NOMBRE DE LA MATERIA: ADMINISTRACION DE VENTAS

UNIDAD 5. ADMINISTRACION DE UNA COMPAA PROMOCIONAL

NOMBRE DEL ALUMNO:

NOMBRE DEL DOCENTE:

FECHA DE ENTREGA: AGOSTO 26 DE 2012.

NDICE UNIDAD 5. ADMINISTRACION DE UNA COMPAA PROMOCIONAL ............. 03 5.1 ADMNISTRACION DE UNA COMPAA PROMOCIONAL ........................... 03 5.2 PLANEACION DE UNA COMPAA PROMOCIONAL ................................. 03 5.3 PLAN DE EJECUCION ................................................................................... 06 5.4 EVALUACION ................................................................................................. 16 5.5. ASPECTOS LEGALES .................................................................................. 16 CONCLUSION ...................................................................................................... 20 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................... 21

ADMINISTRACION DE UNA CAMPAA PROMOCIONAL Los pasos a seguir para una buena administracin son: Objetivo Calidad del producto Arte de vender Distribucin Fijar precios Mercadeo Comunicaciones Incentivos Tiempo apropiado . Objetivo. Un proyecto de promocin de ventas no es un sustituto de cualquier otra parte del plan de mercadotecnia y no sustituye a ninguna actividad regular de ventas. Es una adicin a la actividad regular que ha sido diseada para alcanzar el objetivo anual de ventas. Por tanto, un proyecto de una promocin de ventas deber tener como objetivo una meta especfica. Una meta no podr alcanzarse sin una inversin extra, un esfuerzo adicional, y que vaya acompaada de actividades distintas de la rutina normal del negocio. El "objetivo" es la respuesta a: por qu necesita usted una promocin de ventas? La respuesta podra ser un blanco bien definido que represente un importante logro, para obtenerlo a travs de las promociones. Un objetivo especfico podra darse para cada nivel en la cadena de distribucin del mercado. Si el objetivo principal es en el nivel del consumidor, tambin debe haber objetivos en el nivel de distribuidores para ayudar en el soporte de los objetivos principales. Calidad del producto. Slo es necesaria una pequea explicacin. Un producto sin calidad siempre va a fallar en el mercado. El arte de vender. El uso de una promocin de ventas requiere del ms alto grado de profesionalismo en el arte de vender. Un representante de ventas debe ser entrenado diestramente para cuando haga su presentacin a los distribuidores. El vendedor debe darse cuenta que vende un producto, no promociones, y que una promocin est diseada para ayudar a los distribuidores. Distribucin. Las promociones estn diseadas para apoyar a las ventas, los productos deben estar ah para que el cliente los encuentre fcilmente. Esta es una premisa generalizada, por lo que no puede aplicarse en forma general y simple. La distribucin se calcula y disea intrnsecamente para ayudar al xito de una promocin, o la promocin puede ser diseada para que solamente tenga efecto en reas donde tenemos una buena cobertura de distribuidores clave y una adecuada existencia de producto. Fijar precio. De todos los ingredientes ste es el ms enredado para disear una promocin. Es seguro que uno de los objetivos en cualquier promocin es mejorar los precios de venta y ayudar a los distribuidores a
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fijar mejores precios de menudeo o por lo menos mantener un nivel frente a los precios del mercado deteriorado. El punto de importancia aqu es que los precios son un factor extremada-mente importante, cuando consideramos la inversin en una promocin. Si competimos en un mercado de precios tambin deberamos estar conscientes de que estamos en los mismos trminos de la competencia. Mercadeo. Esto tiene que ver con el xito que tengamos una vez que la gente llegue al punto de venta. Si el producto est en un lugar, cmo se ve o cmo luce? Podemos exhibirlo atractivamente? El tema de nuestra pro-mocin est adornando nuestro producto? Luce nuestro producto tan bueno como lo anunciamos? Tenemos que conseguir que los distribuidores saquen los productos del almacn y entrenarlos para venderlos con las promociones de la empresa. Comunicaciones. La promocin ms atractiva que se pueda producir fracasar si nosotros fallamos al comunicar nuestra oferta. Este tema de la comunicacin involucra cualquier asunto desde las cartas de instrucciones a los representantes de ventas hasta la publicidad. Cuando un plan de promocin se pone en funcionamiento, el plan se convierte en el diagrama para el patrn de comunicacin. Cada punto del plan requiere comunicaciones directas para iniciar la accin y mantenerla activa. 5.2 PLANEACION DE UNA CAMPAA PROMOCIONAL

