12 La Digitalización de La Pyme

PYME
La Digitalizacin
de la
PYME
El propietario del Copyright es el Centre d'Innovaci i Desenvolupament Empresarial, CIDEM, del Departament de Treball i Indstria de la Generalitat de Catalunya. www.cidem.com Tel.: 93 476 72 00 1 Edicin 2005 Depsito Legal: M-29856-2005
La Digitalizacin de la PYME
Gua para la Digitalizacin de la Empresa
Gua de Sistemas de Gestin de Clientes (CRM)
Gua de Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
Gua de Sistemas de Gestin de la Cadena de Abastecimiento (SCM)
Gua de Casos Prcticos de Digitalizacin
Presentacin de la Coleccin
La prosperidad de un pas est relacionada con la capacidad emprendedora de sus habitantes, con la capacidad de crecimiento de sus empresas y con la facilidad de adopcin de las nuevas tecnologas en todos los mbitos de la sociedad. Nos encontramos en un proceso de transformacin econmico y social similar al que tuvo lugar durante la revolucin industrial. Este proceso determin una forma de pensar y unos valores sociales que perduraron a los largo de muchos aos y fue el modelo que permiti avances importantes en la historia de la humanidad. En una sociedad donde las tecnologas de la informacin y la comunicacin tienen una presencia masiva, los flujos de informacin y su gestin se convierten en el principal activo de las personas, instituciones y empresas. Es el inicio de la sociedad en red, de la sociedad del conocimiento en un mundo globalizado donde las distancias fsicas no tienen la relevancia que tuvieron en la sociedad industrial. Es fundamental que los empresarios espaoles tomen conciencia de la necesidad de aprendizaje y adaptacin a este nuevo paradigma. En este contexto, la Fundacin Cultural Banesto tom la iniciativa de crear la Escuela Banespyme para impulsar estrategias que fomenten el crecimiento emprendedor y para ayudar a las pequeas empresas en la adopcin de las nuevas tecnologas. La presentacin de la Escuela Banespyme se realiz en noviembre de 2004 en Madrid con la presencia de Bill Gates, Presidente de Microsoft, y de Ana P. Botn, Presidente de Banesto, ante ms de 3.500 empresarios y, desde entonces desarrolla talleres y jornadas sobre distintas temticas y formatos en ciudades espaolas, siempre orientados a ayudar en los procesos de crecimiento y de adopcin de tecnologa y con la colaboracin de las ms prestigiosas Escuelas de Negocios, Universidades y Empresas en cada mbito de actuacin. Tambin publica y divulga guas e informes con los mismos objetivos que rigen los talleres y jornadas y ha desarrollado el portal multimedia www.banespyme.org orientado a prestar servicios de valor aadido a las pymes espaolas. Este libro titulado Digitalizacin de la Pyme, de la Escuela Banespyme, se compone de una serie de guas bsicas sobre las principales tecnologas involucradas en la transformacin de procesos empresariales dentro de la empresa y en las relaciones con otras empresas. Estoy seguro que les ser de gran utilidad.
Francesc Fajula de Quintana Director Escuela Banespyme
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La adopcin inteligente de las nuevas tecnologas en la empresa es una de las condiciones imprescindibles para mejorar la eficiencia y mantener la competitividad con la vista puesta en la globalizacin de los mercados
1 GUA para la
Digitalizacin
de la empresa
ndice
1. DIGITALIZAR LA EMPRESA PARA HACERLA COMPETITIVA 1.1. Planteamientos a tener en cuenta 1.2. El impacto de las tecnologas de la informacin en la empresa EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIN EN LA CADENA SECUNDARIA 2.1. Ofimtica 2.2. Comunicaciones 2.3. Herramientas de colaboracin 2.4. La organizacin de la informacin interna: la intranet 2.5. El portal del trabajador 2.6. Gestin del conocimiento 2.7. Recursos humanos: gestin de competencias 2.8. Bolsas de trabajo 2.9. Teletrabajo 2.10. Formacin a distancia 2.11. Contabilidad y finanzas: informacin en tiempo real EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIN EN LA CADENA PRIMARIA: EL DISEO 3.1. Inteligencia competitiva 3.2. La digitalizacin del diseo: el diseo asistido por ordenador 3.3. La captacin de ideas para canales digitales 3.4. Tests del producto 3.5. Simulaciones EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIN EN LA CADENA PRIMARIA: LAS OPERACIONES 4.1. La integracin de la informacin operativa: los ERP 4.2. La conexin digital con los proveedores: la SCM 4.3. Los mercados digitales para la bsqueda de nuevos proveedores 4.4. La digitalizacin en las fbricas: la robotizacin 4.5. La gestin de redes EL IMPACTO DE LA DIGITALIZACIN EN LA CADENA PRIMARIA: LOS CLIENTES 5.1. Los catlogos digitales 5.2. Organizacin de la oferta 5.3. Informacin de valor aadido 5.4. Venta al cliente final: el comercio electrnico 5.5. Venta de productos puramente digitales 5.6. Venta de productos tangibles 5.7. Actuar sobre la informacin integrada de los clientes: los CRM 5.8. La personalizacin ALGUNOS RETOS PARA LAS EMPRESAS ......................9 ......................9 ....................11 ....................13 ....................13 ....................14 ....................15 ....................16 ....................18 ....................18 ....................20 ....................20 ....................20 ....................21 ....................22 .....................23 ....................23 ....................24 ....................24 ....................25 ....................25 ....................27 ....................27 ....................28 ....................30 ....................31 ....................31 ....................34 ....................34 ....................35 ....................36 ....................38 ....................39 ....................39 ....................41 ....................42 ....................44
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Digitalizar la Empresa
para hacerla competitiva
Una empresa con futuro ya no puede ser entendida, y menos an gestionada, sin tener en cuenta los sistemas de informacin. Dicho de otra manera, la digitalizacin de la empresa es una de las condiciones necesarias para asegurar su viabilidad a futuro. Ha sido ampliamente demostrado que la utilizacin inteligente y eficiente de las tecnologas de la informacin facilita el aumento de la productividad y la mejora de la explotacin de los conocimientos de la empresa, hecho que mejora la competitividad en los entornos nacional e internacional. Sin embargo, la simple instalacin de sistemas de informacin en la empresa no garantiza de manera automtica el aumento de la productividad ni el intercambio de conocimientos entre sus integrantes. Por lo tanto, aunque es obvio que automatizar las nminas resulta ms eficiente (en trminos de costes) que hacerlas a mano, la informatizacin de este proceso no contribuye a transformar la empresa en ms competitiva. En cambio, la aplicacin de tecnologas de la informacin para aumentar la eficiencia de los procesos crticos, ah donde se genera el valor principal para el cliente, puede tener importantes consecuencias.
Los procesos crticos de la empresa son aqullos en los que se genera el valor principal para el cliente.
Es decir, la automatizacin de procesos rutinarios como la gestin de las nminas simplifica la gestin administrativa de la empresa, pero no es una condicin suficiente para mejorar su competitividad si no se acompaa de la aplicacin de tecnologas de la informacin en los procesos y en los flujos de trabajo del ncleo de la actividad de la empresa. Por lo tanto, la digitalizacin de la empresa debe entenderse como la aplicacin de tecnologas de la informacin a los procesos de su cadena de valor. El xito en esta aventura requiere diversos planteamientos. 1.1 Planteamientos a tener en cuenta con el fin de llevar a cabo la digitalizacin de la empresa: 1. Determinar las actividades internas y externas de la empresa. Qu se debe hacer dentro de la empresa? Qu podemos externalizar (es decir, subcontratar a especialistas externos)? Las tecnologas hoy disponibles posibilitan el trabajo en red, conectando los procesos de la empresa con los de las empresas subcontratadas.
2. Seleccionar las tecnologas de la informacin ms adecuadas para la empresa. La empresa debe conocer muy bien cules son las tecnologas disponibles en el mercado y hacer una lectura en clave del propio negocio. Es decir, hay que entender las posibilidades que ofrecen las tecnologas y luego pensar cmo stas pueden transformar tanto las bases del negocio como sus funciones.
Las tecnologas de la informacin pueden ser una palanca para innovar en productos, procesos y modelos de negocio.
Definiciones: Las bases del negocio determinan el modelo de negocio de la empresa, es decir, el tipo de actividad de la empresa. Las funciones del negocio determinan los procesos necesarios para llevar a cabo la actividad de la empresa. 3. Disear e implementar en la empresa las tecnologas de la informacin de manera eficiente e inteligente. La empresa debe entender que las tecnologas de la informacin no son una simple ancdota, sino que son una estrategia empresarial. Existe, necesariamente, una curva de aprendizaje en la explotacin de tecnologas en la empresa. Aprender a utilizarlas forma parte del conocimiento diferencial que la empresa deber construir. La empresa puede optar por recurrir a especialistas para disear e implementar sus sistemas de informacin, pero es importante que desarrolle su propio modelo de explotacin de las tecnologas de la informacin de forma eficiente e inteligente. Estas tecnologas son slo una herramienta y su utilizacin es lo que diferencia a unas empresas de otras. Si nos permitimos una metfora pictrica, podramos decir que todos los pinceles son iguales, pero que no todos los pintores acaban teniendo xito. sta es ya una economa de la innovacin. En el caso de industrias de nueva creacin, la innovacin radica en el desarrollo de nuevos productos y el xito depende de la difusin y aceptacin de los mismos por parte del mercado. En el caso de industrias ya establecidas, los productos han llegado a su grado de comoditizacin, es decir, disponen de un diseo estndar que todos los competidores usan y la innovacin tendr que venir fundamentalmente de la mejora de los procesos. En ambos casos, en la innovacin de productos o en la de procesos, las tecnologas de la informacin demuestran ser herramientas de mucha utilidad.
Hoy en da, la economa de la innovacin no puede ser entendida sin la capacidad de las tecnologas de la informacin para generar eficiencia.
Editorial Bosch, S.A La Editorial Bosch SA, de Barcelona, www.bosch.es, ha pasado de ser una librera tradicional a ser una plataforma digital de servicios a sus clientes, con una oferta de alto valor aadido, que incluye la posibilidad de personalizacin. En este cambio "del papel a la red" han jugado un papel fundamental las tecnologas de la informacin, tanto en lo que se refiere a la innovacin del producto cmo en la innovacin de procesos:
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1- Ha introducido 35 nuevos productos en el mercado en los ltimos tres aos, con el apoyo de las tecnologas de la informacin. 2- El 69% de las ventas actuales corresponde a productos introducidos o mejorados sustancialmente en los ltimos tres aos. 3- Reduccin del 20% en el tiempo de desarrollo de productos en los ltimos tres aos. 4- Redefinicin de las tecnologas empleadas en los procesos productivos y de comercializacin; por ejemplo, utilizacin de tecnologas digitales para la venta directa por Internet a travs del comercio electrnico.
1.2 El impacto de las tecnologas de la informacin en la empresa Las tecnologas de la informacin afectan a la empresa de diversas maneras. Para resumir, podramos decir que el impacto afecta a dos grandes mbitos: 1. Impacto en la cadena de valor secundaria: las tecnologas de la informacin influyen en las actividades secundarias de la cadena de valor; es decir, en las actividades que, an siendo imprescindibles para el funcionamiento diario de la empresa, no estn en la raz del proceso de creacin de valor para el cliente. Por ejemplo, la administracin general, la gestin de recursos humanos, la contabilidad y las finanzas o la infraestructura de comunicaciones de la organizacin. 2. Impacto en la cadena de valor primaria: las tecnologas de la informacin influyen en la cadena de valor primaria, es decir en todos aquellos procesos que se desarrollan desde la llegada de materias primas a la empresa hasta la satisfaccin final del cliente, pasando por los procesos de fabricacin y distribucin a los puntos de venta. Aunque esta cadena es a menudo compleja, podramos considerar que est formada por tres grandes componentes: El diseo del producto o servicio. Las operaciones o los procesos para fabricar el producto o servicio. Los elementos de la relacin empresa-cliente (o interficie de cliente). En los diversos apartados de La Gua para la digitalizacin de la empresa se plantea la utilizacin de las tecnologas de la informacin en los diversos componentes de la cadena de valor secundaria, as como en los tres componentes (diseo, operaciones y cliente) de la cadena de valor primaria, tal como resume grficamente la figura. En algunos puntos, se ilustran las posibilidades de esta digitalizacin a travs de ejemplos concretos de empresas.
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ADMINISTRACIN
CADENA SECUNDARIA
Ofimtica Comunicaciones Herramientas de colaboracin Intranet Portal del empleado Gestin del conocimiento Gestin de competencias Bolsa de trabajo Teletrabajo Formacin a distancia Informacin en tiempo real Presentacin de impuestos
INFORMACIN DE GESTIN
RECURSOS HUMANOS
CONTABILIDAD Y FINANZAS
CADENA PRIMARIA
DISEO
Inteligencia competitiva Diseo asistido Captacin de ideas Test de producto Simulaciones
OPERACIONES
ERP SCM Mercados digitales Robotizacin de fbricas Gestin de redes
CLIENTES
Catlogos digitales Organizacin de la oferta Informaci de valor agregado Comercio electrnico CRM Personalizacin
Figura 1. El impacto de las tecnologas de la informacin en los diversos componentes de la cadena de valor primaria y secundaria de la empresa.
Es probable que el estadio ms avanzado de la digitalizacin de la empresa lo encontremos en la empresa en red. La empresa en red es una organizacin muy competitiva que se centra en su especialidad y utiliza las tecnologas de la red para: Conectarse con otras empresas en las que externaliza algunas funciones. Una empresa en red utiliza las tecnologas digitales para conectar las diversas unidades internas que dependen de las necesidades de los proyectos. Coordinar sus actividades con las de las empresas externas. Comunicarse estrechamente con los clientes. La empresa en red se dedica al ncleo de su actividad. El resto de funciones son ejecutadas por expertos que forman parte de su red externa.
Una empresa en red es una empresa extendida, en la cual las fronteras de la organizacin no son las paredes de sus edificios, sino los nodos activos de su red de relaciones.
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El impacto de la digitalizacin
en la cadena secundaria
2.1 Ofimtica A menudo, cuando hablamos de digitalizacin de la empresa, pensamos en aplicaciones complejas y sofisticadas. Es cierto que a veces puede suceder as, pero es difcil que se llegue a esta situacin si antes la empresa "hace los deberes", es decir, si aplica las tecnologas de la informacin para hacer ms eficientes las herramientas del da a da. La mayora de las empresas se basan en una economa del conocimiento a causa del nmero creciente de trabajadores informacionales, profesionales que dedican una parte sustancial de su jornada a generar, gestionar y aplicar datos e informacin. Por lo tanto, es esencial que la empresa encuentre la manera de poner al alcance de sus recursos humanos las herramientas ms adecuadas de generacin, gestin y transmisin de informacin. La instalacin de paquetes ofimticos, programas integrados que permiten la elaboracin de los tipos ms frecuentes de documentos -textos (cartas, fax, informes, etc.), hojas de clculo, presentaciones, bases de datos, gestin de agendas y calendarios, etc.- facilita mucho las gestiones internas de la empresa. Para escoger un paquete ofimtico hay que tener en cuenta algunas recomendaciones: Paquete ofimtico estandarizado: el coste del mantenimiento de la red ofimtica en la empresa disminuye cuanto ms estandarizado es el paquete informtico seleccionado. Cuantas menos versiones existan, mejor. Utilizacin de licencias legales: no es recomendable utilizar copias no registradas de los programas, no slo por los problemas de carcter legal sino tambin por razones puramente tcnicas (acceso a nuevas versiones, apoyo tcnico del fabricante). Cuando la adquisicin de las licencias de uso no es econmicamente rentable para la empresa, se pueden buscar paquetes abiertos, de uso gratuito o de bajo coste, con prcticamente las mismas funcionalidades que los paquetes ms conocidos, aunque con menos servicios a posteriori. Rentabilidad de la inversin: la rentabilidad de la inversin en paquetes ofimticos est directamente relacionada con los programas de formacin que se elaboren. El tiempo dedicado a la formacin de los trabajadores en el uso de las herramientas adquiridas puede repercutir muy positivamente en el incremento de su productividad. Generalmente, a los programas tpicos que conforman un paquete ofimtico se le van agregando otros que tienen aplicaciones muy especficas. Por ejemplo, pensemos en un programa que escanea tarjetas de presentacin, facilitando el trabajo de mantener al da la base de datos de un representante comercial. La ventaja de disponer de esta herramienta, y de utilizarla, se traduce en aho13
rro de tiempo y en exhaustividad y actualizacin de la informacin de los contactos disponibles. Otro ejemplo lo encontramos en las herramientas que simplifican el archivo de los documentos relativos a un proyecto. Este tipo de programas informticos facilitan que haya un solo registro para los documentos, accesibles para todas las personas implicadas. As evitamos diferentes versiones de un mismo documento. En este sentido, es importante que la empresa est atenta a las aplicaciones ofimticas que salen al mercado, con el fin de detectar aqullas que pueden tener un impacto significativo en la productividad de sus procesos de gestin diaria. 2.2 Comunicaciones Las tecnologas de la informacin tambin inciden de una manera muy marcada en todos los sistemas de comunicacin. En este apartado, abordaremos los sistemas de comunicacin ms difundidos en la empresa. A la telefona tradicional se han ido agregando durante los ltimos aos nuevas funcionalidades de comunicacin. Evidentemente, la ms conocida es Internet. El correo electrnico se ha convertido en una herramienta esencial para la comunicacin interna y externa de las empresas. Se trata de una herramienta barata, muy generalizada y de fcil aprendizaje. An as, es recomendable que la empresa elabore un libro de estilo que haga ms eficiente el uso del correo electrnico. El libro de estilo estar definido por: Pautas para escribir el ttulo del mensaje con el fin de facilitar al receptor la identificacin de los mensajes urgentes. Pautas que indican las circunstancias por las que tenemos que aadir ficheros y cundo es preferible enviar slo la direccin del lugar donde se han almacenado. Pautas para escribir mensajes cortos, sintticos, que aporten al receptor la informacin que necesita. La redaccin de un libro de estilo puede parecer un trabajo pesado pero, en definitiva, nos aporta unas cuantas ideas prcticas que pueden ser muy significativas en clave de productividad de las personas. Merece una mencin aparte el hecho de que la empresa pueda tambin definir un cdigo de uso del correo electrnico, con el fin de definir, por ejemplo, en qu circunstancias se puede utilizar el correo por razones personales. La realidad del crecimiento de Internet lleva a la aparicin de nuevos problemas que hay que enfrentar. En el caso del correo electrnico, uno de los ms significativos es el del spam, es decir, la recepcin de correos electrnicos no deseados. Las empresas pueden, en este punto, instalar en sus servidores programas de deteccin y eliminacin de correo no deseado. Sin embargo, las posibilidades de comunicacin interna y externa que aporta Internet no acaban en el correo electrnico. La mensajera instantnea es ya una aplicacin de gran utilidad para muchas empresas. Se trata de programas que hacen posible un contacto instantneo entre las personas.
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As, a diferencia del correo electrnico, no hay que esperar a que el receptor abra el mensaje enviado para responderle. Los usuarios ven en pantalla una lista de personas conectadas en ese preciso momento, de manera que pueden contactar con ellas en tiempo real. Este contacto puede realizarse en forma de texto, es decir, como un chat personal, o bien con la voz, si ambos disponen de alguna forma de telefona para Internet (telefona IP). La utilizacin de la mensajera instantnea puede ahorrar muchos costes de comunicacin, en especial a empresas que estn distribuidas geogrficamente. Podemos pensar, por ejemplo, en el ahorro en telefona tradicional que puede conseguir una empresa que tenga sedes o representaciones en otros pases. Los costes de las llamadas telefnicas internacionales quedan sustitudos por el coste del acceso a Internet. Internet puede significar ahorros importantes de comunicacin en el plano de la sustitucin de la telefona tradicional. La telefona IP, cuya implantacin avanza rpidamente, es cada vez ms intuitiva: slo hay que disponer de una conexin a Internet y de los correspondientes programas. La empresa deber estudiar si sta es o no una alternativa til en sus esquemas actuales de comunicacin por voz. Finalmente, en el mbito de la comunicacin, la videoconferencia es una alternativa ya viable en muchos casos. La empresa puede hacer diversos usos de ella: Utilizar una instalacin de videoconferencia profesional, de forma que la comunicacin entre las partes sea lo ms realista posible. Para hacerlo se necesita una lnea de suficiente ancho de banda. Utilizar sistemas de videoconferencia personal, dentro de la red interna de la empresa, o por Internet, si la comunicacin es con el exterior. Los sistemas de videoconferencia personal slo requieren una cmara y los programas de comunicacin adecuados. En el mercado se encuentran programas de comunicacin muy eficientes, de fcil instalacin y compatibles con las aplicaciones de mensajera instantnea comentadas anteriormente. Las empresas tienen en la videoconferencia una herramienta de un potencial extraordinario. Es necesario que evalen sus posibilidades, y que la apliquen a aquellas situaciones en las que puede aportarles ms eficiencia. 2.3 Herramientas de colaboracin La realizacin de proyectos en las empresas exige cada vez ms la participacin de profesionales o empresas externas que se encuentran en diferentes puntos geogrficos. La eficiencia en estos proyectos no puede conseguirse slo a base de reuniones y del envo de correos electrnicos. Para mejorar la gestin de los proyectos, as como el intercambio de documentos de informacin o la discusin en tiempo real, las empresas comienzan a trabajar con programas que permiten la colaboracin a distancia. Estos programas combinan espacios de debate, navegacin y almacenaje de documentos en torno a un proyecto concreto. As, personas geogrficamente distantes pueden establecer una determinada fecha y hora con el fin de trabajar en el proyecto virtualmente. La forma concreta en que se
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produce la comunicacin entre las personas depende del ancho de banda disponible (texto, voz o vdeo). La principal ventaja de estas herramientas de colaboracin a distancia es el ahorro de los costes vinculados a los desplazamientos fsicos, pero tambin son importantes los beneficios de tener toda la documentacin referida a un proyecto bien ordenada y accesible. 2.4 La organizacin de la informacin interna: la intranet La cantidad y complejidad de los procesos de las empresas se traduce habitualmente en un conjunto ingente de informacin que hay que organizar y almacenar. Una paradoja de la situacin actual, en el plano de las tecnologas de la informacin, es que disponemos de muchas herramientas para crear documentos, pero muy pocas para organizarlos de forma que sean localizables posteriormente. Por lo tanto, si bien es fcil proporcionar a los miembros de la empresa herramientas para generar documentos de todo tipo, a menudo la organizacin de los documentos que se producen requiere una cierta centralizacin. Esto quiere decir que es necesario disear un sistema de gestin documental, que organice y optimice los flujos de documentos, su distribucin y su almacenamiento. Este espacio, donde toda la informacin til para el da a da de la empresa se encuentra ordenada, es la Intranet. El diseo y la construccin de un sistema documental que responda a las necesidades de la empresa requiere normalmente una auditora de requerimientos elaborada por profesionales especializados en la cuestin. Sin embargo, aparecen en el mercado nuevos programas que permiten sin complicaciones la construccin de intranets haciendo un esfuerzo de diseo e implementacin relativamente pequeo. Se trata de sistemas de comunicacin que: Hacen muy fcil el almacenaje de documentos en un depsito nico. Son accesibles para todas las personas a las que se quiera incluir. Son de fcil bsqueda. Tienen un mantenimiento sencillo.
La idea es que cualquier persona autorizada pueda recuperar y guardar documentos en el espacio compartido, sin ninguna dificultad y con unas necesidades de formacin mnimas.
Encontrar un documento cuando se necesita es mucho ms importante que simplemente guardarlo.

Ya sea a travs de programas de diseo rpido de intranets, o bien a travs de iniciativas ms sofisticadas (cuando la cantidad y complejidad de la informacin que hay que organizar aconseja una solucin de mayor dimensin), el resultado esperado es que los trabajadores de la empresa encuentren la informacin que necesitan cuando la necesitan. Es decir, que la distancia entre ellos y la informacin que precisan para hacer su trabajo y cumplir sus objetivos sea la mnima posible (en trminos de tiempo y nmero de clics que hay que hacer sobre la pantalla). Esta optimizacin de la distancia de la informacin es crtica y, ms an, obligatoria, cuando sta consiste en manuales de procedimientos y la empresa est inmersa en una poltica de calidad total.
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As, la organizacin documental de procedimientos y el alcance de una certificacin de calidad suelen ir de la mano.
La intranet permite que los trabajadores dispongan de un almacn nico de informacin disponible en cualquier momento y desde cualquier lugar.
Marketing y ventas Planificacin y produccin Compra de materiales
Servicio al Cliente
Clientes
Contabilidad y finanzas
Intranet
Inventario
Logstica
Fabricacin
Figura 2. La Intranet como vehculo para conectar la informacin del da a da de la empresa.
Cuando decidimos instalar una intranet en la empresa es para mejorar la eficiencia en los procesos de trabajo de la empresa. Una intranet facilita numerosos aspectos y funcionalidades de la organizacin. Por ejemplo, una intranet permite localizar a las personas de la empresa segn su responsabilidad (a travs de un directorio de personas, con perfiles ms o menos bien definidos), o, en un orden ms elevado, permite realizar directamente transacciones aplicando procesos y procedimientos (por ejemplo, reservar lugar en una sala de reuniones, o escribir un apunte en una base de datos a travs de un formulario). La idea es que la intranet pueda almacenar todos aquellos procesos de trabajo informatizables con el fin de hacerlos ms accesibles y eficientes.
Banesto La intranet de Banesto, www.banesto.es, fue elegida en marzo de 2005 una de las diez mejores del mundo por su consistencia, diseo, funcionalidad y ejemplar comunicacin corporativa para un estudio que elabora cada ao la empresa Nielsen Group. La web interna de Banesto fue la nica espaola y tambin la nica del sector bancario que consigui esta distincin. El concepto de intranet de este banco espaol basado en las matiuskas, o muecas rusas, donde las piezas ms simples se integran en estructuras ms complejas, facilita la escalabilidad y la navegacin. La apuesta para la usabilidad en esta entidad ha destacado a nivel internacional por los beneficios reales conseguidos.
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2.5 El portal del trabajador Adems de organizar en una intranet la informacin que un trabajador necesita para trabajar, la empresa tambin puede construir un espacio que facilite la relacin administrativa: B2E, de business-to-employee: es el espacio que determina la relacin entre empresa y trabajador. E2E, de employee-to-employee: son las relaciones sociales entre los propios trabajadores. En este caso, se acostumbra a utilizar el trmino portal del trabajador para designar este espacio de relacin. En un portal del trabajador, encontramos: Informacin de funcionamiento general: normas, estatutos, reglamentacin, etc. Informacin general de la actividad rutinaria de la empresa: horarios, calendarios, etc, Noticias sobre la evolucin de la empresa: noticias de prensa, noticiario interno, boletn interno, etc. Relacin administrativa entre empresa y trabajador: esta funcin es una de las aplicaciones ms habituales en el portal del trabajador y su fin es vehicular en este espacio la relacin administrativa entre empresa y trabajador: por ejemplo, visionado de la nmina, clculo de las horas trabajadas, disponibilidad de vacaciones, adquisicin de tckets restaurante, etc. Espacios de ventajas para al trabajador: por ejemplo, un economato, para la compra de productos de la propia empresa, o una pgina de ofertas que terceros formulan al colectivo de trabajadores. Espacios de socializacin y ayuda entre trabajadores: por ejemplo, puede haber una bolsa de productos de segunda mano, o bolsas de intercambio de apartamentos para vacaciones, etc., todo bajo el epgrafe general de "compro, vendo, alquilo". 2.6 Gestin del conocimiento Pero la empresa necesita mucho ms que organizar su informacin de trabajo (intranet) o la informacin referente a la relacin con los trabajadores (portal del trabajador). En su actividad diaria, las personas de la empresa van generando nuevos conocimientos que podran aprovecharse en el futuro. A menudo, este conocimiento queda en la experiencia de las personas, y puede evaporarse, es decir, puede ser difcil de localizar posteriormente, si no se elabora una especie de "mapa" donde se guarda. La gestin del conocimiento pretende cuidar y explotar mejor el conocimiento que est atesorado en la empresa, en forma de procesos, de documentos y, bsicamente, de la experiencia de sus miembros. No se trata slo de crear bases de datos que registren o almacenen documentos (conocimiento explcito). Se trata tambin de crear mecanismos, procesos e instrumentos para que los miembros de la empresa encuentren la informacin que buscan sobre una determinada cuestin cuando lo necesitan (mapa de expertos).
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El conocimiento de la empresa se constituye tanto de lo que ya se sabe (procesos, documentos y experiencia de las personas: la memoria de la empresa), como de lo que se va sabiendo conforme se avanza (el aprendizaje que se produce como respuesta a las incidencias de cada da: el descubrimiento en la empresa). Por lo tanto, una correcta gestin del conocimiento tiene que mezclar adecuadamente la construccin y el mantenimiento de unos depsitos de documentos (bases de datos) con la creacin y la animacin de un entorno social que estimule el intercambio y el compartir de los conocimientos.
Una estrategia de gestin de conocimiento basada slo en la construccin de sistemas de captura y almacenaje de conocimientos (espacio digital) sin tener en cuenta simultneamente la necesidad de una cultura de intercambio y de unos espacios de socializacin (espacio social), no obtendr los rendimientos suficientes.
Son cada vez ms los sistemas de informacin que facilitan el intercambio de conocimientos en la empresa (espacios de preguntas y respuestas, captura automtica de los conocimientos a partir del anlisis de los documentos que se van generando, herramientas de recomendacin de lectura entre compaeros, conversin del contenido de correos electrnicos que son respuestas a preguntas concretas en archivos de texto reutilizables, etc). Sin embargo, hay que afirmar que, a diferencia de los sistemas digitales que han sido comentados anteriormente, el compartir conocimientos requiere, an ms, de una voluntad de compartir e intercambiar entre miembros de la empresa. Por lo tanto, la construccin de una estrategia de gestin de conocimiento requiere tanto la tecnologa como los recursos humanos.
Hay que crear en la empresa una cultura de intercambio de conocimientos.

