Caractersticas bsicas del lder Muchas son las cualidades que definen al lder.

En esta leccin vamos a sealar aquellas que se podran considerar bsicas (son necesarias para que exista un autntico lder), mientras que en la leccin siguiente se analizarn otras complementarias (contribuyen a realzar la figura del lder). El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo. Como cualidades bsicas sealamos: Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran. Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder.

No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

ACTITUDES FAVORABLES Y NEGATIVAS. Introduccin. Cuando el lder se encuentra dispuesto a asumir los desafos empresariales con una actitud positiva y optimista, es capaz de ver el cielo despejado y de color azul. Sin embargo, cuando el lder imperceptiblemente se carga de negatividad, lo que consigue es generar un sin nmero de nubes grises que opacan la brillantez de su talento para asumir los desafos que se le imponen. Definicin de lder Un lder es una persona que dirige, coordina, que est al frente, o bien es la persona ms influyente de un grupo. Siendo su principal herramienta de influencia sobre el resto la comunicacin Caractersticas que posee un lder: Confianza en s mismo Entusiasmo Carisma Sensibilidad social Integridad Perseverancia Persuasividad Habilidad para tomar decisiones Habilidad para organizar y planificar Que son las actitudes favorables? La actitud positiva es la actitud mental adecuada en cualquier situacin ayudndonos a resolver los problemas que puedan aparecer en nuestro camino. Una actitud positiva ante la vida nos ayudar a tener siempre una visin mucho ms optimista de la vida. Ejemplos de actitudes positivas

 Mirar las cosas positivamente, las cosas siempre tiene una solucin sencilla La forma en que aceptamos lo que pasa en nuestro entorno El tomar las mejores decisiones en nuestra carrera o en nuestra vida. Motivar e incentivar Resolver problemas Dirigir, conducir, guiar Decidir Dar participacin Decidir Imponer su autoridad Representar y defender Actitudes negativas Cuando no encuentran solucin a los problemas, darse por vencido Creer que todo lo que hacemos no sirve de nada, porque tal vez no lo sabemos hacer No creer en ti mismo, esto es lo peor que nos puede pasar. Olvidarse de motivar No responsabilizarse de sus colaboradores Manipular Permitir la incompetencia No planificar ni controlar Ni fijar lmites ni normas claras No establecer claramente las tareas Conclusin La mejor manera de tener una buena actitud es creer en ti mismo, si no lo haces nunca podrs hacer lo que quieres y siempre te quedaras a un costado del camino Jim Rohn uno de los ms connotados filsofos de negocios norteamericano Comenzar por el principio. Nuestra filosofa determina nuestra actitud. La actitud determina las acciones. Las acciones determinan los resultados. Y los resultados determinan el estilo de vida. Si no te agrada tu estilo de vida, chale un vistazo a tus resultados. Si no te gustan tus resultados, modifica tus acciones. Si no ests contento con tus acciones, modifica tu actitud. Y si no ests contento con tu actitud, cambia tu filosofa.

El jefe ideal ...los puntos fuertes y debiles de uno mismo, mientras que el autocontrol permite controlar nuestros propios sentimientos. la motivacion, por otra parte, es el deseo de alcanzar los objetivos, la empata supone considerar los sentimientos de los empleados y, por ltimo, al hablar de las habilidades sociales se refiere al don de relacionarse con los demas. por otra parte, segn encuestas realizadas lo que mas valoran los trabajadores en un jefe son aspectos como: que escuche y que cuente con mis ideas, que sea coherente y consecuente o que sea claro en la comunicacin de decisiones y tareas. El estudio dirigir en el siglo xxi, que realizo la fundacin espaola de directivos, preguntando a los lderes sobre los valores necesarios para ejercer sus funciones. integridad personal, capacidad de decisin y de juicio, orientacin al servicio de los clientes, sentido

de iniciativa y voluntad de cambio y de aprendizaje; fueron las cualidades mas valoradas. sereno, detallista, realista, comprensible son muchas las caractersticas que debera poseer un buen lder pero, de cualquier modo,...

