CENTRO ESPECIALIZADO EN BIENES RACES Y FINANZAS

UNIDAD II PLAN DE MARKETING

2.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIN: El Plan de Marketing es el documento maestro, el libro de ruta que integra y coordina los diferentes instrumentos comerciales. Ya que el Marketing Mix debe estar en funcin de los objetivos que se plantea la organizacin, tenemos que fijar stos primero. Para ello hay que llevar a cabo un anlisis de la situacin del mercado, de la competencia y de la propia organizacin.
Fuente: http://guiapracticadelpmp.com

2.2 PRINCIPALES ELEMENTOS: La planificacin de marketing es un proceso que consta de diferentes fases que son las respuestas a diferentes preguntas: Dnde estamos? Implica realizar un anlisis tanto interno como externo para detectar las amenazas y oportunidades del entorno, as como los puntos dbiles y fuertes de la competencia. Dnde queremos ir? Define los objetivos que pretende conseguir la organizacin. Cmo llegaremos? Supone implantar una serie de acciones para conseguir los objetivos que nos hemos planteado.
Fuente: http://www.1buenaidea.com

Cmo sabremos que hemos llegado? Establecer los sistemas de control que nos permitan determinar el grado de cumplimiento de los objetivos y que aporten la informacin necesaria para retroalimentar el plan.

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2.3 ANLISIS INTERNO Y EXTERNO: Para llevar a cabo el anlisis de situacin tendremos que hacer un anlisis interno y externo. Anlisis Interno: Proporciona informacin sobre los aspectos internos de la empresa que tienen importancia desde el punto de vista de la estrategia. Este anlisis nos permite detectar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, que sern fuentes de ventajas competitivas y fallos que han de ser corregidos.
Fuente: http://www.crecenegocios.com

Para llevar a cabo todo este anlisis de situacin es necesario contar con un sistema de informacin de marketing (que es una forma de combinar diferentes fuentes de informacin con tal de aportar los inputs necesarios para poder tomar decisiones para la empresa) Las fuentes pueden ser primarias o secundarias. Las primarias son las que se obtienen especficamente para una investigacin comercial y las secundarias son las que ya estaban disponibles con anterioridad. Anlisis externo: El entorno lo componen todas aquellas fuerzas y factores que afectan o pueden afectar a la habilidad de la compaa para llevar a cabo transacciones de manera efectiva con un mercado escogido.
Fuente: http://www.elblogdegerman.com

a. Microentorno: Todos aquellos factores que actan en el entorno inmediato de la empresa que son de carcter semicontrolable. Suministradores. Proveedores. Son semicontrolables (si se les tiene contentos y se les pagan anticipos se puede predecir su comportamiento). Intermediarios. Pueden afectar a nuestra manera de competir (por ejemplo agencias de viajes y tour operadores).
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Competidores. Se han de identificar y supervisar. Este anlisis tiene que dar respuesta a varias preguntas. Intensidad de la competencia en el mercado. Quienes son nuestros competidores? Cules son sus competencias? Cules son sus objetivos? Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Y los nuestros? Cmo reaccionarn ante nuestras acciones?
Fuente: http://creativossinideas.blog.com

Otras Instituciones. Por ejemplo los accionistas de la propia empresa, una entidad financiera, medios de comunicacin de masas, rganos pblicos, tribunal de defensa de la competencia, cualquier tipo de colectivo o asociacin ciudadana.
Fuente: http://www.cieautomotive.com

Principios bsicos de los competidores: Todo competidor que persiste y sobrevive tiene una ventaja nica sobre los dems. Si no fuera as sera eliminado. Cuanto ms similares son los competidores entre s, ms fuerte es la competencia. Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe tener una ventaja distinta del otro.
Fuente: http://www.elmundo.es

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Motivos de origen de competidores potenciales: Expansin del mercado: - Ampliacin de lmites geogrficos - Ampliacin del uso del producto. Expansin del producto. Comercializacin de productos distintos por: - Disponer de ventaja competitiva. - Detectar oportunidades de negocio. Integracin hacia atrs. - Clientes que entran en el negocio de sus suministradores. Integracin hacia adelante. - Suministradores que entran en el negocio de sus clientes.
Fuente: http://javierortego.com

Cuanta ms informacin tengamos de nuestros competidores mejor podremos competir. Identificar la competencia no es tan sencillo, se han de considerar diferentes niveles de competencia y no centrarnos exclusivamente en nuestros competidores ms directos (tambin hay que tener en cuenta a los competidores potenciales). b. Macroentorno. Lo componen todas aquellas fuerzas incontrolables que afectan o pueden afectar a l funcionamiento de la empresa. Demogrfico. Est afectado por la natalidad, la estructura de edades, el nmero de familias, el nmero de matrimonios, la mayor inestabilidad de las familias, el incremento de la soltera, etc. Econmico. Crecimiento econmico, renta disponible, tipo de inters, tipo de cambio, nivel de paro, etc. Cultural y social. Cambio de mentalidades, preocupacin por la salud, cambio de rol de las mujeres, mayor importancia del ocio en el gasto familiar, etc.
Fuente: http://www.globalactiveconsulting.com

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Legal y poltico. Tendencia a la desregularizacin (hacia el no intervencionismo) disminuyendo el peso de las empresas pblicas en al economa. En Baleares la liberalizacin ms importante ha sido la del sector areo. Entorno urbanstico y turstico. Tecnolgico. Desarrollo de informtica y telemtica, cambios en el transporte... Ecolgico.

