LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EFECTIVA BASADA EN UN SISTEMA GERENCIAL ESTRATGICO

Prof. Ing. Com. Rosa Terreros C. Msc.

TOMO 1

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CURRICULUM VITAE
Acadmicas: 1971 1976 Universidad de Guayaquil Facultad de Administracin de Negocios. Especializacin: ingeniera comercial. TITULO: INGENIERA COMERCIAL 1976 1978 Escuela Superior Politcnica del Litoral. Escuela de ciencias de computacin. Egresada en la especialidad de ANALISTA DE SISTEMAS. 1994 1996 Escuela Superior Politcnica del Litoral con aval de la Universidad de Monterrey. Maestra ejecutiva de administracin estratgica con apoyo de la informtica. MAGISTER EN PLANEACIN TITULO: ESTRATGICA 1997 1998 Escuela Superior Politcnica del Litoral con aval de la Universidad de Quebec en Montreal Maestra en Administracin de Empresas. TITULO: MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS 1997 Escuela Superior Politcnica del Litoral, Centro Ecuatoriano de Calidad y Productividad. DIPLOMADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS. La Guardia Community College - The English Language Center 2001 Intensive program - Spring 2001 Level 1 to 3 Interclass international english class. 1999 Reentrenamiento y aprendizaje rpido del idioma ingls. Jornadas de contadura pblica patrocinado por la facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil. 1982 Metodologa Lead Asesor: Desarrollo, Implementacin y Evaluacin del Sistema Gerencial estratgico para traducir la Estrategia en trminos Operacionales Balance Scorecard BSC Microsoft Office: Windows (Word, Excel, Powerpoint) Internet

Otros estudios

Conocimientos Especiales Informticos:

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PROLOGO
La experiencia adquirida a travs de 29 anos de docencia universitaria y de ejercicio profesional, y la permanente necesidad de innovar y modernizar las prcticas profesionales y docentes a fin de mantener y desarrollar la ms alta competitividad en beneficio de mis empleadores, clientes, estudiantes y la sociedad toda, me ha llevado durante el transcurso de mi carrera a profundizar en el conocimiento y destrezas requeridas para mi alto desempeo como profesional y docente en cada una de las diferentes asignaturas impartidas durante mi carrera como maestra universitaria. A la presente fecha he acumulado una gran cantidad de informacin producto del material recibido en cada uno de los programas de educacin superior y maestras concludos, as como de la investigacin, lecturas y material de estudio preparado y entregado ao a ao a mis estudiantes. El da de hoy mis conocimientos y experiencias estn siendo transmitidos con la eficiencia y eficacia que los recursos disponibles y el limitado tiempo de duracin del curso lo permiten, utilizando mtodos generales de enseanza, formas organizativas de clases y tcnicas adecuadas para cumplir con el objetivo general del curso de Planificacin Estratgica, de tal forma que el desarrollo de las habilidades del rea tales como Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar, se cumplan y contribuyan a fortalecer el perfil del Ingeniero Comercial. Hoy considero imprescindible, en virtud de las innumerables limitaciones de recursos disponibles para apoyar efectivamente a nuestros estudiantes en su proceso de aprendizaje, reunir en un solo documento, la base conceptual y metodolgica de esta importante asignatura, recopilada con la esencia del material tcnico de prestigiosos autores y de cursos de nivel superior en la especialidad, as como de casos de estudio desarrollados por destacados grupos de estudiantes, que servir como una valiosa herramienta para el lector interesado en prepararse tcnicamente en la formulacin y administracin efectiva de Planes Estratgicos de Negocios.
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CONTENIDO

INTRODUCCIN ................................................................................................................... 10

OBJETIVOS GENERALES ........................................................................................... 10 OBJETIVOS PEDAGGICOS ...................................................................................... 10 DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA .................................................. 10 TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA .................................................... 11 SISTEMA DE CONOCIMIENTO .................................................................................. 11
UNIDAD I: Introduccin ....................................................................................................... 11 UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa ........................................................................... 11 UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratgico ....................................................................... 11 UNIDAD IV: Modelos de Seleccin Estratgica .................................................................. 11

SISTEMA DE HABILIDADES ...................................................................................... 12 METODOLOGA ............................................................................................................ 12

METODOS GENERALES .................................................................................................... 12 ORGANIZACIN DE CLASE ............................................................................................. 12 TECNICAS ............................................................................................................................. 12 RECURSOS ............................................................................................................................ 12 EVALUACIN ...................................................................................................................... 13 BIBLIOGRAFA PARA USO DEL ALUMNO .................................................................. 13 BIBLIOGRAFA PARA USO DEL PROFESOR ............................................................... 13

UNIDAD I: Introduccin ........................................................................................ 14

1.1
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

ANTECEDENTES .................................................................................................... 14
LA DINMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS ........................ 14 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS ..................................................................... 15 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIN .................................................................. 15 CARACTERSTICAS MS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL .... 16 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL ............................................................................. 16 QUE TIPO DE ADMINISTRACIN SE REQUIERE DESARROLLAR? ......................... 17 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ............................................... 18 .....................................................................................................................................................18

1.2

DEFINICIONES BASICAS ..................................................................................... 19

19 19 19 19 19 19

1.2.1 PLANIFICACIN ............................................................................................................... 1.2.1.1 Qu es? ....................................................................................................................... 1.2.1.2 Por qu es necesaria? .................................................................................................. 1.2.1.3 Causas Bsicas para la formulacin estratgica .......................................................... 1.2.1.4 Ventajas de la Planificacin ........................................................................................ 1.2.1.5 Tipos de Planificacin ................................................................................................

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1.2.1.5.1 Planificacin Estratgica ........................................................................................ 1.2.1.5.2 Planificacin Operativa .......................................................................................... 1.2.1.5.3 Planificacin Tctica .............................................................................................. 1.2.2 ESTRATEGIA ..................................................................................................................... 1.2.2.1 Qu es, cundo es necesaria y cul es su esencia? ....................................................... 1.2.2.2 Cules son sus elementos? .......................................................................................... 1.2.2.3 Criterios para una estrategia eficaz ............................................................................. 1.2.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................................................... 1.2.3.1 Qu es la Planeacin Estratgica? ............................................................................... 1.2.3.2 Niveles de formulacin de la Planeacin Estratgica .................................................. 1.2.3.2.1 NIVEL I Planeacin Estratgica Corporativa ......................................................... 1.2.3.2.2 NIVEL II Planeacin Estratgica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional ...... 1.2.3.2.3 NIVEL III Planeacin Estratgica Operativa ......................................................... 1.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios ...................................... 1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIN ........................................... 1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIN ............................................................... 1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA ....................................... 1.2.6.1 Evaluacin y Definicin de los Principios Corporativos ............................................. 1.2.6.2 Diagnstico Estratgico .............................................................................................. 1.2.6.3 Direccionamiento Estratgico ..................................................................................... 1.2.6.3.1 VISN ................................................................................................................... 1.2.6.3.2 MISIN ................................................................................................................. 1.2.6.3.3 Objetivos (Propsitos) Estratgicos ....................................................................... 1.2.6.4 Proyeccin Estratgica ................................................................................................ 1.2.6.5 Plan Operativo ............................................................................................................ 1.2.6.6 Monitora Estratgica ..................................................................................................

19 20 21 21 21 22 22 23 23 23 23 23 24 25 26 26 27 27 27 27 28 28 28 28 28 28

UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa ..................................................................... 30

1.3
1.3.1

PRINCIPIOS CORPORATIVOS ............................................................................ 30

Matriz axiolgica ................................................................................................................. 30

1.4

DIAGNSTICO ESTRATGICO .......................................................................... 31

31 31 32 33 39 41 44 48 49 58 58 61 61 61 61 62 62 63 64 65 72 73 75 77 79 79 85

1.4.1 ANLISIS INTERNO ......................................................................................................... 1.4.1.1 Cultura Organizacional ............................................................................................... 1.4.1.2 Factores que influyen en la creacin o consolidacin de una cultura .......................... 1.4.1.3 Ejercicios de anlisis, CASO Compaa Colombiana Automotriz .............................. 1.4.1.4 Auditora Organizacional ............................................................................................ 1.4.1.5 METODO DE ANALISIS .......................................................................................... 1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI .............................................................. 1.4.1.5.2 Tormenta de ideas .................................................................................................. 1.4.1.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ ................................. 1.4.2 ANLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 1.4.2.1 Anlisis del MACRO AMBIENTE ........................................................................... 1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLGICO ............................................................................. 1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL ........................................................................................... 1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRFICO ............................................................................. 1.4.2.1.4 AMBIENTE POLTICO Y LEGAL ...................................................................... 1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONMICO .................................................................................. 1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL ....................................................................................... 1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS ..................................................................................... 1.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo ...................................................................... 1.4.2.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ ................................. 1.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Anlisis competitivo ............................................. 1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES ........................ 1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAAS ESTABLECIDAS ..................................... 1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES .................................. 1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES ................................... 1.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS ..................................... 1.4.2.4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva ..................................................................

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1.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva ......................................... 86 1.4.2.4.2 Anlisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva ........................................... 87 1.4.2.4.3 Ejercicio ................................................................................................................. 88 1.4.2.5 Matriz de la posicin Competitiva .............................................................................. 88 1.4.2.5.1 Evaluacin de la Fuerza Competitiva ..................................................................... 89 1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATGICOS Y LA IDENTIFICACIN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ........................................................................................... 91 1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de Grupo estratgico ......... 93 1.4.2.7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva ...................... 94 1.4.2.8 El modelo del ciclo de vida industrial ........................................................................ 96 1.4.2.9 Ejercicio ...................................................................................................................... 97 1.4.3 ANLISIS DOFA ............................................................................................................... 97 1.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS ............................................................................ 100 1.4.3.2 EJEMPLO ANLISIS DOFA COMPANIA CCA .................................................. 100 1.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA INDUSTRY INC ............................ 104 1.4.4 ANLISIS DE VULNERABILIDAD ............................................................................... 110 1.4.4.1 Identificacin de puntales ......................................................................................... 110 1.4.4.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio .................................................. 111 1.4.4.3 Evaluacin de las consecuencias .............................................................................. 111 1.4.4.4 Valorizar el impacto ................................................................................................. 111 1.4.4.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza ................................................ 111 1.4.4.6 Evaluar capacidad de reaccin de la empresa ........................................................... 112 1.4.4.7 Formular proposiciones estratgicas contingentes .................................................... 112 1.4.4.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD ........................................................................ 112 1.4.4.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD ................................................................. 112

1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: VISIN, MISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS .............................................................................................................. 115

1.5.1 Visin y Metas Corporativas: Definicin, Consideraciones Bsicas y formulacin .......... 1.5.1.1 DEFINICIN ........................................................................................................... 1.5.1.2 Consideraciones bsicas ........................................................................................... 1.5.1.3 FORMULACIN .................................................................................................... 1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIN .................................................................................... 1.5.2 Misin Corporativa: Concepto y formulacin .................................................................... 1.5.2.1 FORMULACIN .................................................................................................... 1.5.2.2 Definicin del Negocio ............................................................................................ 1.5.2.3 Los grupos de inters y la Misin ............................................................................. 1.5.3 Objetivos-Propsitos Estratgicos: Definicin y ejemplos ................................................. 1.5.4 Modelo Formulacin Direccionamiento Estratgico .......................................................... 115 115 116 117 117 118 118 119 120 120 122 123 123 123 124 124 124 124 124 125 126

1.6

PROYECCIN ESTRATGICA ......................................................................... 123

1.6.1 Opciones Estratgicas ........................................................................................................ 1.6.1.1 Alternativas Estratgicas .......................................................................................... 1.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento ................................................................. 1.6.1.1.2 Estrategias defensivas .......................................................................................... 1.6.1.1.3 Estrategias genricas o globales ........................................................................... 1.6.1.1.4 Estrategias concntricas ....................................................................................... 1.6.1.2 El anlisis de Portafolio Competitivo ....................................................................... 1.6.2 Proyectos Estratgicos ....................................................................................................... 1.6.2.1 Matriz de Correlacin ............................................................................................... 1.6.2.2 Estrategias ................................................................................................................

1.7
1.7.1 1.7.2

PLAN OPERATIVO .............................................................................................. 127

PRESUPUESTACIN ESTRATGICA .......................................................................... 129 DIFUSIN ESTRATGICA ............................................................................................. 129

1.8

MONITORA ESTRATGICA ............................................................................. 130

130 130 130 130

1.8.1 ndices de Gestin .............................................................................................................. 1.8.1.1 Corporativos o Macro ndices ................................................................................... 1.8.1.2 Por unidad estratgica de negocio ............................................................................ 1.8.1.3 Por unidad operativa ................................................................................................

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1.8.2 Tipos, Requisitos y Realizacin de la monitora Estratgica ............................................... 1.8.2.1 Tipos de monitora ..................................................................................................... 1.8.2.1.1 Monitora Estratgica Corporativa ........................................................................ 1.8.2.1.2 Monitora Estratgica Funcional ........................................................................... 1.8.2.1.3 Monitora Estratgica Operativa ............................................................................ 1.8.2.2 Requisitos .................................................................................................................

131 131 131 131 131 131

2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD ............................................................................................................... 132

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA ............................................................... 132
2.1.1 FUNDAMENTOS ............................................................................................................. 132 2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRATGICA ...................... 133 2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO .......................................................................................... 133 2.1.2.2 DETERMINACIN DE OBJETIVOS: CATALOGO DE OBJETIVOS GENERALES 140 2.1.2.2.1 Cdigo ................................................................................................................. 141 2.1.2.2.2 Indicador .............................................................................................................. 142 2.1.2.2.3 Signo .................................................................................................................... 144 2.1.2.2.4 Clculo ................................................................................................................ 144 2.1.2.2.5 Peso ..................................................................................................................... 144 2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS ................................. 146 2.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS .............................................. 148

UNIDAD IV: Modelos de seleccin estratgica ................................................... 150

3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS ........... 150
150 151 151 152 152 152 152 152 153 154 154 154 154 155 156 156 157 157 158 159 160 3.1.1 Estrategia competitiva ........................................................................................................ 3.1.1.1 Objetivos del Cliente en funcin de las estrategias genricas competitivas ............... 3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva ...................................................... 3.1.2.1 Eficiencia .................................................................................................................. 3.1.2.2 Calidad ..................................................................................................................... 3.1.2.3 Innovacin ................................................................................................................ 3.1.2.4 Capacidad de satisfaccin al cliente .......................................................................... 3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA ..............................................................................................

3.2

ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL .............................................................. 153

3.2.1 La cadena de Valor ............................................................................................................ 3.2.1.1 Definicin ................................................................................................................. 3.2.1.2 Elementos ................................................................................................................. 3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente) .................................... 3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnolgico) ....... 3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas ..................................... 3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo ............................... 3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor ............. 3.2.5 Estrategias funcionales y Creacin de Valor ...................................................................... 3.2.5.1 Logro de eficiencia superior ..................................................................................... 3.2.5.2 Logro de una calidad superior ................................................................................... 3.2.5.3 Logro de innovacin superior ................................................................................... 3.2.5.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente ........................................

3.3

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS .......................................................... 162

3.3.1 Alternativas de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios ............................ 162 3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratgico: Liderazgo en Costo .................................................. 163 3.3.1.2 Plantilla del Mapa Estratgico: Liderazgo en Diferenciacin .................................... 164 3.3.1.3 Estrategia de Liderazgo en Costos: Ventajas y Desventajas ..................................... 165 3.3.1.4 Estrategia de Diferenciacin: Ventajas y Desventajas ............................................... 166 3.3.2 ...................................................................................................................................................166 3.3.2.1 Estrategia de Enfoque o Concentracin .................................................................... 167 3.3.3 Caractersticas de la Estrategia, en el Ciclo de Vida Industial ............................................ 168 3.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios ......................................................................... 169

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3.3.5

Recomendaciones para la Administracin Estratgica ....................................................... 170

3.4

ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL .................................................................... 171

171 171 171 171 172 172 172 172 172 173 173 173 173 174 174 174 174 175 175 175 175 176 177 177 177 177 178 178 178 178

3.4.1 Razones para la internacionalizacin ................................................................................. 3.4.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional ..................................... 3.4.2.1 Estrategia domstica ................................................................................................. 3.4.2.2 Estrategia Internacional ............................................................................................ 3.4.2.3 Estrategia multinacional ........................................................................................... 3.4.2.4 Estrategia multi-regional .......................................................................................... 3.4.3 Estrategia global ................................................................................................................ 3.4.3.1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales ........................ 3.4.3.1.1 Presiones para el logro de reduccin en costos .................................................... 3.4.3.1.2 Presiones para el logro de aceptacin local .......................................................... 3.4.4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales ............................................................ 3.4.4.1 Exportacin .............................................................................................................. 3.4.4.2 Oficinas en el extranjero ........................................................................................... 3.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional .............................................. 3.4.5.1 ECONOMA INTERNACIONAL ........................................................................... 3.4.5.2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES .............................................................. 3.4.5.3 FUERZAS POLTICAS Y LEGALES ....................................................................

3.5

ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO ....................................................... 175

3.5.1 Integracin vertical ............................................................................................................ 3.5.1.1 * Integracin vertical completa ................................................................................ 3.5.1.2 * Integracin vertical combinada .............................................................................. 3.5.1.3 Limitaciones de la Integracin vertical ..................................................................... 3.5.1.4 Alianzas Estratgicas para la integracin vertical ..................................................... 3.5.2 Estrategias de Diversificacin ............................................................................................ 3.5.2.1 *Diversificacin relacionada .................................................................................... 3.5.2.2 *Diversificacin no relacionada ............................................................................... 3.5.2.3 Limitaciones de la Diversificacin ........................................................................... 3.5.3 Estrategias para iniciar nuevos negocios ............................................................................ 3.5.3.1 Identificacin de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno ............. 3.5.3.2 Ingreso mediante adquisiciones ................................................................................ 3.5.3.3 Joint Venture como estrategia de ingreso .................................................................

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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESTRUCTURA DEL DISENO MICROCURRICULAR
CURSO: 8VO. SEMESTRE ASIGNATURA: PLANEACIN ESTRATGICA

Horas semanales: Horas primer parcial:

Carga horaria total:

6 48 96horas

Horas mensuales: Horas 2do. Parcial

24 48

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INTRODUCCIN
OBJETIVOS GENERALES
Desarrollar una herramienta que le permita al estudiante prepararse tcnicamente en la formulacin y administracin efectiva de Planes Estratgicos de Negocio as como en su capacidad de ejecucin y control de la estrategia como una competencia duradera y permanente en la organizacin. Proporcionar una metodologa que ser una herramienta de desarrollo de la nueva cultura estratgica, que podr aplicarla no solo a nivel de negocios sino adems en su desarrollo personal y profesional, por lo que deber utilizarla en su plan de desarrollo futuro. Contribuir al perfil profesional del Ingeniero Comercial.

OBJETIVOS PEDAGGICOS
Implementar durante el desarrollo de la asignatura, procesos pedaggicos que permitan al estudiante formular Planes Estratgicos efectivos, basados en modernas tcnicas de formulacin y control estratgico, mediante el anlisis permanente de Casos de Estudio reales y el uso de programas automatizados de administracin y evaluacin del desempeo que posicionan a la estrategia en el centro del proceso. Despus de aprobar la asignatura, esta herramienta pedaggica permitir formar profesionales competitivos en la Administracin de Empresas, con una profunda formacin humanstica, capaces de formular Sistemas de Gerencia Estratgica altamente efectivos, basados en los principios de la Administracin moderna, con el apoyo de herramientas informticas para su control de gestin.

DEMANDA DE LA CARRERA A LA ASIGNATURA

Transmitir conocimientos que permitan desarrollar la cultura estratgica en los futuros profesionales de administracin de empresas, con una alta capacidad de liderazgo para el cambio estratgico, pro-activos, capaces de transformar la estrategia en trminos operacionales, capaces de lograr alinear a la organizacin entorno a la estrategia y de concebir la estrategia como un proceso continuo, que les permita concebir a la organizacin como un todo, con un propsito comn, al que todas las reas de la organizacin deben apoyar para maximizar su rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo.

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TRIBUTO DE LA ASIGNATURA A LA CARRERA

El conocimiento y dominio de las tcnicas de Administracin Estratgica como asignatura, determinan el nivel de competitividad no solo de los profesionales en la Administracin de Empresas, sino en todos los campos del conocimiento y en el propio desarrollo personal del individuo, pues es una asignatura que a partir del anlisis del entorno y de los recursos que disponemos, nos permite proponer una visin futura absolutamente factible con la implementacin, seguimiento y control de estrategias altamente efectivas.

SISTEMA DE CONOCIMIENTO
UNIDAD I: Introduccin
Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante la realidad sobre la situacin actual en el Control de Gestin y la necesidad de un nuevo enfoque en la Administracin Moderna y su gestin frente a una sociedad en riesgo, a partir de cambios importantes y nuevos paradigmas, dado un entorno empresarial actual que exige nuevas responsabilidades al gerente en este entorno y el uso de un programa de administracin y evaluacin del desempeo que posicione a la estrategia en el centro del proceso.

UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa.

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante el marco conceptual y metodolgico que requiere conocer para incorporar la cultura estratgica en el cumplimiento diario de su trabajo y para desarrollar tcnicas de planificacin que le faciliten la formulacin del direccionamiento estratgico de sus proyectos.

UNIDAD III: Sistema Gerencial Estratgico

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante el marco terico y prctico del Balanced Scorecard como un sistema estructurado y lgico de objetivos prioritarios claramente identificados e interrelacionados, dotados de indicadores ptimos que facilitan su ejecucin, seguimiento, control y la toma de decisiones oportunas, a partir de las Estrategias formuladas, apoyando el estudio con el desarrollo y anlisis de casos prcticos..

UNIDAD IV: Modelos de Seleccin Estratgica

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos de seleccin estratgica que pueden ser utilizados para seleccionar las - 11 -

estrategias en los distintos niveles de formulacin, apoyando el estudio con el desarrollo y anlisis de casos prcticos.

SISTEMA DE HABILIDADES:
Analizar, interpretar, clasificar, relacionar, sintetizar, diagnosticar, justificar, argumentar, seleccionar, crear, liderar, aplicar, observar, plantear, proyectar, determinar, controlar, caracterizar, comparar, identificar, describir, definir, elaborar, administrar, coordinar, organizar.

METODOLOGA
METODOS GENERALES:
Interactivo.- Dialgico.- Expositivo Modelacin.- Discusin de casos prcticos Investigacin Lecturas

ORGANIZACIN DE CLASE:
Trabajo grupal Plenaria Individual

TECNICAS:
Exposicin temas Exposicin casos Planteamiento de problemas Discusin, lluvia de ideas Soluciones alternativas

RECURSOS:
Infocus Micrfono Software Balanced Scorecard Pizarra blanca Marcadores Textos de consulta Videos de casos

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EVALUACIN:
Participacin en clase Sistema de control: Individual y grupal Calificacin trabajos prcticos sobre 3 Calificacin examen parcial sobre 7 Porcentaje de asistencia a clases.

BIBLIOGRAFA PARA USO DEL ALUMNO:

Planeacin y Gestin Estratgica por Dr. Humberto Serna Gomez Ventaja Competitiva por Michael Porter Administracin y Estrategia de Jorge Hermida Roberto Serra Eduardo Kastika. Recomendados en cada unidad durante el desarrollo del curso. Apuntes de apoyo entregados por el profesor

BIBLIOGRAFA PARA USO DEL PROFESOR:

Biblioteca de Planeacin Estratgica Gestin Calidad y Competitividad por Henry Mintzberg/James Brian Quinn Segmentacin grupos estratgicos y evaluacin de la competencia por Robert M. Grant Strategic management: strategy, formulation and implementation por John A. Pearce II and Richark B. Robinson. Curso especializado de Lead Assessor, basado en la implementacin de casos reales.

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1 UNIDAD I: Introduccin
1.1 ANTECEDENTES
1.1.1 LA DINMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS
Vivimos los ltimos das del modelo industrial que domin el mundo econmico durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de estos cambios son:

El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento a tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen un ciclo de vida ms corto. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el modelo tradicional.

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1.1.2 MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS ROMPIENDO PARADIGMAS

AREAS ECONOMICA ERA INDUSTRIAL MODELO TRADICIONAL Mercados y abastecedores estables Competencia domstica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 anos Tecnologa mecnica Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque a la produccin Enfoque hacia las tareas y actividades Se crea valor a travs de activos fsicos Fuerza de trabajo estable y homognea SOCIO CULTURAL Se requeran empleados que solo sepan seguir instrucciones ERA DEL CONOCIMIENTO NUEVO MODELO Mercados y abastecedores cambiantes Competencia internacional Innovacin tecnolgica rpida, no pronosticable, promedio de vida 18 meses. Tecnologa electrnica Estructura horizontal, con involucramiento de empleados Enfoque al cliente Enfoque hacia el proceso Se crea valor a travs de activos intangibles Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo (multihabilidades) Se requieren empleados comprometidos, capaces de apoyar los objetivos de la organizacin y contribuir con opiniones respecto a sus actividades. Empleados considerados como Mente de Obra Trabajo basado en la responsabilidad de equipo Existe la necesidad de contar con personal que est capacitado en competencias y forme parte integral de la estrategia.

TECNICA

Empleados considerados como mano de obra Trabajo basado en la responsabilidad individual La informacin estratgica la manejaba solo la Direccin

1.1.3 REALIDADES SOBRE NUESTRA GESTIN.

Ms del 85% de las empresas no han desarrollado una Cultura Estratgica ni implementado un Plan Estratgico. Ms del 80% de las estrategias no consideran la perspectiva de los consumidores. En general todas las organizaciones, se administran basadas exclusivamente en indicadores financieros. Ms del 95% de los funcionarios no comprenden la estrategia. Ms del 85% de los ejecutivos dedican menos de una hora al mes `para evaluar y ajustar la estrategia. - 15 -

 Menos del 20% de las empresas vinculan los presupuestos a la estrategia. Ms del 85% de las empresas no evalan a su personal basados en el cumplimiento de metas estratgicas. Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas llegan a ejecutarse.

1.1.4 CARACTERSTICAS MS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL

Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo empowerizada, autocrtica y dispuesta a aprender Rentable

1.1.5 ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL

Es indudable que las organizaciones se enfrentan a ambientes internos y externos sumamente dinmicos.

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

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Globalizacin Volatilidad del mercado Crisis Intensa competencia Clientes ms exigentes Caresta y escasez de recursos Sistema poltico inestable Dolarizacin Avance tecnolgico

Requerimientos de los accionistas Exigencias del directorio Presiones de las divisiones y gerencias. Intereses de los funcionarios Recursos escasos Retroalimentacin escasa Falta de iniciativa y compromiso

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1.1.6 QUE TIPO DE ADMINISTRACIN SE REQUIERE DESARROLLAR?

Ya no slo se requiere calidad y productividad, sino adems:

Creatividad e innovacin Visin para crear el futuro

Los directivos requieren desarrollar: Es decir: Administracin estratgica - 18 Una visin futura de las organizaciones. Definir estrategias para alcanzar y mantener una posicin futura competitiva. Implantar y evaluar estrategias adaptndolas a los cambios de manera creativa.

1.1.7 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA 1.1.8

Definir una visin del futuro de las organizaciones, as como las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales y su implantacin y seguimiento por la alta direccin.

Ejercicio No. 1
Responda las siguientes preguntas acerca de la empresa donde usted se encuentra :

1. Cmo alcanz la empresa su situacin actual? 2. Por qu produce esos productos o servicios en concreto ? 3. Por qu se ha ubicado en el lugar donde se encuentra actualmente ? 4. Por qu cubre slo ciertas partes del mercado ? 5. Cmo es que se tiene este grupo de directores en particular? 6. Por qu se ha organizado de esta manera especfica?

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1.2 DEFINICIONES BASICAS

1.2.1 PLANIFICACIN 1.2.1.1 Qu es?
Es el proceso mediante el cual los gestores analizan su entorno interno y externo, se formulan preguntas fundamentales sobre la razn de ser de su organizacin y expresan su finalidad, metas y objetivos. Peter Drucker: En todas las empresas los ejecutivos fundamentan sus decisiones, sus acciones, su conducta, basndose en un conjunto de supuestos relativos a los exterior: clientes, mercados, canales de distribucin, competidores, y un conjunto de supuestos relativos a los interior: aptitudes bsicas, tecnologa, productos, procesos.

1.2.1.2 Por qu es necesaria?

Lo es, porque obliga a las empresas a vincular su proceso de toma de decisiones con sus valores, su finalidad, metas y objetivos. Mediante ella la empresa puede anticiparse a los acontecimientos que se aproximan.

