Tabla de contenido

I. II. Teora de Motivacin por Establecimientos de Metas ............................... 3 Sistema de Recompensas ............................................................................. 3

2.1 Consideraciones generales............................................................................ 3 a) b) c) d) e) Funcin de los sistemas de recompensas .............................................. 3 Tipos de Recompensa Organizacional .................................................... 4 Efecto de las recompensas ....................................................................... 4 Pago como herramienta de los sistemas de recompensas. ................. 5 Modelo de equidad de John Stacy Adams. ............................................. 5

2.2 Recompensa Intrnseca y Extrnseca en las Organizaciones ................... 6 1. 2. Segn el Enfoque Ichak Adizes: ............................................................... 6 Recompensas extrnsecas ..................................................................... 7 Recompensas intrnsecas...................................................................... 8 Enfoque de Bob Nelson ........................................................................... 10 Recompensas formales........................................................................ 10 Recompensas informales .................................................................... 10

2.3 Recompensas Rotacin y Ausentismo Laboral ..................................... 11 1. 2. 3. Rotacin de Personal ........................................................................... 11 ndice de Rotacin de Personal .......................................................... 11 Determinacin del costo de la rotacin de personal ........................ 12 Causas de la Rotacin de Personal .................................................... 13 Ausentismo Laboral.............................................................................. 14 Causas de ausentismo: ........................................................................ 15 Clasificacin de Ausentismo:.............................................................. 15 Prevencin ............................................................................................. 16 Recompensa y Desempeo Laboral ................................................... 16

2.4 Recompensas y compromisos laborales ................................................... 17 2.5 Sistema de recompensas en las organizaciones de alto desempeo (S.T.A.D). ............................................................................................................... 17 a) b) c) d) Principios fundamentales ........................................................................ 18 S.T.A.D como sistemas de piezas interrelacionadas ........................... 19 Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeo................ 20 El impacto de los sistemas de trabajo de alto desempeo ................. 20

2.6 Los Programas de Pago con Base en las Habilidades ............................. 21 1. 2. Pago en Base a las Habilidades.............................................................. 21 Reparto de Utilidades ............................................................................... 23

2.7 Crticas de Kohn Acerca de las Recompensas Basadas en el Desempeo........................................................................................................... 24

I.

Teora de Motivacin por Establecimientos de Metas 2.1 Consideraciones generales

Las recompensas organizacionales, estn determinadas por los pagos, promociones y otros beneficios, que son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en Desarrollo Organizacional se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas. La compensacin se refiere, entonces, a la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, que conforman todas las formas de pago o recompensas que se les entregan y que contribuye a la satisfaccin de stos, ayudando as a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por tanto, cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad de la organizacin; as se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva1 que mantiene y promueve el xito organizacional: constituyen la competencia bsica de la organizacin, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo. Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio significativo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese compromiso. De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en la organizacin. Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de relaciones humanas de la alta direccin, diseo del trabajo, etctera.

II. Sistema de Recompensas Organizacionales

a) Funcin de los sistemas de recompensas

La funcin de los sistemas de recompensas es:

Idalberto Chiavenato. Gestin del Talento Humano. El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. McGraw-Hill, 2da. Ed., Colombia, c2002, p. 229.

Alinear el bienestar de los miembros de la organizacin con la realizacin de la visin de la compaa, con el propsito de que los miembros de la organizacin se beneficien de ayudar a la empresa a ejecutar su estrategia de manera competente y satisfacer plenamente a los clientes.

b) Tipos de Recompensa Organizacional

El concepto de recompensas, incluye tanto recompensas extrnsecas como intrnsecas, que consideran elementos tanto monetarios como no monetarios, que son recibidas por el empleado como resultado de su trabajo en la organizacin. - Las recompensas extrnsecas se refieren al sueldo base o salario, incentivos o bonos y beneficios distribuidos directamente por la organizacin. - Las recompensas intrnsecas se refieren a recompensas internas del individuo, derivadas de su involucramiento en ciertas actividades o tareas, como son: satisfaccin laboral, compromiso, autonoma, oportunidades de crecimiento y aprendizaje. - Recompensas financieras (monetarias) aumentos de salario, gratificaciones por desempeo, opciones de compra de acciones y paquetes de jubilacin) son el componente central de los sistemas de reconocimiento de la mayora de las firmas. - Recompensas no Financieros (No monetarias), como las palabras frecuentes de elogio (o crtica constructiva), reconocimiento especial en reuniones de la compaa o en el boletn informativo de sta, ms (o menos) seguridad del empleo, comisiones estimulantes, oportunidades de transferencia a lugares atractivos, mayor (o menor) control del trabajo y autonoma en la toma de decisiones, y ascensos rpidos (o el riesgo de quedar marginado en un empleo rutinario o sin oportunidades de progresar). Adems, los gerentes eficaces estn muy atentos al poder motivador de brindar a la gente la oportunidad de formar parte de algo emocionante y de obtener una mayor satisfaccin personal, retarlos, con objetivos de desempeo ambiciosos, crear un ambiente de trabajo estimulante e interesante y los lazos intangibles de la aceptacin en el grupo y un ambiente de trabajo familiar. Pero la estructura de motivacin y reconocimiento debe usarse de manera creativa y vincularse directamente al logro de los resultados de desempeo necesarios para la buena ejecucin de la estrategia.

c) Efecto de las recompensas

Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar

los sistemas de recompensas con los de otras empresas2. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello es importante, que los sistemas de recompensas sean diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jvenes apreciarn ms dentro de su paquete de sistemas de recompensas la inclusin de un seguro de vida que aquellos trabajadores ya mayores. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: 1. 2. 3. 4. Motivan al personal a unirse a la organizacin. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. Los motivan para actuar de manera eficaz. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.

d) Pago como herramienta de los sistemas de recompensas.