Los trabajadores prefieren tener jefas Un estudio revela que la motivacin ms all del aspecto econmico es esencial para la satisfaccin en el trabajo, y que los jefes peor valorados son los hombres sin hijos Un estudio revela que los empleados prefieren tener jefa a jefe. Siempre se ha hablado de la importancia del papel "rosa" en las empresas. Ahora, la contribucin femenina en el mundo laboral suma nuevos puntos al conocerse que los trabajadores espaoles prefieren tener jefas a jefes. Y tienen sus motivos. Los empleados espaoles prefieren tener por jefa a una mujer cuando se trata de conciliar vida profesional y vida personal. Esta tendencia se manifiesta sobre todo a partir de los 35 aos de edad, y es especialmente significativa a partir de los 50 aos. Estos datos se desprenden del Barmetro de Conciliacin Edenred-IESE, un estudio elaborado conjuntamente por Edenred y la Escuela de Negocios de IESE sobre una muestra de 1.200 trabajadores espaoles pertenecientes a distintos sectores de actividad y con diferentes grados de responsabilidad y edades. El 57% de los encuestados son hombres y el 43% mujeres. La encuesta tambin ha analizado otros factores que intervienen en la satisfaccin, la motivacin y el compromiso de los empleados espaoles hacia sus empresas. Entre las principales conclusiones destaca el hecho de que los trabajadores ms satisfechos con su puesto de trabajo son aquellos cuya motivacin no es nicamente ganar dinero, sino que valoran otros aspectos como el ser tiles a los dems o tener acceso a beneficios sociales en su empresa. Por contra, entre los menos satisfechos se encuentran aquellos empleados a los que no agradan los trabajos rutinarios, as como las personas que trabajan en el sector venta-servicio y operarios. Satisfaccin de los empleados segn el sexo del jefe Por lo que se refiere a la valoracin de los jefes, el estudio revela que los empleados valoran peor a sus jefes si son del sexo contrario. Adems, es a partir de los 35 aos cuando los subordinados son ms crticos con sus superiores. Segn el estudio, hasta los 35 aos, el nivel de satisfaccin con el equilibrio trabajo-familia es muy parecido tanto si el jefe es de sexo masculino (65% de satisfaccin) como si es una mujer (68% de satisfaccin). Sin embargo, a partir de los 35 aos, la satisfaccin es mayor si el jefe es una mujer (69%) frente a un hombre (62%). Pero es sobre todo a los 50 aos cuando se produce una gran diferencia en el equilibrio entre vida profesional y familiar con un jefe (65%) o con una jefa (81%), en favor de las jefas. Cabe destacar que precisamente los ms satisfechos con la integracin trabajo-familia son los hombres cuyo jefe es una mujer (75%), por delante incluso de las mujeres con jefa (72%) y respecto a aquellos hombres cuyo jefe es un hombre (66%).

