Guia Avanzada de Gestion de Contratos

GUA AVANZADA DE GESTIN DE CONTRATOS
Laboratorio Nacional de Calidad del Software
Junio 2009
NOTA DE EDICIN
Esta gua ha sido desarrollada por el Laboratorio Nacional de Calidad del Software de INTECO. Esta primera versin ha sido editada en Junio del 2009.
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Gua avanzada de gestin de contratos
NDICE
1. INTRODUCCIN 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Qu es la gestin de contratos? Por qu la gestin de contratos? Contexto de la gestin de contratos Aspectos clave para una buena gestin de contratos Tipos de contratos 1.5.1. 1.5.2. 1.5.3. 2. Contrato de precio fijo o de suma global Contrato de costes reembolsables Contrato por tiempo y materiales 9 9 10 10 11 12 12 12 13 14 14 15 15 18 20 25 26 27 28 29 30 31 31 32
PROCESOS DE LA GESTIN DE CONTRATOS
2.1. 2.2.
Negociacin Puesta en marcha 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. Anlisis del contrato Proceso de planificacin de las comunicaciones Desarrollo de planes de gestin del proyecto Planificacin de la monitorizacin Gestin de la monitorizacin Supervisin de aceptacin de entregables Supervisin de pagos Supervisin de costes Supervisin de riesgos Supervisin de cambios Supervisin de conflictos
2.3.
Supervisin y control del trabajo 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7. 2.3.8. 2.3.9.
Supervisin y control del trabajo del proyecto: informacin de rendimiento 33 33 33 34 informacin sobre el 34 35 35 Informacin sobre el rendimiento del trabajo Anlisis de medicin del rendimiento Recogida y rendimiento compilacin de la
2.4.
Gestin del rendimiento 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4. 2.4.5.
Informar del rendimiento Revisiones del rendimiento del proyecto
2.4.6. 2.4.7. 2.5. 2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.6. 2.6. 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4. 2.7. 2.7.1. 2.7.2. 2.7.3. 2.7.4. 2.7.5. 2.8. 2.8.1. 2.8.2. 2.8.3. 2.8.4. 2.8.5. 3.
Reuniones de revisin del estado de la situacin Aspectos de medicin del rendimiento Introduccin Actividades del procedimiento de control de cambios Peticiones de cambio Aprobacin o rechazo de cambio Solicitudes de cambio aprobadas: variacin del contrato Cambios impugnados Causas de conflictos Evitar conflictos Proceso y mtodos de resolucin de conflictos Diez principios para la resolucin de conflictos Planificacin de la gestin de riesgos Identificacin de riesgos Anlisis de riesgos Planificacin de la respuesta a los riesgos Seguimiento y control de riesgos Formas de finalizacin Procedimiento de cierre administrativo Verificacin del alcance Obligaciones posteriores Documentacin de cierre de proyecto
36 37 41 41 43 44 45 46 46 46 47 48 48 55 57 59 60 63 66 69 72 73 74 74 75 75 79 79 80 83 84 85 87 89
Gestin de cambios del contrato
Gestin de conflictos
Gestin de riesgos
Cierre del contrato
METODOLOGAS DE REFERENCIA EN LA GESTIN DE CONTRATOS 3.1. 3.2. 3.3. Modelos/metodologas orientadas a la adquisicin: CMMI-ACQ Modelos/metodologas orientadas a los proyectos: GUA PMBOK Modelos/metodologas orientadas a los proyectos: SPICE 3.3.1. 3.3.2. Dimensin de procesos Dimensin de la capacidad del proceso
4. 5.
GLOSARIO ACRNIMOS
6.