Son aquellas actividades promocionales en las cuales entran en juego distintas variables que deben ser consideradas por el promotor de ventas. La campaa ser correcta y suficiente si est de acuerdo con los objetivos perseguidos por nuestro producto. Toda campaa podr ser ms competitiva cuando la calidad de la idea y la forma de ubicar la campaa sea bsicamente distinta como para destacar-la del resto de la competencia. La campaa promocional tiene el propsito de alcanzar objetivos definidos, cuyos planes pueden incluir investigacin, coordinacin con los planes de venta y cooperacin con los detallistas. El empresario debe decidir qu funciones desea que cumpla su campaa promocional. El planeamiento de una campaa, debe contestar a las preguntas que el empresario se haga y que pueden ser: 1. Qu espera lograr con la campaa? 2. Cunto le costar? 3. Cul es la mejor forma de obtener el resultado deseado? Si bien el propsito de todo negocio es aumentar el volumen de ventas y
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utilidades, los fines del empresario pueden ser, adems, contratar nuevos distribuidores, conseguir nuevos clientes, crear un seguro para el negocio, protegerse contra la expiracin de patente o motivar a los actuales distribuidores y vendedores. Para lograr lo anterior la mercadotecnia moderna llega a su punto culminante con el desarrollo de campaas adecuadas de publicidad, relaciones pblicas y promocin de ventas. Decisiones a tomar en la promocin de ventas Las interrogantes a las que se enfrenta la empresa antes de realizar una campaa promocional de ventas son: Qu promover? Dnde promover? Cundo promover? Cunto invertir? Qu promover?

Cuando la empresa ha logrado una imagen y analiza-do su mercado, el siguiente paso importante que ha de dar el funcionario de mercadotecnia es decidir qu lnea o lneas quiere promover. Esta decisin debe fundamentarse, principalmente, en la imagen y prestigio que tenga la empresa, promocionar artculos de mala calidad cuando se tiene una buena imagen o mucho prestigio, provoca prdidas irreparables de consumidores. Al realizar una campaa promocional es recomendable estudiar los motivos de compra de los consumidores Dnde promover? Es decir, qu medios de promocin se utilizarn: in-ternos o externos. Los internos son: Exhibidores Cartulinas Demostraciones Degustaciones Espejos

Los externos son: Folletos Peridicos Revistas Televisin

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 Correo Radio La decisin promocional debe ser tomada dependiendo de la naturaleza de los productos o servicios, as como de las cantidades y del presupuesto con que se cuenta. Cundo promover? Esto es, el momento oportuno para realizar campaas promocionales. Esta decisin se toma dependiendo de la etapa en que se encuentre el producto en su ciclo de vida, si est en las etapas de introduccin y crecimiento, se recomienda una promocin de tipo primario, es decir, con regalo de muestra, demostraciones o degustaciones, ya sea para lograr su aceptacin o cuando el cliente se resiste a adquirir el producto. Por otra parte, si lo que se pretende es incrementar los volmenes de ventas de productos o servicios existentes en el menudeo, se recomienda una promocin de tipo selectivo, es decir, tratar de favorecer a su marca, a travs de exhibiciones, ferias o exposiciones, apoyndose en el prestigio que sta tenga sobre otras ya existentes. Sin embargo, no se deben olvidar los siguientes factores: 1. Climticos: anticiparse a stos, dependiendo de la naturaleza de los productos. 2. Calendario: stos son dados por los das festivos y fechas especiales que marcan los calendarios. 3. Tradicionales: se refieren a las costumbres y tradiciones que tiene la empresa para realizar sus ventas. El depender totalmente de la publicidad como medio para estimular la demanda produce efectos parciales de promocin de ventas; por ejemplo, atrae a compradores, motiva deseos de compra, rompe la resistencia y en algunos casos prevende a los consumidores. Por esto es que la empresa empieza a darle ms importancia a la promocin de ventas, para evitar lagunas en los programas de mercadotecnia y activar un crecimiento inmediato en las ventas, se sugiere que la promocin de ventas acompae a la publicidad para lograr resultados totales. Es indispensable una cantidad adecuada si quiere que la promocin tenga xito. Al aumentar el incentivo lograr una mejor respuesta de ventas, las grandes empresas tienen a un gerente de promocin de ventas que estudia la eficacia de las promociones y recomienda los incentivos apropiados para los gerentes de marca. No se debe pensar en una promocin de ventas como una cura temporal para la
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falta de conocimientos del mercado al menudeo. Para el fabricante los distribuidores que saben cmo comercializar a travs de programas promocionales sern el apoyo de la fuerza de distribucin para un futuro con xito. Aun cuando las promociones de ventas son una herramienta importante no podemos asumir automticamente que stas elevarn las ventas a menos que nosotros estemos conscientes del porqu las ventas estn bajas. Las promociones concebidas bajo presin y operadas con desesperacin casi siempre van destinadas al fracaso. La perfecta combinacin de todos los ingredientes es lo que produce una "salsa" adecuada. "Receta" para una promocin especial de mercadotecnia. 5.3 PLAN DE EJECUCION