1.2.1.3 Causas Bsicas para la formulacin estratgica:

Lapso de tiempo cada vez mayor entre las decisiones actuales y los resultados futuros Creciente complejidad de la Organizacin Competencia global ms intensa Impacto sobre las dems funciones de gestin.

1.2.1.4 Ventajas de la Planificacin

La Coordinacin de Esfuerzos La Preparacin para el Cambio La Elaboracin de estndares de rendimiento La formacin de gestores

1.2.1.5 Tipos de Planificacin.

1.2.1.5.1 Planificacin Estratgica: Se establece a largo plazo, para asegurar la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos aos.

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Es la planeacin de tipo general, proyecta el logro de los objetivos institucionales de la organizacin y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

1.2.1.5.2 Planificacin Operativa: Se establece a corto plazo, es especfica y orientada a la obtencin de un objetivo determinado. Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades operacionales. Las caractersticas operacional son: ms sobresalientes de la planeacin

Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. - 20 -

normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.

1.2.1.5.3 Planificacin Tctica: Enlace entre la P.Estratgica y Operativa, son las acciones y programas concretos que la compaa elige para lograr los objetivos que se ha fijado, tiene estrecha relacin con la optimizacin en el uso del tiempo y del dinero. Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Su Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. parmetro principal es la efectividad y la eficiencia.

1.2.2 ESTRATEGIA 1.2.2.1 Qu es, cundo es necesaria y cul es su esencia?

Una Estrategia es el patrn o Plan que integra las principales metas y polticas de una Organizacin. Pone orden y asigna los recursos para lograr una situacin viable y anticiparse a los posibles cambios o acciones imprevistas de los oponentes. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado.

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Las DECISIONES ESTRATGICAS son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad, haciendo realidad los propsitos estratgicos establecidos a travs de la Planeacin Estratgica.

1.2.2.2 Cules son sus elementos?

Contienen tres elementos: Las Metas, Las Polticas, Los Programas

1.2.2.3 Criterios para una estrategia eficaz.

Valores y Objetivos claros y decisivos Conservar la iniciativa Concentracin Flexibilidad Liderazgo coordinado y comprometido Sorpresa Seguridad Entendimiento del entorno externo. Apreciacin de las debilidades y fortalezas internas Implementacin efectiva

El entorno externo de una firma es complejo. Las decisiones y desempeo de la firma estn influenciadas por factores econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. Sin embargo, para la mayora de las decisiones estratgicas, el centro del entorno externo es su industria.

Para que la estrategia sea exitosa, sta debe ser: - Consistente con los objetivos y valores. La principal responsabilidad de la firma es la rentabilidad. Al mismo tiempo, todas las compaas poseen objetivos y valores ms amplios que son parte integral del sentido de identidad y propsito de estas compaas; este argumento, incluso trasciende el requerimiento fundamental de rentabiliad. Dichos objetivos y valores estn reflejados en las estrategias de las compaas. - Consistente con el entorno de la industria. Las industrias difieren de acuerdo con la naturaleza de los requerimientos de los clientes, las caractersticas del producto y la estructura competitiva. Estos factores determinan las fuentes de la ventaja competitiva en una industria. - 22 -

Para que una estrategia conduzca al xito, debe aprovechar cualquier oportunidad de ventaja competitiva dentro de la industria. - Consistente con los recursos y capacidades. Las decisiones estratgicas son decisiones de inversin que involucran un compromiso de largo plazo de los recursos. El recurso exige que la estrategia sea consistente con la disponibilidad del recurso de la firma, en trminos de la cantidad y los tipos de recursos y capacidades. - Consistente con la organizacin y los sistemas. La implementacin exitosa de una estrategia requiere tambin que la organizacin y los sistemas sean apropiados para la estrategia seguida. Diferentes sistemas de administracin son apropiados para diferentes tipos de estrategias. - Consistencia interna. Las estrategias funcionales deben ser consistentes con las estrategias del negocio, y las estrategias de negocio de las unidades individuales deben ser consistentes con la estrategia corporativa.

1.2.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA 1.2.3.1 Qu es la Planeacin Estratgica?

Es un proceso mediante el cual una organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

1.2.3.2 Niveles de formulacin de la Planeacin Estratgica

La Planeacin Estratgica se desarrolla e integra en tres niveles:

1.2.3.2.1 NIVEL I Planeacin Estratgica Corporativa Los gerentes corporativos tienen como funcin estratgica asegurar y supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximizacin de la ganancia del accionista, propsito estratgico de la organizacin

1.2.3.2.2 NIVEL II Planeacin Estratgica a Nivel de Negocios y/o a Nivel Funcional

A NIVEL DE NEGOCIOS
En una compaa diversificada, la Planeacin Estratgica a Nivel de Negocios la realizan los gerentes de las unidades individuales de - 23 -

negocios. Los principales gerentes estratgicos en el nivel de negocios son los jefes de divisiones cuya funcin estratgica es interpretar los planteamientos generales de la planeacin del nivel corporativo para convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos.

A NIVEL FUNCIONAL
En una compaa no diversificada, la Planeacin Estratgica a Nivel Funcional la realizan los gerentes funcionales, quienes asumen las responsabilidades de funciones y sistemas especficos de los negocios: recursos humanos, produccin, mercadotecnia y finanzas. Su funcin es desarrollar estrategias funcionales en produccin, mercadotecnia, etc., con el apoyo de los lderes operativos, que ayuden a lograr los objetivos (propsitos) estratgicos de los niveles corporativos y de negocios, as como tambin la implementacin de dichas estrategias. 1.2.3.2.3 NIVEL III Planeacin Estratgica Operativa Los lderes de los procesos claves y de apoyo del negocio asumen las responsabilidades de desarrollar la planeacin operativa para el cumplimiento de los objetivos(propsitos), metas y estrategias de negocios, en base a las recursos y estndares definidos. Su funcin es desarrollar los planes de accin que servirn de pauta para su control y ajuste durante la implementacin, ayudando a lograr los objetivos (propsitos) estratgicos de los niveles corporativos y de negocios, as como tambin la implementacin de las estrategias establecidas.

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1.2.3.2.4 Diferencia entre la Estrategia Corporativa y de Negocios Atractivo de la Industria Tasas de rentabilidad por sobre el nivel competitivo Cmo ganamos dinero? En cuales industrias deberiamos estar?

Estrategia Corporativa

Ventaja Competitiva Cmo podramos competir? Estrategia de Negocios

Estrategia Corporativa

Casa Matriz

Estrategias de Negocios

Divisin A I&D, Personal Finanzas, Produccin Marketing

Divisin B I&D Personal, Finanzas Produccin, Marketing

Estrategias Funcionales

La Estrategia Corporativa define el alcance de la firma en trminos de las industrias y mercados en los que compite. Las decisiones incluyen inversin en diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, la asignacin de recursos entre los diferentes negocios de la firma, e inversiones en nuevos mercados. La estrategia de negocio se refiere a cmo la firma compite dentro de una industria o mercado especfico. Si la firma quiere ser lder o sobrevivir dentro de una industria, debe adoptar una estrategia que establezca una ventaja competitiva sobre sus rivales. Tambin es conocida como estrategia competitiva. Para distinguir entre los dos tipos de estrategia se pueden hacer dos preguntas: En qu negocio o negocios deberamos estar? Cmo podramos competir? La respuesta a la primera pregunta describe la estrategia corporativa, mientras que la respuesta a la segunda describe los temas principales de la estrategia de negocio. La estrategia funcional: Mientras que la estrategia de negocio define el acercamiento global de la firma para lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, el despliegue detallado de los recursos a un nivel operacional corresponde a las estrategas funcionales. - 25 -

1.2.4 NECESIDADES DE UN NUEVO ENFOQUE DE GESTIN

La era del conocimiento en que vivimos esta presionando fuertemente para que se den cambios importantes en la gestin empresarial, esta es compleja, al tener que cumplir con los objetivos propuestos y paralelamente armonizar los intereses internos y amenazas que le presenta el mercado, por tal motivo es imprescindible desarrollar una gestin eficiente que se traduzca en el logro de resultados. Antes la Planeacin Estratgica se constitua como la principal herramienta de Gestin Gerencial, sin embargo su implementacin era muy compleja pues haca falta un sistema que facilite la ejecucin e implementacin de la estrategia y contribuya a solventar interrogantes como las siguientes: Qu ocurre si la PE est correctamente definida pero no se est ajustando de una manera adecuada? Cmo verificar esto? Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que estos son los idneos para la organizacin? Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los resultados de la organizacin y en qu medida? Qu elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones preventivas y correctivas oportunas? Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados financieros?, etc.

1.2.5 ELEMENTOS ESENCIALES DE LA GESTIN

La verdadera gestin estratgica exige un liderazgo efectivo, que enlace permanentemente la gestin hacia la ejecucin, que permita el aprendizaje y el mejoramiento constante de la organizacin. La gestin gerencial exige que la Planificacin, Ejecucin, Evaluacin y Aprendizaje estn en un constante mejoramiento que permita hacer realidad los objetivos estratgicos planteados, que es lo que realmente importa. LO QUE CREAMOS O LO QUE PENSEMOS, AL FINAL NO TIENE MAYOR IMPORTANCIA. LO NICO QUE REALMENTE IMPORTA ES LO QUE HACEMOS JOHN RUSKIN

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1.2.6 ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA: 1.2.6.1 Evaluacin y Definicin de los Principios Corporativos
En esta etapa se define si los principios corporativos definidos y practicados por la empresa son suficientes y aplicables para apoyar el logro de los objetivos estratgicos, a efectos de definir su modificacin, adicin o eliminacin. Para este propsito se evalan y/o definen los principios, creencias y valores que inspiran la vida de una empresa, sus unidades organizacionales o Unidades de Negocio. Son el soporte de su cultura organizacional, que garantizan la realizacin de las operaciones de la empresa de una manera responsable con su entorno, permitiendo que los objetivos y las estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin planteadas.

1.2.6.2 Diagnstico Estratgico:

Es el proceso de anlisis de fortalezas y debilidades internas de la organizacin, as como de las amenazas y oportunidades que enfrenta la institucin. FORTALEZAS: Son los Recursos, actividades y/o atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan el logro de sus objetivos. DEBILIDADES: Son los recursos, actividades y/o atributos internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito de una empresa. OPORTUNIDADES: Se definen como situaciones, eventos, hechos o tendencias del entorno externo que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y adecuada. AMENAZAS: En oposicin a las oportunidades se definen como las situaciones, eventos, hechos o tendencias del entorno externo que limitan o dificultan su desarrollo operativo.

1.2.6.3 Direccionamiento Estratgico:

En esta etapa se formula la Visin, la Misin corporativa y los Objetivos (Propsitos) estratgicos globales que permiten definir a Donde queremos llevar a la organizacin. - 27 -

1.2.6.3.1 VISN Es una declaracin determinante, comprometedora y motivante respecto a donde deseamos llevar a la organizacin, unidad organizacional o unidad de negocio. Debe estimular y promover el compromiso y pertenencia de todos los miembros de la empresa. 1.2.6.3.2 MISIN Es la formulacin explcita de la naturaleza y propsitos de la organizacin o de un rea de la misma. Expresa su razn de ser o definicin de s mismo en todas sus dimensiones. 1.2.6.3.3 Objetivos (Propsitos) Estratgicos Son los resultados o propsitos a largo plazo que una organizacin debe alcanzar para hacer realidad la misin y visin de la empresa o rea de negocio.

1.2.6.4 Proyeccin Estratgica

Es la formulacin de los Proyectos estratgicos o Estrategias, a partir de la definicin de los Objetivos (Propsitos Estratgicos). Su definicin se apoya en un nmero limitado de reas claves del negocio o departamento, en las cuales debe ponerse especial atencin para lograr un desempeo excepcional, que permita el logro de los objetivos o propsitos estratgicos del negocio.

1.2.6.5 Plan Operativo

El Plan Operativo depende de la definicin de las ESTRATEGIAS o Proyectos Estratgicos claves a cumplirse para mantener y soportar el logro de los objetivos-propsitos de la organizacin y de cada unidad de trabajo. Incluye la descripcin de las tareas que debe realizar cada unidad o rea de negocio para concretar las estrategias/proyectos estratgicos en un Plan Operativo que permita su monitora, seguimiento y evaluacin.

1.2.6.6 Monitora Estratgica

Es un sistema de seguimiento de la ejecucin del Plan estratgico con el objetivo de incorporar los ajustes oportunos necesarios, con base en los ndices de gestin. La monitora y seguimiento debe hacerse igualmente dentro de la concepcin de la planeacin estratgica, en cascada, es decir a nivel corporativo, funcional y operativo. Existen algunos requisitos para que este seguimiento logre su objetivo: Debe cumplirse al mas alto nivel. - 28 -

Debe Planearse Debe realizarse con base en hechos y datos. Debe hacerse peridicamente Debe cumplirse con disciplina y persistencia, hasta convertirla en un habito organizacional.

Es este proceso el que permite y facilita la creacin de la cultura estratgica y la base de una nueva visin estratgica en la gestin empresarial.

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UNIDAD II: Fundamentos y Metodologa

1.3 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
La Visin, la Misin y los Objetivos corporativos de una organizacin se soportan en un conjunto de principios, creencias o valores que deben ser parte de la cultura organizacional a fin de que garanticen la realizacin de sus operaciones de una manera responsable con su entorno y garanticen que los objetivos y estrategias se enmarquen dentro de la misin y visin planteados. Durante el proceso de Planeacin Estratgica los principios y valores se constituyen en el marco de referencia de las acciones y punto de partida que las empresas tienen que cumplir durante la implantacin de su plan estratgico, por lo que es necesario su definicin o redefinicin. Para que sean efectivos los valores y las creencias, tienen que ser parte integral de la cultura de una organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos, afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican. Los valores efectivos y operativos deben ser incorporados a la cultura de la empresa, ellos deben convertirse en el marco de referencia del actuar corporativo. La estrategia organizacional debe basarse fundamentalmente en la satisfaccin de esa jerarqua de valores, propsitos, metas y objetivos organizacionales.

1.3.1 Matriz axiolgica

La elaboracin de una MATRIZ AXIOLGICA puede ayudar y servir de gua para la formulacin y difusin de esta escala de valores. En su estructura se debe incluir: Los principios y valores corporativos Grupos de inters o de referencia (actores internos y externos a la organizacin
Grficamente podra representrsela en una hoja de trabajo con estas caractersticas:
Grupos de Referenica Principios

La Sociedad

El Estado

La Familia

Los Clientes

Los
Proveedores

Los
Colaboradores

Los Accionistas

Respeto Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Productividad Competitividad

X X X

X X X

X X X

X X X X X X - 30 -

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X X

La Matrz Axiolgica servir de base para la formulacin de los principios corporativos. Ejemplos: Ferrero del Ecuador S.A.
Grupos de Referenica Principios

La Sociedad

El Estado

La Familia

Los Clientes

Los
Proveedores

Los
Colaboradores

Los Accionistas

Lealtad Compromiso Iniciativa Trabajo Equipo Desarrollo Humano tica profesional en

X X X

X X X X X

X X X X X

X X

Cmara de Comercio de Quito:

Grupos de Referenica Principios

La Sociedad

El Estado

La Familia

Los Clientes

Los
Proveedores

Los
Colaboradores

Los Accionistas

Lealtad Honestidad Iniciativa Actitud Positiva Trabajo en Equipo Orientacin al Servicio

X X

X X X X X

X X X X X

X X X X X

X X X X

1.4 DIAGNSTICO ESTRATGICO:

1.4.1 ANLISIS INTERNO 1.4.1.1 Cultura Organizacional
La evaluacin y ajustes de la Cultura organizacional, es prioritaria para garantizar la solidez del plan estratgico, pues define la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales. La puesta en marcha de las estrategias gerenciales debe considerar los elementos culturales que las facilitan u obstaculizan, por lo que el Diagnostico Estratgico se inicia con la identificacin de la Cultura de la Organizacin, factor clave que jams puede estar en conflicto con la estrategia. La CULTURA CORPORATIVA incluye los valores, creencias y comportamientos que se consolidan y comparten durante la vida empresarial. Es la manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y como dan importancia a las diferentes tareas empresariales. Esta influye entonces en la manera como los - 31 -

gerentes resuelven las estrategias planteadas. Es por lo tanto una de las grandes fortalezas de la organizacin si coincide con sus estrategias.

1.4.1.2 Factores que influyen en la creacin o consolidacin de una cultura.

Por la importancia estratgica que la Cultura Corporativa tiene en el logro efectivo de la Visin de futuro, es imprescindible conocer como se forma y que debemos hacer para fortalecerla. Entre los factores que la determinan podemos mencionar entre otros los siguientes: Comportamiento de los fundadores: Ellos son el modelo principal del comportamiento al interior y exterior de la organizacin, pues incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades y comprensin de la organizacin. El estilo de direccin: Relacionado con los niveles de control y sistemas de coordinacin. Se identifican diferentes estilos de direccin, que se basan en el control totalmente normalizado, o en el control individual que contrasta con las organizaciones participativas o grupales que son generalmente descentralizadas, aunque tambin existen estilos que combinan el sistema autocrtico con el democrtico, para crear una cultura institucional integradora. La claridad de los principios organizacionales: Tiene relacin con el nivel de difusin de los principios y valores que inspiran su vida institucional, por lo que es necesario evaluar si existe un marco axiolgico que defina el comportamiento de los individuos en la institucin. Su ausencia hace imprescindible que durante el proceso estratgico se tomen acciones para definirlo. Autonoma individual (Empowerment): En este momento se evala el grado de responsabilidad, independencia, autonoma y creatividad permitida por la organizacin a sus colaboradores, esto crea cultura, pues permite que los individuos apliquen su iniciativa y desarrollen la productividad. Si esta no existe debemos definir acciones para desarrollarla. Estructura: La estructura organizacional crea cultura, pues las piramidales involucran abundantes normas y procedimientos necesarios de controlar, en cambio en las planas, los procesos son mas giles y flexibles, facilitndose la comunicacin, con menos reglas y procedimientos. Los resultados de este anlisis nos deben llevar a proponer estructuras aplanadas que faciliten la ejecucin efectiva del nuevo plan estratgico. Sistemas de apoyo: La infraestructura disponible para el manejo de informacin y sistema de comunicacin cambia substancialmente la cultura organizacional. Si es limitada debemos proponer acciones para robustecerla acorde a los requerimientos de nuestros Proyectos Estratgicos. Sistemas de recompensas, reconocimientos y sanciones: Los sistemas de evaluacin y desempeo, las formas de remuneracin, los - 32 -

sistemas de promocin y ascenso, los procedimientos de sancin, forman la cultura. Si no contamos con sistemas apropiados para evaluar la efectividad de los equipos de trabajo en el logro de los objetivos estratgicos, debemos proponer su creacin, pues se constituye en uno de los factores de mayor impacto en la nueva cultura estratgica de la empresa. El estimulo al riesgo: El estimulo o motivacin al riesgo calculado, agresividad e innovacin crean contextos culturales muy diferentes que requieren un determinado tipo de liderazgo. Estos son elementos substanciales de la cultura que impactan en la capacidad de innovacin, para garantizar la permanente generacin de valor de las organizaciones del futuro, por lo que debemos hacerlo parte de la cultura corporativa. Direccionamiento estratgico: La visin corporativa tambin influye como elemento determinante de la cultura organizacional. Si no disponemos de un direccionamiento estratgico no lograremos ser empresas reactivas y proactivas frente al ambiente y los mercados en que competimos. El comportamiento de la organizacin debe necesariamente girar alrededor de un direccionamiento estratgico, si este no ha sido definido es el momento de hacerlo. Talento Humano: Su nivel de educacin, su experiencia, compromiso y pertenencia a la organizacin, representan un elemento fundamental de la cultura empresarial, si no lo hemos fortalecido, representa una fuerte debilidad interna que a partir de este diagnstico debe llevarnos a desarrollar un sistema de administracin de personas comprometido con la formacin integral de sus colaboradores y el fortalecimiento de la nueva cultura empresarial alineada con los objetivos de la empresa. Es oportuno resaltar que gerentes son termmetro permanente y gua de la cultura de la empresa, su comportamiento y consistencia son vigilados por los miembros de la organizacin. Un gerente que promueve la calidad y luego transige con la mala calidad, crea una cultura de caos sin consistencia ni solidez, por lo que es imprescindible que ellos con su comportamiento sean los verdaderos promotores de la cultura, siendo consistentes con el marco axiolgico propuesto.

1.4.1.3 Ejercicios de anlisis, CASO Compaa Colombiana Automotriz.

De la lectura de este caso: 1. Cuales son los elementos de cultura que all se encuentran? 2. Cuales son muy propios y especficos? 3. Como evala usted esa cultura?

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COMPAA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ S.A.

Antecedentes e historia del negocio BREVE ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Los aos 1991 y 1992 fueron de grandes cambios para la economa colombiana. Sin embargo, pese a la principal estrategia de desarrollo basada en la aceleracin del proceso de apertura y en la reduccin sustancial del nivel de proteccin de la economa, el sector automotor fue considerado como estratgico y por lo tanto, manejado de forma particular. Dentro de las decisiones del Pacto Andino, se acord establecer una zona de libre comercio a partir de 1992. En Las exportaciones entre pases miembros del Pacto Andino debern cumplir un requisito de origen del 4% para automviles y del 35% para comerciales, para poder ser considerados como nacionales y gozar de la exencin arancelaria. Para 1992 los requisitos de integracin nacional para los vehculos ensamblados en Colombia quedaron de la siguiente manera: Vehculos 35% automviles 30% comerciales 25% chasises de buses. Autopartes 25.0% 22.5% 17.5%

RESEA HISTRICA: 1960 CA. LEONIDAS LARA E HIJOS exporta productos bsicos e importa vehculos Jeeps Wilys. 1960 pionera de ensamblaje de vehculos: Willys CJ-5 y CJ-6 y las camionetas Wagoneer y Gladiator. Hasta 1969 diversifica Productos y ensambla adems automviles PEUGEOT e inicia fabricacin de vehculos de la marca INTERNATIONAL HEVERSTER. (varios modelos) y chasises para buses 1703 1969 crea FALARA, industria de autopartes y de distribucin de repuestos. En 1970 se lanza al mercado el ZASTAVA 1300 - Yugoslavo 1972 el FIAT-POLSKI 1500, automvil particular y de servicio pblico Polaco Hasta 1969 sus programas de produccin fueron bajos, su mxima produccin anual en 1972 fue de 4.000 vehculos con 450 empleados: 80 Administrativos y 370 operativos. 1973 Se asocia con FIAT de Italia: COMPAA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ Capital: 33% la familia, 33% Inst.Fomento Industrial, 33% FIAT. Se lanza el modelo Fiat 128, las camionetas Fiat a diesel 673N, camiones y chasises para buses. - 34 -

 En 1976 se termina fabricacin de ZASTAVAS Y WILLYS, y solo se fabrica FIAT. 1976 se amplia la planta, en especial la de pintura. En 1977 y 1978 se lanzan los modelos zastava 750 o topolino y el fiat 147 En 1979 se inicia fabricacin del FIAT 131 (ultimo modelo de la fiat de Italia ensamblado en Colombia) Entre 1980 y el 81 gobierno impuso nuevo enfoque de la poltica en la industria automotriz, posibilitando que el grupo financiero colombiano KASSIN en 1982 adquiera las acciones de la FIAT, quedando la CCA administrada por personal solo colombiano. Finales de 1982 se introduce la marca MAZDA, por ser industria del Japn, con una alta tecnologa y excelente calidad en sus productos. RAZONES: 1. 9no. lugar dentro de los fabricantes de automotores del mundo. 2. Pionera en la implantacin de sistema terminal similar a la estructura actual de la CCA 3. Gama de produccin limitada 4. Localizacin y estructura organizativa y funcional interna que facilita las negociaciones y contactos con cualquier pas. 5. Vigoroza innovacin tecnolgica 6. Pionera en la utilizacin del motor WANKEL, de mayor rendimiento y menor desgaste. 7. Empresa comercializadora de mazda, altamente competitiva. En 1983 el gobierno determina que la CCA puede tener intercambio comercial con un solo pas y ensamblar una sola marca, lo que implica terminar los programas de produccin del FIAT propuestos para 1983. Sin embargo la CCA logra acuerdos para mantener durante 10 aos el servicio tcnico de los modelos descontinuados. VENTAJAS: Consolidacin de la imagen de la CCA y un mayor desarrollo tecnolgico y comercial del Japn. Mazda Motor Co. Y Sumitono Co. Fueron accionista de la CCA con un 15% c/u, lo que garantiz la permanencia de la Mazda en Colombia. En 1983 se lanza la camioneta B-1600 Pick-Up de 1600 cc En Dic. De 1983 la CCA lanz el primer modelo de automovil en dos lneas: Mazda 323 NOTCHBACK, 4 p/1500 cc Mazda 323 HATCHBACK, con 5 p/1300 cc En 1983 ampla las instalaciones de su planta, aumenta personal operativo y administrativo, llegando a un promedio total de: 750 operarios y 350 admnistrativos En 1984, lanza el modelo MAZDA 626L y luego el MAZDA 626LX. En 1988, lanza la lnea ASAHI con tres modelos que rompieron todo concepto. Mazda 626 se lo reconoci como modelo elegante y deportivo, con alto desempeo y potencia. 1990 lanz camin T-45, vehculo liviano de carga, con 4.5 tonel.y motor dd 3500cc - 35 -

1. Situacin actual La capacidad instalada de la industria del ensamblaje automotriz en Colombia es de 84.999 unidades al ao, de las que se encuentra utilizada un 58% (48.720). La CCA utiliza el 93.4% de su capacidad instalada. La participacin de cada ensambladora ha variado entre 1986 - 1992. La produccin domstica de vehculos automotores tuvo una gran reduccin del 27.6% entre 1988 y 1991. La produccin se freno en Julio de 1992 no por falta de demanda sino por falta de material CKD para ampliar la produccin. Las listas de espera para comprar un vehculo nacional son de 3 meses. Actualmente la composicin accionaria de la CCA tiene como socio mayoritario a Mazda Motor Corporacion, con el 52.5% de las acciones, el Banco de Colombia con el 25% y Sumimoto Corporation con el 22.5% La CCA ha podido demostrar que est en capacidad de competir con la importacin de vehculos en niveles arancelarios adecuados. Ha demostrado adems su capacidad de penetracin en mercados internacionales y un alto potencial para ser productora de vehculos Mazda para el Grupo Andino y para los mercados del Caribe y Mercosur en una segunda etapa. En 1992 la produccin nacional ascenda a un total de 48.872 unidades, distribuida as: 14% Sofasa, 37% Colmotores, por lo que la recuperacin automovilstica en 1992 parece muy obvia. Los precios reales de los automviles venan cayendo durante ms de un ao. Se ha acumulado un dficit real por el largo aplazamiento de las compras. Las tasas de inters han estado muy bajas, haciendo ms atractiva la inversin en bienes durables y haciendo mas llevaderas las cuotas para la compra de autos por cuotas.

2. Propsito del negocio Producir vehculos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, con tecnologa, individualidad y calidad distinguida. 3. Definicin del negocio La CCA se define como una empresa productora de una amplia gama de vehculos de pasajeros comerciales.