En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que se le considera como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planes de pago basados en las habilidades. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral. Incremento de salario para todos. Sistemas de pago basados en el desempeo. Participacin en las ganancias. Promociones. Beneficios colaterales

e) Modelo de equidad de John Stacy Adams.

Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones. - Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad. - La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su desempeo y les otorgan ms recompensas. - La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella. Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo. Davis y Newstrom, en su libro El comportamiento humano en el trabajo, sostienen que, en su modelo de equidad, John Stacy Adams afirma que: los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempean con las
2

Rafael Guzar Montfar. Desarrollo Organizacional. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, 2da. Ed., Mxico, c2004, p. 285

recompensas que reciben; adems tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma situacin. Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual desempean un papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo. Segn Terence R. Mitchell3: Si los empleados piensan que no se les recompensa en forma adecuada y que no pueden hacer mucho para influir directamente en sus premios, tienden a estar insatisfechos, a trabajar menos y a ausentarse ms frecuentemente que cuando creen que se les est tratando de modo equitativo. Las empresas tienen xito a travs del tiempo debido a que pueden hacer mejor que sus rivales ciertas cosas a las que sus clientes otorgan gran valor. Es importante disear sistemas de reconocimiento que puedan utilizarse para apoyar las diferentes estrategias que tiene una organizacin. Segn Paul Allaire, ex Director General de Xerox Corporation: Si se habla de cambio, pero no se modifica el sistema de premios y reconocimientos, nada cambia.4 Cuando se desea implantar y ejecutar una estrategia en una organizacin es importante que todos los individuos se comprometan de manera entusiasta con la ejecucin de la estrategia y el logro de los objetivos de desempeo. En las organizaciones tpicamente se trata de conseguir el compromiso de toda la organizacin con la realizacin del plan estratgico motivando al personal y premindolo por el buen desempeo. Para conseguir el compromiso sostenido de los empleados, la gerencia debe ser ingeniosa para disear y usar incentivos de motivacin, tanto monetarios como no monetarios.

2.2 Recompensa Intrnseca y Extrnseca en las Organizaciones

El sistema de recompensas incluye las variables que motivan a las personas para desempear una tarea. Son un conjunto de incentivos que estn a disposicin de una organizacin como medio para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo por medio de la motivacin.

1. Segn el Enfoque Ichak Adizes:

El sistema de recompensas consta de dos subsistemas, extrnsecas e intrnsecas y cada uno de ellos incluye unas variables que en s mismas podran ser tambin subsistemas. Es un sistema amplio, por lo que debe de separarse en subsistemas que abarquen todos los elementos necesarios para la satisfaccin del personal.

David R. Hampton. Administracin. McGraw-Hill, 3ra. Ed., Mxico, c1989. p. 448

Arthur A. Thompson y A. J. Strikland III. Administracin Estratgica. Textos y casos. McGraw-Hill. 13 Ed., Mxico, c2004, p. 388.

- Recompensas extrnsecas:
Estas son deseadas por las personas, pero con un valor determinado por fuerzas exgenas. Son las recompensas tangibles que las personas esperan recibir de la empresa. Las recompensas extrnsecas tienen relacin directa con el contenido del trabajo y el ambiente en el cual es realizado. Es el reconocimiento por parte de la organizacin al desempeo de los empleados. Existen dos tipos de recompensas extrnsecas: econmicas (Re$) y no pecuniaria (ReNP). a. R$ (econmicas- monetarias) Son los salarios, los beneficios complementarios, las primas, el reparto de beneficios y otras econmicas. Son todas las remuneraciones monetarias que los empleados reciben por parte de la organizacin por el desempeo de sus actividades. La persona no tiene que desempear la tarea para sentirse recompensada, siempre que recibe un salario. Ahora bien, el valor de ese dinero depender de lo que piensa que otros estn recibiendo por desempear tareas similares, as como lo que pueda comprar con ese dinero. Cada persona le dar diferente valor a la remuneracin que reciba, es decir, que se sentir satisfecho o insatisfecho dependiendo de si sus compaeros reciben igual o diferente a l. Por lo cual tiene que evaluarse la remuneracin a travs de un mecanismo que permita medir el desempeo para recompensar segn los resultados. A continuacin, se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a disposicin para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo extrnsecas Re$: Planes de propiedad de acciones para los empleados: Consiste en que la organizacin pone a disposicin de los empleados acciones, las cuales pueden ser adquiridas por ellos como parte de sus prestaciones o beneficios y de esta manera lograr aumentar la satisfaccin en los mismos. Programas de pago variable o programas de compensaciones flexible: No considera pagar por el tiempo o por la antigedad, es decir, una parte del sueldo se basar en el rendimiento individual y organizacional. No se considerar como una renta fija ni se brinda garanta de que si alguien gano determinada cantidad vaya a recibir lo mismo el siguiente mes o ao. Planes de pago a destajo: Se paga a los empleados una suma fija por cada unidad terminada de produccin. Planes de participacin de utilidades son programas que la organizacin disea como parte de las compensaciones que consiste en distribuir un porcentaje de las utilidades entre los empleados. Ganancias compartidas: Es un plan de incentivos donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que ser asignada.

