ORAMENTO EMPRESARIAL PRINCPIOS FUNDAMENTAIS Welsch aborda principalmente da identificao e da discusso de alguns pontos fundamentais e problemas importantes para

a a continuidade da construo das bases do planejamento e controle de resultados, propondo tambm uma viso geral do planejamento e controle de resultados, apresentando os aspectos mais importantes do conceito, que se trata de um ponto crucial do processo de gesto. O envolvimento administrativo se refere ao comprometimento da administrao da empresa como um todo, desde o mais alto cargo ao mais baixo cargo, no empenho para a utilizao correta do planejamento e controle de resultado. Para conseguir esse comprometimento, fundamental que a alta administrao apoie, estimule e oriente os outros nveis da instituio com o objetivo de atingir um controle oramentrio completo e abrangente. Frezatti [2000, p. 31] afirma que o comprometimento: Consiste em que a administrao compreenda o papel do planejamento nos negcios, estando convencida do benefcio que ele traz organizao e dedique recursos ao seu desenvolvimento, apoiando o instrumento nas suas vrias etapas. Viabilizar a participao das vrias reas da organizao faz parte desse princpio. Obter o empenho da administrao no fcil porque inevitavelmente os nveis mais baixos sero submetidos a novas formas de controle que possivelmente mostraro as ineficincias do sistema. Esclarecer os benefcios das novas medidas como sendo fundamentais para o desenvolvimento da instituio e passar tranquilidade aos funcionrios dever da empresa. Para a implementao do controle oramentrio necessrio que se tenha uma organizao bem estruturada, com seus cargos e departamentos devidamente definidos. Caso estas divises no estejam claramente estabelecidas, a empresa dever viabilizar a elaborao de um organograma para a instituio. Sanvicente & Santos [1995, p. 29] argumentam que: Ao ser feito o planejamento, o oramento servir melhor como instrumento de administrao se for elaborado segundo as linhas dessa estrutura (visualmente, o oramento global estar estruturado como o organograma da empresa). Depois de definido o organograma, ser

necessria a delegao da responsabilidade aos funcionrios. A organizao que no possui um organograma dificilmente conseguir atribuir autoridade aos funcionrios responsveis pela gesto e controle do oramento. A Contabilidade por rea de responsabilidade consiste na criao de um sistema contbil adaptado para funcionar por rea de responsabilidade assim como o oramento. Para que exista o planejamento e controle de resultado efetivo da tomada de deciso, necessria a comparao dos valores orados com os valores registrados na contabilidade (valores realizados). Recomenda-se que os grupos de contas sejam divididos conforme a rea de responsabilidade. Por exemplo, a conta de gua: conta de gua - recepo; conta de gua diretoria; conta de gua - vendas etc. Com essa diviso possvel distribuir a responsabilidade de planejamento e controle entre as reas da empresa. O princpio da orientao por objetivo permanece intrinsecamente associado teoria oramentria. A partir do momento da aceitao pela empresa de que seja possvel controlar o caminho a ser percorrido para atingir os objetivos desejados pela administrao, natural que todas as atividades sejam previamente planejadas, com objetivos pr-definidos e divididos em subobjetivos e distribudos por reas de responsabilidade. Frezatti [2000, p. 32] deduz que: O estabelecimento de objetivos permite dispor padres para serem medidos e traz tona a preocupao fundamental com a avaliao do nvel de eficincia atingido pelo todo e pelas partes. O alcance dos objetivos vai depender dos padres aos quais os resultados reais podero ser comparados e a eficincia do controle que, ao contrrio do que se pensa, deve ser feito antes da tomada de deciso. A Comunicao integral subentende que todos os funcionrios - tanto os superiores quanto os subordinados - devem estar a par das responsabilidades assumidas pela administrao, incorporando ao seu trabalho a noo destas responsabilidades. Frezatti [2000, p. 32] complementa que: Quanto mais clara e apoiada for a comunicao no processo de planejamento, mais facilmente os problemas sero tratados por todos.