En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversin, sin embargo, un plan debe contener tambin, el desarrollo de las Tareas especficas. La formulacin de un Plan de Accin que priorice las iniciativas ms relevantes para cumplir con los objetivos y metas de gestin requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional. El Plan de Accin compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas. Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratgico de la Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos, dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto. Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir, dependiendo de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas. No obstante, a lo anterior, podemos definir un esquema que puede servir de gua en lneas generales para elaborar un plan de accin efectivo:
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a. Presentacin Ejecutiva del Plan b. Definicin de Objetivos del Plan c. Definicin de lneas Principales de Accin d. Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales e. Cronograma de Actividades f. Responsabilidades y Apoyos g. Supervisiones h. Decisiones Estratgicas i. Divulgacin j. Actualizaciones

Presentacin Ejecutiva del Plan Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el proyecto y dotarles de una herramienta de Gestin y medicin de resultados. Definicin de Objetivos del Plan Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratgicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los objetivos superiores. En otras palabras, los objetivos del plan, buscan ubicar la ejecucin y el seguimiento de la planificacin en torno a las actividades del plan de Accin.

Definicin de lneas Principales de Accin Es aqu donde, se proponen ms especficamente las reas, campos o temticas principales del plan de accin, es decir, concretamente se define cual o que campo (s) se vern influenciados con la ejecucin del plan. Cada definicin de estas lneas es muy diferente para cada negocio o institucin ya que el mismo se orienta a las reas de influencia especifica en el entorno de la empresa. Por ejemplo, una dependencia del Estado como la Secretaria de Agricultura y Ganadera, establecer estas lneas de accin, orientada a su entorno de influencia en consonancia con sus objetivos superiores, por ejemplo:
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 Seguridad Alimentara Micro y Pequea Empresa Agrcola Cadenas de Comercializacin Seguros Agrcola Y otros muchos ms que sean previamente reconocidos en su plan Estratgico.

Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales Es indispensable que el plan de accin, contemple en lneas muy especficas cuales son las dependencias o niveles jerrquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan. Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que contribuyan a la consecucin de las metas propuestas. Un plan de accin, que defina los actores y protagonistas principales, no compromete a nadie y por tanto, a) Disminuye severamente las posibilidades de xito y b) no sirve como herramienta de medicin de la gestin administrativa de los involucrados.

Cronograma de Actividades Todos los planes de accin contienen un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y sus asignaciones as como su tiempo de cumplimiento. El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma ordenada en atencin al mtodo deductivo de asimilacin de informacin y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisin y determinacin de indicadores medibles de los resultados.