4. Estrategias y objetivos propuestos al iniciar este estudio Una de las estrategias planteadas para cumplir con el propsito del negocio es la de MEJORAR LA COMPETITIVIDAD, que permitir alcanzar tres objetivos: - 36 -

1. Desarrollar una conciencia en la que el consumidor es lo esencial. 2. Crear una estructura financiera flexible. 3. Irradiar nueva vitalidad y creatividad hacia el individuo y la organizacin. 5. Principios Corporativos: Si usted fuera parte de la Junta Directiva de la CCA y se le pidiera propusiese un documento en el cual se formularan los principios y valores de la CCA, cules seran los principios corporativos que usted sugerira fueran adoptados por la CCA?. 1. Enumrelos. Elabore la matriz axiolgica. Siendo los principios corporativos parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa, y siendo ellos adems el marco de referencia en el que se soporta el direccionamiento estratgico exitoso de una organizacin, considero que en el caso de la CCA las creencias y principios(valores) claves alineados a la estrategia de mejorar su competitividad, deberan incluir: Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente Creencia explcita y reconocimiento de la importancia del crecimiento econmico y de las utilidades. Principios: Responsabilidad Rentabilidad Justa Reglas claras - Honestidad Calidad Competitividad

Grupos de Referenica Principios

La Sociedad

El Estado

La Familia

Los Clientes

Los
Proveedores

Los
Colaboradores

Los Accionistas

Etica Rentabilidad Honestidad Responsabilidad Competitividad

X X X

X X X X X

X X X

X X X X X

X X X X

2. Defina cada uno de los principios. ETICA: El comportamiento de la organizacin en todas las relaciones que mantiene con sus grupos de inters debe estar enmarcado dentro de los principios de honestidad, integridad y justicia, como soporte fundamental de las decisiones estratgicas que ella tome. RENTABILIDAD: Las proposiciones estratgicas definidas dentro del proceso estratgicos deben garantizas altos niveles de productividad que aseguran una mayor rentabilidad. - 37 -

HONESTIDAD: El fundamento de las decisiones estratgicas deben soportarse en reglas claras que garanticen la transparencia y honestidad de todos los actos. RESPONSABILIDAD: La generacin de valor exigida por los inversionistas debe soportarse en la generacin de valor y bienestar en beneficio de la sociedad toda. COMPETITIVIDAD: Hoy en da este principio es fundamento de la cultura en todas las organizaciones, y por supuesto de la CCA, pues es un principio determinante de su existencia que solo se alcanza a travs de la calidad, tecnologa de los productos y excelencia en el servicio. 3. Justifique cada uno de ellos, dentro del negocio de la CCA. ETICA: El comportamiento de los colaboradores y de la empresa debe estar permanentemente enmarcado con todos sus grupos de referencia, dentro de principios de honestidad, integridad y justicia, como base de su imagen corporativa. RENTABILIDAD: Permanentemente la empresa buscar alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabiliad, la de sus clientes y de sus colaboradores, pues este es un fundamento clave de la estrategia de competitividad trazada, para generar la sinergia con los objetivos de la empresa. HONESTIDAD: Como parte de su estrategia de imagen y servicio, en todos sus actos la empresa deber mantener reglas claras que certifiquen la honestidad de su comportamiento con sus clientes, proveedores, el estado, los colaboradores y sus accionistas. RESPONSABILIDAD: La empresa contribuir en la medida de sus posibilidades al desarrollo de la sociedad y de todos sus grupos de inters. COMPETITIVIDAD: La CCA tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado, que solo lo desarrollar a travs de la calidad y tecnologa de sus productos al mejor costo y a travs de la excelencia en el servicio, principio que para cumplir con su propsito deber mantenerse en el entorno interno y externo a la organizacin. 4. Son ellos concordantes con la cultura de la CCA? El firme propsito de producir vehculos que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, y una imagen de individualidad y calidad distinguida a la CCA, solo podr alcanzarse si la cultura estratgica se soporta en los principios de competitividad, tica, rentabilidad, honestidad y responsabilidad definidos, concordantes indudablemente con su fortalecida cultura. 5. Cul es su diagnstico con respecto a la Cultura Corporativa de la CCA?

Aunque en la resea histrica de la CCA, no se detalla con puntualidad el origen de las estrategias de crecimiento cumplidas durante su evolucin, ni por lo tanto el estilo de direccin en base al cual se evaluaron y se - 38 -

tomaron las decisiones de inversin, cambio de marca, cambio patrimonial, etc., sin embargo por la informacin del entorno econmico, poltico, tecnolgico, competitivo, etc. recibida y por los resultados alcanzados por la CCA durante los 32 aos de vida que ha cumplido hasta 1992 que referencia el caso, se puede deducir que en trminos generales es una organizacin cuyas normas, direccionamiento estratgico, procedimientos, talento humano, estilo de liderazgo a nivel de la alta gerencia, en definitiva el desarrollo de su cultura, ha sido una gran fortaleza y soporte del xito de las estrategias de crecimiento cumplidas.

1.4.1.4 Auditora Organizacional

Dentro de la etapa del Diagnstico Estratgico el proceso de auditora organizacional es el que permite realizar una evaluacin interna de la empresa para medir su grado de desempeo comparado con el de su competencia. Existen varias metodologas y procedimientos bsicos sugeridos para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el estado actual de la compaa, que pueden ser seleccionados por los facilitadores del proceso para realizar la auditora. Para efectos de nuestro curso he seleccionado la metodologa propuesta por el Dr. Humberto Serna Gmez en su obra GERENCIA ESTRATGICA, por considerarla de una simplicidad metodolgica apropiada no slo para aplicarla en la gestin empresarial sino adems en el campo didctico. La metodologa sealada sugiere dentro del diagnstico estratgico el uso del Perfil de la Capacidad Interna de la Empresa (PCI) y el Anlisis de Vulnerabilidad, como herramientas de trabajo para facilitar el diagnstico. El Perfil de la Capacidad Interna de la compaa permite realizar el Diagnstico Estratgico de una empresa, involucrando en ella todos los factores que afectan su operacin corporativa, clasificados en cinco categoras de factores, a saber: 1. Los que afectan a la Capacidad Directiva. Durante el diagnstico se incluye todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, tales como: Planeacin, Direccin, Toma de Decisiones, Coordinacin, Comunicaciones, Control, etc. 2. Los que afectan a la Capacidad Competitiva (o de mercadeo) Igualmente, durante el proceso de diagnstico se registran todos los aspectos relacionados con el rea comercial, tales como calidad del - 39 -

producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el mercado, canales de distribucin, cobertura, investigacin y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc. 3. Los que afectan a la Capacidad Financiera Se registran durante el proceso de diagnstico todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades de: nivel de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la organizacin o rea de anlisis. 4. Los que afectan a la Capacidad Tecnolgica (Produccin) Se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos de negocio en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras: Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de los procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos tcnicos, etc. 5. La Capacidad del Talento Humano. Durante la etapa de diagnstico se registran igualmente todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano y su administracin, incluye: Sistemas de Seleccin, Capacitacin, Sistemas de Evaluacin: del Desempeo, de Aptitudes, del Nivel Acadmico, de la Experiencia tcnica; Niveles de: estabilidad, rotacin, ausentismo, remuneracin, capacitacin, programas de desarrollo, motivacin, pertenencia, etc. Para facilitar el proceso, el perfil de Fortalezas y Debilidades se puede representar grficamente haciendo uso de las hojas de trabajo propuestas en la metodologa, que facilitan el registro de los factores internos como Fortalezas o Debilidades y de su calificacin de acuerdo a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en base a la ponderacin acordada por el grupo estratgico, para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratgicos del negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma ponderacin. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto.

El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato: - 40 -

Calificacin Capacidad DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLGICA TALENTO HUMANO

FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo

DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo

Alto

IMPACTO GRADO Medio Bajo

Concluido el proceso, una vez que las matrices estn desarrolladas, es posible examinar las fortalezas y debilidades en cada una de las categoras generales y determinar los vacos que requieran ser considerados o corregidos. El PCI es un medio que permite establecer la posicin estratgica interna de la compaa en un momento dado.

1.4.1.5 METODO DE ANALISIS

1. Se prepara y analiza la informacin fuente preliminar entregada por 2.
la empresa al grupo consultor o equipo responsable de desarrollar el proceso. Se conforman los equipos estratgicos de trabajo, que actuarn como facilitadores del proceso con apoyo del equipo consultor. Su conformacin puede ser: De acuerdo a la estructura organizacional, rea de trabajo o proceso. De grupos aleatorios por nivel, rea funcional. De participacin total. (Encuesta general que involucre a todos los miembros de la organizacin, a todo el universo si es pequea o por muestreo si es muy grande) Se elaboran las encuestas de acuerdo al propsito de cada estudio. En la primera vez que se cumple este proceso el cuestionario deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor contratado especficamente para este proyecto, quienes tienen la responsabilidad de capacitar al personal de la empresa para que en equipo formulen las encuestas necesarias para su evaluacin interna. Desarrollo del proceso de Diagnstico. De preferencia el proceso debe ser cumplido por equipos de trabajo en forma personal, pero en los casos de imposibilidad fsica es posible formular una matriz con todas las preguntas necesarias para lograr un diagnstico de la situacin exacta del proceso o factor evaluado. Los resultados se analizan en grupos por reas funcionales y se integran en un diagnstico corporativo. Identificacin de las fortalezas y debilidades. Si existen discrepancias con respecto a esta identificacin, es posible aplicar en este momento la tcnica de tormenta de ideas, lo ms amplia y exhaustiva posible, en la que participen los Grupos Estratgicos - 41 -

3.

4.

5.

seleccionados para identificar la situacin y proponer posibles soluciones. Los resultados de este primer diagnstico deben complementarse con la informacin actual que la compaa posea sobre su desempeo en las diferentes reas, en concordancia con la situacin real observada. 6. Priorizacin de los factores: Se selecciona los factores claves que identifican Fortalezas o Debilidades organizacionales, aquellos que tengan el ms alto impacto sobre los propsitos estratgicos de la empresa. Encontrando el 20% de factores (POCOS VITALES) que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compaa (anlisis Pareto).

PROBLEMA EJEMPLO: 1.- Evaluacin de incumplimiento de meta FACTORES Falta de presupuesto Falta de Instructores Falta de participantes Falta de difusin oportuna Insuficiente Logistica Situaciones climticas Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales PUNTAJE TOTAL PUNTAJE 3 16 12 20 2 1 3 3 60

2.- Oganizar factores en orden decreciente por puntaje. Falta de difusin oportuna Falta de Instructores Falta de participantes Falta de presupuesto Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales Insuficiente Logistica Situaciones climticas PUNTAJE TOTAL 20 16 12 3 3 3 2 1 60

3.- Identificar los Muchos Triviales y los Pocos Vitales

Punt. Acum. % % acumulado

- 42 -

Falta de difusin oportuna Falta de Instructores Falta de participantes Falta de presupuesto Falta de apoyo de autoridades Inoportuna entrega de materiales Insuficiente Logistica Situaciones climticas

20 16 12 3 3 3 2 1 60

20 33,33 36 26,67 48 20,00 51 54 57 59 60 5,00 5,00 5,00 3,33 1,67 100

33,33 60,00 80,00 85,00 90,00 95,00 98,33 100,00

FACTORES PV (POCOS VITALES)

FACTORES MT (MUCHOS TRIVIALES)

Se procesa toda la informacin sobre cada una de las matrices sugeridas en la metodologa propuesta, utilizando como gua los factores detallados en las hojas de trabajo que sean aplicables al caso de estudio. Se registran todas las fortalezas y debilidades de la organizacin, clasificndolas de acuerdo a cada una de las capacidades enunciadas: Capacidad Directiva Capacidad Competitiva Capacidad Financiera Capacidad Tcnica o Tecnolgica Capacidad de Talento Humano.

7. Calificacin de los factores:

El equipo estratgico calificar y dar prioridad a las fortalezas y debilidades en un grado Alto, Medio o Bajo, en base a la ponderacin establecida. 8. Calificacin del Impacto Los participantes calificarn igualmente de acuerdo a la ponderacin establecida, el impacto Alto, Medio o Bajo de cada Fortaleza o Debilidad en el logro del xito del negocio o rea de negocio. 9. Diagnstico general de la capacidad. Concluido el anlisis de los factores que afectan a cada capacidad, es oportuno registrar el diagnstico global de la situacin de esta capacidad y su impacto en la posicin estratgica de la Corporacin, Unidades de Negocio, rea de trabajo, etc., registrando de ser posible una propuesta preliminar de las acciones requeridas para fortalecer su posicin.

- 43 -

1.4.1.5.1 Herramientas del diagnostico interno PCI

HOJAS DE TRABAJO.
CALIFICACIN CAPACIDAD DIRECTIVA
FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo IMPACTO GRADO Medio Bajo

Alto

Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad directiva. 1. Capital organizacional: Cultura, Liderazgo, Trabajo en equipo, Imagen corporativa, Responsabilidad Social 2. Administ. Estratgica: Uso de planes estratgicos como sistema de control de gestin: Evaluacin y pronstico del medio, monitoria estratgica, etc. 3. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 4. Flexibilidad de la estructura organizacional 5. Sistema de Comunicacin y control gerencial. 6. Sistema de Seleccin con capacidad para atraer y retener gente altamente creativa 7. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante 8. Habilidad para manejar la inflacin 9. Agresividad para enfrentar la competencia 10. Sistemas de toma de decisiones 11. Sistema de coordinacin 12. Sistema de Control de Gestin 13. Otros - 44 -

CALIFICACIN CAPACIDAD COMPETITIVA

FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo

DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo

Alto

IMPACTO GRADO Medio Bajo

Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para el cliente: 1. Marca, servicio, funcionalidad, calidad del producto, disponibilidad, precio, exclusividad. 2. Nivel de Lealtad y satisfaccin del cliente 3. % de Participacin del mercado 4. Nivel de costos de distribucin y ventas 5. Uso de la curva de experiencia en el mejoramiento continuo de productos y servicios 6. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin. 7. Nivel de Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos 8. Grandes barreras en entrada de productos en la competencia. 9. Capacidad para lograr ventaja del potencial crecimiento del mercado 10. Capacidad competitiva de proveedores y disponibilidad de insumos. 11. Nivel de Concentracin de consumidores. 12. Efectividad del Sistema de Administracin de clientes. 13. Capacidad de Acceso a Organismos privados o pblicos.

- 45 -

CALIFICACIN CAPACIDAD FINANCIERA

FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo

DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo

Alto

IMPACTO GRADO Medio Bajo

Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestin financiera: 1. Capacidad de acceso a capital cuando lo requiere. 2. Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento. 3. Facilidad para salir del mercado 4. Rentabilidad, retorno de la inversin 5. Grado de Liquidez o disponibilidad de fondos. 6. Capacidad del Sistema de control financiero. 7. Habilidad para competir con precios 8. Nivel de inversiones de capital. 9. Estabilidad de costos 10. Habilidad financiera para mantener el inversin es ante la demanda cclica 11. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 12. Otros

- 46 -

CALIFICACIN CAPACIDAD TECNOLGICA

FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo

DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo

Alto

IMPACTO GRADO Medio Bajo

Nivel de Desarrollo de proposiciones de valor para fortalecer la capacidad tecnologa de la empresa. 1. Capacidad desarrollada en habilidades tcnicas y de manufactura 2. Capacidad desarrollada en procesos de innovacin. 3. Nivel de tecnologa utilizada en los productos 4. Capacidad de patentes de marcas y procesos. 5. Nivel de efectividad de la produccin y programas de entrega 6. Capacidad de incorporar Valor agregado al producto 7. Nivel de Intensidad de mano de obra en el producto 8. Capacidad para lograr economas de escala 9. Nivel tecnolgico de los Sistemas de Informacin. 10. Nivel de coordinacin e integracin con otras reas 11. Flexibilidad de programas de produccin. 12. Otros

- 47 -

CALIFICACIN CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

FORTALEZAS GRADO Alto Medio Bajo

DEBILIDADES GRADO Alto Medio Bajo

Alto

IMPACTO GRADO Medio Bajo

Nivel de desarrollo de proposiciones de valor para optimizar la gestin del Talento Humano: 1. Nivel de actitudes del personal 2. Nivel acadmico del talento humano 3. Nivel de experiencia tcnica 4. Nivel de estabilidad o de Rotacin del personal. 5. ndice de Ausentismo 6. Nivel de Pertenencia o Motivacin 7. Sistema de remuneracin 8. ndice de Accidentalidad 9. ndice de Retiros 10. ndice de desempeo 11. Otros

1.4.1.5.2 Tormenta de ideas Tcnica grupal utilizada comnmente como una herramienta que busca hacer fluir ideas en forma participativa para: Enunciar o identificar problemas Determinar causas probables de un problema Plantear posibles estrategias o acciones de solucin.

El procedimiento podra describirse as: 1. Se inicia sesin con la definicin del problema o asunto objeto de anlisis. 2. Los miembros del grupo participan por turno y dan una idea sobre el problema. 3. Se hacen repetidas rondas hasta que todos pasen - 48 -

4. Se discuten o amplan las ideas sugeridas para precisar su contenido y alcance. 5. Se toma nota de todas las ideas, preferible en un lugar visible. 6. Se establecen mecanismos de consenso para la seleccin o Priorizacin de las ideas expuestas, considerando su grado de incidencia o urgencia. Votacin Comparacin por pares. Grficos de anlisis. 7. En este momento el grupo tendr la solucin del problema propuesto con un detalle de las prioridades para cada situacin presentada.

1.4.1.6 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Diagnstico Estratgico: Matriz del PCI Identifique y evale las fortalezas y debilidades observadas en la empresa estudiada, califique su grado, explique y justifique su evaluacin. Evale el impacto actual de cada fortaleza o debilidad en el negocio estudiado, explique y justifique su evaluacin. Resuma la posicin estratgica interna del negocio y formule su diagnostico estratgico interno.

HOJAS DE TRABAJO. Escala de calificacin: 1 a 5 = DEBILIDAD/AMENAZA 6 a 10 = FORTALEZA/OPORTUNIDAD

CALIFICACIN

DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO DEL MEDIO

IMPACTO G R A D O Bajo Alto 1-2 8-9-10 6-7 8-9-10

DEBILIDADES AMENAZAS FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Alto 4-5 9-10

Medio 3 8

Medio 4-5-6-7 4-5-6-7

Bajo 1-2-3 1-2-3

- 49 -

CALIFICACIN CAPACIDAD DIRECTIVA

Debilidades Alto Medio Bajo

GRADO Fortalezas Alto Medio Bajo 8 9 10

Alto

IMPACTO Medio Bajo 7

1. Imagen corporativa 2. Uso de planes estratgicos. 3. Evaluacin y pronstico del medio. Diagnstico estratgico. 4. Comunicacin y control gerencial. 5. Habilidad para reaccionar frente a la tecnologa cambiante 6. Agresividad para enfrentar la competencia 7. Sistemas de toma de decisiones
CAPACIDAD DIRECTIVA

10 10

10

28

24 8

47 9

13

JUSTIFICACIN: 1. La Imgen corporativa y de responsabilidad social, ganada por la CCA a travs de su participacin en el desarrollo y fomento de la industria automotriz nacional as como a travs de las estrategias de crecimiento y desarrollo tecnolgico y comercial, es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un impacto medio la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratgicos propuestos. 2. El uso de Planes Estratgicos, confirmado con su identidad de empresa pionera en la industria del ensamblaje, y posteriormente con las decisiones estratgicas de diversificacin, alianzas, fomento industrial, etc., mantenido por la CCA desde su nacimiento en la dcada de los aos 60 hasta 1992 en que se realiza este estudio, es considerada como una Fortaleza que soporta en alto grado y con un alto impacto el direccionamiento de la capacidad directiva para la definicin y logro de los objetivos y metas estratgicas. 3. La evaluacin y pronstico del medio, es la capacidad que le permiti a la CCA anticiparse a los cambios tecnolgicos y de servicios en el mercado automotriz, por lo que se la considera una Fortaleza evidente de alto grado en la capacidad directiva de la CCA, con un impacto alto en la definicin y logro de los objetivos estratgicos. 4. La Comunicacin y Control gerencial, de acuerdo al desarrollo alcanzados por la CCA, es considerada una fortaleza de grado - 50 -

medio con un impacto medio en la capacidad directiva requerida para el logro de los objetivos estratgicos, que se confirma con la implantacin exitosa de los planes de negocio cumplidos. 5. La Habilidad para responder a la tecnologa cambiante, es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva de la empresa, lo que se refleja a travs de las importantes decisiones de cambio tecnolgico tomadas durante el desarrollo del negocio. 6. La agresividad para enfrentar la competencia, es considerada una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva para el logro de los objetivos estratgicos, lo que le ha permitido mantener en 1991 su participacin de lder en las lneas de camperos y automviles pese a la tendencia recesiva del mercado automotor en este perodo. 7. El Sistema de Toma de Decisiones, es considerada tambin una Fortaleza de grado alto con impacto alto en la capacidad directiva requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos, que se confirma a travs de las exitosas decisiones de inversin cumplidas durante su evolucin.

CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad directiva, y una vez confirmado que en su totalidad los factores que hacen esta capacidad son un fortaleza interna para la organizacin, concluimos que en este aspecto la empresa ha desarrollado una fortaleza de mediano grado (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa ha desarrollado una ventaja competitiva frente a los participantes del sector.

- 51 -

CALIFICACIN CAPACIDAD COMPETITIVA

GRADO Debilidades Alto Medio

Bajo 9

GRADO Fortalezas Alto Medio

IMPACTO Bajo 10 Alto Medio Bajo

1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 2. Participacin del mercado 3. Uso de la curva de experiencia 4. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin. 5. Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos 6. Grandes barreras en entrada de productos en la compaa 7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado 8. Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos. 9. Falta de penetracin en el segmento pequeo.

10

10

10

10

55

CAPACIDAD COMPETITIVA

8 8

82 9

JUSTIFICACIN: 1. Fuerza de producto, calidad, exclusividad, este factor es una fortaleza alta de grado 9 en la capacidad competitiva de la CCA, con un alto impacto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratgicos, pues desde 1982 seleccion la marca MAZDA por su avanzada tecnologa, excelente calidad y exclusividad de sus productos. 2. La Participacin del mercado, como lder en el segmento de camperos y automviles, mantenida por la CCA an en el periodo de recesin de - 52 -

este sector industrial durante 1990 - 1991, y su importante participacin en el segmento de Camiones y Pick - Ups durante este mismo perodo, confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la CCA. 3. El Uso de la curva de experiencia, lograda por la CCA durante sus 30 aos de participante activa en el sector industrial automotriz, se refleja en el desarrollo tecnolgico alcanzado, y en los niveles de calidad, vitalidad, distincin y eficiencia aplicado a sus productos, lo que confirma que este factor es una fortaleza alta de grado 9 con un alto impacto de grado 8 en el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la CCA. 4. Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin, reflejado en la Mazda Co. a travs de los cambios continuos mantenidos en los diferentes modelos, con innovaciones en ergonoma y diseo, que rompieron todo concepto previo en aerodinmica y confort, elegancia y capacidad de respuesta en aceleracin, desempeo y potencia, los recibe la CCA y confirman que este factor es realmente una fortaleza alta de grado 10 con un impacto alto de grado 9 en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. 5. Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos, mantenida por la Mazda Co. y reflejada a travs del lanzamiento de la variedad de modelos, diseados cada vez con un enfoque personalizado hacia las exigencias de los consumidores, constituye una fortaleza media de grado 8 para la CCA como socio concesionario en el ensamblaje de esta marca, con un impacto alto de grado 10, en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos, a travs de la exclusividad y servicio de los nuevos diseos. 6. Grandes barreras en entrada de productos en la compaa, mantenida por la CCA mediante la adopcin de una marca exclusiva, pionera en el desarrollo tecnolgico de este sector industrial, con una vigorosa tecnologa dirigida a satisfacer y dar placer duradero a sus usuarios, a travs de una variedad de modelos a los mejores precios para los diferentes segmentos de mercado, lo que constituye una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 8 en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. 7. Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado, mantenida aun en periodos de contraccin por la tendencia recesiva en el mercado automotor entre los aos 1990 1991, en los que aument su participacin en un 2,9% y sus ventas en un 1,8%, lo que se constituye en una fortaleza alta de grado 9 para la CCA con un impacto alto de grado 10 en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

- 53 -

8. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos, constituye una alta debilidad de grado 5 para la CCA, manifestada en 1992 por la paralizacin de la produccin no por falta de demanda sino por falta de material CKD, que ha generado una lista de espera de tres meses en la compra de vehculos nacionales, impactando en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa. 9. Falta de penetracin en el segmento pequeo, constituye una debilidad alta de grado 4 para la CCA, pues este segmento tiene un gran potencial de crecimiento y solo est siendo atendido por vehculos importados, lo que impacta en grado alto (9) el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la CCA. CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad competitiva, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 78% de factores son un fortaleza interna de alto impacto en el negocio y el 22% son una debilidad para la organizacin, concluimos que en su capacidad competitiva la empresa ha desarrollado una fortaleza de grado medio (8) y de alto impacto (9) para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa deber considerar la posicin competitiva alcanzada en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias ofensivas necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

- 54 -

CALIFICACIN CAPACIDAD FINANCIERA 1. Facilidad para del mercado

GRADO Debilidades Alto Medio

Bajo

GRADO Fortalezas Alto Medio

IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo

salir

2. Rentabilidad, retorno de la inversin 3. Liquidez, disponibilidad de fondos internos 4. Habilidad para competir con precios 5. Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda 6. Estabilidad de costos 7. Elasticidad de la demanda con respecto a los precios 8. Capacidad de endeudamiento 9. Planificacin para el manejo de la liquidez a mediano y largo plazo 10. La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales, 2 2

9 10

8 9

10

9 10

10

10 CAPACIDAD FINANCIERA

28

24 7

65 8

14

JUSTIFICACIN: 10. La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales, requerira una alta inversin en inventarios, siendo esto considerado como una debilidad alta de grado 5, con un impacto medio de grado 7 en la capacidad Financiera establecida para cumplir con los objetivos de produccin propuestos por la CCA. CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad financiera, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 60% de factores son fortaleza alta/media de alto/medio - 55 -

impacto en el negocio y el 40% son debilidades bajas, medias, altas con bajo y medio impacto para la organizacin, concluimos que en su capacidad financiera la empresa mantiene una fortaleza media de grado 7 con un impacto alto de grado 8 que podra ser fortalecida a travs de estrategias acertadas encaminadas a superar las debilidades establecidas en su posicin financiera que le permitan mejorar su posicin interna para el logro de los objetivos del negocio, por lo que en este sentido la empresa deber considerar esta posicin alcanzada en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.
CALIFICACIN CAPACIDAD TECNOLGICA
GRADO Debilidades Alto Medio GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo Alto Medio Bajo

Bajo

1. Capacidad de produccin 2. Capacidad de Planta 3. Intensidad de partes fabricadas en el pas. 4. Capacidad tcnica 5 5
CAPACIDAD TECNOLOGICA

6 7

9 10

9 10

13 7

38 10

JUSTIFICACIN: 1. La capacidad de produccin es considerada una fortaleza baja de grado 6, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica del negocio, pues en su mayor parte est basada en equipo usado, con una baja utilizacin del control estadstico de procesos pero con ventaja en gastos indirectos debido a la baja inversin en maquinaria y al pequeo aporte de las empresas que tienen estructuras sencillas. 2. La capacidad de Planta es considerada una fortaleza baja de grado 7, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica del negocio, pues aunque la CCA puede aun aumentar su produccin de requerirlo as el mercado, sin embargo solo puede hacerlo en un 5% ms, pues actualmente mantiene un nivel de utilizacin del 95% 3. La intensidad de partes fabricadas en el pas para el ensamble de vehculos es considerado una fortaleza media de grado 8, con un impacto alto de grado 9 en la capacidad tecnolgica del negocio, en virtud de no ser una industria integrada verticalmente. 4. La capacidad tcnica es limitada, con escasa investigacin y desarrollo bsicos, por lo que se la considera una debilidad alta, de alto - 56 -

impacto en la capacidad Tecnolgica requerida por la CCA para cumplir con sus objetivos de produccin propuestos. CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa para fortalecer su capacidad tecnolgica, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 60% de factores son fortalezas media/baja de alto impacto en el negocio y el 40% son debilidades alta/bajas con alto impacto para la organizacin, concluimos que en su capacidad tecnolgica la empresa mantiene fortaleza baja de grado 7 con alto impacto de grado 10, que a travs de estrategias acertadas encaminadas a superar las fortalezas bajas y convertir las debilidades en fortalezas, le permitan mejorar su posicin interna para el logro de los objetivos del negocio. La empresa deber entonces considerar esta posicin interna en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.
CALIFICACIN CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
GRADO Debilidades Alto Medio GRADO Fortalezas Alto Medio IMPACTO Bajo 7 9 10 Alto 8 8 8 Medio Bajo

Bajo

1. Nivel acadmico del talento 2. Estabilidad de recursos humanos 3. Baja rotacin 4. Conocimiento del negocio 5. Capacidad de liderazgo del grupo gerencial 6. Insuficiente nivel y tcnico en posiciones operativas

10

10

10

10 9

39 8

37 9

16

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

JUSTIFICACIN CONCLUSIN: Realizado el anlisis de los factores relacionados con la habilidad interna mantenida por la empresa en el desarrollo de la capacidad de su talento humano, y una vez confirmado que de un 100% de factores analizados que hacen esta capacidad, el 83% de factores son fortalezas altas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 17% son debilidades medias con alto impacto para la organizacin, concluimos que en su capacidad de administracin del Talento Humano la empresa mantiene una fortaleza - 57 -

alta de grado 8 con impacto alto, de grado 9 en el cumplimiento de los objetivos del negocio, capacidad que a travs de estrategias acertadas encaminadas a superar la debilidad establecida le permitan mejorar esta posicin interna para el exitoso logro de los objetivos del negocio. La empresa deber entonces considerar esta posicin interna en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para convertir las debilidades en fortalezas.