GTD Ingeniera de Sistemas y de Software La empresa GTD Ingeniera de Sistemas y de Software, www.gtd.es, naci en 1987, fruto de la iniciativa emprendedora de un grupo de jvenes ingenieros que provenan del sector de automocin, con el objetivo de cubrir las crecientes necesidades de sistemas de informacin de alta calidad y eficiencia en el entorno industrial. Rpidamente se interna en otros sectores, como, por ejemplo el sector aeroespacial y comienza su andadura en los mercados exteriores. Actualmente, GTD desarrolla el 50% de su actividad para el extranjero. La compaa dispone de unos 180 colaboradores de diferentes nacionalidades, ms del 80% de los cuales son universitarios (fundamentalmente ingenieros de telecomunicaciones, informticos, aeronuticos e industriales), con una media de edad inferior a los 30 aos. Sus sectores de actividad comprenden la automatizacin industrial, el espacio, la defensa, la ciencia e investigacin bsicas y el mercado de las telecomunicaciones. En un entorno interno de profesionales bien formados y uno externo de empresas altamente competitivas no es de extraar que GTD considere la gestin del conocimiento como una herramienta fundamental para aprovechar los efectos sinrgicos de cada proyecto sobre el conjunto de la compaa. GTD ha desarrollado herramientas de gestin de recursos humanos y de gestin de la informacin contenida en cada proyecto, as como instrumentos de comunicacin interna como intranets y revistas electrnicas, dirigidos a convertir los flujos de informacin que circulen por la empresa en conocimientos formalizados y tiles para los proyectos futuros.
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2.7 Recursos Humanos: gestin de competencias Las aplicaciones de las tecnologas digitales a la gestin de los recursos humanos son numerosas y siguen aumentando. Las herramientas de gestin de competencias son las herramientas de recursos humanos ms destacables para el futuro cercano. Se trata de programas que permiten contrastar lo que requiere un lugar de trabajo dibujando un contraste entre las competencias que requiere el lugar de trabajo y las competencias que tiene la persona que accede a l. Las carencias que un trabajador presenta en este contraste indican las reas en las que tendra que mejorar y, en consecuencia, en relacin a las cuales debera recibir informacin. Les herramientas de gestin de competencias ayudan a las empresas a disear programas de formacin mucho ms ajustados a la satisfaccin de las necesidades competenciales concretas que la empresa tenga en un determinado momento. Por lo tanto, las tecnologas desempean aqu un papel importante en el perfeccionamiento de las capacidades funcionales de sus trabajadores y, por lo tanto, inciden directamente en su productividad. 2.8 Bolsas de trabajo Otro impacto destacable de las tecnologas digitales lo encontramos en la posibilidad de publicar las ofertas de puestos de trabajo en la red, en espacios empleados como fuente principal de informacin por parte de la demanda. Existen numerosas bolsas de trabajo en Internet que mueven miles de ofertas y demandas cada ao. Las bolsas de trabajo ms sofisticadas llevan a cabo un minucioso trabajo de intermediacin, asegurando la comunicacin entre empresa y trabajador con intereses comunes. Por otro lado, la propia empresa puede publicar sus ofertas de trabajo en su pgina en Internet, como sistema alternativo o principal segn el caso, para detectar profesionales cualificados.
Infojobs La empresa Infojobs, infojobs.net, del Grupo Intercom, es una de las principales bolsas de trabajo en Internet en el estado espaol. Contiene ms de un milln de currculos de profesionales (cada da se registran 2.000 personas) y puede llegar a disponer de unas 20.000 ofertas de trabajo (unas 750 nuevas cada da). La idea naci originariamente de la necesidad interna del Grupo Intercom de encontrar los mejores profesionales para cubrir sus necesidades en el mbito de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Ms tarde, el conocimiento desarrollado en el proyecto les permiti externalizar la oferta en el mercado. Infojobs naci ofreciendo unos servicios totalmente gratutos, tanto para las empresas como para los candidatos, y as fue creciendo (con escaso esfuerzo publicitario: el 50% de los usuarios afirman que llegan al sitio gracias a la recomendacin de un amigo, familiar, o conocido). Sin embargo, en la actualidad y una vez alcanzada una masa crtica de usuarios, la empresa ha entrado en un proceso de personalizacin de los servicios, con el fin de generar ms valor aadido para los clientes.
2.9 Teletrabajo Algunas actividades de la empresa pueden ser realizadas por personas que no se encuentran fsicamente en sus instalaciones. Los teletrabajadores son profesionales que trabajan a distancia, ya
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sea en su casa o en centros de teletrabajo - instalaciones que se ponen a su alcance- con la infraestructura necesaria (por ejemplo, material informtico, conexiones a Internet de alta calidad, etc.). Si la actividad de trabajo est relacionada con el procesamiento de informacin, ser susceptible de convertirse en un lugar de trabajo adecuado para al sistema de teletrabajo. Para adaptarse a este sistema, se requiere fundamentalmente una infraestructura basada en ordenadores y conexiones a las redes, que pueden ser instaladas en prcticamente cualquier lugar. Observamos que las ventajas del teletrabajo se dan tanto para las empresas como para los trabajadores: Empresas: disponer de profesionales que adopten el teletrabajo permite el ahorro de los gastos vinculados al mantenimiento de un espacio fsico (luz, limpieza, seguridad, etc.). Trabajadores: el teletrabajo permite una mejor distribucin del tiempo, invertir menos en los desplazamientos, etc. Pero tambin puede ofrecer inconvenientes. Por ejemplo, hay que desarrollar mecanismos de socializacin a distancia, para que el personal de la empresa no se sienta aislado, ni tema que la no presencia sea un obstculo para el desarrollo de una carrera profesional en la empresa. Adems, hay que ayudar a los teletrabajadores a superar los problemas derivados de la ausencia de lmites entre el trabajo y la familia. En algunos casos, las empresas recurren a empresas especializadas, compuestas de personal que teletrabaja, para realizar determinadas tareas. La empresa intermediaria se encarga, en este caso, de organizar la plantilla de teletrabajadores, de proporcionarles los instrumentos de trabajo, y de asegurar la calidad y la homogeneizacin del trabajo realizado. 2.10 Formacin a distancia La formacin permanente es un elemento substancial para el funcionamiento de la empresa. Lo que se sabe en un determinado momento puede que no sea suficiente para competir en mercados donde se innova constantemente. Por lo tanto, hay que formar constantemente a la propia gente. Pero la formacin presencial requiere desplazamientos de los trabajadores que originan costes elevados y obligan a invertir tiempo adicional. Es por este motivo, que muchas personas y muchas empresas ven cada vez ms interesante la oferta de la formacin a distancia, especialmente por razones de comodidad y costes. Esta formacin puede darse en muchos formatos: Formacin programada en paquetes estndar que el alumno tiene que trabajar independientemente. Cursos multimedia en los que el alumno interacta en diferido con los otros alumnos y con tutores y profesores. Cursos en tiempo real, emitidos para la televisin o Internet. Hablamos de e-learning cuando la formacin se da a distancia a travs de un medio digital, tenga la forma que tenga.
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Medicina TV La empresa MedicinaTv, medicinatv.com, es un portal de salud dirigido a tres colectivos independientes: los profesionales de la sanidad, los estudiantes de ciencias de la salud y los pacientes y la sociedad en general. Actualmente cuenta con una comunidad de usuarios registrados que ya supera las 95.000 personas, con cifras de audiencia superiores a las 150.000 visitas al mes. La parte de mayor valor aadido del servicio se presenta como un sistema de formacin permanente, de pago, para los profesionales de la salud (con ms de 3.000 abonados). El archivo contiene ms de 3.000 fragmentos de vdeos publicados, susceptibles de ser retransmitidos por banda ancha. El sistema de gestin de contenidos est totalmente automatizado, lo cual permite una alta personalizacin de la informacin para los clientes, as como liberar tiempo en la empresa para el desarrollo de nuevos servicios y aplicaciones (por ejemplo, en servicios inalmbricos). La red de colaboradores consta de 72 mdicos que forman parte de un comit editorial y que supervisan cada una de las reas que se publican, y tambin de centenares de mdicos que, de manera puntual, colaboran con artculos, opiniones y conferencias.
Lo ms importante en la eleccin de un sistema de formacin a distancia es: Escoger la plataforma tecnolgica adecuada. Determinar el modelo pedaggico ms adecuado a los objetivos de aprendizaje. Buscar una formacin personalizada para las necesidades de la empresa. 2.11 Contabilidad y finanzas: informacin en tiempo real La digitalizacin de la contabilidad y las finanzas, adems de convertir los procesos en ms eficientes, permite tratar los datos de forma que los directivos dispongan en tiempo real de informacin sobre la evolucin de la empresa. Adems, la automatizacin de las relaciones operacionales con las entidades financieras puede contribuir a simplificar algunos procesos rutinarios de contabilidad y gestiones de cobros y pagos. Tambin hay que tener en cuenta que, en este apartado, las empresas a veces no pueden escoger si se digitalizan o no. Por ejemplo, las administraciones tributarias ya exigen que la presentacin de impuestos, en determinadas circunstancias, se haga por el canal digital.
La digitalizacin de la contabilidad y las finanzas permite conocer la evolucin de la empresa en tiempo real.
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en la cadena primaria: el diseo
Diseo
Inteligencia competitiva Diseo asistido
Operaciones
ERP SCM Mercados digitales
Clientes
Catlogos digitales Organizacin de la oferta Informacin de valor agregado Comercio electrnico
Captacin de ideas Test de producto Simulaciones Robotizacin de fbricas Gestin de redes
CRM Personalizacin
3.1 Inteligencia competitiva Las tecnologas digitales y, en especial Internet, permiten hoy en da que una empresa observe qu productos y servicios est presentando su competencia y facilitan el anlisis de las necesidades del cliente y de las tendencias de mercado. Con una inversin que se reduce a un ordenador conectado a Internet y con una persona navegando e interpretando la informacin que encuentra en Internet, las empresas tienen a su alcance la feria comercial ms grande que jams hubieran imaginado, siempre actualizada. Las empresas deben tener identificados a sus principales competidores, nacionales e internacionales, y deben utilizar la red para mantenerse al da de las innovaciones que presentan (nuevos productos, servicios, precios, noticias, cambios, etc.). Es importante remarcar que esta observacin de la competencia, tambin llamada inteligencia competitiva, no debe hacerse slo de manera espordica, es decir, cuando se presenta una determinada ocasin que lo exija especialmente. Ms bien, conviene que se haga de manera sistemtica. La empresa tiene que tener un observatorio permanente de la competencia y debe saber desarrollar sus propios criterios de anlisis de la informacin que obtiene como consecuencia de su navegacin en la red.
La inteligencia competitiva es un observatorio permanente de la competencia que nos informa de los principales valores de nuestros competidores.
Comienzan a aparecer en el mercado programas que hacen el seguimiento automtico de la competencia, sobre la base de entrar peridicamente en sus pginas web, buscando informacin de
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cambios en productos, servicios, precios, etc. Se trata de agentes de bsqueda y programas rastreadores que cumplen una rutina de bsqueda establecida para el usuario. De todas maneras, independientemente de los avances que representan estos agentes, lo ms importante es que la empresa sepa aprovechar la informacin que obtienen. Es ms relevante el anlisis de la informacin obtenida que la informacin en s. Ms an, el punto crtico es el vnculo definido entre la informacin detectada sobre los movimientos de la competencia y la estrategia de respuesta que la empresa construye eventualmente. 3.2 La digitalizacin del diseo: el diseo asistido por ordenador El diseo de los productos de la empresa es cada vez ms, un valor determinante para la empresa que hace de la figura del diseador especializado una pieza fundamental de la empresa. Eso significa que en muchos casos las empresas prefieren externalizar el diseo, encargndolo a empresas o expertos independientes. La relacin con ellos, no obstante, debe ser muy regular e intensa, lo que significa que es conveniente definir mecanismos, instrumentos y canales de comunicacin, que faciliten un vnculo estrecho entre los diseadores, los fabricantes, y las otras funciones de la cadena de valor de la empresa, en algunos casos. Merece un captulo especial el diseo asistido por ordenador (CAD), herramienta ya imprescindible en muchos campos. El CAD comprende una serie de programas que facilitan y agilizan el diseo de productos, lo cual permite la creacin de mltiples modelos, entre los cuales se puede escoger el modelo final ms adecuado a los requerimientos del proyecto en cuestin. En numerosas industrias, el diseo asistido por ordenador conecta directamente con la produccin en fbrica. 3.3 La captacin de ideas para canales digitales En otros casos, las empresas aprovechan las posibilidades de interactividad de las tecnologas digitales para pedir a sus clientes que los ayuden a determinar las caractersticas de sus productos y servicios: cmo les agradara que fueran, etc. Las maneras de conseguirlo pueden ser: 1. Pedir directamente las opiniones de los clientes: por ejemplo, que escojan entre diversas opciones que se les presenta. 2. Personalizar un producto: permite analizar las respuestas de los clientes y extraer de ellas los factores comunes. 3. Comprar ideas: en casos ms sofisticados, las empresas pueden recurrir directamente a comprar ideas, ofreciendo una recompensa a quien aporte una buena propuesta sobre cmo tendra que ser un nuevo producto, ya sea un experto externo o un cliente.
Brainstore e Innocentive Brainstore: hay en el mundo diversas empresas que ofrecen colectivos para hacer lluvia de ideas. As, por ejemplo, la empresa Brainstore, www.brainstore.com, con el tiempo ha construido un colectivo de miles de personas, la mayora muy jvenes, para encontrar ideas muy innovadoras por encargo de terceros. La parte central
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de su metodologa es el desarrollo de herramientas de sntesis de las aportaciones de los miembros del colectivo, que actan en respuesta a una pregunta de la empresa. Innocentive: en otra direccin, la empresa Innocentive, www.innocentive.com, ofrece una plataforma para que las empresas del sector biomdico y qumico de todo el mundo busquen soluciones a problemas tcnicos muy especficos en la comunidad mundial de profesionales de I + D.
Las experiencias que ofrecen las empresas Brainstore e Innocentive son un tipo de experiencias an no establecidas de forma generalizada en Espaa, pero que en otros pases ya forman parte de la rutina de las organizaciones, en especial de las ms innovadoras en el plano del uso de las tecnologas de digitalizacin. 3.4 Tests del producto Numerosas empresas utilizan los tests de los productos para analizar el resultado de las sugerencias que se desprenden de un reparto de muestras. Estos tests pueden gestionarse utilizando Internet como plataforma.
Evax La empresa Evax, www.evax.es utiliza su pgina web para realizar tests de productos ofreciendo muestras de los productos a los participantes. De esta manera pretende conocer mejor la opinin de sus usuarias.
Otras empresas del sector de gran consumo, a nivel nacional e internacional, han pasado al canal digital la realizacin de la mayora de tests de productos. Ofrecen los nuevos productos a los clientes exclusivamente por Internet, con un precio tentativo, y las opiniones y sugerencias recogidas sobre stos se analiza antes de proceder al lanzamiento general del producto en el mercado por los canales tradicionales. 3.5 Simulaciones Las tecnologas digitales tambin tienen un impacto importante en el diseo cuando hay que hacer pruebas mltiples antes de alcanzar un resultado final. De esta manera, las simulaciones digitales, es decir la construccin de modelos informticos permiten un anlisis muy exacto de cul sera el comportamiento del objeto real antes de construirlo. Las ventajas ms importantes de las simulaciones son el ahorro de la construccin del objeto y la posibilidad de realizar muchas iteraciones, a precios menores, para probar todas las variaciones que sea necesario.
Metalquimia La empresa gerundense Metalquimia, www.metalquimia.com, es lder mundial en tecnologa y maquinaria para la fabricacin de productos crnicos cocidos. Se basa en una estrategia de diferenciacin de producto, basada en la innovacin, la calidad y el servicio. Su maquinaria se encuentra presente en las fbricas de grandes grupos alimentarios mundiales. Aparte de su actividad como fabricante de maquinaria, Metalquimia se ha con25
vertido en una referencia mundial como Centro de Estudios de Investigacin y Tecnologa de la Carne, que puede ofrecer a sus clientes tecnologa propia y de calidad, en la elaboracin de los productos crnicos cocidos. Para determinar qu productos pueden ser lanzados al mercado, la empresa obtiene constante y sistemticamente (mediante un proceso de inteligencia competitiva) informacin de las necesidades de los diferentes mercados crnicos mundiales a travs de su red de distribuidores y tecnlogos. Esta informacin define cada uno de los movimientos efectuados en sus segmentos de mercado objetivo. De todas las ideas surgidas, la Direccin General y el Comit de proyectos destacan segn una lista de control (check list) de valor, aqullos que tienen como finalidad aumentar el valor aadido de un proyecto determinado para los futuros clientes. Una vez hecho este primer filtraje, se confecciona un consorcio (pool) de proyectos que se prioriza y planifica en el tiempo con el fin de obtener un goteo constante de nuevos productos. Paralelamente, a partir de 1999, se han realizado inversiones importantes en la compra e implantacin de nuevo software con el objetivo de implementar las tecnologas ms modernas de prototipos virtuales y anlisis de resistencias en el Departamento de Ingeniera. Este nuevo sistema informtico se ha integrado en el programa de gestin de la produccin de la empresa para favorecer la comunicacin entre los dos departamentos. Como consecuencia, el nmero de nuevos proyectos de innovacin ha aumentado, y la reduccin en el tiempo de desarrollo del producto ha sido del 15% en los ltimos 3 aos.
En algunas industrias, la aparicin de las simulaciones ha cambiado las normas del juego. Por ejemplo, en la industria del automvil, los simuladores sustituyen ya a muchas pruebas de vehculos, hecho que representa un ahorro de recursos (vehculos que no hay que destruir en la prueba), y ahorro de tiempo (el ordenador puede realizar los clculos sin que un equipo de ingenieros tenga que hacer la prueba fsica).
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en la cadena primaria: las operaciones
Diseo
Operaciones
Clientes
CRM Personalizacin
4.1 La integracin de la informacin operativa: los ERP La digitalizacin de las empresas se ha ido produciendo de manera progresiva, a medida que han ido apareciendo herramientas informticas que lo han permitido. As, por ejemplo, los primeros procesos informatizados fueron los ms rutinarios, los ms susceptibles de ser automatizados, como el pago de las nminas o la gestin de los inventarios (a travs, por ejemplo, de lectores de cdigos de barras). El progresivo avance en las tecnologas de la informacin ha tenido como consecuencia la informatizacin de cada vez ms procesos en las empresas. Dado que esta informatizacin no se ha hecho en un mismo momento, sino de manera progresiva segn los avances tecnolgicos, existen islas de informatizacin, es decir, sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en lenguajes a menudo diferentes y que cuesta mucho conectar entre s.
La experiencia de muchas empresas confirma, en efecto, que su historia, en lo relativo a la digitalizacin, es la creacin de islas digitales, poco conectadas.
Para resolver este problema, existen los sistemas de integracin, de planificacin de recursos de la empresa, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). El sistema ERP es un sistema de coordinacin y de conexin entre los diferentes procesos de un negocio (planificacin, fabricacin, ventas, finanzas, etc.), construdo sobre la idea del intercambio de informacin entre los diferentes
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departamentos de la empresa. Uno de los objetivos principales de los ERP es evitar al mximo la entrada repetida de datos. As, por ejemplo, la entrada de un pedido de un cliente ejecuta directamente una orden al almacn (si el producto est disponible), o a la fbrica (si se tiene que fabricar). An ms, si la ERP de la empresa est conectada a los sistemas de informacin de sus proveedores, el pedido del principio puede activar una peticin de materiales a los proveedores, que los servirn con rapidez (just in time). Para acabar, el sistema ERP da una orden de distribucin del pedido al departamento de logstica, emite un albarn y elabora la factura en el sistema de contabilidad. La implementacin de un sistema ERP exige repensar los procesos individuales, con el fin de optimizarlos (evitando las partes innecesarias), y redefinir la lgica de la conexin entre los diferentes procesos (quiz hay procesos que antes realizbamos y que ahora no son necesarios).
El esfuerzo de recursos y voluntad para que la empresa implemente su sistema ERP es muy importante con el fin de obtener un aumento considerable de la eficiencia final de la organizacin.
Los ERP son, en resumen, herramientas de integracin de los diferentes sistemas de informacin que hay en la empresa, un instrumento para conectar las islas digitales en que a menudo se han convertido los procesos de la empresa como resultado de aos de informatizacin progresiva. El objetivo final de los sistemas de integracin es la mejora del servicio al cliente: simplificar y optimizar los procesos intermedios que hay entre el pedido de un cliente y su satisfaccin. Cuando simplificamos estos procesos, el tiempo invertido para satisfacer al cliente tambin disminuye. A la vez, el proceso del servicio al cliente cuesta menos y aumenta la productividad. Los sistemas ERP no slo tienen utilidad para gestionar de manera integrada la informacin de la empresa, sino que tambin son tiles para tener un seguimiento en tiempo real. Los directivos tienen a su alcance informacin til, crtica, sobre el estado de los diferentes procesos de la empresa. Diferentes sistemas les muestran los datos, a menudo de forma grfica (sistemas de recopilacin segn la decisin, o DSS, y sistemas de informacin ejecutiva, o EIS), con el fin de poder controlar adecuadamente la navegacin del negocio, en tiempo real.
Los sistemas ERP proporcionan informacin en tiempo real sobre el estado de los diferentes procesos de la empresa.
4.2 La conexin digital con los proveedores: la SCM (gestin de la cadena de suministro, Supply Chain Management) Si los ERP tienen como objetivo superar el aislamiento de los sistemas de informacin de las diferentes funciones internas de la empresa, los sistemas SCM pretenden conectar los sistemas logsticos de la empresa con los de sus proveedores y los de sus clientes. La idea es, en el fondo, coordinar todos los procesos, ya sean de la empresa o externos (relativos a proveedores y clientes), para integrarlos a la cadena de valor que va desde la entrada de materias primas a la entrega final del producto o servicio al cliente.
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Aplicacin en la empresa de un sistema SCM As, por ejemplo, en el caso de un supermercado, un SCM bien diseado permite que el hecho de pasar un determinado producto por el lector de cdigo de barras en la caja, active directamente una nota en el inventario (tenemos uno menos), ordene al almacn que el producto sea reabastecido en las estanteras y, si el almacn no dispone de existencias, que se enve automticamente un pedido al proveedor o distribuidor correspondiente. Con este planteamiento se logra que el inventario de los supermercados sea lo ms pequeo posible, lo imprescindible: que en las estanteras est lo que se vende y que a medida que se venda sea reabastecido, a ser posible en tiempo real, por los proveedores. En este caso, la poltica empresarial del supermercado es llegar al inventario cero.
Por lo tanto, los SCM conectan a la empresa con su entorno. Y esta integracin puede llegar a ser muy intensa, de manera que sea difcil determinar dnde acaba la empresa, dnde estn sus fronteras. Es por eso que a menudo, en este contexto, se habla de empresa extendida. Los SCM buscan generar eficiencia en los procesos productivos de las empresas a travs de la integracin de funciones diferentes en la organizacin de la empresa: Planificacin de la demanda; por ejemplo, el anlisis del comportamiento estacional de las ventas para planificar las necesidades de produccin Emisin de pedidos de materias primas segn la planificacin establecida. Seguimiento del proceso de estos pedidos. Inventario: la determinacin de las disponibilidades de inventario. Materias primas: suministro de materias primas en fbrica. Gestin de rendimientos. Gestin de los transportes de las materias. Emisin de albaranes, rdenes de facturacin y pago, etc. Se entiende, por lo tanto, que los sistemas SCM tienen que conectarse, por un lado con la ERP de la empresa, y, por otro con los sistemas ERP de los proveedores. Si un proveedor no tiene un sistema ERP integrado informticamente en sus procesos, la SCM tendr que conectarse con los sistemas digitales puntuales de que disponga. Obviamente, si la empresa es, a su vez, proveedora de otros, su SCM se conectar tambin con los sistemas integrados de operaciones de sus empresas clientes.
Los SCM aportan valor a la empresa y, as, lubrifican la cadena de valor logstica entre los proveedores y la empresa, consiguiendo que todos sus servicios sean ms eficientes.
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4.3 Los mercados digitales para la bsqueda de nuevos proveedores Una de las aplicaciones ms interesantes de la digitalizacin de las relaciones entre las empresas es la facilitacin de la bsqueda y localizacin de nuevos proveedores. Cuando una empresa busca un nuevo proveedor puede acudir a algn mercado digital, plataforma web en la que participan muchas empresas en situacin de compradores o vendedores. La empresa compradora explicita qu quiere comprar (no slo la descripcin del producto, sino a menudo tambin las especificaciones tcnicas, as como las homologaciones exigidas y las condiciones de entrega, de pago, etc.). Las empresas vendedoras le responden con sus ofertas. Si existe un inters por ambas partes, se pasa al proceso de negociacin: Negociacin digital, cuando se hace a travs de la plataforma del mercado digital. Negociacin presencial, o convencional. 1. Ventajas principales de los mercados digitales: 1. Ventaja geogrfica: en los mercados digitales pueden participar empresas de partes del mundo a las que normalmente las empresas no acudiran a buscar proveedores. 2. Ventajas econmicas: en los mercados digitales, la oferta de precios puede ser muy variada, sobre todo si aparecen nuevos proveedores buscando la entrada en nuevos mercados. Los mercados digitales tienen, evidentemente, la funcin de garantizar la seriedad de las partes (en algunos casos, incluso garantizan las homologaciones de los participantes). Por esta razn, en numerosos sectores los mercados digitales estn dirigidos por grupos de empresas concretas, generalmente lderes de este mercado, que pueden imponer sus condiciones al conjunto de proveedores. En algunos casos, una empresa pone en subasta su pedido, ya sea en un mercado abierto (gestionado por terceros) o en su propio espacio de abastecimiento, especificando qu necesita adquirir. Los proveedores potenciales envan sus ofertas durante el plazo establecido para la subasta. El que ofrece el mejor precio, cumpliendo las condiciones tcnicas del pedido, se queda el contrato, mecanismo de precio a la baja conocido como subasta holandesa. Subasta holandesa o inversa: una empresa pone en subasta su pedido ya sea en un mercado digital abierto (gestionado por terceros) o en su propio espacio de abastecimiento, especificando qu necesita adquirir. Los proveedores potenciales envan sus ofertas durante el plazo establecido para la subasta. El que ofrece el mejor precio, cumpliendo las condiciones tcnicas de pedido, se queda el contrato.
ChupaChups La empresa ChupaChups, www.chupachups.com, est empleando el mecanismo de la subasta inversa para adquirir productos y servicios. Hay que tener en cuenta que el 70% de sus gastos corresponden a la compra de materias. La empresa ha usado el mecanismo de subasta para contratar un servicio de mensajera y para adquirir partidas de edulcorante y de otras materias primas. La reduccin de gastos conseguida ha sido del 15% al 25%, segn los casos, aparte del ahorro de tiempo que representa hacer la compra de las materias mediante este procedimiento.
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Agente: La participacin en una subasta no se realiza directamente por personas, sino por programas que actan segn las instrucciones del usuario. Estos programas se llaman agentes y pueden ser muy sofisticados. 4.4 La digitalizacin en las fbricas: la robotizacin La necesidad de incrementar la productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales implica a menudo la automatizacin de importantes partes de los procesos de fabricacin. Muchos sectores coordinan procesos robotizados con procesos manuales, y otros funcionan con robotizacin integral. La robotizacin implica la introduccin de mquinas sofisticadas que deben ser conectadas con los sistemas de operaciones de la empresa, ya sea con los sistemas de diseo CAD, con los de suministro de materiales SCM o con los de gestin de relacin con los clientes CRM. Los sistemas de control de la cadena de fabricacin han de tener en cuenta, aparte el control de la maquinaria, elementos como los calendarios de fabricacin, el control del movimiento de las materias primas por la planta, el seguimiento del estado de los pedidos (crucial en el caso de la fabricacin personalizada en masa, como veremos ms adelante), etc. La especializacin en robotizacin y el aumento del coste de los procesos de fabricacin provoca que en algunas industrias se apueste cada vez ms por la externalizacin de la produccin. Se recurre a empresas especialistas en la manufactura, que producen de acuerdo con las especificaciones tcnicas de la empresa cliente, en unas condiciones de economa de escala que permiten unos costes ms asequibles. Esta situacin, por ejemplo, se est generalizando en la industria de la informtica y las telecomunicaciones.
Externalizacin de la produccin Grandes empresas, como IBM, dedican cada vez ms sus recursos a inventar y disear nuevos productos (a innovar), as como a gestionar su marca, mientras que han externalizado la fabricacin de sus productos a expertos como Flextronics o Sanmina (empresas lderes en servicios EMS, Electronic Manufacturing Services). IBM incluso ha vendido recientemente su divisin de PCs a Lenovo, el primer fabricante de PCs de China, que se convierte as en el primer vendedor de PCs de Asia y en el tercero del mundo. Lo mismo sucede con la videoconsola Xbox de Microsoft, as como con muchos terminales de telefona mvil de las marcas ms conocidas.
4.5 La gestin de redes Las tecnologas digitales tienen una aplicacin muy concreta en la gestin a distancia de redes de mquinas, de instrumentos o de sensores. As, una empresa puede tener conectados en red los distribuidores de venta automtica que tiene en el territorio. A travs de un sistema de telefona mvil, esta empresa puede monitorizar el estado de las existencias de cada mquina, de manera que puede gestionar ms eficientemente el reabastecimiento.
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El mantenimiento de los distribuidores de venta automtica responde a las necesidades de cada mquina y no a un calendario establecido de oficio cuando se utiliza un programa de gestin de redes mediante tecnologas digitales.
Otro ejemplo caracterstico podra ser el mantenimiento de las instalaciones de calefaccin y refrigeracin industriales de una empresa. El mantenimiento de estas instalaciones puede ser controlado a distancia por la empresa contratada. La monitorizacin sistemtica a distancia incluso puede detectar una avera potencial y actuar con medidas preventivas. El hecho de que los costes de las conexiones a distancia y de gestin de redes bajen progresivamente, hacen previsible que muchos aparatos distribuidos geogrficamente, como sensores que toman medidas o mecanismos de control (por ejemplo, semforos), sean gestionables desde centros de control. Por ejemplo, las granjas de molinos de viento (centrales elicas), por ejemplo, es un tipo de central energtica que pueden beneficiarse de los centros de control a distancia. Hasta tal punto que pueden ser accionadas a travs de terminales porttiles por los ingenieros de mantenimiento. Encontramos un caso especialmente interesante de gestin de redes en la gestin de flotas. As, por ejemplo, una empresa de transporte de camiones puede seguir en tiempo real la posicin de cada uno de sus vehculos. Lo mismo sucede en una cooperativa de taxis. An ms, hay soluciones en el mercado gracias a las cuales cada vehculo tiene una identificacin digital nica, de manera que cuando pasa a proveerse de combustible en una estacin de servicio, el surtidor determina de qu vehculo se trata, anota la cantidad de combustible que le suministra y automticamente enva la orden de cargarlo a la cuenta del cliente. Esto permite una mejor gestin de los gastos de combustible, evita el posible fraude y facilita un posterior anlisis de la informacin, dado que los datos del reabastecimiento de combustible se enlazan con todos los otros datos del tacgrafo del vehculo. La identificacin digital nica permite un control automtico del consumo de cada vehculo en funcin del nmero de kilmetros que haya realizado; en caso de consumo excesivo, puede que sea necesaria una revisin mecnica del vehculo.
Repsol La empresa petrolera Repsol ofrece a flotas de camiones y autocares un sistema de gestin del abastecimiento de combustible denominado Solred Telemat. Con este sistema instalado, cada vehculo dispone de un sensor en la entrada de su depsito de combustible. Cuando se introduce la manga de combustible, el sensor informa al surtidor de qu vehculo se trata, anota la cantidad abastecida y enva el cargo correspondiente a la base de datos de clientes. La ventaja para el propietario de la flota es notable: mejor gestin de la informacin y eliminacin del riesgo de fraude en el suministro. Adems, el seguimiento de los suministros de los vehculos de una flota puede hacerse en tiempo real (Solred Direct). Para el conductor, las ventajas principales se resumen en la comodidad para cargar en cuenta el consumo del combustible.
El caso ms representativo de una gestin de red que una empresa puede hacer es la de su red de comerciales. A travs de tecnologas digitales, la empresa puede crear para sus comerciales una infraestructura de contacto informtico permanente con la empresa.
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La red comercial facilita: Informacin actualizada sobre nuevos productos. Situacin coyuntural de los mercados. Gestin de agendas. Nuevos precios, etc. Mantenimiento del contacto entre comerciales con el fin de intercambiar conocimientos y experiencias.
Les herramientas de gestin de redes de comerciales extienden la empresa a cualquier lugar donde haya un punto de conexin. Aparte de recibir informacin e intercambiar conocimientos, estas herramientas tienen una aplicacin directa en el negocio: sirven para que los comerciales enven cada da al sistema de gestin de ventas los pedidos obtenidos durante la jornada. En definitiva, una empresa puede utilizar las tecnologas digitales para vehicular hacia este canal todos los pedidos de sus distribuidores o de otros intermediarios. Cuando la empresa es muy pequea, se puede dar el caso de que no dispone de una persona dedicada exclusivamente al trato con los distribuidores. En esta situacin, el contacto se puede derivar a una cuenta de correo electrnico donde se reciben los pedidos. Se pueden incluso derivar los fax que se reciben. La idea es que el responsable de atender los pedidos lo pueda hacer a travs de un nico canal y en un momento determinado de la jornada (en diferido o en batch). Tambin podemos encontrar la derivacin hacia Internet de los pedidos a pequeas explotaciones agrcolas que trabajan para un nmero limitado de clientes, a nivel nacional o internacional. Se trata normalmente de explotaciones familiares que no disponen de una persona dedicada en exclusiva a la gestin de ventas, y que encuentran en Internet una excelente forma de recibir los pedidos, ya que pueden responder en diferido al final de la jornada. Adems, la empresa puede utilizar Internet para dar informacin especializada a sus intermediarios. ste es el caso de empresas de servicios pblicos que deben dar informacin tcnica perfectamente actualizada a las empresas contratistas e instaladores.
Gas Natural La empresa Gas Natural, www.gasnatural.com, adems de utilizar su web como canal de relacin con el cliente final (por ejemplo, para hacer un seguimiento del consumo y de sus facturas y para facilitar todo tipo de gestiones, etc), la emplea tambin para dar informacin tcnica a los instaladores, as como sobre normativa legal y precios de componentes, a travs de una web especfica, el Portal del Instalador (www.portaldelinstalador.com).
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en la cadena primaria: los clientes
Diseo
Operaciones
Clientes
CRM Personalizacin
5.1 Los catlogos digitales Disponer de un catlogo de los productos y servicios accesibles a los clientes a travs de Internet es ya una condicin indispensable de la comunicacin de la mayora de empresas. La pgina web de la empresa es la versin moderna del prospecto. No tener una pgina en Internet es, en este momento, desaprovechar un canal de informacin directa con el cliente. El catlogo digital de la empresa puede ser ms o menos sofisticado. En algunos casos se muestra slo el listado de productos o servicios, sin dar opcin a profundizar en la informacin. Sin embargo, cada vez es ms recomendable que el cliente, real o potencial, pueda navegar por el catlogo, y encontrar ah tanta informacin como sea posible. En este sentido, el catlogo digital debe planificarse correctamente, aprovechando todos los conocimientos de usabilidad y navegabilidad de las pginas web.
La usabilidad y la navegabilidad son las calidades de una pgina web diseada teniendo en cuenta aspectos como el buen acceso y la organizacin de la informacin, la rapidez de descarga de informacin y la capacidad de satisfacer al usuario.
Es recomendable que las imgenes de los productos en los catlogos sean lo ms realistas posibles.
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El catlogo digital no es una ancdota, sino que es esencial como mecanismo de comunicacin y ventas en la sociedad actual.
Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, disponer de un catlogo en Internet tiene, aparte de las ventajas, algunas responsabilidades. El catlogo digital tiene que mantenerse actualizado y al da y contener las ltimas informaciones (cambios de precios, disponibilidad, etc.), lo que implica que el catlogo digital tiene que ser el catlogo de la empresa. No slo puede ser el volcado peridico de la base de datos de productos a una pgina web. La conexin entre la base de datos de productos y, si es pertinente, el inventario de disponibilidades y el catlogo digital es ya, en muchos sectores, una exigencia.
DivelNN Scubastore La empresa DiveINN Scubastore, www.scubastore.com, es una tienda en lnea de productos de submarinismo. Creada en 1997, dispone de ms de 4.000 referencias en su catlogo virtual. Factura el 65% de sus ventas directamente al mercado norteamericano. El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra, se actualiza el inventario existente mediante la sincronizacin del web con la base de datos del programa de gestin o ERP. A partir de aqu, la compra se procesa automticamente, se realiza la recogida del producto en el almacn y, cuando el paquete est preparado para ser enviado, se notifica automticamente a la plataforma en lnea de la empresa DHL. En este caso, las instalaciones de la empresa son, a ojos del cliente, totalmente virtuales. Su pgina web es la oficina y el catlogo virtual es la nica cara visible de la empresa.
5.2 Organizacin de la oferta La organizacin de la oferta puede ser muy variada. En algunos sectores, existe la figura del intermediario, cuyo objetivo es organizar la oferta existente. La finalidad es que el cliente pueda ver las diferentes opciones que le presenta la oferta disponible, de manera que pueda decidir cmodamente cul es ms interesante. Se trata, por lo tanto, de visualizar catlogos de la oferta disponible. En algunos casos slo se presentan descripciones geogrficas de las empresas (como es el caso de los directorios telefnicos de empresas, agrupadas por temticas o por reas geogrficas), pero en otros la ficha de cada empresa contiene una descripcin de su portafolio de productos y servicios. An ms, existen espacios digitales en los que el cliente puede comparar las ofertas segn criterios como precio, etc. Algunos organizadores de la oferta disponible en un sector son empresas que actan cmo intermediarios y su valor aadido es precisamente la organizacin de una oferta que puede ser muy dispersa. Sin embargo, el valor que, a menudo, aportan estos intermediarios y, por lo tanto, la razn que hace que un usuario la emplee, es que le facilitan la localizacin de oportunidades, el usuario ahorra tiempo y aprovecha alguna ventaja complementaria.
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Atrpalo La empresa Atrpalo, www.atrapalo.com, es un intermediario de valor agregado en el sector de los espectculos. El cliente puede encontrar en su pgina ofertas de entradas de espectculos a mejor precio. La empresa, en este caso, organiza una oferta de un producto perecible, como las butacas de espectculos, que si no se usan se pierden. Acta, entre otras cosas, como conector entre una oferta infrautilizada (como las entradas matinales) y una demanda que agradece ofertas a mejor precio (como colectivos de gente mayor o escuelas y, en especial, jvenes). Su propuesta permite ganar a todos: a las empresas de espectculos porque venden plazas que a menudo quedaran por ocupar, a los clientes finales porque consiguen mejores precios, y a la propia atrapalo.com porque recibe un margen por el trabajo de intermediacin. Las personas suscritas a su base de datos son unas 160.000, que estn segmentadas en detalle. Cada semana Atrapalo.com crece en unos 2.500 usuarios.
En otros casos, la organizacin de la oferta se hace como colaboracin entre las empresas del sector. Se trata de sumar esfuerzos con el fin de hacer la oferta conjunta ms atractiva para el mercado. Eso es lo que sucede, por ejemplo, cuando se introduce en el mercado un producto o servicio poco conocido por la gente y que requiere, durante un tiempo, de una promocin adicional para que sea conocido.
El catlogo digital es una ordenacin de la oferta disponible, una agregacin de las propuestas de los diversos agentes del sector, que permite al mercado apreciar una oferta variada.
5.3 Informacin de valor aadido En algunos casos, el objetivo de la presencia de la empresa en Internet es, adems de informar a los clientes de los productos y servicios, darles informacin de valor aadido que les sea de utilidad. Este valor de la empresa contribuye a la fidelizacin del cliente: le est demostrando que no slo le interesa venderle un producto/servicio, sino que vela para que disponga de informacin til, generalmente relacionada con el mbito de actividad de la empresa.
Aplicacin en la empresa de un valor aadido Un laboratorio farmacutico puede dar informacin de calidad referida a los resultados de la investigacin sobre una determinada enfermedad con el fin de que los mdicos de la especialidad estn al da. Un hospital puede dar al pblico en general informaciones de inters y consejos prcticos sobre cmo mejorar la calidad de vida de las personas que sufren enfermedades crnicas.
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de la Empresa
DKV La empresa alemana DKV, www.dkvseguros.com, es lder en Europa en seguros de salud. Su entrada en Internet tena que realizarse cuidadosamente ya que el 60% de sus ventas se gestionan a travs de intermediarios. Era necesario proceder con mucho cuidado para que stos no lo vieran como una amenaza. De hecho, una de las partes del portal de la empresa est precisamente dirigida a los intermediarios, que la emplean bsicamente como herramienta de gestin en lnea (www.dkvdirecto.com) y como su plataforma de asistencia permanente en la red comercial. La web agiliza el trabajo de los mediadores y facultativos pero, adems, sirve para captar nuevos clientes y ofrecer a los asegurados la posibilidad de gestionar su pliza: informacin sobre la cobertura del seguro, modificacin de datos de la pliza, bsqueda de documentacin sobre los resultados del laboratorio, recepcin por e-mail o SMS de los datos de vacunacin, etc. Internet se integra as a la empresa como una herramienta y no como sustituto del resto de canales, fideliza a pblicos internos y externos y conecta la gestin externa de la empresa con la gestin interna. Adems, aporta informacin sanitaria de valor aadido a sus clientes. Entre estos servicios podemos destacar su Diccionario mdico, la informacin sobre medicamentos, el test de salud, y el mdico virtual, exclusivo para los clientes. En el plano informativo, la seccin Salud para todos presenta artculos sobre salud divididos en 5 reas (mujer, hombre, nios, tercera edad y sexualidad), adems de los foros de discusin en las mismas reas.
La informacin que se pone al alcance del usuario puede ser generada por la propia empresa. Eso sucede, por ejemplo, cuando el conocimiento que se expone es especializado, o cuando la informacin que se da tiene mucho que ver con el producto que se ofrece. Por ejemplo, una empresa que fabrica herramientas de corte para la industria metalmecnica puede aportar consejos tcnicos, o ms an, especificaciones de cmo utilizarlas adecuadamente: cul es la herramienta idnea para cada situacin y cmo hay que emplearla para un resultado ptimo. Sin embargo, en otros casos, y cuando la empresa en cuestin no dispone de maneras de generar su propia informacin, se puede recurrir a empresas especializadas en la generacin de contenidos. Por ejemplo, en el caso del laboratorio farmacutico antes comentado, se puede recurrir a revistas mdicas que elaboren documentos o que filtren noticias sobre los avances en las especialidades del laboratorio. Tambin es posible que el tipo de informacin al cliente consista en documentos, cuando no en servicios de alerta. La empresa avisa al cliente cuando se da una circunstancia que puede serle de inters.
Aplicacin a la empresa de un valor aadido Una tienda de productos de esqu puede informar a travs de su pgina sobre el estado de la nieve en las pistas y, ms an, aportar sus recomendaciones (valor aadido) sobre dnde conviene dirigirse el fin de semana. Un laboratorio de anlisis clnicos puede avisar al paciente cuando ya puede pasar a buscar los resultados.
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Drak Surf La empresa Drak Surf (www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercializacin de material para deportes extremos y de deslizamiento (surf, snowboard y skateboard). Mediante sus propios establecimientos, la compaa se dedica a la comercializacin de material, ropa y complementos para la prctica de los mencionados deportes. Es un negocio claramente dirigido a los jvenes. Consciente de quines eran sus clientes, la direccin de la empresa detect una necesidad de los mismos: poder saber dnde y cundo haba olas en el litoral. La solucin se present de la mano de un nuevo servicio, el SMS Surf Report. Los clientes que lo deseen pueden usar su telfono mvil para acceder a informacin actualizada sobre el estado del mar y, especialmente, sobre la posibilidad de hacer surfing en diversas playas significativas de Catalua, Cantabria, Asturias y el Pas Vasco. El precio de la llamada es de 0.95 euros. La informacin es de gran calidad porque est actualizada por un equipo de informadores que envan sus informes a una centralita de la empresa cada dos o tres horas. ste es un ejemplo de informacin de alertas, que facilitan a los clientes de la empresa el uso de los productos que compran en ella.
5.4 Venta al cliente final: el comercio electrnico El comercio electrnico minorista consiste en la venta de productos y servicios al cliente final, a travs de una interficie digital, como Internet. Con el comercio electrnico, se consigue el estadio superior de la relacin clienteempresa en un canal digital: ms all de informar al cliente y establecer una comunicacin con l es posible, en muchos casos, que la venta se realice directamente a travs del canal digital. Hay empresas que consideran esta forma de contacto con el cliente como una ms entre la variedad de canales que tienen a su alcance. As, ya parece claro en algunos sectores que la mejor estrategia comercial es la multicanalidad: diversos canales que se ajustan a diversas situaciones.
Aplicacin a la empresa de una multicanalidad En el caso de los bancos, las oficinas fsicas sirven para determinados objetivos, mientras que los cajeros automticos, el acceso a Internet o la banca telefnica, responden a diferentes necesidades de los clientes.
Entidades financieras Entre las empresas que ms han incorporado Internet a los mecanismos de relacin con sus clientes estn las entidades financieras. Hoy en da la multicanalidad en la relacin con los clientes es ya una nueva regla del juego. En Espaa, los bancos y las cajas de ahorro lideran el sector, tanto en lo relativo a la oferta de servicios a los clientes, como por porcentaje de usuarios que utilizan el canal digital para interactuar con las entidades.
Sin embargo, tambin existen empresas que utilizan exclusivamente el canal Internet y no disponen de tiendas fsicas o no cuentan con distribucin a travs de los canales tradicionales. En este caso, decimos que la empresa es una empresa Internet pura. Las empresas de tipo Internet pura que tienen ms xito son aqullas que encuentran un nicho, una especialidad mal cubierta por el comercio tradicional, y se centran en una segmentacin muy especfica del mercado. Aportan valor muy
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de la Empresa
concentrado a un pblico muy segmentado. Los usuarios compran con ms comodidad a travs de la red que a travs de una tienda tradicional. Ya sea porque ahorran dinero, porque el servicio es personalizado o porque se accede a productos que no se encuentran en las tiendas ya existentes.
Nikidom Un ejemplo de microempresa que usa Internet para ofrecer a los clientes un producto que no encontraran en las tiendas tradicionales es Nikidom, www.nikidom.com. Se trata de una tienda virtual centrada en productos de puericultura innovadores (e-novacin para los nios dice su lema). Son productos tiles y diferentes. Nikidom evita siempre competir con productos de gran rotacin ya comercializados por las grandes cadenas del sector. En cambio, apuesta por la calidad y la seleccin muy cuidada de los proveedores. Su oferta actual es de 500 referencias, de las que comercializa aproximadamente la mitad en exclusiva para todo el estado espaol. El valor que aporta al cliente, adems de detectar cualquier lugar del mundo donde hay productos innovadores, deriva del hecho que la tienda virtual est disponible las 24 horas del da, todos los das de la semana. Se trata con sumo cuidado el servicio de entrega y, por ejemplo, ofrece un servicio de asesoramiento en lnea va chat, voz o navegacin asistida que pretende que el cliente tenga la misma sensacin de ayuda en tiempo real que tendra en una tienda tradicional.
En lo que se refiere al producto o servicio que se vende por Internet, podemos distinguir entre la venta de productos puramente digitales (como un programa o una fotografa), y la venta de productos fsicos (como la compra en el supermercado, ropa o una cmara fotogrfica). 5.5 Venta de productos puramente digitales Un caso concreto de venta de productos puramente digitales es el de la venta de contenidos o de juegos digitales. Algunos ejemplos son la venta de informacin especializada de msica, programas o juegos. Aunque existe la percepcin de que la gente no est dispuesta a pagar por contenidos, dada la extraordinaria multiplicidad de fuentes que encontramos en la red, la verdad es que existe un mercado creciente para los contenidos de pago, en especial en aquellos casos en que se trata de una informacin difcil de encontrar en otros lugares o de informacin profesional de mucho valor aadido.
Aplicacin a la empresa de la venta de productos digitales Las fuentes de informacin legal, en especial las que aportan comentarios o las que enlazan los documentos con la casustica existente, o las fuentes de informacin financiera, donde se analiza tcnicamente el comportamiento de los datos en series histricas con el objetivo de colaborar en la toma de decisiones, son aplicaciones tpicas de productos digitales que se pueden adquirir mediante Internet.
5.6 Venta de productos tangibles Prcticamente podemos comprar cualquier tipo de producto a travs de un canal digital, aunque no todos se presten a ser vendidos por esta va. Algunos presentan caractersticas ms favorables: por ejemplo, cuanto ms personalizado sea el producto, menos depende el usuario del valor aadido que pueda aportar el vendedor; en cambio, cuanto ms dependiente sea el producto de su precio, ms factible es la adquisicin del mismo mediante el canal digital.
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Es probable que todo sea una cuestin de valor percibido por el cliente. Si ste percibe que la compra por Internet le da ms valor lo consumar. Por lo tanto, es conveniente tambin que la empresa analice qu entiende el cliente por valor, que puede consistir en: Facilidad para encontrar el mejor producto entre una oferta muy variada. Compra accesible a cualquier hora (tiendas 24 horas/7 das, siempre abiertas). Entrega a domicilio del pedido. Oferta a precios ms atractivos.
El valor para el cliente tambin puede ser una combinacin de algunos de estos elementos.
Supermercados Pujol Supermercados Pujol, que acta con la marca PlusFresh, es la cadena local de supermercados lder en Lrida. A finales de 2001 present su supermercado en lnea, PlusFresh.com (www.plusfresh.com), como un canal ms de comercializacin. La iniciativa surgi cuando se detect en el mercado de la alimentacin un segmento creciente de clientes que valoran su tiempo por encima de todo y que, en consecuencia, desean invertir el menor tiempo posible para ir al super. El estereotipo en este sentido es una pareja donde ambos trabajan y tienen hijos pequeos. La empresa cree en esta necesidad y apuesta por un modelo dual, de supermercados fsicos y virtuales. La web est integrada con los programas de gestin de la empresa: es una tienda ms en cuanto a su mantenimiento y actualizacin. La facturacin del supermercado virtual est entre las 25 primeras tiendas de la empresa (55 en total). Las principales ventajas para al cliente que compra en lnea son la libertad de hacer el pedido cuando quiere, el ahorro de tiempo que supone tener ya elaborada la lista de la compra (se guarda en el servidor del supermercado virtual y no hay que hacerla cada vez que se va a comprar) y el ahorro de tiempo en el desplazamiento a la tienda fsica. A cambio de este servicio, el cliente se compromete a estar en su domicilio durante la franja horaria que se le asigna para la entrega del pedido. PlusFresh ve las ventajas de esta estrategia a largo plazo: esperan que el cliente en lnea sea ms fiel porque cambiar de supermercado supone adaptarse a otro esquema de organizacin del catlogo. En este caso, un buen servicio a domicilio tambin determina el supermercado virtual escogido.
La Bruixa dOr Un ejemplo muy notable de utilizacin de Internet lo encontramos en La Bruixa de Or, www.labruixador.com, la administracin de lotera de Sort. De unas ventas de ms de 32 millones de euros en 2002, ms del 15% se realizaron a travs de Internet. El producto en este caso es bastante personalizado (un boleto de lotera), pero la administracin de Sort ha sabido elaborar una imagen de marca muy diferenciada, que la ha convertido en la primera administracin de lotera del estado espaol, por delante de las ms grandes de las principales capitales. El cliente agradece en este caso que se le facilite la compra desde casa, o desde la empresa, sin tener que circular por las carreteras del Pirineo.
En otros casos, el valor aportado al cliente no est en hacerle la compra fcil, o en el precio, sino en facilitar el seguimiento del proceso de entrega. As, casi todas las empresas de paquetera y correos ya permiten a sus clientes seguir la localizacin de sus envos (dnde est el paquete
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de la Empresa
en cada momento), tcnica conocida como tracking. Se trata de nuevas formas de valor percibido que se han constitudo como imprescindibles. Lo que hace unos aos se entenda como un capricho, actualmente forma parte de las reglas del juego de muchos sectores. 5.7 Actuar sobre la informacin integrada de los clientes: los CRM La digitalizacin de la relacin entre la empresa y sus clientes a travs de canales digitales como Internet, tiene como consecuencia la generacin de cantidades ingentes de datos de estos clientes. La monitorizacin del comportamiento de los usuarios que navegan por una pgina web da una informacin muy detallada del cliente potencial. Los mltiples datos que aparecen en los sistemas de las entidades financieras como resultado de todas las transacciones que los usuarios realizan con las tarjetas de crdito tambin ofrecen informacin muy til. El sistema CRM (Customer Relationship Management) es un sistema informtico que gestiona todo este tipo de datos y es de gran utilidad para los departamentos de marketing de las empresas. La idea bsica de un CRM es analizar toda la informacin disponible, que entra a la empresa por diferentes canales de relacin con los clientes, y extraer conclusiones para poder servirlos mejor. Un CRM permite una visin centralizada de los clientes. De hecho, la necesidad de implementar un sistema CRM en la empresa depende del nmero de canales de relacin clienteempresa. Cuantos ms canales de relacin existan, cuantas ms formas de relacin existen con el cliente, mayor informacin entra en la empresa, ms dispersa est y ms necesario es coordinarla con un sistema CRM. As, en el sector financiero, por ejemplo, ya es habitual la relacin con los clientes bien a travs de oficinas fsicas, bien a travs del telfono o de una pgina web. Un sistema CRM integra la informacin disponible sobre los clientes que llega a travs de estos tres canales. Las ventas, la eficiencia de las acciones de marketing, la respuesta de los clientes a nuestras propuestas y las tendencias del mercado quedan registradas en un solo sistema informtico de fcil acceso para toda la compaa. La implementacin de un sistema CRM no es una cuestin tecnolgica, aunque la tecnologa digital es imprescindible. Es mucho ms importante pensar, bsicamente, en cules son las formas de obtencin de informacin de los clientes, determinar qu fuentes de informacin son realmente crticas. Una vez analizada la informacin, pasamos a la toma de decisiones. Por lo tanto, antes de ponerse a programar hay que tener muy claro cul es la informacin que nos ayuda a determinar qu hay que hacer para satisfacer mejor al cliente, cmo se consigue, dnde se almacena y cmo se usa.
Sistema CRM: es la calidad de la informacin lo que interesa, no la gestin de enormes cantidades de informacin poco cualificada.
El objetivo de un sistema CRM es entender mejor el comportamiento de los clientes y determinar su valor, que no consiste slo en lo que ahora nos compra, sino en lo que nos puede comprar en el futuro. El valor de los clientes va, en efecto, ms all de su consumo actual.
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Con la ayuda de un sistema CRM podemos ofrecer productos y servicios que respondan mejor a las necesidades de nuestros clientes.
Aplicacin en la empresa de un sistema CRM En una entidad financiera, el director de una oficina puede recomendar a un cliente un nuevo producto segn su comportamiento anterior, teniendo en cuenta sus rutinas financieras y las caractersticas prototpicas de su segmento. An ms, la recomendacin puede ser muy personalizada: cuanta ms informacin cualificada tenemos sobre el cliente, mejor puede ser la recomendacin.
Este caso ilustra, no obstante, cmo no todo consiste en aplicar tecnologa: si el cliente tiene la percepcin que slo se le quiere vender un producto, su respuesta a la recomendacin puede ser negativa. Los CRM ayudan a analizar la informacin del cliente, pero el punto crtico es la voluntad verdadera de la empresa para satisfacer al cliente, por lo que a menudo se habla en este campo de estrategias CRM centradas en la satisfaccin del cliente. Entre los resultados concretos de la implementacin de un sistema CRM en la empresa hay que destacar: Dar mejor servicio al cliente. Mejorar la eficiencia de los centros de atencin telefnica. Hacer cruces de los productos (cross-selling) para que cuando el cliente se interese por un producto se le pueda recomendar otro que tambin pueda interesarle. Ayudar a los vendedores a hacer mejor su trabajo. Simplificar los procesos de marketing y ventas: la propuesta a cada cliente es personal, y quiz no hay que recurrir tanto a grandes campaas publicitarias. Descubrir nuevos clientes. Aumentar el margen que se genera con cada cliente: conseguir clientes nuevos es ms caro que conservar los que ya tenemos. Derivar ms negocio y servicios a los clientes actuales, de los que podemos saber mucho analizando los datos de que disponemos sobre su comportamiento. En el entorno legislativo de la Unin Europea, hay que tener aqu muy en cuenta las directivas que regulan el uso de los datos que se refieren a las personas. Bsicamente, el cliente tiene que conocer qu informacin se dispone sobre l, y en qu se aplicar. Por lo tanto, la empresa debe dejar muy claro cul es su poltica de privacidad. 5.8 La personalizacin Una de las ventajas que presentan los canales digitales de relacin con el cliente es la posibilidad de personalizacin de productos y servicios. Por un lado, el anlisis de las evoluciones del comportamiento del cliente, el seguimiento de sus acciones, permite proponerle ofertas que, con un eleva42
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do grado de probabilidad, le pueden interesar (ste es el caso, por ejemplo, de los clientes de una entidad financiera). Por otro, la empresa puede ofrecer al cliente la posibilidad de definir cmo quiere el producto, entre una serie ms o menos amplia de opciones (por ejemplo, le puede permitir personalizar los colores de las diferentes partes de un calzado deportivo). Satisfacer las demandas de personalizacin del cliente implica que la empresa dispone de procesos capaces de generar un producto parametrizable;es decir, que cambiando algunas variables podemos ajustar el resultado final. Por ejemplo, en el caso de un fabricante de camisetas, podemos ofrecer al cliente la posibilidad de definir el color, ms all de escogerlo entre un nmero limitado de opciones. La mquina que fabrica el producto tiene que disponer de una forma de estampar el color exacto a partir del tringulo de colores posibles. O, ms an, si lo que ofrecemos al cliente es la posibilidad de estampar su fotografa en la camiseta, hay que integrar la informacin aportada por el cliente (su fotografa) al proceso de produccin.
Aplicacin a la empresa de la personalizacin de productos Un fabricante de calzado deportivo recibe de un cliente un pedido personalizado a travs de Internet. Este pedido especifica los colores, su nombre o una imagen a voluntad de las zapatillas deportivas que desea comprar. Para este tipo de pedido hay que adaptar el proceso de produccin de tal manera que la informacin ingresada por el cliente a travs de la web se traduzca directamente en una orden de produccin que vaya directamente a la maquinaria. En este caso, un robot escoger entre la biblioteca de piezas de colores, aqullas que el cliente haya escogido y confeccionar el producto final.
La personalizacin a gran escala (mass customization), dirigida a un mercado amplio, requiere no slo una interficie con el cliente muy clara (que el cliente pueda, fcilmente, disear el producto a medida), sino tambin, y fundamentalmente, de una reorganizacin de los procesos de fabricacin. Esto exige pasar de la produccin de productos estndar a la confeccin de productos que pueden ser nicos. La automatizacin del proceso es esencial para satisfacer el cliente en un tiempo ptimo, as como para mantener bajo control los costes de fabricacin.
Aplicacin a la empresa de la personalizacin de servicios En el caso de los servicios, la personalizacin puede ser ms sencilla. As, por ejemplo, una entidad financiera podra ofrecer a sus clientes hipotecas al plazo que el cliente determine (siempre por debajo del mximo permisible), dejarle escoger diversas formas de pago, darle opcin a pagar diferentes cantidades en diferentes perodos, etc. La entidad financiera puede ofrecer una simulacin para que el cliente escoja la opcin ms interesante y adecuada a sus necesidades. Este tipo de servicios puede ampliarse a otras finalidades, como la posibilidad de cambiar de mdico, o la reserva de horas para partes de los pacientes.
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6
Algunos retos para las empresas
La digitalizacin de la empresa no es un capricho, ni la imposicin de una moda. Es un instrumento que pretende aumentar su competitividad. Sin embargo, como se ha visto, la simple instalacin de tecnologas de la informacin y la comunicacin no garantiza que de ella se deriven resultados en clave de productividad o de innovacin. Por eso, la empresa debe enfrentar la digitalizacin de la empresa como parte de su estrategia. En este camino hacia la digitalizacin como estrategia de competitividad, esta Gua ha tratado de las diversas maneras en que las tecnologas de la informacin pueden tener un impacto en los procesos de la empresa. El resultado puede ser una empresa en red, en intensa conexin con sus proveedores, agentes intermediarios y clientes, como se resume en la Figura 3.
Organizacin documental Directorio de personas Gestin del conocimiento Etc.
Socio
Diseadores Intermediarios Instaladores Etc.
Proveedor
SC B2B
Intranet ERP
CR B2B
Cliente
Coordinacin logstica Mercados digitales Integracin de inventario Etc.
Planificacin de produccin Compra de materiales Gestin de inventario Logstica Contabilidad Gestin de ventas Etc.
Marketing directo Testing de productos Anlisis del cliente Personalizacin Etc.
Figura 3. La empresa extendida gracias a la digitalizacin, con estrecha conexin con los diferentes componentes de su entorno inmediato. Se trata de la empresa en red.
Algunas conclusiones en clave sobre los retos para las empresas: Para obtener un rendimiento de la inversin en tecnologas de la informacin y la comunicacin es preciso aplicarlas en aquellos puntos donde se genera valor para el cliente. En industrias nuevas, las tecnologas pueden servir para innovar en productos o servicios; en industrias ya establecidas, pueden aplicarse para innovar en la forma de producir sus productos, en los procesos que los hacen posibles.
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de la Empresa
La digitalizacin puede aplicarse a las actividades secundarias de la cadena de valor (administracin, recursos humanos, contabilidad y finanzas, etc.), o bien a las actividades primarias. En estas ltimas es donde el resultado de la inversin puede reflejarse mejor en la cuenta de resultados. Es necesario invertir para innovar en el ncleo de la actividad, a travs de las tecnologas de la informacin y la comunicacin o, lo que es lo mismo, all donde se crea valor para el cliente. Uno de los principios bsicos de la digitalizacin consiste en conseguir la conexin de las islas informticas de la empresa. Los instrumentos de integracin de sistemas, como los ERP, generan eficiencia conectando los procesos a lo largo de la cadena de valor que va desde la entrada de materias primas hasta la entrega del producto al cliente final. Esta integracin a menudo incluye la conexin con los sistemas informticos de los proveedores y de los distribuidores. En la eleccin de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, es bueno recordar la importancia de criterios como la escalabilidad (que el sistema pueda crecer segn crecen las necesidades de la empresa, o segn se interconecten ms sistemas) y la utilizacin de sistemas lo ms estndar posible. En algunos casos, aparecen nuevos criterios que hay que considerar, como el uso de programas de cdigo abierto (programas que no son propiedad de ninguna compaa, desarrollados por colectivos de profesionales de todas partes y que, aunque aportan las mismas funcionalidades que los programas cerrados, tienen unos precios mucho ms bajos). Todo proyecto de digitalizacin debe tener en cuenta una estrategia de formacin de los trabajadores. Es imprescindible ensear a los miembros de la empresa cmo funcionan los sistemas implantados, con el objetivo de que la propia empresa descubra nuevas maneras de explotar la inversin realizada en la digitalizacin. En todo proyecto de digitalizacin se da una curva de aprendizaje: cuanto ms se entiende, cuanto ms sincronizadas sean nuestras tecnologas y los procesos de la empresa, ms rentabilidad se obtiene de la inversin. En el caso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin aplicadas a establecer una relacin directa con el cliente (como el comercio electrnico), es necesario que, independientemente del esfuerzo realizado por la empresa, haya cambios en el entorno que la favorezcan; por ejemplo, es importante que la infraestructura de comunicaciones sea de calidad (por ejemplo, que la conectividad por banda ancha se generalice y sea accesible a una mayora de la poblacin a bajo precio), o que se implanten mecanismos de pago a distancia que sean percibidos por los ciudadanos como muy seguros. En algunos casos, la digitalizacin de los negocios crea nuevos problemas que hay que tratar a escala global. Un buen ejemplo de ello es la crisis provocada por los programas de intercambio de ficheros entre individuos en las industrias basadas en la propiedad intelectual, como la discogrfica, la cinematogrfica y la editorial. Puede que la empresa no sepa responder a estos retos de manera individual pero, en cualquier caso, debe hallarse especialmente atenta a los movimientos que se producen en la escena competitiva de su sector a escala internacional. En este caso, la inteligencia competitiva resultar esencial. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin para la digitalizacin pueden tener importantes impactos en el presente y el futuro de las empresas espaolas. Es una herramienta que debemos explotar con inteligencia. Hacerlo bien depende slo de nosotros.
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PYME
La tecnologa permite adquirir un conocimiento ms profundo de nuestros clientes y, por tanto, facilita la captacin de nuevos clientes, la fidelizacin de los existentes y el desarrollo de nuevas lneas de negocio
2 GUA de
Sistemas de Gestin de Clientes (CRM)
ndice
1.
OBJETIVO DE LA GUA 1.1. Por qu una gua de gestin de clientes? 1.2. A quin va dirigida? 1.3. Qu aprender con la gua? Qu podr hacer despus de leer la gua? 1.4. Cmo utilizar la gua
..................49 ..................49 ..................50 ..................50 ..................51 ..................52 ..................52 ..................53 ..................54 ..................56 ..................61 ..................62 ..................64
2.
INTRODUCCIN 2.1. Qu es la gestin de clientes? 2.2. Quin la necesita? 2.3. Beneficios 2.4. Conceptos bsicos de la gestin de clientes 2.5. Implicaciones para la empresa 2.6. Funciones y procesos 2.7. Cmo pueden ayudar las tecnologas de la informacin y la comunicacin
3.
ELABORACIN DE UN MTODO Y UNA HERRAMIENTA DE GESTIN DE CLIENTES .......65 3.1. Consideraciones previas 3.2. Proceso/Fases 3.3. Claves y consejos ..................65 ..................65 ..................72 ..................74 ..................74
4.
SOLUCIONES DE GESTIN DE CLIENTES EN EL MERCADO 4.1. Los proveedores y sus soluciones
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GUA de Sistemas de Gestin

