Gestin y Aseguramiento de la Calidad

Unidad I:Conceptos y Enfoques de la Gestin de la Calidad Juigalpa, Chontales

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1.1. Introduccin El logro del xito empresarial exige una constante adaptacin a los cambios que se manifiestan en el medio en que se desenvuelven las empresas y la competitividad se convierte en un criterio por excelencia para evaluar el desempeo dentro y fuera de las mismas. Particular importancia para ello tiene el anlisis del entorno, ya que las empresas que no han prestado la relevancia a ello, no dedicando el tiempo ni los recursos para ello, han enfrentado prdidas o incluso la quiebra al no aprovechar oportunidades derivadas de estos estudios. Para evitarlo las empresas deben centrarse en un elemento de vital importancia: el cliente, y especficamente lo que desea y cmo espera recibirlo, o lo que es lo mismo, la calidad del producto que adquiere o del servicio que recibe segn sea el caso. Sin embargo varias empresas en busca de lograr penetrar el mercado, trazan estrategias encaminadas a alcanzar el mnimo costo posible en el producto o servicio que se oferta para poder lograr el menor precio de venta permisible sin sufrir prdidas, pero para que la firma pueda conseguir posicionarse como lder en costos en el nicho de mercado en que se desenvuelve generalmente lo que hace es eliminar los costos generados por el intento de alcanzar la calidad ptima del producto y consecuentemente descuida las exigencias del cliente. Por todo lo referido anteriormente las empresas se ven inmersas en una compleja problemtica a resolver: o realizan una oferta sin calidad y asumen los costos de no calidad, u ofrecen productos o servicios con la calidad que exige el cliente asumiendo los costos que dicha calidad requieren; y esta decisin puede lograr que la empresa aumente su competencia en el mercado internacional. 1.2. Concepto de Calidad La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en funciones individuales. Adems el significado de la calidad sigue evolucionando conforme la profesin de la calidad crece y madura. La calidad suele abarcar trminos tales como: Perfeccin. Consistencia. Eliminacin de desperdicio. Velocidad de entrega. Cumplimientos con las polticas y procedimientos. Ofrecimiento de un producto eficiente y til. Hacer las cosas bien desde la primera vez. Complacer y Satisfacer a los clientes. Servicio y Satisfaccin Total para el cliente. Por tanto es importante entender las diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad, a fin de apreciar por completo el papel que desempea en las distintas partes de una organizacin. La Calidad suele definirse de acuerdo a diferentes enfoques: Enfoque Basado en el Producto: La calidad es funcin de una variable especfica y medible, de forma que las diferencias en calidad reflejan diferencias en la cantidad de algn ingrediente o atributo del producto.

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Enfoque Basado en el Cliente: la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente quiere. Las personas tienen diferentes deseos y necesidades, por tanto diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definicin basada en el usuario: la calidad se define como la adopcin al uso para el que el producto se compra o la manera en el que el producto cubre la funcin para la que est diseado. Enfoque Basado Hacia el Valor: Un producto ser de calidad si es tan til como los productos de la competencia y tiene un precio inferior, o bien, si teniendo un precio comparable ofrece mayores ventajas. Enfoque Basado Hacia la Manufactura: es el resultado deseable de la prctica de ingeniera y manufactura, o la conformidad con las especificaciones. Las especificaciones son el objetivo y tolerancias que determinan los diseadores de los productos o servicios.

De manera general La calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades. 1.3. Evolucin Histrica de la Calidad A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Finalidad Satisfacer al cliente, Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho, Crear un producto nico.

Artesanal

Revolucin Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de Satisfacer una gran demanda de bienes, calidad Obtener beneficios. (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar Garantizar la disponibilidad de un el costo, con la mayor y ms rpida produccin armamento eficaz en la cantidad y el (Eficacia + Plazo = Calidad) momento preciso. Minimizar costes mediante la Calidad, Satisfacer al cliente, Ser competitivo. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Segunda Guerra Mundial

Posguerra (Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de Calidad

Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar Satisfacer las necesidades tcnicas del la salida de bienes defectuosos. producto.