Si adems, tenemos en cuenta la situacin familiar del jefe y del empleado, el anlisis revela que los jefes con hijos son mejor valorados por sus subordinados con hijos, sobre todo si el jefe es una mujer (23% de empleados muy satisfechos), pero tambin si es un hombre (12% de empleados muy satisfechos), frente a los jefes masculinos sin hijos (9% de satisfaccin). En general, el estudio concluye que los hombres sin hijos son los jefes peor valorados por sus empleados con y sin hijos (11%), frente a las mujeres-jefas sin hijos (16%). Por su parte, los empleados sin hijos afirman estar ms satisfechos con el equilibrio trabajo-familia si la jefa no tiene hijos (17%) que si los tiene (11%) y, en general, cuando el jefe no tiene hijos los empleados sin hijos estn ms satisfechos con este equilibrio que los empleados con hijos. En cambio, por lo que se refiere al reconocimiento del desempeo, los hombres se sienten igual de reconocidos si su jefe es un hombre que una mujer, mientras que las empleadas afirman sentirse ms reconocidas en su trabajo si su jefe es una mujer (54%) que si es un hombre (43%). En cuanto a las competencias de los jefes, el estudio los ha valorado en 5 mbitos: carcter, comunicacin, competencia tcnica, trabajo en equipo y reconocimiento, y ha detectado que los subordinados tienden a valorar ms negativamente a sus jefes cuando son del sexo contrario. Por franjas de edad, los empleados ms jvenes, entre 18 y 24 aos, son los menos crticos (9% muy crticos), mientras que los de 35 a 39 aos y los de 40 a 49 aos son los ms crticos con sus jefes (un 17% y un 19% respectivamente). En general, un 25% de los jefes suspenden en 3 de 5 competencias de liderazgo evaluadas, segn sus subordinados masculinos y femeninos en la misma proporcin. La competencia mejor valorada de los jefes es la comunicacin. Motivacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo El estudio revela que las personas que ven su trabajo slo como un modo de ganar dinero, y no como un modo de aprender o tener un impacto positivo, estn mucho menos satisfechas con su trabajo (50% de satisfaccin) que los que tienen otras motivaciones aadidas (68% de satisfaccin). Adems, las personas que ven su trabajo primordialmente como un modo de ganar dinero tienden a evaluar mucho peor a sus jefes (muy bien en un 10%) que aquellas que ven su trabajo como algo importante independientemente del dinero (muy bien en un 24%). Por otro lado, la satisfaccin con la situacin profesional en general es mayor para aquellos cuya preferencia del trabajo es tener un impacto positivo en los dems (84%), seguidos de aquellos cuya preferencia es aprender y tener retos interesantes (67%). Claramente, los menos satisfechos son aquellos cuya preferencia es ganar dinero independientemente del impacto en los dems y del aprendizaje (51%). De forma global, el mayor grado de satisfaccin se aprecia en el caso de los empleados que se sienten realizados cuando su trabajo es til a los dems (84% de satisfaccin).

Los ejecutivos, los ms satisfechos con su trabajo Los ms satisfechos con su situacin profesional son los altos ejecutivos (71%), los ejecutivos-ingenieros (68%) y los mandos intermedios (66%) frente a las personas que trabajan en venta-servicio (56%) y los operarios (55%). Sin embargo, respecto a su equilibrio trabajo-familia, los altos ejecutivos son los menos satisfechos (57%) junto a los empleados que trabajan en Venta-Servicio (58% de satisfaccin). Segn el estudio, los profesionales ms satisfechos con su equilibrio trabajo -familia son los administrativos (71%). La motivacin, clave para la estabilidad laboral El Barmetro de conciliacin pone de manifiesto que los empleados que ven su trabajo primordialmente como un modo de ganar dinero son los menos satisfechos con su trabajo y les gustara cambiar de empresa en un 42% de los casos. En cambio, los trabajadores que sienten que su trabajo es til a los dems (altruistas) son los ms motivados y slo querran cambiar de empresa en un 10% de los casos. Por otro lado, el estudio tambin confirma que los beneficios sociales son uno de los factores que influyen positivamente en la motivacin de los empleados y en la recomendacin del lugar de trabajo. En este sentido, destaca el hecho de que el 91% de los empleados que tienen acceso al Ticket Guardera recomiendan a su empresa como lugar para trabajar. Actualmente, el beneficio social que ms ofrecen las empresas espaolas a sus trabajadores es el seguro mdico, en un 38% de los casos, seguido de las ayudas al transporte, con un 16%, y del ticket restaurante, con un 15%.