de Clientes
(CRM)
Con la nueva economa digital, el cliente ocupa un lugar de privilegio. Es necesario que las empresas orienten an ms su negocio hacia las necesidades de los clientes ya que ellos son el activo fundamental de la empresa y constituyen el nuevo flujo para el futuro.
1
Objetivo de la Gua
1.1 Por qu una gua de gestin de clientes? En la actualidad, el escenario socioeconmico en el que nos movemos se caracteriza por los siguientes rasgos: Globalizacin: el mbito de actuacin de la empresa es cada vez ms internacional. Saturacin de la oferta: estamos viviendo la era de los excesos, de la abundancia. Indiferenciacin: los productos y/o servicios se parecen cada vez ms. Transparencia: el cliente tiene cada vez ms alternativas de oferta para escoger. El cliente dispone de mejor informacin respecto de los productos y/o servicios que le aportan ms valor con una relacin calidad/precio ms ajustada.
Esta situacin (ms oferta, ms informacin) da ms poder al cliente en su relacin con la empresa. La fidelidad cliente-empresa es cada da ms frgil. El cliente demanda un servicio/producto ajustado a sus necesidades y, si no queda satisfecho, sencillamente opta por cambiar de empresa y buscar un competidor que se ajuste mejor a su demanda. La competencia, la competitividad, la lucha por los mercados y los clientes provocan que las buenas relaciones de la empresa con sus clientes se convierta, en determinados casos, en la verdadera clave del xito. Este hecho es todava ms importante en el entorno de las empresas de tamao reducido, donde los recursos para competir en el mercado pueden ser menores. En general, las pymes se caracterizan por una gestin muy correcta de las relaciones con el cliente, con un trato muy personalizado, si bien simultneamente estas empresas no acostumbran a emplear exhaustivamente tecnologas de la informacin y de las comunicaciones y, por lo tanto, dificultan la sistematizacin y la gestin de las relaciones empresa-cliente. Esta visin general se puede aplicar a cualquier pyme: la escuela de idiomas, el gimnasio, la ingeniera de proyectos, el fabricante de muebles, el supermercado, la consultora o las escuelas de negocios son todos ejemplos de pymes que deben tomar conciencia de la importancia de modernizar la gestin de sus clientes.
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Actualmente las pymes tienen la oportunidad de seguir ofreciendo al cliente un trato personalizado, con un buen servicio y de manera mucho ms competitiva gracias a las tecnologas de la informacin y las comunicaciones.
La Escuela Banespyme, de la Fundacin Cultural Banesto, consciente de que las pymes tambin pueden orientarse hacia el cliente aplicando las tecnologas de la informacin y la comunicacin en su gestin, ha decidido crear esta gua de gestin de clientes mediante estas tecnologas como herramienta de trabajo que permita que cualquier pyme pueda mejorar en este terreno y afrontar la realidad del mercado con las mximas garantas posibles. 1.2 A quin va dirigida la gua? Esta gua va dirigida a los responsables de cualquier pequea o mediana empresa. Con el fin de reflejar la diversidad de casos que podemos encontrar entre las diferentes pymes a lo largo de este manual, utilizaremos tres casos prcticos muy representativos. Primer caso: MATRIX S.L. Empresa que se dedica a la ingeniera de proyectos, con una plantilla de 20 personas. Ofrece servicios a otras empresas en el mbito nacional. La empresa, que tiene tres aos de existencia en el mercado, consta de un equipo de profesionales muy jvenes, est orientada hacia el cliente pero no tiene un instrumento de gestin de clientes y su actividad comercial est muy poco sistematizada. Segundo caso: COFA, S.A. Fabricante de componentes de automvil y proveedor para fabricantes de automviles, empresas de distribucin y talleres finales. La empresa tiene una plantilla de 100 personas. Actualmente, est llevando a cabo una complicada transicin y cambiando el actual enfoque de empresa orientada al producto hacia el de una empresa orientada al cliente. Tercer caso: Superesport S.L. Establecimiento de ropa y complementos deportivos que trabaja con 10 personas en nmina que vende tradicionalmente a particulares. Actualmente, est investigando nuevos canales de venta, como Internet. A pesar de que ofrece un muy buen servicio al cliente y dispone de una clientela fiel, no est demasiado informatizada y se ha propuesto sistematizar todas las relaciones con los clientes. 1.3 Qu nos ensea la gua? Qu podremos hacer despus de leer la gua? La Gua de sistemas de gestin de clientes (CRM) para las pymes es un manual de referencia que relaciona las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones con los diferentes aspectos que debemos tener en cuenta en la gestin de clientes. Persigue los siguientes objetivos:
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GUA de Sistemas de Gestin de
Clientes
(CRM)
Sensibilizar y motivar a las pymes y a sus responsables con el fin de introducir el uso de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en la gestin de clientes. Concienciar de los beneficios y ofrecer informacin sobre los procesos de introduccin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en la gestin de clientes. Informar de los aspectos decisivos a la hora de determinar la implementacin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en la gestin de clientes. Una vez leda la gua, el lector tendr una mejor orientacin en lo relacionado con los siguientes procesos: Procesos de introduccin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en la gestin de clientes. Estructuracin y sistematizacin de la informacin referente a los clientes de manera til para la empresa. Definicin de objetivos para la gestin de clientes. Definicin de acciones concretas para grupos de clientes. Definicin de indicadores de control de la gestin de clientes. Realizacin de un seguimiento permanente del comportamiento de los clientes. Eleccin de la herramienta (programa) de gestin de clientes ms adecuada. En definitiva, la empresa tendr ms criterio para definir las pautas a seguir en el proceso de implementacin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en la gestin de los clientes.
La gua CRM para las pymes es un manual til y didctico, una carta de navegacin que sirve a la empresa como introduccin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones con el fin de gestionar de manera ptima la relacin con los clientes.
1.4 Cmo utilizar la gua Esta gua se divide en tres bloques. 1. Introduccin a la gestin de clientes: el captulo 2 introduce al lector en el concepto, en los aspectos clave y en el papel que desempean las herramientas telemticas en la optimizacin de la gestin de las relaciones de la empresa con los clientes. 2. Metodologa: el captulo 3 explica el proceso a seguir para introducirse en los sistemas informticos facilitando una ptima gestin de clientes. En este captulo se explican las fases de este proceso as como los aspectos clave y crticos que deben tenerse en cuenta en todo el proceso. 3. Soluciones tecnolgicas: el captulo 4 expone las herramientas estndar (programas) disponibles en el mercado cataln, explicando sus caractersticas y los aspectos positivos y negativos, con el fin de facilitar la eleccin de la herramienta ms adecuada para cada caso.
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2
Introduccin
2.1 Qu es la gestin de clientes? La gestin de clientes, o CRM1 es una filosofa de empresa orientada al cliente y no al producto. El cliente ocupa un lugar privilegiado en la empresa. La implementacin de la GESTIN DE CLIENTES no es la voluntad de una nica persona de la organizacin ni es nicamente una solucin tecnolgica.
La gestin de clientes es una solucin empresarial, tecnolgica e informtica que ofrece una informacin precisa de los clientes, de su rentabilidad y que, a la vez, aporta una mejora de la calidad de atencin al cliente.
La gestin de clientes se fundamenta en una serie de polticas, metodologas, herramientas y tecnologas que permiten a la empresa: Conseguir nuevos clientes. Fidelizar a los clientes actuales. Influir en los clientes, aumentando la vinculacin con la empresa y, en consecuencia, aumentando el volumen de facturacin de esos clientes. En definitiva, con la implantacin de la gestin de clientes podemos conseguir, por un lado, relaciones satisfactorias con los clientes y, por otro, relaciones rentables para la empresa. Pero, por qu est tan de moda el concepto de gestin de clientes, o CRM, si el concepto de orientacin al cliente siempre se ha tenido en cuenta? El actual hecho diferenciador es que las tecnologas de la informacin facilitan notablemente la implementacin de la gestin de clientes. Aunque este aspecto ser abordado ms en detalle en el punto 2.7, aprovechamos para exponer algunas acciones que los sistemas telemticos (entre ellos, Internet) permiten a la empresa: Comunicarse con el cliente a un menor coste. Establecer un dilogo ms fructfero con el cliente. Utilizar diferentes canales de contacto y de servicio al cliente (telfono, Internet, mvil). Disponer de ms informacin, y ms actualizada, de los clientes. Entender el comportamiento y las pautas de consumo del cliente. Anticipar (prever) los comportamientos futuros del cliente. Realizar un seguimiento sistemtico de los clientes.
Este marco ha provocado la aparicin de herramientas informticas que complementan y facilitan est orientacin al cliente, herramientas adaptadas a las necesidades de profesionales que trabajan en ventas, marketing y atencin al cliente.
1
CRM Customer Relationship Management
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Clientes
(CRM)
Empresa
Matrix, S.L.
Situacin actual
La empresa est orientada al cliente, pero su equipo comercial (formado por 3 personas) desconoce la realidad de sus clientes: quines entre ellos son activos, con quines han trabajado en el pasado y qu tipo de venta corresponde a cada uno.
Objetivos principales
Fidelizar a los clientes actuales ms importantes y aumentar su facturacin. Recuperar antiguos clientes. Orientar mejor la actividad comercial dirigida a clientes potenciales.
Soluciones
Establecer una metodologa y sistematizar los procedimientos que permiten al equipo comercial hacer un seguimiento de los clientes: saber con quines se est trabajando y con quines ya no (y desde cundo). Conocer los servicios que han pagado los clientes y cules podran resultar interesantes en el presente y el futuro. Saber cundo se contact con los clientes y cundo se producir el prximo contacto, as como conocer la facturacin y rentabilidad particular de cada cliente.
Cofa, S.A.
Con una mentalidad todava industrial, orientada bsicamente al producto, le cuesta mucho realizar la transicin hacia la orientacin al cliente. Por ejemplo, la informacin del cliente est muy dispersa en diferentes departamentos y el cliente recibe informaciones diferentes, sin ninguna coherencia entre ellas. Esto se traduce en un servicio de baja calidad y en una difcil fidelizacin del cliente.
Convertir la filosofa de la empresa en una orientacin al cliente. Mejorar el servicio al cliente. Aumentar la fidelizacin.
Formar al personal en esta nueva filosofa. Crear un sistema que homogeneice toda la informacin relativa a los clientes, garantizndoles a la vez una comunicacin nica y coherente. Conocer el grueso principal de clientes (80% de la facturacin), con tal de focalizar las acciones hacia este grupo, con el objetivo de fidelizarlos.
Superesport, S.L.
Aunque dispone de una clientela fija y fiel, no dispone de informacin especfica sobre el cliente y, por lo tanto, no puede orientar adecuadamente las acciones de Marketing.
Conseguir informacin del cliente en lo relativo a la identidad y sus hbitos de compra en el establecimiento. Orientar mejor las acciones promocionales.
Crear un sistema CRM para conocer (y registrar) a sus clientes. Hacer un seguimiento de las ventas a travs de los dos canales disponibles (tienda tradicional y tienda en lnea), Relacionar los productos complementarios con las necesidades de los clientes.
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Como aspecto clave en la gestin de clientes, el punto de partida consiste en infundir en toda la organizacin una slida filosofa empresarial de orientacin al cliente. sta es una base necesaria para que cualquier iniciativa posterior de implementar herramientas de gestin sea productiva y eficaz.
2.2. Quin lo necesita? Cualquier empresa, ya tenga un solo cliente o muchos, acte a nivel local o internacional, ofrezca un producto/servicio o muchos, tenga pocos o muchos empleados, tiene que orientarse hacia el cliente y gestionar de manera competitiva sus relaciones con l para mantenerse con xito en la realidad econmica actual. En una empresa pequea con pocos empleados es probable que haya una o dos personas que se ocupen de la gestin de clientes, de manera muy informal, basndola en un contacto meramente personal. En un caso como ste, una iniciativa de gestin de clientes sirve para registrar en la empresa la informacin que hasta ahora slo quedaba almacenada en los cerebros de las dos personas responsables. La elaboracin de una herramienta de gestin de clientes favorece el crecimiento de la empresa y permite que la informacin de los clientes quede registrada en la organizacin, independientemente de las personas que ah trabajen. En organizaciones ms grandes, las responsabilidades vinculadas a la relacin con los clientes se reparten entre ms personas, se crean departamentos de venta, de Marketing y de atencin al cliente (todos ellos relacionados con clientes), e incluso se pueden nombrar responsables de las carteras de los clientes ms importantes (gestor de cuentas). En ese caso, una iniciativa de elaboracin de una herramienta de gestin de clientes sirve para garantizar una gestin unificada, coherente, eficaz y orientada a ofrecer un servicio y/o producto de calidad y valor para el cliente.
Una herramienta de gestin de clientes proporciona a la empresa unos clientes satisfechos, fieles y rentables
Como hemos visto en los tres casos modelo de la gua, las necesidades de las tres empresas son muy diferentes, a saber, mejorar las ventas, fidelizar a los clientes y personalizar las ofertas a los mismos. Sin embargo, las tres tienen una necesidad en comn: llevar a cabo una gestin eficiente y eficaz de sus clientes. Para saber en qu grado una empresa necesita mejorar (sistematizar) la gestin de clientes, a continuacin ofrecemos algunos indicadores que pueden ayudar a reconocer las necesidades en este terreno.
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Desconocimiento de la realidad de los clientes. Desconocimiento de los clientes que aportan beneficios. No segmentacin de los clientes. Desconocimiento del historial (ciclo de vida) de un cliente. Desconocimiento del potencial de compra de los principales clientes.
Clientes
(CRM)
Incapacidad de fijar objetivos de crecimiento para los ejercicios siguientes. Indefinicin de criterios para orientar las acciones comerciales y de Marketing. Gestin ineficaz de reclamaciones. Quejas sobre el servicio de parte de los clientes. Dificultades en el seguimiento de los comerciales. Incapacidad para evaluar el impacto de una accin comercial.
Una poltica de orientacin al cliente favorecer unas mejores relaciones empresa-cliente. En este caso, la implementacin de una herramienta de gestin de clientes dar a la empresa una informacin sobre los clientes ms sistematizada y estructurada. 2.3. Beneficios Los beneficios de orientar la empresa al cliente y elaborar una gestin de clientes adecuada son claros y evidentes, aunque el camino para llegar ah parezca difcil. Algunos ejemplos de los beneficios son: Beneficios a corto/medio plazo: - Sensibilizacin de toda la empresa respecto del valor del cliente, sobre todo de los puntos de contacto con el cliente. - Reflexin sobre los clientes: por s sola ya es positiva y beneficiosa para la empresa. - Conocimiento y segmentacin de los clientes y su interaccin con los diferentes departamentos y personas. - Homogenizacin de la informacin relativa a los clientes. - Conocimiento ms detallado de las necesidades de los clientes. - Mejora del servicio a los clientes. - Capacidad para influir ms en el comportamiento de los clientes: si la empresa conoce el estado, el historial y el potencial de compra, podr orientar mucho mejor las acciones de Marketing hacia los clientes y hacia otros clientes similares (segmentos de clientes). - Facilidad para fijar objetivos globales de crecimiento y, en concreto, para cada cliente. - Capacidad de realizar seguimientos de campaas, ventas, etc., sin dejar de medir el impacto en cada cliente. Beneficios medio/largo plazo: - Establecimiento de relaciones con ms valor para los clientes y ms rentables para la empresa. - Fidelizacin ms real de los clientes. - Oferta de productos/servicios ms adaptados a las necesidades del cliente. - Acciones comerciales y de Marketing mucho ms orientadas y ms beneficiosas. - Volumen de compras y beneficios superiores.
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Estudio de casos modelo: Beneficios de la elaboracin de una herramienta de gestin de clientes.

Empresa
Matrix, S.L.
Beneficios corto/medio plazo

Conocimiento de: La realidad de los clientes. Los servicios adquiridos por los clientes. Las necesidades especficas por cliente. ltimos contactos realizados y prximos contactos por realizar.
Beneficios medio/largo plazo

Recuperacin de algunos clientes importantes. Incremento del consumo por cliente. Incremento de los beneficios por cliente.
Cofa, S.A.
1. Derivados de la integracin de las bases de datos de los clientes de manera que cualquier persona en contacto con el cliente pueda conocer: Los clientes ms importantes. Qu ha comprado cada cliente en los ltimos ejercicios y con qu estacionalidad. Estado de los pedidos. 2. Como consecuencia de la creacin de una intranet para los principales clientes (distribuidores ms importantes), con la ventajas siguientes: Ahorro en recursos de atencin al cliente. Comunicacin permanente. Seguimiento en lnea de todas las incidencias relacionadas con el cliente.
Mejor servicio al cliente: informacin ms actualizada y coherente. Ofertas personalizadas por cliente y temporada del ao. Incremento del consumo y la implicacin de los principales clientes con la empresa.
Superesport, S.L.
Creacin de una base de datos con: Los datos principales de los clientes. Los hbitos de compra de los clientes.
Campaas de marketing directo, informando de las ofertas a los clientes, con el fin de generar ms consumo. Mayor satisfaccin del cliente por obtener ms informacin y descuentos econmicos.
2.4 Conceptos bsicos de la gestin de clientes En este apartado se introduce al lector a diversos conceptos importantes, bsicos para la gestin de clientes. Estos conceptos son: Pirmide de clientes. Ciclo de vida del cliente. Cuota del cliente. 2.4.1 Pirmide de clientes El punto de partida para elaborar una gestin de clientes eficiente y eficaz en la empresa es conocer la pirmide de clientes de la empresa. La pirmide de clientes permitir a la empresa:
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Clientes
(CRM)
Reflexionar sobre la realidad de sus clientes. Segmentar la base de datos de los clientes en funcin de variables (ingresos, visitas) que los caracterizan. Planificar acciones concretas para clientes actuales (por segmentos) y para clientes potenciales. Analizar los movimientos de clientes entre segmentos y las repercusiones en la facturacin y los beneficios.
La pirmide de clientes es una base de datos de clientes clasificada en categoras de rentabilidad. Los clientes ascienden en la pirmide a medida que aumenta su rentabilidad
Los pasos que debemos seguir a la hora de establecer la pirmide de clientes son los siguientes: PASO 1: Identificacin: Es preciso identificar a los clientes segn sean. a. Clientes activos: personas o empresas que han comprado bienes o servicios a la empresa en un periodo determinado, por ejemplo, en un ao. b. Clientes inactivos: personas o empresas que tambin han comprado bienes o servicios, pero ms all del periodo mencionado, por ejemplo, hace ms de un ao. c. Clientes potenciales: personas o empresas que tienen algn tipo de relacin con la empresa, pero a los que an no se ha vendido ningn bien o servicio. d. Clientes probables: personas o empresas que pueden estar interesadas en las ofertas de bienes o servicios de la organizacin, pero con las que an no existe ningn tipo de relacin. e. El resto de clientes: personas o empresas que sencillamente no tienen la necesidad ni/o el deseo de adquirir los bienes o servicios que ofrece la empresa. PASO 2. Segmentacin: Los clientes activos se pueden segmentar en categoras de comportamiento (o variables), como pueden ser:
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Los ingresos: En este caso, los clientes se pueden segmentar en2: Clientes grandes: los que representan el 5% de la facturacin. Clientes medianos: los que representan el siguiente 15% de la facturacin. Clientes pequeos: el 80% restante. El nmero de productos adquiridos. El nmero de visitas.
Los porcentajes de facturacin para identificar grupos de clientes variar en funcin de la empresa. Nos podemos encontrar con pymes, por ejemplo, donde un solo cliente representa el 40% de la facturacin. 57
Segmentacin de los clientes: es la diferenciacin que se hace entre los clientes mediante determinadas variables cualitativas o cuantitativas, como los atributos de los consumidores, sus necesidades, comportamiento o estilo de vida.
Estudio de casos modelo: Segmentacin de los clientes
Empresa Matrix, S.L. Cofa, S.A. Beneficios corto/medio plazo Modelo de facturacin por cliente. Modelo mixto: facturacin por cliente y gamas de producto vendidas a cada cliente. Modelo mixto, con dos variables de anlisis: facturacin y visitas/ao por cliente.
Superesport, S.L.
Otros negocios, como, por ejemplo, un gimnasio, utilizarn el modelo de facturacin por visitas con el fin de analizar el comportamiento de sus clientes. PASO 3. Creacin de la pirmide: Los criterios para definir la pirmide de clientes son, entre otros, los siguientes: Construir pirmides para aquellos clientes en cuyo comportamiento podemos influir. Construir pirmides diferenciadas para los clientes que requieren mtodos de marketing y de ventas diferentes. A lo largo del tiempo, una pirmide de clientes segmentados permite: Visualizar los movimientos entre los diferentes segmentos. Relacionar estos movimientos con la evolucin de la facturacin y de los beneficios Definir modelos de comportamiento para prever qu ser lo que ocurra con mayor probabilidad en los ejercicios siguientes. Definir objetivos por segmentos. Definir acciones para influir en estos movimientos.
La implementacin de una herramienta de gestin de clientes facilita mucho la organizacin y la gestin de la informacin del cliente.
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Clientes
(CRM)
Estudio de un modelo: creacin de pirmides

Cofa, S.A. elaborar dos pirmides: una para los distribuidores y otra para los talleres de reparacin. Cada tipo de cliente sigue una poltica de compras diferente, con unos objetivos fijados por la empresa, tambin diferentes, y una poltica de bonificaciones concreta (descuentos para un determinado volumen de compra). De esta manera, incluir distribuidores y talleres en la misma pirmide no aportara una visin clara de la realidad de los clientes y afectara de manera negativa todo el anlisis posterior.
Caso prctico de una creacin de pirmide de clientes

Una empresa de componentes de automocin con 15 distribuidores grandes (consumo total de 6 millones de euros) y 30 distribuidores medianos (consumo de 3 millones de euros); el objetivo para el ao que viene es incorporar de 3 a 5 distribuidores medianos al grupo de los distribuidores grandes y aumentar el consumo total de los distribuidores grandes en un 20%, hasta alcanzar los 7,2 millones de euros. Creacin de la pirmide de clientes: La pirmide debe reflejar una buena gestin de clientes y, en este sentido, tiene que mostrar lo siguiente: Cmo la empresa consigue nuevos clientes. Qu movimientos se producen: cmo pasan de pequeos clientes a medianos y de medianos a grandes. La fidelizacin de los clientes. Si la pirmide no nos muestra este flujo, nos est sealando que todava hay aspectos que mejorar en la gestin del cliente.
2.4.2 Historial o ciclo de vida del cliente Uno de los principales objetivos de la gestin de clientes es crear relaciones duraderas entre la empresa y el cliente, intentando maximizar el valor del ciclo de vida del cliente. Dicho de otra manera, el objetivo consiste en que la relacin empresa-cliente alcance su mximo valor.
Deben construirse relaciones individuales con el cliente con el fin de asegurar la satisfaccin y la fidelidad de ste hacia la empresa.
Muchas empresas todava orientan la mayora de sus recursos a la captacin de nuevos clientes, cuando en trminos generales es mucho ms rentable mantener un cliente que conseguir uno nuevo. El cliente fiel no suele centrar su atencin exclusivamente en el precio, sino que considera las relaciones con el proveedor como valor a cambio de dinero. El ciclo de vida de un cliente comienza cuando la empresa identifica al cliente como potencial, contacta con l y le presenta sus servicios/productos. Este primer contacto puede convertir al cliente potencial en cliente real, pero antes de estar completamente fidelizado debe pasar por tres fases:
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Primera fase: las compras son espordicas y estn basadas en aspectos objetivos, como el producto/servicio y los precios. Segunda fase: el cliente se implica ms emocionalmente con la empresa, consiguiendo de esta forma cierto grado de fidelidad. Esta fase no asegura que el cliente no se pase a la competencia. Tercera fase: cuando el grado de satisfaccin del cliente sea absoluto, la empresa lo tendr totalmente fidelizado. En esta fase de fidelizacin mxima, el cliente: Se implica mucho ms con la empresa. Recomienda la empresa a otros clientes potenciales. Garantiza un volumen de compras ms o menos fijo por periodos.
El objetivo de toda empresa es conseguir que los clientes ms importantes alcancen el mximo grado de fidelidad, dado que son los clientes que aportan mayores beneficios.
Estudio de un caso modelo: MATRIX S.L. Fidelizar al cliente
En Matrix el coste promedio de adquisicin de un cliente es de 1.800 a 2.200 euros. En funcin del proyecto que compre el cliente, Matrix recuperar esta inversin comercial o no. Por ejemplo, si el cliente compra un proyecto de 6.000 euros, con un margen para Matrix del 20% (1.200 euros), Matrix no recupera la inversin. Para recuperar la inversin, Matrix necesita ms proyectos con el mismo cliente o un proyecto inicial superior a 11.000 euros. De aqu la importancia de fidelizar al cliente, para ir recuperando la inversin inicial y convertir al cliente en un cliente rentable.
Este estudio del caso modelo confirma el alto coste de captacin de los clientes, el largo perodo de recuperacin de la inversin y la necesidad financiera de fidelizar al cliente con el fin de que siga efectuando compras y aporte beneficios a la empresa. 2.4.3 Cuota de cliente La cuota de cliente es una variable que indica el grado de fidelidad de un cliente hacia la empresa. La cuota de cliente indica la relacin entre las compras reales que el cliente realiza a la empresa y su potencial de compra. Estudio de un caso modelo: COFA, S.A. Cuota de cliente
Uno de los distribuidores de Cofa, S.A. tiene un potencial de compra por valor de 600.000 euros anuales, y a Cofa, S.A. slo le compra componentes por valor de 210.000 euros. Su cuota de cliente es baja: del 35%. Para el ejercicio siguiente el responsable comercial quiere incrementar la cuota de cliente del 35% al 50% y utiliza una estrategia comercial agresiva (ofreciendo bonos muy atractivos para el consumo de otras gamas de productos que ahora no compra). Finalmente, el comercial consigue una compra de componentes por un importe de 300.000 euros (incremento de ms de un 40%).
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Clientes
(CRM)
2.5. Implicaciones para la empresa Hasta aqu, el lector ha podido familiarizarse con los conceptos de empresa orientada al cliente, la gestin de clientes y los beneficios de una gestin sistematizada de clientes. Ahora bien, qu implicaciones tienen estos conocimientos para la empresa? La empresa no puede pensar en implementar un sistema de gestin de clientes sin antes reflexionar y definir una nueva filosofa y organizacin empresarial orientada al cliente. En definitiva, la implementacin de una herramienta de gestin de clientes nos resultar relativamente sencilla cuando definamos nuestros objetivos. 2.5.1. Organizacin y procesos internos La implementacin de una nueva filosofa de gestin de clientes significa alejarse de la orientacin tradicional (donde existe una separacin entre departamentos/funciones) y acercarse a una organizacin estructurada por procesos. En esta lnea, es recomendable organizar grupos de trabajo con representantes de diferentes departamentos con el objetivo de mejorar el servicio al cliente. El cambio de filosofa se puede implementar primero en un proceso y, despus, en otros procesos progresivamente.
Captacin de clientes
Marketing y ventas
Ventas
At. Clientes
Etc.
Gestin de reclamaciones Desarrollo de nuestros productos
Etc.
Cuando se analizan los procesos de negocio, tambin es recomendable contemplar qu cambios llevaremos a cabo: qu reas seguirn igual, cules se pueden automatizar con herramientas de gestin de clientes y cules quedarn totalmente sustituidas por nuevos procesos, con el fin de consolidar la nueva orientacin al cliente. Estudio de caso modelo: MATRIX, S.L.: organizacin
Hace un tiempo, la empresa estaba organizada en departamentos funcionales: consultores, dibujantes, maquetistas... Haba descoordinacin en los proyectos, hecho que repercuta en un mal servicio al cliente: demoras en las entregas, ineficiencia en los procesos internos... La solucin consisti en organizar la empresa por proyectos, nombrando un jefe de proyecto, responsable de la coordinacin del equipo de proyecto. Aunque la nueva organizacin es reciente, ya se ha conseguido reducir las demoras en un 30%, aumentando as la satisfaccin de los clientes.
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2.5.2. Personas y cultura La implementacin de cualquier herramienta de gestin de clientes no ser lo bastante efectiva si la empresa no consigue previamente cambiar la cultura empresarial orientndola al cliente. Es importante tener en cuenta las dificultades de este cambio: es necesario plantearse una implementacin por fases cuando la diferencia entre la empresa actual y la empresa deseada es muy grande. Estudio de caso modelo: COFA, S.A. Personas y cultura
En el caso de Cofa, ste era el gran reto del proyecto, que se desarroll por partes; en una primera fase el objetivo era plantear la nueva orientacin a todos los empleados y comunicar bien los beneficios de la orientacin, es decir, seguir siendo competitivos. En la segunda fase, la metodologa utilizada fueron sesiones de trabajo para implicar a todos en la bsqueda de soluciones. La tercera fase fue la implementacin liderada por un grupo de empleados, representantes de cada departamento de la empresa. Esta fase se llev a cabo con mucha transparencia para que todos se sintieran involucrados en el proyecto.
En la implementacin de una filosofa de gestin de clientes, la transparencia es imprescindible para que todos se sientan involucrados en el proyecto.
2.5.3 Sistemas de informacin En el momento de implementar un sistema de gestin de clientes, la empresa tiene que plantearse tres grandes consideraciones para conseguir un ptimo rendimiento de los sistemas de informacin: 1. La arquitectura de los sistemas de informacin actual puede prestar apoyo a una herramienta de gestin de clientes? 2. Cmo funcionar la herramienta de gestin de clientes en combinacin con los sistemas actuales de back office? 3. Los ordenadores actuales pueden procesar la cantidad necesaria de datos y la interaccin con la herramienta de gestin de clientes? 2.6 Funciones y procesos Una herramienta de gestin de clientes facilita: El trabajo para los profesionales de marketing. Las ventas y la atencin al cliente. La coordinacin entre estas personas / departamentos. El anlisis de la informacin de los clientes que se puede conseguir en cada punto de contacto con ellos.
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Clientes
(CRM)
Flujo de trabajo
Gestin de la interaccin Marketing Ventas Anlisis de clientes Atencin al cliente
CRM
Podemos aplicar la herramienta de gestin de clientes en diversos departamentos o en uno solo, segn las necesidades de cada caso. El apartado 4 de este manual ofrece ms informacin y ms detallada sobre este aspecto. Estudio de un caso modelo: MATRIX, S.L. La funcin de la herramienta de gestin de clientes
Matrix ha elaborado una herramienta de gestin de clientes en la actividad comercial con el objetivo de orientar mucho mejor las acciones comerciales. Las funciones que esta herramienta desarrolla son: 1. Gestionar los contactos multicanal con el cliente, con el fin de documentarlos y hacer un seguimiento. Cualquier comercial tiene conocimientos de cules han sido los contactos, cundo han tenido lugar y los resultados obtenidos con cada cliente. 2. Gestionar el ciclo de ventas, con el fin de estructurar cada paso en el proceso de ventas. De esta forma, cualquier comercial del equipo puede saber en qu fase se encuentra cada cliente. 3. Gestionar las tareas: la herramienta de gestin de clientes avisa a los diferentes responsables de cundo tienen que realizar el siguiente contacto con un determinado cliente.
Estudio de un caso modelo: COFA, S.A. La funcin de la herramienta de gestin de clientes

Cofa, S.A. ha implementado una herramienta de gestin integral de clientes. sta le permite: 1. Hacer un seguimiento del historial de compras por cliente y por grupos de clientes. 2. Calcular la rentabilidad por cliente, con lo cual se conoce el valor real de cada cliente. 3. Estimar el potencial de consumo por cliente. 4. Gestionar los pedidos: recepcin del pedido, comunicacin del envo, seguimiento de las incidencias. Ms tarde, Cofa, S.A. integra la herramienta de gestin de clientes a las compras, de manera que, por ejemplo, un pedido de un cliente genera automticamente una orden de compra.
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2.7 Cmo pueden ayudar las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones La gestin de clientes no puede considerarse slo un programa, aunque posee un importante componente tecnolgico, dado que se ocupa de la relacin con el cliente a travs de diversos canales (telfono, Internet, correo, cara a cara,...), recoge informacin de todos los contactos y la procesa con el objetivo de asegurar el nivel de servicio requerido. Las tecnologas de la informacin y la comunicacin en la gestin de clientes, o CRM, aportan lo siguiente: Permiten recopilar, estructurar y procesar mucha ms informacin a un coste cada vez ms econmico. Permiten poner al alcance del personal de la empresa la informacin ms actualizada del cliente. En el caso de uso de Internet, la empresa puede registrar en todo momento el comportamiento del usuario en la pgina web y tambin puede conocer qu le interesa y qu no. Facilitan una comunicacin diferente con el cliente: Internet se ha convertido en un medio idneo para dialogar con el cliente. Hasta ahora las empresas estaban acostumbradas a informar al cliente, a comunicarse con l, sin recibir directamente su opinin, sus sugerencias ni comentarios... Internet ayuda a cambiar esta dinmica, y permite conocer mucho ms y mejor, de primera mano, qu piensa el cliente de nuestros servicio, productos, etc. Permiten realizar anlisis ms seguros y profundos de los datos.
La gestin de clientes, o CRM, es sobre todo una nueva manera de establecer relaciones con clientes y empleados, que se ve potenciada extraordinariamente con el uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin.
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Clientes
(CRM)
3
Elaboracin de un mtodo y una herramienta
de gestin de clientes
3.1 Consideraciones previas Cuando la empresa conoce sus objetivos ya est en condiciones de escoger la mejor solucin (programa) como soporte tecnolgico con el fin de reforzar y optimizar la estrategia definida. En este captulo desarrollaremos las fases necesarias con el fin de que la empresa escoja y elabore la herramienta de gestin de clientes ms adecuada a sus necesidades. 3.2 Proceso / Fases El proceso metodolgico se define en las grandes fases siguientes (ver grfico): Anlisis: consiste en definir la pirmide de clientes que mejor refleja la realidad de los clientes de la empresa, as como investigar cul es el valor actual de los clientes, su comportamiento, su cuota y qu calidad tiene la atencin (servicio) que la empresa presta a los clientes. Esta fase servir para identificar puntos y ejes de perfeccionamiento en la gestin de clientes. Definicin: en esta fase se define qu quiere hacer la empresa para mejorar la gestin de clientes y cmo quiere hacerlo. La empresa tiene que identificar los procesos y las aptitudes por mejorar y buscar una solucin al mercado que satisfaga sus necesidades de mejora. Una vez encontrada la solucin, hay que planificar su implementacin. Desarrollo: se realiza la personalizacin de la herramienta segn las necesidades especficas de la empresa. La fase tiene que finalizar con la herramienta instalada y operativa para los departamentos y usuarios afectados. Seguimiento: este proceso es clave porque permite registrar el comportamiento de los usuarios y evaluar los resultados conseguidos. De esta manera se identificarn aspectos de la herramienta que se pueden mejorar, adaptndose cada vez ms a las necesidades de los usuarios y a los objetivos inicialmente fijados para el proyecto. Analicemos estas fases ms detalladamente. Cada fase o subfase se describe en formato ficha, se explican sus objetivos, las tareas y el resultado, u output, final necesarios para pasar al siguiente paso.
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Implantacin
Medicin/Control
Construccin
Plan elaboracin
Diseo
Anlisis sistema
Especificaciones
Diagnstico
Estrategia
Preparacin
Anlisis
Definicin
Desarrollo
Seguimiento
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Clientes
(CRM)
3.2.1 Fase de anlisis

Preparacin Objetivo: Tener una visin clara de la realidad de los clientes de la empresa. Tareas: Definir un equipo de trabajo que lidere la primera fase del proyecto. El equipo de trabajo tiene que crear la pirmide de clientes de la empresa, basndose en las variables que mejor reflejen la realidad de los clientes. El equipo de trabajo define el punto de corte entre los diferentes segmentos de clientes. El equipo de trabajo tiene que recoger informacin relativa a cada cliente: facturacin, comportamiento, satisfaccin, cuota... Esta informacin se puede buscar por diversas vas: departamento de contabilidad, entrevistas personales con los clientes... El equipo de trabajo tiene que evaluar el servicio que se ofrece a los clientes: personas de contacto con clientes, canales, coordinacin... Output: Documento explicativo de la realidad de los clientes, tanto desde una perspectiva externa del cliente como interna de los empleados que gestionan las relaciones con los clientes. Este documento tiene que contener la suficiente informacin para elaborar un diagnstico til.
Diagnstico Objetivo: Definir los puntos dbiles en la gestin de clientes Tareas: Todo el equipo analiza la informacin recogida en la fase de preparacin. La pirmide de clientes y las entrevistas personales con clientes y responsables de la gestin de los clientes sern una buena fuente de informacin. El equipo llega a un consenso sobre cules son los aspectos de mejora, convenientemente clasificados por importancia. Tambin destacan las tareas que ya son satisfactorias. Output: Documento con todos los puntos fuertes y dbiles detectados en la gestin de clientes. Con este documento, se cierra la fase de Anlisis.
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Estudio de casos modelo: subfase de preparacin, perfiles del equipo del proyecto y funciones.
Empresa
Matrix, S.L.
Perfiles del equipo y funciones

Dtor. general: su principal funcin ser brindar apoyo a todo el proceso, en lo que se refiere a informacin y tambin en cuanto a facilitar los recursos necesarios para el xito del proyecto. Responsable comercial: facilitar al equipo toda la informacin referente a los clientes, es decir, con quines se trabaja actualmente, cul es su grado de satisfaccin, qu posibilidades hay de realizar ms proyectos con los clientes actuales; tambin expondr la metodologa actual de trabajo y plantear las necesidades de informacin para el futuro. Tambin llevar a cabo entrevistas con los principales clientes, para obtener de ellos una valoracin ms cualitativa. Responsable de organizacin de proyectos: informar del proceso actual de gestin de proyectos y de las carencias que existen actualmente (necesidades de futuro). Responsable de sistemas: se responsabilizar de buscar (o desarrollar) la herramienta que satisfaga las necesidades expresadas por el director comercial y el responsable de organizacin de proyectos; en funcin de la herramienta escogida, tambin participar en la personalizacin e implantacin.
Cofa, S.A.
Responsable de marketing: lder interno de la empresa en todo el proceso; plantear la situacin actual (oportunidades y amenazas, puntos fuertes y dbiles en cuanto a gestin de clientes), objetivos de futuro, equipo que participar en el proyecto. Responsable comercial: informar de la realidad de los principales clientes, facturacin actual, facturacin potencial, satisfaccin de los clientes; tambin plantear necesidades de informacin (basadas en carencias actuales). Aprovechar el proyecto para entrevistarse con los principales clientes y, a partir de ellos, descubrir los aspectos por mejorar. Responsable de atencin al cliente: informar de las opiniones (favorables y negativas) que reciben de los clientes, as como de las necesidades que tiene su equipo en cuanto a informacin, procesos,... Responsable de pedidos: plantear las dificultades actuales para gestionar adecuadamente el departamento y, por lo tanto, para ofrecer un buen servicio al cliente. Responsable de contabilidad: informar de los aspectos financieros de los clientes, facturacin, estado de los pagos, evolucin facturacin,...Tambin plantear necesidades de futuro. Responsable de sistemas: responsable de identificar las herramientas que mejor satisfagan las necesidades expresadas por todo el equipo y, sobre todo, de su adaptacin a la empresa y posterior implantacin. Tambin ser responsable de integrar la herramienta de Gestin de Clientes con otras herramientas que ya se utilizan en la empresa.
Superesport, S.L.
Dtor. general: liderar el proyecto, definiendo la situacin actual, los objetivos por alcanzar en el futuro, as como las personas implicadas en el proyecto. Facilitar los recursos necesarios para el proyecto.
68
Clientes
(CRM)
Estudio de casos modelo: subfase de diagnstico, principales puntos dbiles identificados.