Planes de pago basados en las capacidades: Es un plan donde la organizacin impulsa a los empleados a fomentar la flexibilidad, para que el empleado se capacite en otras reas y pueda colaborar con los dems miembros de la organizacin. En la medida en que la administracin quiera que los empleados manifiesten estas conductas, el pago segn las capacidades debe de actuar como reforzador. Prestaciones flexibles: Es aquella en que la organizacin pone a disposicin de los empleados una serie de opciones de recompensas, entre las cuales ellos pueden elegir el paquete que ms se adapte a sus necesidades y situacin. b. Renp (no pecuniaria-no monetaria) Son las recompensas no pecuniarias, como smbolos de posicin social, ttulos, insignias, tamao y ubicacin del despacho, comedores, aparcamiento. Es el tipo de remuneracin que no lleva de por medio el otorgamiento de dinero, sino que es un reconocimiento de estatus social. Las recompensas no pecuniarias tambin necesitan la verificacin externa de su valor. Una mesa cubierta por un cristal no significa nada en los Estados Unidos, pero en Turqua indica que esa persona es un ejecutivo, con una determinada posicin y rango. El valor que la persona dar, depende del significado simblico atribuido a esos signos y de lo que la persona que los entrega desea comunicar. No necesita una tarea o responsabilidad recompensante, necesita que los dems la reconozcan. Por ejemplo, una persona es nombrada director adjunto y le asignan una plaza de aparcamiento especial, pero nadie lo sabe, el secreto elimina la recompensa, ya que las recompensas extrnsecas, no pecuniarias, lo que ofrecen es un nivel jerrquico superior y hecho pblico. Las recompensas no monetarias de valor significativo ms populares, recibidas por una mejora en el desempeo o como reconocimiento se detallan a continuacin: Artculos: un objeto al cual el empleado le da un valor especial, que por propia iniciativa no adquirira, como por ejemplo un trofeo. Oportunidades educativas: ofrecer a los empleados la oportunidad de ampliar su conocimiento tanto general como del propio negocio, asistir a seminarios profesionales, reuniones que generalmente no tendran oportunidad de asistir. Tiempo libre remunerado: es aquel en que la organizacin les concede a los empleados tiempo libre, considerado un gran premio por parte de los mismos.

- Recompensas intrnsecas
Estas recompensas no requieren verificacin externa para su valor percibido, sino que derivan del desempeo de la tarea y cuando esta se elimina, tambin se elimina la fuente de la experiencia gratificante.

La recompensa no necesita del reconocimiento de parte de la organizacin, sino de la experiencia gratificante que le produce el desempear las actividades que le corresponden. Las recompensas intrnsecas pueden ser de tres tipos diferentes: Rit(tarea), Rip(potencia) y Rim(misin). Rit (tarea) Se dan durante todo el tiempo que se invierte en el desempeo de la tarea. Me gusta lo que hago, Trabajo aqu porque me gusta mi trabajo. Es funcin del ajuste de quien desempea la tarea. La persona se siente motivada a realizar las tareas por el simple hecho de que disfruta el hacerlo y pone todo su empeo. Rip (potencia) Es la recompensa intrnseca derivada de la sensacin de potencia, de la percepcin de poder hacer algo, incluso cuando ese algo no sea necesariamente algo que nos guste hacer; es decir, el hecho de poder hacerlo es recompensante. No le gusta lo que hace, sin embargo, el reto de poder hacer algo y lograrlo, le causa satisfaccin. Rim (misin) Es la recompensa derivada de la sensacin de que avanzamos hacia una misin, hacia una meta de un nivel superior y a ms largo plazo que la tarea inmediata que se realiza. El empleado pone todo su empeo para alcanzar los objetivo y esto es lo que le produce un grado de satisfaccin consigo mismo. A continuacin se presentan una serie de opciones que las organizaciones tienen a disposicin para poder implementarlas como sistemas de recompensas de tipo intrnsecas: Programa de participacin de los empleados: es el proceso participativo donde la organizacin busca aprovechar las capacidades de los empleados para fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Al hacer participar a los empleados en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonoma y control sobre su vida laboral, los empleados estarn ms motivados y ms comprometidos con la organizacin, sern ms productivos y se sentirn ms satisfechos con su trabajo. Administracin participativa: es la toma conjunta de decisiones entre los subordinados y sus superiores inmediatos. Mediante la participacin se obtienen las aportaciones de las personas que saben ms, tomando decisiones ms adecuadas, mediante consultas con integrantes de otros departamentos y unidades. Con ello, se acenta la necesidad de que se renan los equipos, comisiones y grupos para resolver los asuntos que conciernen a todos y la participacin ofrece a los empleados una recompensa intrnseca. La participacin representativa de los empleados se logra cuando forman parte en la toma de decisiones de la organizacin, pero no en forma directa, sino por medio de representantes. Existen dos formas de participacin representativa

 Consejos laborales: grupos de empleados elegidos, a los que la administracin tiene a su disposicin para consultar cuando se realiza una toma de decisiones. Consejos de representantes: cuando algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de sus pares. Crculos de calidad: Es un grupo de empleados que se renen con cierta frecuencia para analizar los problemas de calidad que pueden estar surgiendo en su entorno de trabajo y de esta manera investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas. Las recompensas se pueden resumir de la siguiente manera: 1) 2) 3) 4) Mi salario (Re$). El reconocimiento que yo creo merecer (Renp). Adems, yo hago lo que me gusta hacer (Ret). Yo me siento complacido por el hecho de que puedo dominar y controlar algo que yo puedo hacer (Rip). 5) Creo en mi misin (Rim).

2. Enfoque de Bob Nelson

Segn los estudios realizados por Bob Nelson sobre los sistemas de recompensas, estos se pueden subdividir en dos grupos:

- Recompensas formales
Las recompensas o premio formales aportan cierta credibilidad a aquellas ms informales y espontneas que son usadas por directivos. Son recompensas que se planean y se dan de manera organizada. A continuacin, se presentan ejemplos de recompensas formales: Concursos Capacitacin: educacin/ desarrollo personal/ auto-mejoramiento Adquirir Acciones en la organizacin: Sentido de propiedad Aniversario del empleado/ aniversario de la empresa.