Direccin del entorno: Todas aquellas actividades llevadas a cabo para anticipar los cambios en las variables no controlables y reducir y medir los efectos sobre los objetivos de la organizacin con la intencin de poder llevar a cabo acciones correctoras.
Fuente: http://www.esne.es

Hay tres tipos de estrategias: Independientes. Llevadas a cabo por la empresa de forma individual. Diferenciar productos, mejorar la imagen, etc. Cooperativas. Acuerdos de colaboracin (alianzas estratgicas) con otras empresas para mejorar su posicin competitiva. Maniobras estratgicas. Esfuerzos conscientes para cambiar el entorno en el que operan. Diversificacin, desarrollo de nuevos productos, integraciones verticales u horizontales, fusiones con otras empresas Anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Interno. Tendremos que analizar internamente la compaa y detectar aquellas caractersticas que se pueden convertir en ventajas o desventajas competitivas (Fortalezas y Debilidades). Externo. Detectar Amenazas y Oportunidades. Intentar comprender cmo impactarn en la empresa los cambios en el entorno (Oportunidades y Amenazas).
Fuente: http://www.finanzasperu.com

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CENTRO ESPECIALIZADO EN BIENES RACES Y FINANZAS Amenaza. Toda fuerza del entorno que impide la aplicacin de una estrategia, reduce su efectividad, incrementa los riesgos y recursos necesarios para llevarla a cabo o reduce su rentabilidad o ingresos esperados. Oportunidad. Toda fuerza del entorno que facilita la aplicacin de una estrategia, aumenta su efectividad, reduce los riesgos y recursos necesarios para llevarla a cabo o aumenta su rentabilidad o ingresos esperados. 2.4 ESTRATEGIAS, TCTICAS, MARKETING MIX Y CONTROL: Para conseguir los objetivos fijados la empresa debe disear estrategias especficas; un plan de marketing combinado de forma adecuada a los diferentes instrumentos controlables por la empresa. Un mismo objetivo se puede conseguir mediante diferentes estrategias y la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.
Fuente: http://www.picses.eu

2.4.1 DE CRECIMIENTO: Es un objetivo tpico de casi todas las empresas, hay muy pocas que no se planteen crecer. Hay tres formas de conseguir este objetivo, buscando oportunidades de crecimiento: a. Intensivo: Identificar oportunidades de crecimiento en los mismos negocios a los que se dedica la empresa.
Fuente: http://www.compuchannel.net

Ansoff propuso una matriz para explorar las posibilidades de crecimiento, dndonos cuatro tipos de estrategias. MATRIZ DE ANSOFF Mercado existente Mercado nuevo Productos existentes Penetracin de mercado Desarrollo de mercado Productos nuevos Desarrollo de producto Diversificacin

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Lo importante de la matriz es que proporciona un esquema y un sistema de anlisis que te permite detectar oportunidades. Primero hay que mirar si con lo que ests haciendo puedes seguir creciendo, luego si puedes desarrollar nuevos mercados, luego si puedes desarrollar nuevos productos y finalmente si puedes desarrollar nuevos productos en nuevos mercados.
Fuente: http://www.barnatax.com

b. Integrado: A veces se puede adquirir o entrar en negocios que se relacionan con los negocios actuales de la empresa. Muchas veces las ventas y los beneficios pueden aumentar como consecuencia de la adquisicin o integracin con proveedores, clientes o competidores (hacia atrs, hacia delante u horizontalmente).

Fuente: http://www.lanuevaeconomia.com

Integracin vertical. Adquirir empresas no competidoras que se sitan en un escaln diferentes del proceso de produccin o distribucin. Permite controlar mejor los recursos productivos pero limita los proveedores, adems de que no necesariamente eres especialista en la gestin de cada una de las fases del proceso productivo. Integracin horizontal. Adquisicin de competidores para conseguir sinergias (unir recursos para que el valor del conjunto de recursos supere la suma individualizada de los mismos).

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c. Diversificado:

Fuente: http://www.proyectosnsf.com

La empresa puede identificar oportunidades para aadir nuevos negocios que no se relacionan con los actuales. Tiene sentido cuando es posible encontrar, ms all de los negocios actuales de la empresa, posibilidades de crecimiento. Hay 3 tipos: Diversificacin concntrica. La empresa intenta desarrollar nuevos productos que tengan sinergias tecnolgicas y / o de marketing con lneas de productos actualmente existentes. Diversificacin horizontal. La empresa intenta generar nuevos productos que interesan a sus consumidores actuales. Diversificacin en conglomerado. Busca negocios que no tienen relacin ni con su tecnologa productiva ni con sus productos o mercados actuales. 2.4.2 ESTRATGICAS GENRICAS DE PORTER SEGN VENTAJA COMPETITIVA.