Responsabilidades y Apoyos Un plan de accin no est completo, si solamente se define quienes sern los responsables de la ejecucin de la actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirn de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se materializaran. Los recursos pueden ser: Materiales, econmicos, humanos, legales etc.
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Supervisiones La palabra ms apropiada aqu es Seguimiento, el plan de accin no solo debe mostrar los indicadores medibles de los resultados, sino tambin, establecer bajo la responsabilidad de quien estar el seguimiento. Esto es trascendentalmente importante en la ejecucin de un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a los principales protagonistas comprometidos con la planificacin estratgica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan o reacomoden posiciones cuando todava es oportuno sin sacrificar objetivos de gran alcance y recursos que lesiones la capacidad econmica de la empresa o institucin. Decisiones Estratgicas Las decisiones debern tomarse oportunamente, tal como lo indicamos en el apartado anterior, pero no significa que debern tomar sin ninguna proteccin que respalde a quienes se involucren en las decisiones. Es decir, un plan ptimo, deber definir las instancias a que acudirn los tomadores de decisiones previos a las acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institucin establecer instancias como ser Comits, asambleas o cualquier otra forma de gestin que procure tomar decisiones colegiadas que sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones. Divulgacin El plan deber establecer las instancias de divulgacin o bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes estn involucrados en la ejecucin del Plan. Actualizaciones Tambin deber establecer la forma en que las actualizaciones se realizaron, producto de adecuaciones de cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecucin del plan. EVALUACION La ltima funcin del proceso de administracin de ventas consiste en evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evala a los vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las polticas de administracin de cuentas. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.
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Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas. Definicin de Control Es la media continua y sistemtica de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de informacin y control sistemtico de variables tales como: volumen de ventas, cobertura de clientes, nivel de distribucin, mantenimiento de cara, clientes nuevos, nivel de impagados, etc. La informacin debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para: Identificar y analizar las desviaciones. Tornar las medidas correctoras adecuadas. Aceptacin del Principio La funcin de control, que ya es muy compleja en s misma, se complica todava ms en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisin inmediata. El vendedor adems tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Direccin de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluacin y de la propuesta de acciones correctivas, as como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado: Para el vendedor Una apreciacin comparativa de los valores individuales. Una ayuda para su carrera profesional. Una ayuda para mejorar su formacin y orientacin. Para la empresa Una mejor asignacin de los vendedores a los diferentes tipos de clientes. Favorecer la promocin interna y mejorar la seleccin externa. Descubrir las necesidades de formacin. Elementos que determinan el grado de control La poltica de remuneracin: Si la remuneracin es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que s es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa. Grado de responsabilidad: Se debe controlar ms estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado. Tamao de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamao de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo. Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonoma. Si el proceso de seleccin no es muy exigente o hay una rotacin frecuente del personal de
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ventas es necesario un control ms riguroso. Fases del proceso de control 1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoracin de los resultados y la marcha de la actividad: Los criterios de valoracin han de ser cuantitativos y cualitativos. Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos. 2. Una mediacin durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso. Los elementos bsicos para efectuar la medicin de resultados de la fuerza de ventas son sus informes peridicos y los documentos administrativos generados por su gestin. 3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser transferidas y potenciadas. 4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas. Estndares de Control Ejercer la funcin de control implica definir unos estndares de referencia corno elementos de comparacin para los resultados reales. Los estndares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visin medible y objetiva. Bsicamente hay tres tipos de estndares o indicadores: Los fijos o absolutos El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas. La consecucin o no de las metas anuales establecidas constituyen un estndar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son: Falta de informacin sobre las causas del deficiente rendimiento. La imposibilidad de reaccionar a tiempo para restablecer el equilibrio. Los variables Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente. Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas. Analticos o de diagnstico Ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor. El nmero de visitas. La frecuencia de visitas.
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 Los clientes visitados. El contenido de las visitas. Estos estndares ayudan adems a detectar posibles problemas antes de que aparezcan. El proceso de fijacin de estndares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situacin: Los objetivos son susceptibles de desglose por lneas de productos, en compras nuevas y repetitivas. La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales. Si se establecen estndares para los gastos de venta, bastar con analizar solo los gastos excepcionales. La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estndar es analizar datos histricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector. Para asegurarse que se han determinado estndares ms apropiados, la Direccin de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes: Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan. Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas. Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados. Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo. Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas. SEGUNDA PARTE MEDICIN DEL DESEMPEO Evaluaciones cuantitativas Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la produccin y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales desempeadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y polticas de administracin de cuentas. El nmero de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el nmero de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas con frecuencia. Las medidas de produccin se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en comparacin con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relacin entre las ventas del ao pasado y el presente, el nmero de nuevas cuentas y las ventas de productos especficos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la produccin de un vendedor.