- Recompensas informales
Son espontneas y formas de reconocimiento que pueden poner en prctica cualquier organizacin con un mnimo de planificacin y esfuerzo. La organizacin no invierte mucho tiempo para implementarlas. A continuacin, se presentan ejemplos de recompensas informales: Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen trabajo. Puesto especial de estacionamiento para el automvil del mejor vendedor del mes. Regalo promocional, recuerdo especial. Tarjeta de cumpleaos, torta, regalo. Premio para el vendedor del mes/del trimestre/del ao. Premio de capacitacin o asistencia a un curso.

Almuerzo de agradecimiento. Publicacin del reconocimiento. Oficina propia. Mejor ubicacin o arreglo de la oficina del galardonado.

2.3 Recompensas Rotacin y Ausentismo Laboral 1. Rotacin de Personal

El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones. La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio dinmico. Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema.

- ndice de Rotacin de Personal

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez de la organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos. El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin

especfica para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.

- Determinacin del costo de la rotacin de personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenidas en la aplicacin de los recursos La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn: Costo de reclutamiento y seleccin o Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado. o Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin ( salarios del personal de reclutamiento) o Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc; y o Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos (salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin. Costos de registro y documentacin: o Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin de personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones, registros, etc.

Costos de integracin: o Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de integracin de nuevos empleados, divididos por el nmero de empleados sometidos al programa de integracin; o Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin. Costo de desvinculacin: o Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de empleados desvinculados; o Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios , costo de la elaboracin de los formularios sobre informes subsecuentes); o Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin por el FGTS, ( Fondo de Garanta de Tiempo de Servicios) ; y

o Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, 13. Salario proporcional, aviso previo El costo de admisin primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el nmero de empleados desvinculados. Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotacin de personal son fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y acompaamiento de datos.

- Causas de la Rotacin de Personal

Uno de los problemas que frecuentemente se nos presenta en algunos sectores de nuestra economa es la inestabilidad laboral aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier organizacin y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su actividad , lo que provoca en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen opciones, esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organizacin , esto puede ser por decisin de la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o puede ser por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus expectativas. Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin. Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en nuestras organizaciones en los ltimos aos es la relacionada con el contenido del trabajo y los salarios cuando esta relacin no se corresponde el trabajador tratar de buscar una solucin a esta situacin dentro o fuera de su centro laboral , segn sea posible aunque en nuestro pas existe un sistema de tarifas que establecen que trabajos iguales reciben retribuciones iguales , esta relacin puede vulnerarse por una serie de beneficios adicionales que pueden hacer que determinados tipos de trabajos sean ms ventajosos y atractivos que otros , de ah el xodo que se ha producido en la ltima dcada hacia los llamado sectores emergentes en la economa como lo es el turismo. Otra de las causas que comnmente reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde el trabajador

desempea su labor no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago vigente no se corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente montonos. En algunos casos tambin se reflejan las pocas posibilidades de superacin y promocin que les brinda la entidad y tambin inconformidad con los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral. Los motivos personales ms frecuentes lo constituyen los problemas con la vivienda, la carencia de crculos infantiles que garanticen el cuidado de los nios, la atencin a familiares enfermos, las salidas del pas, lejana del centro de trabajo y problemas con el transporte.

2. Ausentismo Laboral
Se admite que el ausentismo laboral es la ausencia al trabajo atribuido a enfermedad o accidente y, aceptada como tal por la empresa y, en otros pases por la seguridad social. Igualmente puede decirse que el ausentismo es la falta imprevista de asistencia al trabajo durante una jornada laboral completa. Si es incompleta se trata de Retraso (cuyas causas son similares al ausentismo).No es exacto considerar al ausentismo como la ausencia al trabajo No Justificada, ya que en la mayora de los casos se consigue la justificacin. El ausentismo es un fenmeno humano que se caracteriza por estar presente en un mismo tiempo en todas las empresas de cualquier Pas. Se da solo en personas en relacin de dependencia. La competitividad est instalada cada vez ms agresivamente por el costo final de los productos, por ello se persigue reducir el costo final de la mano de obra y, una manera de conseguirlo es: reduciendo el ausentismo. Se ensayan sistemas de premios para los que no faltan al trabajo. Prioridad del Empresario: asegurar y aumentar la presencia del trabajador en su puesto de trabajo. Prioridad para los Sindicatos: garantizar la proteccin de la salud de los trabajadores. (La visin del problema es distinta para unos y otros). El ausentismo se ve ms en empleados del estado que son precarizados. Para otros el ausentismo es consecuencia de alguna disfuncionalidad organizativa, ya sea vinculada a: el mismo trabajador por la tensin a que se siente sometido (falta de formacin, temor a afrontar nuevas situaciones, etc.); es bien vinculada a la propia cultura de la empresa y a sus mtodos organizativos de trabajo. Para el empresario y la Administracin el resultado final de estos

enfoques es el efecto y siempre es el mismo: la ausencia imprevista del trabajador y el aumento de costes y servicios derivados de esta contingencia. El medico de Asistencia Privada no conoce ni pregunta la ocupacin, ni la actividad de la empresa donde trabaja. Por lo tanto: la necesidad de justificacin de la incapacidad temporal implica un juicio de valor que la mayora de veces viene dado por el mismo trabajador, en el sentido de ser el mismo el que manifiesta su capacidad o incapacidad de acudir a trabajar, sin que esta sea siempre adecuadamente contrastada por profesionales permisivos, resultando as empresas con alto nivel de ausentismo.