CUALES SON LAS CAUSAS DE LA DESMOTIVACIN EN EL EMPLEO? En el mundo de hoy tan competitivo y globalizado, la mayora de las empresas buscan la productividad como estrategia de diferenciacin con sus competidores, pero realmente sabemos que factores la afectan, dentro de las variables esta, la motivacin ya que, el rendimiento de un trabajador esta dado por: Desempeo= Habilidades Tcnicas * Factor Motivacional. Es por esto que en este articulo analizaremos las razones mas comunes por las cuales los trabajadores de las empresas se desmotivan, lo que lleva perdida de productividad, competitividad, eficiencia. Justamente lo que las empresas ms necesitan. Sin generalizar, ya que cada empresa es un mundo y tiene mltiples diferencias con las dems, una primera seala que, aunque en bastantes ocasiones los empleados resaltan que la empresa en que trabajan es buena y constituye una excelente o aceptable carrera profesional, ponen de manifiesto, a su vez, que adolece de diversos fallos que llevan a la desmotivacin en el trabajo. Parece una paradoja que aquellos que estn satisfechos de su empresa, no lo estn en su trabajo personal. Pero de qu se quejan o qu subrayan como elementos negativos en su propio trabajo? Podemos sealar los siguientes, como algunos de los ms generales: Jefes que no son accesibles con facilidad Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o atendidas

No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, ms all de lo que podra considerarse normal (esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo) Poca comunicacin vertical y horizontal en la empresa Exceso de presin, por actitudes personales de jefes o mandos intermedios Desconfianza hacia la actitud y el trabajo de los empleados Falta de informacin sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte de la Direccin a los empleados Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificacin Falta de definicin de las tareas a realizar por los empleados Escasa formacin inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos empleados Puestos de trabajo mal diseados, incmodos o poco dotados de elementos necesarios Antes, debo de advertir que hay otros dos temas que salen con frecuencia, pero bastante menor que lo que pudiera parecer: Me refiero a la remuneracin salarial y a los horarios de trabajo. Es evidente que esto va muy relacionado con cada empresa concreta y sus condiciones salariales y de horarios de trabajo. En aquellas en que esos aspectos tienen un nivel satisfactorio, la inclusin en el abanico de aspectos negativos que resaltan los empleados no suele incluir quejas sobre el sueldo o el horario, salvo trabajadores aislados. Por el contrario, en aquellas que se mueven en niveles salariales bajos o con horarios muy duros, es frecuente que una parte de la plantilla si los incluya. En todo caso, se observa un cierto retroceso en la manifestacin en los cuestionarios o encuestas de las cuestiones salariales y de horarios o jornadas de trabajo. Posiblemente, la precariedad en el empleo y la dificultad para acceder a un puesto de trabajo estn en el origen de este comportamiento. Todos los temas sealados antes, como subrayados negativamente por los empleados de diversas empresas, son claramente desmotivadores. Es evidente que, cuando un trabajador manifiesta su insatisfaccin hacia determinados aspectos como los sealados, su grado de motivacin decae pudiendo llegar a extremos lmite. En esos casos, o bien reacciona tomando la determinacin de cambiar de empresa o, por el contrario, se convierte en un trabajador pasivo, a la contra, que hace lo mnimo y no siente en absoluto la empresa como una organizacin colectiva. All sus jefes y los dueos de la empresa, piensan. Otra cuestin, no citada hasta aqu, que produce una gran insatisfaccin laboral es el estar con contratos temporales, mxime si existe en la empresa la costumbre de no renovar los mismos o no hacerlo antes de su conversin a indefinidos. Estas prcticas, cada da ms frecuentes, eliminan toda la motivacin en el trabajo. Piensan para que me voy a matar. Totalmente, haga lo que haga, no voy a seguir aqu. Me van a echar. El trabajador nunca se plantea, en su fuero interno y con convencimiento, que su contrato era de 6 meses o de cualquier otra temporalidad y, en consecuencia, sujeto a un final. Piensa siempre en trminos de despido, aunque jurdica y legalmente no lo sea. Pero su sentimiento suele ser ese. Y por tanto, factor desmotivador en sumo grado. Volviendo a las cuestiones negativas, sealadas al inicio, hacemos un breve comentario sobre ellas: - Jefes que no son accesibles con facilidad: Con cierta frecuencia, los jefes (gerentes, directivos, mandos intermedios, etc.) ponen trabas a que los empleados puedan llegar hasta ellos. Esto vara considerablemente con el tamao de la organizacin. En una gran empresa, no slo es lgico sino imposible en la prctica que pueda darse esa accesibilidad, en forma habitual. En cambio, en una pequea empresa, de pocos trabajadores que se ven la cara con su jefe o jefes continuamente, ese acceso es mucho ms sencillo y posible. Pero, salvando estas diferencias, est bastante extendida esa costumbre, intencionada o no, de procurar poner una barrera. Esta ser una secretaria o un despacho con la puerta siempre cerrada, con una costumbre o norma establecida tcitamente y seguida en el tiempo o con un carcter fro, duro o de malos modos y palabras. Sea como sea, esa barrera la sufre la plantilla de trabajadores que no puede o no se atreve a acceder nunca a sus jefes. La consecuencia es que, dado que a lo largo del tiempo, los trabajadores tienen necesidad de acudir