REFERENCIAS
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Procesos de la gestin de contratos .................................................................... 14 Anlisis del contrato ............................................................................................. 16 Planes de gestin ................................................................................................ 21 reas del proceso de supervisin y control del trabajo ....................................... 26 Modelos para la realizacin de pagos ................................................................. 30 Actividades del procedimiento de control de cambios ......................................... 44 Mtodos de resolucin de conflictos .................................................................... 50 Etapas del procedimiento de gestin de riesgos ................................................. 58 Proceso de seguimiento y control de riesgos ...................................................... 69
Figura 10 reas de conocimiento de PMBOK ................................................................... 81 Figura 11 Proceso de administracin del contrato ............................................................... 82 Figura 12 Proceso de cierre del contrato ............................................................................. 83 Figura 13 Arquitectura de SPICE ......................................................................................... 83 Figura 14 Dimensin de procesos ....................................................................................... 84 Figura 15 Dimensin de la capacidad de proceso ............................................................... 86
NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tabla 2 Tabla 3 Tabla 4 Tabla 5 Tabla 6 Tabla 7 Tabla 8 Formulario de control de cambios ....................................................................... 42 Mtodos de resolucin de conflictos .................................................................... 50 Diez principios para la resolucin de conflictos ................................................... 56 Matriz probabilidad - impacto ............................................................................... 65 Documentacin cierre de proyecto ...................................................................... 76 Descripcin de reas de proceso de adquisicin ................................................ 80 Procesos de la gestin de adquisiciones del proyecto ........................................ 82 Procesos especficos de gestin del contrato ..................................................... 85
1.
INTRODUCCIN
Cada vez ms, las organizaciones adoptan la estrategia de adquirir productos y servicios que cubran sus necesidades a proveedores externos en lugar de desarrollar stos internamente. El objetivo de esta estrategia es mejorar la eficiencia operativa de la organizacin.
1.1.
QU ES LA GESTIN DE CONTRATOS?
El proceso de gestin de una adquisicin no est completo una vez que se firma el contrato. El adquiridor tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es necesario y que est acorde con los requisitos del contrato. El proceso de gestin del contrato se encarga de asegurar que el proveedor cumplir con los requisitos contractuales en cuanto a rendimiento y que el adquiridor actuar conforme a los trminos del contrato. Por otro lado, el proceso tambin revisa y documenta cul es o ha sido el rendimiento de un proveedor basndose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el proveedor. Pero la gestin del contrato no slo es el proceso que permite que las partes de un contrato cumplan con sus obligaciones con el fin de obtener los objetivos requeridos en el mismo, tambin involucra la construccin de una buena relacin de trabajo entre el adquiridor y el proveedor. Esta relacin contina durante todo el ciclo de vida del contrato. Durante la ejecucin del contrato, es necesaria una gestin proactiva para anticiparse a las necesidades futuras as como reaccionar ante las situaciones imprevistas que puedan aparecer. El objetivo de la gestin del contrato es obtener los servicios acordados contractualmente y obtener valor del dinero invertido. Esto significa optimizar la eficiencia, efectividad y economa del servicio o relacin establecida en el contrato, balanceando los costes con los riesgos y gestionando correctamente la relacin adquiridor-proveedor. La gestin del contrato tambin involucra la bsqueda de la mejora continua durante todo el desarrollo del contrato. Una buena gestin del contrato va mucho ms all del aseguramiento de que los trminos contractuales se estn cumpliendo. Este es un paso bsico, pero solo uno de los muchos que hay que llevar a cabo. No importa el alcance del contrato, siempre aparecern tensiones entre las distintas perspectivas del adquiridor y el proveedor. La gestin del contrato abarca la resolucin de estas tensiones con el fin de construir relaciones con el proveedor basadas en la confianza y el entendimiento mutuo, de forma que se garanticen los beneficios para ambas partes, es decir, una relacin en la que ambos lados ganen.
1.2.
POR QU LA GESTIN DE CONTRATOS?
La gestin del contrato es importante, dado que es una de las partes del proceso de adquisicin que puede aportar un gran nmero de beneficios a la organizacin. La peor manera de gestionar un contrato es simplemente dejarle seguir su curso ya que inevitablemente ste ir mal y no se conseguirn los objetivos propuestos. Por el contrario, una gestin efectiva del contrato aporta las siguientes ventajas: Estandarizacin de procesos y procedimientos. La estandarizacin ayuda a disminuir las compras disconformes y los riesgos de adquisicin. El efecto es que las compras, en general, se convierten en algo menos costoso y que aporta mayor valor y se consigue ahorrar con cada negocio. Visibilidad del gasto. Probablemente el mayor beneficio de un sistema de gestin de contrato es que ayuda tambin a la organizacin a estandarizar de forma consistente los trminos de contrato y condiciones consiguiendo as una visibilidad clara de los gastos. Mejora de la conformidad respecto a los objetivos propuestos para la finalizacin del contrato debido al desarrollo de un sistema de gestin del mismo. Reduccin de los gastos innecesarios y no acordados. Con un sistema de gestin del contrato, el adquiridor puede determinar inmediatamente si el contrato existe, quienes son los proveedores contratados y cules son los precios establecidos en el contrato. Nadie puede eludir sus responsabilidades.