- Causas de ausentismo:
1) Por factores dependientes del trabajo: poca motivacin, protesta inconsciente por las condiciones laborales; 2) Factores peri laborales: por ejemplo aumenta en las grandes ciudades, ms en trabajadores menores de 25 aos, la mujer tiene menos accidentalidad, pero ms en las solteras que en casadas, etc.; 3) Factores extralaborales: por ejemplo: obligaciones del hogar, horario para llevar los hijos al colegio, eventos televisivos, das puente (aumenta en el pleno empleo); 4) Factores de la patologa del trabajador: cuadros estacinales: gripe, procesos siquitricas, individuos con poca resistencia a las agresiones fsicas, psquicas, al stres, mayor labilidad afectiva, poca capacidad creadora; 5) Factores de Personalidad del trabajador: no existe una personalidad del Asentista, aunque existe el Asentista Profesional: egostas, litigantes, expertos en encontrar disculpas; 6) Factores ligados al Sistema de otorgar Certificados: entrega de certificados con ausencia de enfermedades. Es imposible que haya ausentismo largo simulado (por ejemplo: 30 das). - Clasificacin de Ausentismo: 1) Ausentismo legal o estatutario: son las licencias de la Ley de Contratos de Trabajo (casamiento, maternidad, muerte, dadas por estudio). Debe ser reemplazado. 2) Ausentismo voluntario: por ejemplo por motivos psicosociales: tramites personales, huelga. Es un indicador de la organizacin del trabajo. 3) Ausentismo por enfermedad comn. 4) Ausentismo por enfermedad o accidente del trabajo. 5) Ausentismo compulsivo: Impuesto al trabajador (cierre de patronal, catstrofe: inundaciones, temblores, etc.), impedimento para trasladarse al trabajo (huelga de transportes). No depende de las leyes, ni de la voluntad del trabajador. Empresas que disminuyen el tiempo de trabajo;

6) Ausentismo interno: Reduccin intencional del ritmo de produccin, quita de colaboracin por: insuficiente salario, otras gratificaciones negadas al trabajador.

- Prevencin
Junto a las medidas estratgicas de mejora de las condiciones de trabajo y de prevencin de salud, deben adecuarse otras medidas complementarias de control: a) Adecuar las medidas tcnicas organizativas, medico-asistencial y social; mediante la optimizacin de los recursos asistenciales ajenos o propios, facilitando la reincorporacin del trabajador despus de una incapacidad temporal; b) Disponer de un Registro de datos confiable, accesible y suficiente para conseguir un anlisis individual y poblacional adecuado; c) Desarrollar un plan de comunicacin interna frente al ausentismo para conseguir la implicacin de todos los niveles de la empresa; d) Establecer acuerdos entre la empresa y los trabajadores en el propio convenio colectivo, en el que se definan los compromisos de una y otra parte. Se deben favorecer todas las acciones dirigidas a crear un ambiente de trabajo sano y seguro, con un nivel de demandas fsicas y mentales adecuadas, ofrecer perspectivas reales de promocin. Tambin se deben abordar las causas que tienen su origen en factores de riesgo no especficamente laborales, (facilitando desde la empresa acciones de promocin de la salud), con actividades programadas que incluyen por ejemplo: pruebas sobre el estado general de la salud, acciones dirigidas hacia la modificacin de estilos de vida: abandono del tabaco, control del peso, del estrs, educacin nutricional, promocin del ejercicio fsico, etc.

3. Recompensa y Desempeo Laboral

Las organizaciones advirtieron que el reconocimiento es un motivador potente El programa de reconocimiento a los empleados consiste en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. El vnculo entre los programas de reconocimiento y la teora del reforzamiento, en concordancia con la teora del reforzamiento, buscan premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimulando su repeticin. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota escrita o un mail sealando algo positivo que haya hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptacin social, se pueden reconocer en pblico sus logros. Para mejorar la cohesin y la motivacin de un grupo, se pueden organizar fiestas para celebrar sus xitos.

La mayora de las organizaciones estn sometidas a presiones intensas de costos a causa de la globalizacin, lo que hace ms atractivos los programas de reconocimiento. Reconocer el desempeo superior de un empleado cuesta poco o nada y el beneficio recibido es mayor. Es por ello que muchas empresas eligen premiar el desempeo laboral adems del tradicional criterio de premio por antigedad. Los programas de reconocimiento al empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan mltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Por ejemplo, cada trimestre se puede reconocer a trabajadores por: haber ido por encima y ms all del deber. Uno de los ms conocidos medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeas recompensas en efectivo o boletos para el cine, vacaciones pagadas, una cena paga para dos personas, etc. Los mismos trabajadores pueden sugerir los nombres de sus compaeros que realizaron mejor desempeo en innovacin, reduccin de costos, servicio al cliente, etc. Beneficios de reconocer a los empleados y motivarlos: Mejora el rendimiento y desempeo de sus empleados Incrementa la productividad y calidad de sus productos y/o servicios Motiva a tus empleados e incrementa su autoestima y satisfaccin Genera un clima laboral agradable

Cada lista resalta las mejores compaas en un pas o regin del mundo, encuestando a los colaboradores acerca del nivel de confianza y la calidad de las relaciones que existen entre ellos y la gerencia y evaluando las polticas y prcticas de las empresas. Permite conocer si una empresa es un excelente lugar para trabajar