a sus jefes y hablar con ellos, o simplemente desean hacerlo para exponerles algo, la inaccesibilidad de estos lleva a una actitud de cada de la motivacin en el trabajo. No es preciso sealar, por obvio, que por lo general, una sola cuestin no suele generar una desmotivacin grande. Suele ser la concurrencia de varias, la que lleva a ese problema. En consecuencia que, el aislamiento de un jefe de su plantilla de trabajadores para que estos se limiten a trabajar y a callar suele traer insatisfaccin y desmotivacin. - Jefes que no escuchan o atienden suficientemente a sus empleados: Esta cuestin tiene una gran relacin con la del punto anterior o es una consecuencia de ella. Centrndonos en la segunda parte de la misma, sucede que existen jefes que si permiten el acceso o lo facilitan. Pero escuchan poco o nada al empleado o, sencillamente, no hacen el menor caso del asunto planteado. Y como eso siempre se acaba notando, el empleado lo percibe y concluye que ir a ese jefe es perder el tiempo. Por ah puede venir la desmotivacin igualmente. - Las iniciativas y sugerencias personales, muchas veces, no son acogidas o atendidas: En mis aos de Director de Produccin en una importante multinacional de las Telecomunicaciones y, anteriormente, en unos conocidos astilleros espaoles, con una amplia plantilla de trabajadores bajo mi mando y diferentes niveles organizativos, pude comprobar la importancia que siempre tiene el aspecto que tratamos en esta letra. Los empleados, y ms frecuentemente los de las empresas industriales a todos los niveles, generan iniciativas y sugerencias sobre su trabajo. Generalmente se trata de cuestiones que pretenden mejorar la forma de trabajar, la utilidad de mquinas y herramientas, facilitar procesos de trabajo o planificaciones, o mejorar, racionalizar o hacer ms cmodo el puesto de trabajo. Es muy abundante la casustica en este punto. Pero, ahora estamos considerando la circunstancia en que un trabajador propone a su inmediato superior una iniciativa o sugerencia de cambio o modificacin de algo relativo a su trabajo o a su puesto de trabajo. En esos aos citados antes, de mi pasado profesional, se me presentaron muchas veces esas situaciones. Quienes reciben esas sugerencias pueden adoptar diferentes posturas: Escuchar atentamente y no hacer nada. Escuchar con poco inters. Descalificar de inicio o al final la iniciativa o sugerencia sin ms. Mostrarse molestos o incmodos ante la propuesta. Invitar a quien la propone a que la complete o concrete ms. Recogerla y reflexionar sobre su viabilidad o conveniencia de su aceptacin o implantacin. Ponerla en marcha para ver si funciona. Cerrarse en banda e indicar al trabajador que no es posible cambiar nada. La lista de posibles actitudes frente a las iniciativas y sugerencias se podra engordar ampliamente. Pero no es preciso ahora. La realidad es que pocas cosas desmotivan tanto a un empleado que ha generado una iniciativa o una sugerencia que cree ser constructiva, como que su jefe inmediato no le reciba, no le escuche, descalifique su idea sin apenas orle, no haga nada, la desprecie o sencillamente, la archive sin ms. Entiendo que, adems, desde el punto de vista del inters de su empresa, todas las iniciativas, ideas y sugerencias razonables debieran de ser tenidas en consideracin, estudiadas y, si son vlidas, aplicadas. - No se valoran positivamente los esfuerzos que el empleado hace, ms all de lo que podra considerarse normal (esfuerzos de tiempos extras o de sobrecarga de trabajo): Es muy frecuente en muchas empresas que la plantilla soporte, en determinadas pocas de mucho trabajo o de forma habitual, sobrecarga de trabajo y alargamiento de su jornada ms all de lo que tiene establecido, de acuerdo con su horario de trabajo. Desaparecidas, hace aos, en su autntica