Otras ventajas generales son: Ajuste a las condiciones contractuales Registros claros y documentados de todo lo que sucede Obtencin de valor del dinero Gestin y control del cambio Anticipacin a los problemas
1.3.
CONTEXTO DE LA GESTIN DE CONTRATOS
La gestin del contrato no se limita nicamente a la fase inicial de negociacin y firma del mismo. Durante todas las etapas que constituyen el ciclo de vida de un proyecto se hace necesaria una adecuada gestin y revisin continua del contrato inicial con el fin de hacerlo acorde al proyecto que va siendo desarrollado. Cambios y nuevas oportunidades de mejora hacen que las especificaciones iniciales tengan que ser revisadas y adaptadas. Asimismo, nunca est exenta la aparicin de conflictos entre las partes y cada uno de los procesos de pagos y costes tiene que ser correctamente administrado si se quieren alcanzar los objetivos acordados. De cada una de estas etapas y su necesidad se hablar con mayor profundidad en el desarrollo de este curso.
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1.4.
ASPECTOS CLAVE CONTRATOS
PARA
UNA
BUENA
GESTIN
DE
A continuacin se detallan una serie de factores fundamentales para una buena gestin del contrato: Preparacin adecuada. Una evaluacin certera de las necesidades ayuda a crear especificaciones claras. Procedimientos efectivos de evaluacin y seleccin sirven para asegurar que el contrato es adjudicado al proveedor adecuado. Contrato adecuado. El contrato es el fundamento de la relacin. Debera incluir aspectos tales como: asignacin de riesgos, calidad del servicio requerido, mecanismos de pago, procedimientos de comunicacin, de gestin de cambios y de resolucin de conflictos. Asimismo, es importante que se seleccione el tipo de contrato adecuado. Enfoque de negocio nico. Cada parte necesita entender los objetivos y negocio de la otra parte. El adquiridor debera tener claro sus objetivos de negocio, as como un entendimiento claro de cmo el contrato debera contribuir a los mismos. El proveedor debera ser capaz de conseguir esos objetivos, incluyendo un margen razonable. Gestin de la entrega del servicio y gestin administrativa del contrato. Una gestin efectiva asegurar que el cliente consigue lo que est acordado con el nivel de calidad requerido. El rendimiento del contrato deber ser monitorizado para asegurar que el cliente contina obteniendo valor a lo largo de todo el desarrollo del contrato. Gestin de las relaciones. Confianza mutua, un entendimiento abierto y excelente comunicacin son tan importantes para el xito del contrato como el cumplimiento de los trminos formales contractuales y especificaciones. Mejora continua. Debera buscarse una mejora continua tanto en el precio como en la calidad y el servicio entregado siempre que fuera posible. Habilidades personales. Debera de haber gente con las cualidades de gestin y relaciones interpersonales necesarias para gestionar las relaciones a distintos niveles dentro de la organizacin. Asimismo, deberan definirse con claridad las responsabilidades y roles. De forma temprana durante el proceso de adquisicin debera asignarse un gerente al contrato. Conocimiento. Aquellas personas involucradas en la gestin del contrato deberan entender completamente el negocio y conocer la documentacin asociada. Esto es esencial para que puedan entender las implicaciones de los problemas u oportunidades que surjan durante todo el ciclo de vida del contrato. Flexibilidad. La gestin de los contratos normalmente requiere cierta flexibilidad en ambos lados y una buena disposicin para adaptar los trminos contractuales a los cambios que puedan surgir. Es probable que aparezcan problemas que no pudieron ser previstos cuando se concedi el contrato.
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Gestin de cambios. Los contratos deberan ser capaces de cambiar (los trminos, requisitos y a veces hasta el alcance) y la relacin establecida entre las partes debera ser lo suficientemente fuerte y flexible para facilitar estos cambios. Pro actividad. Una buena gestin del contrato no es reactiva, sino que trata de anticiparse y responder a las necesidades futuras del negocio.
1.5.
TIPOS DE CONTRATOS
Hay diferentes tipos de contratos, que sern ms o menos apropiados para los diferentes tipos de adquisiciones. El tipo de contrato usado y los trminos y condiciones especficos del contrato determinan el grado de riesgo asumido tanto por el adquiridor como por el proveedor. Generalmente, los contratos se dividen en tres grandes categoras.
1.5.1.