2.4 Recompensas y compromisos laborales

2.5 Sistema de recompensas en las organizaciones de alto desempeo (S.T.A.D).

Cuando un empleado alcanza un alto nivel de desempeo, las recompensas se vuelven importantes inductores para que prosiga su desempeo en ese nivel. Las recompensas pueden ser externas (bonos, vacaciones pagadas, etc.) o internas (sentimiento de logro, orgullo por el cumplimiento y sentimientos de xito) continental, y la organizacin NASCAR de Jeff Gordon recompensan a las personas por su alto desempeo. Sin embargo, algo que se podra considerar una recompensa en una cultura, en otra no puede ser considerado como tal. Por ejemplo, cuando se hacen negocios en Vietnam se

acostumbra intercambiar regalos durante el primer da de una convencin de negocios. Ah son muy valorados los regalos que portan el logotipo de la empresa, sin importar que los objetos sean pequeos y hasta cierto punto baratos. Los regalos deben ir envueltos, pero nunca con papel blanco ni negro, porque esos colores se asocian con la muerte. En contraste, en estados unidos no se espera que en una convencin de negocios haya un intercambio de regalos. En Vietnam la persona que es elogiada en pblico por sus logros se siente avergonzada, por lo que ah las recompensas no se deben entregar en pblico. En cambio, en Estados Unidos se concede gran valor a la aclamacin pblica por un logro. En un mercado altamente competitivo, las empresas ms exitosas descubrieron que un sistema de trabajo basado en la comunicacin y la cooperacin es la ventaja competitiva. Estos tambin se aplican a las PYMES.En el pasado, los libros de texto de recursos humanos terminaban despus de presentar y explicar cada uno de los aspectos de la administracin de recursos humanos. Sin embargo, en la actualidad se estn desarrollando nuevas teoras en torno a estrategias de management que para aumentar la productividad, apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa, haciendo desaparecer las jerarquas para dar lugar a relaciones de trabajo horizontales, cooperativas, basadas en una comunicacin fluida. En este contexto, surgen los sistemas de trabajo de alto desempeo (S.T.A.D.) para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economa altamente competitiva. Los S.T.A.D. se constituyen a partir de la combinacin entre prcticas habituales de recursos humanos que antes se trataban de forma aislada, como el reclutamiento, capacitacin y compensacin de los empleados -, con un sistema global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa. Con ese fin, fomentan el desarrollo de sistemas de trabajo sobre la base de cuatro principios: la informacin compartida, el desarrollo del conocimiento, los enlaces entre desempeo y recompensa, y el igualitarismo.

a) Principios fundamentales
El principio de informacin compartida responde a una necesidad actual de las organizaciones, que cada vez dependen ms de la experiencia e iniciativa de los empleados. As, para poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias vlidas para mejorar la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben informacin oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa. De lo contrario, los trabajadores se limitaran a cumplir rdenes y desempear sus papeles en una forma relativamente mecnica. Asimismo en el entorno laboral contemporneo, los sistemas de trabajo de alto desempeo enfatizan el principio de desarrollo de conocimiento. Dado que los cambios se producen con mayor velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren tambin deben actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo

exigen personas cada vez ms capacitadas, los empleados necesitan aprender en tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver problemas novedosos. Por su parte, el principio de enlace entre desempeo y recompensa rompe con la idea de que los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma natural. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del empleado y la organizacin, con el fin de que los trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, pueden suceder algunas cosas sorprendentes. Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisin propia, de que sus compaeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes estn satisfechos, los supervisores no tendrn que vigilar de manera constante para asegurarse que sus subordinados hacen las cosas correctas. Por su parte, un entorno de trabajo basado en el principio de equidad elimina las diferencias de nivel y de poder y as, a las tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos, reemplazndolas por enfoques ms cooperativos. De esta forma, la productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposicin) comienzan a trabajar en conjunto.

b) S.T.A.D como sistemas de piezas interrelacionadas

No obstante, al referirnos a sistemas de trabajo de alto desempeo no hay que olvidar el concepto fundamental de los mismos, es decir, el de sistema. De este modo, se considera que las organizaciones estn compuestas por piezas que se enlazan con las metas estratgicas globales, y que poseen un valor especfico en trminos de cmo ayudan a que el sistema Funcione como un todo. As, la situacin ideal que se debe asegurar es la de una estructura organizacional horizontal, que ocurre cuando todos los elementos se complementan y refuerzan entre ellos. Al mismo tiempo, se debe establecer una estructura vertical, lo que implica que los S.T.A.D. apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos trabajan en pos de los mismos objetivos. Dentro de los S.T.A.D., las partes del sistema adquieren caractersticas distintas a las que posean en otros programas de planificacin de recursos humanos. Esto se debe, principalmente, a que estn mediadas por y trabajan para lograr una comunicacin fluida. As, la comunicacin que se establece es descendente y bilateral, es decir que a los empleados se les permite expresar sugerencias a los niveles ejecutivos y que, adems, se fomenta el dilogo entre los pares y los lderes. Esto no solo contribuye a que se tomen decisiones ms favorables a la empresa, tambin puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados. En este sentido, las tecnologas de la comunicacin y la informacin desempean un rol fundamental, en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la informacin vital para el

desempeo de la empresa. Por su parte, el trabajo cotidiano se configura de forma diferente. As, en lugar de separar los puestos en unidades discretas, los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios que agregan valor para el cliente y despus crean los equipos de trabajo que se encarguen de tales procesos. Las prcticas de reclutamiento de personal, as como la capacitacin y la compensacin, se complementan a los nuevos diseos de flujo de trabajo, como prcticas que fomentan una alta participacin de los empleados. El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso, a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de trabajar en cooperacin. El beneficio de esta seleccin minuciosa es que con trabajadores eficientes, es probable que las organizaciones recuperen el tiempo y gasto que invirtieron en el proceso. Por otro lado, surge una nueva modalidad de capacitacin cruzada, es decir, la capacitacin de empleados en puestos que tiene poca relacin con el suyo. Esto favorece el trabajo en equipo, porque de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar problemas o colaborar con compaeros de otras reas. Asimismo, en los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles. Esto apunta a que en lugar de gerentes se hable de lderes de equipo, que no imponen sus rdenes de forma acrtica sino que comparten la toma de decisiones con los dems empleados. sta es una caracterstica clave de los STAD porque cuando los empleados acompaan al nivel ejecutivo, es ms probable que se logre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.

c) Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeo

Para concluir, es posible afirmar que una adecuada administracin de recursos humanos constituye la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, esta no es un suposicin meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones laborales y estimulado por el ambiente suele ser el ms productivo. De este modo, organizaciones como WalMart, Microsoft y Southwest Airlines han instrumentado exitosamente los sistemas de trabajo de alto desempeo obteniendo a cambio amplios beneficios. Algunos de los resultados que alcanzan las organizaciones al aplicar los S.T.A.D. son: mayor productividad, costos ms bajos, mayor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y rentabilidad elevada. El siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de xito de algunas empresas que han instrumentado S.T.A.D.

d) El impacto de los sistemas de trabajo de alto desempeo

Ames Rubber Corporation, fabricante de productos de hule y componentes para mquinas de oficina con sede en Nueva Jersey, experiment un aumento del 48 por ciento de la productividad y cinco aos consecutivos de aumento en las utilidades.

Ashton Photo, una empresa de acabados fotogrficos en Oregon, alcanz aumentos promedio de productividad de 7.5 a 8 por ciento cada ao y un crecimiento de 22 por ciento en la cantidad de clientes. Las ventas en Connor Formed Metal Products, una empresa de San Francisco, crecieron 21 por ciento, en tanto que los pedidos nuevos aumentaron 34 por ciento y las utilidades por operaciones aumentaron 21 por ciento, para llegar a niveles rcord. Durante un lapso de siete aos, Granite Rock, una empresa de material para construccin y minera en Watsonville, California, experiment un aumento de 88 por ciento en participacin en el mercado; la norma para las entregas a tiempo subi de 68 a 95 por ciento y las utilidades por empleado fueron 30 por ciento mayores al promedio nacional. En One Valley Bank en Clarksburg, Virginia, la rotacin de los empleados baj 48 por ciento, la productividad se elev 24 por ciento, el rendimiento sobre la particpacin creci 72 por ciento y las utilidades saltaon 109 por ciento en tres aos. La divisin Tennessee Eastman de Eastman Chemical Company experiment un aumento de productividad de casi 70 por ciento, y 75 por ciento de los clientes la clasificaron como la mejor empresa qumica en trminos de satisfaccin al cliente. Un estudio de John Paul MacDuffie sobre 62 plantas automotrices demostr que las que tenan STAD contaban con niveles de calidad 47 por ciento mejor y una productividad mejor en 43 por ciento. Un estudio realizado por Mark Huselid sobre 962 empresas en diversos sectores demostr que estos sistemas tuvieron como consecuencia un aumento anual en las utilidades de ms de 3,800 dlares por empleado

2.6 Los Programas de Pago con Base en las Habilidades 1. Pago en Base a las Habilidades
Es aquel plan que define niveles de sueldo con base en la cantidad de habilidades que posean los trabajadores, o en todo caso en el nmero de tareas que puedan llevar a cabo. Tambin se le conoce como remuneracin con base en los conocimientos o remuneracin por habilidades mltiples. Se basa en la retribucin de acuerdo a lo que las personas saben hacer, y se les paga a los empleados de acuerdo a una escala que miden lo que saben hacer. Los cambios en la compensacin no siempre van de la mano con los cambios de puesto y tampoco se concede mucho la importancia a la antigedad. El supuesto bsico es que como los sistemas de compensacin basados en las habilidades se concentran en la persona y no en el puesto, reconocen el aprendizaje y el crecimiento. Se paga a los empleados con base en el nmero de habilidades diferentes que pueden poner en prctica.

Al principio se paga a los empleados un salario fijo y van recibiendo incrementos a medida que se van desarrollando o adquiriendo nuevas habilidades. Es necesario brindar muchas capacitaciones para que este sistema pueda operar de forma correcta, as como tambin es necesario establecer mtodos justos para una evaluacin de las labores. Davis y Newstrom (1999) el reparto con base en habilidades cuenta con algunas ventajas las cuales brindan satisfaccin intensa a los empleados para que desarrollen sus habilidades de trabajo. Tambin refuerzan la autoestima de los empleados y de le dan a la empresa una fuerza de trabajo muy flexible que es capaz de suplir las ausencias. Otra ventaja es que reduce el aburrimiento gracias a la rotacin del personal. Por ultimo podemos decir que la satisfaccin laboral es alta por 2 razones: En primer lugar porque el ndice salarial que se ofrece a los empleados es superior al que recibirn por solo realizar una sola tarea; en segundo lugar porque los trabajadores consideran equitativo este sistema en cuanto a sus retribuciones. Tambin hay que tomar en cuenta que este sistema tiene algunas desventajas una de ellas es como los empleados aprenden de manera voluntaria labores de ms alto nivel, el ndice salarial por hora promedio es superior a lo normal. Otra es que hay que hacer una inversin fuerte para la capacitacin de los empleados, especialmente en el periodo de entrenamiento. Por ultimo no a todos los trabajadores les gusta este sistema de remuneracin, porque sienten que se les presiona para poder ascender en la escala de habilidades. Este sistema es ms efectivo cuando hay confianza y apoyo en la organizacin. Tambin debe ser completamente comprendido por los empleados quienes a su vez tienen que poseer expectativas realistas de sus posibilidades de alcanzar niveles ms altos salariales. Depende del nmero y del nivel de las habilidades relacionadas con el puesto que un empleado ha aprendido. Dicha compensacin paga a los empleados por las habilidades que puedan utilizar en la organizacin, y no por los trabajos especficos que estn desempeando. Estos planes son atractivos para los niveles jerrquicos ms altos, en el sentido que las actividades de los empleados son flexibles y por lo tanto se hace ms sencillo para la gerencia llenar las necesidades de personal; sobre todo en la actualidad cuando las organizaciones se encuentran cada vez ms interesados por reducir su fuerza laboral; que solamente se consigue si los empleados poseen conocimientos generales ms que especializados. Entre los beneficios que poseen estos planes se encuentran: 1. Alienta a los empleados a que obtengan cada vez un rango ms amplio de habilidades. 2. Facilita la comunicacin en la organizacin. 3. Disminuye la probabilidad de que los empleados no realicen una tarea que se les encomienda, porque opinen que esa labor no les corresponde. 4. Ayuda a cumplir con los requerimientos de los trabajadores ambiciosos que se enfrentan con mnimas oportunidades de proceso,