Empresa
Matrix, S.L.
Principales puntos dbiles identificados

Baja fidelizacin de los clientes. Cuota de cliente baja. Falta absoluta de informacin del equipo comercial. Dificultades para orientar adecuadamente la actividad comercial. Gestin ineficiente de proyectos (por falta de informacin compartida).
Cofa, S.A.
Informacin insuficiente sobre los clientes, muy atomizada por departamentos. Informacin de clientes diferente por departamentos, sin ninguna relacin entre ellas. Servicio al cliente de baja calidad. Fidelidad de los clientes cada vez menor. Ineficiencia interna en todos los procesos relacionados con los clientes. Disminucin de la facturacin de los principales clientes.
Superesport, S.L.
No disponibilidad de informacin de clientes para orientar las acciones de marketing. Conocimiento de los clientes slo en manos del dtor. general de la empresa.
3.2.2. Fase de definicin

Estrategia Objetivo: Definir qu aspectos queremos mejorar, as como la manera de conseguirlo. Tareas: El equipo de trabajo prioriza los aspectos a mejorar. Se definen los procesos ptimos para realizar las mejoras, con el fin de conseguir los objetivos inicialmente fijados en la empresa. La direccin de la empresa estudia y aprueba la nueva poltica propuesta. Se identifican los factores clave de xito, El equipo de trabajo analiza los factores crticos del cambio. Output: Documento estratgico que describe los puntos de mejora priorizados, as como las soluciones que propone el equipo del proyecto. El equipo directivo de la empresa aprueba por consenso el documento y, a continuacin, se pasa a la subfase siguiente.
69
Especificaciones Objetivo: Definir las implicaciones culturales, organizativas, de recursos humanos, de procesos, tcnicas, etc. que tendrn las acciones que se quieran llevar a cabo para mejorar la gestin de clientes. Tareas: El equipo de trabajo presenta los procesos a mejorar a los diferentes departamentos implicados. De manera conjunta con estos departamentos, se definen las implicaciones que tienen las propuestas de mejoras, sobre todo en lo que se refiere a los requerimientos o las necesidades que la herramienta debe satisfacer. El equipo de trabajo detalla para cada proceso las necesidades del proceso, sus relaciones con otros procesos y/o funciones de la empresa... Se fijan las bases para decidir la seleccin de un sistema, teniendo en cuenta la relacin coste/beneficio y contrastando con los criterios funcionales y tcnicos. Output: Documento que describe los nuevos procesos definidos, as como los objetivos que persigue cada proceso, las relaciones con otros procesos, usuarios implicados, etc. Anlisis del sistema Objetivo: Escoger la herramienta del mercado que mejor se adapte a las especificaciones detalladas en la fase anterior. Tareas: El equipo de trabajo investiga el mercado de herramientas CRM, y selecciona el conjunto de las herramientas ms adecuadas, que cumplen las necesidades definidas y los criterios establecidos. Una vez que se ha definido este conjunto de herramientas, el equipo prueba cada una de las herramientas, para comprobar si realmente stas se adaptan a las necesidades de la empresa. El equipo de trabajo se rene con las empresas proveedoras de las herramientas seleccionadas, con el fin de recibir informacin ms detallada y, si es necesario, negociar las condiciones y los plazos. Output: En esta fase se debe determinar la necesidad de adquirir una herramienta CRM. Plan de elaboracin Objetivo: Definir el conjunto del calendario de trabajo, tareas, personas implicadas, etc. con el fin de asegurar una implementacin eficiente de la herramienta. Tareas: El equipo de trabajo (mejor en colaboracin con el proveedor escogido) elabora un plan de proyecto con las definiciones de las tareas, plazos y usos de los recursos. Se describe la estructura organizativa del proyecto, incluyendo las relaciones de cooperacin entre la empresa y el proveedor externo. Se describe un plan para la gestin del cambio que incluya el despliegue y la formacin para la empresa. El equipo de trabajo informa a los departamentos implicados (marketing, sistemas informticos, recursos humanos...) de los recursos necesarios, con el fin de que en el momento de la implementacin se disponga de todo lo necesario. Output: Documento que describe el plan de trabajo del proyecto.
70
Clientes
(CRM)
3.2.3 Fase de desarrollo

Diseo Objetivo: Definir los procesos que se llevan a cabo con el apoyo de la herramienta, as como disear las interficies grficas que ver el usuario. Tareas: El proveedor presenta los procesos que hay que sistematizar en una primera fase, as como el aspecto global que tendr la herramienta. Los usuarios implicados en los procesos pasarn unas pruebas de uso de la herramienta de gestin de clientes. El equipo de trabajo hace inventario de los aspectos por mejorar detectados en las pruebas de usuarios. El proveedor mejorar estos aspectos de la herramienta escogida. Output: Documento de usabilidad y diseo de la herramienta, aceptado por el equipo de trabajo del proyecto, y con el consenso de los usuarios. Construccin Objetivo: Disponer de una herramienta funcional para el usuario final Tareas: El proveedor programa (personaliza) la herramienta para aquellos procesos que se sistematizan en una primera fase. El proveedor prepara toda la infraestructura (backoffice) necesaria para que la herramienta funcione eficazmente: bases de datos, relaciones entre bases de datos, relaciones entre el backoffice y las interficies que utiliza el usuario, etc. A medida que se programen y sistematicen los procesos, los usuarios probarn la herramienta, con el fin de recoger las opiniones pertinentes y, en todo caso, mejorar los aspectos necesarios previos a la implementacin. Output: Herramienta totalmente funcional y adaptada a las necesidades de los usuarios y de la empresa. Implementacin Objetivo: Instalar definitivamente la herramienta en el servidor, o bien adecuar la conexin a la herramienta va Internet para que se pueda poner en funcionamiento. Tareas: El proveedor instala la herramienta en el servidor de la empresa, o facilita el acceso va la web, segn la solucin que se haya escogido previamente. Se lleva a cabo una migracin de todos los datos necesarios en las bases de datos definitivas. Se instruye a los usuarios en el uso de la nueva herramienta. Output: El resultado es la puesta en funcionamiento para los departamentos y usuarios implicados en la primera fase.
71
3.2.4 Fase de seguimiento

Objetivo: Esta fase es clave en el proyecto de implementacin de una herramienta de gestin de clientes. Tareas: Aunque la herramienta habra sido evaluada varias veces entre los usuarios y el equipo de trabajo, es probable que, una vez en funcionamiento, todava queden aspectos que no funcione correctamente. Es necesario hacer un seguimiento del uso de la herramienta para pulirla progresivamente hasta conseguir que funcione a la perfeccin. A medio/largo plazo, tenemos que comprobar que se alcancen los objetivos fijados inicialmente para sistematizar la gestin de clientes.
Output: En la fase de seguimiento tenemos que comprobar si hemos conseguido lo siguiente: Mejora del servicio al cliente. Fidelizacin del cliente. Incremento de la cuota de cliente. Mejora de la orientacin de la actividad comercial.
3.3 Claves y recomendaciones La implementacin de un sistema de gestin de clientes en la empresa comporta ciertos riesgos. Podemos asegurar que en la mayora de casos en que el sistema no ha funcionado, se ha debido principalmente al hecho de dar ms importancia a la tecnologa que a la organizacin, sus procesos y sus usuarios. Por lo tanto, como recomendacin clave, es de gran importancia tener claro que el sistema tendr ms probabilidades de xito si est en concordancia no slo con lo que piensa la empresa sino tambin con lo que piensan y hacen las personas. A continuacin, ofrecemos 15 recomendaciones relacionadas con las soluciones orientadas al negocio, gestin de proyectos, gestin del cambio, y planificacin y estrategia de implementacin: 1. Fijar objetivos concretos, relacionados con el negocio. stos tienen que permitir, una vez implantada la solucin, evaluar su grado de xito. 2. Involucrar a todos los departamentos afectados: es importante conseguir un consenso respecto de los objetivos de la gestin de clientes y de la herramienta. 3. Utilizar los mejores empleados de la empresa, aqullos que comprendan mejor el negocio. Adems, involucrando a los empleados nos aseguramos que la herramienta responda mejor a las necesidades de los usuarios finales. 4. No olvidar la organizacin de la empresa: seguramente la herramienta requerir una determinada organizacin que no es la actual; habr que sincronizar la organizacin y la implementacin de la herramienta. 5. Coordinar otras iniciativas: si la empresa est en proceso de implementar otras iniciativas, hay que estudiar sus sinergias con la implementacin de una herramienta de gestin de clientes.
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Clientes
(CRM)
6. Seguir la evolucin del proyecto con detenimiento: probablemente habr problemas, demoras y cambios, de manera que ser necesario hacer un seguimiento para ajustar el proyecto a los objetivos iniciales. 7. Involucrar a todos los empleados que se considere necesario: se deber recoger la opinin de los empleados que despus utilizarn la herramienta. 8. Encontrar un patrocinador que tenga unos objetivos personales directamente vinculados al xito del proyecto. El patrocinador ayudar a identificar los recursos y reducir la resistencia de los empleados. Acostumbran a ser miembros de la direccin, porque tienen suficiente influencia para encontrar los recursos necesarios y acelerar el proceso de toma de decisiones. 9. Crear sensacin de urgencia con el fin de dar el mpetu necesario al proyecto. 10. Informar continuamente a las partes interesadas: el cambio debe presentarse desde el principio como una accin orientada a la empresa y no a la tecnologa. Los empleados tienen que saber que todos los cambios se realizan para mejorar la competitividad de la empresa, con el objetivo final de que todos puedan conservar su lugar de trabajo. 11. No perder los nervios: los directores de proyecto suelen pasar por diferentes etapas emocionales durante el proyecto, desde las grandes expectativas iniciales, hasta descubrir, en una fase intermedia, la complejidad del proyecto, momento en que la dejara, para acabar volviendo al estado de motivacin. Por lo tanto, hay que concienciarse de estas fases y conservar la calma. 12. Invertir en formacin: ste es un requisito bsico para que el proyecto se desarrolle con xito. El primer paso de la formacin tendra que dar una visin empresarial del sistema de gestin de clientes. Despus, ya se podra centrar ms en la tecnologa. 13. Seleccionar un rea de la organizacin: el proceso de implementacin tiene que ser progresivo, as que es preferible comenzar por un departamento que necesite realmente el sistema y donde se puedan ver los beneficios rpidamente para despus exportarlos al resto de departamentos. 14. Evitar soluciones excesivamente especializadas: los sistemas de gestin de clientes demasiado personalizados plantean graves dificultades cuan se actualizan a versiones de programas ms recientes. 15. Orientarse hacia beneficios rpidos: la mejor manera de gestionar el cambio es mostrando resultados positivos en un plazo relativamente corto.
73
4
Soluciones de Gestin
de clientes en el mercado
4.1 Los proveedores y sus soluciones En este apartado del manual, se muestran una serie de productos para la gestin de clientes de la empresa. La oferta mostrada no pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado, pero representa unos cuantos referentes de las diferentes tipologas de producto CRM que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que estn orientadas a la pequea y mediana empresa. Las herramientas de gestin de clientes existentes en el mercado ofrecen dos posibilidades: instalacin en el servidor de la empresa o bien, acceso va web. Analicemos sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas Instalacin en el servidor de la empresa No es necesario que el usuario est conectado al web. Son ms potentes y ofrecen ms personalizacin que las herramientas accesibles a travs de la red. Acceso va web La conectividad (para comerciales que viajen, por ejemplo), la actualizacin del programa (siempre se utiliza la ltima versin), un coste inicial muy bajo y una instalacin sencilla. Inconvenientes La inversin inicial que incluye la herramienta, la mejora de la capacidad y la plataforma* (gestin del servidor).
Necesidad de estar conectado a Internet.
La plataforma se define como la estructura de maquinarias y de programas de un sistema de telecomunicaciones.
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Clientes
(CRM)
Las herramientas de Gestin Tipo de solucin Programa instalado Solucin hospedada Numerosas herramientas no cubren todas las funciones de gestin de clientes, sino que estn especializadas en algunas de les reas de ventas, marketing y atencin al cliente. Otras herramientas se pueden comprar para mdulos, adaptando as la herramienta a las necesidades de la empresa. Algunos proveedores ofrecen tambin diferentes versiones de la misma herramienta, donde las versiones ms avanzadas generalmente permiten la utilizacin por parte de ms usuarios, ms personalizacin y/o ms funciones para analizar datos de clientes. Existen grandes diferencias en el precio de las herramientas y una relacin clara entre el precio y la variedad de funciones que ofrece. Los precios pueden variar sustancialmente segn el nmero de usuarios finales de la empresa. Hablamos de gama baja en el caso de soluciones que cuestan hasta 500 euros por usuario; hablamos de gama mediana en el caso de herramientas que cuestan entre 500 y 1.000 euros por usuario; y hablamos de gama alta en el caso de herramientas que cuestan ms de 1.000 euros por usuario.
Tipo de funciones
Las funciones vienen determinadas segn vayan dirigidas a las ventas, al marketing y/o a la atencin al cliente
Tipo de gama
Gama baja Gama mediana Gama alta
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Herramientas de Gestin de Clientes

ACT! Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos: ClarifyCRM (Amdocs) Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos: Interact Commerce Corporation (Sage) ACT! www.act.com,www.interact.com, ww.simplyact.com Software instalado Ventas Amdocs ClarifyCRM www.amdocs.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente Client Manager Software Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos: Oncontact Software Client Manager Software www.oncontact.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente Clientle Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos: Epicor Software Clientle www.epicor.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente Commence RM Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos: Commence Corporation Commence RM www.commence.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
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Clientes
(CRM)
ExSellence
Empresa: Producto: Pgina web: Categora: Mdulos:
ExSellence Optima Technologies www.optima-tech.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Goldmine
FrontRange Solutions Goldmine www.frontrange.com Software instalado Ventas (Atencin al cliente)
Marketing.manager
Update marketing.manager www.update.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Maximizer
Maximizer Maximizer www.maximizer.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Microsoft CRM 1.0
Microsoft Microsoft CRM 1.0 www.greatplains.com Software instalado Ventas Atencin al cliente
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Microsoft bCentral
Microsoft Microsoft bCentral www.bcentral.com Software instalado Ventas Marketing
mySAP All-in-One
SAP mySAP All-in-One www.sap.com Solucin hospedada Ventas Marketing Atencin al cliente
NetCRM
NetLedger NetCRM www.netledger.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Onyx Enterprise CRM
Onyx Software Onyx Enterprise CRM www.onyx.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Oracle Small Busines Suite
Oracle/Netledger Oracle Small Busines Suite www.oracle.com, www.netledger.com Solucin Hospedada Ventas Atencin al cliente
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Clientes
(CRM)
PeopleSoft Accelerated Solution
PeopleSoft PeopleSoft Accelerated Solution www.peoplesoft.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Pivotal
Pivotal Pivotal www.pivotal.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Salesforce.com
Salesforce.com Salesforce.com www.salesforce.com Solucin Hospedada Ventas Marketing Atencin al cliente
SalesLogix
Interact Commerce Corp (Sage) SalesLogix www.saleslogix.com, www.interact.com, www.sagecrm.com Software instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Salesnet
Salesnet Salesnet www.salesnet.com Solucin Hospedada Ventas
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Siebel 7 Midmarket Edition
Siebel 7 Midmarket Edition Siebel www.siebel.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
Splashnet
Splashnet Splashnet www.splashnet.com Solucin Hospedada Ventas Atencin al cliente
SuperOffice
SuperOffice ASA SuperOffice www.superoffice.com Software instalado Ventas Marketing
UpShot
Upshot Upshot www.upshot.com Solucin Hospedada Ventas Marketing
Worldtrak
Worltrak Axonom Inc. www.worldtrak.com Software Instalado Ventas Marketing Atencin al cliente
80
PYME
Los sistemas de gestin internos de la compaa son la herramienta bsica de mejora de nuestra eficiencia y abren el camino a la integracin con proveedores y clientes
3 GUA de
Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
ndice
1.
OBJETIVO DE LA GUA 1.1. A quin va dirigida esta gua? INTRODUCCIN 2.1. Qu es un sistema ERP? 2.2. Paquete estndard o desarrollo a medida 2.3. Tipologa del sistema ERP 2.4. Los costes de la implantacin de un sistema ERP 2.5. Integracin del sistema ERP con otros mdulos
..................85 ..................85 ..................87 ..................87 ..................90 ..................91 ..................92 ..................93 ..................96 ..................96 ..................97 ................100 ................100 ................100 ................106 ................106 ................106 ................107 ................107 ................109 ................110
2.
3.
MAPA DE PRODUCTOS EXISTENTES EN EL MERCADO 3.1. Tendencias comerciales y tcnicas de los proveedores 3.2. Datos de los productos y proveedores
4.
CASOS PRCTICOS DE LA APLICACIN DE SISTEMAS ERP EN LA EMPRESA 4.1. Uso del sistema ERP en empresas espaolas 4.2. Experiencias de implantacin de sistemas ERP en las PYMEs
5.
Fases para la implantacin de un sistema ERP 5.1. Definicin del proyecto 5.2. Metodologa de seleccin 5.3. Seleccin del contrato 5.4. Metodologa de implantacin
6.
Conclusiones 6.1. El futuro de los sistemas ERP
84
GUA de Sistemas de Planificacin de

Recursos Empresariales (ERP)
1
Objetivo de la Gua
Esta gua nace con el objetivo de apoyar a aquellos directivos que necesitan valorar la posibilidad de introducir una mejora importante en los sistemas de informacin de sus empresas. Los sistemas ERP1, o planificacin de recursos empresariales, se disean con el propsito de proyectar de manera eficiente e integral los diferentes recursos de la empresa. Un sistema ERP es una aplicacin informtica que gestiona e integra toda la informacin de las diferentes unidades de negocio de la empresa, facilitando la gestin global y la toma de decisiones. En el contexto actual, donde las fluctuaciones de la economa son cada vez ms crticas, es necesario disponer de unos sistemas que permitan gestionar todos los procesos de negocio y operativos de las empresas, con el fin de optimizar la gestin, disminuir los gastos y aumentar los beneficios. 1.1 A quin va dirigida esta gua? 1. Tipologa de empresas Las grandes empresas y un nmero considerable de PYMEs satisfacan, hace unos aos, sus necesidades de gestin informatizada mediante pequeos paquetes informticos. Actualmente, ha llegado el momento en que las PYMEs se pueden plantear con rigor dar un paso adelante y comenzar a trabajar con sistemas estables y consolidados, alejndose de los pequeos paquetes implantados que solucionan una parte muy concreta de su gestin y acercndose a sistemas informticos integrados en todas las actividades de la empresa. Por lo tanto, este manual est orientado a aquellas PYMEs que, por necesidades de mejora en su gestin o bien por previsiones de crecimiento, se estn planteando la adquisicin de un sistema de Planificacin de Recursos Empresariales. 2. Nivel de organizacin de la empresa La mayora de PYMEs ya disponen de algn sistema de informacin. Desde pequeas aplicaciones a medida para gestionar la contabilidad, pasando por paquetes estndar con el mismo objetivo, hasta sistemas ms complejos que controlan las diferentes reas funcionales de la empresa. Normalmente, este tipo de solucin informtica no est integrada en todas las actividades de la empresa y funciona de manera independiente.
Del ingls Enterprise Resource Planning. 85
El progresivo avance de las tecnologas de la informacin ha tenido como consecuencia la informatizacin de cada vez ms procesos en las empresas. Debido a que esta informatizacin no se ha llevado a cabo en un mismo momento sino de manera progresiva segn los avances tecnolgicos, existen islas de informatizacin, sistemas digitales focalizados en procesos muy concretos, programados en lenguajes a menudo diferentes y que cuesta mucho conectar entre s.
El sistema ERP es un instrumento que permite conectar las islas digitales que hay en la empresa.
86
GUA de Sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales
(ERP)
2
Introduccin
2.1 Qu es un sistema ERP? 1. Evolucin de los sistemas de informacin de las empresas La historia de los ERP se remonta a la dcada de los 60, momento en que el objetivo de este tipo de sistemas era bsicamente el control de inventario. En la dcada de los 70, los sistemas evolucionan hacia los sistemas de Planificacin de Requerimientos de Material (MRP2). En aquel momento, estos sistemas prestaban apoyo al proceso productivo planificando los requerimientos de material para llevar a cabo el plan maestro de produccin. Posteriormente, ya en los aos 80, aparece el concepto de (MRP-II3) (Planificacin de los Recursos de Fabricacin). El objetivo de esta nueva tipologa de sistemas es optimizar todo el proceso de produccin en planta. En un principio, los sistemas MRP-II aparecen como una extensin de los MRP, que ofrecan mejores capacidades de control de talleres y gestin de la distribucin. En su ltima etapa, los sistemas MRP-II ya incluyen gestin de reas como Finanzas, Recursos Humanos, Ingeniera, Direccin de Proyectos, etc. Este hecho da paso a la aparicin de los sistemas ERP que cubren todas las funciones de coordinacin e integracin para prestar apoyo al proceso productivo. Los sistemas ERP, en comparacin con los sistemas anteriores, incluyen el control de todas las actividades internas de las empresas.
Hoy en da, los sistemas ERP son la base de casi todas las empresas grandes y medianasgrandes del mundo. Se configuran como una herramienta de gestin y otorgan una gran ventaja competitiva a las organizaciones.
Sin embargo, estos sistemas siguen evolucionando. Gartner, la empresa que invent el trmino ERP, ha introducido recientemente un nuevo concepto: el de ERP-II. El concepto de ERP-II, se configura como un nuevo sistema que no se limita a la gestin interna de la empresa, sino que incorpora y comparte informacin de la cadena de suministros. Los sistemas ERP-II tambin se caracterizan por el hecho de que no se centran slo en la produccin y la distribucin, sino que estn presentes en otros segmentos y sectores, como empresas de servicios, administraciones pblicas, etc.
2 3
MRP, del ingls Material Requirements Planning. MRP-II, del ingls Manufacturing Resource Planning. 87
Tcnicamente, los sistemas ERP-II han evolucionado desde sistemas monolticos y cerrados hasta sistemas basados en web y abiertos, que pueden integrarse e interoperar con otros sistemas. Los sistemas ERP-II se basan en sistemas modulares que permiten a los usuarios escoger los mdulos con las funcionalidades que necesitan. 2. Definicin de un sistema ERP Un sistema ERP es el conjunto de actividades apoyadas por un programa multimodular, que ayuda a los fabricantes y otro tipo de negocios a gestionar las partes importantes de su empresa, incluyendo planificacin de la produccin, suministro de material, gestin de inventario, gestin de pedidos, etc. Tambin incluye mdulos para la gestin financiera y de los recursos humanos. Eso quiere decir que en lugar de utilizar bases de datos departamentales independientes para guardar informacin, como registros de trabajadores, datos de clientes, rdenes de compra e inventarios, todos en la organizacin trabajan con la misma base de datos. Este hecho permite a los trabajadores de diferentes departamentos poder acceder a la misma informacin. Un sistema ERP integra toda la informacin de la empresa utilizada para diferentes funciones y departamentos en un mismo sistema informtico La unificacin que implica un sistema ERP puede aportar beneficios significativos: Un acceso ms completo a la informacin. Mayor rapidez y eficiencia. Disminucin de los errores. Cuando mejora el acceso a la informacin, los trabajadores y directivos tienen un mejor conocimiento de lo que est pasando en la empresa, hecho que apoya la toma de mejores decisiones comerciales. Por ejemplo, un sistema ERP puede permitir que el departamento de compras ajuste los pedidos de material cuando los pedidos de los clientes aumenten o disminuyan. El resultado es una mejor gestin de las rdenes de compra de material y un ahorro en costes de inventario. Antes de la aparicin de los sistemas ERP, las empresas guardaban informacin importante para el negocio en los sistemas informticos de los diferentes departamentos. Cada departamento habitualmente utilizaba diferentes sistemas y tcnicas para gestionar esta informacin. A veces, la informacin se encontraba duplicada dentro de la organizacin, sin ser necesariamente idntica o estar igualmente actualizada. En otras ocasiones, gran parte de esta informacin slo exista en papel, lo cual dificultaba en gran medida el acceso a sta por parte de toda la organizacin. Por ejemplo, un cliente poda llamar al departamento de ventas para conocer el estado de un pedido. En lugar de responder directamente a la pregunta accediendo al sistema con la base de datos compartida, el departamento de ventas se vea obligado a hacer el seguimiento del pedido contactando con los departamentos de produccin o logstica. Tal como hemos visto los sistemas ERP estaban diseados, originariamente, para servir a las necesidades de las empresas orientadas a la produccin. Con el tiempo, han evolucionado para servir a
88
(ERP)
otros tipos de industrias, incluyendo el sector sanitario, los servicios financieros, la industria aerospacial y el sector del gran consumo. Inicialmente, los sistemas ERP se utilizaban en grandes ordenadores con capacidad para soportar centenares de usuarios simultneamente. Sin embargo, actualmente estn desplazndose hacia un entorno web. 3. reas implicadas Un sistema ERP precisa estar compuesto por un conjunto bsico de mdulos. Como mnimo tiene que ofrecer soluciones de gestin de la produccin, financieras, de compras, ventas y logstica, satisfaciendo todas las necesidades de las empresas en estos aspectos. Adems de los mdulos mencionados, puede contener otros, como pueden ser los de gestin de recursos humanos y de proyectos. De hecho, en este momento las soluciones de sistemas ERP que hay en el mercado incorporan cada vez ms funciones para la automatizacin de la fuerza de ventas, inteligencia de negocios (Business Intelligence4), gestin de relaciones con clientes (CRM5) y optimizacin de la cadena de suministros (SCM6). Aunque se suele considerar al sistema CRM y a la SCM aplicaciones aparte, dada su potencia y alcance necesitan un sistema ERP para poder convivir y como fuente de informacin. De hecho, todos los componentes de un ERP -el sistema de contabilidad, la gestin del almacn o la logstica, el sistema de compras, el mdulo de clientes, etc.- ya existan como componentes del sistema de gestin tradicional de una empresa. Sin embargo, en muchos casos estos sistemas han ido creciendo a lo largo del tiempo y con las necesidades de cada uno, con el resultado es un conjunto de sistemas incompatibles que no permiten tener una visin global de la empresa en el tiempo necesario para tomar decisiones de manera rpida y ptima.
El sistema de planificacin de recursos empresariales permite tener una visin global de la empresa, disminuir los errores y obtener una mayor eficiencia
A pesar de ser un factor de competitividad, las empresas que se plantean llevar a cabo un proyecto como la implantacin de un sistema ERP, primero se encuentran con los problemas derivados de los cambios en los procesos de la empresa que comporta el nuevo sistema. Por este motivo, las empresas tienen que tener en cuenta que los objetivos de la ERP son: Permitir a la empresa competir en igualdad de condiciones con empresas mayores y mejor estructuradas. Generar informacin de calidad y en tiempo real con el objetivo de tomar decisiones adecuadas. Mejorar los procesos de negocio.
Herramientas para el control de gestin de informacin. Del ingls Customer Relationship Management. 6 Del ingls Supply Chain Management.
4 5
89
2.2 Paquete estndar o desarrollo a medida Una de las primeras decisiones que hay que tomar en el momento de elegir un sistema de informacin que integre todos los departamentos y las funciones de una empresa, es la eleccin entre un paquete estndar diseado para ser ms adaptable al entorno y con un precio y tiempo de implantacin menores, o bien un desarrollo a medida que se ajuste a los requisitos especficos de la organizacin. 1. Cundo pensar en un paquete estndar? Las aplicaciones diseadas a medida proporcionan el grado de funcionalidad deseado, aunque por su complejidad y dimensin requieren un gran esfuerzo de diseo, desarrollo e implantacin. Una aplicacin desarrollada a medida ha sido diseada especialmente para el cliente y cumple todas sus especificaciones. Eso, como es lgico, comportar un coste superior. Por otro lado, el mantenimiento y la actualizacin de estas aplicaciones es muy exigente en recursos internos y consultora externa. La flexibilidad para soportar cambios operativos o tecnolgicos en procesos clave de la empresa tambin es limitada. En contraposicin a la programacin a medida, podemos encontrar en el mercado los paquetes estndar ERP que tienen como objetivo proporcionar una gran funcionalidad en las reas clave del negocio, una mejor integracin con los sistemas ya existentes, una flexibilidad ms grande frente al cambio y, en la mayora de los casos, un coste de implantacin ms pequeo.
Un sistema estndar ERP aprovecha el conocimiento adquirido a lo largo de los aos en planificacin de recursos empresariales con el fin de aportar las buenas prcticas a las empresas que lo implantan
Actualmente, es cada vez ms frecuente encontrar soluciones intermedias entre el desarrollo a medida y la solucin del paquete estndar ERP, mediante la adaptacin de un sistema ERP del mercado a las necesidades concretas de la PYME. 2. Implicaciones El hecho de optar por un programa hecho a medida o un paquete estndar ERP tiene ciertas implicaciones asociadas. En la siguiente tabla, podemos observar las principales diferencias entre cada opcin:
90
(ERP)
Desarrollo hecho a medida

Desfase tecnolgico en los pocos aos de la implementacin (exceptuando casos de mantenimiento intensivo). Proceso largo. Normalmente se parte de cero.
Paquete estndar ERP

Actualizaciones y adaptaciones a nuevas funcionalidades garantizadas.
Slo hay que definir los parmetros segn las caractersticas del cliente. La programacin ya existe previamente. Muchas empresas externas fiables pueden asumir el mantenimiento. El sistema est habilitado para funcionar con EDI e Internet de una forma inmediata. Mayor compatibilidad con otros productos de la familia de la ERP u otros. Cubren el mbito de la aplicacin estndar.
Dependencia de personas concretas altamente especializadas para el mantenimiento y las actualizaciones. Posibles problemas de comunicaciones, EDI7, Internet, comercio electrnico. Difcilmente compatible con otras herramientas.
Cubren todas las particularidades de todo tipo de negocio. Los que desarrollan una aplicacin a medida se centran ms en las demandas de los usuarios que en las mejores prcticas del sector. Se adaptan totalmente a la empresa. Cada departamento tiene unas necesidades diferentes y puede optar por tecnologas diferentes.
Adems de un sistema informtico, se estn comprando conocimientos y experiencia de las mejores prcticas de su sector. La empresa se tendr que ajustar al modelo. El ERP es un estndar para toda la empresa. La integracin entre departamentos est garantizada. La base de datos es nica. El ERP ya est documentado. Slo habr que documentar las posibles adaptaciones que se realicen.
La documentacin es imprescindible y tendr que llevarse a cabo paralelamente a la construccin de la solucin.
2.3 Tipologa del sistema ERP Uno de los aspectos a tener en cuenta a la hora de elegir un ERP es el tipo de industria en la que se va a implementar, ya que existen funcionalidades especficas para cada tipo de negocio. Por ejemplo, las necesidades de una empresa distribuidora difieren bastante de las de una empresa productora, y dentro de las productoras podemos encontrar tipologas bastante diferentes entre s.
Del ingls Electronic Data Interchange. 91
1. Industria de proceso o industria discreta En principio las diferencias entre estos dos tipos de negocio no son igualmente evidentes en todas las reas. Por ejemplo, los mdulos de finanzas o de recursos humanos de un sistema ERP no pueden diferir demasiado en una empresa de industria discreta respecto de una de proceso. Las diferencias estriban bsicamente en el rea de produccin. Por ejemplo, para fabricar un telfono mvil, se utiliza una lista de materiales y un plan maestro de fabricacin que indica cmo se tienen que unir los diferentes componentes en cada etapa de la fabricacin para producir una unidad acabada, en este caso un telfono. Si se repite siempre el mismo mtodo de fabricacin y la misma lista de materiales, las unidades acabadas son iguales. ste es un ejemplo de fabricacin en industria discreta donde lo que se hace es montar piezas para obtener un producto final. Eso no es as en la industria de proceso. Por ejemplo, para producir embutidos, se utilizan unas materias primas que, siguiendo una determinada frmula y un mtodo, generan una unidad acabada. Pero en este caso, aunque se siga el mismo mtodo de fabricacin, las unidades acabadas no tienen por qu ser iguales. Se puede llegar a distinguir diferentes tipologas de producto o subproducto segn la calidad obtenida. Variaciones en la carne que se emplea como materia prima o algn componente de la frmula con una calidad diferente, hacen que el producto final (en cantidad, en calidad, en textura, etc.) sea bastante diferente entre una fabricacin y la siguiente. Podemos encontrar otros ejemplos en la industria qumica, papelera, del petrleo, etc. Podemos aplicar un sistema ERP tanto a la industria discreta como a la de proceso, adaptando el modelo al tipo de produccin. Es importante saber si la ERP seleccionada ha sido pensada inicialmente para nuestro tipo de industria o bien si posteriormente se le ha aadido un mdulo para tener un producto ms adaptado y competitivo a nuestro entorno.
El sistema ERP debe tener una arquitectura de sistema abierto, donde cualquier mdulo se puede adecuar o aadir al sistema sin afectar a los otros.
2.4 Los costes de la implantacin de un sistema ERP Cuando nos decidimos a implantar un sistema ERP en nuestra organizacin, debemos tener en cuenta todos los costes que podremos encontrar. Generalmente, slo se piensa en las facturas que se pagan, pero deben considerarse tambin otros costes igualmente importantes. 1. Clasificaciones Podemos diferenciar los costes de implantacin de una aplicacin informtica entre costes externos y costes internos:
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(ERP)
Costes externos
Licencias de la aplicacin. Nueva maquinaria y renovacin de la existente. Implantacin: Desarrollo a medida. Servicios de consultora de definicin del proyecto. Servicios de consultora del implantador. Costes de actualizacin, mantenimiento y apoyo tcnico (suele situarse entre el 15% y el 20% del precio de las licencias).
Costes internos
Horas dedicadas por el personal de la organizacin antes, durante y despus de la implantacin. Problemticas asociadas al cambio organizativo. Nuevos modelos de trabajo. Nuevos requerimientos de formacin tecnolgicos y de gestin. Conversiones de datos histricos. Costes de integracin con alguna aplicacin satlite de la compaa.
Por regla general, el coste de la implantacin es de magnitud similar al de las licencias. En el mercado pueden encontrarse productos de una gama de precios muy amplia que, como orientacin, pueden fluctuar entre los 25.000 y los 400.000 . Tambin existen proveedores que ofrecen un preconfigurado con parmetros ya establecidos de manera que, si no se precisa realizar cambios, la implantacin tiene un coste cero para el cliente. 2.5 Integracin del sistema ERP con otros mdulos El sistema ERP constituye el corazn del sistema de informacin de una empresa dado que incorpora aspectos clave como la gestin de la produccin, la facturacin y la contabilidad. En torno al sistema ERP, se incorporan otros mdulos que pueden ser tanto del mismo proveedor como hechos a medida. Estos mdulos prestan su apoyo a la cadena de suministros (SCM), a la gestin de clientes (CRM), a proyectos de negocio electrnico (e-Business) y a herramientas para la gestin de informes, explotacin de datos y cuadros de mando (Business Intelligence). SCM
SCM (Sistema para la Gestin de la cadena de suministros) es un trmino que designa los sistemas de informacin que coordinan e integran los diferentes flujos de materiales, informacin y finanzas a lo largo de la cadena de suministros. Existen dos tipos de sistemas SCM: los SCP, orientados a la planificacin estratgica, y los SCE, orientados a la parte ejecutiva de la cadena.
Las aplicaciones del sistema SCM pueden ser de dos tipos: Sistemas para la planificacin de la cadena de suministros (SCP), que se encargan de optimizar la planificacin de aspectos como la distribucin, la demanda o la produccin y que tratan tambin aspectos como la planificacin estratgica de la red. Estn orientados a aquellos entornos con una red de distribucin compleja y una pirmide de productos con un volumen mediano-grande.
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Los sistemas para la ejecucin de la cadena de suministros (SCE), estn dirigidos a resolver aspectos de la cadena de suministros a corto plazo con una vertiente ms operativa. Aspectos como la gestin de almacn, transporte, inventario y pedidos de trabajo son el alcance de estas aplicaciones. Para ms informacin se puede consultar la Gua de sistemas de gestin de la cadena de suministros (SCM) para las PYMEs que se encontrar en este mismo libro. 1. CRM El CRM (gestin de relacin con el cliente) es, bsicamente, la respuesta tecnolgica a la necesidad cada vez ms importante de las empresas de reforzar las relaciones con sus clientes. Existen en el mercado aplicaciones de sistemas CRM que desarrollan el llamado marketing relacional, donde se ofrece un trato individualizado al cliente. Este tipo de aplicaciones centran la estrategia de negocio en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes. Para ms informacin, se puede consultar la Gua de sistemas de gestin de clientes (CRM) para las pymes que se encuentra en este mismo libro. 2. E-business Aunque ms lentamente de lo que se haba pronosticado hace unos aos, las empresas cada vez ms utilizan Internet para realizar operaciones con clientes (B2C8). En el caso de las PYMEs, el e-business se centra sobre todo en simplificar y abaratar sus relaciones transaccionales con las empresas (B2B9). Es evidente que un sistema ERP que tiene que cubrir todas las reas funcionales de la empresa debe incorporar funcionalidades relativas a estos aspectos de utilizacin de Internet como canal ms econmico y universal. Dado que muchos de los ERP aparecieron en el mercado mucho antes de la explosin de Internet, los fabricantes de las aplicaciones han tenido que hacer inversiones importantes para incorporar este aspecto. Por lo tanto, las empresas que quieren desarrollar proyectos de negocio electrnico lo deben tener muy en cuenta ya que el sistema ERP ser la plataforma que servir de soporte a este tipo de actividades. 3. Inteligencia de negocio Por inteligencia de negocio (Business Intelligence) se entiende cualquier tipo de herramienta informtica para el control de la gestin de informacin que permite obtener fcilmente informacin til de los datos del sistema y explotarlos.
8 Del ingls Business to Consumer. 9 Del ingls Business to Business. 94
(ERP)
La inteligencia de negocio es un conjunto de aplicaciones para recopilar, guardar, analizar y proporcionar acceso a los datos corporativos, con el objetivo de ayudar a los directivos a tomar mejores decisiones de negocio. Estas herramientas favorecen el control del estado actual de la empresa a travs de indicadores desplegados como lo hace un cuadro de mando.
Generalmente, hablamos de aplicaciones que gestionan bases de datos multidimensionales, permiten hacer simulaciones, confeccionar cuadros de mando para la gestin, visualizar de forma mucho ms intuitiva los datos, etc. Este tipo de aplicaciones est orientado a la toma de decisiones y no requiere un gran conocimiento en tecnologas de la informacin. El uso generalizado de hojas de clculo hace que el aprendizaje de los usuarios sea muy rpido. En muchos casos, la motivacin de la empresa para implementar un sistema ERP es precisamente disponer de la informacin adecuada para la toma de decisiones, y aunque las herramientas de inteligencia de negocio (conocidas habitualmente como cuadros de mando) pueden procesar datos de sistemas diferentes, su explotacin y sobre todo la complejidad de su implantacin es mucho ms asequible cuando trabaja sobre un sistema ERP.
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3
Mapa de productos
existentes en el mercado
En este captulo describimos el mapa que configura la oferta ms notoria del mercado actual de los sistemas ERP, analizando ms concretamente un abanico de soluciones que cubren la mayor parte del actual abanico de sistemas ERP. Se presentan las tendencias actuales tanto a nivel tcnico como a nivel de mercado objetivo, as como las fichas descriptivas de cada uno de los fabricantes de los sistemas ERP estudiados. 3.1 Tendencias comerciales y tcnicas de los proveedores 1. Tendencias comerciales. Los fabricantes de ERP son conscientes de que la gran empresa ya ha cubierto sus necesidades de implantacin de sistemas ERP y, en este momento, se encuentra manteniendo los sistemas que ya tiene, actualizndolos e informatizando la gestin de la cadena de suministros y otros aspectos ms estratgicos, como la incorporacin de cuadros de mando. Por lo tanto, es en el mbito de las PYMEs donde en este momento hay ms opciones de mercado de futuro, por lo que los fabricantes estn orientando su oferta para responder a las necesidades de esta tipologa de empresas, tanto en lo que se refiere a requerimientos funcionales como al precio de las soluciones. En este sentido, algunos fabricantes ya ofrecen frmulas donde el cliente slo paga el precio de la licencia, con un coste de implantacin cero, siempre y cuando las necesidades del cliente se ajusten a las funcionalidades de la solucin preconfigurada. 2. Tendencias tcnicas. La posibilidad de acceder al sistema ERP desde cualquier lugar y con cualquier dispositivo es una ventaja que favorece la movilidad de los trabajadores y facilita la colaboracin con los diferentes agentes de la cadena, por lo que los fabricantes de sistemas ERP estn habilitando sus productos con el fin de que puedan ser accesibles desde cualquier canal: Internet: los ERP pueden tener una salida en formato de pgina web, donde un usuario corporativo puede conectarse para acceder a aquella informacin a la que tiene acceso segn su perfil de seguridad. Lo mismo se puede aplicar a aquellos agentes de la cadena de suministros a los que la empresa quiera dar acceso para consultar informacin concreta (p.ej., un cliente que quiera conocer el estado de un pedido). Red Privada Virtual (VPN10): cualquier usuario de la organizacin puede acceder al sistema ERP desde cualquier lugar con su ordenador porttil, utilizando Internet como va de acceso, como en el caso anterior, pero con un sistema de Red Privada Virtual que garantiza en una mayor
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(ERP)
seguridad de las comunicaciones. Ordenadores de mano (PDA11): dada la expansin cada vez ms grande de estos aparatos, los fabricantes de sistemas ERP comienzan a incorporar el acceso va web o VPN mediante estos dispositivos. Mvil: otra posibilidad es recibir cierto tipo de informacin desde la ERP corporativa directamente al telfono mvil. 3.2 Datos de los productos y proveedores A continuacin, se muestran una serie de productos para la planificacin de recursos empresariales (ERP). La oferta mostrada no pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado, pero presenta unos cuantos referentes de las diferentes tipologas de producto ERP que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que estn orientados a la pequea y mediana empresa.
Producto Empresa Principales soluciones para sectores Acua e BS Acua eSolutions Qumico, Textil, Telefona, Mobiliario de oficina, Transporte de pasajeros, Construccin, Industria, Distribucin, Servicios. 2.530 www.acuaesolutions.com
Nmero de instalaciones de mdulos ERP en el mundo Pgina web
Producto Empresa Principales soluciones para sectores
Ibaan ERP Baan Papel, metalurgia.
6.000 www.baan.com
CCS ERP Centre de Clcul de Sabadell Cermica, Distribucin, Electrnica, Moda, Vino, Vidrio.
2.100 www.ccs.biz
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Del ingls Virtual Private Network. Del ingls Personal Digital Assistant. 97
Movex Intentia Moda,Mantenimiento equipos mviles, servicios y alquileres 3.500 www.intentia.es
J.D. Edwards 5ERP 8 J.D. Edwards Confeccin, Distribucin, Gran consumo, Fabricacin y Montaje 9.000 www.jdedwards.es
Producto Empresa Principales soluciones para sectores Nmero de instalaciones de mdulos ERP en el mundo
(*) El ao y nmero de instalaciones slo hacen referencia al nuevo producto Logic Class
Logic Class Logic Control Solucin estndar adaptable a cualquier sector: Textil, Distribucin, Comercio, Produccin, Tecnologa. 15 (*) www.logiccontrol.es
Pgina web
Ambicin Microsoft Business Solutions Solucin estndar adaptable a cada sector. Existen desarrollos especficos de algn sector, p.e., construccin 40.000 www.navision.es
E-Bussiness Suite Oracle Industria, Sector pblico, Banca, Seguros, Telecomunicaciones, Medios 12.000 www.oracle.com
Nmero de instalaciones de mdulos ERP en el mundo Pgina web 98
(ERP)
IRenaissance.ERP Ross Systems Alimentacin y Bebidas, Cermica, Crnicos, Retail, Puertos, Qumica, Farmacia. 600 www.rossiberica.com
MySAP.com SAP Automocin, Cermica, Ingeniera y Construccin, Farmacia, Qumica, Textil. 60.000 www.sap.com
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Casos prcticos de la aplicacin
de sistemas ERP a la empresa
4.1 Uso del sistema ERP en empresas Los sistemas ERP han sido tradicionalmente una herramienta que las grandes empresas se plantearon e implantaron hace tiempo. En el segmento de las empresas medianas-grandes, la utilizacin de estos sistemas est bastante generalizada y cada vez son ms las empresas de este segmento que llevan a cabo implantaciones de productos ERP. En el segmento de las PYMEs tambin se estn comenzando a llevar a cabo proyectos de este tipo. 4.2 Experiencia de implantacin de sistemas ERP en las PYMEs
Caso 1. Implantacin de MOVEX (Intentia) Empresa: Grassoler
Descripcin de la empresa Una de las empresas lderes en Espaa, dedicada al tapizado de muebles. Se define como una empresa familiar. Desde que se cre en 1960, se ha comprometido con la innovacin en el diseo y la ms alta calidad en la fabricacin de sus sofs. La capacidad de produccin supera las 40.000 plazas de asiento al ao, con un equipo humano de ms de 80 personas. Su producto est orientado al mercado residencial y de colectividades (hoteles, aeropuertos, museos, etc.). Situacin de partida de la empresa Desde el punto de vista de negocio, tienen una organizacin de proceso completa: diseo, produccin, subcontratacin y distribucin, tanto a travs de distribuidores como de la propia red de tiendas. Cuenta con diferentes reas operacionales, las cuales tienen necesidades y formas de trabajar especficas, pero con necesidad de coordinarse como una unidad. Su red de ms de 100 distribuidores oficiales, opera desde principios de los 90 en los 5 continentes y exportan ms de un tercio de su produccin a un total de 25 pases. Para mejorar la organizacin empresarial, Grassoler decidi implantar un ERP que le permitiera: Reducir y simplificar los procesos administrativos complicados. Automatizar las tareas repetitivas.
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(ERP)
Reducir la inversin en tiempo y recursos para coordinar la informacin, debido a la utilizacin de sistemas tecnolgicos muy diferentes entre s. Gestionar y controlar los procesos y rutinas de produccin complejas que difcilmente eran manejables con las aplicaciones que tenan instaladas. Implantacin de MOVEX El proceso de implantacin de Movex ha sido muy rpido por dos motivos: No se llevaron a cabo desarrollos adicionales ni modificaciones sobre la aplicacin estndar. Se design a una persona de la empresa con grandes conocimientos de los procesos internos como Director del Proyecto y con plena dedicacin. La implantacin comenz en febrero de 2001 y en cuatro meses arranc con todos los mdulos. Resultados obtenidos Se obtiene una reduccin significativa del nmero de procesos internos. Un control financiero ms exhaustivo, con conocimientos de la estructura de costes por unidad comercial, producto, pas, cliente, cuenta... posibilita la reduccin de los costes y aumenta la eficiencia y los estndares de calidad. Mejora de la toma de decisiones con mayor valor aadido. La solucin engloba tambin e-business que proporciona a los clientes y al equipo de ventas un mejor servicio, acortando significativamente los tiempos de respuesta.
Caso 2. Implantacin de un sistema ERP de CCS (Centro de clculo de Sabadell) Empresa: Semillas Batlle
Descripcin de la empresa Empresa que lleva ms de 200 aos comercializando semillas y plantas, investigando y obteniendo nuevas variedades agrcolas. Desde 1968 su actividad mercantil se desarrolla bajo el nombre de Semillas Batlle. A partir de los aos 70 la empresa comienza a crecer: oficinas en Madrid, planta de produccin en Talavera La Nueva (Toledo) y se abren diversas delegaciones en las regiones agrcolas ms importantes de Espaa. La empresa Batlle Agricultura fue creada en 1999 para la gestin de explotaciones agrcolas, para la conservacin de variedades y tambin para la investigacin y para la mejora de materiales vegetales en la obtencin de nuevas variedades. Situacin de partida de la empresa Actualmente el grupo Batlle dispone de 4 grandes centros de produccin en Espaa, dotados de los medios industriales ms avanzados para la seleccin, clasificacin y certificacin de semillas.
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El sistema informtico que tienen est hecho a medida desde que dieron el paso en 2000. Su coste es bastante elevado y no les permite poner en prctica nuevas ideas para el grupo. Se pretende afrontar el reto de proporcionar herramientas y soluciones a los requerimientos cada vez ms exigentes de sus clientes y proveedores. Se planea redisear los procesos actuales para plantearse nuevas etapas. Implantacin del sistema ERP de CCS Para la implantacin del sistema ERP en Semillas Battle se llev a cabo un estudio exhaustivo del funcionamiento del grupo, analizando las instalaciones, la estructura, los procesos, las funciones y las comunicaciones. El proyecto se estructur en dos fases: La primera comprenda la centralizacin de los sistemas de informacin de Semillas Batlle, basado en CCS ERP para cubrir las reas de gestin, finanzas y produccin. La segunda fase consista en la mejora y optimizacin de todos los procesos de gestin no includos en la fase anterior: oficina de ventas, planificacin de la produccin, implantacin de tecnologa Internet, etc. Resultados obtenidos El sistema ERP en funcionamiento cumple las expectativas iniciales plenamente. Actualmente, la mayora de los delegados dispone de un sistema informtico personal conectado a sus centrales, de manera que pueden obtener informacin de cada cliente de manera instantnea, desde la confirmacin del pedido, hasta la manipulacin en el almacn, el transporte y su entrega. El sistema informtico permite acceder en todo momento a la informacin sobre la situacin y el estado de cada uno de los lotes y partidas, desde las unidades de laboratorio y gestin comercial. Las expediciones estn controladas desde el pedido hasta la entrega en el punto de venta.
Caso 3. Implantacin de iRenaissance.ERP de Ross Systems Empresa: La Jijonenca
Descripcin de la empresa La Jijonenca est constituda por un grupo de empresas (Industrias Jijonencas, La Industrial Turronera y Horchata Los Jijonencos) orientadas al mundo de la alimentacin y su negocio principal est relacionado con la fabricacin y venta de helados, turrones y horchatas. Mantienen una estructura empresarial basada en la artesana y la tradicin, que hacen de la calidad su principal objetivo.
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(ERP)
Situacin de partida de la empresa El grupo Industrias La Jijonenca ha estado sometido a cambios organizativos que siempre han condicionado de forma importante las diferentes necesidades del momento. Hasta 1998, las estructuras informticas haban pasado por situaciones muy diversas. Llegaron a tener un equipo de informticos propio que desarrollaba programas informticos con lenguajes relativamente sencillos cubriendo las necesidades bsicas de gestin hasta ese momento. Ese ao se realiza un estudio exhaustivo de la situacin empresarial y de las necesidades de futuro prximo para satisfacer las diversas estrategias que comenzaban a generarse. El programa de gestin permitira cubrir las necesidades de aquel momento y, por otro lado, poder adaptarse fcilmente a los numerosos cambios por venir, tanto desde el punto de vista legislativo como tecnolgico. El carcter cooperativista determinaba actuaciones especficas a nivel comercial, productivo e incluso laboral. Esta situacin redundaba en que su problemtica organizativa fuera bastante particular. Implantacin de iRenaissance.ERP La seleccin fue un proceso largo como consecuencia de la complejidad y variedad de las necesidades que el grupo deba cubrir. Las problemticas de produccin y distribucin en el mundo de la alimentacin plantean una serie de requerimientos que no todos los productos analizados cumplen. En el proyecto se identificaron las peculiaridades de los circuitos internos de la organizacin y liderados por un jefe de proyecto designado por La Jijonenca, se realiz un establecimiento de parmetros adecuados para cada una de las reas de implantacin: Finanzas, Produccin, Distribucin y Recursos Humanos. La metodologa seguida ha sido una de las claves en este proyecto. La completa parametrizacin, junto con alguna adaptacin del sistema ERP, ha contribudo a dejar las necesidades del cliente plenamente cubiertas. Resultados obtenidos Con el nuevo sistema ERP, la empresa tiene un control absoluto e integrado del trazado del producto a lo largo de toda la cadena de suministros. Tambin puede llevar a cabo la gestin avanzada de los suministros. Este punto era clave ya que La Jijonenca tiene dos plantas de produccin separadas. La Jijonenca ha obtenido una mejora notable en la gestin comercial de los diferentes tipos de clientes. Un aspecto clave en el xito de esta implantacin ha sido la decidida apuesta por la formacin de todas las reas y departamentos implicados hasta llegar al usuario final. La implantacin de un modelo de gestin de calidad total (EFQM) e incorporar funcionalidades de e-business son los pasos que deben dar a continuacin.
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Caso 4. Implantacin de mySAP.com Empresa: Fruverpack
Descripcin de la empresa Fruverpack naci en los aos 50 en la zona de Levante con la comercializacin de envases y embalajes como apoyo a las exportaciones a pases europeos del sector hortofrutcola. Los productos que comercializa van desde bandejas, cajas de cartn y pelculas retrctiles hasta maquinaria e instrumentos para el sector de la fruta. Situacin de partida de la empresa Antes de la implantacin de SAP, Fruverpack utilizaba una solucin informtica a medida con la que gestionaba todas las reas de la empresa: Contabilidad, Ventas, Compras, Envos, etc. Cuando aument el nmero de referencias, de clientes y de proveedores, el sistema mostr una serie de deficiencias y limitaciones, y comenz a tener problemas de inestabilidad y potencia. Se trataba de un sistema no escalable, limitado, y que no se poda integrar con otras soluciones informticas ms actuales. Por otro lado, Fruvepack quera fidelizar a sus clientes, lo cual requera disponer de un flujo de informacin suficiente y de una herramienta que permitiera analizar y gestionar esta informacin de forma eficaz. Implantacin de mySAP.com La implantacin fue llevada a cabo por una empresa consultora englobada en el canal de venta indirecta de SAP, y durante la implantacin la colaboracin entre la empresa consultora y el departamento informtico de Fruverpack fue muy intensa. La solucin de SAP cubre las reas de finanzas, controlling, anlisis de rentabilidad, compras, ventas y distribucin y almacenes. Resultados obtenidos El nuevo sistema posibilita controlar todos los movimientos propios de la actividad empresarial. Adems, incrementa la efectividad del trabajo, ya que ayuda a organizar y distribuir mejor las funciones de la organizacin del tiempo laboral, lo que arroja un aumento de la capacidad de Fruverpack frente al mercado y a sus reacciones. Actualmente, Fruverpack obtiene informacin clara, precisa y rpida de la actividad de la empresa con sus clientes reduciendo la incertidumbre de su mercado. En un futuro prximo, la compaa espera potenciar la fidelizacin de sus clientes a travs de la implantacin de la solucin mySAP CRM.
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(ERP)
Caso 5. Implantacin de Acua eBS Empresa: Satecma
Descripcin de la empresa La empresa, que se especializa en construccin, tambin fabrica otros productos qumicos con la ms avanzada tecnologa, como pinturas, insecticidas, aditivos para cementos, etc.. Satecma lleva ms de 25 aos en el mercado de productos de mantenimiento industrial. Con 11 millones de euros de facturacin y clientes como Telefnica y RENFE, sus productos gozan de una amplia difusin internacional. Sus instalaciones ocupan ms de 7000 m2 en Vaciamadrid. Desde sus delegaciones de Madrid y Barcelona atienden todo el territorio estatal. Posee las certificaciones ISO 9001 e ISO 14001. Situacin de partida de la empresa Los procesos como gestin de carteras, contabilidad y facturacin son similares en empresas del sector, mientras que en el caso de la produccin cada empresa tiene unas necesidades muy especficas, que requieren soluciones con un mayor nivel de adaptacin. En 1998, Satecma se plante renovar su programa frente al efecto 2000 y al euro. Satecma requera una solucin de gestin abierta que permitiera realizar sus propias adaptaciones, pero al mismo tiempo con un ncleo estable, que tuviese garantizada su evolucin. Implantacin de Acua eBS La seleccin fue un proceso largo como consecuencia de la complejidad y variedad de las necesidades que el grupo deba cubrir. Requeran una solucin de gestin abierta que permitiera realizar sus propias adaptaciones, pero al mismo tiempo con un ncleo estable, que tuviese garantizada su evolucin. La solucin adoptada cubra todos los procesos fabriles, asociados al diseo, la planificacin y la produccin. En el proyecto cont con la direccin de un jefe de proyecto nombrado por Satecma. Resultados obtenidos La nueva herramienta permite un clculo totalmente automatizado de las necesidades de fabricacin de productos intermedios para las diferentes divisiones, tomando como referente los pedidos en curso, los pendientes de recibo y el stock de seguridad. Se mejora en plazos y costes de entrega teniendo en cuenta a la vez las condiciones de entrega especiales y reduciendo las cargas de transporte. El operario ahora tiene informacin sobre calidades, desviaciones, frmulas, etc. que hacen que cualquier error en las tolerancias de producto pueda ser detectado a tiempo. Los controles de calidad son mucho ms sofisticados y con alarmas en cada proceso. El proceso de envasado ha pasado a ser flexible dependiente de medidas, cantidades, recipientes, etc. En el mbito financiero la conciliacin automtica con los bancos, clientes y proveedores ha reducido a menos de la mitad los apuntes contables y ha agilizado este proceso.
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Fases para la implantacin
de un sistema ERP
En este apartado abordaremos todo el proceso de una implantacin, desde su gestacin hasta la postimplantacin y mantenimiento. 5.1 Definicin del proyecto Poner en marcha un sistema ERP representa, en general, una sustitucin total de la columna vertebral de la compaa. Por este motivo, la estrategia a seguir debe ir ms all de las necesidades actuales y ser suficientemente flexible para incorporar otros mdulos en un futuro prximo, no slo como necesidades propias, sino como exigencias del mercado para seguir siendo competitivo. Implantar un ERP no consiste slo en automatizar una serie de tareas e integrar todas las bases de datos en una sola. Si la empresa se limita a eso, puede encontrarse con la automatizacin de una serie de procesos que no aportan ningn valor y con una inapreciable mejora de la productividad. Para empezar, es preciso concretar el equipo de personas que tendr la responsabilidad de gestionar la implantacin, con una asignacin de recursos suficientes y un calendario de ejecucin definido. A continuacin, se iniciar lo que quiz es la tarea ms importante de todas, que es la descripcin de la situacin actual de la organizacin y, en especial, de las reas en las que se han identificado oportunidades de mejoras o cambios que se quieren conseguir con el nuevo sistema. Hay que realizar un anlisis conceptual de cmo quedar la organizacin despus de la implantacin, especificando las nuevas tareas, funcionalidades, procesos y responsabilidades. Eso implica definir, racionalizar y simplificar los circuitos actuales y futuros, para poder realizar su automatizacin en un paso posterior. A esta fase del proyecto normalmente no se le suele dedicar el tiempo que sera deseable, aunque de ella depende en buena parte el resultado final. 5.2 Metodologa de seleccin La seleccin de un sistema ERP debe hacerse con mucho cuidado. El anlisis conceptual realizado en la fase de definicin del proyecto ser la base sobre la que se compararn los diferentes ERP y se har la eleccin final. Se deben priorizar las funcionalidades que el ERP ha de apoyar, teniendo en cuenta cules son realmente irrenunciables y cules, simplemente, seran deseables. Y todo eso, teniendo en cuenta la plataforma tecnolgica que lo habr de soportar.
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(ERP)
A continuacin, se estudiarn diversas soluciones ERP existentes en el mercado para, finalmente, escoger la solucin que mejor se adapte a las necesidades y prioridades definidas. Sin embargo, adems, del producto ERP se tendr que escoger el responsable de su implantacin, aunque en algunos casos el mismo proveedor tambin ofrece este servicio. Las PYMEs, en ciertos casos, prefieren trabajar con empresas de su mismo nivel y con proximidad territorial, que con empresas mucho ms grandes. Sin embargo, tambin habra que tener en cuenta algunos otros criterios a la hora de escoger el proveedor implantador, como por ejemplo: Experiencia del implantador en el sector. Conocimientos y experiencia del jefe de proyecto con la herramienta. Proximidad geogrfica del implantador. Solidez econmica del implantador. Coste de la implantacin.
5.3 Seleccin del contrato Normalmente, un sistema ERP implica la firma de dos contratos, uno de licencia y uno de servicios, que es el relativo a las tareas de implantacin, parametrizacin y, en algunos casos (recomendable limitar al mnimo), la modificacin del propio ERP para adaptarse a los requerimientos de la empresa. La mayora de contratos de adaptacin del sistema ERP o contratos de integracin se redactan bajo la frmula de contrato de prestacin de servicios cuando lo que realmente deberan pedir las empresas es un contrato de obra, o contrato de producto acabado. Eso sucede porque normalmente se firma el contrato antes de haber desarrollado una fase completa de requerimientos funcionales donde la empresa tiene que dejar por escrito qu pide en relacin con el proyecto de implantacin. Estos contratos de prestacin de servicios se orientan ms a una prestacin de servicios por un tiempo pactado que a un resultado, que es el que realmente quiere el empresario cuando hace una inversin de este estilo. Por lo tanto, lo mejor es desarrollar una fase funcional profunda y robusta que d como fruto la redaccin de unas especificaciones funcionales y unos acuerdos de implantacin (especialmente fechas y compromisos tanto del cliente como de la empresa proveedora del sistema ERP) que se aaden al contrato legal firmado por las dos partes. Los aspectos relativos a las reuniones de progreso del proyecto, la gestin de las modificaciones, los procesos de conversin, el personal de la propia empresa involucrado, etc. son menos crticos pero tambin necesarios a la hora de evitar problemas en las instalaciones de sistemas ERP. Un contrato entre la empresa y el proveedor describe las responsabilidades de ambas partes, mejora la confianza, facilita el reparto de tareas y evita riesgos de fracaso durante la implantacin de los sistemas ERP.
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5.4 Metodologa de implantacin La forma de implantar un sistema ERP es tan importante como la calidad de la solucin obtenida. Una implantacin ajustada a las necesidades reales del negocio debera permitir un futuro crecimiento, convirtiendo el sistema ERP en la mejor herramienta para gestionar la empresa y en una primera piedra para posteriores desarrollos exigidos progresivamente por el mercado. El proceso de implantacin comienza por el anlisis de los componentes por instalar en una primera fase, partiendo de los mdulos base, para ir perfilando despus las adaptaciones necesarias de acuerdo con los requerimientos previamente acordados. Paralelamente, se formar el equipo informtico sobre el nuevo entorno y la administracin del nuevo sistema. Mientras se implantan el resto de componentes, se contrasta el trabajo ya realizado con las funcionalidades acordadas y las expectativas generadas. Esta evaluacin debe ser llevada a cabo por los usuarios clave de cada rea afectada, capacitados para tomar decisiones. Una vez implantados todos los componentes, se obtiene el prototipo con la personalizacin hecha especialmente para esta empresa, con sus datos, y preparado para realizar simulaciones de funcionamiento y una primera validacin. Del resultado de sta validacin derivar la lista de ajustes a realizar en el sistema. Cuando ya se tiene la aplicacin funcionando en un entorno de pruebas sin problemas, llega el momento de hacer las pruebas finales. En estas pruebas se ponen en marcha todos los sistemas de forma definitiva y se trabaja con datos reales. Siempre es recomendable (aunque no siempre factible) hacer un paralelo con el sistema antiguo para detectar posibles desviaciones y corregirlas lo ms pronto posible. Transcurrido un tiempo prudencial, se tendr que decidir cundo abandonar definitivamente el antiguo sistema y pasar el nuevo ERP al entorno real. Peridicamente, se producirn actualizaciones del programa ya sea por adaptaciones a la legislacin vigente o por nuevas funcionalidades o adaptaciones a diferentes entornos tecnolgicos, que debern ser valoradas y cuya integracin tendr que planificarse.
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6
Conclusiones
A lo largo de esta gua se ha visto cmo han evolucionado los sistemas de informacin en las empresas, una definicin exhaustiva de qu son los ERP, as como la oferta actual. Tambin se han mostrado implantaciones reales en empresas de diferentes sectores, que muestran las ventajas tangibles de este tipo de sistemas. Finalmente, se han entregado las claves para realizar una seleccin adecuada de la herramienta ms conveniente para la empresa y para llevar a buen trmino el proceso de implantacin. Para finalizar, haremos un repaso de los puntos ms significativos de todos los apartados de esta gua: Las necesidades actuales de las PYMEs justifican la adquisicin de soluciones de gestin integrada: La empresa tiene que valorar el coste de un desarrollo a medida, frente a la adquisicin de un sistema estndar ERP. Esta valoracin tiene que considerar las consecuencias a corto plazo (implantacin) y a largo (mantenimiento y actualizaciones). La planificacin del proyecto es bsica para cualquier empresa de cualquier tamao. Por otro lado, las PYMEs deben ser conscientes de que los costes de acceso a esta tecnologa son mucho ms grandes que la pura inversin inicial en maquinaria y programas. La solucin tiene que ser abierta, flexible y escalable y que permita la migracin a nuevos entornos tecnolgicos, la integracin con otras aplicaciones, como CRM, SCM, etc., y la integracin con el resto de actores de la cadena de negocio. Antes de comenzar la bsqueda de proveedores, se debe clarificar la tipologa de industria a la cual pertenece la empresa: industria discreta o de proceso. Las particularidades de cada empresa determinan la conveniencia o no de incorporar la ERP y qu mdulos implementar en funcin de su utilidad para el negocio. La organizacin adapta el sistema estableciendo sus parmetros y realizando personalizaciones si es necesario. La ERP influye en la estructura y los procesos de la empresa ya que impone un modelo de procesos y modos de accin, flujos de tareas y de datos y exige definiciones de perfiles y esquemas de autorizaciones ms claras y definidas. La oferta actual pone al alcance de las PYMEs un gran nmero de soluciones de diferentes fabricantes que cubren las principales necesidades de la empresa. Existen proveedores que tambin realizan la implantacin y otros que utilizan empresas consultoras especializadas para llevarla a cabo. La confianza en el implantador es tambin un factor importante.
109
La implantacin de un sistema ERP debe seguir las siguientes fases: La pre-implantacin -o el anlisis previo para definir los objetivos del proyecto, el alcance funcional, el coste total, los recursos requeridos, las necesidades de la organizacin, calendarios, etc.- es bsica para el xito del proyecto y puede tener una duracin significativa. El propio proyecto de implantacin -incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formacin, etc.- hasta la evaluacin de resultados y el retorno de la inversin. La duracin de un proyecto ERP puede fluctuar entre 5 y 6 meses, hasta llegar a ms de un ao. (Este perodo incluye todas las fases del proyecto). La implantacin de un sistema ERP es un proceso de mejora continua que requiere un mantenimiento constante a medida que se presentan nuevas versiones, capacitaciones y revisiones peridicas. 6.1 El futuro de los sistemas ERP El futuro de los sistemas ERP, actuales y futuros, tendr que basarse cada vez ms en la flexibilidad, que se consigue por medio de: 1. Migracin incremental Los sistemas ERP han sido tradicionalmente costosos de implantar en cuanto a tiempo y recursos. Para actuar de forma mucho ms gil, los proveedores proporcionarn productos ms rpidos y fciles de configurar, tratando de evitar proyectos largos. 2. Configuracin dinmica de los sistemas ERP Los grandes sistemas ERP se configuraban inicialmente y en ellos se introducan pocas variaciones. Actualmente, es difcil predecir los futuros cambios en el modelo de negocio, los procesos, los flujos de informacin, etc., lo que har necesario sistemas de configuracin dinmicos que permitan al personal no tcnico ajustar cambios en las funcionalidades sin variar la lgica con que fue creada la ERP. 3. Tendencia a ofrecer componentes Hasta ahora los ERP ofrecan mdulos independientes. Ahora, la tendencia consiste en ofrecer componentes que pueden trabajar de forma independiente y que son capaces de integrarse eficientemente con otros (sin importar el origen). 4. Gestin de las relaciones con proveedores, socios y clientes Anteriormente, hemos hablado de la cadena de suministros y de cmo las relaciones con todos los actores del mercado se van volviendo cada vez ms estrechas. La posibilidad de interconexin con el entorno siempre tiene que estar presente.
110
PYME
Las tecnologas de integracin de la cadena de suministro permiten optimizar nuestros procesos de abastecimiento y adquirir un conocimiento ms detallado de estos procesos con la posibilidad de encontrar vas de mejora
4 GUA de
Sistemas de Gestin de la Cadena de Abastecimiento (SCM)
ndice
1.
OBJETIVO DE LA GUA 1.1. A quin va dirigida esta gua? 1.2. Cul es la finalidad de la gua SCM ? 1.3. Quin debera leer esta gua?
................115 ................115 ................116 ................116 ................118 ................118 ................119 ................120 ................124 ................125 ................127 ................127 ................128 ................129 ................130 ................131 ................134 ................134 ................138 ................139 ................139 ................141 ................142
2.
INTRODUCCIN 2.1. Qu mbito cubre la cadena de abastecimiento? 2.2. Cules son los aspectos claves de la gestin de la cadena de abastecimiento? 2.3. Por qu es necesaria la planificacin integral de la cadena de abastecimiento? 2.4. Cmo deben gestionarse los procesos y los flujos de informacin de la cadena de abastecimiento? 2.5. Cul es la importancia y el objetivo de los sistemas de gestin de la cadena de abastecimiento?
3.
PRODUCTOS EXISTENTES 3.1. Breve presentacin del mercado 3.2. Tipos de sistemas SCM 3.3. Descripciones de los mdulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE. 3.4. Tendencias. ASP, prestacin de servicios 3.5. Ejemplos de sistemas SCM en el mercado
4.
CASOS PRCTICOS DE LA APLICACIN DEL SISTEMA SCM EN LA EMPRESA 4.1. Utilizacin del sistema SCM en las empresas 4.2. Puntos que destacan de estas experiencias
5.
CMO IMPLEMENTAR CON XITO UN SISTEMA SCM 5.1. Proceso de implementacin 5.2. Acierto en la implementacin del nuevo sistema
6.
CONCLUSIONES
114
GUA de Sistemas de Gestin de la Cadena