1.4.2 ANLISIS EXTERNO

En esta etapa del Diagnstico Estratgico debemos realizar el anlisis externo que incluye el Anlisis del Macroambiente, el Anlisis de la Industria y el de su Contexto Nacional.

1.4.2.1 Anlisis del MACRO AMBIENTE

El anlisis del Macroambiente que rodea a la Organizacin, incluye el estudio de factores externos que se constituye en la fuente de sus oportunidades y amenazas. Durante esta etapa del proceso estratgico los gerentes y equipos responsables de su ejecucin estn obligados a investigar y evaluar toda la informacin relevante relacionada con la situacin actual y tendencias observadas en comportamiento de estos factores. Este anlisis permite encontrar en el medio nichos que se ajustan bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece la organizacin, as como hechos que igualmente pueden ser nocivos e incluso destructivos para su desarrollo y crecimiento. En consecuencia, es imprescindible que el gerente estratgico defina estrategias de diagnstico apropiadas que le permitan evaluar con alto grado de certidumbre la naturaleza del medio en que se mueve la organizacin. Concluido el anlisis debemos resaltar que en este momento el factor determinante para el xito o fracaso de la organizacin, es la HABILIDAD para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada, los desafos de la posicin estratgica de la empresa, que pueden afectar paralelamente a toda la industria. Para realizar este diagnstico se sugiere el uso de la Matriz del Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio, propuesta por el Dr. Humberto Serna, como herramienta que facilita la organizacin de los resultados de este proceso. Esta metodologa permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo del sentido de su impacto e importancia, el grupo estratgico puede determinar si un factor constituye una amenaza o una oportunidad. El anlisis Incluye: las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compaa interacta, las mismas que pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito potencial. Este examen puede subdividirse en seis reas claves. Ellas son: - 58 -

a) Factores econmicos: Comportamiento de la economa, flujo de dinero, bienes y servicios a nivel nacional e internacional. b) Factores Polticos: Grado de estabilidad poltica, grado de seguridad jurdica, marco legal para los sectores industriales, acuerdos polticos, rganos de representacin y decisin poltica: (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. c) Factores Sociales: Estilo de vida de la gente, sus valores, educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura. d) Factores Tecnolgicos: Desarrollo y/o Adquisicin de mquinas, herramientas, procesos, etc. e) Factores Competitivos: Ventaja en Precios, diseo de Productos, tendencias de mercado, competencia y servicio. f) Factores Geogrficos: Ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales. Para facilitar el proceso, el perfil de Oportunidades y Amenazas se puede representar grficamente haciendo uso de la hojas de trabajo propuestas en la metodologa, que facilitan el registro de los factores externos como Oportunidades o Amenazas y de su calificacin de acuerdo a su intensidad, en grados A, M o B (Alto, Medio o Bajo ) en base a la ponderacin acordada por el grupo estratgico, para luego ser valorados con respecto a su impacto en los objetivos estratgicos del negocio, en la escala de Alto, Medio o Bajo, de acuerdo a la misma ponderacin. Por ejemplo: 1-3 Bajo, 4-7 Medio, 8-10 alto. El resumen de la matriz propuesta puede ser representada graficamente de acuerdo al siguiente formato:
CALIFICACIN FACTORES

GRADO Amenazas
Alto Medio Bajo

GRADO Oportunidades
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Alto Medio Bajo

Tecnolgicos Econmicos Polticos Geogrficos Sociales

- 59 -

EL MACROAMBIENTE

Ambiente poltico y legal

Ambiente tecnolgico

Competidores potenciales

Poder Poder del del proveedor

Rivalidad

Poder Poder del del comprador

Sustitutos

Ambiente demogrfico Ambiente social

Ambiente Ambiente macroecon macroeconmico

- 60 -

1.4.2.1.1 AMBIENTE TECNOLGICO El resultado de este anlisis puede ser una amenaza si los cambios tecnolgicos transforman un producto en obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Los nuevos requerimientos tecnolgicos pueden representar una barrera de entrada para nuevos competidores, lo que representara una oportunidad en la industria. Cules son los niveles de tecnologa? 1. En gestacin 2. En introduccin (PEN DRIVE) 3. En expansin (DVD, TELEFONIA CELULAR) 4. Tecnologa en obsolescencia (Disckets, CDs) Cules son las tendencias tecnolgicas? - Comunicacin Satelital - Informtica - Telecomunicaciones - Biotecnologa 1.4.2.1.2 AMBIENTE SOCIAL Incluye el anlisis de factores como: Hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre, que afectan el tamao de mercado de una industria. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar endulzantes artificiales. 1.4.2.1.3 AMBIENTE DEMOGRFICO Incluye el anlisis de ndices de crecimiento, natalidad, mortandad, poblacin total activa, distribucin de la poblacin por edades, sexo, educacin, ocupacin, etc., y su impacto en la industria objeto de estudio. 1.4.2.1.4 AMBIENTE POLTICO Y LEGAL En esta etapa se evalan aspectos relacionados con Regulaciones gubernamentales que afectan a la estabilidad econmica y jurdica de una industria: - 61 -

o o o o o o

Control de precios Estmulos fiscales Fomento a la exportacin Sucesin de poderes Planes oficiales de desarrollo Participacin del Gobierno Cules son las tendencias polticas y legales?

Ejemplos:

Tendencia a la regulacin legal del medio ambiente. Disminucin de Internacional. barreras para el Comercio

Incremento de barreras no arancelarias. Tendencia a la incorporacin de polticas de apoyo social

1.4.2.1.5 AMBIENTE ECONMICO En esta etapa se evalan aspectos relacionados con el Producto Interno Bruto, tasa de inflacin, tasa de inters, ingreso per cpita, disponibilidad de crdito, costos de mano de obra. Cules son las tendencias Macroeconmicas? o Incremento en las tasas de inters o Reduccin del ingreso per cpita o Dolarizacin de la economa, etc 1.4.2.1.6 AMBIENTE NATURAL * Sequa, ciclones, inundaciones * Plagas * Terremotos Cules son las tendencias? Modificaciones climticas con importante impacto en la agro industria.

- 62 -

1.4.2.1.7 METODO DE ANALISIS: Similar al anlisis interno, para el anlisis externo se sugiere la siguiente metodologa de diagnstico: a) Recoleccin y anlisis de la informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los factores externos. Incluye la recoleccin y anlisis de la informacin pblica y privada existente sobre los factores del macroambiente. b) Identificacin de las oportunidades y amenazas. El grupo estratgico responsable del proceso, clasifica de acuerdo a su entender los factores que constituyen oportunidades o amenazas para la participacin de la empresa en el sector. Particularmente para este propsito los grupos estratgicos se conforman con personal de los niveles con suficiente acceso a la informacin del entorno y con representacin de las diferentes reas de la organizacin. c) En el caso de falta de consenso en la categorizacin de los factores externos como Oportunidad o Amenaza, el grupo estratgico selecciona las reas de anlisis, y sobre cada una realiza una lluvia de ideas, hasta llegar al consenso exacto sobre su categorizacin. d) Priorizacin y Calificacin de los factores externos. El grupo estratgico prioriza los factores analizados y califica a su saber y entender en grados A, M o B las oportunidades y amenazas, sobre la base de su nivel de intensidad y de acuerdo al sistema de ponderacin acordado. Se promedia las calificaciones y se registra resultados en la matriz de apoyo utilizada. e) Calificacin del Impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica y califica en grado A, M o B en base a la ponderacin acordada, el impacto de cada oportunidad o amenaza en la empresa analizada, en funcin a la intensidad del impacto en el logro de los objetivos estratgicos del negocio. Se concluye elaboracin de la matriz, registrando el impacto de la oportunidad o amenaza establecida. f) Se Interpreta la matriz, referenciando las Oportunidades y Amenazas establecidas y resumiendo la posicin estratgica que con respecto al macroambiente mantiene la empresa.

- 63 -

1.4.2.1.8 Herramienta del diagnostico externo: HOJAS DE TRABAJO

CALIFICACIN

OPORTUNIDADES GRADO
Alto Medio Bajo

AMENAZAS GRADO
Alto Medio Bajo Alto

IMPACTO GRADO
Medio Bajo

FACTORES

Econmicos Inflacin Devaluacin PIB Inversin Poltica Polticos Constitucin Normas Impositivas Estabilidad Poltica El Congreso Sociales Tasas de Natalidad Distribucin del Ingreso Desempleo Tecnolgico Nivel de tecnologa Flexibilidad de procesos Automatizacin Geogrficos Ubicacin Clima Vas de Acceso

- 64 -

1.4.2.2 Caso Ejemplo COMPANIA COLOMBIANA AUTOMOTRIZ

Matriz del POAM Identifique, evale y califique las Oportunidades y Amenazas observadas en el sector industrial de la empresa estudiada, calfique su grado, explique y justifique su evaluacin. Califique el impacto actual de cada Oportunidad o Amenaza en el negocio estudiato, explique y justifique su evaluacin. Resuma la posicin estratgica externa del negocio y formule su diagnostico estrategico ixterno.

CALIFICACIN FACTORES

GRADO
OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo

GRADO
AMENAZAS
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Alto Medio Bajo

Econmicos - Polticos
1. La apertura Econmica y modernizacin de la economa 2. Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino. 3. Incremento en la capacidad adquisitiva 4. Bajo crecimiento econmico 5. Emprstitos de apoyo al desarrollo de la industria 6. Devaluacin 7. Tasa de Inflacin. 8. Inestabilidad Poltica 9. Incremento de la clase proselitista 19 FACTORES Econmicos 5 8

10

10

9 3 8 7 3 5 1

10 7 8 6 5 7 2

7 6

10

36 7

18

25

JUSTIFICACIN:
1. El Plan de Apertura Econmica y la modernizacin de la economa, emprendido por el gobierno, se lo considera una importante amenaza DE GRADO 5 con un alto impacto de grado 8, en la capacidad econmica de este sector automotriz industrial, que se ve seriamente afectado, ya que con las reducciones de aranceles y la liberacin de importaciones, los vehculos que entran al pas ya no estn destinados a llenar un mercado insafisfecho de personas que desean gozar de calidad, durabilidad y diseo de autos que - 65 -

en el mercado nacional no se pueden conseguir, sino que los vehculos se encuentran en gran proporcin sobre los niveles de precios ofrecidos por las ensambladoras colombianas, afectando seriamente la industria automotriz Colombiana. 2. Los tratados de eliminacin de aranceles entre los pases del Pacto andino, han permitido ampliar los horizontes de comercializacin para las ensambladoras nacionales, lo que es considerado como una oportunidad alta de grado 10, con un impacto alto de grado 10 en el desarrollo de este sector industrial, que permite un incremento del mercado que se ratifica con el hecho de que la CCA y Mazda han abierto una operacin concreta de exportacin en Venezuela. Es preciso tener en cuenta sin embargo, que la produccin automotriz venezolana es en volumen superior a la nacional, haciendo la penetracin a este mercado ms lenta de lo esperado. Con Ecuador en cambio, la expresa autorizacin para la importacin de automviles usados, resta la posibilidad de venta de vehculos colombianos nuevos. 3. El Incremento en la capacidad adquisitiva, que ha permitido la obtencin de crditos de mediano plazo para adquirir vehculos, con costos de financiamiento racionales, se lo considera una oportunidad alta de grado 9 con un alto impacto de grado 10 en el macroambiente econmico del sector, que afecta positivamente el xito del negocio y la recuperacin de la industria automovilstica en 1992. 4. El lento crecimiento econmico, de una economa pobre como la de Colombia, es considerado tambin una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente econmico, pues permite que el costo de la vida crezca ms aceleradamente, impidiendo que la poblacin adquiera bienes de lujo como los automviles, an cuando exista ya una conciencia de su gran necesidad en la vida cotidiana. 5. Emprstitos de apoyo para el desarrollo de la industria, a largo plazo y a bajo costo, deben ser contemplados por el gobierno para desarrollar la competitividad del sector, por lo cual son considerados como una oportunidad potencial de grado 8 con impacto medio de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz,. 6. La Devaluacin, es considerada como una oportunidad de cierto grado con un impacto medio en el desarrollo del sector de la industria automotriz, debido a la estabilidad de su valor en los ltimos aos. 7. La tasa de inflacin que da a da encarece los productos (alza de precios), reflejndose en el mercado de automotores en alzas continuas, mientras que el salario en Colombia es reajustado una vez al ao, es considerada tambien una amenaza media para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente econmico, ocasionando que el cliente real este decreciendo. - 66 -

8. La inestabilidad poltica, el cambio permanente en las polticas de Gobierno es considerada una alta amenaza de grado 5 para el desarrollo de este sector, con un impacto medio de grado 7 en su macroambiente econmico. 9. El incremento en la clase proselitista, es considerada tambin una leve amenaza de grado 1 para esta industria con un leve impacto de grado 2 en el macroambiente econmico de este sector industrial, pues sus exigencias repercuten directamente en los costos laborales y en el costo del producto.

CONCLUSIN:
Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente econmico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situacin de este factor externo y de su impacto en el negocio, el 58% de factores son oportunidades altas/bajas de alto/ mediano impacto en el negocio y el 42% son amenazas medias/altas con alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno econmico que rodea a la empresa en promedio le brinda oportunidades de grado bajo 6 con impacto medio de grado 7 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a travs de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno poltico-econmico y a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta posicin del entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.
CALIFICACIN FACTORES

GRADO
OPORTUNIDADE S
Alto Medio Bajo

GRADO
AMENAZAS
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Alto Medio Bajo

Sociales
1. Inseguridad social 2. Incremento de ndice de Guerrilla 3. Servicios de transportacin pblica
FACTORES SOCIALES

3 3

9 7

3 9 3 9 8

7 14

JUSTIFICACIN:
1. La inseguridad social, es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para este sector con un fuerte impacto en el macroambiente econmico de grado 9, pues el elevado nmero de robos en las principales - 67 -

ciudades del pas, disminuye la demanda de vehculos a efectos de tener mayor tranquilidad. 2. El incremento en el ndice de guerrilla, es considerada una amenaza media de grado 3 con mediano impacto en el macroambiente econmico del sector automotriz con grado 7, pues los transportadores slo puedan trabajar medio tiempo, ocasionando que los puertos estn llenos de componentes de ensamblaje CKDs y que en los concesionarios las entregas sean a largo plazo. 3. El Servicio de Transportacin Pblica, es considerado tambin una amenaza media de grado 3 para este sector con un impacto medio de grado 7 en el macroambiente econmico de la industria automotriz, pues debido a la falta de espacio para la movilizacin de automotores, la poblacin utiliza con ms frecuencia servicios pblicos, lo cual incide directamente sobre las ventas del mercado automotor.

CONCLUSIN:
Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente social que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situacin de este factor externo y de su impacto en el negocio, el 100% de factores son amenazas de grado medio y de mediano/alto impacto en para el cumplimiento de los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno social que rodea a la empresa representa serias amenazas de grado medio 3 con impacto alto de grado 8 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a travs de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta posicin del entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

CALIFICACIN FACTORES

GRADO
OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo

GRADO
AMENAZAS
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Alto Medio Bajo

Tecnolgico
1. Experiencia y calificacin de la Mano de Obra 2. Capacitacin Tecnolgica Profesional 3. La escasa Investigacin y 6 5 3 6 5 5 3 8 9 9 26 9

Desarrollos bsicos.

Factores Tecnolgicos
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JUSTIFICACIN:
1. La cierta experiencia y calificacin de la Mano de Obra para el desarrollo de industrias afines como la metalmecnica, es considerada una oportunidad baja de grado 6, con un impacto alto de grado 8 para el desarrollo de la industria automotriz, por lo que se constituye en una buena oportunidad para producir con estndares internacionales y bajos costos. 2. La falta de capacitacin Tecnolgica/Profesional, requerida para competir a nivel mundial es considerada tambien una alta amenaza de grado 5 para esta industrial con un alto impacto de grado 9 en el macroambiente econmico de este sector industrial, pues deben implementarse planes de cambios estructurales que significan grandes inversiones para las que Colombia no est an preparada. 3. La escasa Investigacin y desarrollos bsicos aplicada a los procesos productivos amenazan en grado medio 3 y con un alto impacto de grado 9 la competitividad de este sector industrial en Colombia.

CONCLUSIN:
Realizado el anlisis de los factores relacionados con el macroambiente Tecnolgico que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de su posicin e impacto en el negocio, 33% de factores son oportunidades de bajo impacto en el negocio y el 67% son amenazas altas/medias con alto impacto para los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno tecnolgico que rodea a la empresa en promedio le representa una amenaza alta de grado 5 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de sus objetivos, que deben ser considerados a travs de estrategias acertadas y oportunas encaminadas a sesgar las amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta posicin del entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

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CALIFICACIN FACTORES

GRADO
OPORTUNIDADES
Alto Medio Bajo

GRADO
AMENAZAS
Alto Medio Bajo

IMPACTO
Alto Medio Bajo

Competitivo
1. Cada de tasas de inters. 2. Bajas escalas de produccin 3. Costos de mantenimiento de automotores 4. Tamao de mercado 5. Potencial de exportacin de autopartes 6. Respaldo de Marca 7. Penetracin de marca de prestigio mundial 8. Efecto cascada en el mercado de utomviles. 9. Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales 10. Rivalidad entre las compa. Establecidas. 11. Poder de Negociacin de los Clientes. 12. Poder de Negociacin de los Proveedores 7 10 5 9 9 9 5 3 5 9 7 10 9 7

6 3 3 10 5 29 13 6 20 9 1 1 10 10 10 10 86 9

21

Factor Competitivo

JUSTIFICACIN:
1. La Cada de las Tasas de Inters, que facilita el acceso de crditos para el consumidor es considerada una oportunidad alta de alto grado 9, con un impacto alto de grado 10 para el desarrollo de la industria automotriz. 2. La baja escala de produccin de autos y autopartes con buena calidad y a costos competitivos es considerada una amenaza alta de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector, pues el tamao del mercado domstico de 65.000 unidades es demasiado pequeo para llegar a considerar a este sector como una industria integrada verticalmente. Slo pueden ser producidos a costos competitivos aquellos componentes bsicos que requieren bajas inversiones y escalas de produccin. - 70 -

3. Costo de Mantenimiento de Automotores, es considerada tambien una amenaza media de grado 3 para esta industria con un mediano impacto de grado 7 en el macroambiente econmico de este sector industrial, pues en virtud de que este costo tiende a crecer, las personas antes de adquirir un vehculo (nuevo o usado), lo piensan ms de dos veces. 4. El tamao, distribucin y potencial actual del mercado automotriz colombiano es tambin considerado como una alta amenaza de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9, en el desarrollo de este sector, pues teniendo Colombia un tamao de mercado inferior a Brasil, Mexico, Venezuel y Argentina, se la coloca al final de la lista para la inversin en Latinoamrica que destinan los principales productores multinacionales de vehculos y autopartes. Adicionalmente, si lo comparamos con el tamao de su poblacin resulta pequeo, lo que se explica por el nivel y la desigual distribucin de los ingresos en Colombia y por los precios de los automviles debido a su alto contenido impositivo. Es paradjico adems que los automviles con caractersitcas bsicas ms bajas no tienen una alta participacin en el mercado, siendo dominado este por los vehculos de gama media. 5. Potencial de exportacin de autopartes a los principales mercados internacionales y pases productores, es considerada una leve oportunidad potencial de grado 7, con un impacto medio de grado 7 para el desarrollo de la industria automotriz. 6. Respaldo de Marca que tiene actualmente la industria automotriz en Colombia a travs de una de las marcas japonesas de mayor prestigio en el mundo entero: MAZDA, es considerada una oportunidad de alto grado 10, con un fuerte impacto de grado 9 para el desarrollo de la industria automotriz, paralelo a los avances tecnolgicos y de renombre a nivel internacional. 7. Penetracin de marca de prestigio mundial, es considerada una alta amenaza de grado 5, con un fuerte impacto de grado 9 en el desarrollo de este sector, por la entrada inminente de la Toyota al mercado colombiano en el segmento de pick-up y camperos, una vez comprado el 25% del paquete accionario de Sofasa, sin descartar la posibilidad de su penetracin en el mercado de automviles. 8. Efecto cascada en el mercado de automviles, es considerada una cierta oportunidad de grado 6, con un mediano impacto de grado 7en el desarrollo de este sector, pues de acuerdo a este efecto, una vez que un individuo adquiere un auto usado, gradualmente lo va cambiando por uno ms nuevo, hasta cuando logra reunir los recursos suficientes para comprar uno recin salido de la ensambladora.

- 71 -

CONCLUSIN:
Realizado el anlisis de los factores relacionados con LA INDUSTRIA Y el macroambiente competitivo que rodea a la empresa para el desarrollo de su negocio y una vez confirmado que de un 100% de variables analizadas, determinantes de la situacin de este factor y de su impacto en el negocio, el 50% de factores son oportunidades altas/bajas de alto impacto en el negocio y el 50% son amenazas altas/medias de alto/bajo impacto para los objetivos de crecimiento de la organizacin, concluimos que el entorno competitivo que rodea a la empresa es en promedio una oportunidad de grado bajo 6 con impacto alto de grado 9 para el cumplimiento de los objetivos del negocio, que deben ser explotadas a travs de estrategias acertadas, creativas y oportunas encaminadas a aprovechar las oportunidades del entorno competitivo y a sesgar sus amenazas, que le permitan mejorar su posicin en el macroambiente. La empresa deber entonces considerar esta posicin del entorno en la formulacin de sus estrategias competitivas y en la formulacin de las estrategias necesarias para sesgar las amenazas.

1.4.2.3 ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Anlisis competitivo

Contexto Industrial

Contexto Nacional

Recursos, capacidades y estrategias de la empresa

Desempeo de la Empresa

Para definir las estrategias que nos lleven a lograr el mejor desempeno de una empresa debemos considerar adems que su xito depende de:

Si se ubica en una industria atractiva. Si se encuentra localizada en un pas o pases que poseen ventajas competitivas en la industria.

Anlisis de la industria: Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Dentro de este contexto definamos primero sus elementos: Industria: - 72 -

Grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o sustitutos cercanos. Sustitutos cercanos: Productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor. Ejemplo: Carne de bovino Carne de pollo Carne de cerdo Aunque son productos diferentes, todos tienen como propsito satisfacer las necesidades de los consumidores de carne, por lo que se sitan en la industria de la carne.

MODELO DE CINCO FUERZAS

Riesgo de ingreso de competidores

Poder de negociacin de proveedores

Rivalidad entre firmas establecidas

Poder de negociacin de compradores

Amenaza de productos sustitutos

1.4.2.3.1 RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES Competidores Potenciales: Son empresas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. - 73 -

Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. Fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso: * Lealtad a la marca * Ventajas de costo absoluto * Economas de escala PRINCIPALES BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO
LEALTAD A LA MARCA:

Preferencia que tienen los compradores por los productos de empresas establecidas. Una empresa fomenta lealtad a la marca mediante publicidad, proteccin de la marca registrada, innovacin de productos, nfasis en la calidad del producto y un buen servicio de posventa. Los competidores pueden advertir que es demasiado costosa la forma de acabar con las muy establecidas preferencias de los consumidores.

Ventajas de costeo absoluto:

Estas ventajas surgen de tcnicas de produccin superiores y son producto de la prctica, patentes o procesos secretos del pasado, control de insumos, habilidades administrativas, o bien, ventajas en el acceso a capital.

- 74 -

Economas de escala:

Son las ventajas asociadas a empresas de gran magnitud, lo cual se logra mediante reducciones de costos obtenidos a travs de fabricacin en serie de productos normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en grandes volmenes, la distribucin de costos fijos sobre un gran volumen y economas de escala en publicidad. Si las empresas han generado lealtad a la marca, poseen una ventaja de costo absoluto y si tienen significativas economas de escala con respecto a sus competidores potenciales disminuyen el riesgo de su ingreso a la industria. Ejemplos de industria con grandes barreras de ingreso: Industria farmacutica Industria de detergentes de uso domstico

1.4.2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPAAS ESTABLECIDAS

La intensa rivalidad entre empresas de la misma industria constituye una fuerte amenaza para la rentabilidad, pues puede presentarse una guerra de precios. Si la rivalidad es dbil, se tiene la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores utilidades. FACTORES DE RIVALIDAD El grado de rivalidad entre empresas de la misma industria depende de 3 factores: * Estructura Competitiva de la Industria * Condiciones de demanda * Dificultad de barreras de salida en la industria

- 75 -

ESTRUCTURA COMPETITIVA

- 76 -

ESTRUCTURA COMPETITIVA CONDICIONES DE DEMANDA

Es la distribucin en cantidad y magnitud de las empresas en una industria El incremento de la demanda ofrece la oportunidad de en particular. ampliar las operaciones sin apropiarse de la participacin en el mercado de otras empresas.

Fragmentadas Consolidadas La declinacin en la demanda aumenta la rivalidad entre empresas establecidas por mantener los ingresos y la Una empresa Muchas empresas participacin enel mercado. Unas cuantas empresas Una empresa Ninguna empresa Dominio compartido dominante
domina
BARRERAS DE SALIDA

(oligopolio)

(monopolio)

Empresas agrcolas Supermercados Las barreras de salida son motivos de carcter econmico, Pemex Renta de videos Bancos estratgico y emocional que mantienen a una empresa en Vulcanizadora Distribuidores de competencia dentro de un mbito de negocios aunque los Taquera rendimientos sean automviles nuevos bajos. Lneas areas Bajas barreras de ingreso. Alta interdependencia Si las barreras son altas puede generarse una excesiva competitiva. Ciclos de auge y de capacidad productiva y por lo tanto una guerra de precios al fracaso. querer utilizar su capacidad ociosa. La actuacin competitiva
de una empresa obliga a Barreras de salida comunes: reaccionar a las otras.

Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. Elevados costos fijos de salida por pago de indemnizacin. Vnculos emocionales con la industria. Relaciones estratgicas entre unidades de negocios.

1.4.2.3.3 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Cundo los compradores son poderosos?

- 77 -

Cuando son muchos proveedores pequeos y pocos compradores grandes. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. Cuando los proveedores dependen de los compradores en gran porcentaje de sus pedidos totales. Cuando los compradores pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez. Cuando los compradores pueden usar la integracin vertical.

- 78 -

1.4.2.3.4 PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Cuando un proveedor es poderoso?

Cuando el producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. Cuando la empresa no es cliente importante. Cuando los productos de los proveedores son muy diferenciados, por lo que es muy costoso cambiar de proveedor. Cuando los proveedores amenazan con integrarse verticalmente hacia adelante. Cuando los compradores pueden usar la amenaza integrarse verticalmente hacia atrs. de

1.4.2.3.5 LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de los productos sustitutos est dada por los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. Ejemplo: Industria de las bebidas: Caf, T

Si los productos de una empresa tienen unos pocos sustitutos cercanos, es decir, es una dbil fuerza competitiva, la empresa tienen la oportunidad de competir en precios.

- 79 -

Anlisis de la industria utilizando el Modelo de Porter.

MODELO DE PORTER, MATRICES Y EJERCICIOS DE ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA

EJERCICIO DE ANLISIS DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA UTILIZACIN DEL MODELO DE PORTER RIESGO DE COMPETIDORES POTENCIALES

FACTOR
Lealtad a la marca

BAJA
Marcas bien identificadas Lealtad a la marca Gran ventaja en costos Acceso ventajoso a M.P., tecnologa Patentes Obligan a entrar en grandes volmenes

MEDIA
Baja lealtad

ALTA
Productos no diferenciados No hay lealtad Mnima ventaja en costos Tecnologa libre y disponible Sobre oferta de materia prima La economa de escala es irrelevante Baja inversin

Ventajas de costos

Algunas ventajas en costos Tecnologa accesible

Economa de escala

Economas de escala. No son determinantes pero ayudan. La inversin es una limitante importante Requisitos cumplibles

Requerimientos de capital Poltica de Gobierno

Alta inversin

Reaccin de competidores

Mucha reglamentacin Se inhibe Competidores muy unidos con recursos para hacer frente a uno nuevo

Restricciones mnimas Se promueve Presiones Sin recursos No hay unin

Algunas reacciones

- 80 -

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS EN LA INDUSTRIA FACTOR

Estructura competitiva de la industria

BAJA
Muchas empresas Ninguna dominante Bajas barreras de ingreso

MEDIA
Pocas empresas comparten en mercado Alta interdependencia competitiva

ALTA
Una empresa es dominante Fuertes barreras de ingreso

Condiciones de demanda

La demanda supera a la oferta

La oferta y la demanda tienden a balancearse

La oferta supera la demanda

Barreras de salida

Es posible retirarse con facilidad y dedicarse a otros mercados

Barreras medias, es costoso pero manejable

Muy difcil salir, es ms costoso retirarse que continuar en la industria.