concepcin las horas extras remuneradas adecuadamente, son bastantes los casos en que no hay hora de salida o en que en momentos punta de trabajo todos hacemos de todo o se trabaja a tope para sacar adelante el trabajo extra de esos momentos. Con bastante frecuencia en empresas con trabajadores no quemados, y sea de mejor o peor gana, la plantilla comprende la situacin y se emplea a fondo. Pinsese en la entrega de un pedido importante, con el plazo acabndose, en una empresa de fabricacin o en la elaboracin del muestrario y presentacin a los clientes en una textil, por poner dos ejemplos corrientes. Ante esas situaciones, bastante frecuentes, quiebra mucho la motivacin de la plantilla el hecho de que los jefes no valoren en alguna forma esos esfuerzos de los empleados. Que no lo agradezcan, aunque solamente pueda ser con palabras de nimo, cuando no sea posible ninguna otra forma de retribucin de esa dedicacin adicional. Pensar que eso ya va con el sueldo y que el empleado tiene que tirar, en todas las circunstancias por la empresa, puede ser una forma de equivocarse si se quiere mantener alta la motivacin de los trabajadores. Pero todo esto, dentro de lo que el sentido comn y las circunstancias de la empresa en cada momento permitan. - Poca comunicacin vertical y horizontal en la empresa: La comunicacin es cada da ms valorada en la empresa moderna. Quedan ya lejos, aunque existan y puedan ser muy rentables las que ignoren por completo el concepto de comunicacin interna de la empresa, aquellos tiempos en que la plantilla se dedicaba a trabajar, siguiendo rdenes personales, sin la ms mnima comunicacin y, en consecuencia, conocimiento de la vida de la empresa como organizacin de personas. La comunicacin interna ha de seguir las dos lneas de flujo posibles: vertical y horizontal. De Direccin a mandos intermedios y de estos a trabajadores y viceversa. De este doble flujo, saldrn ganando todos. - Exceso de presin, por actitudes personales de jefes o mandos intermedios: Sucede, con frecuencia, que a la presin en el trabajo, experimentada por quienes trabajan en una organizacin, se une la adicional derivada del carcter y forma de ser y actuar de uno o varios jefes o mandos intermedios de la misma. Adems, est el efecto piramidal que se produce cuando, desde la Direccin se emiten o dan rdenes sobre el trabajo y el rendimiento de los trabajadores o las diferentes secciones y stas son transmitidas, hacia abajo, por la cadena de mando. Se produce un conocido efecto multiplicador que hace que al llegar al ltimo de los empleados, las rdenes sean mucho ms exigentes y duras que cuando salieron de la Direccin. Sea por una u otra razn, la habitualidad de estos comportamientos que, en definitiva, aumentan la presin sobre la plantilla para que trabaje ms, acabe pronto, tenga ms rendimiento o mejor calidad o. sencillamente, produzca ms, lleva a un cansancio psicolgico del personal. Esto conduce a medio plazo a una desmotivacin, asunto que la direccin y jefes debieran tener en cuenta con mayor frecuencia, - Desconfianza hacia la actitud y el trabajo de los empleados: En ocasiones, menos que en los casos anteriores, ocurre que el empresario, gerente, jefes o mandos intermedios parten de un sentimiento de desconfianza hacia alguno de los trabajadores o de todos ellos, en el sentido de que no estn predispuestos a trabajar ni a colaborar con la empresa o con ellos. Es decir, desconfan de sus intenciones frente al trabajo y por tanto consideran que constituyen autnticos vagos o aprovechados, cuyo nico objetivo es trabajar lo menos posible y cobrar lo ms que se pueda. Sin negar la existencia de comportamientos de este tipo en las plantillas de empleados, sin embargo no podemos compartir, en ningn caso, su generalizacin. Puede haber