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Aseguramiento de Sistemas y Procedimientos de la organizacin la Calidad para evitar que se produzcan bienes defectuosos. Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente. Satisfacer al cliente, Prevenir errores, Reducir costes, Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno, Ser altamente competitivo, Mejora Continua.

Calidad Total

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. 1.4. Aportaciones Destacables de Expertos a la Calidad
William Edward Deming : Deming naci el 14 de octubre de 1900. Fue Deming quien introdujo en Japn, despus de la Segunda Guerra Mundial, los mtodos del control estadstico de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru lshikawa. Conceptualiza y desarrolla el crculo Deming para la mejora (plan, do, check, action), mismo que considera los elementos bsicos del proceso administrativo, siempre consider que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la direccin de la organizacin, a travs de tcnicas administrativas. Figura 1.- Circulo de Deming

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Este autor consider que la responsabilidad de la direccin se centraba en dos reas principales: Creacin de un clima laboral favorable para las mejoras de calidad. Destaca la importancia de lo que l llama motivacin intrnseca (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una motivacin extrnseca (aceptacin de recompensas materiales por el trabajo realizado). nfasis en los trabajadores en lugar de estructuras rgidas. Considera que la mayora de los errores que se presentan en las organizaciones son causados o propiciados por la rigidez e imprecisin de la estructura organizacional ms que por el personal mismo.

Su propuesta de catorce puntos son la base para la transformacin, la adopcin y la actuacin de la administracin se aplican tanto en las pequeas como en las grandes organizaciones ya sean de servicios o dedicadas a la fabricacin de bienes, estos se conocen como la filosofa Deming para la calidad y son: 1. Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios: a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo. b) Asignar recursos a investigacin y educacin. c) Mejorar constantemente el diseo de productos y servicios y proporcionar empleo por medio de la innovacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darn implcitamente. 2. Adoptar la nueva filosofa: a) No aceptar fabricacin defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales. b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores. 3. Terminar la dependencia en la inspeccin: a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos crticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspeccin total. b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes. c) Reemplazar la inspeccin total por mejoramiento de los procesos. 4. Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que se contraen: a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y relaciones calidad/precio. b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados dentro de un sistema funcional. c) Definir relaciones tcnicas con proveedores en base de intercambio de informacin estadstica. d) Con evidencia estadstica formal, reducir el nmero de proveedores. 5. Mejorar constantemente los sistemas de produccin y de presentacin de servicio: a) Establecer proyectos de reduccin de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad: logstica, ingeniera, mtodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, mtodos de distribucin, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes. b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estn en estado de control estadstico. c) Procurar la participacin activa de los conocedores de los procesos de produccin y de servicios.

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6. Instituir mtodos modernos de adiestramiento en el trabajo: a) Estandarizar procedimientos de operacin y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo. b) Utilizar mtodos estadsticos para conocer cuando se ha completado el adiestramiento. (El trabajador ha alcanzado el estado de control estadstico) c) Instruir a los subordinados en los mtodos estadsticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas. 7. Instituir liderazgo en la supervisin: a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisin y la responsabilidades inherentes: Mejorar la eficacia de operarios y mquinas; Aumentar produccin en cantidad y calidad; Reducir la carga del operario, buscando darle mayor inters, satisfaccin y orgullo por su trabajo. b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administracin de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas. c) Utilizar los mtodos estadsticos para que los mismos operarios valen el alcance y la efectividad de la supervisin. 8. Eliminar el miedo: a) Disear y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen. b) Crear un clima de compresin y libertad para que el personal pueda expresar sus inquietudes. c) Utilizar los mtodos estadsticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad (sistema u operario). 9. Romper las barreras entre reas funcionales: a) Promover el conocimiento de los problemas de operacin por el personal de investigacin, diseo, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos. b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como: diseo del producto, calidad, reduccin de costos, servicios a clientes. 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral: a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar , aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo. b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras. 11. Eliminar estndares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numricas: a) El estndar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la calidad. b) El estndar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad. c) Considerar la relacin entre estndares de trabajo y la satisfaccin de hacer bien el trabajo. 12. Eliminar las barreras que estorban al operario: a) Proporcionarle instrucciones claras y completas. b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisin/educacin, no por la produccin bruta de sus departamentos.