- 81 -

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES O COMPRADORES

FACTOR
Concentracin de clientes

BAJO
Son muchos Fragmentados Compran pequeos volmenes

NIVELADO
Hay compradores importantes La mayora compra bajos volmenes con respecto a las ventas de la industria Altos sustitutos de insumos principales Cambio de proveedor causara costos moderados

ALTO
Unos cuantos controlan las empresas Existe clara concentracin de compradores Se puede utilizar sustitutos importantes Bajo costo de cambio de proveedor Intensa negociacin de precios Producto no diferenciado No existen requisitos de calidad Los ms importantes estn integrados Amplio conocimiento de la industria

Cambio de proveedor

No hay sustitutos o no pueden conseguirse Alto costo de cambio Proveedor nico

Importancia del costo Calidad / Diferenciacin

No hay negociacin El producto no importante de precios ocupa la prioridad pero es importante Producto claramente diferenciado Se requiere altos estndares de calidad Existe algn grado de diferenciacin La calidad requerida es estndar

Integracin

No existe ningn integrado No tienen ningn inters en hacerlo No conocen los costos o productos de la industria Conocen pocos proveedores

Algunos integrados total o parcialmente Conocen en forma general costos, demanda y precios Parcial conocimiento de procesos Conocen buen nmero de proveedores

- 82 -

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES FACTOR

Concentracin de proveedores

BAJO
Son muchos Fragmentados Abastecen volmenes pequeos

NIVELADO
Hay compradores importantes, pero la mayora venden bajos volmenes con respecto a las compras de la industria. Existen algunos sustitutos de insumos principales El cambio de proveedor causara costos moderados

ALTO
Unos cuantos controlan el abasto Clara concentracin de proveedores No hay sustitutos o no pueden conseguirse Altos costos de cambio Proveedor nico

Cambio de proveedores

Se pueden utilizar sustitutos Bajo costo de cambio de proveedor

Importancia del costo

Precio de insumo ms importante para el cliente que para el proveedor

Producto no ocupa la prioridad de los insumos pero es importante Existe algn grado de diferenciacin La calidad que se requiere es estndar Algunos integrados total o parcialmente Conocen en forma general la industria

Precio del insumo ms importante para el proveedor que para el cliente Producto claramente diferenciado Se requiere altos estndares de calidad Los ms importantes estn integrados Amplio conocimiento de la industria

Calidad / Diferenciacin

Producto no diferenciado No existen requisitos significativos en cuanto a calidad

Integracin

No existe ningn integrado No tienen inters en hacerlo No conocen la industria

- 83 -

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

FACTOR
Rentabilidad

BAJO
No afectan la rentabilidad de la industria

NIVELADO
Afectan en baja escala la rentabilidad de la industria

ALTO
Presionan fuertemente los mrgenes

Sustitucin

Es mnima No es peligroso

Mantienen presin sobre los productos

Amenazan constantemente con sustitutos Importantes ventajas Ha venido ganando participacin de mercado

Ventajas

No ofrecen ventajas significativas sobre los productos de la industria

Ofrecen ventajas y tienden desventajas con relacin a los productos de la industria

- 84 -

1.4.2.4 Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

CONTEXTO NACIONAL
El contexto nacional de un pas influye en la competitividad de las empresas localizadas en su interior. El anlisis del contexto nacional permite: * Identificar de donde provienen sus competidores ms significativos. * Identificar en donde determinadas actividades productivas.
La intensidad de la rivalidad

quiz

localizarn

Condiciones de diversos factores

Ventaja Competitiva Nacional

Condiciones de demanda local

Competitividad de industria de apoyo relacionadas

- 85 -

1.4.2.4.1 Ejemplo del Contexto Nacional y Ventaja Competitiva

EJEMPLO DE CONTEXTO NACIONAL Y VENTAJA COMPETITIVA INDUSTRIA ESTADOUNIDENSE DE HARDWARE (Computadoras personales, microcomputadoras, mainframes)
Fuerte rivalidad entre innumerables y competentes empresas y computadoras

Factores avanzados de produccin: knowhow tecnolgico

Ventaja competitiva nacional en industria de Hardware en E.U.

Fuerte demanda local de computadoras (se vendieron ms

Industrias competitivas de apoyo a nivel internacional como las de microprocesadores y software

Muchas

empresas japonesas de computadoras trasladaron gran parte de su actividad de investigacin y desarrollo en E.U.

La mayora de las empresas financieras tienen operaciones en Londres. Muchas empresas textiles tienen operaciones de diseo en Italia.

- 86 -

1.4.2.4.2 Anlisis del contexto nacional y Ventaja Competitiva de la Industria en estudio

Cul es la ventaja competitiva de la industria donde se ubica su negocio?

Factores
Condiciones de diversos factores bsicos Condicin de factores avanzados

Baja
Terrenos, mano de obra, capital y materias primas en la industria son escasos, caros y de baja No existe know-how tecnolgico ni administrativo. Infraestructura fsica inexistente (carretera,

Medio
Se pueden conseguir terrenos, mano de obra y materias primas. Existe un nivel aceptable de know-how tecnolgico y administrativo, as como Hay equilibrio entre competidores. Existe equilibrio entre oferta y demanda nacional. Industria de apoyo aceptable.

Alta
Existen terrenos, mano de obra, capital y materias primas en abundancia, a buen Existe alto nivel de know-how tecnolgico y administrativo, as como infraestructura Fuerte rivalidad entre competidores y alta eficiencia. Existe una fuerte demanda nacional y una slida industria. Industria de apoyo desarrollada y altamente competitiva.

Rivalidad

No hay rivalidad entre competidores por lo que no se fomenta la eficiencia. La oferta supera la demanda por lo que no se desarrolla la industria.

Demanda

Competitivida d Industria de apoyo de la industria poco desarrollada y de apoyo falta de competitividad.

- 87 -

1.4.2.4.3 Ejercicio Utilizando la informacin generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter El anlisis del Contexto Nacional El modelo de grupos estratgicos El modelo del Ciclo de vida industrial El anlisis del macro ambiente de la industria
Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio

1.4.2.5 Matriz de la posicin Competitiva

Seales de Fortalezas y Debilidades en la posicin Competitiva de una empresa. Practicado el anlisis interno, es posible resumir en una sola matriz las principales seales de Fortalezas y debilidades en su posicin competitiva interna, que podra resumir en general lo siguiente:

Fortalezas
Importantes capacidades y habilidades en reas claves. Fuerte participacin en el mercado. Una estrategia distinta o que marque el rumbo. Productos fuertemente diferenciados. Ventaja en costos. Mrgenes de utilidad superior. Capacidad tecnolgica y de innovacin superior al promedio. Una direccin creativa y alerta al espritu empresarial. En una posicin capaz de capitalizar las oportunidades.

Debilidades
Enfrentada a situaciones competitivas disfuncionales. Prdida de terreno frente a compaas rivales. Crecimiento en ingresos por debajo del promedio. Una dudosa reputacin con los clientes. Carencia de recursos financieros. Atraso en el desarrollo de productos. En un grupo estratgico destinado a perder terreno. Un producto de alto costo. Demasiado pequea para ser un actor importante en el mercado. En una mala posicin para enfrentarse a nuevas amenazas. Mala calidad de los productos. Falta de capacidades y habilidades en reas clave.

- 88 -

1.4.2.5.1 Evaluacin de la Fuerza Competitiva

Se determinan los factores clave o crticos de xito en la industria. Un factor clave o crtico de xito es un aspecto que constituye una base de competitividad en la industria (fuerzas competitivas. Debe hacerse una lista de factores crticos de xito y seleccionar de 6 a 10 factores ms importantes. Ejemplo de factores crticos de xito: - Posicin relativa de costos - Mercadotecnia / distribucin - Calidad / rendimiento del producto

Se ordenan por importancia y se les asigna una ponderacin, que indica el nivel de importancia como fuerza competitiva. Se hace una relacin de los principales competidores en la industria. Se asignan evaluaciones para cada factor crtico de xito tanto para la empresa como para sus competidores, siguiendo como escala: muy dbil; lo muy fuerte. Se ponderan las evaluaciones de acuerdo al peso otorgado por cada F.C.E. y se obtienen las calificaciones ponderadas para la empresa y para cada competidor.

- 89 -

Ejemplo DE EVALUACIN DE LA FUERZA COMPETITIVA

Escala de calificacin: 1=muy dbil

Factores clave de xito / Medicin de la fuerza Calidad / rendimiento del producto Reputacin / imagen Acceso / costo de la materia prima Habilidades tecnolgicas Capacidad de fabricacin Mercadotecnia / distribucin Peso

10=muy fuerte
Yo
Competidor 1 Competidor 2

0.10 0.10 0.10 0.05 0.05

8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45

5/0.50 7/0.70 10/1.00 1/0.05 4/0.20

10/1.00 10/1.00 4/0.40 7/0.35 10/0.50

0.05 0.10

9/0.45 5/0.50

4/0.20 10/1.00

10/0.50 7/0.70

Fuerza financiera Posicin relativa de costos Capacidad de competir en precios

0.30

10/3.00

5/1.50

3/0.90

0.15

5/0.75

7/1.05

10/1.50

Suma de ponderaciones

1.00

5.95

7.70

6.40

Ejercicios de anlisis de Fortalezas y Debilidades

1. Utilice la lista de seales de fuerza y debilidades y analice la empresa en estudio. Puede usted agregar o eliminar las fortalezas o debilidades que no apliquen en su caso.

- 90 -

2. Evale la fuerza competitiva de la empresa: a) Lista de factores clave de xito: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. b) Evaluacin de fuerza competitiva: F.C.E. Peso ------------------Empresa Competidores ----------------------------------------

---------------------

1.4.2.6 EL MODELO DE GRUPOS ESTRATGICOS Y LA IDENTIFICACIN DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

El anlisis de Grupos Estratgicos utiliza las caractersticas de las firmas como base para la divisin. Se refiere a firmas que son relativamente homogneas en su forma de enfrentar a la competencia. Un grupo estratgico es un grupo de firmas en una industria siguiendo la misma estrategia o una similar a lo largo de dimensiones estratgicas. Estas dimensiones estratgicas incluyen aquellas variables de decisin estratgica que distinguen mejor las estrategias de negocios y el posicionamiento competitivo de la firma dentro de la industria. Seleccionando las ms importantes dimensiones estratgicas y localizando cada firma en la industria a lo largo de ellas, es posible identificar uno o ms grupos de compaas que han adoptado enfoques ms o menos parecidos para competir dentro de la industria. Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin diferente con respecto a las fuerzas competitivas de Porter. Es preferible seleccionar ciertos grupos estratgicos debido a que tienen un nivel menor de amenaza y eventos con mayor oportunidad. - 91 -

 Las barreras para la movilidad son factores que inhiben el desplazamiento de empresas entre grupos en industria, incluyendo barreras de entrada y de salida. Si las barreras son menores, entonces puede ser mayor la amenaza de ingreso de otras compaas de la competencia, y si son altas, se tiene la oportunidad de elevar precios. Ejercicio: Identifique los grupos estratgicos en la industria en estudio: 1. Qu estrategias bsicas siguen sus competidores?

Competidor

Estrategia bsica

2. Qu grupos estratgicos se integran? Grupos estratgicos Competidores

3. Cul 4. Qu

es la intensidad de la competencia en los grupos estratgicos? amenazas y oportunidades se identifican en la industria, y especficamente en el grupo estratgico donde se encuentra la

- 92 -

1.4.2.6.1 Limitaciones del modelo de Porter y del modelo de estratgico.

Grupo

LIMITACIONES DEL MODELO DE PORTER Y DEL MODELO DE GRUPO ESTRATGICO

Los dos modelos son muy tiles para la reflexin y anlisis de la competencia de una industria, pero tienen limitaciones importantes:

Presentan una imagen esttica de la competencia. No toman en cuenta la innovacin. Se hace nfasis excesivo en la industria minimizando la importancia de las diferencias individuales de la empresa como determinantes de su tasa de rentabilidad.

- 93 -

1.4.2.7 Modelo y ejercicio de Equilibrio discontinuo y estructura competitiva

EL MODELO DE EQUILIBRIO DISCONTINUO Y ESTRUCTURA COMPETITIVA

Equilibrio discontinuo: Prolongados perodos de equilibrio se interrumpen por perodos de rpido cambio cuando la estructura industrial se revoluciona por la innovacin.

Perodo de desequilibrio Consolidado

Grado de consolidacin

Fragmentado To T1 Tiempo T2

El modelo de cinco fuerzas y de grupo estratgico tiene valor limitado pues slo son vlidos en perodos de estabilidad de la industria.

- 94 -

Ejercicio de anlisis:

En el caso de la industria donde se encuentra la empresa:

1. Qu tan dinmica es la industria?

2. Hay evidencia de que la innovacin reforma la competencia en la industria?

- 95 -

1.4.2.8 El modelo del ciclo de vida industrial

ANLISIS DE LA INDUSTRIA EL MODELO DE CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Permite definir las expectativas del negocio tales como:

Potencial de crecimiento Costos de incrementar participacin en el Inversiones requeridas Comportamiento de flujos

El modelo se puede romper por innovacin o muerte por sustitucin. mercado

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1.4.2.9Ejercicio
Utilizando la informacin generada mediante:

El modelo de las 5 fuerzas de Porter El modelo de grupos estratgicos El modelo del Ciclo de vida industrial El anlisis del macro ambiente de la industria
Determine las oportunidades y amenazas de la industria en estudio

1.4.3 ANLISIS DOFA

Este anlisis integra en un solo documento el Diagnstico Estratgico Interno, Diagnstico Estratgico Externo (Macroambiente e Industria), y el Anlisis de Vulnerabilidad lo que se constituye en el Diagnstico Estratgico de la organizacin, a partir del cual podemos determinar si la ella esta capacitada para desempearse en su medio. El anlisis DOFA se lo aplica en forma global, su propsito es disponer de toda la informacin requerida para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio y las capacidades internas de la empresa. Este es el momento de la formulacin estratgica en que la Organizacin debe definir sus estrategias en los diferentes niveles y perspectivas de formulacin. El anlisis DOFA permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los Objetivos Estratgicos preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin. 2. Encontrar un nicho en el medio, que sea compatible con la visin corporativa. 3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.

- 97 -

METODOLOGA 1. Elaboracin de una Hoja de Trabajo que agrupe los factores detallados en el Perfil de la Capacidad Interna, Perfil de las Oportunidades y Amenazas del Medio, Anlisis de Vulnerabilidad y Anlisis de la Industria. HOJA DE TRABAJO

OPORTUNIDADES
ENUMERAR OPORTUNIDADES CLAVES

AMENAZAS
ENUMERAR AMENAZAS CLAVES

FORTALEZAS
ENUMERAR FORTALEZAS CLAVES

DEBILIDADES
ENUMERAR DEBILIDADES CLAVES

Al elaborar el cuadro de trabajo se debe registrar los factores ms importantes detallados en cada hoja de trabajo, sin dejar por fuera ningn elemento clave. 2. Seleccin de factores claves de xito (FCE) Se elabora la Matriz de impacto, seleccionando los factores claves fundamentales para el xito o fracaso de la compaa. Debe hacrselo en base al anlisis de impacto o intensidad de cada factor en el negocio, considerados como factores claves de xito. Para tal efecto se sugiere la utilizacin de la siguiente matriz modelo: MATRIZ DE IMPACTOS
Impacto Medio Bajo Impacto Medio Bajo

FORTALEZAS

Alto

OPORTUNIDADES

Alto

DEBILIDADES

Impacto Alto Medio Bajo

AMENAZAS

Impacto Alto Medio Bajo

3. Registro de la Ponderacin de Factores, establecida en los anlisis individuales. 4. Los factores que se incluyen en el DOFA son los de mas alto impacto en cada uno de los cuadrantes. 5. Anlisis DOFA. La realizacin del anlisis DOFA implica la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo - 98 -

de una organizacin, para establecer los objetivos estratgicos preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS. Propsitos Estratgicos son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. 6. Para definir los Propsitos Estratgicos se deben confrontar las Fortalezas y Debilidades contra las Oportunidades y Amenazas.
OPORTUNIDADES FORTALEZAS VS PROPSITOS PROPSITOS ESTRATGICOS ESTRATGICOS AMENAZAS

VS

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

VS
AMENAZAS

PROPSITOS ESTRATGICOS

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntndose como convertir una amenaza en oportunidad, como aprovechar una fortaleza, como anticiparse al efecto de una amenaza y prevenir el efecto de una debilidad. 7. Para este efecto, se puede utilizar una matriz de las siguientes caractersticas.

ANLISIS DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor impacto impacto FCE FCE PROPOSITOS PROPOSITOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS

FORTALEZAS
Enumerar las de mayor impacto FCE

FO
PROPOSITOS ESTRATEGICOS

FA
PROPOSITOS ESTRATEGICOS

DEBILIDADES
Enumerar las de mayor impacto FCE

DO

DA

- 99 -

1.4.3.1 PROPOSITOS ESTRATEGICOS FO: Aprovechar las Oportunidades del entorno en funcin de las Fortalezas
empresariales. DO: Superar las debilidades transformndolas en fortalezas para poder aprovechar las Oportunidades FA: Utilizar las Fortalezas para contrarestar las Amenazas DA: Reducir las Debilidades o transformarlas en Fortalezas de tal manera que el impacto de las amenazas sea mnimo.

1.4.3.2 EJEMPLO ANLISIS DOFA COMPANIA CCA

1. Cul es la ventaja diferencial de la empresa de su caso de estudio? La ventaja competitiva de la CCA se concentra en dos aspectos fundamentales: Respaldo de marca de prestigio mundial Conocimiento y experiencia en el negocio 2. Cul es su "nicho" de mercado? Su nicho principal son los segmentos de lujo e intermedio. Con una leve participacin en el segmento de taxis. 3. Cmo debe acoplar esta empresa su ventaja competitiva y sus nichos? Por el prestigio de la marca que representa y por su experiencia y conocimiento en el negocio, en mi opinin la CCA est en condiciones de ampliar su participacin tanto en sus segmentos actuales como penetrando en forma agresiva en el segmento pequeo, en el que existe un altsimo potencial de crecimiento, pues esto lo demuestra el crecimiento de la participacin de los vehculos importados en este segmento.

4. Cules son los FCE de la empresa de su caso de estudio en cuanto a sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas?

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca Emprstitos de apoyo al desarrollo de la industria Devaluacin

- 100 -

Experiencia y calificacin de la Mano de Obra Cada de tasas de inters. Potencial de exportacin de autopartes Efecto cascada en el mercado de utomviles.

AMENAZAS
La apertura econmica y modernizacin de la economa. Bajo crecimiento econmico Servicios de transportacin pblica Costos de mantenimiento de automotores Penetracin de marca de prestigio mundial Tasa de Inflacin. Inestabilidad Poltica Incremento de clase proselitista Inseguridad social Incremento de ndice de Guerrilla La escasa Investigacin y Desarrollos bsicos Capacitacin Tecnolgica Profesional Bajas escalas de produccin Tamao de mercado

FORTALEZAS
Uso de planes estratgicos Habilidad para responder a la tecnologa cambiante Fuerza de producto, calidad, exclusividad Participacin del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio Anlisis estratgico. Evaluacin y pronstico del medio. Comunicacin y control gerencial. Inversin en I&D para desarrollo de nuevos productos Grandes barreras en entrada de productos en la compaa Ventaja sacada del potencial crecimiento del mercado Rentabilidad, retorno de la inversin

DEBILIDADES
Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. Falta de penetracin en el segmento pequeo. Facilidad para salir del mercado Capacidad tcnica Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Elasticidad de la demanda con respecto a los precios La entrega justo a tiempo, exigida normalmente por las terminales, Economa de escala

- 101 -

5. Selecciones del PCI y del POAM tres factores claves de xito por cada categora: 3 fortalezas, 3 debilidades, 3 oportunidades y 3 amenazas. Si lo desean pueden ser ms.

OPORTUNIDADES

Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino. Incremento en la capacidad adquisitiva Respaldo de Marca

AMENAZAS

Bajo crecimiento econmico Servicios de transportacin pblica Costos de mantenimiento de automotores Penetracin de marca de prestigio mundial

FORTALEZAS

Uso de planes estratgicos Habilidad para responder a la tecnologa cambiante Fuerza de producto, calidad, exclusividad Participacin del mercado Uso de la curva de experiencia Habilidad para competir con precios Conocimiento del negocio

DEBILIDADES

Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. Falta de penetracin en el segmento pequeo. Facilidad para salir del mercado Capacidad tcnica Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas

6. Elabore la matriz DOFA colocando en cada cuadrante los factores claves correspondientes.

OPORTUNIDADES
1. Tratado de Eliminacin de aranceles en pases del pacto andino. 2. Incremento en la capacidad adquisitiva 3. Respaldo de Marca 1. 2. 3. 4.

AMENAZAS
Bajo crecimiento econmico Servicios de transportacin pblica Costos de mantenimiento de automotores Penetracin de marca de prestigio mundial

FORTALEZAS
1. Uso de planes estratgicos 2. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante 3. Fuerza de producto, calidad, exclusividad 4. Participacin del mercado 5. Uso de la curva de experiencia 6. Habilidad para competir con precios

DEBILIDADES
1. Fortaleza del (los) proveedor (es) y disponibilidad de insumos. 2. Falta de penetracin en el segmento pequeo. 3. Facilidad para salir del mercado 4. Capacidad tcnica 5. Insuficiente nivel tcnico en posiciones operativas

- 102 -

7. Conocimiento del negocio

- 103 -

7. Realice el anlisis DOFA. Formule los propsitos estrategicos para cada cuadrante (FO, DO, FA, DA)

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1. Tratado de Eliminacin de 1. Bajo crecimiento aranceles en pases del econmico pacto andino. 2. Servicios de transportacin pblica 2. Incremento en la capacidad adquisitiva 3. Costos de mantenimiento 3. Respaldo de Marca de automotores 4. Penetracin de marca de prestigio mundial.

FORTALEZAS

PROPSITOS ESTRATEGICOS FO (Impulsar)

PROPSITOS ESTRATGICOS FA (Enfrentar)

1. Uso de planes estratgicos 1. Desarrollar plan para la 1. Desarrollar estrategia de 2. Habilidad para responder a exportacin de vehculos a precios que refuerce el la tecnologa cambiante los pases del Pacto respaldo natural de la 3. Fuerza de producto, Andino. marca. 2. Desarrollar plan para 2. Desarrollar programa de calidad, exclusividad. seleccionar modelos evaluacin del 4. Participacin del mercado 5. Uso de la econmicos de Mazda que mantenimiento de curva de le faciliten la penetracin en automotores tendiente a experiencia identificar alternativas de nuevos segmentos del 6. Habilidad para competir con mantenimiento ms precios mercado. econmicas. 7. Conocimiento del negocio 3. Desarrollar estrategia de autofinanciacin de 3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca vehculos que incentive la que incremente la demanda actual. preferencia de los clientes.

DEBILIDADES

PROPSITOS ESTRATEGICOS DO (Desafiar)

PROPSITOS ESTRATEGICOS DA (Cambiar)

1. Dbil relacin con 1. Aprovechar tratado de 1. Desarrollar plan de proveedores afecta eliminacin de aranceles Investigacin y Desarrollo disponibilidad de insumos. para seleccionar nuevas que le permita seleccionar alternativas de alternativas de participacin proveedores. en otros mercados. 2. Falta de penetracin en el 2. Desarrollar plan para 2. Desarrollar plan para segmento pequeo. incrementar la participacin mantener acuerdos de 3. Capacidad tcnica en el segmento pequeo abastecimiento permanente 4. Insuficiente nivel tcnico en an no explotado. de insumos. posiciones operativas 3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitacin tecnolgica en las posiciones operativas.

- 104 -

8. Examine el resultado de su anlisis DOFA.

Realizado el anlisis estratgico de la CCA podemos concluir que su posicin estratgica en el mercado automotriz de Colombia es realmente fuerte, pues internamente su posicin estratgica es favorable ya que ha desarrollado fortalezas directivas, financieras, tecnolgicas y competitivas muy superiores a las debilidades que aun debe vencer, y externamente el entorno le presenta oportunidades de desarrollo muy prometedoras para su proyeccin futura aun frente a amenazas del entorno que indiscutiblemente debe considerar. Partiendo de este anlisis hemos hecho el primer acercamiento a su formulacin estratgica, considerando para este efecto los factores claves de xito de su diagnstico. A nivel corporativo los propsitos estratgicos de Impulso o crecimiento ms importantes que sugerimos desarrollar, deben estar encuadrados en los siguientes:
1. Desarrollar plan para la exportacin de vehculos a los pases del Pacto Andino. 2. Desarrollar plan para seleccionar modelos econmicos de Mazda que le faciliten la penetracin en nuevos segmentos del mercado. 3. Desarrollar estrategia de autofinanciacin de vehculos que incentive la demanda actual, aprovechando la cada de las tasas de inters y el aumento de la capacidad adquisitiva.

A nivel de negocios, los propsitos estratgicos de Enfrentamiento ms importantes podran estar encuadrados en los siguientes:
1. Desarrollar estrategia de precios que refuercen el respaldo natural de la marca. 2. Desarrollar programa de evaluacin del mantenimiento de automotores tendiente a identificar alternativas de mantenimiento ms econmicas. 3. Desarrollar programa de servicio e imagen de marca que incremente la preferencia de los clientes hacia los automotores MAZDA.

A nivel funcional/operativo los propsitos estratgicos de Desafo y cambio ms importantes podran estar encuadrados en los siguientes:
1. Aprovechar tratado de eliminacin de aranceles para seleccionar nuevas alternativas de proveedores. 2. Desarrollar plan para incrementar la participacin en el segmento pequeo an no explotado. 3. Desarrollar con el fabricante plan de capacitacin tecnolgica en las posiciones operativas. 4. Desarrollar plan de Investigacin y Desarrollo que le permita seleccionar alternativas de participacin en otros mercados. 5. Desarrollar plan para mantener acuerdos de abastecimiento permanente de insumos.

1.4.3.3 EJEMPLO ANALISIS DOFA: EMPRESA INDUSTRY INC

INDUSTRY INC es una empresa ecuatoriana constituida hace 37 anos, su giro comercial es la produccin y comercializacin nacional e internacional de textiles de algodn. Mantiene sus oficinas principales y planta en la - 105 -

ciudad de Quito, cuenta con centros de distribucin en Ambato, Cuenca, Santo Domingo, Riobamba, Manta y Guayaquil, y destina la mayor parte de la produccin para la exportacin especialmente hacia Espana donde actualmente cuenta con una oficina. A lo largo de su trayectoria ha mantenido un alto prestigio avalado por la trayectoria y experiencia de sus propietarios y por el nivel de negocio que ha sido capaz de generar, especialmente en las tres primeras dcadas de funcionamiento, llegando incluso a constituirse como el referente de su sector. La situacin de la organizacin hasta hace aproximadamente 8 aos fue satisfactoria, mostrando niveles de ventas crecientes en todas sus zonas de influencia y mrgenes de rentabilidad adecuados, aspectos respaldados en gran medida por ser lderes en la industria; lo anterior dio lugar a un rpido crecimiento en cuanto a infraestructura y personal, con las consecuentes implicaciones de inversin. Una de las caractersticas de la organizacin es que la Direccin tiene claramente definida para s la Visin de negocio y los Objetivos a conseguir, pero los responsables directos de su logro nunca han llegado a conocer y peor an a comprender la razn de ser de ellos y su impacto en el desempeo organizacional. La forma como se realizan las actividades internas se ha caracterizado siempre por la informalidad, de tal forma que en su gran mayora no existen procesos ni procedimientos definidos; la mayora de la gestin interna se basa en las instrucciones directas impartidas por la gerencia, quien a su vez centra su gestin y decisiones en los resultados financieros que arrojan los Balances peridicos. Pero en los ltimos anos la situacin ha empezado sorpresivamente a revertirse, sin razones evidentes para la Direccin, las ventas se han estancado, e incluso comenzaron a decrecer tanto local como internacionalmente, mientras tanto los costos y gastos mantienen los niveles acostumbrados, aspectos que poco a poco estn ocasionando el deterioro empresarial. De las investigaciones realizadas por algunos miembros del staff organizacional, se ha llegado a detectar, entre otras cosas lo siguiente: 1. Existen una gran cantidad de quejas y devoluciones de productos por parte de los clientes, aspectos que al no contar con un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente, dan lugar a que no se tomen en cuenta las decisiones oportunas. 2. La competencia local e internacional, prcticamente, se ha duplicado. Sin embargo existe una gran cantidad de mercados sin explotar. 3. La mayora de los procedimientos internos no se han definidos y los que existen no se cumplen. - 106 -

4. Las polticas de manejo de personal son inadecuadas, lo que genera malestar. 5. Una gran cantidad de su capacidad instalada est subutilizada. 6. No se ha realizado un seguimiento formal al cumplimiento de objetivos planteados por la Alta Direccin, los que en su mayora son financieros. 7. Los miembros de las diferentes reas no conocen formalmente sus objetivos y sienten por lo tanto una imposicin de los mismos. 8. La comunicacin interna en general es inadecuada, especialmente con los centros de distribucin en otras provincias. 9. Los Centros de Distribucin se rigen por sus propios lineamientos y polticas, no tienen claro su impacto en el desempeo empresarial y los objetivos que se persiguen.

ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

FORTALEZAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Experiencia y prestigio de la administracin. Productos de Calidad. Variedad de productos. Trayectoria en el mercado. Condiciones de negociacin con proveedores. Posicionamiento de productos. Imagen Institucional. Contar con infraestructura y equipos bsicos.

6. 7.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de inters. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

- 107 -

OPORTUNIDADES APLICANDO FO Y FA TENEMOS: F: 1,2 O:2,5 A: 6,7

1. 2. 3. 4. 5. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

6.

FORTALEZAS:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Experiencia y prestigio de la administracin. Productos de Calidad. Variedad de productos. Trayectoria en el mercado. Condiciones de negociacin con proveedores. Posicionamiento de productos. Imagen Institucional. Contar con infraestructura y equipos bsicos.

7.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de inters. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS FO Y FA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE:

La administracin de Industry Inc. Cuenta con gran experiencia (F:1) y produce Tejidos de Calidad (F:2); a su vez, el Ambiente Externo en el que se desenvuelve denota que existe una demanda local e internacional de Productos de Calidad(O:5) y, contando con los recursos necesarios existe Tecnologa e Informacin disponible (O:2). Capitalizando estas oportunidades sobre la base de nuestras Fortalezas podremos defendernos de la amenaza de ingreso de Productos Ilegales (A:7) y mejorar nuestra posicin frente a la competencia (A:6) AL HACER ESTE ANLISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS. CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS. No. RELACIN TEMAS ESTRATGICOS 1 F:1,2; O:2,5; A:6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDOTODAS LAS FORTALEZAS, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO - 108 -

DE LA POSICIN ESTRATGICOS: No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

ESTRATGICA,

OBTENIENDO

LOS

TEMAS

RELACIN F:1,2; O:2,5; A:6,7 F:3, O: 4,5; A:6,7 F:1,4,5,7; O:2,7 F:1,6,7 O:4,5,6 F:1,2,3,4,6; O:1,4,5,6 F: 1,4,6,7; O:4,6 F:1,4,7; A:8

PROPSITO ESTRATGICOS (FO Y FA) GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIN GESTIONAR CALIDAD DE PROVEEDORES FORTALECER POSICIONAMIENTO ORGANIZACIONAL INCREMENTAR VENTAS REALIZAR ALIANZAS PARA COMERCIALIZACIN FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

DEBILIDADES:
1. Altos costos de produccin y gastos administrativos. 2. No contar con procesos y procedimientos definidos. 3. Falencias en atencin a clientes y en servicio de postventa. 4. Baja motivacin del personal. 5. No se dispone de investigacin de mercado. 6. No existe seguimiento de gestin. 7. No existe Planificacin Estratgica. 8. Comunicacin interna deficiente. 9. Difusin de Objetivos organizacionales. 10. Centros de Distribucin se manejan informalmente. 11. Bajo nivel de Flujo de Fondo. 12. La maquinaria actual no es la ptima.

6. 7.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de inters. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

- 109 -

OPORTUNIDADES
1.

APLICANDO DO Y DA TENEMOS: D:4,8 O:1,4,5 A:3,6

2. 3. 4. 5.

6. 7.

DEBILIDADES:
1. Altos costos de produccin y gastos administrativos. 2. No contar con procesos y procedimientos definidos. 3. Falencias en atencin a clientes y en servicio de postventa. 4. Baja motivacin del personal. 5. No se dispone de investigacin de mercado. 6. No existe seguimiento de gestin. 7. No existe Planificacin Estratgica. 8. Comunicacin interna deficiente. 9. Difusin de Objetivos organizacionales. 10. Centros de Distribucin se manejan informalmente. 11. Bajo nivel de Flujo de Fondo. 12. La maquinaria actual no es la ptima.

Mayor estabilidad y recuperacin econmica como resultado de la dolarizacin Posibilidad de adquirir informacin, tecnologa e infraestructura necesaria. Tendencia modernizadora. Acuerdos de comercio regional. Existe demanda local e internacional especialmente de productos diferenciados y de calidad. Posibilidad de alianza para cubrir demanda internacional Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Inestabilidad poltica, social e inseguridad jurdica. Dficit Fiscal y en la Balanza Comercial. Falta de competitividad de empresas de apoyo, productos y servicios. Sistema Financiero deficiente y altas tasas de inters. Estado traslada costos de ineficiencia. Competencia Internacional creciente. Ingreso ilegal de productos similares Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industria legal. Ineficiencia Aduanera.

COMO RESULTADO DE LA CONFRONTACIN DE LOS ELEMENTOS DO Y DA, OBTENDREMOS RELACIONES COMO LA SIGUIENTE: El mantener un Recurso Humano desmotivado (D:4) y en un ambiente de Comunicacin Interna Deficiente (D:8), ponen a Industry Inc. En una situacin muy vulnerable frente a Amenazas del entorno como la Competencia Internacional Creciente (A:6) y la Falta de competitividad de empresas, productos y servicios necesarios para el giro del negocio (A:3) lo que limita el aprovechamiento de Oportunidades como la Estabilidad de la Economa (O:1), Acuerdos de Comercio Regional (O:4) y los Requerimientos del Mercado (O:5) en beneficio de la organizacin. AL HACER ESTE ANALISIS LLEGAREMOS A ESTABLECER QUE UN GRAN PROPSITO O PRIORIDAD ESTRATGICA SERA EL MEJORAR EL CLIMA LABORAL, CON LO QUE SIN DUDA PODREMOS APROVECHAR CIERTAS OPORTUNIDADES Y MINIMIZAR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS RELACIONADAS. No. 1 RELACIN D:4,8; O:1,4,5; A:3,6 TEMAS ESTRATGICOS MEJORAR CLIMA LABORAL

- 110 -

ESTA TRAZABILIDAD SE DEBE REALIZAR BARRIENDO TODAS LAS DEBILIDADES, DE TAL FORMA QUE SE PUEDA ESTABLECER CLARAMENTE CUALES SON LAS QUE CONTRIBUYEN AL MEJORAMIENTO DE LA POSICIN ESTRATGICA, CON LO QUE OBTENDREMOS LOS SIGUIENTES PROPSITOS ESTRATGICOS: No. 1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. RELACIN D:4,8; O:1,4,5; A:3,6 D:1,10; O:1,5,7 A:3,7 D:2,8,10; O:4,5; A:6,3 D:3; O:4,5; A:6,7 D:4; O:7; A:1 D:5; O:2,4,5; A:6,7 D:14; O:2,4,5; A:3,6 D:1,8,10; O:4,6; A:3,6 D:1,11,12; O:1,4,5; A:1,3,6 D:11; O:4,5; A:1,6 D:13; O:1,4,5; A:1,3,6,7 D:4,8; O:1,4,5; A:E3,6 PROPSITO ESTRATGICOS (DO Y DA) MEJORAR CLIMA LABORAL INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTIN DE PROCESOS OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE MEJORAR GESTIN DEL RECURSO HUMANO REALIZAR INVESTIGACIN DE MERCADO MANTENER TECNOLOGA ACTUALIZADA FORTALECER INTERACCIN CON CENTROS DE DISTRIBUCIN INCREMENTAR UTILIDAD INCREMENTAR LIQUIDEZ OPTIMIZAR GESTIN FINANCIERA MEJORAR CLIMA LABORAL

EJEMPLO TOMADO DEL CURSO ESPECIALIZADO LEAD ASSESSOR

1.4.4 ANLISIS DE VULNERABILIDAD

Este anlisis complementa el diagnstico estratgico, debe ser realizado con la finalidad de formular proposiciones estratgicas contingentes que permitan preparar a la empresa frente a situaciones imprevistas que afecten a sus factores claves. Este anlisis debe ser desarrollado por el nivel ejecutivo de la organizacin utilizando una tcnica de trabajo grupal, en la que se identifique y enumere los puntales cumpliendo en lo posible las siguientes etapas:

1.4.4.1 Identificacin de puntales

Durante este anlisis, lo primero que debe identificar el grupo ejecutivo son los factores puntales (elementos de soporte) sobre - 110 -

los cuales se soporta la organizacin. Por ejemplo: recurso humano, el proceso productivo, tecnologa de comunicacin, situacin financiera, estructura de capital o administrativa, etc.

1.4.4.2 Traducir los puntales en amenazas para el negocio

Imaginar lo que le pasara a la firma si ocurriese tal evento. Suponer lo peor permite a los ejecutivos superar el impacto potencial de una amenaza. Por ejemplo: la prdida de mercado, el incremento en los costos de la materia prima, etc. Estas conversiones deben ser hechas por cada ejecutivo individualmente, luego compartidas con su grupo y finalmente luego de una profunda discusin, se debe obtener un listado comn de puntales por rea y/o de toda la organizacin

1.4.4.3 Evaluacin de las consecuencias

El grupo deber analizar cuidadosamente las consecuencias que traera a la empresa la ocurrencia de la amenaza sealada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organizacin puede perder liquidez, lo que afectara el resultado financiero presupuestado y sus proyecciones de crecimiento.

1.4.4.4 Valorizar el impacto

Evaluada las consecuencias de cada puntal, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras que 10 consecuencias desastrosas. Al determinar el impacto se debe proceder con prudencia y precaucin, con el fin de no incurrir en errores, por lo que es importante utilizar informacin que permita evaluar objetivamente este impacto, simulando en la medida de lo posible las situaciones que pudieran ocurrir.

1.4.4.5 Evaluar probabilidades de ocurrencia de la amenaza

Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluar la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicar el tipo de acciones que deben de tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear acciones que prevengan su efecto.

- 111 -

1.4.4.6 Evaluar capacidad de reaccin de la empresa

El grupo debe preguntarse en este momento cul es la capacidad de reaccin de la empresa. Aqu calificar entre 0 y 10, siendo 0 la ausencia absoluta de capacidad y 10 una capacidad total de reaccin. La calificacin indicar igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compaa, el tiempo en que stas deben ocurrir y su magnitud.

1.4.4.7 Formular proposiciones estratgicas contingentes.

Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho ms firme. Este anlisis permite concientizar a la organizacin sobre la importancia del anlisis estratgico, incorporndolo como elemento base de la cultura corporativa. Para visualizarlo se sugiere el uso de la herramienta adjunta:

1.4.4.8 MATRIZ DE VULNERABILIDAD

INDUSTRY INC
PUNTAL AMENAZA
CONSECUENCIA

IMPACTO PROBAB. REAC C. DE AMENAZA

GRADO DE VULNERABILIDAD X Y O

0
1. Productos Calidad. de Baja calidad de Reduccin en la Participacin de Productos. Mercado Prdida de Incremento en los de ventajas en la costos negociacin con produccin. proveedores. Prdida del Posicionamiento de productos en el mercado. Reduccin en la posicin competitiva de la empresa. de y de 9

10

1
0,07

0 10
9

0,63

III

2.

Condiciones de negociacin con proveedores.

0,80

6,4

3.

Posicionamiento de productos.

10

0,20

IV

4.

Imagen Institucional.

Mala Imagen Prdida prestigio Institucional. participacin mercado

0.80

5,6

II

1.4.4.9 DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD Alto 10 Y

IMPACTO
DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

- 112 -

Bajo 0

CAPACIDAD DE REACCIN

X Alto 10

Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza, con el fin de ponderar estas dos variables. Este cuadrante distribuye sus campos as: Alto 10 Y
INDEFENSA

I
IMPACTO
DE AMENAZA x PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

EN PELIGRO II

VULNERABLE IV

PREPARADA III

Bajo 0

CAPACIDAD DE REACCIN

X Alto 10

La calificacin que resulte en el cuadrante I indica que la compaa est indefensa, en el grado que seale el cuadrante, y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El cuadrante II indica que est en peligro, pero tiene capacidad de reaccin, por lo que emprender acciones que mejoren su capacidad de reaccin. En el cuadrante III la compaa est preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe prepararse para reaccionar. En el caso de nuestro ejemplo, para el puntal 2 la organizacin est INDEFENSA, por lo que dentro de las proposiciones estratgicas que se formulen en el plan estratgico deber contemplarse una proposicin que prepare oportunamente a la empresa ante la posibilidad de perder su fortaleza en la negociacin con los proveedores, cuya probabilidad es alta. Similarmente la imagen institucional est amenazada pues est en PELIGRO ya que hay una elevada probabilidad de ocurrencia de que este puntal se pierda, por lo que oportunamente deber definirse proposiciones estratgicas dirigidas a fortalecer oportunamente la imagen de la empresa

- 113 -

Un anlisis similar debemos realizar al puntal Posicionamiento de Producto, pues aunque hay una baja probabilidad de que se pierda la organizacin es VULNERABLE si ocurriera, por lo que igualmente el proceso estratgico nos debe dirigir a formular proposiciones estratgicas que fortalezcan el posicionamiento de nuestros productos. Concluido el anlisis de vulnerabilidad la organizacin est lista para iniciar la definicin de su visin, misin, las opciones estratgicas, los proyectos estratgicos y los planes de accin que le permitan el logro de sus objetivos corporativos.

- 114 -

1.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO: VISIN,

MISIN Y OBJETIVOS CORPORATIVOS

O B J E T I V

Visin, Misin y Objetivos

VALORES Y PRINCIPIOS

VISIN

PARADIGMAS

O MISION S TIEMPO

1.5.1 Visin y Metas Corporativas: Definicin, Consideraciones Bsicas y formulacin 1.5.1.1DEFINICIN

Es un conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Seala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo de la organizacin en el futuro. - 115 -

Requiere de una administracin comprometida que no le tema al cambio y que motive la participacin de los integrantes de la compaa en el logro de los objetivos y metas propuestas. Necesita de gerentes que motiven al talento humano La gerencia para una visin con efectividad y eficacia necesita tener y cumplir con un requisito indispensable: Liderazgo Es la imagen en el presente de una realidad futura, deseable y ambiciosa muy relacionada con las necesidades. Su declaracin debe ser amplia, clara y detallada capaz de inspirar confianza. Proyecta sueos y esperanzas, persigue un futuro mejor, expresa resultados positivos, apela a valores e intereses comunes. Es la mxima aspiracin de una organizacin, el lugar ideal a donde quiere llegar con su accionar en el largo plazo, maximizando el uso de sus recursos. Constituye el norte hacia donde todos los miembros de la organizacin deben procurar llegar con sus acciones cotidianas

Adems de definir su visin, muchas empresas establecen metas importantes en la exposicin de su visin, estas metas especifican cmo se intenta emprender el logro de su intento estratgico.

LO IMPORTANTE NO ES TENER UNA VISIN, SINO, ALCANZARLA Y SOSTENERLA.

1.5.1.2 Consideraciones bsicas:
Debe ser formulada por los lderes de la organizacin. Quienes estn supuestos a comprender la Filosofa y la Misin de la empresa. Debe enmarcarse en la misin empresarial. Debe proyectar sueos y esperanzas, pero a la vez ser lo ms realista posible. Dimensin del tiempo. Este depende de las turbulencias del medio y de los mercados en que se desempea la empresa. Debe comunicar entusiasmo, ser positiva y alentadora. Debe ser amplia y detallada, expresando claramente los logros que se esperan alcanzar en el periodo escogido. Debe incorporar valores e intereses comunes. Crea sinergismo y es integradora, pues la gente la crea y se aduea.

- 116 -

1.5.1.3FORMULACIN
Durante el proceso se debe en la medida de lo posible contestar las siguientes interrogantes y formular una expresin global que contemple los aspectos fundamentales de su repuesta: 1. Si todo tuviera xito, como queremos ver a nuestra organizacin en los prximos aos? 2. Que logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos? 3. Que innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o rea? 4. Que avances tecnolgicos podran incorporarse? 5. Que otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad o rea, dentro de 3 a 5 aos. 1.5.1.3.1 EJEMPLOS DE VISIN: Multibanco BG.
\\

El Multibanco BG ser en tres aos el Banco Lder en la innovacin de productos bancarios, con el mejor Talento Humano, con una organizacin gil que se identifique por su proactividad y capacidad de respuesta frente a los cambios. El Multibanco BG liderara un Grupo Corporativo, tendr una slida situacin financiera y consolidara su funcin dentro de los primeros Bancos del pas, incrementando su participacin en el mercado. Phillip Morris Ser en tres aos la compaa de productos empacados para el consumidor americano y europeo ms exitosa en el mercado. Con una organizacin en permanente evolucin, caracterizada por la alta calidad de su servicio en beneficio de sus clientes, proveedores, empleados y accionistas. Industry INC Seremos en cuatro aos referente de calidad en la industria textil, a travs de una cuidadosa seleccin de insumos, procesos exclusivos de diseo y produccin, para satisfacer la demanda de clientes exclusivos en el mercado local e internacional, Contaremos con una slida infraestructura humana, comprometida con la excelencia para beneficio de clientes internos y externos. Cmara de Comercio de Quito Ser en tres aos la organizacin gremial ms eficiente, solidaria, representativa e influyente del sector productivo del Ecuador. Desarrollaremos un equipo humano altamente competitivo, al servicio de nuestros afiliados en los diferentes sectores industriales. - 117 -

KONICA MINOLTA Alcanzar en dos aos la excelencia empresarial en la fabricacin de productos y servicios fotogrficos, compartiendo el xito con nuestros socios comerciales.

1.5.2 Misin Corporativa: Concepto y formulacin

Describe la naturaleza del negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visin, da respuesta a la pregunta: Cul es el negocio? Todas las organizaciones tienen razones para justificar su existencia, pero su definicin no basta, deben ir ms all si quieren diferenciarse y alcanzar el xito esperado, por lo que las empresas deben distinguirse a partir del contenido y dimensin de su misin. Es una declaracin duradera del propsito y de la razn de ser de la organizacin. En ella se describe quines son sus clientes, qu necesidades pretende satisfacer y cmo lo har. Por su naturaleza permanecer constante en el tiempo hasta que la organizacin decida realizar un cambio en su giro de negocio. La misin indica la manera como una institucin pretende lograr y consolidar las razones de su existencia. La misin o Propsito de una organizacin se puede dividir en dos grandes niveles: El Primario: Indica en trminos muy generales la categora de los negocios a los que se dedica la compaa. El Secundario: Soporta a la primera en trminos y situaciones muy concretos, involucrando en algunos casos a factores muy importantes. Soporta y gua las decisiones internas y sirve de punto de partida para un mercadeo interno, igualmente apoya la venta externa, pues los clientes, proveedores, accionistas y dems grupos de referencia deben conocer la misin de la empresa con la cual tienen relaciones. La misin es entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundamental para desempearse en los nuevos mercados. Expresa lo que verdaderamente la har diferente de los dems. Es una declaracin de la RAZN DE SER considerando los requerimientos del usuario. Debe inspirar a la accin. Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de sus grupos de inters.

1.5.2.1FORMULACIN
En la medida de lo posible la declaracin de misin debe responder las siguientes interrogantes: Qu clase de Organizacin somos? - 118 -

Para qu nos constituimos? Qu ofrecemos? Qu necesidad satisfacemos? Para quin? Quines son nuestros clientes? Qu nos har diferentes del resto? Dnde desempearemos nuestras funciones? Con qu recursos desempearemos nuestras funciones? Cmo gestionaremos nuestros recursos? Cmo brindaremos satisfaccin a nuestros clientes? Cmo lo haremos?

1.5.2.2Definicin del Negocio

Quienes son nuestros clientes? Qu necesidades satisfacemos? Cmo lo hacemos? Debe incluir la definicin de quienes son nuestros clientes, qu necesidades satisfacemos y como lo hacemos. La definicin del negocio debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto. Al definir el negocio en base al consumidor puede proteger a las empresas de ser sorprendidas por grandes cambios en la demanda. Ejemplo : * Nuestra misin es dar servicios de carga area. Debe decir : * Nuestra misin es satisfacer las necesidades de transportacin de carga area. ICARO Somos una empresa que satisface las necesidades de transportacin area del mercado nacional, con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable. REMECO Somos una empresa de representacin y distribucin exclusivas, que provee al comercio nacional productos importados de calidad a precios competitivos.

- 119 -

Administramos la empresa mediante un sistema de gestin eficiente, para alcanzar la satisfaccin de nuestros clientes y la rentabilidad de la empresa. KONICA MINOLTA

Proveer al mercado ecuatoriano productos y servicios fotogrficos, equipos y accesorios afines de la ms alta calidad a precios competitivos, que aseguren la fidelidad de los clientes. El crecimiento empresarial es generado por nuestro talento humano motivado y competente, las herramientas tecnolgicas idneas y eficientes sistemas de gestin, garantizando una adecuada rentabilidad.

1.5.2.3 Los grupos de inters y la Misin

Los grupos de inters son individuos o conjunto de personas que definen algn derecho sobre la empresa. Los grupos de inters se clasifican en:: Clientes internos : accionistas y empleados. Clientes externos : clientes, proveedores, gobierno, competidores, comunidad, pblico en general. La misin permite que la empresa incorpore las exigencias de los grupos de inters dentro de su toma estratgica de decisiones, reduciendo el riesgo de perder su apoyo. El anlisis del impacto de los grupos de inters involucra los siguientes pasos : 1. 2. 3. 4. Identificar los grupos de inters. Establecer sus intereses e inquietudes. Determinar las probables exigencias para la organizacin. Clasificar los grupos de inters por nivel de importancia para la empresa.

1.5.3 Objetivos-Propsitos Estratgicos: Definicin y ejemplos

Los Objetivos-Propsitos Estratgicos Globales son aquellos grandes objetivos u objetivos prioritarios cuyo cumplimiento influye directamente en el logro de la estrategia empresarial. Su formulacin clara permitir identificar los proyectos o reas estratgicas en los que se va a centrar el esfuerzo de la organizacin.

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Se definen una vez que se concluye el diagnstico estratgico, como parte de la formulacin del direccionamiento estratgico, luego de establecer los Principios Corporativos, la misin y la visin de la empresa. El anlisis Dofa permite establecer mediante la correlacin de los factores bsicos del ambiente interno y externo de una organizacin, los objetivos estratgicos preponderantes o PROPSITOS ESTRATGICOS. Los Objetivos-propsitos Estratgicos Corporativos son parte fundamental en el direccionamiento estratgico de una organizacin, pues sealan el camino y definen los resultados que ella deber alcanzar en el desarrollo y ejecucin de su misin y visin. Son responsabilidad de todas la reas de la organizacin, a partir de ellos se formulan los proyectos estratgicos, las estrategias y los planes de accin de cada una de las reas de la empresa. La formulacin estratgica corporativa incluye esencialmente todos los Objetivos-Propsitos Globales y los Proyectos estratgicos requeridos para hacerlos realidad. Esta formulacin debe realizarse a nivel de la planeacin corporativa, para servir de referencia a los objetivos-propsitos funcionales. Una caracterstica esencial en su formulacin es que deben ser medibles y con posibilidad de evaluacin a travs de indicadores de gestin, aun cuando sean cualitativos. Lo ideal es que para cada objetivo-propsito estratgico global, pudiera definirse un proyecto estratgico. Su formulacin debe incluir propsitos relacionados con: Calidad del producto Servicio al Cliente Desarrollo del talento humano Productividad/eficiencia Desarrollo tecnolgico Rentabilidad para los accionistas Innovacin Responsabilidad social Imagen Corporativa

- 121 -

1.5.4 Modelo Formulacin Direccionamiento Estratgico

FORMULACIN DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO MATRIZ DE APOYO

Misin: Definicin del negocio: Necesidad a satisfacer Clientes a satisfacer Cmo ser satisfecha esa necesidad Visin y Metas: Visin o intento estratgico Metas corporativas importantes Filosofa Corporativa: Principios y valores corporativos Grupos de Inters: Intereses e inquietudes

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Ejercicio de anlisis No. 3

Responda los siguientes aspectos relacionados con la empresa donde usted se encuentra: 1. Cuenta la empresa con una definicin formal de la misin?, esta definicin incluye los aspectos que debe tener una misin: definicin del negocio, visin y metas, y valores corporativos? 2. Si la empresa no tienen una misin, cul debera ser? 3. Si la empresa cuenta con una misin, es apropiada de acuerdo con los temas analizados en el curso? 4. Identifique los principales grupos de inters: cules son sus exigencias?, cmo trata la empresa de satisfacerlos? 5. Evale el desempeo del director o gerente general o de usted mismo desde la perspectiva de: a) accionistas b) empleados c) clientes d) proveedores

1.6 PROYECCIN ESTRATGICA

1.6.1 Opciones Estratgicas
Se han definido diferentes metodologas para realizar la identificacin de opciones estratgicas que surgen a partir del diagnstico estratgico, entre las que podemos mencionar: La de las Alternativas Estratgicas, Anlisis del Portafolio Competitivo.

1.6.1.1 Alternativas Estratgicas:

Incluye: Estrategias Ofensivas, Estrategias Defensivas, Estrategias Genricas y Estrategias Concntricas. 1.6.1.1.1 Estrategias ofensivas o de crecimiento: Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Las ms comunes son: * Concentracin *Diversificacin concntrica *Integracin vertical *Diversificacin de conglomerado *Fusiones - 123 -

*Adquisiciones *Operaciones Conjuntas *Innovacin *Alianzas estratgicas 1.6.1.1.2 Estrategias defensivas: Se aplican para anticiparse a los problemas y evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin. Se han definido cuatro: *Reduccin *De la inversin *Liquidacin *Recuperacin *Alianzas Estratgicas 1.6.1.1.3 Estrategias genricas o globales: Pueden referirse a todas las unidades estratgicas de negocios. Sealan la direccin por reas globales. Por ejemplo: Productividad Laboral, Modernizacin Tecnolgica, Orientacin al mercado, Comercio Internacional, etc.

1.6.1.1.4 Estrategias concntricas: Afectan a toda la organizacin. Son las que soportan cada plan trazado para las diferentes reas funcionales. Se soporta en los principios de calidad, servicio, capacitacin del personal.

1.6.1.2El anlisis de Portafolio Competitivo:

Desarrollado por el grupo consultor de Boston (BCG), se basa en el concepto de la curva de experiencia, y enfatiza la importancia de la participacin relativa de la compaa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodologa, cada producto para determinar que mezcla-portafolio, facilita un logro ms eficiente y eficaz de los objetivos.

1.6.2 Proyectos Estratgicos

Son el resultado de analizar las opciones estratgicas y de dar prioridad a los propsitos estratgicos ms trascendentes para lograr la visin del negocio, seleccionando proyectos en los cuales la compaa debe tener un desempeo excepcional como condicin para lograr sus objetivos-propsitos estratgicos y por ende su visin y misin. Deben ser POCOS y VITALES, sustentados en reas en las cuales la empresa tenga un desempeo excepcional para asegurar su xito en el - 124 -

mercado. Soportado en consensos de la alta gerencia sobre reas prioritarias de preocupacin. En esta etapa se deber seleccionar los proyectos estratgicos o reas estratgicas que han de integrar el plan estratgico. Son en realidad los proyectos sustentados en los FACTORES CLAVES DE XITO de la compaa. Deben ser: explcitos, consistentes, dinmicos, pocos y vitales. Podran ser por ejemplo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Plan global de mercadeo Calidad Total Modernizacin tecnolgica. Reingeniera organizacional Plan estratgico de talento humano Servicio al Cliente.

Ejemplos: Proyecto de modernizacin tecnolgica. Proyecto de reduccin de costos a todo nivel. Proyecto de mejoramiento continuo en la calidad del producto o servicio Proyecto de estimulo, participacin y desarrollo de la capacidad de nuestro talento humano.

Para la seleccin de los proyectos estratgicos deben tenerse en cuenta: La visin y misin corporativa Los objetivos-propsitos estratgicos corporativos.