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Evaluacin Conductual Tambin se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. stas incluyen las evaluaciones de la actitud, atencin a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideracin, y en realidad son inevitables, en la evaluacin de un vendedor. Adems, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos. Ratios de Control Los ratios de control relacionan entre s magnitudes comerciales significativa s e interpretan la situacin comercial de la empresa. Eligiendo los parmetros de control que ms interesen en cada caso y relacionndolos entre s, se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestin. Condiciones que deben cumplir: Asignar un nombre a cada ratio que d idea de su aplicacin. Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados. Utilizar los ms convenientes a cada tipo de gestin comercial y a la situacin de la empresa (ratios propios), revisando peridicamente los que se estn empleando. Intentar abarcar el mximo de conceptos de la propia gestin, pero a la vez utilizando los menos posibles simultneamente. Estos son algunos de los ms utilizados: Valor medio del pedido. Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos). Tasa media de visitas = nmero de visitas por vendedor y da. ndices de morosidad, rechazos, incidencias. Grado de cumplimiento de objetivos. Mtodos de Control de las Fuerzas de Ventas Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parmetros de valoracin, hay que fijar la manera de disponer de la informacin. Sistemas: De horarios o personales.-Estos mtodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneracin no incita especialmente al trabajo. Se materializa en forma de: Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados. Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados. Llamadas telefnicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano. Lecturas sistemticas del cuenta kilmetros del vehculo utilizado. Presentacin al comienzo y al final del da en un lugar determinado. Los vendedores difcilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa.
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Directos por un jefe El jefe de ventas acompaa peridicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes. Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formacin , dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organizacin del trabajo, preparacin de visitas, desinters por algunos productos, falta de prospeccin. Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sancin sino un perfeccionamiento. ASPECTOS LEGALES Para los efectos de esta ley, se consideran promociones las prcticas comerciales consistentes en el ofrecimiento al pblico de bienes o servicios: I. Con el incentivo de proporcionar adicionalmente otro bien o servicio iguales o diversos, en forma gratuita, a precio reducido o a un solo precio; II. Con un contenido adicional en la presentacin usual de un producto, en forma gratuita o a precio reducido; III. Con figuras o leyendas impresas en las tapas, etiquetas, o envases de los productos o incluidas dentro de aqullos, distintas a las que obligatoriamente deben usarse; y IV. Bienes o servicios con el incentivo de participar en sorteos, concursos y otros eventos similares. Por "oferta", "barata", "descuento", "remate" o cualquier otra expresin similar se entiende el ofrecimiento al pblico de productos o servicios de la misma calidad a precios rebajados o inferiores a los normales del establecimiento. ARTCULO 47.No se necesitar autorizacin ni aviso para llevar a cabo promociones, excepto cuando as lo dispongan las normas oficiales mexicanas, en los casos en que se lesionen o se puedan lesionar los intereses de los consumidores. Prrafo reformado DOF 04-02-2004 No podrn imponerse restricciones a la actividad comercial en adicin a las sealadas en esta ley, ni favorecer especficamente las promociones u ofertas de proveedores determinados. ARTCULO 48.En las promociones y ofertas se observarn las siguientes reglas: I. En los anuncios respectivos debern indicarse las condiciones, as como el plazo de duracin o el volumen de los bienes o servicios ofrecidos; dicho volumen deber acreditarse a solicitud de la autoridad. Si no se fija plazo ni volumen, se presume que son indefinidos hasta que se haga del conocimiento pblico la revocacin de la promocin o de la oferta, de modo suficiente y por los mismos medios de difusin, y
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Fraccin reformada DOF 04-02-2004 II. Todo consumidor que rena los requisitos respectivos tendr derecho a la adquisicin, durante el plazo previamente determinado o en tanto exista disponibilidad, de los bienes o servicios de que se trate. ARTCULO 49.No se podrn realizar promociones en las que se anuncie un valor monetario para el bien, producto o servicio ofrecido, notoriamente superior al normalmente disponible en el mercado. Artculo reformado DOF 04-02-2004 ARTCULO 50.Si el autor de la promocin u oferta no cumple su ofrecimiento, el consumidor podr optar por exigir el cumplimiento, aceptar otro bien o servicio equivalente o la rescisin del contrato y, en todo caso, tendr derecho al pago de la diferencia econmica entre el precio al que se ofrezca el bien o servicio objeto de la promocin u oferta y su precio normal, sin perjuicio de la bonificacin o compensacin a que se refiere el artculo 92 TER de esta ley. BIBLIOGRAFIA http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/planaccion.htm http://leyco.org/mex/fed/113.html#c4 http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/planaccion.htm http://www.gestiopolis.com/marketing/evaluacion-y-control-de-la-fuerza-deventas.htm http://leyco.org/mex/fed/113.html#c4 http://1buenaidea.com/marketing-7-pasos-para-iniciar-una-campana-exitosa.html

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