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c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar correctamente la calidad. d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad. 13. Instituir un programa intenso de educacin y adiestramiento: a) Prever el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios: reduccin del nmero de inspectores necesario. b) Estudiar las nuevas tecnologas no solo de fabricacin sino de medicin, de tcnicas estadsticas, de administracin y disear programas de adiestramiento. c) Disear e implementar programas y mtodos de educacin y adiestramiento en tcnicas estadsticas para todo el personal. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Comprometer a la direccin (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad. De manera complementaria hace hincapi en las 7 enfermedades mortales que afligen a la mayora de las Compaas del Mundo. 1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras numricas. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadoras - se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificacin por mrito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperacin, y desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia. 4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a otro no permite que la persona est ah tiempo suficiente para lograr cambios a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad. 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Joseph M. Juran: La calidad se define como la adecuacin al uso, la cual se alcanza en primer lugar por una adecuacin del diseo del producto (calidad de diseo) y en segundo lugar por el grado de conformidad del producto final con ese diseo (calidad de fabricacin o de conformidad). El pensamiento de Juran, as como de los dems filsofos de la calidad est enfocado a que las empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.

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Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir: Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros son cosas fsicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona. Incluido el software que es el programa de instrucciones para ordenadores o informacin general (planes, advertencias). Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la empresa que los produce. Satisfaccin del producto: es el resultado que se obtiene cuando las caractersticas del producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinnimo de satisfaccin del cliente. Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y responder a las reclamaciones del cliente. Segn Juran la gestin de la calidad se hace utilizando un proceso en 3 actividades, determinado triloga de Juran. Planeacin

Mejora

Control

a) Planificacin de la calidad: Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos: Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. b) Control de calidad: Este proceso consta de los siguientes pasos: Evaluar el comportamiento real de la calidad Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad Actuar sobre diferencias

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c) Mejora de la calidad: Es el medio para elevar la calidad consta de los siguientes pasos: Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantenerlos beneficios. La evaluacin de las caractersticas del producto inicia preguntando a los clientes cmo evalan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, ser garantizar que los manuales de la empresa y la informacin incluyan definiciones claras de la palabra calidad.

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Kaoru Ishikawa: Ishikawa est considerando en el Japn como el principal precursor de la Administracin de la Calidad Total. Se inspir en los trabajos de Deming y Juran y es muy admirado por las siguientes contribuciones: Crculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este concepto y ponerlo en prctica con xito. El CCC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos sus miembros. Desarrollo los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de Ishikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas. Philip B. Crosby: Calidad como conformidad con las especificaciones. Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitindolos. Es conocido por sus famosos absolutos de la calidad:
Definir la Calidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos. El sistema que causa la calidad es la prevencin. El nico estndar de rendimiento valido es el cero defectos. La nica medida valida de la actuacin de la organizacin es el costo de calidad.

1.5. La Gestin de la Calidad y los 8 Principios Fundamentales La gestin es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos sobre la calidad. La gestin de la Calidad cuenta con 8 aspectos de gran relevancia o en los cuales est centrada: 1) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben de comprender las necesidadespresentes y futuras, cumplir sus requisitos y satisfacer o
exceder sus expectativas.

Beneficios: Incrementar efectividad en el uso de los recursos de la organizacin para incrementar la satisfaccin del cliente. Aumentar la lealtad de los clientes, repitiendo negocios.