Contrato de precio fijo o de suma global
Esta categora de contrato implica un precio total fijo para un producto bien definido. Los contratos de precio fijo pueden incluir tambin incentivos para quienes cumplan o superen objetivos del proyecto seleccionados, tales como los objetivos del cronograma. La forma ms simple de contrato de precio fijo es una orden de compra por un artculo especfico que debe ser entregado en una fecha especfica por un precio determinado.
1.5.2.
Contrato de costes reembolsables
Esta categora de contratos implica el pago (reembolso) al proveedor de sus costes reales, ms un honorario que, por lo general, representa la ganancia del proveedor. Los costes se clasifican generalmente en directos e indirectos. Los costes directos son aquellos incurridos para beneficio exclusivo del proyecto (por ejemplo, salarios del personal del equipo con dedicacin completa). Los costes indirectos, tambin denominados gastos generales y costes administrativos y generales, son costes asignados al proyecto por el equipo del proyecto como coste de hacer negocio. Los contratos de costes reembolsables incluyen a menudo clusulas de incentivos. Hay tres tipos comunes de contrato de costes reembolsables los cuales se especifican con mayor detalle a continuacin. 1.5.2.1. Coste ms honorarios (CPF) o Coste ms porcentaje del coste (CPPC)
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario calculado como un porcentaje de los costes previamente acordado. El honorario vara en funcin del coste real.
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1.5.2.2.
Coste ms honorarios fijos (CPFF)
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto. El honorario fijo no vara con los costes reales a menos que se modifique el alcance del proyecto. 1.5.2.3. Costes ms honorarios con incentivos (CPIF)
Al proveedor se le reembolsan los costes permitidos por realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario predeterminado y una bonificacin de incentivo, dependiendo de que logre ciertos niveles de objetivos de rendimiento establecidos en el contrato.
1.5.3.
Contrato por tiempo y materiales
Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos tanto de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo. El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artculos a ser entregados no son definidos por el adquiridor en el momento de la adjudicacin del contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costes reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales tambin se asemejan a los acuerdos de precio fijo. Por ejemplo, el adquiridor y el proveedor establecen por anticipado las tarifas unitarias cuando ambas partes acuerdan las tarifas para una categora especfica de recurso.
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2.
PROCESOS DE LA GESTIN DE CONTRATOS
Figura 1
Procesos de la gestin de contratos
En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de contratos, y los procesos de seguimiento.
2.1.
NEGOCIACIN
Durante la fase inicial de negociacin hay que centrarse en el entendimiento por ambas partes, tanto de la empresa adquiridora como de los proveedores, de las obligaciones y el objetivo de la negociacin, que es el llevar a cabo de forma satisfactoria el proyecto, y una vez que esto est claro se discutirn las clusulas y se harn previsiones de riesgos. Algunos aspectos bsicos a tratar en la reunin de negociacin son: Objetivos del proyecto y del producto o servicio. Requisitos y caractersticas del producto o servicio. Criterios de aceptacin del producto. Lmites del proyecto. Requisitos y productos entregables del proyecto.
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Restricciones del proyecto. Asunciones del proyecto. Organizacin inicial del proyecto. Riesgos iniciales definidos. Hitos del cronograma. Estimacin de costes. Requisitos de gestin de la configuracin del proyecto. Requisitos de aprobacin.
Una vez que se han dejado claro estos puntos, se comenzar con la puesta en marcha.
2.2.
PUESTA EN MARCHA
Las caractersticas de un proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo, fase que tiene una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deber ser especialmente cuidada. En esta fase inicial se aclararn los objetivos del proyecto y los recursos necesarios para su ejecucin mediante el anlisis del contrato. Una gran parte del xito o el fracaso del proyecto se fraguan principalmente en esta fase preparatoria. Se hacen reuniones internas y nuevas reuniones con las dems partes involucradas en el proyecto para centrarse en asegurar los objetivos comunes e identificar posibles riesgos.
2.2.1.
2.2.1.1.
Anlisis del contrato

Qu es el contrato?
Es importante tener claro qu constituye el contrato. Un contrato es mucho ms que un documento legal, es el documento central de control de todo el ciclo de vida del acuerdo. Este documento contiene muchos trminos legales existiendo aspectos sobre los cuales slo se vuelve a prestar atencin cuando las cosas comienzan a ir mal. Los contratos estn formados por un amplio rango de trminos de negocio, documentos y especificaciones. Por ello, una de las primeras cosas de las que hay que asegurarse es de entender qu forma parte del contrato y qu no. 2.2.1.2. Objetivos
Los principales objetivos del anlisis del contrato son: Comunicar y advertir dentro de la organizacin la composicin y alcance del mismo.