Fuente: http://www.xion.es

Intenta definir las posibilidades estratgicas de la empresa en funcin de si va dirigida a todo o parte del mercado y en funcin del tipo de ventaja competitiva que se buscase. Se emplean tanto en las empresas como en el sector turstico.

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CENTRO ESPECIALIZADO EN BIENES RACES Y FINANZAS Liderazgo de costos. Conseguir costos ms bajos mediante la produccin a gran escala de productos indiferenciados. Si reduces costos puedes bajar los precios, pero es muy arriesgado porque la competencia se basa slo en precios.
Fuente: http://lima.evisos.com.pe

Diferenciacin. Especializar la empresa en algn aspecto que haga nica la marca y que sea valorada por la totalidad del mercado. Especializacin. Concentra a la empresa en unos segmentos de mercado determinados en los que puede tener algn tipo de ventaja ya sea en costes o en diferenciacin. 2.4.3 ESTRATEGIAS DE ACTUACIN ANTE LA COMPETENCIA DE KOTLER. Afortunadamente para el consumidor y desgraciadamente para la empresa en el mercado suelen coexistir mltiples empresas ocupando cada una posicin relativa diferente que condiciona sus actuaciones estratgicas. Kotler estudi las actuaciones de la empresa frente a los competidores y detect cuatro tipos de estrategias frente a la competencia en funcin de la posicin relativa que ocupa cada competidor: a. Estrategia de lder: Es aquella que sigue el lder en un producto o mercado en el que ocupa una posicin dominante reconocida por sus competidores. Tiene tres retos que condicionan su estrategia:

Fuente: http://www.pelsambgracia.com

Desarrollar y estimular la demanda genrica del mercado. Se puede hacer captando nuevos usuarios del producto o intensificando su consumo. Proteger su participacin de mercado manteniendo la cuota de mercado actual mediante: innovacin continua. confrontacin abierta con los
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competidores mediante guerra de precios y utilizacin intensiva de la publicidad. Incrementar su participacin de mercado si esto incrementa su rentabilidad y no incurre en posiciones monopolistas que puedan plantear problemas con la legislacin antimonopolio. b. Estrategia del retador: Es el que no domina el producto o mercado pero intenta sustituir al lder. Intenta ganar cuota de mercado mediante estrategias agresivas y puede ganar cuota de mercado de dos formas diferentes:
Fuente: http//www.lysanconsulting.blogspot.com

Absorbiendo, comprando o fusionndose con competidores ms pequeos. Atacando directamente al competidor lder. Cuando se trata de robar cuota de mercado al lder se puede hacer de diferentes maneras:
Fuente: http://www.blog.guiasenior.com

Ataque frontal en el que se intenta robar cuota de mercado utilizando las mismas armas que el lder. Ataques laterales menos arriesgados centrndose en los puntos dbiles del competidor. Centrarse en aquellas zonas donde la posicin del lder es ms dbil o en aquellos segmentos en los que tenga menos implantacin.

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c. Estrategia del seguidor: El seguidor es un competidor con una cuota de mercado relativamente pequea que alinea sus decisiones con lo que hacen los competidores ms importantes. No ataca al lder, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica aunque tiende a concentrarse en aquellos segmentos donde tiene mayor ventaja competitiva.

Fuente: http://www.monografias.com

Estrategia del especialista: El especialista es una pequea empresa que se concentra en uno o en muy pocos segmentos de mercado, no en la totalidad. Busca un nicho en el que pueda tener una posicin de dominio y sea difcilmente atacable para la competencia. Para que ste nicho de mercado sea atractivo tiene que tener una serie de caractersticas: Potencial de beneficio y crecimiento suficiente. Poco atractivo para la competencia. Adaptable a las necesidades especficas de la empresa. Barreras de entrada que se puedan defender. 2.5 TIPOS DE ORGANIZACIONES: Para poner en marcha el plan de marketing se necesita organizar a la empresa. Hay 4 tipos de organizaciones: Funcional. Es la ms clsica. Divide las diferentes funciones que se deben hacer y designa a un responsable. Territorial. Hay diferentes territorios donde la empresa est implantada. Tienen unos servicios centrales y en cada zona hay un encargado de marketing. Por productos. Tienen unos servicios generales y despus hay un Product Management, un encargado de cada producto. Por clientes. Aquellos casos en los que hay clientes muy diferenciados y se llevan diferentes cuentas.

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2.6 CONTROL: A medida que se toman decisiones y se ponen en prctica las acciones concretas de marketing, la empresa necesita evaluar y controlar los resultados para estar segura de que se cumplen los objetivos fijados. Esta evaluacin y control tendra que ser permanente debido a que tanto el mercado como el entorno cambian a un ritmo vertiginoso. Si se detectan desviaciones importantes se han de analizar las causas y se han de tomar las medidas correctoras necesarias.

Fuente: https://www.cv2.sim.ucm.es

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