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Aplicar este principio se traduce en: Investigar y entender las necesidades del cliente y sus expectativas. Asegurar que los objetivos de la organizacin estn ligados con las necesidades y expectativas del cliente. Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organizacin. Medir la satisfaccin del cliente y actuar sobre estos resultados. Sistemticamente administrar las relaciones con los clientes. Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfaccin del cliente y otras partes interesadas, como los propietarios, empleados, proveedores, financieros, la comunidad local y la sociedad en su conjunto. 2) Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito y direccin para la organizacin. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en donde la gente se puede desarrollar completamente en funcin de los objetivos de la organizacin. Beneficios: La gente entender y se motivar con las metas y objetivos de la organizacin. Las actividades se evaluarn, alinearn e implementarn en un camino unificado. Los malos entendidos de comunicacin entre niveles en una organizacin se minimizarn. Aplicar este principio se traduce en: Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo los clientes, propietarios, empleados, proveedores, financieros, comunidades locales y la sociedad en su conjunto. Establecer una visin clara del futuro de la organizacin, estableciendo metas y objetivos desafiantes. Crear y sostener valores, principios y modelos de tica en todos los niveles de la organizacin. Establecer confianza y eliminar temor. Proveer a la gente de los recursos adecuados, entrenamiento y libertad para actuar con responsabilidad. Inspirar, motivar y reconocer las contribuciones de la gente. 3) Participacin del personal: El personal de todos los niveles es la esencia de una organizacin y su ambiente los motiva a usar sus habilidades para el beneficio de la misma organizacin. Beneficios: Motivar, involucrar al personal a travs de la organizacin. Innovacin y creatividad en el establecimiento de objetivos de la organizacin. El personal se dar cuenta de su propio desempeo. El personal se involucrar y participar en la mejora continua.

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Aplicar este principio se traduce en: El personal entiende la importancia de su contribucin y rol en la organizacin. El personal identifica restricciones para su desempeo. El personal identifica a los dueos de proceso y sus responsabilidades en los problemas para resolverlos. El personal evala su desempeo a travs de las metas y objetivos personales. El personal busca activamente oportunidades para mejorar su competencia, conocimiento y experiencia. El personal busca libremente el conocimiento y la experiencia. 4) Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se logran con mayor eficiencia cuando las actividades y recursos relacionados se administran como procesos. Beneficios: Costos ms bajos, tiempos ciclo ms cortos, consiguiendo uso efectivo de recursos. Mejora y consistencia de resultados. Enfoque y priorizacin de oportunidades de mejora. Aplicar este principio se traduce en: Sistemticamente, definir las actividades necesarias para obtener los resultados. Establecer claras responsabilidades para las actividades clave. Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las interfaces de actividades clave a travs y entre las funciones de la organizacin. Enfocarse en los factores como recursos, mtodos y materiales- que mejorarn las actividades clave de la organizacin. Evaluar riesgos, consecuencias e impactos de actividades en clientes, proveedores y otras partes interesadas. El personal discute abiertamente temas y problemas de su labor. 5) Enfoque de sistemas para la gestin: Identificar, entender y manejar procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la efectividad y eficiencia de la organizacin, a travs de sus objetivos. Beneficios: La integracin y alineacin de los procesos ser la mejor forma de llevar a cabo los resultados deseados. Habilidad en enfocar esfuerzos a procesos clave. Proveer confianza a las partes interesadas, a travs de consistencia, efectividad y eficiencia de la organizacin.