1.6.2.1 Matriz de Correlacin

Los proyectos Estratgicos tienen relacin directa con los respectivos objetivos-propsitos estratgicos, por lo que para priorizar su seleccin resulta til diagramar esta relacin en una matriz de correlacin que permita de alguna manera medir la importancia de cada proyecto en funcin a su impacto en los diferentes objetivo-propsitos estratgicos formulados para cada perspectiva, la misma que podra tener estas caractersticas:

- 125 -

MATRIZ DE CORRELACIN
OBJETIVOS/PRO POSITOS ESTR.X PERSPECTIVA

Objetivo 1/ Perspec tiv. Financie ra Increme nt. Valor.

Objetivo 2/ Perspecti v. Del cliente Maximizar Satisf. Del cliente

Objetivo 3/ Perspectiv. Interna Optimizar la Gestin de Procesos. 1.Increm. Excel.operativa

Objetivo 4/ Perspectiv. Del desarr. Humano y Tecnolgico

Objetivo 1/ Perspectiv . Financiera Increment. Valor

Objetivo 2/ Perspectiv. Del cliente Maximizar Satisf. Del cliente

1.Desarrollar 2.Reduc. Capacidad de Cost.y gtos. Gestin

Objetivo 3/ Perspectiv. Interna Optimizar la Gestin de Procesos. 2.Fortalece 2.Increm. posicionam valor al . cliente

PROYECT.
ESTRATGICOS

1.Ampliar 1.Increm Cobertura en ventas.

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto 4

PROYECTO 1 PROYECTO 2 PROYECTO 3 PROYECTO 4

X X X X

X Incorporar nuevos almacenes de distribucin Optimizar proceso de produccin Modernizar tecnologas de comunicacin e informacin Fortalecer la Investigacin y desarrollo de nuevos productos

X X X X

En esta etapa del proceso de planificacin es de vital importancia crear un mecanismo que permita evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos-propsitos estratgicos durante la puesta en marcha de los proyectos definidos, proceso que resulta muy complejo an en el caso de las organizaciones pequeas, pues hay proyectos que apoyan simultneamente varios objetivos de diferentes perspectivas. En tal virtud es imprescindible estructurar todos los proyectos (temas estratgicos), objetivos estratgicos y su interrelacin, basada en la estructuracin estratgica lgica de las proposiciones estratgicas definidas en el plan, de tal forma que cada proyecto-tema estratgico est directamente encadenado a sus objetivos relacionados. Evidentemente la complejidad manual de evaluar diariamente el aporte efectivo que cada proyecto le est dando a cada objetivo hace imprescindible el uso de una herramienta informtica que facilite este anlisis, por lo que se sugiere la implantacin del BALANCED SCORE CARD, cuyo resumen metodolgico presentaremos en el prximo captulo.

1.6.2.2Estrategias:
Las estrategias son el "cmo" de los proyectos; son aquellas actividades que permiten alcanzar o realizar cada proyecto estratgico. Las estrategias resultan de responder preguntas tales como: - 126 -

 Qu debo hacer para alcanzar o lograr la ejecucin cabal del proyecto A? Cules son las acciones bsicas que se deben realizar para lograr la realizacin del proyecto estratgico? Para cada proyecto deben definirse las estrategias y los responsables de cada estrategia. El responsable puede ser una unidad estratgica o una persona. En un sistema manual de seguimiento del Plan Estratgico. Es recomendable para cada proyecto elaborar una matriz como la siguiente, que incluya no ms de 5 estrategias bsicas y concretas por proyecto

Responsable Direccin De Comercializacin y Ventas Estrategia 1. - Identificar zonas estratgicas Jefe de Ventas de distribucin Estrategia 2. - Preparar plan promocional por apertura de locales Jefe de Mercadeo Estrategia 3. Preparar plan publicitario en Jefe de Mercadeo todos los medios Estrategia 4. - Definir sistema de Coordinacin Jefe Administrativo con administracin central.

Nombre del Proyecto: Incorporar nuevos almacenes de distribucin

Este procedimiento diario de control resulta til cuando el nmero de proyectos y estrategias en proceso es manejable manualmente por los responsables de su control, pero es inaplicable cuando los proyectos, objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas se multiplican, por lo que resulta imprescindible recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodologa presentaremos en el prximo captulo.

1.7 PLAN OPERATIVO

La puesta en marcha de la estrategia implica la ejecucin de una serie de actividades encaminadas a hacer realidad el proyecto estratgico, por lo que es imprescindible su seguimiento y control diario a efectos de que este se cumpla y de esta manera se logren los objetivos estratgicos definidos - 127 -

en el plan. Para este propsito es necesario que cada persona o unidad responsable de la implantacin de las estrategias propuestas para cada proyecto, desarrollen su Plan de Accin" o Plan Operativo, que en lo posible debe registrar la siguiente informacin:

1. Un indicador de xito global para los proyectos estratgicos, cuyo control definir la efectividad de la estrategia. Por ejemplo: Ampliar la participacin en el mercado en un 10% Disminuir costos de personal temporal en un 90% Disear y mantener un sistema de informacin gerencial integrado. 2. Detalle de cada una de las tareas que se deben realizar para hacer realidad la estrategia. 3. Tiempo requerido para realizar la accin o tarea. 4. Meta propuesta a alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o cuantitativos. 5. Responsable de cada tarea o sub actividad. 6. Recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios. 7. Limitaciones que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia.

En lo posible debera disearse una plantilla con todos estos datos, cuya estructura podra ser la siguiente:

Responsable: Direccin De Incorporar nuevos Comercializacin y Ventas almacenes de distribucin Unidad estratgica: COMERCIALIZACIN Y Proyecto Estratgico: VENTAS

Identificar estratgicas de distribucin

Estrategia Bsica:

zonas
1. Indicador de xito Global: INCREMENTO EN PARTICIPACIN DE MERCADO SUPERIOR AL 20% 6. Recursos necesarios Fisic. $ Vehculo. 200 Inf.Poblac .

1. Tareas para 3. Tiempo hacer realidad la Inicio Final estrategia 1. Investigar 2/07/ 5/07/ zonas 07 07 potenciales

4. Metas Ubicar mnimo 6 alternativa s Ubicar mnimo 3 sitios

alternativos

5. Responsable

7. Limitaciones

Ing. F. Pino

2. Evaluar 2/07/ 5/07/ 07 07 apertura virtual de distribucin

Ing. Morales

Ausencia de locales. Dificultades en zonas de acceso L. Computa (prop.) Informacin no dor. dispon. Sobre potenc. Dem. Hras.Inter net sector via internet

- 128 -

1.7.1 PRESUPUESTACIN ESTRATGICA

La inversin requerida en la ejecucin de cada uno de los proyectos es indispensable para establecer su factibilidad de ejecucin, por lo que a partir de la formulacin de los planes de accin se debe conducir a elaborar el presupuesto total de inversin, en un documento que identifique y cuantifique por proyecto los recursos necesarios para la ejecucin integral del plan.

1.7.2 DIFUSIN ESTRATGICA

La difusin estratgica debe cumplirse a todo nivel a partir de que la organizacin tome la decisin de incorporar la cultura estratgica en su empresa, en tal virtud una vez que la alta direccin aprueba su Plan Estratgico Corporativo, debe exigir que la(s) unidades de negocio difundan el direccionamiento estratgico aprobado por la alta direccin. Para el efecto es recomendable incorporar programas de sensibilizacin y tcnicas de apertura al cambio que faciliten su "venta interna" como una estrategia de mercadeo corporativo que adems tiene como objetivo: o Consolidar el proceso de comunicacin interno o Estimular el compromiso de los colaboradores o Propiciar la participacin de los colaboradores en el desarrollo de los proyectos y planes de accin. o Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica. o Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de Gestin. o Estimular la retroalimentacin y la monitoria del Plan. Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la profundidad de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a cada nivel para el desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales, pues un colaborador bien informado de "Hacia dnde va la organizacin" podr contribuir ms eficientemente al logro de su metas y objetivos. La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal para retroalimentar el desarrollo del proceso. Deber instituirse como una actividad permanente, de tal manera que durante el proceso de monitora del plan puedan divulgarse los logros, limitaciones y avances de ste. El verdadero rol del nuevo lder empresarial es el de difundir el direccionamiento de la compaa y lograr que lo internalicen sus - 129 -

colaboradores, siendo esto responsabilidad del equipo gerencial de cada compaa.

1.8 MONITORA ESTRATGICA

La Monitoria Estratgica es un proceso de seguimiento y control del Plan Estratgico, desarrollado con el propsito de establecer oportunamente el grado de avance de cada uno de los proyectos y de cumplimiento de los objetivos propuestos.

1.8.1 ndices de Gestin

Son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Parte del principio de que lo que no se mide con hechos y datos, no puede mejorarse. Se clasifican en tres grandes categoras:

1.8.1.1 Corporativos o Macro ndices:

Permiten evaluar el comportamiento total de la organizacin: Rentabilidad global de la compaa, ndices de crecimiento, ndices de participacin en el mercado, ndices de satisfaccin del cliente.

1.8.1.2 Por unidad estratgica de negocio:

Miden los resultados de cada rea funcional o de negocios de la compaa, su definicin est en concordancia con el tipo de estructura organizacional que tenga la empresa.

1.8.1.3 Por unidad operativa:

Permiten evaluar la gestin a nivel de unidades operativas como integrantes estratgicas de negocio. Se miden en las secciones o procesos estratgicos de negocios: Compras, despachos, cartera, contabilidad, capacitacin, etc. Los ndices se agrupan en cinco categoras:
1. 2. 3. 4. 5.

ndices de ejecucin presupuestal, ndices de eficacia, ndices de eficiencia, ndices de equidad, ndices de impacto. - 130 -

1.8.2 Tipos, Requisitos y Realizacin de la monitora Estratgica.

La monitora Estratgica y los ndices de gestin slo son vlidos si controlan el cumplimiento del presupuesto estratgico. Integrar la monitoria, los ndices y el presupuesto estratgico, como elementos del sistema gerenciales de la planeacin estratgica es avanzar y volver la Planeacin Estratgica en Gestin Estratgica hasta convertirla en una manera y estilo de dirigir la empresa. La creacin de la cultura estratgica requiere de un seguimiento y monitora permanente en la ejecucin y ajuste oportuno del plan estratgico, por lo que se recomienda disear e implementar un sistema de seguimiento que mida peridicamente la ejecucin del plan y anticipe los ajustes que este requiere.

1.8.2.1 Tipos de monitora:

1.8.2.1.1 Monitora Estratgica Corporativa: Debe dirigirla y apoyarla la presidencia o gerencia de la compaa con sus colaboradores inmediatos 1.8.2.1.2 Monitora Estratgica Funcional: Debe dirigirla, ejecutarla y apoyarla el Vicepresidente o Subgerente funcional y sus inmediatos colaboradores. 1.8.2.1.3 Monitora Estratgica Operativa: Debe ser realizada por los jefes de las unidades operativas y sus inmediatos colaboradores.

1.8.2.2Requisitos:
1. Debe hacrsela desde el ms alto nivel gerencial 2. Debe planearse 3. Debe hacerse peridicamente 4. Debe realizarse con base en hechos y datos reales 5. Debe cumplirse con disciplina y persistencia Es importante recalcar que dentro del proceso de formulacin estratgica, esta etapa cumple una funcin trascendental, pues permite que oportunamente los proyectos puedan ser corregidos o replanteados con nuevas estrategias, garantizando el cumplimiento integral del plan sin afectar significativamente las metas establecidas, por lo que debe ser considerado un evento de suma importancia por todos los niveles de la organizacin. Similar a los comentarios realizados con respecto a los sistemas manuales de seguimiento del Plan, debemos resaltar que este sistema manual de control resulta sencillo cuando el nmero de proyectos y estrategias en proceso es manejable, pero es inaplicable cuando los proyectos, objetivos-propsitos estratgicos y estrategias relacionadas se multiplican, por lo que debemos recurrir a una herramienta automatizada que facilite su seguimiento y control, como el BALANCED SCORECARD sugerida en el tema anterior, cuya metodologa presentaremos en el prximo captulo. - 131 -

2 UNIDAD III: SISTEMA GERENCIAL ESTRATEGICO BALANCED SCORECARD

2.1 ESTRUCTURACION ESTRATEGICA
La Estructuracin Estratgica tiene como propsito fundamental el definir la estructura lgica en que deben organizarse los diferentes propsitos estratgicos, identificando su interaccin, sus inductores, los parmetros de evaluacin y la manera como los diferentes componentes de la organizacin deben contribuir para lograrlos. Lo anterior con el fin de acercarnos a la Visin de futuro, garantizando el cumplimiento de la Misin organizacional y la permanente generacin de valor a travs del logro de los resultados estratgicos en cada una de sus perspectivas: Fuerza laboral Motivada y preparada, Procesos eficientes y eficaces, Clientes satisfechos, Accionistas satisfechos. Debe establecerse un sistema de cumplimiento flexible que cuente con ptimos mecanismos de seguimiento y control, que se basen en informacin en tiempo real.

2.1.1 FUNDAMENTOS:
Parte de los objetivos relevantes (Propsitos Estratgicos) establecidos a travs de la Planeacin Estratgica, sobre la base de estos se establecern los Temas (Proyectos) Estratgicos definitivos. Busca enmarcar los objetivos (Propsitos) definidos en una estructura lgica. Permite que la organizacin centre sus esfuerzos en aquellos temas realmente importantes. Fija el marco mediante el cual las tareas de ejecucin y evaluacin estratgica se puedan llevar a cabo con una mayor efectividad (Indicadores, Responsables, Planes de Accin y Metas).

- 132 -

2.1.2 ETAPAS PRINCIPALES DE LA ESTRUCTURACIN ESTRATGICA:

1. 2. 3. 4.

Elaboracin del Mapa Estratgico. Determinacin de Objetivos: Catlogo de Objetivos Generales Establecimiento de Objetivos Relacionados. Establecimiento de Metas Planteadas.

2.1.2.1 MAPA ESTRATEGICO

Consiste en representar grficamente y en forma lgica todos los proyectos(temas) y Objetivos-propsitos estratgicos, as como su interrelacin, lo que permite visualizar y comunicar la estrategia en forma efectiva. Maneja cuatro grandes Perspectivas: ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO:
1. 2. 3. 4.

Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO:

1. 2. 3. 4.

Perspectiva del Cliente Perspectiva Financiera Perspectiva Interna. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS: Para la utilizacin efectiva de esta tcnica es indispensable previamente hacer una clasificacin de cada uno de los propsitos estratgicos formulados en el direccionamiento estratgico, los mismos que deben ser ubicados en una de las cuatro perspectivas sealadas. Por ejemplo

- 133 -

CLASIFICACIN DE LOS PROPSITOS ESTRATGICOS

PROPSITOS ESTRATGICOS 1. INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS 2. MEJORAR LA GESTION DEL RECURSO HUMANO 3. REDUCIR COSTOS Y GASTOS 4. GESTIONAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS 5. MEJORAR CLIMA LABORAL 6. MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN 7. FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS 8. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 9. INCREMENTAR LA PARTICIPACIN DEL MERCADO 10.REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS PF X CLASIFICACIN POR PERSPECTIVAS PCL PI PDHT X X X X X X X X X

- 134 -

PERSPECTIVA FINANCIERA: Esta perspectiva es de resultados, est particularmente centrada en la creacin del valor monetario para los inversionistas, est directamente relacionada con el Crecimiento, Productividad y Rentabilidad.

1.

INCREMENTAR VALOR

1.1 INCREMENTAR VENTAS

1.2 REDUCIR COSTOS Y GASTOS

1.3 INCREMENTAR LIQUIDEZ

1.4 INCREMENTAR LA UTILIDAD

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: En esta perspectiva se registran las proposiciones que responden a las expectativas de los clientes, cuya satisfaccin estar sujeta a las proposiciones de valor que la organizacin plantee.

2. MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE 2.1 GARANTIZAR FACTORES BASICOS

2.2 INCREMENTAR FACTORES DIFERENCIADORES 2.3 AMPLIAR COBERTURA

2.4 INCREMENTAR FIDELIDAD

2.5 FORTALECER POSICIONAMIENTO

- 135 -

PERSPECTIVA INTERNA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin, de cuya excelencia operativa depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS

3.1 CONSTRUIR EL NEGOCIO

3.2 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE

3.1.1 DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS 3.1.2 REALIZAR ALIANZAS

3.2.1 INCREMENTAR VALOR AL CLIENTE 3.2.2 MANTENER VARIEDAD DE PRODUCTOS

3.1.3 DESARROLLAR EL SGE

3.1.4 REALIZAR INVESTIGACION DE MERCADO

3. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS

3.3 INCREMENTAR EXCELENCIA OPERATIVA

3.3.2 SER UNA BUENA ORGANIZACIN

3.3.1 GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 3.3.2 IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GERENCIA ESTRATEGICA 3.3.3 INCREMENTAR LA EFICIENCIA

3.2.1 FORTALECER LA FILOSOFA CORPORATIVA 3.2.2 FORTALECER IMAGEN CORPORATIVA

- 136 -

PERSPECTIVA DEL DESARROLLO HUMANO Y TECNOLOGA: En esta perspectiva se registran las proposiciones e indicadores estratgicos que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la organizacin y que reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. De cuya excelencia depende la satisfaccin de las expectativas del recurso humano de la organizacin, constituyndose en la base del desarrollo del capital organizacional de la empresa.

4. DESARROLAR CAPACIDAD DE GESTIN. 4.1 MEJORAR GETIN DEL CAPITAL HUMANO

4.2 MEJORAR CLIMA LABORAL

4.3 MANTENER ALINEACIN ESTRATGICA 4.4 MANTENER TECNOLOGA ADECUADA

- 137 -

- 138 -

- 139 -

2.1.2.2 DETERMINACIN DE OBJETIVOS: OBJETIVOS GENERALES

CATALOGO

DE

Para que esta herramienta permita llevar el control automatizado del avance de cada uno de los proyectos-temas estratgicos y las estrategias que llevarn a la organizacin a alcanzar sus objetivos-propsitos estratgicos en cada perspectiva, el BSC establece un sistema de codificacin por niveles que parte de la construccin del ARBOL ESTRATGICO. La construccin del rbol estratgico permite definir para cada uno de los temas estratgicos en sus correspondientes perspectivas, que subtemas (estrategias) u objetivos influyen en su consecucin. La denominacin de rbol estratgico se da en virtud de que se identifican claramente los objetivos inferiores que motivan a que un objetivo superior se alcance.

- 140 -

La definicin de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar con toda la estructura de datos adecuada para su control de gestin. Estos elementos son: 2.1.2.2.1 Cdigo: Es la identificacin numrica que se le da a cada Objetivo-Propsito Estratgico, Proyecto Estratgico, Estrategia, en cada Perspectiva, lo que facilita identificarlos y establecer las diferentes relaciones entre estos elementos. Los cdigos de cada Perspectiva son: 1. 2. 3. 4. Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Interna. Perspectiva del desarrollo humano y Tecnolgico.

CODIGO
1. 1.1. 1.1.1. 1.1.1.1. 1.1.1.2

OBJETIVO
TEMA DE LA PERSPECTIVA TEMA ESTRATGICO (OBJETIVOPROPSITO ESTRATGICO) OBJETIVO PADRE (PROYECTO ESTRATGICO) OBJETIVO HIJO 1(ESTRATEGIA 1) OBJETIVO HIJO 2 (ESTRATEGIA 2)

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CATALOGO DE OBJETIVOS DE INDUSTRY INC

CODIGO
PERSPECTIVA FINANCIERA 1. 1.1.

OBJETIVO
INCREMENTAR VALOR (TEMA ESTRATEGICO PERSPECTIVA) INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD (OBJETIVO-PROPSITO ESTRATGICO) MAXIMIZAR ROTACIN ACTIVOS (PROYECTO ESTRATGICO 1) OPTIMIZAR COSTOS (PROYECTO ESTRATGICO 2) OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1) OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2) OPTIMIZAR GASTOS (PROYECTO ESTRATGICO 3) OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1 (ESTRATEGIA 1) OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2 (ESTRATEGIA 2)

1.1.1. 1.1.2. 1.1.2.1 1.1.2.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 2.1.2.2.2 Indicador:

Describe la forma como se va a medir un objetivo. Por ser la forma como se mide un objetivo, puede establecerse en diferentes trminos, dependiendo de la naturaleza del objetivo a evaluar. Cuando el desempeo de varios objetivos hijos (estrategias) dependen de un mismo objetivo padre (Proyecto estratgico) se van a calcular de diferente manera, este indicador se llama FACTOR.

Siendo este un sistema automatizado, es imprescindible definir adecuadamente este indicador pues de ello depender el valor que el sistema le dar a la medicin de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluacin se tomen. Si estamos midiendo basura tomaremos decisiones basuras. Los indicadores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles e intangibles.

CATALOGO DE OBJETIVOS
COD. OBJETIVO
- 142 -

INDICADOR

1.1 1.2 1.2.1 1.2.2. 1.3 2.1.1 2.1.2 3.2.1.1 3.2.1.2 4.2

INCREMENTAR VENTAS OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DE MANO DE OBRA OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO PLAZO CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA OFRECER PRECIOS COMPETITIVOS ENTREGAR PRESUPUESTO A TIEMP MINIMIZAR RECLAMOS CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIN

VALOR EN U$D COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN PASIVOS FINAN. C.P./ACTIVOS TOTALES CALIFICACIN SOBRE 5 CALIFICACIN SOBRE 5 % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA ESTABLECIDA # RECLAMOS/TOTAL CLIENTES %CUMPLIMIENTO

- 143 -

2.1.2.2.3 Signo:

En este campo se registra el impacto positivo o negativo del desempeo de un objetivo (estrategia) en el rendimiento organizacional. Debe registrarse con precisin cuando el resultado de un indicador es favorable o no.

COD.
1.1 2.2 3.3 4.5

OBJETIVO
REDUCIR COSTOS Y GASTOS MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE MINIMIZAR QUEJAS Y RECLAMOS OBTENER RESULTADOS DE CAPACITACIN

SIGNO
+ +

2.1.2.2.4 Clculo:

En este campo se registra la operacin matemtica que permite que un objetivo se calcule, se define de tres formas: Suma, Promedio, Ponderacin (para un indicador factor). Su fijacin depende del indicador definido.

CATALOGO DE OBJETIVOS
OBJETIVO
MINIMIZAR HORAS EXTRAS REDUCIR CRDITOS

INDICADOR
# DE HORAS EXTRAS SALDO VALOR EN U$D

CALCULO
SUMA SUMA

2.1.2.2.5 Peso: Una vez que toda la estructura de objetivos-propsitos, (proyectos y estrategias) este definida, es el momento de asignar prioridades o diferenciar a los objetivos crticos, de aquellos que por su situacin actual o por su naturaleza no requieren una mayor dedicacin. Por otro lado es necesario que cada Objetivo Padre o Tema estratgico acumule un peso de 100 a travs de los pesos asignados a sus objetivos hijos (estrategias). Esta diferenciacin permitir identificar claramente aquellos objetivos sobre los que hay que centrar mayor esfuerzo y atencin por el impacto que pueden tener en los resultados. Esta priorizacin es la que se ha definido ya en el diagnstico estratgico practicado previamente a la empresa, por lo que esta asignacin deber hacerse en funcin a los pesos ya definidos en este - 144 -

diagnstico, los que realmente evidencian la situacin actual de la empresa y de las expectativas de desarrollo futuras.

COD.
1. 1.1 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2

OBJETIVO
INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIBUC. INCREMENTAR UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAXIMIZAR ROTACION CXC

PESO
30 25 25 60 40 30 40 15 10 25 65 35 10 15 50 50

TOTAL
100 100 100

100

100

ASIGNACIN DE PESOS A OBJETIVOS INDIVIDUALES Adicional a la identificacin del peso de los Objetivos crticos, se establece una ponderacin del impacto que cada funcionario aporta en El Desempeo Global de la Empresa. Para este propsito se asigna al desempeo de los Objetivos Personales y al Desempeo de los Equipos de Trabajo una calificacin sobre 100%, la misma que deber estar firmada por los involucrados como muestra de su aprobacin a la asignacin de prioridades. Los Objetivos Personales se obtendrn del listado general de Objetivos Relacionados de acuerdo a los responsables asignados.

GERENTE ADMINISTRATIVO

OBJETIVO ALINEAR CON LA ESTRATEGIA MANTENER LIQUIDEZ DIAGNSTICO DE INFRAESTRUC.TECNOLGICA DOMINAR LA ESTRATEGIA HACER ALIANZAS ESTRATGICA DESARROLLAR COMPETENCIAS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD TENER SALARIOS COMPETITIVOS TOTAL - 145 -

PESO 5% 20% 15% 5% 20% 10% 15% 10% 100%

GERENTE ADMINISTRATIVO
PONDERACIONES COMPONENTES BSC PERSONAL PESO DESEMPENO DE LA EMPRESA OBJETIVOS PERSONALES DESEMPENO EQUIPO DE TRABAJO TOTAL 20% 50% 30% 100%

2.1.2.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS RELACIONADOS

Para permitir que esta herramienta traslade definitivamente la estrategia a la prctica el siguiente paso es asignar a cada objetivo los responsables por su cumplimiento, de tal forma que su seguimiento y control cuente con todos los elementos necesarios para lograr una ptima evaluacin estratgica que permita que los funcionarios entiendan como pueden influir en la implementacin y ejecucin de la estrategia y por lo tanto en los resultados esperados. Se debe integrar en una estructura horizontal cada uno de los componentes del Catlogo de Objetivos y Catlogos Generales. Complementndola con ciertos elementos adicionales: Tipo, Periodicidad, Planes de Accin. 1. TIPO: Registra la responsabilidad de cada funcionario o equipo en el cumplimiento de las metas planteadas para cada Objetivo Relacionado asignado, que se identifican con dos tipos de responsabilidad: Compartida e Individual. 2. PERIODICIDAD: Registra los lapsos o perodos de tiempo en que los objetivos definidos sern evaluados. As tendremos perodos de evaluacin mensuales, trimestrales, semestrales, anuales, etc.. 3. PLANES DE ACCIN: Registra el detalle de actividades o acciones e iniciativas concretas que deben llevarse a cabo para que los Objetivos Estratgicos se alcancen en la medida de lo esperado. En tal virtud, todos los temas estratgicos de cada perspectiva, con sus respectivos propsitos mantienen en el sistema una estructura integrada por: Tema estratgico de la Perspectiva - 146 -

Propsito Estratgico (Objetivo) Objetivo Relacionado (Proyecto Estratgico - Estrategia) Indicador Responsable Zona Periodicidad Plan de Accin

As, tendremos por ejemplo:

COD
3. 3.1 3.1.1

OBJETIVO.PERSPECT. INTERNA
OPTIMIZAR PROCESOS CONSTRUIR EL NEGOCIO AMPLIAR CAPACIDAD

INDICAD
FACTOR FACTOR #Unidades

SIG
+ + +

CALC POND POND PROM

TI
PO

DIV

ZO NA

RESPONSAB

PER

PLAN DE ACCIN

C C 3.1.2

PROD GER

ECU ECU

Jefe Prod. G.General

Trim. Trim

Cumplir Programa Cumplir Programa

CREAR PRODUCTOS NUEVOS

# Product

SUM
C C PROD DESARR ECU ECU Jefe Prod Dir.Proyec Trim Trim Crear Presupuesto Crear Presupuesto

- 147 -

OBJETIVOS RELACIONADOS: INDUSTRY INC.

CATADOGO DE OBJETIVOS
CATALOGO DE OBJETIVOS
COD OBJETIVO.PERSPECT . FINANCIERA
INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR INGRESO VENTAS Linea 1

OBJETIVOS RELACIONADOS
CALC

INDICAD

SIG

TI
P O

DIV

ZO NA

RESPONSAB

PER

PLAN DE ACCIN

1. 1.1 1.1.1 1.1.1.1

FACTOR FACTOR M2 M2

+ + + +

POND POND SUM SUM

C VENTAS ECU Jef.Ventas Externas Men. Realizar acciones para increm.vtas. Cumplir Presupuesto Realizar acciones para increm.vtas.

1.1.1.2

Linea 2

M2

SUM
C C VENTAS VENTAS ECU ECU Jef.Ventas Internas Jef.Ventas Externas Men. Men.

1.1.2

INCREMENTAR COBRANZAS

Valor U$D

SUM
C VENTAS ECU Jef.Ventas Externas Jef.Ventas Internas Men. Realizar Gestiones de Gobranzas. Realizar Gestiones de Gobranzas.

VENTAS

ECU

Men.

1.2 1.2.1

MEJORAR LIQUIDEZ Disminuir ctas x Cobrar

FACTOR # Das

+ -

POND Prom
I ADMIN. ECU Ger.AdmFinanciero Men Realizar Gestiones de Gobranzas. Realizar Gestiones de FinancCrdito.