de Abastecimiento
(SCM)
1
Objetivo de la Gua
1.1 A quin va dirigida esta gua? 1.1.1 Tipologa de empresas Esta gua va dirigida a aquellas pequeas y medianas empresas con un grado mediano de desarrollo y de complejidad en su organizacin logstica. 1. Complejidad logstica El grado de complejidad logstica de una empresa est determinado por el nivel de dificultad en la gestin de las compras, el abastecimiento, la produccin y la distribucin. Los principales condicionamientos del grado de complejidad logstica de una empresa son: Un elevado flujo de mercancas. El elevado nmero de referencias, que, adems, son cambiantes. Las ventas irregulares, con las consiguientes dificultades en la previsin de los pedidos. Una red de distribucin compleja, con multitud de puntos de entrega.
Por otro lado, debe sealarse que el sector econmico al que pertenece la empresa no es un elemento excluyente en lo que respecta a la utilizacin de esta gua. De hecho, y como se podr comprobar ms adelante, existen soluciones SCM1, adaptadas segn el sector al que se dirigen. 2. Nivel de desarrollo organizativo Para construir una herramienta ventajosa para las empresas, stas deben tener un mnimo grado de desarrollo en su gestin y organizacin. Es decir, la empresa tiene que poseer una estructura funcional con el fin de poder gestionar adecuadamente las diferentes reas de la empresa. Esto implica, entre otras cosas: Disear estrategias para cada rea, y de forma global. Tener claros los objetivos y planes de accin por rea. Repartir responsabilidades entre diferentes figuras. Contar con los recursos suficientes para gestionar las reas de forma correcta.
Supply Chain Management (Gestin de la cadena de abastecimiento) 115
1.2 Cul es la finalidad de la gua SCM? 1.2.1 Evolucin de las necesidades de optimizacin logstica y de las herramientas informticas La inversin en sistemas de la informacin ha aumentado significativamente en los ltimos aos como respuesta a la necesidad creciente de las empresas de diferenciarse de la competencia y de incorporar nuevas herramientas derivadas de los progresos tecnolgicos. Una parte de este crecimiento se ha dirigido a facilitar el acceso de las PYMEs a las soluciones informticas de gestin, a un coste ms bajo, con implementaciones ms rpidas y ms adecuadas a sus necesidades. En este entorno, los nuevos requerimientos en la optimizacin de la cadena de abastecimiento comportan la integracin de la gestin en las diversas reas de la empresa. Es decir, es necesario que todas las partes de la cadena de abastecimiento trabajen con una nica informacin, en tiempo real y con objetivos comunes y claros. Es por esto que la gestin de la cadena de abastecimiento tiene que desarrollarse a travs de la definicin clara de procesos y la aplicacin de tecnologa de la informacin y la comunicacin. Hay que tener en cuenta que una gestin efectiva de la cadena de abastecimiento no se obtiene exclusivamente a travs de la implantacin de una herramienta informtica pero que, en cualquier caso, resulta casi imposible coordinar todos los procesos de planificacin necesarios para la gestin de la cadena sin un sistema de soporte informtico.
La utilizacin de los sistemas SCM reduce las tareas con poco valor aadido y permite dedicar el personal a la realizacin de tareas con ms valor agregado.
1.2.2 Para qu sirve esta gua? Esta gua para las PYMEs pretende dar a conocer el concepto de sistema de gestin de la cadena de abastecimiento y sus aplicaciones en las pequeas y medianas empresas. Por otro lado, puede orientar a las empresas en la renovacin de sus sistemas de informacin y en el proceso de seleccin e implementacin de un sistema determinado de gestin de la cadena de abastecimiento. 1.3 Quin debera leer esta gua? 1.3.1 Personas responsables y personas implicadas en la implementacin de un SCM La implementacin de un sistema SCM en una empresa es un proyecto que, de forma genrica, tiene que implicar a gran parte de la organizacin. Para empezar, y dado que la implementacin de una herramienta de este tipo es una decisin estratgica importante, el proyecto necesita la implicacin y el apoyo de la Direccin General.
116
GUA de Sistemas de Gestin de la
Cadena de Abastecimiento (SCM)
Una vez tomada la decisin de implementar un sistema SCM en la empresa, el paso siguiente consiste en involucrar al personal responsable de todos los departamentos afectados y contar con la participacin activa de los futuros usuarios. De esta manera, las personas implicadas en la implementacin de un sistema SCM seran los responsables de compras, abastecimiento, planificacin, produccin, logstica, ventas y sistemas de informacin. En el caso de las empresas que no tengan definidos todos estos lugares de trabajo, tendran que participar en el proyecto aquellas personas que asumen las responsabilidades equivalentes en los departamentos comentados anteriormente. Dado que se trata de una opcin estratgica, la decisin de implementar este tipo de sistema es responsabilidad de la Direccin General de la empresa. La seleccin del sistema ms adecuado recae sobre el conjunto de los responsables anteriormente nombrados, en particular en el responsable de los sistemas de informacin.
117
2
Introduccin
2.1 Qu mbito cubre la cadena de abastecimiento? 2.1.1 Definicin Desde un punto de vista funcional, la cadena de abastecimiento cubre el flujo de bienes desde el proveedor, hasta el usuario final, pasando por el fabricante y el distribuidor. Por lo tanto, la cadena de abastecimiento incluye todas las empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin, almacenaje y comercializacin de un producto y sus componentes. Esto significa que en una cadena de abastecimiento intervienen los siguientes agentes: proveedores, fabricantes, distribuidores, transportistas, detallistas:
Transporte
Proveedor
Almacenaje materias primas
Transporte
Transporte
Puntos de Venta
Fabricacin
Transporte
Transporte
Cliente: Plataforma de distribucin
Transporte
Almacenaje producto acabado
Las soluciones SCM permiten a la empresa coordinar los movimientos de la cadena de abastecimiento (proveedores) hasta el momento de la entrega de los productos al cliente. Tambin permiten anticiparse a la demanda mediante herramientas de planificacin y logstica. Cuando se habla de la gestin de la cadena de abastecimiento, se pretende englobar todas estas empresas en una sola, considerando la existencia de un nico flujo de producto, y analizando y mejorando los procesos entre cada uno de los agentes con el fin de aportar un beneficio global a toda la cadena.
118
2.1.2 Departamentos implicados en la gestin de la cadena de abastecimiento
Compras
Planificacin
Produccin
Logstica
Ventas
Proveedor
Fabricante
Cliente
Departamentos implicados en la gestin de la cadena de abastecimiento.
2.2 Cules son los aspectos clave de la gestin de la cadena de abastecimiento? 2.2.1 Puntos crticos en la gestin de la cadena de abastecimiento Considerando que el objetivo final del perfeccionamiento de la gestin de la cadena de abastecimiento es reducir costes y mejorar el servicio al cliente, a continuacin citamos los principales puntos crticos de estos sistemas (que pueden variar dependiendo del tipo de empresa). Compras: control de la relacin con los proveedores y del grado de fiabilidad de las entregas. Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido. Planificacin: definicin de los parmetros de clculo de las necesidades y control sobre la previsin de venta. Produccin: control sobre los tiempos de produccin y sobre los costes y tiempos de recambio de mquinas. Almacenaje: realizacin de todas las operaciones de recepcin, almacenaje, preparacin y expedicin, minimizando los movimientos y reduciendo al mximo la prdida de mercancas. Distribucin: disposicin de una flota suficientemente flexible (en modalidad y nmero) para adaptarse (sin mayores costes fijos) a la demanda de entregas diarias. Tambin son clave el control de los tiempos de entrega y el nivel de servicio. Como rasgo comn de todas las reas de la cadena de abastecimiento, cabe destacar dos elementos de apoyo imprescindibles para gestionar correctamente la cadena de abastecimiento: La gestin y el mantenimiento de las bases de datos. La disponibilidad de indicadores e informes con el fin de hacer un seguimiento diario y, as, gestionar la logstica de manera ptima. 2.2.2 Cul es la situacin actual de su empresa? Para implementar un sistema SCM en su empresa y obtener el mximo rendimiento de ello, es imprescindible disponer de un sistema informtico previo que proporcione los datos necesarios al nuevo sistema de gestin.
119
Sin este soporte previo, cualquier aplicacin para la gestin de la cadena de abastecimiento tendra dificultades para conocer con exactitud y de forma fiable los datos sobre los procesos de la empresa, lo cual provocara ineficiencias y /o errores en el sistema. Generalmente, encontramos dos situaciones: 1. La empresa dispone de un ERP2: en este caso, la empresa debe plantearse si existe un mdulo de gestin de la cadena de abastecimiento adecuado para su sistema de soporte y si ste cubre sus necesidades. En caso contrario, la empresa tendr que optar por otro sistema SCM, teniendo en cuenta que ste deber integrarse con la herramienta ERP que ya posee. 2. La empresa dispone de un sistema informtico de gestin, pero no dispone de un sistema ERP: en este caso, la empresa tendra que asegurarse de la validez de los datos que le proporciona este sistema de gestin antes de implementar cualquier solucin para la gestin de la cadena de abastecimiento. Adems, es primordial cerciorarse de la viabilidad futura de interconexin entre los dos sistemas. Para ms informacin, podemos consultar la Gua de sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP) para las PYMEs en este mismo libro.
Es importante realizar un estudio de la situacin de la empresa con el fin de implementar con eficacia un sistema SCM.
2.3 Por qu es necesaria la planificacin integral de la cadena de abastecimiento? 2.3.1 Justificacin El objetivo principal de la planificacin integrada consiste en conseguir que todas las partes de la cadena de abastecimiento interaccionen de forma coordinada, es decir, con los mismos objetivos pero con una nica informacin. Esta integracin de las reas funcionales de la empresa no se limita al mbito interno de la organizacin, sino que es necesario interconectarla con los proveedores y los clientes, con el fin de conseguir una cadena de abastecimiento nica para todos que incluya el abastecimiento, la produccin, la distribucin y la venta. 2.3.2. Niveles de planificacin 1. Nivel estratgico: planteamiento de la planificacin desde una ptica estratgica: es decir, preguntarse por la finalidad y los objetivos a alcanzar con este proceso, con un horizonte a largo plazo.
Enterprise Resource Planning (Sistema de planificacin de recursos empresariales)
120
La planificacin a largo plazo se caracteriza por el tratamiento conjunto de todos los procesos de la cadena de abastecimiento, con un nico horizonte temporal y un mismo mbito geogrfico.
Este tipo de planificacin requiere un grado de agregacin muy elevado, tanto a nivel de previsiones de la demanda como de precios, costes y estructura: proporcionar cambios estructurales que afectarn a la totalidad de la cadena de abastecimiento. 2. Nivel tctico: evaluacin de la planificacin necesaria para cada uno de los procesos de la cadena de abastecimiento. En este caso, los plazos son ms reducidos y alcanzan un nivel de detalle superior. Todos estos procesos tienen que estar conectados a travs de un intercambio continuo de informacin de manera coordinada. Es fundamental que exista una relacin entre los diferentes procesos de la empresa y, para conseguirlo, es indispensable que la estructura de los datos sea coherente y que los horizontes temporales estn perfectamente definidos y relacionados.
Conseguir la coordinacin de los diferentes procesos es la tarea principal de los sistemas de informacin encargados de realizar la planificacin integrada.
3. Nivel operativo: concrecin de los planes, a corto plazo, de: Inventarios. Distribucin. Produccin. Abastecimiento. Transporte.
En principio, en funcin de su actividad y de la complejidad de su cadena de abastecimiento, una PYME tendra que concentrar sus esfuerzos de planificacin en los niveles tctico y operativo, sin que eso suponga una eliminacin del nivel estratgico, siempre necesario.
As, el proceso de planificacin de la cadena de abastecimiento queda conformado por tres niveles:
Nivel Estratgico Definicin de la estructura de la cadena de abastecimiento
Nivel Tctico Planificacin de la demanda y de los recursos
Nivel Operacional Programacin y control de recursos
121
2.3.3 reas de planificacin (inventarios, demanda, produccin, distribucin) Las diversas reas funcionales de planificacin desarrollan principalmente los niveles tctico y operativo e inciden en: 1 La planificacin del inventario. 2 La planificacin de la distribucin. 3 La planificacin de la produccin. 4 La planificacin del abastecimiento. 5 La planificacin del transporte. En las siguientes tablas observamos las caractersticas de la planificacin de cada rea funcional:
rea: planificacin del inventario
Objetivo
El objetivo de la planificacin del inventario es establecer el nivel ptimo de existencias teniendo en cuenta el nivel de servicio que se ofrece y el coste que representa. Existen dos conceptos primordiales a tener en cuenta: 1. El nivel de stock de seguridad: se puede determinar en funcin de una cantidad fija o considerando unos das de cobertura o un nivel de servicio requerido. 2. El dimensionamiento del lote. El resultado obtenido ser el nivel de stock necesario para cada referencia.
Funcionalidades y datos necesarios
Resultados
rea: planificacin de la distribucin (DRP)
Objetivo
El objetivo es planificar el volumen y nmero de envos entre los diferentes puntos de la red de distribucin. Para realizar la planificacin de la distribucin, es necesario:
1 Haber definido tanto los diferentes elementos que conforman la red de distribucin (centros productivos y de distribucin) como los tipos de transporte que a emplear entre ellos. 2 Conocer el nivel de inventario necesario, a partir del cual se emitirn las solicitudes de envos.
Resultados
Los resultados obtenidos sern el origen y el destino del envo, el tipo de transporte, la fecha planificada y la cantidad a transportar.
122
rea: planificacin de la produccin
Objetivo
Identificar posibles deficiencias en la capacidad productiva con antelacin para dar una respuesta adecuada. La planificacin de la produccin se elabora teniendo en cuenta la limitacin de los recursos productivos (maquinaria y mano de obra). Esta planificacin calcula el nivel de saturacin para un perodo determinado y, de esta manera, aplica soluciones para equilibrar la situacin. El resultado obtenido ser un plan de produccin a medio plazo que indicar cules son las situaciones de saturacin y tambin mostrar las necesidades de suministros.
Resultados
rea: planificacin del abastecimiento
Objetivo
El objetivo de la planificacin del abastecimiento es proporcionar un plan de pedidos agregados a los proveedores para cumplir con el plan de produccin. La planificacin del abastecimiento requiere la relacin de materiales para cada familia de productos. A partir de la demanda final se analizarn las necesidades de cada material crtico y la situacin de inventario con el fin de generar, cuando convenga, un pedido planificado al proveedor. Los resultados que obtenemos son una serie de pedidos planificados a los proveedores.
Resultados
rea: planificacin del transporte
Objetivo
El objetivo de la planificacin del transporte es optimizar su capacidad y asegurar que las entregas se adecuen a los requerimientos de la mercanca. Los sistemas de planificacin de transporte permiten generar de manera automtica las cargas a partir de una serie de parmetros establecidos (capacidad, tiempos de entrega...) en funcin de las prioridades (productos, fechas...) prefijadas.
Resultados
Los resultados que obtenemos son una serie de envos planificados en funcin de una carga mnima con unas fechas concretas.
123
2.4 Cmo deben gestionarse los procesos y flujos de informacin de la cadena de abastecimiento? 2.4.1 Gestin de los procesos La gestin ptima de los procesos de la cadena de abastecimiento se produce cuando los procesos: Son definidos y conocidos por todos los usuarios. Estn de acuerdo con la estrategia de la empresa y con los objetivos de las diferentes reas. Son coherentes entre s. Presentan compatibilidad con la herramienta de sistemas de informacin utilizada. Propician una bsqueda de ventajas competitivas en el proceso de su mejora. Llegan al detalle de definir incluso las herramientas y los procedimientos necesarios ante emergencias o situaciones excepcionales.
2.4.2 Flujos de informacin En el diagrama siguiente, podemos apreciar los principales flujos de informacin que se producen entre las diferentes reas de una empresa:
PROVEDORES
ABASTECIMIENTO
Pedido
ALMACN
Control recepcin, devoluciones, nivel stock
Plazos entrega
PLANIFICACIN
Clculo necesidades
Proveedores
Capacidad
Movimentos
PRODUCCIN
Produccin en curso, pendiente Plan anual de produccin
COMPRAS
Negociaciones proveedores Definicin de las referencias activas Plan anual de compras
Tiempo y capacidades
Referencias Precios
VENTAS
Proveedores
DISTRIBUCIN
Gesti de rutas Frecuencia entregas Plan anual de distribucin
Historial ventas
Clientes
Flota
Rutas
CLIENTES
Los principales puntos a destacar al respecto son: 1. Los flujos de informacin circulan ms all de las fronteras de cada rea y son la base de trabajo para otros flujos: clara dependencia entre las reas.
124
2. El soporte (interconexiones) de la gestin de la informacin permite: Ahorrar tiempo en comunicaciones (deja tratar una gran cantidad de datos). Asegurar la calidad de la informacin. 3. El mantenimiento de las bases de datos es la base de la validez de la informacin de la empresa. 4. Los flujos de informacin en la cadena de abastecimiento son un soporte de la gestin, pero no la sustituyen. Es importante asimilar este hecho y no considerar el sistema como infalible; slo es una herramienta de recopilacin en la gestin. Por lo tanto, siempre es necesario un anlisis crtico ante las propuestas de sistemas automticos. 2.5 Cul es la importancia y el objetivo de los sistemas de gestin de la cadena de abastecimiento? 2.5.1 Para qu sirve? Beneficios de un sistema de gestin de la cadena de abastecimiento Un sistema SCM es apropiado para aquellas empresas con cierta complejidad en su estructura logstica y que persiguen una mejora en la gestin integral de su cadena de abastecimiento, repercutiendo sobre sus actuales costes, su nivel de servicio, el tiempo de entrega del producto, etc. La implantacin de un sistema de gestin para la cadena de abastecimiento aporta numerosos beneficios a la organizacin. Entre los ms destacados, encontramos la mejora en la gestin, la mejor calidad del servicio ofrecido, el ahorro significativo en tiempo y la reduccin de los costes. En concreto, un sistema SCM: 1. Mejora la gestin Mayor disponibilidad de los bienes. Mayor acierto en la previsin de la demanda. Relaciones ms estrechas con los socios de la cadena. Mejora en la toma de decisiones.
2. Mejora la calidad de servicio Plazos de entrega fiables. Disminucin de las roturas de stock. 3. Ahorra tiempo Flujo gil de productos y servicios. Respuestas rpidas a las variaciones del mercado. Reduccin del tiempo de comercializacin de los nuevos productos y servicios. 4. Ahorra costes Reduccin del inventario en toda la cadena. Reduccin de los costes por ineficiencias.
125
Reduccin de los costes administrativos. Minimizacin de los costes de inventario mediante el proceso de fabricacin, en el momento en que se recibe el pedido. 2.5.2 Cundo es til un sistema SCM? En el cuadro adjunto podemos observar situaciones que se dan en los diferentes mbitos de una empresa y que pueden justificar la necesidad del mdulo correspondiente de un sistema de gestin de la cadena de abastecimiento. Situaciones que se dan en los diferentes mbitos de una empresa:
Abastecimiento Elevado nmero de referencias Gran nmero de proveedores Proveedores no fiables (cantidad, calidad, tiempo) Numerosos productos importados (fiabilidad, plazos de entrega)
Planificacin Costo financiero de stocks elevados (por valor de producto en s o por su volmen) Ventas muy irregulares
Produccin Elevados costes y tiempo (recambio de mquinas) Grandes lotes de produccin (baja flexibilidad) Numerosas materias primas Numerosas referencias de producto acabado
Distribucin Importante flujo de mercancas Elevado nmero de puntos de entrega Plazos de entrega poco fiables Amplio alcance geogrfico Ventas irregulares Frecuencias y destinos irregulares
126
3
Productos Existentes
3.1 Breve presentacin del mercado En el contexto tecnolgico actual, existe un nmero importante de fabricantes de aplicaciones que ofrecen sistemas de gestin de la cadena de abastecimiento (SCM). 1. Por un lado, se pueden encontrar aquellos fabricantes de sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP), que aaden a su oferta los sistemas SCM, con el objetivo de: Cubrir todas las necesidades de sus clientes, tanto a nivel de gestin interna de la empresa (ERP) como a nivel de optimizacin de la cadena de abastecimiento (SCM), ofreciendo as una solucin completa. Mejorar la gestin a nivel de planificacin que se puede llevar a cabo mediante los sistemas ERP, ofreciendo la posibilidad de aadir mdulos adicionales al sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP), que permitan llevar a cabo tareas ms complejas y que escapen del alcance propio de la ERP. 2. Existe otra tipologa de proveedores de sistemas SCM de gestin de la cadena de abastecimiento. Son aquellos fabricantes que no provienen del mundo de la ERP, sino que han nacido como expertos en la gestin de la cadena de abastecimiento, y que ofrecen soluciones susceptibles de ser integradas en cualquier entorno y centradas en los aspectos de planificacin estratgica y operativa de la cadena de abastecimiento. En el momento de evaluar la posibilidad de adquirir un sistema SCM hay que tener en cuenta algunas consideraciones: Independientemente del sistema de gestin que la empresa utilice, el sistema SCM se puede integrar, siempre y cuando existan posibilidades de conexin con el sistema de gestin, como la comunicacin va ficheros, planes o conectores XML3. Para que el sistema SCM sea til en la gestin de la cadena de abastecimiento y permita optimizar sus diferentes puntos, el sistema de gestin de la empresa tiene que proveer al sistema SCM de datos completos, consistentes y actualizados. Es decir, si la empresa no dispone de un buen sistema interno de informacin que registre todos los datos necesarios para llevar a cabo simulaciones y evaluaciones del estado de la cadena, el sistema SCM difcilmente ser til para la empresa.
Extensible Markup Language (Lenguaje de Marcas Ampliable) 127
3.2 Tipos de sistemas SCM En el mbito de los sistemas SCM de gestin de la cadena de abastecimiento, podemos encontrar dos tipologas de aplicaciones:
SCM
SCP
SCE
Los sistemas SCP4 para la planificacin de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas se encargan de optimizar la planificacin de aspectos como la distribucin, la demanda y la produccin. Tambin tratan aspectos como la planificacin estratgica de la red. Estn orientados a aquellos entornos con una red de distribucin compleja y una pirmide de productos con un volumen mediano-grande. Los sistemas SCE5 para la ejecucin de la cadena de abastecimiento: Estos sistemas estn orientados a solucionar aspectos de la cadena de abastecimiento a corto plazo y ms eficientemente. Aspectos como la gestin de almacn, el transporte, el inventario y las rdenes de trabajo estn al alcance de estas aplicaciones.
4 5
Supply Chain Planning (Planificacin de la cadena de abastecimiento) Supply Chain Execution (Ejecucin de la cadena de abastecimiento)
128
3.3 Descripciones de los mdulos y funciones de los sistemas SCM: SCP y SCE 3.3.1 Esquema de los mdulos que debera tener un sistema SCM A continuacin, se especifican los mdulos contenidos en cada una de las soluciones que configuran las aplicaciones SCM. Soluciones SCP En lo que respecta a las soluciones de Planificacin de la cadena de abastecimiento (SCP), los mdulos que contienen son:
Planificacin de la distribucin Se encarga de planificar los envos entre los diferentes nodos de la red de distribucin. El sistema SCP devuelve el origen y destino, la fecha de envo planificada, el tipo de transporte y la cantidad para cada referencia en el perodo de tiempo planificado. El sistema SCP permite mediante este mdulo, identificar situaciones crticas en la capacidad productiva con la suficiente antelacin para resolver problemas potenciales. Analiza los diferentes requerimientos y ocupacin de recursos y propone soluciones a la saturacin de los recursos. Se generan planes factibles segn la capacidad de las mquinas y la mano de obra disponible, teniendo en cuenta aspectos clave, como la contratacin con proveedores y la planificacin de contratacin de personal. El mdulo permite hacer una planificacin de los pedidos que se harn a los diferentes proveedores. En esta parte, el sistema utiliza una combinacin de datos historiales de demanda, variables casuales y la planificacin estratgica para generar y consolidar pronsticos de demanda por parte de los diferentes departamentos y unidades de planificacin. Se encarga de llevar a cabo un anlisis a largo plazo de toda la cadena de abastecimiento para determinar la mejor configuracin de la red en aspectos como el nmero y nivel de stock de los almacenes, nmero y capacidad productiva de las fbricas y canales de distribucin entre los diferentes nodos de la red.
Planificacin de la produccin
Planificacin del suministro
Planificacin de la demanda
Planificacin estratgica de la red
129
Soluciones SCE En las soluciones para la Ejecucin de la cadena de abastecimiento (SCE), se pueden encontrar los siguientes mdulos:
Gestin de pedidos Este sistema ofrece el soporte necesario para la gestin de rdenes de fabricacin a corto plazo. Se configura como una herramienta de apoyo en la carga de trabajo de las diferentes lneas y procesos de produccin, permitiendo la reorganizacin del proceso productivo segn las prioridades de cada momento. En esta parte el sistema SCE ayuda a reducir el nivel de inventario para la capacidad de servicio que se quiere dar, ofreciendo posibilidades de optimizacin de los diferentes inventarios (materia prima, producto semielaborado, producto acabado). Genera una serie de envos planificados asociados a una carga y un tipo de transporte concreto, con la fecha de salida del origen correspondiente. Adems, puede ofrecer servicios de trazabilidad de las cargas accesibles desde diferentes canales (PDA6, mvil, etc.). La gestin del almacn que lleva a cabo este mdulo, permite obtener informacin en tiempo real del nivel de stock y la disponibilidad de espacio libre. Este mdulo puede llegar a dar las ubicaciones espaciales de todas las referencias, as como una conexin con sistemas de cdigos de barras y radiofrecuencia.
Gestin de inventario
Gestin del transporte
Gestin de almacn
3.4 Tendencias. ASP7, prestacin de servicios Para muchas empresas del mbito de las PYMEs, realizar la inversin que comportan la adquisicin, la implementacin y el mantenimiento de un sistema de gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) en sus instalaciones puede ser un paso difcil de asumir. Adems, una empresa puede tener necesidades variables, sobre todo aquellas organizaciones que tienen una distribucin que aumenta y disminuye de manera estacional. En este sentido, y para resolver las necesidades de aquellas organizaciones que no desean invertir en un sistema SCM pero que s necesitan acceder a las ventajas de estos sistemas a un coste variable, la oferta actual puede solucionar su problema a travs de: 1. La utilizacin de los sistemas de informacin del proveedor en el formato ASP (Application Service Provider - Proveedor de Servicios de Aplicaciones), con lo cual se puede acceder al sistema de informacin SCM a travs de Internet y a sus funcionalidades y ventajas como si estuviese instalado en la propia empresa.
6 7
Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal) Application Service Provider (Proveedor de Servicios de Aplicaciones)
130
Esta tipologa de servicio complementa la oferta actual de los proveedores de ASP, que ofrecen acceso a un amplio abanico de aplicaciones a travs de Internet, como son: Sistemas de groupware: herramientas de colaboracin para la gestin de contactos, agendas y proyectos. Herramientas ofimticas: como es el acceso a aplicaciones de edicin de texto, creacin de presentaciones u hojas de clculo. Sistemas de planificacin de recursos empresariales (ERP): acceso a determinados mdulos o a toda la aplicacin de gestin corporativa. Aplicaciones especficas: como herramientas de diseo tipo CAD, CAM. 2. La contratacin de un servicio de gestin de la cadena de abastecimiento a travs de un socio tecnolgico que aporta los sistemas de informacin y el valor aadido de la gestin de la cadena. La empresa slo tiene que enviar los datos a procesar y recoger el resultado del proceso enviado por parte de la empresa que ofrece el servicio.
Cmo acceder a las ventajas de los sistemas SCM con la mnima inversin?
Utilizando sistemas de informacin del proveedor en formato ASP
Contratando un servicio de gestin de la cadena de abastecimiento a travs de un socio tecnolgico
Es importante tener en cuenta el aspecto de coste variable que tienen estas soluciones, que ofrecen una solucin de calidad con la misma filosofa de pago que cualquier otro servicio tecnolgico, como el acceso a Internet o la telefona. 3.5 Ejemplos de sistemas SCM en el mercado En lo que se refiere a los productos SCM que se pueden encontrar en este momento en el mercado, existen tres tipologas: 1. Aquellos productos que nacen como una extensin del sistema de planificacin de recursos empresariales (ERP), con los que los fabricantes de ERP quieren dar cobertura de la cadena de abastecimiento mediante un producto SCM. 2. Por otro lado, se pueden encontrar productos que no vienen de la mano de un fabricante de ERP, sino que han sido desarrollados para ocuparse directamente de la gestin de la cadena de abastecimiento, aunque son perfectamente integrables a las diferentes soluciones ERP presentes en el mercado. 3. En ltima instancia, otra tipologa de productos son las empresas que ofrecen servicios de gestin de la cadena de abastecimiento, aportando las herramientas tecnolgicas y dando un valor aadido con sus conocimientos de la gestin logstica, independizando al cliente del sistema SCM.
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A continuacin, se muestran una serie de productos para la gestin de la cadena de abastecimiento (SCM). No pretende ser un estudio exhaustivo de todo el mercado8, pero presenta unos cuantos referentes de las diferentes tipologas de producto SCM que se pueden encontrar actualmente en el mercado y que estn orientadas a la pequea y mediana empresa. 3.5.1 Ejemplos de productos que forman parte de un ERP
Aplicacin Empresa Pgina Web Sectores de Implantacin Principales Soluciones por Sectores Nmero de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado iBaan SCM Baan www.baan.com Industria Solucin Horizontal 600 iBaan, SAP
Aplicacin Empresa Pgina Web Sectores de Implantacin Principales Soluciones por Sectores Nmero de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado
Movex SCM Intentia www.intentia.es Moda, Alimentacin, Mantenimiento, Fabricacin en general Moda, Mantenimiento de equipos mviles, servicios y alquileres 400 Movex, SAP, BPCS, JDEdwards
JD Edwards SCM JD Edwards www.jdedwards.es Gran Consumo, Qumico, Farmacutico Confeccin, Distribucin, Gran Consumo 450 JDEdwards, SAP
iRenaisance SCM Ros Systems www.rosiberica.com Alimentacin y Bebidas, Farmacutico, Qumico, Cermica Alimentacin y Bebidas, Cermica, Crnicos, Venta al detalle, Puertos 500 iRenaisance
Los datos de los productos fueron facilitados el mes de marzo de 2003
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mySAP SCM SAP www.sap.com Gran Consumo, Automocin, Bienes de equipo, Servicios Automocin, Cermica, Ingeniera, Construccin, Farmacutico, Qumico, Textil 3.500 SAP, Oracle, Peoplesoft
3.5.2 Ejemplos de productos especializados en SCM