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Identificar medidas relevantes a tomar as como definir responsabilidades respecto al mismo (quin tiene que hacer qu, cmo y cundo). Identificar aquellas especificaciones que requieren un papel activo por parte de todas las personas involucradas en el contrato (cosas que deben hacer o no o se deben monitorizar). Identificar los trminos pasivos. Entender los trminos que puedan acarrear riesgos.. Conocer cundo pueden surgir amenazas. Elementos clave del contrato
2.2.1.3.
A la hora de analizar el contrato un buen mtodo es dividirlo en cuatro elementos clave que pueden verse en la siguiente imagen:
Figura 2 Buena prctica
Anlisis del contrato
Para seguir profundizando en el entendimiento completo del contrato y conseguir as hacer un correcto seguimiento del mismo una buena herramienta es dividirlo en trminos de clusulas activas y pasivas: Las clusulas activas son aquellas que requieren de procesos y recursos para llevarse a cabo. Deben cumplirse de forma obligatoria.
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Las clusulas pasivas son aquellas que slo surgen cuando aparecen fallos o incidencias contrarias a los trminos acordados.
No es necesario analizar todo el contrato punto por punto para diferenciar entre clusulas activas y pasivas, existen ya estndares de buenas prcticas en los que ya se diferencian dichas clusulas, por lo que conviene centrarse en aquellos aspectos ms especficos de nuestro proyecto. Este anlisis de estndares de contenidos sobre contratos con el fin de diferenciar los aspectos activos frente a los pasivos: Acelera el proceso de anlisis y asegura exactitud. Ayuda al entendimiento por parte del personal interno de la organizacin. Encuentra aquellas clusulas propias del contrato que salen fuera de los estndares. Anlisis organizacional y de roles
2.2.1.4.
Una parte importante dentro del anlisis del contrato es el entendimiento de los roles y responsabilidades. Antes de la puesta en marcha, es necesario entender los roles y responsabilidades que tiene cada persona de ambas organizaciones en el proyecto para poder lograr una buena comunicacin durante el desarrollo del mismo. Es necesaria una estructura organizativa de gestin del proyecto clara y efectiva dentro de la empresa adquiridora. Respecto a la organizacin proveedora, es necesario entender en detalle su estructura de gestin, el alcance de autoridad, su sistema, etc. dado que todo ello tiene influencia en la gestin del contrato. Es necesario asimismo entender las interfaces con nuestra organizacin. En forma de resumen, algunos puntos clave que deben conocerse respecto a la estructura organizativa son: Interfaces (notificaciones, variaciones, cambios de requisitos...). Estructura organizativa y en qu lugar o documento podemos verla reflejada. Herramientas y sistemas (incluidas aquellas que van a ser usadas en comn). Informes de progreso y medicin (frecuencia, contenido). Recursos aplicados al contrato. Frecuencia y naturaleza de las reuniones de revisin del contrato. Anlisis y gestin de riesgos
2.2.1.5.
Finalmente, antes de dar comienzo al contrato se hace necesario analizar tambin aquellas reas que representan un riesgo para el proyecto y establecer prioridades en su desarrollo: reas que representan peligro como pueden ser aspectos nuevos o diferentes con los que la gente no est familiarizada.
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Aspectos polticamente u organizacionalmente sensibles. Aspectos no estandarizados. Aspectos de alto inters debido a intereses directivos. Aspectos que histricamente han conllevado problemas. Aspectos de alta prioridad.
2.2.2.