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Aplicar este principio se traduce en: Estructurar un sistema para llevar a cabo los objetivos de la organizacin de la mejor forma en efectividad y eficiencia. Entender las independencias entre los procesos y el sistema. Estructurar enfoques que armonicen e integren procesos. Proveer un mejor entendimiento de los roles y responsabilidades necesarios para llevar a cabo objetivos comunes y derribar barreras funcionales. Entender las capacidades organizacionales y establecer prioridades en las restricciones de recursos para la accin. Establecer como objetivo y definir las actividades que deben operar en el sistema en forma especfica. Continuamente mejorar el sistema a travs de la medicin y la evaluacin. 6) Mejora continua. La mejora continua del desempeo de las organizaciones debe ser un objetivo permanente en la organizacin. Beneficios: Ventaja en el desempeo a travs de la mejora de las capacidades organizacionales. Alineacin de actividades de mejora a todos niveles con la intencin estratgica de la organizacin. Flexibilidad para reaccionar rpido a las oportunidades. Aplicar este principio se traduce en: Emplear un enfoque consistente con la organizacin y su desempeo. Proveer personal con entrenamiento en mtodos y herramientas de mejora continua. Hacer de la mejora continua en productos, procesos y sistemas un objetivo para cada individuo en la organizacin. Establecer metas para guiar y medir la mejora continua. Reconocer y documentar mejoras. 7) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de informacin y datos. Beneficios: Decisiones informadas. Habilidad creciente para demostrar la efectividad de decisiones pasadas a travs de referencias a hechos y datos registrados. Incrementar habilidad para revisar, mejorar y cambiar opiniones y decisiones. Aplicar este principio se traduce en: Asegurar que los datos y la informacin son lo suficientemente actuales y disponibles. Hacer los datos accesibles a quienes los necesitan. Analizar datos e informacin utilizando mtodos vlidos.

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Tomar decisiones y acciones basados en hechos analizados, balanceados con la experiencia e intuicin

8) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La organizacin y sus proveedores dependen entre s y una relacin de mutuo beneficio incrementa la habilidad de ambos de crear valor. Beneficios: Incrementar habilidad para crear valor para ambas partes. Flexibilidad y velocidad en respuestas a los cambios de mercado o de necesidades y expectativas de clientes. Optimizacin de costos y recursos. Aplicar este principio se traduce en: Establecer relaciones que balanceen exigencias de corto plazo con consideraciones de largo plazo. Fusin de experiencia y recursos entre socios. Identificar y seleccionar proveedores clave. Aclarar y abrir comunicacin. Compartir informacin y planes futuros. Establecer desarrollo conjunto y actividades de mejora. Inspirar, motivar y reconocer mejoras de proveedores 1.6. Enfoques de la gestin de la calidad: La Reingeniera de Procesos Con el advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin, ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad. Existen muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema quienes definieron a la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.sin embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de nuevo". Otros autores dicen que hacer reingeniera significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una organizacin, esto involucra el cambio de procesos, estructuras organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos. El proceso de implantacin de un proyecto de reingeniera de procesos lo podemos dividir en cinco etapas: 1) Organizacin del proyecto. Dejar claro la involucracin y compromiso de la direccin en el proyecto de reingeniera. 2) Diagnstico y definicin del proceso. Diagnstico de la situacin inicial, que se estructura en tres bloques: a. Anlisis externo, en el que se examinan las necesidades de los clientes, sus expectativas y percepciones.