No momento da determinao das expectativas realizveis do perodo, a administrao deve procurar no ser nem exageradamente otimista nem pessimista. O ideal que se encontre um equilbrio realista de acordo com as informaes conhecidas do mercado ou fatores no controlveis pela empresa e capacidade real da empresa de produo e expanso. importante que a administrao tambm trabalhe a conscientizao dos funcionrios a respeito das influncias das decises tomadas sobre as outras reas de responsabilidades. Qualquer deciso errada gerar uma srie de decises incorretas que com certeza ir prejudicar a instituio no seu resultado final A oportunidade o principio que sugere que seja criado um calendrio para a realizao do planejamento do oramento e distribuio dos relatrios de desempenho. Frezatti [2000, p. 33] ressalta que: A oportunidade est ligada ao momento mais adequado de dispor das informaes para a sua utilizao. Nesse sentido, um plano anual deve estar montado, analisado, aprovado e divulgado antes de o perodo por ele compreendido comear. A criao desse calendrio serve para criar o compromisso entre os executivos para cumprimento das atividades relacionadas ao planejamento, controle e preenchimento dos relatrios oramentrios em tempo hbil. Quando as atividades passam do tempo, as informaes extradas tero pouca serventia, pois o momento da utilizao e correo dos problemas ter passado e pouco poder ser feito. A flexibilidade do planejamento e controle consiste em estabelecer a liberdade dos funcionrios de reagirem conforme situaes no previstas no oramento. Tornar o oramento uma ferramenta esttica e imutvel pode interferir e sobrepor a administrao, fato que deve ser evitado, pois nenhuma tcnica capaz de superar a capacidade subjetiva de deciso. Na realidade os planos devem prever a necessidade de modificaes conforme as circunstncias. Geralmente essas modificaes so alteradas de acordo com o volume das atividades. Como por exemplo, no aumenta das vendas certamente os custos de produo tambm tero o seu valor elevado. Portanto, as bases de clculos devero poder ajustar o oramento para a nova realidade. Contudo, toda tomada de deciso feita fora das previses deve ser analisada e julgada para se ter certeza dos benefcios de tal deciso.

O planejamento e o controle de resultado delegam grande responsabilidade ao administrador individual. Por isso necessria a elaborao de procedimentos para a avaliao de sua capacidade de planejamento atravs de relatrios de desempenho. Utilizando-se desses processos ser possvel identificar tanto as administraes competentes quando as no competentes. Sendo assim, os desempenhos favorveis devem ser recompensados e para os desempenhos desfavorveis devem ser alinhadas as metas individuais e do grupo com as da organizao. Na opinio de Fbio Frezatti [2000, p. 33] No apenas o desempenho negativo deve ser evidenciado. A nfase sobre o negativo cria a percepo de que o oramento s existe para punir os executivos. O ideal levar os funcionrios a associarem o desempenho profissional ao desempenho positivo da empresa. O princpio do acompanhamento define que os resultados alcanados,

independentemente de serem positivos ou negativos, devem ser analisados profundamente para identificao dos fatores que propiciaram o resultado. Utilizando-se de uma anlise aprimorada, ser possvel melhorar os procedimentos ou evitar erros, tanto de tomada de deciso quanto de planejamentos futuros. Do ponto de vista de Fbio Frezatti [2000, p. 33] O planejamento s se consuma se for monitorado, acompanhado e controlado. Reforando o conceito da oportunidade, o controle ou acompanhamento deve seguir o calendrio determinado de forma pontual para que as informaes sejam distribudas em tempo hbil. Welsch discorre acerca da avaliao de alternativas do planejamento; a aplicabilidade do planejamento e controle de resultados a diferentes tipos de organizaes; pontos positivos e negativos do planejamento e controle de resultados; e por fim a definio de bases para essa ferramenta e finaliza o captulo estabelecendo os seis passos fundamentais para o sucesso dessa ferramenta de gesto que so: comprometimento da alta administrao com o conceito generalista do planejamento e controle de resultados; identificao e avaliao das caractersticas da empresa; avaliao da estrutura organizacional; reorganizao do sistema contbil, se e como necessrio; elaborao de uma poltica de tempo; e o desenvolvimento de um programa de educao oramentria.