circunstancias en una empresa, tan desmotivadotas y frustrantes para el espritu de trabajo, que lleven a su plantilla o parte de ella a enrocarse en actitudes como las sealadas. Pero siempre sern casos aislados. No es lo normal. Por ese motivo, partir de ese presupuesto para efectuar un estilo de mando y direccin asentado en esa desconfianza lleva a actitudes u situaciones percibidas como muy desmotivadotas por el personal. - Falta de informacin sobre la empresa, sus objetivos o su marcha por parte de la Direccin a los empleados: Es evidente que la empresa no tiene ninguna necesidad ni obligacin, por lo general y a salvo de los requisitos legales de informacin a los representantes de los trabajadores o ms all de ellos, de dar a sus trabajadores informacin sobre sus objetivos, la marcha de la empresa en diversos aspectos, polticas a seguir y otros muchos ms. Pero, si sirve para algo mi propia experiencia, el personal agradece saber en qu barco va y hacia donde se dirige. E igualmente otro tipo de informaciones que lleven a conocer para qu sirve su trabajo, al mostrarle el conjunto de los efectuados en la misma y la contribucin de cada trabajador al producto o servicio final. Es decir que existen muchas cosas que, sin constituir los pilares bsicos o los secretos de la empresa, pueden darse a conocer a los trabajadores para lograr una mayor motivacin y sentimiento colectivo de a qu pertenecen, en qu trabajan, como participan ellos y a donde va la empresa. Con las explicaciones adecuadas al caso, en los momentos oportunos y con la dosificacin que sea precisa, se puede mejorar el ambiente de trabajo y la satisfaccin en el mismo. - Actuaciones por urgencias o impulsos, con poca planificacin: En las empresas, cualquiera que sea su dimensin, es muy frecuente trabajar o ir al da, desarrollar las actividades en el lmite temporal, sin descanso ni sosiego. Y, en estas situaciones, no siempre existe detrs una cuidada planificacin. Al menos una planificacin seria y rigurosa que deba cumplirse pas a paso. Es muy comn el actuar por impulsos o urgencias. Es sabido que, con frecuencia, se est trabajando en productos o servicios para el que ms aprieta o el que ms interesa y que, basta que otro cliente apriete ms o reclame, para que se cambie y se ponga la empresa o seccin a trabajar para este ltimo. Estas situaciones que suceden con frecuencia y, muchas veces inevitablemente, echan por tierra la planificacin del trabajo y deterioran la rentabilidad de cada uno de estos. Tambin, la motivacin del trabajador que se desorienta y no entiende la razn de tanto arrancar y parar. - Falta de definicin de las tareas a realizar por los empleados: Otra cuestin es la de aquellos casos en los que las tareas que cada trabajador o algunos de ellos han de desarrollar, no estn suficientemente definidas o detalladas. Se deja as a la iniciativa propia de cada uno el hacerlas de una u otra forma. Esta circunstancia, que se puede dar en todo tipo de empresas, es caracterstica de las de servicios y comerciales cuando no se explicitan adecuadamente tareas, procedimientos y formatos o registros o cumplimentar. En esas ocasiones, los trabajadores montan su propio tinglado y disean y desarrollan sus propios papelitos. Es decir, crean una forma de trabajar y una estructura documental atpica, fuera de control y, lo que es peor, que slo ellos conocen. Se produce as, adems, un efecto colateral nefasto: se convierten en imprescindibles ya que nadie ms conoce el funcionamiento de su rea de trabajo. Y hasta sus vacaciones o bajas laborales son un enorme problema para la empresa! Desde la ptica que aqu desarrollamos, esa indefinicin lleva a desmotivacin al ver y palpar los trabajadores el caos o la falta de planificacin. - Escasa formacin inicial, sobre los puestos de trabajo y tareas a los nuevos empleados: Algo parecido a lo sealado en la letra anterior sucede si no existe o se da una formacin inicial al