Proceso de planificacin de las comunicaciones
El desarrollo del proyecto puede ponerse en peligro por una comunicacin pobre. Por ello, hay que cerciorarse de la realizacin de un ejercicio efectivo y constructivo de comunicacin y gestin documental. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender cmo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo. Mediante la definicin de un proceso de planificacin de las comunicaciones se podrn determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los interesados, as como la forma adecuada de satisfacer esas necesidades (quin necesita qu informacin, cundo la necesitar, cmo le ser suministrada y por quin). Si bien todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los mtodos de distribucin varan ampliamente. En la mayora de los proyectos, la mayor parte de la planificacin de las comunicaciones se debe hacer como parte de las primeras fases del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso de planificacin se deben revisar regularmente a lo largo del proyecto, y siempre que sea necesario, para asegurar la continuidad de su aplicabilidad. Este proceso a menudo est estrechamente vinculado a los factores ambientales de la empresa y las influencias de la organizacin, dado que la estructura de la organizacin del proyecto tendr un efecto importante sobre los requisitos de comunicaciones del proyecto. Es necesario pensar en la implementacin del contrato como un ejercicio de marketing: Quin necesita tener la informacin. De quin dependemos y quin puede suponer un obstculo. Cules son las necesidades de las personas involucradas. No se debe sobrecargar a la gente con informacin innecesaria sino conseguir hacer su trabajo ms sencillo para reducir probabilidades de error. Que retroalimentacin se necesita. reas de alto riesgo a las que se debe prestar mayor atencin. Cmo incentivar la cooperacin y la conformidad. Cul es el mensaje de ventas.
Hay muchas opciones a la hora de elegir cmo comunicarse de forma que el ambiente o escenario determina qu combinacin usar. Se debe pensar en la comunicacin durante el contrato como una oportunidad de negocio.
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En el caso de tratarse de relaciones a largo plazo es probable que se produzcan cambios de personal a lo largo del ciclo de vida del contrato. El mensaje de negocio no debe perderse. Para ello, debe existir una buena documentacin redactada de forma que cualquiera que se aada al proyecto pueda entender el mismo y asimilar su rol de forma correcta. La comunicacin a lo largo del contrato es una actividad compartida por lo que ambas partes deben explotar al mximo los beneficios de una buena comunicacin y colaborar en la misma. Respecto a la otra organizacin se debe tener identificado: Quines son los aliados reales. Qu rol puede jugar la otra parte: o Desarrollo conjunto de marketing y plan de ventas. o Uso de recursos locales para ayudar a la comunicacin. o Mantenimiento de la comunicacin bajo control. Buenas prcticas A continuacin se exponen algunas buenas prcticas respecto al proceso de comunicacin. La raz del problema en el fracaso de muchos proyectos es una pobre estructura organizativa. En estos casos, los miembros de los equipos pueden no tener claro sus roles, por ello, es necesario que estn completamente definidas las responsabilidades. Asimismo, un control efectivo de las interfaces de comunicacin entre las partes es una de las herramientas ms simples y efectivas de control y gestin de un proyecto. Es importante tambin mantener un registro de la informacin comunicada y las decisiones tomadas. No hay que confiar en la memoria. La informacin retenida y su entendimiento en conversaciones o comunicaciones informales pueden variar mucho de una persona a otra. Lo ideal es que exista un nico punto de contacto entre las partes. Sin embargo, en la prctica esto puede ser muy difcil especialmente en proyectos largos, por lo que hay que asegurar medidas de control de los interfaces de forma que todo est correcto y la comunicacin sea efectiva. Definicin del sistema de gestin de registros. El sistema se usa para llevar un ndice de los documentos y de la correspondencia del contrato, y para ayudar a recuperar y archivar esa documentacin. Hay que conocer todas las comunicaciones relativas a trminos contractuales, rendimiento o cambios y poder identificarlos de forma correcta: o Identificar toda esta informacin numerando secuencialmente los contenidos que vayan surgiendo.
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o Unificar los formatos con respecto a la otra organizacin. Pueden llegar a rechazarse las comunicaciones que no cumplan los formatos acordados como medida de control e incluso especificar los mtodos de comunicacin de forma contractual. Mantener una documentacin completa y organizada de los proyectos de forma que todos los archivos sean fcilmente accesibles por el equipo de proyecto. Asimismo, todos los documentos relativos al proyecto, as como contratos, deben de estar correctamente almacenados y ordenados, pudiendo ser accesibles por cualquier miembro del equipo. Se puede disear un sistema de almacenamiento estndar de forma que los archivos puedan ser accesibles rpidamente online o fsicamente. Nunca se debe confiar en una comunicacin verbal entre las partes sin un sistema de registro de la informacin transmitida. Esto puede acarrear un gran riesgo al proyecto y puede desembocar en disputas entre las partes. Uso de software de gestin. Por ltimo, tener en mente que el uso de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin puede mejorar la eficiencia y la efectividad de la administracin del contrato, automatizando partes del sistema de gestin de registros, del sistema de pago, de la administracin de reclamaciones o del proceso de informar el rendimiento, y proporcionando un intercambio de informacin electrnica entre el adquiridor y el proveedor.
