque entendamos bien nuestro trabajo 3. Cada uno es considerado como conocedor de su trabajo y se le trata como tal. 4. Son frecuentes las pugnas y rivalidades entre los compaeros de trabajo. 5. Aqu la gente se siente como metida en una jaula 6. En esta empresa se premia a la persona que trabaja bien 7. Las prestaciones sociales que se reciben son apenas las obligatorias 8. Creo que hay trucos en la forma como dirigen a los empleados 9. Cada uno cuenta con los elementos de trabajo necesarios 10. A la gente le gusta hacerse cargo de los trabajos importantes 11. Por lo general, tenemos muchas cosas por hacer y no sabemos por cul empezar 12. Existe poca libertad de accin para la realizacin del trabajo 13. A menudo ocurre, que por temor a consultar, se decide lenta y erradamente 14. Existe flexibilidad en las reglas de trabajo 15. La eficiencia en el trabajo no implica reconocimiento de VF VF VF VF VF VF VF VF VF VF VF V F VF VF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

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ninguna clase 16. Aqu se dan ayudas extras fuera de lo que estrictamente exige el contrato de sueldo 17. Hay que tener miedo cuando se comete un error 18. Por lo general slo nos piden cuentas del trabajo cuando lo hemos acabado 19. En general, el trabajo se hace superficial y mediocremente 20. No existe una determinacin clara de las funciones que cada uno debe desempear 21. Toda decisin que se toma es necesario consultarla con los superiores antes de ponerla en prctica 22. Los superiores son cordiales en el trato con los subalternos y viceversa 23. Los cambios en las polticas de la empresa se imponen sin consultar a los afectados 24. Las observaciones que se hacen sobre el trabajo son justas 25. Se puede esperar regularmente un aumento de sueldo 26. Se quiere saber demasiado de las personas para aceptarlas como empleados 27. La iluminacin en los puestos de trabajo es adecuada 28. Si un trabajo parece difcil, se retarda hasta donde se pueda 29. En esta Empresa se cumple "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" 30. En realidad nunca se ejecutan las ideas que damos sobre el mejoramiento del trabajo 31. Cuando necesitamos alga, el jefe est dispuesto a ayudarnos 32. Todo lo que se haga en nuestro trabajo debe estar previamente aprobado 33. Normalmente se da un reconocimiento especial por el buen desempeo del trabajo 34. Mis compaeros de trabajo viven mejor que yo 35. Aqu se despide con facilidad 36. Cada cual elige la manera de desarrollar su trabajo 37. Por lo general los trabajos que se asignan son buena fuente de experiencia 38. A menudo se inician trabajos que no se saben por qu se hacen 39. Casi todos sugieren ideas para mejorar la calidad y los procedimientos de trabajo 40. Cuando se solicita un favor, todos dicen estar ocupados 41. Es necesario un largo trmite para obtener un permiso cualquiera. 42. Son muy frecuentes las sanciones por fallas en el trabajo 43. Las prestaciones sociales que la organizacin brinda son justas 44. Puedo contar con la Empresa como respaldo en mi vejez 45. El que se esfuerza en el trabajo es recompensado 46. Muchas veces se trabaja tan poco como sea posible 47. En esta empresa se busca que el trabajo sea cuidadosamente planeado y organizado 48. Aqu se fijan mucho en cmo se emplea el tiempo de trabajo 49. Siento que trabajo con compaeros, no con rivales

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50. Son frecuentes las sanciones por errores sin importancia 51. Por lo regular, a la persona que trabaja bien se le premia con una mejor posicin en la Empresa 52. El costo de la vida afecta en forma especial a los empleados de esta Organizacin 53 Ac la gente no se entromete en la vida privada de los dems 54. Casi nadie ahorra esfuerzos en el cumplimiento de sus obligaciones 55. Aqu, la calidad del trabajo tiene que ser excelente 56. Ocurre con frecuencia, que cuando se presenta un problema especial, no se conoce quin debe resolverlo 57. nicamente al finalizar el trabajo, se revisa 58. La gente cambia su manera de actuar cuando se acerca el jefe 59. Para evitar problemas, es mejor no expresar el desacuerdo 60. Normalmente se buscan los errores y no las cualidades que tiene nuestro trabajo en s 61. Aqu se remunera al empleado segn su habilidad 62. No se ahorran precauciones para la seguridad de los empleados en caso de emergencia 63. El superior tiene buena voluntad para colaborar en lo que se necesite 64. Los superiores no se preocupan porque se aporten ideas que mejoren la calidad del trabajo 65. Generalmente, la persona que se vincula a la empresa recibe un entrenamiento adecuado para realizar su trabajo 66. Casi todos hacen su trabajo como mejor les parece 67. Aqu se dicen las cosas como son, pero de buena manera 68. Normalmente me dicen todo lo que tengo que hacer 69. Si se comete un error se ensea a corregirlo 70. Realizando la misma labor, se ganara ms en otra empresa 71. El ambiente que se respira en esta Empresa es tenso 72. En esta empresa se publican las noticias de inters para los empleados 73. Aqu se preocupan por mantener informado al personal de las nuevas tcnicas relacionadas con el trabajo con el fin de mejorar la calidad del mismo. 74. Se observa cierta desorganizacin en la distribucin del trabajo 75. En esta organizacin se busca que cada cual tome decisiones de cmo realizar su propio trabajo 76. No vale la pena ayudar a los compaeros, a la larga no agradecen 77. Aqu uno puede expresarse sin temores, con respecto al trabajo 78. Cualquier error que se corneta en el trabajo, indispone a los superiores 79. Mis amigos fuera del trabajo tienen ms ingresos que yo 80. Los empleados pueden defenderse de la organizacin 81. En la Empresa existe cierta preocupacin porque el empleado de educacin a sus hijos 82. En realidad, a casi nadie le importa comenzar un trabajo an cuando no se haya terminado el que est haciendo 83. Por lo general, las rdenes que recibimos estn de acuerdo con las dadas anteriormente 84. Existe un inters de parte de los superiores para estimular las

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iniciativas de los miembros de la organizacin 85. Normalmente, cuando trabajamos en grupo con otras dependencias de la organizacin nos colaboramos satisfactoriamente 86. Aqu existe mucho formalismo para todo 87.Es igual que trabaje intensamente a que no lo haga 88. Con el sueldo que la gente gana en esta Empresa, se puede Llevar una vida decente 89. Las directivas estn pendientes de los ms mnimos errores que se puedan cometer 90. A menudo se presentan hostilidades entre el personal

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Plantilla de correccin sobre el TECLA, son variables nominales discretas que se califican segn si aciertan o no con la plantilla. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 V V V F V V F F V F F F F F F V F F F F F V V 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 V V V V F V F V V V F F V V F V F V F V V V F 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 V F V V V F V V V F V F V F V V V F V V V V F 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 F F V V F V F F F F V V F V V V V F V F F

LAS PREGUNTAS EN NEGRILLAS SON LAS NEUTRAS ES DECIR NO CONSTITUYEN NINGUNA VARIABLE.

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