Aplicacin Empresa Pgina Web Sectores de Implantacin Principales Soluciones por Sectores Nmero de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado DPM Toolsgroup Spain www.toolsgroup.com Alimentacin, Gran Distribucin, Materiales construccin, Qumico Solucin genrica, adaptable a cualquier sector 180 SAP, JDEdwards, CCS
TXT SC&CM TXT e-solutions www.txtgroup.com Moda, Qumico, Automocin, Alimentacin Moda, Alimentacin y Bebidas, Automocin, Servicios 150 SAP, Movex, Navision, BPCS
3.5.3 Ejemplos de productos ASP

Aplicacin Empresa Pgina Web Sectores de Implantacin Principales Soluciones por Sectores Nmero de instalaciones de sistemas SCM en el mundo Principales ERPs con los que se ha integrado AGORA EUROPE Agora Europe www.agora-europe.com Gran Consumo, Qumico, Distribucin Solucin Horizontal 5 SAP, JDEdwards
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4
Casos Prcticos de la Aplicacin del Sistema SCM en la empresa
4.1 Uso del sistema SCM en las empresas Hasta ahora, existe un nmero reducido de instalaciones de sistemas SCM en las empresas espaolas. Encontramos dos ramas de productos existentes, SCP y SCE: 1. Los sistemas SCP estn presentes en aquellas empresas que tienen unas necesidades de distribucin complejas y una pirmide de productos relativamente grande. Tambin es necesario disponer de una buena base de informacin que permita al sistema de planificacin examinar historiales, previsiones de mercado, datos de inteligencia de negocio, etc., con el fin de llevar a cabo una planificacin ptima. 2. Los sistemas SCE ms orientados a la parte ejecutiva de la gestin de la cadena de abastecimiento son adecuados para todo tipo de empresas que tengan necesidades de produccin, distribucin y gestin de almacn e inventario. Estas aplicaciones tienen sentido en cualquier empresa que trabaje contra pedido. Su presencia es todava poco notable, pero son las que tienen ms posibilidades de expansin en el mbito de la PYME.
Caso 1 Implementacin de iRenaisance.APS Empresa: Relados, S.A.
Descripcin de la empresa Empresa familiar fundada en 1957, dedicada inicialmente a la produccin textil, bsicamente ropa de algodn. En 1970, la empresa comenz a producir tubos de fibra de vidrio y 7 aos ms tarde desarrolla su actividad exportadora. En 1981, Relados S.A. se convirti en una fbrica totalmente integrada y en 1992 compr el segundo fabricante britnico de cable aislante. Durante el perodo 1997-1999 realiz una fuerte inversin, creando una nueva planta con una superficie de 7.000 m2 que dispone de un sistema de autogeneracin ptimo de aprovechamiento energtico. La maquinaria de que disponen les permite adaptarse a pedidos especficos segn las necesidades del cliente. Situacin de partida de la empresa Necesidad de integrar los sistemas de informacin. Redimensionamiento de las reas de logstica y de la cadena de abastecimiento de acuerdo con el crecimiento actual y futuro de la compaa. Necesidad de gestionar el crecimiento de la empresa y la coordinacin entre reas con el fin de optimizar el plazo de entrega y el servicio a clientes.
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Necesidad de disponer de una herramienta de planificacin avanzada, ya que la fabricacin se hace bsicamente contra pedido y es bastante compleja. Implementacin de iRenaisance.APS Con el fin de considerar su caso, Relados S.A. visit otras empresas con problemas similares. Despus de ver diferentes sistemas escogieron ste porque sus funcionalidades eran las que mejor resolvan los problemas logsticos y de la cadena de abastecimientos. La implementacin se llev a cabo en pocos meses y la realiz el propio proveedor. La solucin adoptada cubre las necesidades actuales y previstas inicialmente por Relados, S.A. Resultados obtenidos Disponibilidad real de mquinas. Disponibilidad real de operarios. Respuesta rpida a urgencias de clientes. Disposicin de recursos y subrecursos a nivel muy detallado. Control de retrasos en la entrega de materiales por parte de los proveedores. Obtencin del clculo preciso del disponible previsto para una fecha determinada para los productos con fabricacin contra stock. Rpida amortizacin de la inversin.
Caso 2 Implementacin de la solucin mySAP SCM Empresa: Chupa Chups
Descripcin de la empresa Actualmente, Chupa Chups es el mayor fabricante mundial de caramelos con palo y comercializa las marcas Chupa Chups, Smint y Crazy Planet. Tiene sus oficinas centrales en Barcelona y posee 7 fbricas en el mundo en pases como China, Rusia, Mxico o Brasil, entre otros. Cuenta con una plantilla de ms de 2.000 personas. Los valores que definen el grupo son la innovacin, el trabajo en equipo, el liderazgo, la visin global, la orientacin al cliente y la orientacin a la aportacin de valor. Situacin de partida de la empresa Nuevo reto de negocio; el cambio de orientacin en la fabricacin pasa de ser bajo pedido a fabricacin contra stock. Los departamentos internos y las empresas participantes en la cadena de abastecimiento necesitan poder pronosticar y planificar en funcin de la demanda, teniendo en cuenta el comportamiento de las compras y de las ventas, la informacin sobre el mercado y los objetivos de ventas.
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Voluntad de reducir stocks, anticipar la demanda de sus clientes, sincronizar la planificacin y la ejecucin, prever los cuellos de botella e integrar los proveedores para evitar posibles retrasos. Implementacin de mySAP SCM Definicin de alcance (prioridad y mdulos a implementar), estrategia de implantacin escalonada (por marcas, sociedades, etc.) y fechas de inicio. Se comenz la implementacin en la compaa matriz del componente de planificacin de la demanda (DP). La fecha de entrada del sistema fue diciembre de 2001, con el objeto de incorporar las previsiones de venta de los primeros meses del ao 2002. Los departamentos que utilizan estas soluciones son: rea comercial: este departamento actualiza las previsiones de venta y es el responsable directo en cada uno de los pases. rea de planificacin de la demanda: en este departamento se consolidan las previsiones de venta antes de ser traspasadas al sistema SAP R3 como plan de ventas. Estos departamentos han tenido que aceptar las revisiones peridicas de las previsiones de venta a raz del cambio de modelo logstico. El nmero total de usuarios operativos en una primera fase es de 25. Los usuarios actuales de los sistema mySAP SCM son los responsables comerciales de la compaa en cada pas y se conectan al sistema a travs de conexiones remotas. Resultados obtenidos Reduccin de stocks, sin disminuir su capacidad para atender una demanda inesperada. Automatizacin de los procesos de pedido. Rentabilidad en el nivelamiento de la oferta y la demanda a travs de herramientas de planificacin integradas. Reduccin de la duracin del ciclo del pedido, agilizando la conversin de stocks en ingresos. Facilidad para introducir nuevos productos y promociones de forma eficiente y fiable. Mayor exactitud y grado de detalle de la informacin sobre el estado del pedido. Mayor capacidad de reaccin ante las condiciones variables del mercado y las necesidades de los clientes de manera gil y eficaz. Aumento de la satisfaccin del cliente.
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Caso 3 Implementacin de la solucin DPM (Distribution Planning Model) de Toolsgroup. Empresa: Chupa Chups
Descripcin de la empresa Empresa familiar fundada en 1925. Uno de los lderes en la distribucin y transformacin de materiales de la construccin y metales no frricos. Su sede central est en Xirivella (Valencia) y posee almacenes en la Comunidad Valenciana, Andaluca, Castilla la Mancha, Catalua, Madrid y Regin de Murcia. Sus instalaciones superan los 45.000 m2. Situacin de partida de la empresa Red logstica compleja y especfica para cada una de las referencias. Canales de venta diversos (obras, talleres, distribuidores, etc.). Es imprescindible dar un nivel de servicio muy elevado a su mercado. Ms de 45.000 productos, el 5% de los cuales son de alta rotacin. Referencias con dinmica de ventas muy variada. 18.000 SKU gestionadas contra stock. Elevado nivel de servicio en el mercado. Frecuencia de planificacin semanal/mensual. Sistema transaccional en AS/400. Circuito de ventas complejo. Gran variedad de productos, formatos y mercados. Implementacin de DPM La implementacin de este sistema comenz en enero de 2002. La puesta en marcha, la explotacin y la obtencin de resultados se realiz en 6 meses. Los objetivos bsicos de la implementacin eran: Reducir los niveles de stock manteniendo un nivel de servicio global del 98%. Dotar de una herramienta logstica ms efectiva y avanzada para la planificacin de su reabastecimiento a los departamentos de Logstica y Compras. Resultados obtenidos Desde enero del 2002 y durante los primeros 6 meses se ha reducido el valor de lo inmovilizado en stocks en un 14%. Se ha mantenido el nivel de servicio global del 98%. El rendimiento de la inversin de este proyecto ha sido inferior al ao. Mejora del control de las referencias de rotacin mediana en familias con un gran nmero de artculos. Con el sistema DPM, han podido absorber el aumento de ventas como consecuencia del crecimiento de la empresa.
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Automatizacin del proceso de compras adoptando nuevos sistemas interactivos DPM - AS/400 usuario. Mayor control del inventario y reduccin de obsolescencia. Reduccin de la mano de obra dedicada a la planificacin del abastecimiento. Mejora de la calidad del trabajo.
4.2 Puntos que hay que destacar de estas experiencias El primer punto que hay que destacar es que el nmero de instalaciones de soluciones SCM todava es reducido. Aunque los productos SCM garantizan un rpido rendimiento de la inversin, hasta la fecha no hay un gran volumen de implementaciones. Las empresas que s disponen de aplicaciones SCM slo tienen uno o diversos mdulos para solucionar problemas muy concretos, como por ejemplo la gestin del transporte. Se debe sealar que en este momento, en el entorno de las PYMEs, tienen sentido las soluciones del tipo SCE, que cubren la parte ms ejecutiva de la gestin de la cadena de abastecimiento. En lo que se refiere a los sistemas del tipo SCP, en este momento tienen ms sentido en las grandes empresas que ya tienen solucionada la parte de gestin ejecutiva de la cadena y que necesitan planificar la gestin de la cadena a medio y largo plazo. Por lo tanto, podemos destacar:
En todos los casos analizados en esta gua, el retorno de la inversin ha sido inferior a un
ao.
La reduccin del nivel de stock tambin es un resultado comn a todos los casos. Estos sistemas consiguen tener informacin a corto plazo de la disponibilidad de operarios
y mquinas.
Se ha mejorado la capacidad de reaccin ante las urgencias y las variaciones del mercado. Los sistemas SCP y SCE permiten una mejora en la gestin del ciclo de vida del pedido, lo
cual permite optimizar los diferentes procesos y dar una mejor respuesta al cliente.
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5
Como Implementar con xito un Sistema SCM
5.1 Proceso de la implementacin 5.1.1 Aspectos que debemos considerar La implementacin de un sistema SCM consta de tres fases: la definicin del proyecto, la seleccin del proveedor y la implementacin fsica del sistema en s.
Definicin del proyecto
Seleccin del proveedor
Implantacin fsica
Fases de implementacin de un sistema SCM.
FASE 1: La definicin del proyecto requiere un anlisis previo de las prcticas actuales de la empresa en la gestin de la cadena de abastecimiento con el fin de detectar posibles carencias. Tenemos que hacer una comparacin de los procesos resultantes de este anlisis con las mejores prcticas del sector. El resultado final nos dar una definicin de las principales carencias de la empresa. Despus, habr que definir los objetivos reales de la empresa. Estos objetivos nos permitirn detectar cules de los procesos descritos anteriormente son considerados crticos y, por lo tanto, susceptibles de ser reestructurados. El paso siguiente consiste en valorar el estado actual de estos procesos y cuantificar cul ser el incremento de la productividad (desde el punto de vista econmico) con el fin de analizar la rentabilidad del proyecto. En este paso tenemos que contabilizar todos los costes (consultora, aplicacin...) que comporta la reestructuracin, aunque slo se puede realizar de manera aproximada. Una vez hecho el anlisis de rentabilidad, si resulta favorable, procederemos a la definicin de las tareas que habr que llevar a cabo, as como a la asignacin de los responsables y a la eleccin del proveedor. Es necesario poner de relieve cul ser el impacto de la reestructuracin en la organizacin con el fin de poder gestionar correctamente el cambio. FASE 2: La seleccin del proveedor es uno de los factores ms importantes del proceso de implementacin de un sistema SCM. Esta seleccin constar de dos etapas. Etapa de preseleccin: se har una preseleccin de un mnimo de cuatro candidatos teniendo en cuenta las necesidades bsicas de la empresa: precio, necesidad de integracin con sistemas existentes en la empresa...
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Etapa de seleccin: se seleccionar un nico proveedor que cumplir los requerimientos funcionales bsicos del nuevo sistema. Estos requerimientos tendrn que ser lo ms especficos posibles con el fin de minimizar el riesgo de una eleccin errnea. En funcin del grado de cumplimiento de estos requerimientos, la empresa podr descartar aquellos candidatos que no cumplan los mnimos indispensables. El criterio de eleccin definitiva vendr dado por el anlisis de rentabilidad comentado anteriormente e incluir el ahorro resultante de la implementacin del proyecto as como el incremento de la productividad y todos los costes derivados de su realizacin. FASE 3: La implantacin fsica consiste en la instalacin del sistema. Uno de los elementos principales de la implantacin fsica es la eleccin del equipo encargado de poner en marcha el nuevo sistema. Este equipo tendr que ser multidisciplinario y contar con miembros de dentro y fuera de la organizacin. Aunque cada implantacin es diferente, con el fin de llevar a cabo la instalacin satisfactoria del nuevo sistema recomendamos seguir las siguientes ocho etapas: 1. Definicin del proyecto de implantacin. Se definir la composicin del equipo encargado de la implantacin as como los objetivos del proyecto. Tambin quedaran definidas las aplicaciones funcionales del nuevo sistema y las caractersticas del mismo con el fin de interactuar de manera correcta con los sistemas existentes. 2. Formacin. Se ofrecer la formacin necesaria al personal interno con el fin de adaptarse a las nuevas aplicaciones. 3. Definicin de la aplicacin y la arquitectura del sistema. Se tendrn que analizar los requerimientos de maquinaria y bases de datos, as como la interrelacin necesaria con los sistemas existentes. 4. Parametrizacin del prototipo. Se realizar un primer prototipo con el fin de poner a prueba los resultados que nos permitirn realizar las modificaciones pertinentes. 5. Definicin de los procedimientos. Una vez aprobado el prototipo, se definirn los procesos de planificacin as como las responsabilidades. 6. Implantacin del piloto. El piloto consiste en la implantacin real del sistema pero de manera limitada (geogrficamente o a nivel de productos). Una implantacin parcial disminuye el riesgo y suaviza el impacto del cambio. 7. Formacin. Se impartirn los cursos necesarios a los usuarios finales del nuevo sistema con el fin de mejorar su adaptacin durante el proceso de implantacin. 8. Arrancada del piloto. Se realizar la implantacin del nuevo sistema de manera progresiva. En una primera etapa, interactuar de manera paralela con el sistema anterior y lo ir sustituyendo de manera progresiva hasta llegar a trabajar nicamente con el nuevo sistema. Cuando el nuevo sistema piloto est bien consolidado se implantar en toda la empresa y ser revisado peridicamente con el fin de mejorar progresivamente sus beneficios.
140
5.2 Aciertos en la implementacin del nuevo sistema 5.2.1 Los factores clave de xito Los principales factores que hay que considerar, y que pueden ser determinantes en el futuro xito de la implementacin de un sistema informtico de gestin para la cadena de abastecimiento, son: La calidad de los datos que se utilizarn en el sistema SCM. El acierto de los resultados obtenidos con este tipo de aplicaciones es extremadamente sensible a la calidad de los datos. La comunicacin e integracin del nuevo sistema con la ERP o con el programa de gestin existente puede resultar bastante difcil. La formacin de la herramienta antes de consensuar objetivos: formacin a nivel funcional para todos los usuarios implicados y formacin a nivel tcnico por el departamento de tecnologas de la empresa. El interlocutor de las PYMEs que desarrolla la tarea de liderazgo del proyecto es una pieza clave. Es necesario que disponga del mayor nmero de personal disponible y de una buena formacin. Creacin de un lenguaje comn: hay que adaptar los objetivos departamentales a los objetivos corporativos de la empresa. Toma de decisiones desde la direccin de la empresa, ya que tiene la perspectiva global del negocio. El usuario final no tendra que decidir en muchos aspectos. Gestin correcta del cambio cultural en la organizacin con el fin de potenciar la adaptacin a lo nuevo. Tener muy claros los objetivos del proyecto. La empresa tiene que involucrar en la medida de lo posible a gente propia para tener el mximo de conocimientos y disminuir la dependencia de los implementadores. Establecimiento de un compromiso de fechas en la implementacin del sistema por parte de externos, teniendo en cuenta la posibilidad de aadir penalizaciones en los contratos con estos externos.
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6
Conclusiones
6.1 Como conclusin, hay que remarcar ciertos aspectos clave de este manual Se dirige claramente a empresas con una complejidad logstica que les exige dar un soporte informtico para gestionar de manera ptima su cadena de abastecimiento. Un proyecto de este tipo no se puede comenzar sin la fuerte implicacin de la direccin y de sus departamentos relacionados con la cadena de abastecimiento. La empresa tendr (si no lo ha hecho previamente) que reflexionar sobre los procesos y los flujos de informacin actuales y deseados y sobre los tipos de planificacin que tendr que utilizar, teniendo en cuenta que las PYMEs se orientan a problemas de corto y medio plazo. Los beneficios de la implantacin de un sistema SCM son claros y el rendimiento de la inversin se puede apreciar a corto plazo: eficiencia de la gestin, mejora en la calidad del servicio y ahorro en tiempo y costes. Actualmente, el grado de implantacin de los sistemas SCM en las PYMEs est poco desarrollado. Precisamente por esta razn, la empresa que pueda invertir en un sistema SCM podr ganar en competitividad. Lo ms relevante es que la empresa sepa estimular sus necesidades de sistemas asociados a sus necesidades de procesos y actividades logsticas. La idoneidad de esta relacin permitir que los sistemas de informacin constituyan un verdadero apoyo al crecimiento natural de la empresa.
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PYME
Podemos aprender de las empresas ejemplares, de aquellas que han adoptado la tecnologa de una forma innovadora y creativa
5 GUA de
Casos Prcticos de Digitalizacin
ndice
1. 2.
INTRODUCCIN CASOS PRCTICOS 2.1. Gestin 2000, Laura Miano 2.2. Acuster, La adaptacin al cambio, Isabel Rodrguez Alcn 2.3. DivelNN Scubastore, Ramon Bori 2.4. Santa & Cole, editora de diseo industrial, Alfons Cornella entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa & Cole 2.5. Iniciativas virtuales S.A. sigue apostando por Internet, Amparo Echenique 2.6. SMS Surf Report, Gonzalo Aixa, Santiago Budalls, Ignacio Canales, Jos Luis Guerrero, Nuria Madrid, Miguel Pay y Sonia Vallet 2.7. NTE desarrolla una tecnologa aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y las carnes, Javier Muller, Sergio Odriozola, David Palmero, Josep Poms y Xavier Ramrez 2.8. PlusFresh.com enfocado a vender tiempo, Amparo Echenique
................147 ................153 ................153 ............... 156 ................158 ................162 ................166 ................169
................172 ................175
2.9. Proyecto CHRONIC. Entrevista al Dr. Roca. Hospital Clnico de Barcelona, Laura Miano y Amparo Echenique ................177 2.10. Atrapalo.com. Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing, Laura Miano y Amparo Echenique 2.11. Infojobs.net. El sitio web de empleo lder en Espaa, Laura Miano ................180 ................182
2.12. Infonomia.com: Las ideas que tendras que haber tenido, Ramon Bori ................185 2.13. DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud, Laura Miano 2.14. Silvio Elas, Capraboencasa.com: La compra fcil, Ramon Bori 2.15. La Bruixa dOr, administracin de lotera, Ramon Bori 2.16. Nikidom.com, una minipuntocom rentable, Ramon Bori ................188 ................190 ................193 ................196
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GUA de Casos Prcticos

de
Digitalizacin
1
Introduccin
Cualquier innovacin trae consigo riesgos. No innovar trae consigo todo tipo de riesgos. Por lo tanto, la receta es nica: se requiere una innovacin permanente con el mximo conocimiento del entorno, de los mercados, de las tecnologas, del impacto de los cambios en las organizaciones, y con el mayor conocimiento posible de las buenas prcticas y de los errores cometidos en el pasado. Este manual es una recopilacin de buenas prcticas de la digitalizacin. Se trata de casos concretos de aplicacin de las tecnologas de la informacin protagonizados por organizaciones espaolas. Tanto la Escuela Banespyme y el Cidem como Infonomia estn convencidos de la necesidad de trabajar en red, colaborando y aprovechando el esfuerzo conjunto. Por eso, hemos aprovechado el trabajo ya realizado, lo hemos complementado con algn caso especialmente significativo y hemos elaborado esta recopilacin, no exhaustiva pero s til como modelo de referencia. Ya han transcurrido cinco aos desde el estallido de la burbuja burstil desencadenada a raz de la irrupcin de estas tecnologas en los procesos empresariales y de la consiguiente sobrevaloracin especulativa que se produjo en numerosos casos. Hoy en da, todava padecemos el efecto pndulo de aquella euforia desmedida, si bien disponemos de la experiencia suficiente para afirmar que Internet y otras tecnologas estn aqu para quedarse, y que lo harn de forma ineludible. Los 16 casos seleccionados y presentados en este manual son la prueba de hasta qu punto las tecnologas de la informacin y la comunicacin son actualmente elementos claves en la consecucin, no slo del xito sino incluso de la supervivencia empresarial. El objetivo de esta seleccin ha sido, en primer lugar, ofrecer un muestrario de los progresos en el campo de las tecnologas de la informacin que se aplican ya hoy en da con xito en diversas reas de gestin empresarial y, en segundo lugar, ayudar a reflexionar sobre la oportunidad de innovacin propia a partir de la aplicacin exitosa de estas tecnologas en cada uno de los casos reseados. Para conseguir este objetivo de eminente carcter prctico, la seleccin de las experiencias mostradas pretende ser un reflejo del tipo de organizacin mayoritaria en el tejido empresarial espaol. Por esta razn, la mayora de los casos corresponden a experiencias de pymes, y el resto se centra en una iniciativa de innovacin implementada en un departamento concreto o que, en cualquier caso, tiene una fcil traslacin a una prctica posible, y tienen sentido en el mbito de la pequea y
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mediana empresa. En esta misma lnea, hemos escogido organizaciones que trabajan en los ms diversos sectores: salud, servicios editoriales, servicios, turismo y ocio, comercio, transacciones o alimentacin, entre otros. Como resultado final, las experiencias concretas de estas empresas durante los ltimos aos nos dejan un conjunto de ideas. Es decir, difcilmente se encontrarn aqu detalles de cmo aplicar soluciones concretas a cosas particulares sino, ms bien, elementos de reflexin y de inspiracin. Para lograr este objetivo, no es necesario hacer una lectura lineal de las pginas que siguen. Cada caso aporta diversas ideas que pueden ser aplicadas de maneras diferentes en sectores y tipos de organizaciones diferentes. Por lo tanto, recomendamos saltar de un caso a otro, en una bsqueda interactiva de esta inspiracin, dependiendo de cmo cada lector se siente atrado por las ideas que aporta cada una de las experiencias. Para facilitar este trabajo, se han redactado los casos obedeciendo a un formato periodstico, eminentemente de divulgacin, en ocasiones asumiendo la forma de una entrevista con un alto responsable de la empresa. Con este mismo objetivo, al comenzar cada caso hemos incluido, a manera de sntesis, una seleccin de lo que podramos denominar principales acciones de innovacin y de xito desarrolladas por cada empresa. Hemos considerado igualmente til e interesante exponer un breve resumen de la visin general del poder transformador de las tecnologas en los diferentes procesos empresariales que se desprenden de la experiencia de las empresas y los proyectos descritos en este manual, y que presentamos a continuacin. EL PODER TRANSFORMADOR DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN El canal Uno de los errores ms graves nacidos al amparo del espejismo de las expectativas creadas en torno a Internet y sus tecnologas afines ha sido considerar estas tecnologas un fin en s mismas y no un medio o un instrumento, por lo dems muy potente, para conseguir dicho fin. Hoy en da, una buena parte de las empresas que utilizan Internet como canal de comercializacin son empresas tradicionales que tambin cuentan, y sobre todo con puntos fsicos (los anglosajones hablan de brick & mortar, ladrillos y cemento) para la distribucin y venta de sus productos. En estos casos, Internet se entiende como un medio ms con el que ofrecer sus productos o servicios a determinados clientes, atrados por el valor agregado concreto que en cada caso procura un canal nuevo. En ocasiones sern clientes nuevos a los que no se haba tenido acceso con anterioridad (por ejemplo, por razones geogrficas) y, en otras ocasiones, de clientes ya existentes que prefieren canibalizarse antes que dejar ir a la competencia. La implementacin de una estrategia multicanal se repite como elemento de innovacin propiciado por las tecnologas de la informacin y las comunicaciones. En estos casos, se constata que tienen
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GUA de Casos
Prcticos de Digitalizacin
xito las acciones que se orientan a hacer compatibles estos diferentes canales, tanto desde el punto de vista tecnolgico como de organizacin. Destaca tambin en este sentido la preocupacin por un crecimiento orgnico de los nuevos medios de comercializacin y una inversin econmica progresiva y consecuente con este crecimiento en las tecnologas relacionadas. Sin embargo, esta preocupacin no afecta a una consideracin que se convierte en una ventaja competitiva en lo que respecta a los pure players (aquellos que slo actan en Internet) y que tambin se repite en las empresas tradicionales con comercializacin multicanal: en estos casos, Internet no requiere resultados econmicos inmediatos. De la misma manera, sera un error deducir a partir de esto que el hecho de incorporar las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones como canal nico y exclusivo en una iniciativa empresarial es una opcin equivocada. Los canales de comercializacin basados en las nuevas tecnologas abren un campo con oportunidades extraordinarias, tal como lo demuestran algunos pure players que presentamos en estos casos. Eso s, en estos casos es fundamental la oferta de una propuesta de valor que difcilmente pueda ser superada por otras formas de comercializacin. Es lo que sucede con los productos de distribucin exclusiva en un determinado mbito geogrfico, o cuyos precios resultan realmente competitivos gracias a la reduccin de costos asociada a esta forma de comercializacin, por poner algunos de los ejemplos que se pueden encontrar en las pginas que siguen. El marketing En la denominada economa de la atencin, cada vez se requieren presupuestos ms elevados para que las empresas puedan hacer llegar con igual eficacia sus propuestas a los clientes potenciales. La reduccin de los costos en comunicacin destaca entre las prcticas innovadoras propiciadas por el uso inteligente de las posibilidades que ofrecen las tecnologas de Internet y las comunicaciones. Internet y las tecnologas afines permiten una relacin comunicacional no slo mucho ms barata sino tambin mucho ms definida y contina. Algunas de las empresas que presentamos han optado desde el primer momento por una poltica de marketing destinada a contactar a bajo coste con un mercado objetivo con una alta potencialidad de conversin. Algunas lo han conseguido con estrategias de marketing viral, o mediante el llamado boca a oreja, enormemente amplificadas por el efecto multiplicador de la red para convertir los primeros clientes en importantes y potentes prescriptores de otros clientes con necesidades similares. En este terreno, se repiten las iniciativas orientadas a conseguir acuerdos de colaboracin entre diferentes empresas anlogas, pero no competidoras, en que el trfico de la atencin conseguida por sus respectivas iniciativas digitales se convierte en una moneda de cambio muy vlida. Algunos microcasos mencionan el uso de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes para un determinado mercado objetivo como elemento de captacin; otros manifiestan un contagio de la cultura del y del shareware, que se ha convertido en una forma de promocin ineludible en la industria del programario desde que la red facilita su distribucin digital. En estas ocasiones, se ofrece
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gratuitamente a los clientes una parte del producto o del servicio, para proponerles, a continuacin, servicios o productos de pago. Merecen una mencin aparte las enormes posibilidades para los departamentos de marketing de la gestin de la informacin resultante de la interaccin con los clientes. Aquellas empresas que han elaborado instrumentos de data mining (exploracin en busca de datos) disfrutan de la posibilidad de obtener un retrato fiel de las necesidades de sus clientes en cada momento, y as poder adelantarse a sus demandas. La distribucin La aplicacin de las tecnologas de la informacin en el campo de la distribucin y la logstica suponen una de las mayores fuentes de eficiencia y rentabilidad para las empresas del sector. Son sistemas an escasos en el mbito de la pequea y mediana empresa. Sin embargo, recogemos algunos casos en que los sistemas propios de ERP se integran con las bases de datos resultantes de la actividad de comercio electrnico, y estas bases, a su vez, con las plataformas en lnea de gestin logstica de los socios que llevan a cabo la distribucin. En estas empresas, la optimizacin de la cadena logstica resultante de la gestin de las existencias en tiempo real resulta clave en la minimizacin de los costes. Adems, en los casos de comercio electrnico a travs del canal Internet, se constata a travs de diversos ejemplos que el mximo valor competitivo procede de la calidad en el servicio que estos sistemas ofrecen para garantizar los trminos de entrega acordados o en permitir que los clientes consulten el estado del pedido realizado. El cliente En la actualidad, las empresas buscan y encuentran un elemento competitivo en situar al cliente como centro de sus procesos y de sus acciones (orientacin al cliente contra orientacin al producto) y las tecnologas de la informacin son claves en la consecucin de este objetivo. Son mayora las empresas descritas en los casos en que uno de los dos principales factores de xito ha consistido en ser lderes en una determinada veta del mercado. En muchos casos, eso ha sido factible gracias a las posibilidades de la comunicacin y de relacionarse con clientes con necesidades muy especficas y que perciben un gran valor en el producto o servicio ofrecido. Las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones mejoran y abaratan esta relacin, a la vez que permiten encontrar estas vetas y definir sus demandas, independientemente de factores como la ubicacin geogrfica. Diversos ejemplos muestran una gestin eficiente de la informacin, al hacer seguimientos de las necesidades de sus clientes, segmentando mercados u ofreciendo soluciones de mass customization con una efectividad que no era posible antes de la introduccin de estas herramientas. En este sentido, hay que destacar la repeticin de los casos en que la primera deteccin de una necesidad no cubierta parte de la propia experiencia como consumidores.
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Esta orientacin hacia el cliente no es casual. Se enmarca en un contexto de ms exigencia, potenciado precisamente por el entorno en red: la competencia se encuentra, efectivamente, a un clic de distancia. Se repiten, por lo tanto, acciones exitosas orientadas a ofrecer una satisfaccin plena y mxima, cumpliendo lo que se ha prometido al cliente en relacin con las condiciones de entrega o de especificaciones del producto, o concentrando recursos en la usabilidad y fiabilidad de las interficies utilizadas. Es en este contexto que la fidelizacin asume una importancia sin precedentes. Ya no se trata simplemente de conseguir nuevos clientes sino de retener los existentes, hacer que continen con nosotros y que prueben servicios o productos diferentes hasta conseguir que se conviertan en nuestros prescriptores. Hacia esta lnea se orientan las acciones de marketing ya mencionadas e implementadas en algunos de los casos presentados. Entre estas prcticas podemos incluir la utilizacin de comunidades virtuales o de contenidos pertinentes como elementos de retencin, la aplicacin de tcnicas de marketing virtual o los elementos de personalizacin introducidos en las plataformas de comercio electrnico con el fin de dificultar el cambio hacia la competencia. De la lectura de los casos incluidos en este libro se desprende tambin un elemento de experiencia de valor pedaggico muy interesante respecto de la relacin con el cliente que propician las tecnologas de la informacin y de la comunicacin. Se trata de acompaar al cliente en la evolucin de sus demandas, no de sobrepasarlo. La tecnologa ofrece muchas posibilidades, pero ha sido un error frecuente mostrarse ms atento a estas posibilidades que a la demanda real y a las capacidades de aprendizaje y asimilacin de estas nuevas herramientas por parte del mercado. Los recursos humanos Un instrumento, por muy potente que pueda llegar a ser, no sirve si no existe una visin que d sentido a su utilizacin. Muchos de los factores de xito que se desprenden de la lectura los casos provienen de las caractersticas de las personas que conforman los equipos de las empresas reseadas. La ms repetida de estas caractersticas es la ilusin como principal motor de innovacin y, en ltima instancia, de supervivencia. Una ilusin que relega a segundo plano los beneficios econmicos y que da paso a otros elementos igualmente indispensables, como asumir riesgos o sacrificarse personalmente en horas de trabajo. Hay que sealar que la mencin de estos elementos aparece como inversamente proporcional a la dimensin de las organizaciones implicadas. Por otro lado, tambin es reiterada la referencia al talento como un activo de vital importancia en la consecucin del xito. Esta propiedad se entiende a veces como conocimientos, como valor de atencin al cambio o como conjuncin indispensable de ambas caractersticas. En relacin con el talento, son numerosos los ejemplos que insisten en la condicin de la capacidad de trabajo en red, ya que se valora la necesidad de encontrar y conjugar este talento, independientemente de la circunstancia geogrfica.
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En relacin con el trabajo en red, sigue siendo vlida una de las premisas caractersticas de las primeras iniciativas en el mbito de Internet, la coompetition, es decir, la conjuncin de la competicin y la colaboracin entre empresas y, con ella, la capacidad de los equipos de relacionarse, aliarse y asociarse con otros equipos y colaborar, sin dejar de competir si fuera necesario. La flexibilidad que se requiere en este tipo de colaboracin, pero sobre todo para asumir el cambio rpido y constante como respuesta a un entorno igualmente cambiante, ha sido sealado en ms de una ocasin como elemento decisivo, as como el fomento de la pluralidad en los equipos, no slo de conocimientos sino tambin de puntos de vista y de mentalidades. Por ltimo, en algunos casos se insiste en la exigencia de la total implicacin de los mximos responsables de una organizacin en los procesos de cambio e innovacin.
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Casos Prcticos
2.1. GESTIN 2000, Editorial Libros de empresa con distribucin multicanal
Detectar un vaco de mercado a pesar del fuerte desarrollo del sector Crecer en Espaa e Hispanoamrica aprovechando la ventaja competitiva de la lengua frente a las editoriales anglosajonas. Priorizar la satisfaccin inmediata en el canal Internet y asegurar la entrega del pedido en 24 horas. Hacer de Internet un canal ms de distribucin que no exige resultados econmicos inmediatos.
Qu es Gestin 2000? Gestin 2000 es una editorial especializada en la publicacin de libros y materiales para gente de empresa, desde el personal general hasta los niveles ejecutivos. Su vocacin es la orientacin al cliente, razn por la cual la editorial est atenta a sus necesidades y publica aquello que considera que necesita la gente de empresa: unos 120 libros al ao, de los cuales tres o cuatro se convierten en bestsellers. Inicios Gestin 2000 fue creada a mediados de los aos ochenta a partir de la iniciativa de dos accionistas impulsores: los hermanos Alexandre Amat, actual director general de Deusto-Gestin 2000, y Oriol Amat, catedrtico de Economa de la Universidad Pompeu Fabra. Los dos detectaron un vaco en el mercado, es decir, un inters del pblico sin contenidos que los cubriesen. Por lo tanto, decidieron comenzar a publicar aquello que pensaban que la gente quera leer, a saber, libros de empresa. Paralelamente, crearon una librera especializada en textos empresariales, en la calle Muntaner, la primera librera de este tipo en la ciudad de Barcelona. La librera Gestin 2000 de la calle Muntaner todava existe y sigue siendo toda una referencia. Crecimiento y expansin Inicialmente, Gestin 2000 arranc con notable xito. Experiment un crecimiento espectacular, del 100%, cuando actualmente ste se sita en el 25%. Comenzaron publicando a autores de Barcelona pero ampliaron progresivamente sus horizontes. Primero se expandieron a toda Espaa y actualmente en Hispanoamrica tienen una presencia de liderazgo en el punto de venta y una gran aceptacin. Es decir, son lderes en distribucin de empresa en los pases de habla hispana. Adems, actualmente publican obras de los autores ms importantes de Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia, etc.
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Digitalizacin de Gestin 2000 (www.gestion2000.com) La web de Gestin 2000 fue creada en 1996. Al principio, no era ms que un catlogo virtual. Pero hace ms de tres aos que acta, adems, como canal de venta. En todo el estado espaol ofrece un servicio de entrega de pedidos en 24 horas y con Hispanoamrica enlaza con los proveedores de cada pas. Lo que nos hizo apostar por este canal de distribucin fue nuestra orientacin al cliente, la idea de poder ofrecer un servicio adicional. La tienda virtual, con ms de 600 ttulos, ofrece a sus clientes una garanta total de satisfaccin, ya que stos pueden examinar su pedido en casa y devolverlo si no responde a sus expectativas. Adems, los compradores reciben los libros en un plazo de 24 horas gracias a la rapidez de su servicio logstico, especialmente adaptado a las necesidades de la editorial. Impacto de Gestin 2000 en la red El sitio web ha cumplido cinco aos en la red, con un incremento espectacular de las visitas. Gestion2000.com fue un pionero de la web, uno de los primeros que ofrecan su catlogo en la red. Tres aos despus de su creacin, la pgina se convirti, adems, en una tienda virtual. Desde entonces, el nmero de visitas y de compradores finales no ha hecho ms que aumentar. En los primeros seis meses del ao 2002 se registr una media de 30 mil visitas mensuales, y ms del 50% de los visitantes acab realizando un pedido. Los pedidos a travs del sitio web aumentaron un 200% en el primer semestre de 2002. Conversando con Alexandre Amat sobre una experiencia similar, la de la librera online Amazon, ste afirma que, en su opinin, han hecho algo muy bueno. Han desmitificado el libro y lo han acercado a la idea de un producto de consumo. Y esto es muy positivo para el sector editorial. Dicho esto, gestion2000.com no es un negocio exclusivamente virtual sino que funciona como una rama ms de Gestin 2000, como un canal ms de distribucin. Sinergia de canales La Editorial Gestin 2000 aprovecha la compatibilidad de los diferentes canales de distribucin. stos son los diferentes tipos de venta que ofrece: Venta al detalle. Son las ventas en La Librera de la Empresa, la librera de Gestin 2000 en la calle Muntaner, adems de la distribucin de otras libreras y la venta en la sede de la editorial. Venta a distancia. El Boletn Biblioteca de Bestsellers informa sobre las novedades editoriales y permite la venta a distancia mediante un cupn. Tiene un tiraje de 150 mil ejemplares en Espaa e Hispanoamrica. Son ejemplares tanto para las libreras como para el pblico en general. Venta electrnica. La pgina web (www.gestion2000.com). Cuando preguntamos sobre la sinergia entre los canales de distribucin y venta, nos explican que son vas totalmente compatibles. Ellos lo ven como un conjunto porque al final supone un incremento global de los libros vendidos.
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A la actividad originaria de venta al detalle se agreg el Boletn Biblioteca de Bestsellers en 1991. El sitio web ha sido el ltimo canal en incorporarse. Por lo tanto, gestion2000.com se alimenta de una estructura que ya existe, la de Gestin 2000, que haba funcionado con xito. Adems, al no ser una empresa creada directamente para la red, no ha exigido resultados econmicos inmediatos. Perfil del usuario En Gestin 2000 tienen claramente identificados tres tipos de clientes Directivos (sector empresarial) Profesionales (sector profesional) Docentes (sector acadmico) Esta segmentacin de usuarios se puede aplicar tanto a los clientes en lnea como a los presnciales. La nica diferencia destacable es la procedencia geogrfica. Es decir, los usuarios de gestion2000.com provienen mayoritariamente de poblaciones cuyo acceso a buenas libreras es difcil. An as, tambin reconocen que hay una minora de clientes que sencillamente compran por Internet porque les agrada el sistema. Presente y futuro La culminacin de la expansin de Gestin 2000 se produjo a comienzos del ao 2000, cuando el Grupo Planeta adquiri Gestin 2000.
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2.2 Acuster. Maquinaria para la canalizacin de fluidos Tecnologa propia en la distribucin de agua, gas y petrleo
Adaptarse al cambio de la gestin de compras en los mercados de sus clientes. Priorizar costes sin exceder los requisitos de calidad exigidos en cada ocasin para maximizar la competitividad. Especializarse en producto-cliente y conseguir una posicin de liderazgo en ese binomio.
Acuster, la adaptacin al cambio En 1972, durante la primera fase de expansin de la red de gas natural, dos socios, Albert Font y Eudald Pi, fundan al 50% una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de maquinaria y accesorios para la canalizacin de fluidos. Aqul fue el nacimiento de Acuster SA (http://www.acuster.com), una pyme con una plantilla compuesta actualmente por 45 personas y que factura unos 7 millones de euros al ao. Su misin consiste en acercar los recursos energticos a las personas y a las industrias espaolas, as como suministrar tecnologa, maquinaria, herramientas y material para la canalizacin de agua, gas y petrleo. Bsicamente, Acuster abastece a las compaas transportistas y distribuidoras de estos fluidos as como a los contratistas y/o los instaladores. Entre todos estos clientes finales figuran los nombres de algunas de las empresas ms importantes del mundo en el campo de la gestin y distribucin de recursos energticos, como Repsol, Gas Natural, Enagas, Cepsa, Endesa, Gas, Sociedad de Gas de Euskadi, Grupo Agbar, etc. El gran salto adelante El gran reto de Acuster se plante hace dos aos, momento en que dos de sus grandes clientes, Gas Natural y el Grupo Agbar, deciden gestionar las compras mediante subastas en un mercado. Este sistema ha acelerado radicalmente el proceso de concentracin de las compras en los grandes grupos del mercado y ha favorecido la bsqueda de volumen en cada artculo, as como la estandarizacin de los productos. A partir de esta nueva situacin, Acuster tiene que introducir cambios en sus estrategias para adaptarse a las exigencias del mercado, tanto en el mbito de la comercializacin como en el de su gama de productos. En este proceso, Alex Pi, director general de Acuster, destaca los siguientes aspectos: Transparencia en los procesos de compra de las grandes empresas. Diseo de los productos a partir de una especificacin tcnica: ya no se trata de conseguir la mejor relacin calidad-precio sino que los productos cumplen, sin sobrepasarse en ningn caso, los requisitos tcnicos marcados por el cliente. Todos esos atributos del producto/servicio que no estn recogidos en la especificacin tcnica son excedentes y normalmente provocarn una prdida de competitividad.
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nfasis en los costes de fabricacin: necesidad de minimizar la estructura logstica y comercial orientada a esos clientes. El factor servicio (entendido como la capacidad de responder a las necesidades no previstas por el cliente) pasa a segundo plano. Especializacin producto-cliente centrarse/potenciar aquellos productos/servicios en que se pueda conseguir una posicin de liderazgo altamente competitiva. Abandonar los productos con una cuota baja (10-20%) dado que el lder tender a apropiarse el 100%. Se acenta la especializacin. Para Alex Pi, estas herramientas pueden frenar la investigacin o el desarrollo de los productos que ofrecen los proveedores, ya que un factor imprescindible para el xito de estos instrumentos es contar siempre con ms de un proveedor para exactamente el mismo producto/servicio. Adems, recuerda el proceso de adaptacin al mercado como un fenmeno cuya consecuencia ms inmediata fue la bajada de los precios. Sin embargo, adems de medirse con la competencia de este mercado, Acuster necesitaba otras herramientas de diferenciacin, cosa que consigui completando una gama de productos distribuidos de multinacionales del sector con una gama de productos de tecnologa propia, sobre la base del control de la ingeniera y el diseo y la deslocalizacin de la produccin a travs de subcontrataciones. Usos de Internet Sin duda, el mercado ha sido la herramienta estrella en la relacin de Acuster con Internet, si bien hay que aadir otros usos, como, por ejemplo: Proyeccin de imagen e informacin. Su uso se orient hacia ese objetivo desde el principio. Venta. No vendemos, afirma Pi, porque analizamos esa posibilidad y vimos que los pequeos distribuidores y contratistas no tienen una cultura de uso de Internet para realizar compras. Y los grandes, ms habituales, imponen ellos mismos sus sistemas de compra. A pesar de eso, estamos preparados y lo intentaremos en cuanto sea operativo. Compras. En Acuster se utiliza Internet para comprar y para formalizar contratos con otros proveedores. Segn afirman, eso les ha sido de mucha utilidad. El futuro En lo que se refiere al futuro, Acuster asegura que su compromiso es seguir trabajando tan bien como hasta ahora. Quiere seguir apostando por nichos de mercado, para productos concretos donde puedan ejercer un liderazgo y centrarse en aquello que, por volumen, no interesa a las multinacionales. Y preocuparse por los pequeos clientes sin abandonar a los grandes.
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2.3 DiveINN Scubastore. Comercializacin de material de submarinismo Desde LEstartit para todos los habitantes del planeta azul
Formar una joint-venture para integrar conocimientos en el canal Internet y tecnologa con los propios conocimientos del producto y del nicho de mercado. Ofrecer un precio mnimo garantizado a partir de la consecucin de unas sumas fijas competitivas manteniendo la distribucin tradicional. Utilizar una estrategia de marketing online basada en una relacin con la comunidad de submarinistas y en el boca a oreja, sin olvidar el marketing offline en ferias y publicaciones del sector. Ser muy prudente en la poltica de gastos. Una puntocom sin superpresupuestos. Comercializacin en todo el mundo.
DiveINN Scubastore ha sido elegida Mejor Prctica por McKinsey & Co. en la categora de detallista especializado. Races anfibias Roland Den Hartog es holands, aunque haya vivido en Espaa la mayor parte de mi vida, ms concretamente en LEstartit (Gerona), donde su familia regentaba una tienda-escuela de submarinismo desde los aos setenta (Poseidn) y que podra considerarse el origen de DiveINN Scubastore. El holands submarinista trabaj durante aos como director comercial de un importante fabricante de productos de buceo. Pero la empresa amenazaba con ir a la quiebra y comenc a buscar alternativas. Den Hartog vio en Internet un canal de ventas muy interesante para la idiosincrasia de los submarinistas, y en 1997 naci DiveINN (http://www.scubastore.com) como pequea extensin virtual de la tienda familiar Poseidn. Aunque el holands era un experto en el sector, con una gran visin comercial y de negocios, no contaba entre sus activos con la informtica, razn por la cual propuso un negocio conjunto (joint venture) a Intercom Girona. Intercom Girona (http://www.intercomgi.com) es una empresa pionera en servicios de Internet (1995). Comenz como proveedor (ISP) pero posteriormente ha reenfocado su actividad hacia soluciones globales para pymes. Su lnea de grandes cuentas incluye nombres como Deutsche Bank, Panasonic Espaa o la Fundacin Gala-Salvador Dal. Historia de una tienda en red DiveINN Scubastore inicia su trayectoria como tienda virtual especializada en productos de submarinismo con una clara orientacin hacia el mercado europeo. Intercom Girona aportaba la parte tcnica y los conocimientos de canal-red, y DiveINN el producto y los conocimientos del nicho de mercado. En su primer ejercicio, factur 30 mil . En 1999, su facturacin fue de 180 mil , 1 milln de en 2001 y 2 millones de al ao siguiente.
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Empresas consultoras de reconocido prestigio, como The Boston Consulting Group (El comercio electrnico: los nuevos detallistas en Espaa y Portugal) o McKinsey & Co., comienzan progresivamente a explorar los secretos competitivos de DiveINN Scubastore. Para la elaboracin de su ePerformance, McKinsey & Co. seleccion 200 empresas de todo el mundo (entre las cuales hay que mencionar a Disney, Calvin Klein, El Corte Ingls, etc.) y llev a cabo un anlisis de ratios (precio medio de venta, coste de adquisicin de los clientes, eficiencia en las inversiones de marketing); [] con una inversin mnima en marketing, por no decir nula, nuestros ratios eran inmejorables. Por esta razn, se nos concedi el galardn de Best Practice en e-Tailers (comercio electrnico minorista), declara Didac Lee, director general de Intercom Girona, socio y miembro del Consejo de Administracin de DiveINN Scubastore. Los excelentes resultados empresariales abren las puertas de DiveINN Scubastore al capital riesgo. En la primera ronda, la sociedad VentureCap, de la Societat Catalana General de Valors i Canvis (GVC), SV, hoy integrada en el grupo Crdit Suisse, invierte 391.000 , lo cual permite la consolidacin de esta trayectoria empresarial. DiveINN Scubastore incrementa su catlogo de productos, desarrolla su plataforma para la gestin de existencias en tiempo real con la colaboracin tecnolgica de Intercom Girona, presenta su comunidad para submarinistas y abre una oficina en Daytona Beach (Florida) con el objetivo de consolidar la distribucin y el servicio en el mercado norteamericano. Actualmente, est construyendo una nave industrial para mejorar su logstica y continuar creciendo. En octubre de 2002, DiveINN Scubastore asiste a la DEMA (Diving Equipment & Marketing Association), la feria de submarinismo ms importante del mundo. En el certamen, celebrado en Las Vegas, presenta una nueva lnea comercial orientada a la venta al por mayor mediante socios. En este ejercicio, se trabaja ya con la previsin de un aumento de los ingresos del 20%. Recientemente ha obtenido el Certificado a las buenas prcticas en comercio electrnico de AENOR, el primer paso hacia la obtencin del certificado de calidad ISO 9000. Los puntos fuertes de un category killer Producto Ms de 4.000 referencias en existencia (skus, stock keeping units), es decir, cifras muy por encima de las de cualquier tienda tradicional. Gestin de existencias en tiempo real que permite ofrecer en lnea la disponibilidad de las referencias. Precio Estrategia de precio mnimo garantizado, aprovechando unos costos fijos inferiores a los de los competidores tradicionales. DiveINN Scubastore vende en todo el mundo, y muy especialmente en el mercado norteamericano (el 65% de sus ventas gracias a su poltica de precios.
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La compra de material europeo en euros y su venta en dlares en el mercado norteamericano ha permitido aprovechar, estos ltimos aos, el diferencial de los tipos de cambio como una ventaja competitiva. La actual paridad de las dos divisas, no obstante, elimina ese factor competitivo. Facilidad de acceso El aficionado al submarinismo es un comprador que conoce perfectamente el producto que desea adquirir, su talla, la marca, etc. Si a un largo catlogo de precio mnimo garantizado y a un abastecimiento eficaz agregamos la conveniencia de acceso, el valor agregado del canal en lnea ser evidente para cualquier cliente. Promocin En sus orgenes, el gasto en publicidad era nulo, tal como lo demuestra la ePerformance de McKinsey & Co. La comunicacin entre la comunidad de submarinistas del planeta azul fue espontnea, de boca a oreja, gracias a la buena relacin calidad-precio y el excelente servicio (abastecimiento, atencin al cliente). Desarrollo de una comunidad virtual en torno al mundo de los buceadores y de un servicio meteorolgico sobre los principales puntos de prctica de este deporte. Actualmente, se sigue una estrategia de marketing offline para reforzar la imagen de marca en las revistas del sector y la presencia en ferias internacionales (DEMA, Las Vegas, 2002) Logstica El cliente consulta en tiempo real las referencias disponibles. Cuando se ejecuta la compra se actualizan las existencias mediante la sincronizacin del sitio web (web services) con la base de datos del programa de gestin ERP (Enterprise Resource Planning). A partir de aqu, la compra se procesa automticamente, se realiza la tra y cuando el lote est preparado para ser enviado, se notifica automticamente a la plataforma en lnea de DHL. DHL recoge cada da todos los lotes en el almacn de LEstartit y se entrega en 48 horas en el domicilio del cliente. Recordemos que el destino del 65% de las ventas es Estados Unidos. El cliente puede conocer la situacin de su pedido en cualquier momento porque DiveINN Scubastore fue uno de los primeros socios de DHL en Espaa en la implementacin de su plataforma en lnea de gestin logstica. Algunas e-lecciones Didac Lee nos cuenta que: DiveINN Scubastore comenz como una puntocom humilde en comparacin con los monstruos que nacieron en ese momento. Comenz con recursos mnimos, a tiempo parcial.
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Nuestros puntos fuertes fueron nuestra ilusin, nuestro conocimiento del medio y del sector y, sobre todo, el sentido comn. Desde el primer momento, orientamos el negocio hacia la rentabilidad. Creo que es un buen ejemplo de: Un negocio pensado para ser negocio. Cmo la unin hace la fuerza (Roland, Intercom y otros socios). Una puntocom sin superestrellas ni superpresupuestos para impresionar al capital riesgo, pero con muchas ganas de trabajar. Un buen ejemplo de la nueva economa. La gestin de existencias en tiempo real es clave para ser competitivos en el abastecimiento y ofrecer un buen servicio. En su momento, tuvimos muchos problemas con el programa de gestin. Adquirimos una solucin offline, cuando todo el mundo est en lnea. Eso nos motiv para elaborar nuestra propia ERP que conecta toda la cadena de negocio (proveedores, clientes, logstica, facturacin, etc.) y nos convertimos en una e-company.
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2.4 Santa&Cole, Editorial Arte, talento e industria en la edicin de diseo