nuevo trabajador. En la multinacional en que durante algunos aos trabaj, se daba una gran importancia al momento de la incorporacin de nuevos empleados a la empresa y se diseaban sesiones o cursos de formacin, adecuados y proporcionados al nivel y necesidades de cada puesto de trabajo, que ponan con prontitud al recin llegado en condiciones de trabajar sin problemas. Pero, por desgracia, en nuestro pas se sigue llevando mucho el dar cuatro explicaciones, un par de instrucciones y consejos y a trabajar!, cuando no pensar que dada su formacin o experiencia ya puede desarrollar su nuevo trabajo por s mismo desde el primer minuto. Esta carencia de formacin inicial, al poner a los nuevos empleados en situaciones difciles, a veces durante largo tiempo, son otra forma ms de desmotivacin. - Puestos de trabajo mal diseados, incmodos o poco dotados de elementos necesarios: Este punto nos llevara muy lejos, si pretendisemos entrar a fondo en l. Pero no es el caso, por lo cual nos limitamos a unas breves ideas. Es frecuente, en infinidad de empresas, que no se preste excesiva o ninguna atencin al puesto de trabajo en cuanto a su diseo, dimensiones, comodidad, ergonoma, condiciones ambientales o dotacin de elementos de ayuda hoy da difcilmente prescindibles. Es ms, nuestra experiencia nos dice que estas situaciones son mucho ms frecuentes de lo que se puede pensar. Muchas veces son los propios trabajadores los que van resolviendo, por su cuenta, algunos de los problemas derivados de un puesto de trabajo mal diseado. Por supuesto que existen bastantes excepciones a esto y el trabajo de los profesionales en mtodos y diseo de puestos de trabajo se nota en muchos casos. Pero permanece lo que sealamos en multitud de casos. Es evidente que ello requiere, desde disponer del espacio y medios necesarios, hasta que alguien con conocimientos o, al menos, con buenas dotes de observacin efecte un reconocimiento de todos los puestos y capte sus deficiencias y necesidades. Y estas personas, en muchas ocasiones, ni existen ni es posible que existan. Pero siempre hay soluciones para suplir estas carencias. Lo que es evidente es que un empleado, situado toda su jornada laboral en un puesto de trabajo incmodo, mal planteado, poco ergonmico, con malas condiciones ambientales (de luz, ruidos, olores, estrechez en los pasos, calor, fro, etc.) o con falta de elementos o herramientas de trabajo necesarias o habituales hoy en da, siempre acabar por estar insatisfecho en su trabajo y desmotivado. En definitiva que, todas esas situaciones descritas y tratadas someramente y otras muchas que se dan en la prctica, llevan al personal a mostrar su insatisfaccin en los cuestionarios y encuestas de medida del grado de satisfaccin en el trabajo o de clima y ambiente laboral. Y, tambin, llevan al abandono de la empresa en bsqueda de otra mejor o que les satisfaga ms, aunque consideren a la suya como buena dentro de su sector.