2.2.3.
Desarrollo de planes de gestin del proyecto
Antes del inicio del proyecto se deben desarrollar los planes de gestin que servirn como gua para controlar y gestionar diferentes aspectos del proyecto. En la siguiente grfica pueden verse los planes imprescindibles de gestin que deben establecerse:
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Figura 3 2.2.3.1. Plan de gestin del alcance
Planes de gestin
El plan de gestin del alcance del proyecto es una herramienta de planificacin que describe cmo el equipo definir el alcance del proyecto, desarrollar un enunciado detallado del alcance del proyecto, definir y desarrollar la estructura de desglose del trabajo, y verificar y controlar el alcance del proyecto. La preparacin de un enunciado detallado del alcance del proyecto es crtica para el xito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones que se documentan durante la reunin inicial del proyecto. Enunciado del Alcance del Proyecto El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables proyecto y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado alcance del proyecto tambin proporciona un entendimiento comn del alcance proyecto entre los interesados del proyecto, y describe los principales objetivos proyecto. del del del del
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Tambin permite al equipo del proyecto realizar una planificacin ms detallada, gua el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecucin y proporciona la lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o trabajo adicional estn comprendidas dentro o fuera de los lmites del proyecto. El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qu trabajo se realizar y qu trabajo quedar excluido puede determinar el nivel de xito con que el equipo de direccin del proyecto podr controlar el alcance del proyecto en general. A su vez, gestionar el alcance del proyecto puede determinar el nivel de xito con que el equipo de direccin del proyecto podr planificar, gestionar y controlar la ejecucin del proyecto. Contenido El enunciado del alcance del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros documentos, lo siguiente: Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen los criterios medibles de xito del proyecto. Los proyectos pueden tener una amplia variedad de objetivos de negocio, de costes, de cronograma, tcnicos y de calidad. Los objetivos del proyecto tambin pueden incluir metas relativas a costes, cronograma y calidad. Descripcin del alcance del producto. Describe las caractersticas del producto, servicio o resultado para el cual se cre el proyecto. Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma, especificacin o cualquier otro documento formalmente impuesto. Lmites del proyecto. Identifica generalmente qu est incluido dentro del proyecto. Productos entregables del proyecto. Los productos entregables incluyen tanto las salidas que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados secundarios, tales como informes y documentacin de la direccin del proyecto. Criterios de aceptacin del producto. Definen el proceso y los criterios para aceptar los productos completados. Restricciones del proyecto. Enumeran y describen las restricciones especficas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del proyecto. Suposiciones del proyecto. Enumeran y describen las suposiciones especficas del proyecto asociadas con el alcance del proyecto. Organizacin inicial del proyecto. Se identifica a los miembros del equipo del proyecto, as como a todas las personas involucradas en el negocio (stakeholders). Tambin se documenta la organizacin del proyecto. Riesgos iniciales definidos. Identifica los riesgos conocidos.
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Hitos del cronograma. El adquiridor o la organizacin ejecutante pueden identificar hitos y pueden colocar fechas impuestas en dichos hitos del cronograma. Limitacin de fondos. Describe cualquier limitacin aplicada a la financiacin del proyecto, ya sea en cuanto al valor total o durante perodos especficos. Estimacin del coste. Requisitos de gestin de la configuracin del proyecto. Describe el nivel de gestin de la configuracin y de control de cambios que debe implementarse en el proyecto. Especificaciones del proyecto. Identifica aquellos documentos de especificaciones con los que debera cumplir el proyecto. Requisitos de aprobacin. Identifica los requisitos de aprobacin que pueden aplicarse a aspectos tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajo del proyecto. Plan de gestin de costes
2.2.3.2.