1.2.2

Mant.Apalanc.con Proveed

# Das

Prom
I ADMIN. ECU Ger.AdmFinanciero Men

2.1.2.4 ESTABLECIMIENTO DE METAS PLANTEADAS

Para que esta herramienta pueda medir el desempeo de los objetivos a lo largo del tiempo, es imprescindible definir y registrar las metas exactas que deben ser cumplidas durante la ejecucin del plan, su definicin implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Esta definicin est relacionada directamente con las periodicidades asignadas a la medicin de cada objetivo. Una buena prctica para su definicin es tomar en consideracin aspectos como las experiencias pasadas, expectativas de crecimiento y desarrollo, pero sobre todo las capacidades reales de la empresa y del entorno en que ella se rodea definidas durante el proceso de diagnstico estratgico. - 148 -

METAS PLANEADAS
CATALOGO DE OBJETIVOS
COD OBJETIVO.PERSPECT. FINANCIERA
INCREMENTAR VALOR INCREMENTAR UTILIDAD Linea 1

METAS PLANEAS
TRIMESTRE 1 Ene
Feb Mzo

INDICAD

TRIMESTRE 2 Abr May Jun

T5RIMESTRE 3
Jul Agt

Sept

1. 1.5 1.5.1

FACTOR Valor U$D Valor U$D

1055 1700

15000 30000
1.5.2

25000 25000 19000 23000 20000

23550 45000 40000 25100 30000 35000

45000 68000 45000 48000 50000 55000

85000 80000 60000 90000 70000 95000

Linea 2

Valor U$D 3600 18100 25000

1.7 1.7.1

INCREMENTAR EFICIENCIA Reducir Desperdicios

FACTOR %Tot Producc. 3% 4% 5% %3 4% 5%

%3 %3 %3

4% 5%

4% 5%

4% 5%

OBJETIVO.PERSPECT. DEL CLIENTE

2. 2.1 2.1.1 2.1.1.2

MAXIM.SATISF.DEL CLIENTE MANTEN.FACT. BASICOS LINEA 1 Cumplim.de especificacin. en medidas Cumplim.de calidad del producto LINEA 2 Cumplim.de especificacin. en medidas Cumplim.de tiempos de entrega

FACTOR FACTOR RESULT.ENCUEST

4.5

RESULT.ENCUEST
4.5

2.1.1.3

RESULTADO ENCUESTA
4.5

2.1.2 2.1.1.2

RESULT.ENCUEST
5

RESULT.ENCUEST
5

2.1.1.3

RESULTADO ENCUESTA
5

- 149 -

3 UNIDAD IV: Modelos de seleccin estratgica

Esta unidad tiene como propsito transmitirle al estudiante los modelos de seleccin estratgica que pueden ser utilizados para formular las estrategias en los distintos niveles de formulacin del Plan Estratgico, apoyando el estudio con ejercicios y alternativas posibles de utilizar. Al finalizar esta unidad el estudiante estar capacitado para definir los fundamentos de la seleccin estratgica y para aplicar esta herramienta en la formulacin estratgica.

3.1 Modelo de Porter para el desarrollo de VENTAJAS COMPETITIVAS.

3.1.1 Estrategia competitiva:
La Estrategia Competitiva permite alcanzar una posicin ventajosa y sostenida con respecto a la competencia. La estrategia competitiva requiere el desarrollo de ventajas competitivas. La ventaja competitiva se puede lograr a travs de 3 estrategias genricas:

Ventaja en costo: Ser la empresa de menor costo en la industria. Ventaja en diferenciacin: Productos totalmente diferenciados, por lo que se logra mayor precio. Ventaja en enfoque: Lograr la ventaja en costo o en diferenciacin en un nicho de mercado.

- 150 -

3.1.1.1Objetivos del Cliente en funcin de las estrategias genricas competitivas.

3.1.2 Factores que permiten obtener una ventaja competitiva.

Calidad superior Eficiencia superior Ventaja competitiva Innovacin superior

Superior capacidad de satisfaccin al

- 151 -

FACTORES QUE PERMITEN OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA 3.1.2.1Eficiencia:

Es el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. A mayor eficiencia menor costo y mayor ventaja competitiva en costo.

3.1.2.2Calidad:
Los productos de calidad son bienes y servicios confiables en el sentido de que desempean la funcin para la cual se disean y la ejecutan bien.

3.1.2.3Innovacin:
Son aspectos novedosos que pueden estar relacionados con cambios en la forma de operar de la empresa y/o cambios en los diseos sobre los productos que genera. La innovacin permite lograr ventaja en diferenciacin y en costos.

3.1.2.4Capacidad de satisfaccin al cliente:

Capacidad de proporcionar al cliente exactamente lo que desea en el momento que lo requiera. Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de una gran capacidad de aceptacin por parte del cliente. La capacidad de satisfaccin al cliente permite lograr una fuerte diferenciacin.

3.1.3 VENTAJA COMPETITIVA.

El objetivo bsico de la estrategia a nivel de negocios es lograr una ventaja competitiva. Una empresa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posicin competitiva en el largo plazo.

La durabilidad de la ventaja competitiva va a depender de varios factores:

Las barreras para la imitacin

- 152 -

 La capacidad de los competidores El dinamismo de la industria

Las estrategias se desarrollan en diversos niveles:

A nivel funcional Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnolgico Perspectiva Interna

A nivel de negocios Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera A nivel de estrategia global Estrategias de expansin en el mercado Internacional. A nivel corporativo Estrategias de expansin en el mercado local.
3.2 ESTRATEGIA A NIVEL FUNCIONAL
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de los recursos y de las operaciones funcionales dentro de una compaa, tales como: Fabricacin Mercadotecnia Administracin de materiales Investigacin y desarrollo Recursos humanos.

3.2.1 La cadena de Valor

- 153 -

El proceso estratgico desarrollado por las empresas se fundamenta en la permanente creacin de valor durante la ejecucin de su plan estratgico, cuya fuente ha cambiado significativamente durante las dos ltimas dcadas de gestin, pues esta fuente de valor ha pasado de los activos tangibles a los activos intangibles. En el pasado nuestros sistemas de gestin fueron diseados para administrar activos tangibles, pero hoy el valor que tienen las empresas solo es posible incrementarlo a partir de sus activos intangibles. Los activos intangibles requieren varios ingredientes para la Creacin de Valor: Creacin de Valor = Capacidad de Liderazgo + Excelencia en procesos + Excelencia tecnolgica + Desarrollo de Habilidades + Fortalecimiento del Clima Organizacional + Fortalecimiento del Capital Organizacional El marco de referencia del Balanced Scoredcard se basa en un Modelo Simple de Creacin de Valor a partir de la Alineacin de los Activos Intangibles con la Estrategia para Crear Valor, que posibilitan la creacin de valor de los Procesos Internos en beneficio de los Clientes y Accionistas.

3.2.1.1Definicin
Se define a La Cadena de Valor como el conjunto de actividades que agregan valor al producto.

VALOR es lo que el cliente est dispuesto a pagar por un producto o servicio. El VALOR que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede al costo de desarrollar funciones para la creacin de valor.

3.2.1.2Elementos:
3.2.1.2.1 Actividades Primarias (Perspectiva Interna y del Cliente)
LOGISTICA INTERNA
Manejo de materiales y MP Almacenamiento

OPERACIN
Actividades de produccin

LOGISTICA EXTERNA
Actividades de Venta Mercadotecnia

COMERCIALIZA CIN
Logstica de Salida Distribucin

SERVICIOS
Reparaciones Postventas

3.2.1.2.2 Actividades de Apoyo (Perspectiva del Desarrollo Humano y Tecnolgico)

Infraestructura (tecnologa, estructura y liderazgo)

- 154 -

 Recursos Humanos (capacitacin, conocimiento) Investigacin y desarrollo (Procesos que desarrollan nuevos productos
y servicios

Abastecimiento
materiales)

(Procesos que administran compras de productos y

3.2.2 Los Procesos internos crean valor para el cliente y los accionistas.

- 155 -

3.2.3 Los Procesos internos crean valor en distintos Horizontes de Tiempo.

3.2.4 Los Activos Intangibles deben estar alineados con la Estrategia para Crear Valor.

- 156 -

3.2.5 Estrategias funcionales y Creacin de Valor

Para crear valor en la empresa deben disearse estrategias que abarquen distintas actividades de creacin de valor, desarrollando grados superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.

3.2.5.1 Logro de eficiencia superior:

Cuanto ms eficiente sea una organizacin, tendr menores costos que sus competidores.

Funciones de creacin de Valor

Infraestructura

TAREAS BASICAS
1. Generar compromisos con la eficiencia 2. Facilitar la cooperacin entre funciones 1. Seguir la curva de experiencia con base en economas de costo. 2. Implementar sistemas de fabricacin flexibles 1. Adoptar plan decisivo de mercadotecnia. 2. Reducir la desercin de la clientela. 1. Implementar sistema Justo a Tiempo (reducir inventario) 1. Disenar productos de fcil fabricacin. 2. Buscar innovaciones de procesos. 1. Instituir programas de capacitacin. 2. Implementar equipos de autogestin. 3. Implementar pago por desempeo

Fabricacin

Mercadotecnia

Administracin de Materiales Investigacin de Materiales Recursos Humanos

- 157 -

3.2.5.2 Logro de una calidad superior:

Incrementa la diferenciacin del producto y aumenta la eficiencia al disminuir errores y costos.

Funciones de creacin de Valor

Infraestructura

Tarea Principal
1. Suministrar liderazgo y generar compromisos con la calidad. 2. Hallar formas de medir la calidad. 3. Establecer metas y crear incentivos. 4. Motivar a la cooperacin.

Fabricacin

1. Acortar los tiempos de produccin. 2. Encontrar el origen de los defectos.

Mercadotecnia

1. Concentrarse en el cliente. 2. Suministrar retroalimentacin al cliente.

Administracin de materiales

1. Ayuda a los proveedores a implementar el concepto de administracin de la Calidad Total. 2. Sealar los defectos a los proveedores.

Investigacin y desarrollo Recursos Humanos

Disear productos que sean fciles de fabricar. 1. Instituir programas en ACT. 2. Organizar a los empleados en equipos de calidad.

- 158 -

3.2.5.3 Logro de innovacin superior:

El ciclo de vida de las empresas est en su capacidad de innovar, si esta no se desarrolla hay posibilidades no solo de disminuir su capacidad competitiva sino adems de perder la participacin alcanzada.

Funciones de creacin de Valor

Infraestructura

Tarea Principal

1. Administracin de la innovacin. 2. Facilitar la cooperacin interdisciplinaria.

Fabricacin

1. Cooperar con investigacin y desarrollo en el diseo de productos. 2. Trabajar con investigacin y desarrollo de nuevos procesos.

Mercadotecnia

Suministrar informacin de mercados a investigacin y desarrollo. Trabajar con sta en la creacin de nuevos productos.

Investigacin y desarrollo

1. Crear nuevos productos y procesos. 2. Cooperar con las dems reas en el proceso d e creacin.

Recursos

1. Contratar personal creativo. 2. Promover la creatividad.

- 159 -

3.2.5.4 Logro de la capacidad superior de corresponder al cliente:

Cuanto ms corresponda la empresa a las necesidades del cliente, mayor ser el compromiso de sta hacia la empresa.

Funciones de creacin de Valor

Infraestructura Fabricacin

Tarea Principal
Generar compromiso en toda la empresa con la capacidad de satisfacer al cliente.
1. Lograr personalizacin del producto mediante la implementacin de fabricacin flexible. 2. Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible.

Mercadotecnia

1. Conocer al cliente. 2. Comunicar la retroalimentacin del cliente a las reas.

Administracin de materiales

Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las exigencias no anticipadas de los clientes.

Investigacin y desarrollo Recursos

Integrar a los clientes al proceso de desarrollo del producto. Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de clientes.

- 160 -

RESULTADOS DEL ANLISIS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y CREACIN DE VALOR

En base a la evaluacin competitiva de la empresa, explique qu necesita la compaa para mejorar su posicin competitiva.

Estrategias funcionales / Prcticas bsicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

- 161 -

3.3 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

3.3.1 Alternativas de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios

LIDERAZGO EN COSTOS

DIFERENCIACIN

ENFOQUE / CONCENTRACIN

Diferenciacin del producto

Bajo (principalmente precios)

Alta (principalmente por la exclusividad)

Baja o alta (precio o exclusividad)

Segmentacin del mercado

Bajo (mercado

Alta (varios segmentos del Investigacin y desarrollo, ventas y mercadotecnia

Baja (uno o pocos segmentos)

Habilidades distintivas

Fabricacin y administracin de materiales

Cualquier tipo de habilidad distintiva

- 162 -

3.3.1.1 Plantilla del Mapa Estratgico: Liderazgo en Costo

- 163 -

3.3.1.2 Plantilla del Diferenciacin

Mapa

Estratgico:

Liderazgo

en

- 164 -

3.3.1.3 Estrategia de Desventajas

Liderazgo

en

Costos:

Ventajas

SELECCIN ESTRATGICA
Se selecciona un bajo nivel de diferenciacin de producto. No intenta ser el lder industrial en diferenciacin. Espera que los clientes deseen una caracterstica antes de suministrarlo. Atrae al cliente promedio, ignorando los segmentos. El precio es inferior al de sus competidores por la ventaja en costos. Desarrollar habilidades distintivas para aumentar eficiencia y disminuir los costos

VENTAJAS
Se protege de los competidores mediante la ventaja en costos. Si hay proveedores poderosos se ve menos afectado por el incremento en precios de insumos. Si existen compradores poderosos se ve menos afectado por una cada en el precio. Al comprar un volumen aumenta su poder de compra. Ante productos sustitutos puede reducir el precio. La ventaja en costos es una barrera de entrada

DESVENTAJAS
La habilidad de la competencia para reducir costos. La capacidad de la competencia para imitar al lder. El lder en el afn de reducir costos pierde de vista las preferencias de los clientes, reduciendo la diferenciacin.

- 165 -

3.3.1.4 Estrategia de Diferenciacin: Ventajas y Desventajas

SELECCIN ESTRATGICA
Se selecciona un alto nivel de diferenciacin de producto. La diferenciacin puede lograrse mediante: calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Se dirige hacia varios nichos o segmentos del mercado. De vez en cuando ofrece un producto para cada nicho de mercado y decide ser un amplio diferenciador. Para lograr la diferenciacin se incrementan los

VENTAJAS

DESVENTAJAS
La rapidez de la competencia para imitar y copiar a los diferenciadores exitosos. En el afn de no incrementar costos pierde la diferenciacin.

Se protege de la competencia mediante la lealtad a la marca. Ante proveedores poderosos puede soportar incrementos de precios. Ante compradores poderosos ofrece su producto exclusivo. Se puede pasar los aumentos de precios a los clientes. La diferenciacin y lealtad a la marca son una barrera de entrada. La amenaza de productos sustitutos depende de la capacidad de los productos de los competidores para satisfacer a lso clientes.

3.3.2

- 166 -

3.3.2.1Estrategia de Enfoque o Concentracin

SELECCIN ESTRATGICA
Se selecciona a un grupo o segmento limitado de clientes y se dirige a satisfacer sus necesidades. Se utiliza un enfoque de bajo costo o diferenciacin. Un nicho de mercado puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de lnea.

VENTAJAS
Se protege de los rivales ofreciendo un producto o servicio que ellos no pueden ofrecer. Los compradores no pueden conseguir lo mismo en otra parte. Los productos sustitutos y nuevos rivales potenciales deben vencer la lealtad del cliente.

DESVENTAJAS
Ante proveedores poderosos estn en desventaja, pero puede aumentar precios. Al desarrollar una habilidad distintiva se incrementa su costo. Puede desaparecer el nicho donde se encuentra. Difcilmente puede trasladarse a otros nichos. Los diferenciadores pueden interesarse por el nicho de mercado.

- 167 -

3.3.3 Caractersticas de la Estrategia, en el Ciclo de Vida Industial.

Etapa del ciclo de vida de la Industria

Embrionaria

Caracterstica de la estrategia
Generar participacin. Desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva. Se requiere capital. Crecer con el mercado en expansin. Se requiere capital. Se decide la estrategia: costo, diferenciacin o concentracin. Se busca recoger los frutos de inversiones previas. Se requiere capital para mantenerse. La estrategia de inversin depende del nivel competitivo y la fuente de la ventaja competitiva.

Posicin competitiva fuerte

Posicin competitiva dbil

Si la empresa Si la empresa no obtiene recursos obtiene recursos est en una sale de la industria. posicin fuerte.

Crecimiento

La empresa opta por el liderazgo en costos o la diferenciacin.

Estrategia de concentracin o salir de la industria.

Madurez

Estrategia de sostener y mantener (inversin). Se busca desarro-llar simultneamen-te la estrategia de costos y diferenciacin. Estrateg.de utilid. (no inversin). Estrategia de concentracin. Estrategia de reduccin de activos o de

Cosechar o liquidar.

Decadencia

Se busca adoptar una estrategia de inversin para enfrentar las circunstancias de cada de la demanda. - 168 -

cosecha.

 Estrategia de retorno completo (cambio de estrategia). Liquidacin o retiro.

demanda.

- 168 -

3.3.4 Ejercicio de estrategia a nivel de negocios

CASO BMW MOTORS En este ejercicio analizar la naturaleza de la estrategia a nivel de negocios de la empresa, as como mejorar la estrategia para desarrollar la ventaja competitiva. Si la organizacin funciona en ms de un negocio, es necesario concentrarse en su negocio principal en el ms importante. Utilice toda la informacin recopilada y responda a las siguientes preguntas: 1. Qu tan diferenciados estn los productos o servicios de la empresa?, cul es la base de su diferenciacin? 2. Cul es la estrategia de la empresa hacia la segmentacin del mercado? Si se segmenta su mercado, en qu se fundamenta? 3. Cules son sus habilidades distintivas? Para responder a esta pregunta utilice la informacin del captulo anterior sobre estrategias a nivel funcional. La principal fuerza impulsora de la empresa es la eficiencia, la calidad, la innovacin, la capacidad de satisfacer al cliente o una combinacin de estos factores? 4. Con base a los puntos a) producto; b) mercado y c) habilidades distintivas del presente ejercicio: qu estrategia genrica sigue la empresa? 5. Cules son las ventajas y desventajas asociadas a la seleccin de la estrategia a nivel de negocios de la empresa? 6. La compaa es miembro de un grupo estratgico en una industria? Si es as, cul es? 7. Cmo se podra mejorar su estrategia a nivel de negocios con el fin de fortalecer su ventaja competitiva? 8. Qu estrategia de inversin utiliza con el propsito de apoyar su estrategia genrica?, Cmo se adecua esto a la fortaleza de su posicin competitiva y a la etapa del ciclo de vida industrial?

- 169 -

3.3.5 Recomendaciones para la Administracin Estratgica.

Asegurarse que las decisiones que se tomen con respecto a Producto / Mercado / Habilidades distintivas se orienten hacia una estrategia competitiva especfica.

Dos errores que se cometen: * * * Querer ser un diferenciador y reducir costos erosionando la diferenciacin. Querer ser un lder de costo y buscar la diferenciacin mediante inversiones. Utilizar la estrategia de concentracin y participar en otros segmentos de mercados.

Hacer monitoreo al ambiente de tal manera que se mantengan las fuentes de la ventaja competitiva acordes con las cambiantes oportunidades y amenazas.

- 170 -

3.4 ESTRATEGIA A NIVEL GLOBAL

3.4.1 Razones para la internacionalizacin.

Oportunidad de desarrollo * Ciclo de vida de productos Seguir clientes Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y econmicas Prorratear el riesgo Internacionalizacin por razones defensivas

3.4.2 Estrategias para ingresar y competir en el ambiente internacional. 3.4.2.1 Estrategia domstica:

La empresa est dirigida a un solo mercado. La empresa se enfrenta solamente a un tipo de variables ambientales.

3.4.2.2 Estrategia Internacional:

Gran valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de esas habilidades y productos. Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos a nivel local (investigacin y desarrollo). Tienden a establecer funciones de fabricacin y mercadotecnia en cada pas grande donde realicen sus actividades. La oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos. Mc Donalds, IBM, Kellog, Porter & Gamble.

- 171 -

3.4.2.3 Estrategia multinacional:

Se orientan a lograr la mxima capacidad de aceptacin local. Ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercado a diversas condiciones nacionales. Tienden a establecer en conjunto completo actividades de creacin de valor (produccin, mercadotecnia, investigacin y desarrollo) en cualquier mercado nacional importante donde realicen sus negocios. A menudo poseen una estructura de altos costos. Es inapropiada si existe una alta presin para la reduccin de costos.

3.4.2.4 Estrategia multi-regional:

Se busca establecer una estrategia similar para un grupo de pases que tengan caractersticas semejantes. La integracin econmica regional ha hecho que esta estrategia sea una prctica comn.

3.4.3 Estrategia global:

Son las empresas que tratan de lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de diferenciacin. Explotan las economas de localizacin y los efectos de la curva de experiencia para reducir costos. Ajustan las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local. Cosecha beneficios del aprendizaje global. Al tratar de lograr en forma simultnea eficiencia en costos, aprendizaje global y capacidad de aceptacin local se establecen exigencias contradictorias en una organizacin lo cul puede crear confusin e ineficiencia.

3.4.3.1 Presiones competitivas a las que se enfrentan las empresas globales

3.4.3.1.1 Presiones para el logro de reduccin en costos:

Se presenta con mayor fuerza en empresas que ofrecen productos que atiendan necesidades universales, productos tipo popular donde es difcil la diferenciacin significativa: qumicos, petrleo, acero, azcar, etc. Una empresa necesita hacer frente a estas presiones reduciendo costos mediante la produccin de un bien estandarizado en un lugar optimo en - 172 -

el mundo con el fin de obtener economas en localizacin y en la curva de experiencia. Ejemplo: Industria mundial de llantas. 3.4.3.1.2 Presiones para el logro de aceptacin local: Surgen a partir de las diferencias en:

Gustos y preferencias del consumidor significativamente distintas entre pases, lo cual crea presiones en produccin y en mercadotecnia. Infraestructura y prcticas tradicionales entre pases, creando una necesidad de ajustar los productos. Ejemplo: en Europa los automviles circulan por la izquierda, por lo que deben ajustarse el volante a la parte derecha del automvil. Canales de distribucin que exigen estrategias de mercadotecnia. Exigencias econmicas y polticas impuestas por los gobiernos anfitriones.

3.4.4 Estrategias de Ingreso a Mercados Internacionales 3.4.4.1Exportacin:

Existen dos tipos de exportacin: exportacin directa y exportacin indirecta. La mayora de las empresas inician como exportadoras. Evita los costos de establecer operaciones en el pas anfitrin. Al fabricar un producto en un sitio centralizado se logran economas de localizacin y de la curva de experiencia. Sus desventajas son altos costos de transporte, barreras comerciales, problemas agentes locales.

3.4.4.2 Oficinas en el extranjero:

Se utiliza esta estrategia cuando los volmenes de ventas se incrementan y no se puede satisfacer al mercado internacional con una estrategia de exportacin.

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3.4.5 Principales factores que afectan a la estrategia internacional 3.4.5.1 ECONOMA INTERNACIONAL

Tipos de cambio Proteccionismo y restricciones para el Comercio Internacional Integracin econmica regional

3.4.5.2 FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES

Lenguaje Religin Educacin Concepto de familia

3.4.5.3 FUERZAS POLTICAS Y LEGALES

Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditoras, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.) Cambios en el clima poltico. Riesgo poltico. * Estrategias para la reduccin del riesgo poltico: Socios locales Lograr un estatus de indispensable Pedir prestado en el pas Minimizar las inversiones en activos fijos Regulaciones del comportamiento de la competencia Leyes en contra del soborno y la corrupcin Patentes y marcas

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3.5 ESTRATEGIA A NIVEL CORPORATIVO

Tipos de estrategias corporativas. Las estrategias a nivel corporativo de una compaa de uno o ms negocios, debe ayudar en el proceso de establecer una habilidad distintiva y una ventaja competitiva a nivel de negocios. TIPOS:

3.5.1 Integracin vertical:

Una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia adelante o ascendente). La integracin vertical agrega valor a los productos en cada etapa de la cadena. Por qu integrarse verticalmente?

Para generar barreras de ingreso Asegurar oferta y demanda Proteccin de la calidad del producto Planeacin, coordinacin y programacin
inventarios (JIT)

ms fcil:sistemas de

Compensar el poder de negociacin Ingresar a un negocio de rentabilidad mayor

3.5.1.1 * Integracin vertical completa:
Una empresa produce todos los insumos necesarios y distribuye todos los bienes a travs de sus operaciones.

3.5.1.2 * Integracin vertical combinada:

Una empresa compra a proveedores independientes adems de contar con organizaciones proveedores propios, o distribuye sus productos a travs de empresas independientes adems de contar con distribuidores propios.

3.5.1.3 Limitaciones de la Integracin vertical

1. Desventajas en costos: - 175 -

2. La integracin vertical puede generar costos si una compaa se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de suministro a bajo costo. 3. Cambio tecnolgico: 4. Cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de obsolescencia tecnolgica. 5. Incertidumbre de la demanda: 6. Cuando la demanda es impredecible es difcil lograr una coordinacin estrecha entre las actividades verticalmente integradas. La ineficiencia puede dar lugar a altos costos. 7. Incremento en el apalancamiento operativo.

3.5.1.4 Alianzas Estratgicas para la integracin vertical

Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con socios comerciales estableciendo una relacin de cooperacin de largo plazo. Una compaa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra organizacin a su vez se responsabiliza a continuar comprndole a ese proveedor. Cmo mantener alianzas estratgicas de largo plazo? 1. Garanta de mutua dependencia: 2. Ser proveedores mutuamente dependientes de suministros importantes. 3. Contrato asegurado: Acuerdo de aseguramiento para apoyar una relacin de largo plazo. Se firma un contrato por varios aos. General Electric firm un contrato con IBM donde sta se comprometi a comprar sus chips hasta el ao 2000. 4. Mantener la disciplina de mercado: 5. Una empresa que establece una relacin a largo plazo puede aplicar sanciones al socio si ste no cumple la parte de la negociacin.

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3.5.2 Estrategias de Diversificacin

Una empresa decide incursionar en negocios diferentes a los actuales.

3.5.2.1 *Diversificacin relacionada:

Nuevas operaciones de negocios con alguna relacin comn entre uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Ejemplo: La diversificacin de Phillip Morris en la industria de la cerveza con la adquisicin de Miller Brewing.

3.5.2.2 *Diversificacin no relacionada

Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con ninguna de las reas existentes de la compaa. Cmo crear valor mediante la diversificacin? Adquiriendo y restaurando empresas que funcionen en forma deficiente. Adquiriendo negocios donde se tenga oportunidad de crear valor a travs de utilizar las habilidades distintiva del negocio actual. Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite. Utilizando las economas de escala actuales para compartir recursos con nuevos negocios: instalaciones de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, etc. Ejemplo: El negocio de paales desechables y toallas de papel de Procter & Gamble comparten los costos de adquisicin de materia prima (papel), as como el mismo sistema de distribucin.

3.5.2.3 Limitaciones de la Diversificacin

1. Cantidad de negocios: 2. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una compaa, ser ms difcil para la gerencia corporativa mantenerse informada de las complejidades de cada negocio.

3. Coordinacin entre negocios: 4. La coordinacin requerida para obtener valor entre unidades de negocios diversificadas puede resultar costosa. - 177 -

5. Costos asociados a la expansin: 6. La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansin.

3.5.3 Estrategias para iniciar nuevos negocios 3.5.3.1 Identificacin de los sectores industriales atractivos para el ingreso interno.

El sector industrial est en desequilibrio. Se pueden esperar represalias lentas o ineficaces de las empresas establecidas. La empresa tiene costos de ingresos ms bajos que empresas. La empresa tiene una habilidad especial para estructura del sector industrial. por parte las otras influir en la

3.5.3.2 Ingreso mediante adquisiciones:

El precio de adquisicin creado por la alternativa de adquirir el negocio es bajo. El comprador tiene una habilidad nica para operar el negocio adquirido.

3.5.3.3 Joint Venture como estrategia de ingreso

Una empresa puede preferir ingresar en una Joint Venture con otra empresa y utilizarla como vehculo para entrar en la nueva rea de negocios, lo cual permite compartir riesgos y costos. 1. Ventajas: Se suman fuerzas con otra empresa para incrementar la posibilidad de xito. Se complementan habilidades. 2. Limitaciones: Se comparten las utilidades. Se revela know-how crtico a su socio. Si la filosofa y cultura de negocios son diferentes entre los socios se pueden originar fuertes conflictos.

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