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b. Anlisis interno, en donde se estudia el nivel de cultura de calidad que hay en toda la organizacin. c. Estudio de la competencia. Identificacin y representacin de los procesos clave de la organizacin. 3) Seleccin del proceso clave crtico. Seleccionar el proceso clave ms crtico con los siguientes criterios: a. Impacto econmico. (Costos de no calidad). b. Efecto en los clientes internos y externos. c. Visibilidad de los resultados obtenidos. d. Falta de competitividad. e. Alto potencial de mejora. f. Probabilidad de xito y de efecto demostracin. 4) Rediseo del proceso. Representacin del proceso mediante diagramas de flujo, incluyendo clientes y proveedores del proceso crtico. Se evaluar el costebeneficio, riesgo y factibilidad para llegar a la eleccin de un determinado proceso. 5) Implantacin del proceso rediseado. Puesta en marcha. 1.7. Costos de Calidad y de no Calidad La implantacin de la calidad supone unos costes que deben afrontarse, al tiempo que otros debern evitarse. Es por ello que en relacin a los costes globales o totales la de calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costes de calidad y costes de no-calidad. Los costes de calidad se pueden considerar como costes producidos por la obtencin de la calidad. Los costes de no-calidad se consideran aquellos derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos. En la situacin actual de gran competencia, una mala imagen debido a la falta de calidad puede provocar la prdida de clientes. Los clientes insatisfechos pueden incidir sobre otros clientes potenciales, extendindose la mala imagen de la empresa, con las graves consecuencias que ello pueda acarrear. Conseguir recuperar la imagen perdida puede llegar a ser muy complicado y costoso en tiempo y dinero. Por tal motivo es imprescindible mejorar, controlar y, sobre todo, prevenir la calidad evitando en lo posible que las no conformidades puedan llegar a los clientes. Costes de la calidad Los costes de la calidad son los derivados de la consecucin del nivel de calidad asumido. Surgen como consecuencia de la implantacin de la calidad. Se clasifican en costes de evaluacin y en costes de prevencin. Son por lo general costes previsibles y controlables y dependen en gran medida del grado de inversin en calidad que la empresa est dispuesta a llevar a cabo. Costes de prevencin: Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en cualquier proceso, funcin o actividad de la empresa, mediante una planificacin preventiva de la calidad. Invertir en la prevencin de la calidad es rentable porque con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales. Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes ms significativos son:

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Costes derivados del departamento de calidad: formacin y adiestramiento del personal en temas de calidad, equipamiento, consultores externos, etc. Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones. Ingeniera y revisin de diseo del producto o servicio. Costes derivados de los medios de control y herramientas como tiles, calibres de medicin, etctera. Revisin, orientacin y evaluacin de proveedores, as como del proceso de aprovisionamiento y las instalaciones correspondientes. Otros costes de tipo administrativo, de gestin, financieros, de estudios de mercado, de estudio de causas y fallos, de manuales de calidad, revisiones de los procesos de fabricacin y comercializacin, programas cero defectos, etctera.

Costes de evaluacin: En este apartado se incluyen los costes de medicin, anlisis, inspeccin y control de los servicios o productos ya elaborados, as como de los productos en recepcin y en proceso de fabricacin o semielaborados. La evaluacin o valoracin, por s misma no crea calidad, sino que se limita a una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Acta como un filtro que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias o especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de calidad, tan slo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad que se deriva de la evaluacin es costosa. Algunos de los costes de evaluacin que se pueden considerar son:

Auditoras de calidad para medir la conformidad de todas las funciones bajo unos criterios y procedimientos establecidos. Costes de inspeccin en recepcin, fabricacin y producto final, de todo el personal relacionado con la evaluacin, as como costes de formacin, de equipos y herramientas para la inspeccin y control, etctera. Homologaciones y certificaciones. Estudios y ensayos de fiabilidad y metrologa, reajuste de equipos, prueba de prototipos, etctera. Costes de no-calidad Son aquellos que se derivan de la ausencia de calidad y, por tanto, de los fallos y errores en el diseo, desarrollo y produccin, y que puedan trascender o no hasta el cliente o consumidor. Tambin se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al cliente: posventa, garanta, reparaciones, etc., que provocan una insatisfaccin en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Como consecuencia de no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales. Dentro de este grupo diferenciamos los costes internos y externos. Ms que costes deberan considerarse como prdidas por fallos. Costes de calidad interna: Este tipo de costes es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda al consumidor externo, es decir, aquellos que se producen, y de detectar dentro del sistema de produccin. Representan un coste relativamente

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menor dentro de los costes de no-calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. En el caso contrario, es decir cuando los defectos trascienden a los clientes, el coste de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto, resulta esencial detectar los fallos y defectos a nivel interno. Se pueden considerar como costes o prdidas internas los siguientes aspectos:

Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y mquinas, de producto desechado o reprocesado, as como la prdida de valor o depreciaciones de productos de peor calidad. Prdidas de tiempo y subactividad por paro de la produccin, retrasos sufridos debidos a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de diseos y procesos, etctera. Aceleraciones de la produccin, fruto de los retrasos, mediante horas extras, transportes extras y de carcter urgente, etctera. Variaciones en la planificacin de produccin. Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los proveedores. Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados. Otros como desmotivacin de los operarios y personal diverso, costes financieros, absentismo, etctera. Escaso aprovechamiento de los recursos: materiales, plantas de produccin, personal, etc., debido a la subactividad, originndose un problema de sobredimensionado.

Costes de calidad externa: Constituyen el tipo de costes originados una vez que el producto o servicio trasciende al cliente o consumidor. Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen a los clientes, originan este tipo de costes, difciles de evaluar y de una trascendencia realmente importante para las empresas. Los fallos detectados fuera de la empresa representan como mnimo un coste de una magnitud equivalente al mismo fallo a nivel interno. A partir de aqu, el coste puede incrementarse de manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, prdida de imagen, etctera. Algunos de los numerosos y ms comunes costes o prdidas externas que puede sufrir una compaa se enumeran a continuacin:

Costes del servicio posventa, como asistencia tcnica, transportes extras, comprobacin y certificacin de defectos, mano de obra y materiales. Prdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro de prdida de ventas, fidelidad de los clientes, etctera. Reparaciones y sustituciones en garanta, tratamiento de reclamaciones y quejas, indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados. Costes administrativos adicionales, como reelaboracin de documentos, de facturas, de albaranes. Costes en recuperar la imagen perdida mediante campaas de marketing, publicidad, promociones, etctera. Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza de los clientes.

Gestin y Aseguramiento de la Calidad

Preguntas de Repaso y Anlisis 1. Cul cree usted que fue uno de los cambios ms importantes en la evolucin histrica de la calidad? Por qu? 2. Una sola definicin de calidad es suficiente? Por qu? 3. Explique el papel de la Calidad en el aumento de la productividad de una empresa. 4. Qu evidencias existen para refutar la afirmacin de que La calidad no deja ningn beneficio? 5. Qu entiende usted por la frase La calidad no es un costo es una inversin? 6. Explique de que forma la buena o mala calidad le afecta en lo personal como consumidor. Por ejemplo, describa experiencias en que se satisficieron sus expectativas, en las que se superaron o en las que no se satisficieron o en las que no se satisficieron al comprar los bienes y servicios. La experiencia que tuvo cambio su punto de vista acerca de la empresa y su producto? De qu manera? 7. Explique la importancia de la calidad para el inters nacional de cualquier pas del mundo. 8. Considera usted que su escuela o universidad aplica los principios de gestin de calidad? Por qu si o Por qu no? 9. Piense en un producto o servicio que haya considerado comprar. Elabore una lista de atributos de uso las cuales sean importantes para usted. 10. Seleccione una actividad de servicio con la que est familiarizado. Si usted dirigiera esta actividad qu aspecto cambiaria para mejorar la calidad? 11. Qu definicin de calidad est implcita en los siguientes anuncios para el consumidor? a. Un anuncio de relojes que dice esta empacado con claridad, seguridad y elegancia. Llega siempre a tiempo. Es original y eterno. b. Un anuncio de vehculos Mazda que describe como se verifica su diseo mediante inspecciones en 20 puntos fundamentales en el proceso. c. La fotografa de una motocicleta de lujo con la leyenda deseo cumplido. d. Una anuncio de Xerox que explica que su impresora es 3 veces mas veloz que otra fabricada por otra compaa, con la leyenda: La impresora a color de Xerox excede todos los lmites de velocidad. e. Un anuncio de un abrigo con valor de 68 dlares que pone en ridculo al invierno.