Considerar el talento y la confianza como activos principales. Conectar arte e industria con habilidad Valorar la importancia de la pluralidad en los equipos
Entrevista a Javier Nieto, fundador y presidente de Santa&Cole En primer lugar, explcanos qu es Santa&Cole. Una editora de diseos y, por lo tanto, una empresa que hace publicidad para ciertas cosas. En nuestro caso, no se trata de libros sino de objetos. Objetos elaborados con una especialidad de diseo. Sois de alguna manera un intermediario entre la creatividad y el producto? S, de hecho somos intermediarios entre muchas cosas, por ejemplo, entre la industria y el usuario, o entre el diseador y la industria El editor est siempre de por medio, no es un industrial en s mismo, ni tampoco un diseador (aunque realice labores de diseo o industriales). De hecho, tampoco es un usuario, aunque utilice los productos. Los estadounidenses utilizan a menudo el verbo orquestar en el sentido de poner de acuerdo una serie de piezas. Ests de acuerdo? S, la experiencia de los editores de diseo es escasa, pero los editores de libros lo tienen muy claro porque ser editor de libros, como ser escritor de diseo, significa tener informacin, criterio y seleccin (adems de dinero). Hay libros magnficos de Warren Benis y de otros autores donde el oficio de editor de libros est perfectamente descrito. Sobre este oficio, dicen: no se trata de escribir un manuscrito, no se trata de corregirlo, de ilustrarlo o de escoger el papel o la tipografa, ni tampoco de llevarlo al impresor, de imprimirlo, de encuadernarlo, de distribuirlo, de venderlo ni de cobrarlo, sino de todos stos sucesivamente. Y, efectivamente, esto es igual: la definicin de las mquinas no tiene ningn efecto sobre la definicin de la empresa. Es ms, cuanto menos mquinas, ms rigurosa es la definicin de la empresa. Qu quieres decir con eso? Las mquinas cambian mucho: si tengo tres telares, tengo tres telares; y si tengo dos tornos, tengo dos tornos. Qu soy? Dos tornos. Pero si no tengo ni tornos ni telares, entonces qu soy? (risas). Afirmaras que hay una serie de recursos por los cuales no hay que preocuparse necesariamente? O sea, que puedes aumentarlos o disminuirlos y que tienes que saber adecuarte a las circunstancias.
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S, se espera de nosotros que tengamos proyectos, se nos valora por la calidad del proyecto. En realidad, somos una empresa de proyectos. Y qu hay de la innovacin permanente? Es decir, se espera, de alguna forma que saquis cosas nuevas? Eso est vinculado a la palabra proyectos. S, pero la novedad es una pista falsa, porque una reedicin de El Quijote puede ser extraordinariamente novedosa. O sea que depende de la forma? No, depende del proyecto, de su contemporaneidad, que sea interesante para los lectores de hoy en da. Y qu representa eso en trminos de la relacin con la gente? Cul es el talento de esta empresa? Es decir, el talento es algo fundamental para vosotros? Es esencial, porque el editor no es el autor y, por lo tanto, tiene que ser capaz de generar mucha confianza (aqu, la palabra es esencial). El otro da hablbamos de la crisis de la palabra confianza, ahora que en la Bolsa, en las relaciones humanas, en los clubs de ftbol y por todas partes parece haberse declarado una crisis de confianza. El editor tiene que ser capaz de inspirar confianza, en primer lugar, a los autores, con el fin de que depositen en l lo mejor de su espritu, pero tambin a los usuarios, en el sentido de que la propuesta que se les hace es lo bastante interesante para que se lo piensen dos veces. Piensa en Jorge Herralde. Qu ha hecho? Ha generado una posicin de confianza suficiente para que todos los autores quieran ser publicados por l y, adems, ha conseguido lo mismo entre el pblico logrando que los libros de Anagrama sean vistos desde otra perspectiva. La credibilidad Confianza. Desde esa perspectiva, nuestro trabajo es muy tranquilo, muy silencioso. Lo que de verdad importa es Patricia Highsmith, la autora del libro y, despus, el lector que la lee. Y cmo se conjuga todo eso? Hay unos conocimientos que los respaldan? Cul es la clave, adems de la confianza? La gestin de estos conocimientos? No s si hay una nica clave, puede que sean varias. En nuestro caso, una de ellas es ser vlidos. Existe un comit editorial de siete miembros, como lo hizo Giulio Einaudi, que fund una de las editoriales italianas ms importantes de la posguerra. Su comit editorial estaba formado por nombres como Indro Montanelli, Cesare Pavese, Ginsburgh En sus memorias, Einaudi habla de inteligencias conflictivas, es decir, del trabajo que tena como responsable editorial para poner de acuerdo a seis o siete personas, de las cuales una deca azul y la otra verde. Sin embargo, de esta riqueza de conflictos naci una de las editoriales ms importantes de Italia. La figura no es exactamente la misma que la de Jorge Herralde.
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Santa&Cole tambin es plural y eso, a mi parecer, es fundamental. La pluralidad permite abarcar muchos ms puntos de vista, y me parece que sta es una de las claves. Adems, cada uno de los miembros del comit editorial tenemos redes diferentes, lo cual tambin es muy interesante. Ahora estamos pensando en crear comits de lectura: cinco o seis individuos ajenos a la casa se renen para estudiar las propuestas de diseo urbano, otros cinco o seis para estudiar las propuestas de decoracin interior, etc. Con estos comits de lectura externos (una figura muy habitual en las editoriales de libros) se crea mucho ms red, se capta ms, se filtra ms Todo radica en tener un buen criterio de seleccin. Cmo se incorpora un talento, como lo descubrs? Estos comits realizan una seleccin? En el mundo del diseo es muy difcil ser un autor bueno siendo joven, en el campo de la novela es ms que difcil, pero en la lrica, en cambio, no sucede as. Hasta aqu, la traslacin es correcta, es decir, en el campo del diseo industrial, los jvenes autores son lricos, como los jvenes poetas, pero los novelistas ya han pasado la frontera de los cuarenta. Pero igualmente tienes que descubrirlos. Lo nuevo se descubre no por el hecho de ser joven sino porque previamente es desconocido. Lo hacemos intentado transmitir una imagen de apertura. Uno no puede proponerse llegar a todas partes, y lo que tenemos que procurar es atraer. El talento acaba viniendo. Ms o menos, s. Hay que ir por la vida con un espritu abierto, siempre observando, y mirando quin hace qu: y ste quin es? Pero, s, de hecho acaba viniendo ms fcilmente que nuestra capacidad de produccin industrial. Leyendo un artculo sobre la firma Alessi, me sorprendi mucho el que estn un poco al lmite de aquello que puede conducir a la produccin de diseo industrial en series limitadas. Aqu hay un know how muy importante. Cmo se pueden producir, por ejemplo, 2.000 ejemplares de una farola y que eso sea rentable? se es el quid fundamental de nuestro oficio. Para volver a la metfora de los libros: la impresin digital nos permite ya imprimir 17 unidades, por lo cual pienso que tiene que ser posible editar 17 unidades. Evidentemente, es menos eficiente que producir 17.000 copias de una farola (desde el punto de vista del costo unitario), pero no por eso hay que dejar de hacerlo. La diferencia es sustancial debido al nmero de piezas que tiene una farola y la necesidad de invertir en matrices, mientras que en el mundo de la edicin S, tienes que intentar asegurarte de que encontrars a 17 usuarios dispuestos a pagar el 100% del coste. Cuando un pintor pinta un cuadro, tambin pinta slo uno, no diecisiete. Es decir, la industria est en los miles o decenas o centenas de miles, y el arte est en la unidad. El diseo est ms cerca del arte que de la industria.
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Si pudieras volver a comenzar toda la iniciativa de Santa&Cole, qu no haras? No me arrepiento de nada, hara exactamente lo mismo, intentara ser feliz, pasrmelo bien, disfrutar procurar que el esfuerzo merezca la pena. Eso, en lo que se refiere al mbito emocional, que en el fondo es el ms importante. Pero, desde el punto de vista empresarial? No, tampoco me arrepiento de nada, ni de la velocidad de crecimiento, ni de haber perdido mucho dinero durante mucho tiempo ni de ganarlo ahora! Qu ha representado Internet para vosotros? Qu funcin tiene? Somos cien personas en ocho centros de trabajo, lo cual ha significado conectividad entre nosotros. En segundo lugar, estamos trabajando en la construccin de una Intranet. Eso ser todava ms importante. Toda la comunicacin que tenemos actualmente es por escrito. Recuerdo que hace unos seis aos, envi un mensaje de correo electrnico a todos con el ttulo de Escribir es importante, y todos hacan bromas: pero, qu dice? Qu todo el mundo escriba! Para hacerse una idea, piensa que hemos distribuido no s si 40 o 50 manuales de redaccin y de correcta expresin gramatical. Porque, desde luego, slo escribiendo se da cuenta uno de lo atrofiado que tiene el msculo! Naturalmente, aparte todo eso, tenemos un sitio web corporativo y ahora queremos montar la tienda. La caracterstica verdaderamente importante de Internet es que es un medio de comunicacin, interno o externo, y hoy ya no sabramos vivir sin ello. Piensa que de los 85-90 que somos, 10 estn relacionados con temas de comunicacin, sistemas, Internet, etc. No somos una empresa de Internet, pero an as le damos mucha importancia.
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2.5 Iniciativas Virtuales S.A. Servicios de marketing en lnea Ms all del spam: publicidad con autorizacin del receptor
Detectar una necesidad a partir de la propia experiencia. Ofrecer las ventajas competitivas que en el campo del marketing directo y la bsqueda de mercados ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin Descubrir nuevas lneas de comercializacin a partir de los activos existentes (e-market research).
Iniciativas Virtuales S.A. cuenta con dos marcas en la red: consupermiso.com (http://www.consupermiso.com) y Permission Mkt (http://www.permission.mkt.com) Consupermiso.com fundamenta sus servicios en el envo de publicidad solicitada por el usuario y ofrece valores a los internautas en dos sentidos: Se dirige a un pblico adulto al que aporta contenidos promocionales o publicitarios en lnea con sus intereses temticos. Se orienta a un pblico joven (adolescente) e incorpora un incentivo econmico a la lectura de los mensajes (siempre que aquello sea el que ha escogido el anunciante) y la recomendacin del servicio. Permission Mkt fundamenta sus servicios en una comunicacin dirigida y eficaz, se concentra en el mercado objetivo del cliente y ofrece. Campaas de marketing mediante mensajes de correo electrnico y mvil (SMS). Soluciones de marketing mediante mensajes de correo electrnico para gestionar las propias listas (bases de datos) de las empresas. E-Market Research, estudios de mercado en lnea, sencillos, rpidos, dinmicos y con un coste muy competitivo. Cmo naci Iniciativas Virtuales SA? Un grupo de gente joven al servicio de una multinacional, con mucha fe en la red y muchas ganas de innovar, se percata de que cada vez que lanzan una campaa a la base de datos de clientes, se produce una explosin de actividad en el sitio web. Por lo tanto, y considerando que el correo electrnico es una herramienta de comunicacin muy potente, entran en el mercado, en 1999, con Iniciativas Virtuales, una especie de incubadora de iniciativas en la red. Durante la fase de lanzamiento (6 meses), y con el objetivo de conseguir una masa crtica de usuarios, llevaron a cabo promociones muy agresivas a nivel comercial (regalos, muestras gratuitas, etc.) para conseguir, aunque slo fuera para probar, que los anunciantes se animaran (todos repitieron!). La actividad generada por las campaas de promocin suscit confianza en los usuarios registrados y contribuy enormemente a la publicidad boca a oreja. Por otro lado, se reforz la capacidad del cliente con un plan de comunicacin en medios offline (radio, prensa especializada, prensa genrica y acciones below the line).
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Valor agregado En Iniciativas Virtuales afirman que, aunque en Espaa hay numerosas empresas que comercializan listas, bases de datos de correos electrnicos, etc., la diferencia en su caso reside en que Consupermiso.com es una comunidad de internautas viva y gestionada, y no una simple base de datos. Conocen a sus usuarios, les envan talones, correos electrnicos con novedades y les solicitan evaluaciones del grado de satisfaccin. Ofrecen a sus anunciantes llegar a su mercado diana segmentndolo por sexo, edad, distrito postal, situacin laboral, profesin, nmero de hijos, categoras de inters sobre un total de ms de 500 mil internautas. E-Market Research Cuando la comunidad de Consupermiso.com llega a un determinado volumen (actualmente, cuentan con ms de 500 mil usuarios registrados, a un ritmo de 20 mil nuevos registros al mes) se da cuenta de que dispone del vehculo ideal para realizar trabajo de campo para empresas de investigacin de mercados o departamentos de marketing. As, elaboran una plataforma que permite a cualquier profesional del marketing generar cuestionarios en lnea. En definitiva, ofrecen un servicio que permite obtener respuestas de un mercado objetivo especfico sobre temas de inters y de forma inmediata. Validez cientfica-margen de error Si bien es verdad que la poblacin de internautas tiene todava un severo sesgo en relacin con la poblacin general, tambin es verdad que la poblacin de internautas est formada por consumidores muy interesados en la gran mayora de productos y servicios. En cuanto a la tecnologa, Rubn Aparici afirma que Internet como medio permite hacer cualquier cosa, el lmite est en la tecnologa de la interficie y pone un ejemplo: los primeros cuestionarios online eran slo texto. En la actualidad predominan los cuestionarios con imgenes, por lo cual se amplia la aplicabilidad de los cuestionarios en lnea. En el futuro habr vdeos, conexin por voz con un asistente, en caso de dudas Los principales beneficios que destacan son: El coste La segmentacin del mercado diana El tiempo de implementacin La flexibilidad Proyecciones Sobrevivir a la debacle.com ha planteado grandes retos. Los usuarios, clientes, productos y servicios han cambiado y seguirn cambiando en muy poco tiempo. Es una carrera muy rpida donde, adems, hay que superar obstculos. Los que trabajan en Iniciativas Virtuales consideran que lo ms importante es encontrar al equipo que tenga la agilidad requerida.
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La verdad es que, ante la actual coyuntura, Permission Market es la nica partida que ha aumentado. Las previsiones que se formulan sobre este canal son bastante elevadas. Mi visin es que todas las empresas, sean grandes o pequeas, realizarn Permission Marketing en un futuro no demasiado lejano, incluso las pymes. Y la mayora elaborarn cuestionarios en lnea, sobre todo las grandes y medianas empresas que no tengan un contacto personal con sus clientes, opina Rubn Aparici.
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2.6 SMS Surf Report. Contenidos en SMS Informacin sobre las olas en los mviles de los surfistas
Ofrecer informacin de gran valor y utilidad al destinatario. Aprovechar la tecnologa (SMS) para ofrecer esta informacin de forma inmediata, mientras que otros posibles competidores lo hacen con un retraso que la vuelve intil. La conjuncin de un correcto qu (pertinencia y utilidad de la informacin) y un correcto cmo (inmediatez a demanda y facilidad de pago) hacen posible la rentabilidad de la comercializacin del contenido. Corregir con flexibilidad un modelo de pago que no funciona (de la suscripcin mensual al pago unitario de informes).
La empresa D. Surfwear (http://www.draksurf.com) es una empresa dedicada a la comercializacin de material para deportes de riesgo y de deslizamientos (surf, snowboard y skateboard). Bsicamente, la empresa se dedica a la comercializacin mediante establecimientos propios ubicados en la ciudad de Barcelona, de material para la prctica de estos deportes, as como ropa y complementos de moda de marcas posicionadas en el sector. Por otro lado, la empresa dispone de un taller para la fabricacin de planchas personalizadas y de reparacin. La competencia directa de la empresa son dos tiendas especializadas de idntico perfil ubicadas tambin en Barcelona (son cinco, si se ampla el marco a las provincias limtrofes) y, en algunos casos, las grandes superficies como Decathlon, con una gama reducida de productos que, sin llegar a la especializacin de D. Surfwear, pueden copar cierta cuota de mercado en productos concretos (tablas genricas, trajes de neopreno, etc.) Teniendo en cuenta que la competencia, y en concreto la competencia es la de las tiendas especializadas, es cada vez ms fuerte, ms que encontrar elementos de diferenciacin, es fundamental acertar con sistemas efectivos de fidelizacin, que convierten al cliente en un asiduo de los productos y servicios de la empresa. Por lo tanto, se trata de un negocio claramente enfocado a la gente joven, con una clientela que responde esencialmente a un doble perfil. Por un lado, se dirigen a los practicantes de los deportes mencionados, esencialmente del surf. A stos les ofrecen toda una gama de materiales altamente especializados para la prctica de dichos deportes. Por otro lado, existe un perfil de cliente que slo compra ropa y complementos de moda (gafas de sol, bolsos, monederos, elementos decorativos, etc.). Aunque no practique ningn deporte de deslizamiento, este cliente simpatiza con un estilo y una actitud desenvuelta que se ha asociado reiteradamente con estos deportes (sobre todo por parte de las multinacionales del sector, que han detectado en estos deportes una buena puerta de entrada para colocar sus productos entre los jvenes de todo el mundo, como sucede con marcas como ONeill, Ref., Vans o Arnette, por citar unos cuantos).
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Es importante tener en cuenta la distincin de los dos perfiles, ya que el servicio que analizaremos en el presente caso se dirige exclusivamente al primer grupo de clientes y, dentro de ese grupo, a los que practican surf, que tienen unas necesidades muy concretas. La necesidad: hacer surfing en el Mediterrneo Hacer surfing en el Mediterrneo, sobre todo en la costa de Catalua, se enfrenta a una gran dificultad. No es la pericia tcnica que exigen las olas que nos enva el Mare Nostrum sino, precisamente, todo lo contrario, es decir, la escasez de olas en la regin. La situacin geogrfica de la costa catalana hace muy difcil la formacin de olas de calidad para la prctica del surf, a lo cual hay que agregar las condiciones orogrficas y martimas que se producen de forma heterognea en diversas zonas de nuestro litoral. Por lo tanto, y para hacernos una idea, es perfectamente posible que un mismo da a la misma hora, se observen olas de gran calidad de un metro de altura en la playa de la Barceloneta, mientras en Sitges, Castelldefels o Montgat casi no se levanten olas que permitan la prctica del surf. Ante este panorama, los practicantes habituales del surf se ven obligados, en ocasiones, a tomar decisiones crticas para asegurarse la prctica de su deporte. Dnde ir? Al sur o al norte? Cul es la playa donde estn entrando las mejores olas? Como podemos imaginar, de la respuesta a esta pregunta depende el hecho de practicar o no con total satisfaccin nuestro deporte preferido. O, al contrario, realizar un desplazamiento intil de 30 o 40 kilmetros para llegar a una playa totalmente plana sumida en la calma ms absoluta. Como es natural, los practicantes del surf que ya tienen a su haber una cierta experiencia son capaces de formular predicciones con bastante fiabilidad sobre todos los aspectos mencionados, y de acertar con frecuencia cuando se trata de localizar las playas con mejores olas. A pesar de esto, lamentablemente, si hay otra caracterstica propia del Mediterrneo es que es imprevisible, por lo cual, en muchas ocasiones ni los ms expertos en la materia aciertan con sus predicciones. La direccin de D. Surfwear, que conoce perfectamente esta realidad, detect una clara necesidad en un segmento muy importante de su clientela (los surfistas) que consista en tener informacin actualizada sobre la existencia de olas en nuestro litoral. Esta necesidad se ve agudizada por diversos factores, como, por ejemplo. Falta de tiempo de los surfistas para realizar desplazamientos innecesarios Las informaciones meteorolgicas de los informativos, teletextos y webs especializadas se actualizan siguiendo intervalos demasiado largos (8, 12 o 24 horas) de forma imprecisa e irregular y, sin duda, nunca con detalles sobre playas y zonas concretas. Las webcams no suelen responder de forma fiable y no cubren todas las zonas de inters. No disponer de una conexin a Internet que permita realizar una previsin propia. Los gastos que implica realizar un desplazamiento innecesario. Gran proliferacin de principiantes, absolutamente desconocedores de las playas, del litoral y de su comportamiento segn las condiciones meteorolgicas.
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El servicio satisfactorio El SMS Surf Report es un servicio que ofrece D. Surfwear sin ninguna restriccin y que permite tener informacin actualizada del estado del mar en nueve playas significativas del litoral cataln, e incluso obtener informacin sobre el estado del mar en otras playas del litoral espaol (Cantabria, Asturias y Pas Vasco), informacin que resulta muy til en caso de que el cliente haya planificado un desplazamiento a esas regiones. El funcionamiento del servicio es bastante sencillo. Para obtener esta informacin, slo hay que enviar un mensaje de texto SMS indicando la playa o zona que nos interesa y, de forma inmediata, recibiremos un mensaje de texto con un informe detallado del estado del mar en esa playa, las condiciones meteorolgicas, las posibilidades de hacer surfing, e incluso con la tendencia previsible. El coste de esta llamada es de 0,95 y slo se obtiene informacin concreta de la playa o zona seleccionada por el cliente. La fiabilidad de la informacin que se ofrece es muy alta, ya que un equipo de informadores la actualiza cada 2 o 3 horas enviando sus informes peridicos a una centralita a travs de la cual se transmiten las diferentes informaciones para cada solicitud. Los responsables del servicio han comentado que el xito de SMS Surf Report ha sido absoluto, y que la comunidad de surfistas catalanes ha acogido el servicio con mucho entusiasmo. An as, hay que sealar que este xito no se consigui a la primera, ya que anteriormente se intent la implantacin de este servicio bajo la modalidad de abono mensual, trimestral o anual, a un precio de 18 , 54 y 190 respectivamente y, a pesar de captar una primera clientela, el servicio no tuvo la evolucin esperada. Por lo tanto, el xito de esta segunda generacin del servicio obedece a dos factores: Haber superado los inconvenientes del primer servicio: la incomodidad de abonarse de forma peridica a un servicio ya que, a pesar de disponer de una informacin diaria, sta no siempre era de utilidad debido a la imposibilidad de practicar el surf en cualquier momento. Mejoramiento del servicio al aumentar el nmero de playas y zonas con informacin disponible, as como la periodicidad de las actualizaciones. El SMS Surf Report, como vemos, es un caso muy claro de aplicacin inteligente y a la vez sencilla de las tecnologas y sistemas de informacin disponibles, utilizando dichas tecnologas (creemos que de forma brillante e innovadora, ya que no existe nada similar) para ofrecer un servicio muy demandado de forma accesible y sin restricciones (va telfono mvil), inmediato (respuesta al instante) y a un precio asequible (0,95 por informe), que reporta a D. Surfwear, adems de unos beneficios econmicos considerables a travs de las comisiones pactadas con la operadora de telefona mvil, un elemento muy importante de diferenciacin y fidelizacin de su clientela respecto a sus competidores directos, aspecto muy necesario en el mercado de referencia de D. Surfwear. Tampoco debemos olvidar que la direccin de la empresa ya ha pensado en la tercera generacin del producto: entrega de imgenes captadas con cmaras digitales
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2.7 N.T.E. Control de calidad en el sector alimentario Tecnologa aeroespacial para mejorar el cava y el jamn
Desarrollar tecnologas avanzadas con capacidad de competir y ganar concursos a nivel europeo. Encontrar nuevas aplicaciones prcticas a estas tecnologas punta diseadas con diversos fines.
NTE desarrolla proyectos de tecnologa aeroespacial que mejora la calidad de los embutidos, el cava, el yogur y la carne (http://www.nte.es), una empresa de ingeniera y consultora de programario y comercio electrnico, colabora con la ESA (European Space Agency) en el desarrollo de tecnologa para el monitoreo de los fluidos corporales. Los orgenes, del cielo a la tierra Despus de haber ganado el concurso pblico Propuestas de tecnologas innovadoras, NTE obtiene un contrato de la ESA para evaluar la tecnologa para el monitoreo de los fluidos de los astronautas en condiciones de ingravidez, utilizando un barrido de impedancia elctrica a diferentes frecuencias. El experimento fue todo un xito y, adems de obtener la informacin de los fluidos corporales, se descubri que tambin se obtena otro tipo de informacin como, por ejemplo, la cantidad de grasa y otras caractersticas de la regin que se estudiaba. Como consecuencia de este proyecto surgen dos nuevos campos de aplicacin para NTE: El anlisis de organismos vivos para el monitoreo de la concentracin de biomasa inmovilizada en un biorreactor. Esta aplicacin tiene un gran inters en biotecnologa, ya que utiliza una tecnologa no invasiva que permite el monitoreo en tiempo real de la fermentacin. Se descubri y se someti a prueba el principio de que las medidas de la impedancia elctrica en diferentes frecuencias arrojan informacin sobre las caractersticas fsicas y la evolucin de los tejidos biolgicos una vez muerto el animal. Sensores espaciales para controlar la fermentacin Las fiestas que se celebran con cava se benefician directamente de la tecnologa aeroespacial. La calidad del cava se est mejorando gracias a un control adicional durante sus procesos de elaboracin, realizado con un sensor elaborado por NTE en el marco del programa cientfico de la Agencia Espacial Europea. El vino se fabrica mediante la fermentacin de la uva con levaduras, lo cual produce alcohol y dixido de carbono. Sin embargo, para producir un vino espumoso de gran calidad es importante controlar el crecimiento de la levadura. Actualmente, para saber cmo acta la levadura, hay que tomar una muestra y llevarla a un laboratorio para observarla bajo el microscopio. Con el nuevo sensor, el estado de la levadura se puede conocer al instante y en cualquier momento. Los sensores que determinan la concentracin de levadura u otros microorganismos en un lquido han utilizado hasta ahora el mtodo de medir la intensidad de la luz que pasa a travs del
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propio lquido. Sin embargo, estas tcnicas son poco precisas en altas concentraciones o cuando hay burbujas de aire. El nuevo sensor, al contrario, supera estos problemas midiendo las propiedades elctricas -y no las pticas- del vino en fermentacin, con lo cual se deriva la concentracin de la levadura. En 2005, Freixenet instal un sensor en cada una de sus barricas de fermentacin. Actualmente, diversas empresas fabricantes de bebidas estn evaluando su uso en el control de la fermentacin de otras bebidas alcohlicas, como la cerveza. Tambin es importante destacar que la misma tcnica se puede utilizar en otros procesos de fermentacin, como el control de la fermentacin del yogur. El porqumetro del espacio Una de las necesidades estratgicas para una empresa elaboradora de carne es evaluar la calidad de las piezas de carne en el momento de la entrega, lo cual permite una correcta clasificacin para la optimizacin de su uso en las lneas de produccin. Hasta ahora, las tecnologas disponibles slo nos permitan evaluar la calidad de la carne hasta un mximo de 45 minutos despus del sacrificio del animal. Pero eso slo poda medirse en los mataderos, lo cual obligaba a realizar una evaluacin visual y obligaba a procesos ms costosos en tiempo y sensibles a la temperatura. NTE desarroll el Quality Scanner, o porqumetro, para los legos, que permite predecir la calidad final del producto en el momento de su recepcin. El Quality Scanner permite saber, en menos de un segundo: La cantidad de agua que tiene la carne. La cantidad de grasa. La temperatura interna de la carne. El uso de esta tecnologa permite a la industria del jamn elegir las mejores carnes para el jamn curado, mientras que las de peor calidad sern utilizadas para el jamn cocido. Marte, ms all de la luna Sin embargo, esta tecnologa no slo se sigue utilizando en la tierra, sino que un futuro prximo desempear un papel crucial en el control del proceso de reciclaje de los alimentos y de otros productos consumidos durante las misiones a Marte. El proyecto Melissa, de la ESA, que contempla la investigacin sobre formas de reciclaje de los alimentos, el oxgeno y el agua sean, aplicables a misiones tripuladas espaciales de larga duracin, seguir utilizando y perfeccionando esta tecnologa.
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El futuro Est claro que la tecnologa aeroespacial no se limita a slo unos pocos afortunados que pueden ver la Tierra desde el espacio, sino que, con un poco de imaginacin, se pueden buscar alternativas en otros mbitos que nos ayudarn a avanzar hacia un mundo mejor. Por lo tanto, la prxima vez que oigamos hablar de las inversiones destinadas al sector aeroespacial espaol y de cmo se comparan con las de otros pases europeos, pensaremos en la ventaja competitiva que tendrn esos pases para innovar en productos y nuevas aplicaciones, antes inimaginables.
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2.8 PlusFresh.com. Comercializacin de alimentos en canal Internet Ir al supermercado sin salir de casa
Detectar un segmento de clientes para el cual ahorrar tiempo en la compra de la alimentacin es el elemento principal de la decisin de compra. Priorizar la usabilidad en el diseo y funcionamiento del sitio web. Minimizar las posibles desventajas del canal Internet en la experiencia de compra ofreciendo abundantes fotografas e informacin sobre los productos, as como diversidad en las opciones de compra. Optimizar la integracin con tiendas existentes para conseguir inversiones mnimas especficas para Internet. Fidelizar clientes cuyo coste de cambio ser mayor.
PlusFresh.com (http://www.plusfresh.com) es la tienda virtual, un canal ms de comercializacin, de la empresa lder en la venta de alimentos de Lrida, del mismo nombre. Es una empresa totalmente enfocada a vender tiempo, sustituyendo el proceso de la compra de la alimentacin en una tienda fsica por un pedido electrnico que se entrega en el domicilio del cliente. Por qu PlusFresh.com? PlusFresh.com fue creada hace un ao, al detectarse en el mercado de la alimentacin un segmento creciente de clientes que valora su tiempo por encima de todo y que, por lo tanto, desea invertir el mnimo tiempo posible en la compra. PlusFresh consider que los supermercados fsicos difcilmente podran satisfacer a ese tipo de clientes, y as naci PlusFresh.com, un nuevo canal de comercializacin parea servir a esos clientes a travs de una tienda virtual. Diseo y contenidos En el momento de disear el portal, la variable prioritaria fue, sin duda, el tiempo. El objetivo que se plante fue minimizar el tiempo dedicado a la compra, garantizando la usabilidad del sitio web y facilitando la gestin a los clientes a travs de: La optimizacin de la velocidad de descarga de las pginas para reducir el tiempo de visita al sitio web. El hecho de no ser un portal de alimentacin. El sitio web slo sirve para hacer la compra. La inclusin en el sitio web de un buscador inteligente que permite buscar el producto rpidamente, aunque no se sepa escribir correctamente, como, por ejemplo, Schweppes. Un sencillo sistema de gestin de las listas de compra que acelera enormemente el proceso de compra despus de la primera visita. Adems, para tratar de vencer la resistencia del usuario a comprar productos alimentarios sin haberlos visto/tocado previamente, se intent que la experiencia de la compra fuera lo ms parecida posible a una compra habitual en una tienda fsica. Para eso, el sitio web:
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Incluye fotografas de todos los productos. Proporciona la informacin que el fabricante pone en el envase de cada producto. Personaliza la compra de alimentos frescos ofreciendo al cliente mltiples posibilidades de eleccin. Por ejemplo, el jamn cortado grueso, fino o muy fino, o la opcin de comprar por unidad o por peso. El perfil del usuario El pblico diana de PlusFresh.com es el segmento de clientes que valoran por encima de todo la economa del tiempo. El estereotipo es el de un hogar de una pareja, donde los dos trabajan y tienen hijos pequeos. El modelo de negocio PlusFresh cree y apuesta por un modelo de bricks & clicks, razn por la cual el sitio web est informticamente integrado con los programas de gestin de la empresa, en cuanto a mantenimiento y actualizacin. Adems, se le considera como una tienda ms: todos los departamentos tienen una parte de responsabilidad en su mantenimiento, aunque existe un coordinador que garantiza y comprueba que no se produzcan fallos. La filosofa ha consistido en aprovechar los recursos que ya tenan y minimizar las inversiones especficas para Internet. A nivel publicitario y durante este primer ao de vida, la empresa ha probado casi todos los sistemas publicitarios online y offline (excepto la televisin). Consideran que no existe ningn medio que tenga resultados espectaculares, razn por la que han optado por la acumulacin paciente de clientes. El rendimiento de la inversin En lo que respecta al nivel de facturacin, PlusFresh.com se ha situado entre las 25 primeras tiendas de la cadena (55 en total), un resultado bastante satisfactorio teniendo en cuenta que un supermercado fsico rara vez es rentable durante los primeros meses. Las ventajas de vender y comprar en lnea Las principales ventajas para el cliente que compra en lnea son: la libertad de hacer el pedido a la hora que quiere, el ahorro de tiempo que supone tener una lista de la compra informatizada y evitar el desplazamiento a la tienda. Como contrapartida, el cliente se compromete a estar en su domicilio durante la franja horaria convenida para la entrega del pedido. Para PlusFresh.com, las ventajas son a largo plazo, y esperan que el cliente en lnea sea ms fiel porque sus gastos de cambio son mayores. El futuro de la empresa y el sector Para Antoni Gari, director adjunto, el futuro de PlusFresh.com y, en general, de las compras de alimentacin en lnea es positivo, aunque su crecimiento es mucho ms lento de lo esperado. Sostiene que, tcnicamente, la venta en lnea funciona, pero que an falta algn elemento que haga de la compra de la alimentacin por Internet una alternativa irresistible.
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2.9 Proyecto CHRONIC. Teleasistencia mdica El mdico en casa las 24 horas del da
Las nuevas tecnologas de la informacin posibilitan un nuevo rol de los hospitales en la asistencia sanitaria. La accesibilidad al paciente y la continuidad son elementos claves de la teleasistencia mdica. La formacin del personal mdico es una de las principales necesidades de cara al futuro. La aplicacin de la teleasistencia reduce los periodos de hospitalizacin y facilita un mayor control y conocimiento por parte del paciente.
Entrevista con el Dr. Roca, Hospital Clnico de Barcelona. Chronic es una plataforma tecnolgica que posibilita la teleasistencia mdica a pacientes crnicos. Ofrece un seguimiento de las patologas desde el hogar a travs de la tecnologa disponible (SMS, Internet, telfono) con una gestin conforme a las necesidades de los pacientes. Chronic es la medicina centrada en el paciente y su rasgo caracterstico principal es la accesibilidad. Cmo nace Chronic? En 1999, el Hospital Clnico de Barcelona comienza a plantearse la continuidad asistencial como modelo sanitario del futuro. De esta manera, nace un diseo embrionario del proyecto Chronic, como sistema de provisin de prestaciones sanitarias que utiliza diversas soluciones tecnolgicas para prestar apoyo a la atencin del cliente. Quin crey e invirti en el proyecto? En 2000 se inaugur el proyecto piloto, avalado y subvencionado por la Unin Europea (en el marco del V Programa de la Unin Europea DGXIII, IST 1991/12158) que cuenta con el Clnico como socio principal y al que se agregan diez socios europeos, como Siemens La inversin: Unin Europea: 50% 11 socios: 50% El proyecto prev, desde sus orgenes, la realizacin de estudios clnicos controlados en: 1. Hospital Clnico (Barcelona), la prueba piloto se aplica a pacientes respiratorios clnicos (http://www.csc.es). 2. Hospital de la Universidad Catlica de Lovaina (Blgica), centrado en pacientes con cardiopatas crnicas (http://www.kuleuve.ac.be) 3. Hospital de Miln, especializado en pacientes neurolgicos crnicos (http://www.icp.mi.it). Los tres hospitales unen sus esfuerzos a partir de relaciones previas y de la motivacin comn del proyecto piloto.
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Cmo se estructura CHRONIC? Chronic desea replantear el rol del hospital en la sociedad. Se trata de una medicina centrada en el paciente y su principal rasgo caracterstico es la accesibilidad. Desea alcanzar una continuidad asistencial, en la cual el paciente y la persona que se encarga de l tengan un rol activo. Chronic no excluye a ningn sector de la poblacin, ya que la idea es adaptarse a la realidad del paciente, as como implementar algunos de los instrumentos tecnolgicos de los que dispone el sistema: telfono, Internet, GSM, TV Chronic utiliza las tecnologas existentes y las modifica de acuerdo con las necesidades del paciente. Para el Dr. Roca, Chronic permitir la formacin permanente de profesionales y pacientes. No es fcil encontrar personal sanitario para formar parte de un proyecto como Chronic. En la fase de proyecto, seis perfiles han sido claves para poder atender al paciente crnico en su propia casa: Enfermera especializada: con una gran capacidad de gestin, su papel es clave en la ejecucin de la prueba piloto. Mdico con perfil informtico: fundamental en la definicin de los procesos funcionales y aplicaciones informticas de apoyo, Mdico que valide los procedimientos: valida los manuales clnicos de procedimientos en los que se basa el tratamiento de los pacientes; Usuarios internos de Chronic: es un equipo multidisciplinario formado por mdicos, enfermeras, asistentes sociales Tecnlogos del hospital: el equipo tcnico interno del hospital; Tcnicos: son los que disean las aplicaciones. A veces, estos servicios son proporcionados por los propios socios estratgicos. Estos perfiles son los que han hecho posible la prueba piloto. Se trata de personal entusiasmado con la puesta en prctica de la medicina a distancia y, a la vez, es un personal preparado. Son profesionales que continan involucrados en el sistema sanitario de la misma manera, con la nica diferencia de que Chronic es un extra en su vida laboral. El Chronic Care Management Centre (CCMC), o Centro de Control, es el alma del sistema y tiene una funcin dual: Gestiona: Las llamadas entrantes del paciente, identifica el origen y tipifica los motivos. La solucin del problema del paciente en coordinacin e interaccin con el sistema sanitario. Cmo se lleva a cabo la prueba piloto? En el proyecto se seleccionaron los pacientes, atendidos en el servicio de urgencias del hospital, que presentaban una agudizacin de su enfermedad. Se les propuso la alternativa de hospitalizacin a domicilio. Las nicas razones de no inclusin eran:
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No querer participar en el programa; Pertenecer a otra zona, fuera del radio de actuacin del hospital; No tener telfono; Estar ingresado en una residencia, Ser analfabeto. Adems, un requisito adicional era no padecer una o ms enfermedades simultneamente (enfermedad psiquitrica, obesidad, neoplasia) Resultados obtenidos Los resultados de, Modelo de atencin al paciente durante la fase piloto fueron analizados para establecer una comparacin entre el grupo Chronic y el grupo Control. Grupos de pacientes crnicos atendidos bajo el sistema Chronic en su casa (121 personas). Grupo de control de pacientes atendidos con normalidad en su centro de salud, hospital, etc. (101 personas). Los resultados obtenidos demuestran que el grupo de personas atendidas por Chronic presenta: Menos reingresos en el hospital (7,6% menos); Menor nmero de urgencias hospitalarias (12,7% menos): Menos muertes (2,8% menos) Menos das de hospitalizacin (2,5 das menos, de promedio); Mayor autocontrol y conocimiento de la enfermedad Lecciones El proyecto y los resultados de las pruebas clnicas han permitido validar la manera de actuar y el modelo de atencin. El futuro El futuro de Chronic no est claramente definido. Lo cierto es que en diciembre de 2000 acaba el proyecto y la subvencin de la Unin Europea. El Dr. Roca espera que pronto llegue el da en que todos los pacientes con patologas crnicas puedan ser tratados por Chronic; que el sistema sea transversal, que atraviese todos los campos: sanidad pblica, privada, proveedores La idea es continuar ofreciendo Chronic a los pacientes que padecen patologas respiratorias crnicas y extenderlo a otras especialidades con necesidades similares. Se considera que Chronic ser el modelo asistencial vlido para estos pacientes durante los prximos veinte aos.
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2.10 Atrapalo.com. Comercializacin en lnea de ofertas de ocio Entradas y viajes que no debemos dejar escapar
Ofrecer opciones de ocio a un pblico diana, los jvenes, que utilizan Internet habitualmente. Aplicar un mismo concepto de xito (butacas vacas por un precio reducido) a diversos sectores (espectculos, hoteles, viajes). Innovar constantemente a partir de una gran flexibilidad en la prctica de la prueba-error. Mantener una relacin constante con una base de clientes receptivos a sus ofertas. Estrategia de comunicacin eminentemente en lnea basada en el posicionamiento en buscadores y en el marketing viral.
Entrevista a Nacho Sala, responsable de marketing Atrapalo.com (http://www.atrapalo.com) es una apuesta por un portal de ocio al mejor precio, especialista en encontrar las mejores ofertas para nuestro tiempo libre. Cmo lo consigue? Aprovecha la inmediatez que ofrece Internet para comercializar en lnea y a precios muy bajos, viajes, entradas a espectculos y plazas en el sector hotelero. Cmo nace Atrapalo.com? Atrapalo.com nace en junio de 2000 despus de un periodo de gestacin que se inicia en septiembre de 1999. Cuatro amigos, provenientes de diversos campos y con la inquietud comn de desarrollar un proyecto en Internet, se renen para madurar lo que ser Atrapalo.com. Estos amigos son: Ignacio Giral, director general financiero y encargado de Viajes. Marek Fodor, director tcnico, Manuel Roca, director general ejecutivo y Nacho Sala, responsable de marketing y publicidad. Detectan una veta de mercado en el sector de los espectculos, invertebrado y con un 50% de desocupacin, y centran su unidad de negocio en lo que hoy es la filosofa de la empresa: Hay un 50% de butacas vacas, y las llenaremos con gente joven, que es la que no consume Casi inmediatamente, se incluyen en el plan de empresa los hoteles y los viajes. Aunque se trate de sectores con ligeras diferencias, detrs de esta oferta encontramos la misma filosofa de desocupacin, los dos sectores se ven afectados por la temporalidad del turismo. Quin crey en el proyecto? Los cuatro originales forman la mayora del accionariado, aunque tambin intervienen los que denominamos los 3 F (family, friends and fools familia, amigos y locos). Entre estos ltimos hay varios empresarios catalanes que, vinculados o no a Internet, han credo en el proyecto. El modelo empresarial y la manera cmo se forma el grupo de trabajo parecen obedecer a lo que Kleell A. Nordtrm y Jonas Ridderstrale han llamado el nuevo mundo de los negocios, en virtud del cual la sociedad se est reestructurando en lneas tribales. Los grandes cambios se producen, de la misma manera, en la tecnologa y en las instituciones. Las nuevas tribus son biogrficas en lugar de geogrficas. En esta lnea, Gloria Valdivia, encargada de comunicacin, se incorpora a Atrapalo.com a raz de un correo electrnico que enva como usuaria.
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El perfil del usuario El pblico diana de Atrapalo.com es principalmente femenino. De los 160 mil usuarios de la base de datos, el 53% son mujeres y el 47% son hombres. El alto porcentaje de mujeres llama la atencin dado que, en general, el perfil del usuario de Internet es mayoritariamente masculino, especialmente cuando se trata de comercio electrnico. Nacho Sala considera que en materia de cultura, las mujeres son las ms interesadas y son las que suelen organizar las actividades de ocio. En un segundo grfico, se observa que el usuario prototipo de Atrapalo.com es esencialmente joven. La franja ms importante de usuarios est entre los 26 y los 35 aos, seguido de la franja que va de los 16 a los 25 aos. Lecciones En Atrapalo.com han evolucionado mediante el sistema de ensayo-error, aprendiendo a travs de sus usuarios. Probar diversos caminos los reorienta permanentemente en su negocio y les permite una innovacin constante. Por ejemplo, en su momento, ofrecan la posibilidad de comprar entradas a espectculos en grupo, pero tuvieron que dejar de ofrecer este servicio ya que demandaba demasiados esfuerzos. El futuro de la empresa y del sector Por el momento, en Atrapalo.com estn muy satisfechos de ser una pyme. El factor interdisciplinario de una empresa de tamao medio les permite disfrutar de su trabajo. Continuar de esta manera es su perspectiva a mediano plazo. En lo que respecta al futuro del mercado en lnea de servicios de ocio a precios reducidos, ste es imparable. Sobre todo si se va integrando toda la pirmide de edad. Por qu Atrapalo.com funciona como negocio? Atrapalo consigue recuperar su inversin y comienza a generar ingresos despus de un ao y medio de su nacimiento porque Es un portal pionero en el sector del ocio que abarca un segmento de mercado muy especfico. Ofrece importantes ofertas y mantiene una poltica agresiva en los descuentos. La publicidad aumenta da a da. Atrapalo.com est legitimado para comunicarse con sus usuarios y presentarles sus ofertas peridicas, lo cual significa una gran oportunidad en el mbito publicitario. Los suscritos a sus bases de datos, 160 mil personas segmentadas detalladamente, reciben uno o dos correo electrnico semanalmente. Cada semana, Atrapalo.com crece en 2.500 usuarios, fenmeno que Nacho Salas atribuye a los efectos del marketing viral y al buen posicionamiento en los principales buscadores, aunque puede que tambin influya la satisfaccin de sus clientes.
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2.11 Infojobs.net. El sitio web de empleo Punto de encuentro de la oferta y la demanda laboral
Ofrecer un servicio con la calidad suficiente para que el usuario repita y se convierta en prescriptor de una comunicacin boca a oreja. Ofrecer inicialmente el servicio de manera gratuita, tanto a las empresas como a los individuos para conseguir rpidamente la masa crtica de currculos y ofertas de trabajo necesarias. Invertir en instrumentos de flujo de trabajo y procesos para aumentar crticamente la productividad. Innovar constantemente con nuevos servicios de valor agregado sobre las propuestas de los competidores. Atraer con servicios bsicos gratuitos y obtener ingresos por estos servicios de valor agregado.
Qu es Infojobs.net? Infojobs.net es un punto de encuentro entre la oferta y la demanda laboral que favorece los procesos de seleccin de las empresas y la bsqueda de trabajo de los candidatos. Infojobs.net (http://www.infojobs.net) es el sitio web de empleo lder en Espaa, y las cifras lo demuestran: dispone actualmente de ms de un milln de candidatos y sirve ms de 56 millones de pginas vistas al mes, segn los datos de septiembre de la Oficina de Justificacin de Datos (OJD). Cada da laboral, ms de dos mil personas registran su currculo en Infojobs.net, que cuenta con ms de veinte mil ofertas de trabajo (ms de 750 nuevas ofertas cada da laborable). Orgenes de Infojobs.net La idea naci de la necesidad del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com) de reclutar gente especializada en Internet y nuevas tecnologas. En 1995, cuando fundaron el grupo, era sumamente difcil encontrar perfiles tcnicos de ese tipo, y slo era posible encontrarlos a travs de Internet. Lo que inicialmente era una herramienta de trabajo interno del Grupo Intercom acab siendo un proyecto de xito, ya que haba numerosas empresas que tenan serios problemas para reclutar profesionales de las tecnologas de la informacin. Desde entonces, el proyecto se ha dado a conocer principalmente gracias al boca a oreja. El 50% de los usuarios que llegan a Infojobs.net declaran haberlo conocido por un familiar, amigo o conocido que se los ha recomendado. Hemos realizado campaas de marketing en los medios de comunicacin muy pocas veces, aunque s hemos promocionado el sitio web por Internet con acciones de marketing en lnea. Evidentemente las grandes acciones de marketing en lnea y offline tienen un resultado inmediato, crean imagen entre el pblico en muy poco tiempo. En cualquier caso, segn Nacho Gonzlez, director general de Infojobs.net, detrs de todo eso tiene que haber un buen servicio ya que la empresa o el candidato slo repetirn si estn satisfechos con lo que se les ofrece en el sitio web. En caso contrario, lo visitarn una primera vez, pero no una segunda. En mayo del 2004, Trader Classified Media N.V., grupo lder en el sector de las publicaciones de anuncios clasificados, adquiri una participacin mayoritaria en InfoJobs. Trader Classified media compr el 60% de las acciones de InfoJobs por un importe de 13,7 millones de euros, tras una valoracin del 100% del capital estimada en 22,8 millones de euros.
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Cmo se puede conseguir una masa crtica de clientes La aparicin en el mercado de Infojobs.net se produjo en el seno del Grupo Intercom (http://www.grupointercom.com), por lo cual la idea fue acogida en todo momento por una empresa slida. Los socios eran los mismos fundadores del Grupo Intercom. Como consecuencia, Infojobs.net comenz ofreciendo un servicio totalmente gratuito tanto para las empresas como para los candidatos y, de esta manera, consigui el gran volumen de ofertas y currculos que ahora tienen. Actualmente disponen de esa gran masa crtica y estn iniciando un proceso de personalizacin de los servicios para cada cliente, lo cual genera un valor agregado para cada uno de ellos. En julio del 2004, InfoJobs lanz su modelo de bolsa de empleo online en el mercado italiano. InfoJobs Italia naci bajo el dominio Infojobs.it y en tan slo 10 das de funcionamiento consigui incluir en su bolsa de empleo online ms de 1.000 ofertas. El usuario de Infojobs.net En el rubro de las empresas, stas son sus caractersticas: En Infojobs.net hay registradas 26.416 empresas activas; De stas, 8.000 publican ofertas actualmente y de manera rotativa; El 66% de las empresas son de Barcelona y Madrid, Los sectores predominantes son: - Servicios profesionales: 2.204 - Internet y nuevos medios: 1891 - Telecomunicaciones: 1.381 1.584 empresas tienen ms de 250 trabajadores. Dimensin de la empresa Infojobs.net est formada por una plantilla de 50 personas distribuidas en diversos departamentos: comercial, tcnico, calidad y comunicacin, entre otros. A pesar de que, debido al tamao de su plantilla, Infojobs.net est clasificada como una pyme, invierte en instrumentos de flujo de mercado y en procesos destinados a aumentar su productividad y a facilitar la comunicacin interna, lo cual elimina la mayora de malentendidos en la gestin de proyectos y tareas. Fuente de ingresos El modelo comercial de Infojobs.net se basa en mantener constantemente un volumen importante de currculos y ofertas, y eso slo se consigue con un buen servicio. Cuantas ms ofertas haya, ms candidatos se inscriben y dejan su currculo en la base de datos. Como consecuencia, la base de datos de Infojobs.net adquiere tal dimensin que muchas empresas se ven obligadas a utilizar servicios de valor agregado, de pago, para encontrar el mejor candidato entre tantos currculos. Las ofertas destacadas entre la multitud, logotipos de empresas,
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espacios destacados, acceso a la base de datos de los currculos, herramientas de filtraje, son algunos de los servicios que se ofrecen a las empresas dispuestas a pagar para encontrar el mejor candidato. Los ingresos se distribuyen en: servicios propios (92%); publicidad (8%). Innovaciones aportadas al mercado de bsqueda de empleo en lnea En lo que se refiere a las innovaciones aportadas al mercado de bsqueda de empleo en lnea, hay diversos ejemplos que datan de los ltimos meses: Filtrajes previos a la seleccin: son las preguntas de filtraje o killer questions, o las preguntas abiertas. Las primeras son preguntas que el reclutador formula, y a cuyas respuestas asigna una puntuacin. Son preguntas de tipo test. Cuando el candidato se inscribe tiene que responder a este test y automticamente recibe una puntuacin de gran valor para el reclutador, ya que los currculos se presentan ordenados automticamente de mayor a menor puntuacin. Las preguntas abiertas permiten a los seleccionadores formular preguntas a los candidatos que deseen, y as stos tengan que contestar antes de inscribirse en la oferta. Sistema de bsqueda de currculos que permite encontrar candidatos definidos en funcin de hasta veinte caractersticas en una masa de un milln de registros. El sistema devuelve en pocos segundos las listas de candidatos que se ajustan al modelo de bsqueda definido por la empresa. Control del estado de las candidaturas: las empresas clasifican a los candidatos inscritos en sus ofertas segn el estado en que se encuentren (preseleccionados, pendientes o descartados). Los candidatos tienen acceso a estos estados, lo que les permite saber en todo momento en qu situacin se encuentra su currculo en el proceso de seleccin. El futuro El futuro, tanto del mercado de trabajo y trabajadores en lnea, como de Infojobs.net se caracteriza por dos tendencias: 1. Sofisticacin de la demanda y la oferta de servicios: Clientes con ms expectativas y necesidades ms heterogneas (pyme, multinacional, Recursos Humanos). Innovar con servicios de gestin de currculos avanzados (preguntas de filtraje, filtros). 2. Necesidad de soluciones integrales de gestin de Recursos Humanos: Integrar toda la cadena de valor de Recursos Humanos mediante proveedores y tecnologas distribuidas gracias a un nuevo estndar de comunicacin multiplataforma: HR-XML. Nacho Gonzlez concluye afirmando que hay que procurar ofrecer un servicio personalizado a cada usuario. El sitio web tiene que adaptar sus caractersticas a las necesidades del visitante para que ste disponga de instrumentos a su medida. Aunque pueda parecer difcil, las nuevas tecnologas permiten cada vez ms personalizar las webs para cada perfil de usuario. Tambin piensa que el futuro apunta en ese sentido.
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2.12 Infonomia.com. Equipo de especialistas (Think Tank) para la empresa en la red Las ideas que tendras que haber tenido
Sobrevivir readaptndose continuamente con velocidad y flexibilidad. Innovar, con la inquietud y el conocimiento como principales motores de cambio Atraer utilizando contenidos pertinentes (interesantes + prcticos) Trabajar en red con un equipo reducido que invierte en talento en todo el mundo.
Infonomia.com es un equipo de especialistas (Think Tank) que declara como su misin o sea, como pasin!- la reflexin y el dilogo sobre la empresa en red, la innovacin, la economa del conocimiento y aadir a los dinamizadores de las empresas en el rea de habla hispana, aade su fundador. Eureka es Infonomia Despus de un da de trabajo agotador, estaba tendido sobre ese sof y de pronto exclam: Eureka es Infonomia! una exclamacin que queda como reminiscencia de una existencia anterior como fsico. Lo que hacemos cada da de nuestra vida, en los momentos de ocio y de negocio, la gestin inteligente de la informacin que pasa por nuestras cabezas! No es un campo de comprensin delimitado. Es una disciplina transversal, con profesionales de orgenes y circunstancias diversas pero que comparten la pasin de aprender cmo se utiliza la informacin en las organizaciones. Nuestra misin es estimular el dilogo en nuestra comunidad de dinamizadores orientados a entender el futuro de las organizaciones como redes intensivas en la utilizacin de informacin. Infonomia.com sobrevive readaptndose da a da a la nueva economa primero, los Informes; despus, las Aulas; InfonomiaPlus y los micropagos, experiencias pioneras en Europa de cobro por los contenidos; ahora, los Papeles de Infonomia, evidentemente. Actualmente, Infonomia.com afirma haber alcanzado el equilibrio econmico. Luchar tiene un sentido. Nunca he tenido miedo a volver a comenzar desde cero, y son testimonios algunas de sus existencias previas como fsico, profesor de administracin y, ahora, como emprendedor. Aunque la era despus de o post-it; despus del 11 de septiembre, despus de Enron, despus de Wrolcom -ha dado alas a los partidarios del orden regulado, los principios declarativos de Alfons Cornella para cambiar el mundo pueden sonar a odos incrdulos como una utopa sansimoniana; Peter Drucker nos recuerda, en la revista Harvard Business Review, que la innovacin es una tarea del conocimiento ms que de la actuacin. Historia mnima de Infonomia.com 1992, euforia olmpica. Alfons Cornella volva a Barcelona despus de haber cursado un postgrado en Information Studies en la universidad de Siracusa, bajo la direccin de un infohead de reconocida solvencia: Donald A. Marchand, actualmente reclutado por el prestigioso IMD de Lausana. En aquel momento, lo que ms me sorprendi es que aqu no se hubieran enterado
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de la revolucin de las tecnologas de la informacin que se estaba viviendo en Estados Unidos, confiesa Alfons Cornella. Aquel mismo curso inicia su trayectoria profesional en ESADE (http://www.esade.es) como director del Centro de Informacin Empresarial y, algo ms tarde, como profesor de Sistemas de Informacin. Era una tarea similar a la que haba llevado a cabo, antes de su periplo por Estados Unidos, en el Parque Tecnolgico del Valls, en Barcelona. Volv a comenzar de cero, con recursos mnimos, y en la desfavorable coyuntura econmica de la crisis postolmpica del 93, recuerda. Pero la inquietud gan la partida. El 31 de agosto de 1995, escribe el primer mensaje de un boletn, Mundo Online, que dos aos ms tarde adoptara el ttulo de Extra-Net. Al principio escriba de cosas que me interesaban, para externalizar todo lo que tena en la cabeza, un mtodo de aprendizaje, como una terapia () Al comienzo, fue inestimable el apoyo de personas como Toms Baiget y Pedro Hpola, que con su lista de distribucin Iwetel, permitieron que sus mensajes comenzaran a ser conocidos. Ms tarde, el patrocinio de Josep Maria Jolis, de Conexis, fue fundamental para que tuviera lista y web propios. Alfons Cornella defini con tres conceptos la evolucin de Infonomia: Primero, fueron las noticias (NEWS). Ms tarde, las reflexiones sobre lo nuevo (NEW) Y ahora seguimos en la misma lnea, pero lo haremos de manera que el lector aprenda (KNOW) poco a poco, sin darse cuenta. En febrero de 2000 lleg el momento ms deseado. Con la ayuda de unos cuantos socios (fools & friends) que le proporcionaron los fondos indispensables, adems de un grupo de trabajadores entusiastas, en junio de aquel ao se presentaba Infonomia.com, un proyecto de mayor envergadura y con ms ambiciones de proyeccin. Esos cuatro meses de desarrollo fueron clave para la motivacin del equipo. Un mes despus, cuando los recursos financieros se haban prcticamente agotado, la unidad de capital riesgo de Bankinter dio luz verde a su participacin en Zero Factory SL, despus de una primera ronda de financiacin. Sin embargo, son tan fugaces las alegras en el mundo de los emprendedores de Internet! Aquella primavera, el Nasdaq cay en picado, y la alegra del funky-biz se desvaneca por momentos. Hasta que sus efectos llegaron al otro lado del Atlntico: primero el B2C, despus el B2B. El plan de negocios de Infonomia.com, basado en la publicidad, se agrietaba pocos meses despus de haber sido redactado. El cdigo gentico Alfons Cornella cuenta que hay otra lectura que a l lo marc, las memorias de Vctor E. Frankl, El hombre en busca de sentido, un libro que le recomend Jordi Nadal, colaborador de Infonomia. Frankl, psiquiatra viens, sobrevivi a las torturas de Auschwitz porque se haba impuesto una misin concreta: tena que vivir para contar al mundo lo que estaba sucediendo en aquel campo de los horrores de la condicin humana. Ms tarde, su mtodo se denominara Terapia del sentido, que consiste en ayudar a las personas a tomar decisiones que den sentido a sus vidas.
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Infonomia.com, una empresa en red que Alfons Cornella defini en alguna ocasin en los lmites del caos Ha tenido en su flexibilidad organizativa una competencia crtica de supervivencia, que se basa en: Detectar ahora las ideas tiles de las que se hablar en otros medios de aqu a unos meses (Las ideas que tendras que haber tenido), lo cual siempre ha sido para Infonomia.com una ventaja competitiva (y una fuente de ingresos, como el servicio de contenidos de pago de InfonomiaPlus, o los micropagos). Velocidad y flexibilidad en los procesos dificultosos en las organizaciones tradicionales. El equipo de Infonomia.com tiene la habilidad de hacer que las cosas sucedan con los recursos que tiene a su disposicin, escasos por naturaleza. Virtualidad y trabajo en red, el equipo es de tamao reducido pero desarrolla su producto digital extrayendo el mximo beneficio del efecto red del talento distribuido por todo el mundo Reglas muy sencillas (al estilo de Walt Mart: precios bajos cada da, al estilo del lema de Infonomia.com: Cada da, una idea), como en las colonias de hormigas donde de las pequeas reglas se deriva la inteligencia colectiva para sobrevivir en entornos complejos. Una biologa adaptativa basada en principios simples que se sustenta en un cdigo gentico de valores como el conocimiento, la ilusin, la creatividad, el cambio, la coherencia que dan un sentido diario a la misin de Infonomia.com y que est permitiendo que a corto plazo esta pasin sea sostenible en trminos empresariales.
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2.13 DKV Seguros. Aseguradora de salud Entrar en la red para encontrarse mejor
Apostar por la tecnologa como factor diferenciador en un sector muy competitivo. Integrar Internet como herramienta de venta y fidelizacin pero no como sustitucin de los canales existentes. Atraer convirtiendo su sitio web en un portal de salud con contenidos pertinentes para los clientes actuales y potenciales. Implementar una Intranet que cuente con videoconferencia como instrumento de comunicacin interna.
DKV Seguros, una estrategia inteligente para un portal de salud Cuando nos duele algo, pensamos de inmediato en buscar informacin en Internet. Con el diagnstico en la mano, la red nos acerca a comunidades en las que podemos encontrar personas con nuestras patologas, donde se nos informa dnde est la farmacia de guardia ms cercana, se nos ofrecen dietas para llevar una vida saludable No se trata de cibercondracos sino de una realidad. Para tener una idea de las dimensiones: el 53% de los adultos en Estados Unidos han buscado alguna vez informacin sobre salud en lnea, el 24% en Francia y el 38% en Alemania Y es que el sector de la salud se perfila como uno de los grandes beneficiarios de las tecnologas de la informacin (aplicaciones sin hilos, CRM, sistemas de pago) En esta lnea de servicios en la red relacionados con la salud, encontramos DKV Seguros (http://www.dkvseguros.com), la filial espaola del grupo alemn DKV, lder europeo en seguros de salud. DKV es una empresa conocida por el gran pblico gracias a su patrocinio del club Joventut de Badalona DKV es una aseguradora en lnea que ha apostado por la tecnologa como factor diferenciador en un sector tan competitivo como los seguros de salud. Aqu, nos centraremos en la inteligente evolucin del sitio web de esta aseguradora. El sitio web Todo comenz as: con la aparicin de Internet. Una empresa donde el 60% de las ventas se realizan a travs de mediadores tena que ser muy cautelosa para que stos no lo percibieran como una amenaza: Nunca se deben tirar piedras contra nuestro canal. En sus orgenes (1998) DKV comenz lanzando una pgina meramente informativa y con una actualizacin y un mantenimiento constantes que lo convirtieron en un portal de salud. Una de las claves ha sido adecuar los servicios y la interficie a los diversos perfiles que conforman el pblico diana de la pgina: visitantes, clientes, profesionales sanitarios, mediadores y empresas. El portal de salud Desde el ao 2001 el sitio de DKV es un portal de salud. Uno de los perfiles del portal es el de los mediadores, que lo utilizan para acceder bsicamente a una herramienta de gestin en lnea, la
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Extranet dkvdirecto.com. Es decir, Internet no supone necesariamente un canal que acta como desintermediador. El sitio web agiliza el trabajo de los mediadores y los facultativos, pero tambin sirve para captar clientes y dar a los asegurados la posibilidad de gestionar su propia pliza (informacin sobre la cobertura del seguro, modificar datos de la pliza, documentarse sobre los resultados de laboratorio, recibir por correo electrnico o SMS las fechas de vacunacin y las revisiones mdicas ms importantes) Por lo tanto, Internet se integra a la empresa como una herramienta ms y no como sustitucin de los otros canales; fideliza pblicos internos y externos y conecta la recepcin o el servicio externo (front office) con la administracin o el servicio interno (back office). Entre los servicios del sitio web, destacaremos los ms innovadores, como el diccionario mdico, la informacin sobre medicamentos, el test de salud y el mdico virtual, exclusivo para los clientes. Desde el punto de vista informativo, la seccin de salud para todos presenta artculos sobre temas de salud divididos en cinco reas (mujer, hombre, nios, tercera edad y sexualidad), adems de foros de discusin en dichas reas. Por ltimo, DKV culmina su estrategia de integracin de tecnologa con el lanzamiento de su Intranet. Con la Intranet se complementa el uso habitual de la videoconferencia como clave en la comunicacin interna, en una empresa con servicios centrales en Zaragoza y Barcelona. Colaboraciones Todo esto es posible gracias a diversas colaboraciones. Por ejemplo, en la Revisin de Salud Interactiva, DKV colabora con NetDoctor (http://www.netdoktor.com), la plataforma europea ms importante en temas de salud. Adems, NetDoctor posibilita el acceso a los clientes de DKV a una gran enciclopedia de enfermedades y afecciones. Su fundador, el Dr. Carl Brandt, tuvo esta idea despus de investigar la comunicacin entre mdicos y pacientes, donde descubri que los pacientes con una misma afeccin y con el mismo tratamiento, mejoraban en un 50% si se les ofreca informacin sobre su enfermedad. Por otro lado, DKV colabora con SITESA y Europa Press, que disean para el sitio web de DKV mapas interactivos e informacin sobre las farmacias de guardia. Este servicio facilita la localizacin mediante un mapa de las farmacias de guardia ms prximas en cada momento y en todas las provincias espaolas. El reconocimiento El reconocimiento del sitio web de DKV seguros llega con la acreditacin de Hon-Code, sello que garantiza internacionalmente la calidad de la informacin sobre salud. La satisfaccin de los clientes y de los usuarios internos es una prueba ms de lo acertado de esta va unificadora del mundo de las aseguradoras de la salud y de las tecnologas de la informacin.
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2.14 Capraboencasa.com. Comercializacin de alimentos en el canal de Internet La compra fcil