es decir que pueden elevar sus niveles de ganancias y conocimiento sin un estudio especializado. Sin embargo no todo es bueno en estos planes, pues adems posee ciertas desventajas, tales son: 1. Si los empleados ya aprendieron todas las habilidades que requeran aprender segn el programa, se pueden ver frustrados al observar que tanto su aprendizaje, como su crecimiento y su salario no aumentan. 2. Las habilidades se pueden volver obsoletas. 3. Se pude presentar el problema de pagar a los empleados ms dinero hasta cuando hubiera muy escaso empleo inmediato de las habilidades. Estos planes no se encuentran orientados al nivel de desempeo, se limitan al tema que si un individuo puede o no cumplir con la habilidad.

2. Reparto de Utilidades
Los programas de participacin de utilidades: entregan a los empleados una parte de las utilidades de la empresa como su nombre indica estos planes dividen las utilidades entre todos los empleados. Las cifras promedio de participacin de utilidades son difciles de calcular, pero segn algunos expertos, suelen estar entre cuatro y seis por ciento del sueldo de una persona. De acuerdo con Steve Watson, socio Director de Stanton Chase, una firma de reclutamiento de ejecutivos, la participacin de utilidades puede tener un efecto limitado porque los empleados pueden pensar que no hay mucho que pueden hacer para influir en la rentabilidad general de la organizacin. Es decir, mucho menos factores que los empleados no pueden controlar influyen en las utilidades de la empresa (por ejemplo los productos de los competidores, la situacin de la economa y la tasa de inflacin) Sin embargo, los planes de participacin de utilidades gozan de gran popularidad en el Japn, Por ejemplo, en Seiko Instruments, muchos gerentes y trabajadores reciben bonos Semestrales por un montn equivalente al sueldo de cuatro o cinco meses los cuales se basan en el desempeo global de la empresa. Cules son las caractersticas de un buen programa de participacin de utilidades. Segn John Semyan socio de TNS Associates, una firma de reclutamiento ejecutivo, ms de un tercio de las empresas que utilizan la participacin de utilidades no lleva registro de los resultados de estos programas mientras que 28% indica que los planes de participacin de utilidades no cumplen con los objetivos. Para reducir el fracaso, se ofrecen las siguientes recomendaciones: Involucrar a los gerentes de lnea y a los empleados en la creacin del plan para garantizar su apoyo Establecer metas claras para el plan Asegurarse de que los empleados entienden los elementos que mide el plan

 Vincular el plan a la estrategia de la empresa. Dar tiempo al plan para que tenga xito. Un plan tarda entre dos y tres aos para modificar el desempeo global de la empresa Proporcionar informacin actualizada que permita a los empleados ver que tan buenos es su desempeo en comparacin de sus metas.

2.7 Crticas de Kohn Acerca de las Recompensas Basadas en el Desempeo

Las recompensas no son ms tiles para incentivar los logros de lo que lo son para promover buenos valores. Al menos dos docenas de estudios han mostrado que la gente que espera recibir una recompensa por completar una tarea (o hacerla con xito) simplemente no la hace tan bien como quienes no esperan nada (Kohn, 1993). Este efecto es fuerte en los nios pequeos, nios ms grandes y adultos; para hombres y mujeres; para recompensas de todos los tipos; y para tareas que van desde la memorizacin de hechos hasta disear collages o resolver problemas. En general, mientras ms pensamiento con sofisticacin cognitiva y final abierto se requiera para hacer una tarea, peor tiende a actuar la gente, cuando han sido llevados a realizar la tarea a cambio de una recompensa. Existen varias explicaciones plausibles para este hallazgo enigmtico pero remarcablemente consistente. La ms convincente de estas es que las recompensas producen la prdida de inters de la gente en cualquier cosa por la que sean recompensados por hacer. Este fenmeno, que ha sido demostrado en los resultados de estudios (Kohn, 1993), tiene sentido, ya que la motivacin no es una caracterstica singular que un individuo posea en mayor o menor grado. Por el contrario, la motivacin intrnseca (un inters en la tarea por su propia satisfaccin) es cualitativamente diferente de la motivacin extrnseca (en la cual el cumplimiento de la tarea es visto sobre todo como un prerequisito para obtener algo ms) (Deci & Ryan, 1985). Por lo tanto, la pregunta que los educadores necesitan hacerse no es cun motivados estn sus estudiantes, sino cmo sus estudiantes estn motivados. Ms an, los estudiantes a los que se les incentiva a pensar en notas, stickers, u otros regalos, se vuelven menos inclinados a explorar ideas, pensar en forma creativa, y tomar riesgos. Por lo menos diez estudios han mostrado que las personas a quienes se les ha ofrecido una recompensa generalmente escogen la tarea ms fcil (Kohn, 1993). En la ausencia de recompensas, por el contrario, los nios estn inclinados a escoger las tareas que estn justo dentro de su nivel de habilidad.