Considerar el portal como otra tienda en una estrategia multicanal general. No ser los primeros permite aprender del xito y de los errores de los dems, Dimensionar los recursos de la oferta del canal de Internet segn el ritmo de la demanda (no correr ms que el cliente). Ofrecer un servicio impecable sin prometer lo que no podemos cumplir (la satisfaccin total es clave en la consolidacin de un nuevo servicio).
2001, un lunes de una fra noche a comienzos de enero. Estoy tendido en el sof y veo simultneamente dos programas de televisin que, con escaso criterio, insisten en captar mi atencin. Mi subconsciente cambia al tercer canal y, por primera vez, siento una nueva tonada publicitaria que acompaa al lema La compra fcil. Se me paraliza el pulso, y mis ojos quedan fijos en la pantalla: una mano confirma con un clic su habitual lista de la compra en Capraboencasa.com. Cambio de plano, un fotognico empleado de Caprabo escanea con su terminal unas sabrosas lonchas de jamn de Jabugo; pasa a la seccin pescadera, repite la accin con el rape ms fresco y con unos bogavantes que todava se mueven. En la frutera, registra el cdigo de la sanda ms roja y los aguacates ms Se rene el pedido en unas cajas rpidas que son inmediatamente transportadas a las furgonetas de tres temperaturas (para no romper la cadena del fro) que salen a toda velocidad a hacer entrega de los pedidos Tonada y eslogan: Capraboencasa, la compra fcil. Sigue un fundido y final del anuncio. Pasada la medianoche, acaba la pelcula, desconecto el televisor y observo que el dominical del peridico viene con el CD-ROM de las Ventajas de tener su propio supermercado en un CD-ROM. Caprabo. La compra fcil. Instalo el programa en el porttil, me conecto a la red con un modesto mdem de 56K y me registro como nuevo usuario, despus de comprobar con mi cdigo postal que mi domicilio dispone de cobertura de entrega. A continuacin, el programa actualiza automticamente las ofertas del da. Me desconecto y ya puedo navegar desde el disco duro por las diferentes categoras y/o pasillos virtuales del supermercado. Ya que es casi la una de la madrugada, hago la compra con una de las listas tipo. Escojo una frugal dieta mediterrnea, la vaco en el carro de la compra, paso por caja y les indico da y hora de entrega y datos de pago. Finalizo mi compra enviando el pedido en lnea al servidor de Capraboencasa.com. No creo que sea el nico integrante de los nuevos ncleos familiares reducidos, entre treinta y cuarenta y cinco aos, residentes en una zona suburbana (en mi caso, Barcelona) que sufre la visita quincenal a una gran superficie para aprovisionar la despensa domstica como una obligacin, hasta el da de hoy, ineludible. Dispongo de poco tiempo, tengo horarios laborales intensos y los desplazamientos y las colas del sbado por la maana son experiencias que no me satisfacen en absoluto. Al contrario, mi suegra est encantada si la llevo de compras: aqu, la merluza congelada de oferta, ms all, tres colonias por el precio de dos, y con una esponja de regalo! Hasta hoy, mis experiencias de comercio electrnico no despertaban en m demasiado entusiasmo. Nunca llegaba
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a llenar el carro sin que se produjera algn incidente en la comunicacin, lo cual me obligaba a volver a comenzar. sta era la primera vez que me relajaba comprando desde casa y llenaba la cesta con toda comodidad, pasada la medianoche de un glido lunes de invierno. Febrero 2002. Hace catorce meses que repito cada tres semanas esta experiencia de compra virtual en Capraboencasa.com. Me garantizan el precio en pantalla de los productos frescos, me entregan el pedido con un margen de dos horas (de lunes a sbado, de 10 a 22 hrs.) y cargan a mi tarjeta de crdito el importe total exacto, sin errores. No me han fallado en ninguna entrega, ni siquiera durante las nevadas del invierno anterior, porque tocaban a la puerta justo cuando los esperaba Hoy en da, ni se me ocurre pulsar en el cibersupermercado de al lado. La percepcin del servicio que obtengo no difiere de mis expectativas iniciales; tengo mis listas de compra personalizadas y, por si fuera poco, mi hermana y mi madre han comenzado a seguir mi ejemplo. Primero por curiosidad, despus por comodidad y diversin. Caminar antes que correr Silvio Elas, jefe del departamento de Internet de Caprabo, pone de relieve que el punto de venta en la red es uno ms de los cuatrocientos supermercados de la cadena. Tiene un acceso diferente y cubre unas necesidades diferentes de la venta tradicional. Tenemos superficies que van de 500 m2 a 7.000 m2, Capraboencasa.com tiene cerca de 5.000 referencias, en especial de alimentacin, bebidas y droguera, corresponde a la oferta de una superficie de 1500 m2 (). De hecho, el cliente tiene unas necesidades mixtas, comparte canales y no cambia 100%. Nosotros pretendemos resolver todas las necesidades de compra con una solucin global. Nuestro cliente es nico, con un enfoque multicanal Caprabo no fue el primero en abrir la ventana de la ciberalimentacin en Espaa. En su reciente primer aniversario, habra que remontarse otro ao en la gestin y lanzamiento del proyecto. Esta posicin de copiador (follower), de ir un paso por detrs, les ha permitido a mediano plazo aprender de los xitos y los errores de los aquellos que fueron los primeros en lanzarse a la piscina. Silvio Elas lo tena claro. El ejemplo que haba que seguir era Tesco, la cadena britnica, un referente mundial en la migracin de una marca tradicional al comercio electrnico, que ha escalado paso a paso su oferta en Internet segn el ritmo de su demanda, con el apoyo logstico de su red de distribucin tradicional. El modelo alternativo, Webvan Group Inc., el startup de Foster City, CA, finalmente abandon el verano pasado el intento de crear un ambicioso pure player con una cobertura de todo el mercado norteamericano. En slo dos aos, haba quemado 1.200 millones de dlares El ao 2000 haba una demanda latente que exiga una compra alternativa: nuevos patrones sociodemogrficos, la tecnologa haba progresado en las comunicaciones y en poder de penetracin () Faltaba la oferta que se sincronizara con las reas de cobertura de nuestras tiendas de ladrillo La tarjeta cliente y la de compra, el club infantil (baby club), las primeras estaciones de servicio que rompieron el monopolio, el reparto a domicilio, las cajas rpidas, la atencin telefnica, el club social,
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la revista del cliente nos recuerdan la permanente apuesta del grupo Caprabo por la innovacin, la calidad y el servicio en sus ms de cuarenta aos de vida. Capraboencasa.com era otro paso adelante en la estrategia multicanal del grupo, para dar a sus clientes una solucin de acuerdo con sus principios de calidad y servicio. Se tena que apostar por Internet porque es el mismo canal el que te canibaliza. Las previsiones de futuro auguran para los prximos aos que, en las grandes reas de Madrid y Barcelona, la compra en lnea de alimentacin representar entre el 5% y el 7% del total de esta categora, con cuatro o cinco jugadores. El resto del pastel seguir estando en el canal tradicional, pero con ms competencia. Actualmente, Capraboencasa.com es el lder nacional en ventas de alimentacin por Internet, que es su categora principal de oferta en la red. Sus ventas equivalen a ms del 1% del total de la facturacin del grupo. Una cifra relativa superior a la de Tesco, el referente mundial en la venta de comestibles en lnea. Capraboencasa.com es un supermercado rentable! La experiencia es el mensaje Lo prioritario: crear el hbito de compra por Internet. No se puede correr ms que el consumidor y elaborar grandes soluciones a problemas inexistentes, porque ofrecer lo que no se espera es quemar etapas antes de tiempo (aplicable al caso Webvan). En un supermercado virtual, el 95% del proceso es fsico; detrs de la interficie hay un trabajador que llena las cajas y las furgonetas. La distribucin aade pasos a la cadena de valor. Sin escalabilidad, los proyectos no son rentables. La clave: dimensionar los recursos logsticos en funcin de una demanda real. Hay que cumplir las promesas para consolidar el servicio (pedidos sin errores, entrega a la hora pactada y con el cobro del importe exacto). No se puede prometer lo que ya se sabe no se cumplir (sta es la finalidad de la identificacin previa, mediante cdigo postal, de la zona de residencia del cliente). Para fidelizar al cliente y convertirlo en un prescriptor potencial, es necesario un mnimo de cuatro o cinco experiencias de compras satisfactorias.
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2.15 La Bruixa dOr. Administracin de lotera Un lotero con suerte e ingenio

Buscar la diferencia en un mercado de propuestas indiferenciadas. Aplicar estrategias de marketing de guerrilla de bajo coste consiguiendo numerosas apariciones en los medios de comunicacin. Identificar el sector de mercado de mayor crecimiento (lotera como regalo corporativo) y atacarlo proactivamente con una estrategia comercial diferenciada. Utilizar Internet y el correo tradicional para anular el elemento geogrfico vinculante hasta ahora con la compra de la lotera.
Xavier Gabriel, empresario de la Administracin La Bruixa DOr (http://www.labruixador.es) calcula que en la pasada lotera de Navidad reparti entre premios, reintegros y premios menores, unos treinta millones de euros. Eso ya es una obligacin, afirma, con la tranquilidad del campen que jams duda que la suerte estar de su lado. A primera vista, se dira que este rincn de los Pirineos ha sido tocado por la escoba de la bruja: Lder permanente de ventas en Espaa (2001, 30 millones de euros). Hace ya unos cuatro aos que desbanc a las administraciones histricas de Madrid y Barcelona. El comercio electrnico representa el 15 de la recaudacin anterior. Desde 1994 ha repartido unos 1.830 millones de euros en premios. Premio Emprendedor, de Ernst & Young, 1999. Sin embargo, el secreto es desvelado en el curso de la conversacin. Mi reto personal es repartir cada ao ms ilusin que el anterior, aunque no me marco un objetivo del 10%-15% ms de ventas porque eso supondra una restriccin de nuestras capacidades. Nuestro horizonte es ilimitado La trayectoria de la curva de ventas corrobora esta pasin, y la lgica del mercado de las apuestas impone su crculo virtuoso. Cuantas ms ventas Su historia millonaria comienza a mediados de los aos ochenta, cuando Xavier y su esposa Rosa, la administradora titular, abrieron sus puertas. Aunque Sort es bastante conocido por la prctica de los deportes de aventura en verano y aunque sus alrededores son visitados por los practicantes del esqu en invierno, su modesta ubicacin en una poblacin perifrica de slo novecientos habitantes es lo que, a priori, ms de uno calificara como punto dbil para este tipo de negocios. En 1994, despus de repartir 589 millones del primer premio del Nio, Xavier aprovech los pocos segundos de mxima audiencia de los telediarios para recordar que, en cataln, el topnimo significa suerte. El mensaje, obvio para los residentes locales, cre un automatismo mental de tal magnitud en los aficionados de otras comunidades que tuvo una repercusin inmediata en el aumento de las ventas. Dos aos ms tarde, las creencias se confirmaron cuando se volvi a repetir el primer premio en el mismo sorteo y La Bruixa distribuy otros 427 millones de euros.
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Por fin, la oportunidad esperada durante ms de diez aos haba llamado a la puerta, y lo haca como pocas veces lo hace, por partida doble! Xavier Gabriel, emprendedor nato, saba que el momento era irrepetible para su objetivo de diferenciarse del resto de las eternas administraciones de Loteras y Apuestas del Estado, que slo se distinguen entre ellas por su nmero, salvo unas cuantas que la memoria popular recuerda por ser reincidentes en los premios. Gabriel rebautiz la administracin con el actual nombre de La Bruixa dOr, escogida desde haca tiempo para este acontecimiento, y consigui introducirla en el subconsciente de los aficionados como sinnimo de los sentimientos de ilusin y suerte mediante unas acciones brillantes de comunicacin, que lo llevaron al protagonismo en los medios de comunicacin nacionales e internacionales que no lo han abandonado ms. El resultado: liderazgo indiscutible en la recaudacin, premios repartidos y una marca talismn, nica en el mercado de las apuestas. Si fuera rico; algunas prcticas guerrilleras para vender ilusin Marca Tuvo el honor, hace aos, de pasar a la historia identificando la toponimia con la evidencia de la realidad y asociarla a su propuesta de valor. Venta de merchandising con la figura de la mascota: corbatas, llaveros, joyera destaca la figura en oro-, coleccin de libros de cuento La bruja de oro. Tambin se puede descargar gratuitamente un salvapantallas, un vdeo de animacin y la msica de la bruja. Comunicacin Gasto cero en publicidad. La mejor accin de comunicacin es ser noticia y gestionar su escasez para congregar a los medios: como cada fin de ao cuando se llena de compradores para hacerse con sus nmeros de la suerte. Gestionar la economa de la atencin con espectculos callejeros sobre La Bruixa o con fuegos artificiales para que hasta las colas sean una experiencia diferenciada. La Bruixa ha hecho realidad el sueo de cualquier persona de mar: los mismos compradores, por boca a oreja, son los principales promotores. Mercado En el mercado al consumidor final (B2C), se ha conseguido vender la ilusin no slo a los segmentos tradicionales de poblacin madura, sino que tambin los jvenes (18-30) se han incorporado con mpetu. El regalo corporativo (40% de las ventas actuales) es el mercado con mayor potencial y es objeto de las campaas comerciales ms preactivas. Adems de dimensin, el sector empre194
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sarial potencia sus oportunidades para el efecto multiplicador que las participaciones alcanzan entre la red de clientes, inversores y otros compromisos. Eso, adems de la repercusin y retroalimentacin que suponen estas ventas. Se han creado nuevas propuestas de servicios orientados a empresas (B2B): participaciones con cdigo de barras, participaciones personalizadas o publicidad promocional. Todos los segmentos muestran un alto grado de fidelizacin. Hace ya algunos aos que La Bruixa dOr no puede atender todas las demandas que acumula. Internet Desde el momento en que Internet se abre a los negocios, la Bruixa dOr intuye la facilidad de acceso del canal digital para potenciar la venta a distancia por correo y ampliar su distribucin sin ningn tipo de lmites geogrficos. En aquellos inicios, la accin que se revel con ms rendimiento para promocionar el uso de Internet fue la de aprovechar el espacio que ofrecan los sobres de mensajera de las 300 mil ventas a distancia para comunicar el acceso total que la red ofrece para realizar una compra idntica. Otras acciones tambin son noticia: ser nombrada mejor web del mes por una revista especializada, u ocupar con cierta asiduidad el espacio que los medios reservan a Internet. Resultados: en 2001 el volumen de comercio electrnico super los 4,5 millones de euros, con una media de 230 ventas diarias a partir del segundo semestre, cuando se inicia la campaa de Navidad. A efectos comparativos, las ventas del canal electrnico de algunas grandes cadenas de supermercados no superan los 6 millones de euros. Con este fin, La Bruixa dOr ha desarrollado un programario que le permite gestionar las rutinas que se inician en el sitio web hasta las impresiones personalizadas, con las especificaciones de seguridad de la Fbrica Nacional de Moneda y Timbre. La escoba de La Bruixa es una pionera del vuelo con bytes, aunque Xavier Gabriel, un visionario del marketing de la ilusin, afirma: Las participaciones se tienen que plasmar en papel y con un diseo de calidad, para que los aficionados puedan guardarlas bajo la almohada y soar. Un dcimo de lotera electrnica no emociona a nadie.
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2.16 Nikidom.com. Productos para nios y bebs Una minipuntocom con productos para los ms pequeos
Ofrecer productos innovadores, difciles de encontrar en los canales tradicionales (comercializacin en exclusiva de la mitad de sus 500 referencias). Colaborar con portales relacionados o tiendas afines pero no competidores, para llevar a cabo tareas comerciales conjuntas Priorizar la percepcin positiva en la experiencia de compra a distancia (plazo de entrega mximo de 48 horas, posibilidad de devolucin sin gastos, personalizacin del paquete, etc.). Controlar al mximo los gastos fijos y crecer slo con la demanda.
Cuando Fadi Chidiac, slo con ayuda de su mujer, desarroll la primera versin de Nikidom.com (tienda exclusivamente virtual con productos para nios de 0 a 4 aos (http://www.nikidom.com), muy pocos habran apostado, en el clima recalentado de los negocios en Internet que se viva en 1999, que en menos de dos aos la revista Businessweek aplaudira las opciones estratgicas de las minipuntocom para identificar su propio camino hacia la rentabilidad (P2P path to profit) a diferencia de otras grandes desventuras del comercio electrnico. La historia de Nikidom.com no se remonta a un garaje, pero casi. Fadi Chidiac, un canadiense instalado en Barcelona, comenz su tienda virtual en una modesta habitacin de su casa en la Villa Olmpica. Continu con otra habitacin, la ampli a la terraza hasta que tuvo que alquilar una pequea oficina y almacn en Poble Nou, donde actualmente se encuentra su centro de operaciones. Fadi, Master en Administracin de Empresas por la prestigiosa Universidad McGill, de Montreal, tena una prometedora carrera profesional a Ralston-Purina, en el departamento de ventas y marketing para Europa del Este que lo obligaba a viajar constantemente. Entonces naci su primer hijo. Su mujer y l comenzaron a interesarse por productos innovadores para bebs, como el bibern de doble cmara, que separa el lquido del polvo de la leche infantil, pensado para facilitar los desplazamientos. Con gran sorpresa, descubrieron que esta lnea de productos no se comercializaba en Espaa. Su visin de emprendedor detect la oportunidad, y en otoo de 1998, Fadi dio un viraje radical a su vida. Se atrevi a abandonar la proteccin de la gran corporacin, sus ilimitados recursos de marketing, su generosa cobertura de gastos de viaje, para fundar una empresa de venta a distancia de productos innovadores para el cuidado y educacin de los pequeos y los recin nacidos. En sus primeras fases, comenz a distribuir por catlogo y telfono para el mercado mayorista (B2B); pero a mediados de 1999, dio un salto natural al mercado virtual minorista (B2C) para centrarse exclusivamente en esta veta. Desde el verano pasado, Nikidom.com pertenece al restringido club de empresas de comercio electrnico con una cuenta de resultados positivos. Nikidom.com slo vende a travs de Internet (pure player), lo cual lo obliga a diferenciarse estratgicamente de las grandes cadenas del mundo real que aprovechan sus sinergias para introducirse en el comercio electrnico.
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ALGUNAS REGLAS PRCTICAS DE NIKIDOM.COM Con visin y entusiasmo, Fadi Chidiac ha conseguido que en menos de tres aos su tienda electrnica sea rentable. Este hecho singular le da credibilidad para exponer algunas de las reglas experimentadas con xito para allanar el camino a los beneficios empresariales. El producto Venta de productos innovadores respecto a la oferta tradicional, tomando siempre como ventaja principal su utilidad. Evitar siempre competir con los productos de gran rotacin comercializados por las grandes cadenas del sector, y apostar por la calidad y por una seleccin muy cuidada de los proveedores. Su oferta actual es de aproximadamente 500 referencias, de las cuales comercializa ms o menos la mitad en exclusiva para Espaa. El primer producto que se lanz al mercado fue el bibern Umix, que ya hemos mencionado. Siguieron muchos otros, como el bibern Podee, que permite al beb alimentarse sin la ayuda de los padres; o los CDs Antillanto, que reproduce el sonido del corazn de la madre para calmar al beb. Posibilidad de personalizar las compras con diferentes estampados, lazos o tarjetas. El canal La propuesta de valor de la tienda en Internet tiene que ser plenamente percibida por el cliente: ms comodidad, ms servicio. Propuesta de valor: abierto las 24 horas/7 das a la semana; compra cmoda a distancia, ahorro de tiempo y desplazamientos y entrega a domicilio; informacin sobre los puertos (cuntos, cundo y seguimiento); servicio de asesora en lnea mediante el chat, la voz o la navegacin asistida, que no tiene nada que envidiarle a la atencin que presta el dependiente presencial del comercio tradicional. Centrarse en micromercados como la Intranet de los empleados de La Caixa y otras empresas que quieran imitar esta buena prctica. La promocin La relacin con los grandes portales generalistas puede aportar trfico y reconocimiento de marca (notoriedad, o awareness/construccin de marca o branding), pero no ventas. Dada la presencia relativa de Internet en Espaa, la publicidad pagada tiene unos rendimientos poco recomendables. Los acuerdos con los portales especializados afines o con otras tiendas virtuales parecidas, pero que no sean competencia directa, son muy efectivos y rentables para desarrollar acciones comerciales conjuntas (programas de afiliacin, intercambio de trfico, intercambio de mailings orientados a los clientes que ya han repetido compra electrnica).
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Nikidom lleva a cabo una accin de marketing social para la cual cede el 1% de cada compra a una ONG que el comprador elige entre Cruz Roja Espaola, Payasos sin Frontera y Matres Mundi. La logstica En un mercado poco habituado a la venta a distancia, la focalizacin en las entregas es de vital importancia para la percepcin del valor agregado por parte del cliente. En el mercado nacional, los pedidos son entregados en menos de 48 horas por el servicio de mensajera de UPS, el horario se amplia hasta las nueve de la noche y se puede seguir el destino de los pedidos en lnea. Los artculos tienen una garanta de una semana de prueba y, en caso de devolucin, el mismo servicio de mensajera recoge el producto. Los medios de pago Adems de las tarjetas de crdito, se da ms facilidad a los clientes por otros medios: transferencia bancaria, contra reembolso o cheque regalo. LAS CLAVES DE SU XITO 1. Centrarse, centrarse y centrarse en las nuevas vetas que la red pone al alcance de los pequeos comerciantes. 2. Comenzar en pequea escala e ir creciendo poco a poco, estabilizando bien un pie antes de levantar el otro para el paso siguiente. 3. Control estricto de los gastos fijos (una oficina almacn en Poble Nou). 4. Mxima implicacin personal: sacrificar un salario elevado, trabajar las horas que sea necesario. Hay que estar dispuesto a hacerlo todo, desde los correos de una campaa comercial hasta empaquetar los pedidos. 5. Compensaciones no monetarias: entusiasmo del emprendedor, horarios flexibles, vocacin de servicio o gratificacin del trabajo cuando las madres muy satisfechas con su primera compra electrnica en Nikido.com repiten.
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Los trminos relacionados con la tecnologa crean una brecha entre los usuarios y los expertos. Este libro se publica con el espritu de ayudar y promover este dilogo en los temas relacionados con la adopcin de la tecnologa en la empresa. Se trata de un conjunto de guas sobre la terminologa clave relacionada con la tecnologa. Todo ello, escrito en lenguaje para no tecnlogos. Los ejemplos concretos se suceden e, incluso, la ltima gua es una descripcin de casos de empresas que han adoptado estas tecnologas para mejorar distintos aspectos de su gestin. Por su simplicidad y por su practicidad, esperamos que esta gua sea de utilidad para que cualquier persona logre entender los trminos y conceptos bsicos relativos a la revolucin digital y cmo sta puede ayudarles en sus empresas y en su entorno laboral

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