El plan de gestin de costes describe cmo se gestionan las variaciones del coste, por ejemplo, aplicando respuestas diferentes a los problemas, segn sean importantes o secundarios. Establece el formato y los criterios para planificar, estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto Dependiendo de las necesidades de las personas involucradas en el proyecto, un plan de gestin de costes puede ser formal o informal, muy detallado o simplemente un esbozo. Contenido El plan de gestin de costes entre otros aspectos puede establecer: Nivel de precisin. Las estimaciones de costes de las actividades del cronograma se ajustarn a un redondeo de los datos segn una precisin prescrita, dependiendo del alcance de las actividades y la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad para contingencias. Unidades de medida. Todas las unidades usadas en las mediciones, como por ejemplo, las horas o das de trabajo, la semana de trabajo, la suma global, etc., para cada uno de los recursos. Enlaces con los procedimientos de la organizacin. Umbrales de control. Se pueden definir umbrales de variacin para los costes u otros indicadores (por ejemplo, das por persona, volumen de producto) en puntos de tiempo designados durante el proyecto, para indicar la cantidad acordada de variacin permitida. Formatos de informe. Se definen los formatos para los diferentes informes de costes.
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El esfuerzo de planificacin de la gestin de costes debe tener lugar al principio de la planificacin del proyecto de forma que el rendimiento de los procesos sea eficiente y coordinado. 2.2.3.3. Plan de gestin de riesgos
El plan de gestin de riesgos describe cmo se estructurar y realizar la gestin de riesgos en el proyecto. La planificacin de la gestin de riesgos debe completarse en las fases tempranas de la planificacin del proyecto, dado que es crucial para realizar con xito los dems procesos. Reuniones de Planificacin y Anlisis Es apropiado que los equipos del proyecto celebren reuniones de planificacin para desarrollar el plan de gestin de riesgos. A estas reuniones pueden asistir, entre otros, el director del proyecto, miembros del equipo del proyecto e interesados en el proyecto seleccionados, cualquier persona dentro de la organizacin con responsabilidad de gestionar las actividades de planificacin y ejecucin de riesgos, y otras personas segn sea necesario. En estas reuniones se definen los planes bsicos para llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos y se asignarn las responsabilidades respecto al riesgo. Contenido El plan de gestin de riesgos incluye lo siguiente: Metodologa. Define los mtodos, las herramientas y las fuentes de informacin que pueden utilizarse para realizar la gestin de riesgos en el proyecto. Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del equipo de gestin de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestin de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades. Preparacin del presupuesto. Asigna recursos y estima los costes necesarios para la gestin de riesgos a fin de incluirlos en la lnea base de coste del proyecto. Periodicidad. Define cundo y con qu frecuencia se realizar el proceso de gestin de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las actividades de gestin de riesgos que se incluirn en el cronograma del proyecto. Categoras de riesgo. Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificacin sistemtica de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la identificacin de riesgos. Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos. Formatos de informe. Describe el contenido y el formato del registro de riesgos, as como de cualquier otro informe de riesgos que se requiera. Define cmo se documentarn, analizarn y comunicarn los resultados de los procesos de gestin de riesgos.
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Seguimiento. Documenta cmo todas las facetas de las actividades de riesgo sern registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras necesidades y para las lecciones aprendidas. Plan de gestin de cambios
2.2.3.4.
El plan de gestin de cambios define cmo manejar los cambios que surjan a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Contenido El plan de gestin de cambios debe especificar el proceso por el cual el contrato puede ser modificado incluyendo: Formularios Sistemas de seguimiento Procedimientos de resolucin de conflictos Niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios.
2.3.
SUPERVISIN Y CONTROL DEL TRABAJO
El proceso de supervisin y control del trabajo tiene como finalidad la supervisin de los procesos del proyecto relacionados con el inicio, la planificacin, la ejecucin y el cierre. La supervisin es un aspecto de la direccin de proyectos que debe realizarse a lo largo de todo el proyecto. Esta supervisin continua le proporciona al equipo de direccin del proyecto una idea acerca del estado del proyecto e identifica cualquier rea que necesite ms atencin. El proceso de supervisar y controlar el trabajo del proyecto est relacionado con las siguientes actividades: Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin del proyecto. Evaluar el rendimiento para determinar si est indicado algn tipo de accin correctiva o preventiva, y recomendar dichas acciones cuando sea necesario. Analizar, efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto para asegurarse de que los riesgos se identifican, se informa sobre su estado y se estn ejecutando los planes adecuados de respuesta al riesgo. Mantener una base de informacin precisa y actualizada en lo que respecta al producto o productos del proyecto y a su documentacin relacionada, hasta la conclusin del proyecto. Proporcionar informacin para respaldar el informe del estado de situacin, la medicin del avance y las proyecciones. Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del cronograma actual.
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Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que stos se produzcan.
Figura 4
reas del proceso de supervisin y control del trabajo
2.3.1.
Planificacin de la monitorizacin
Para monitorizar el desarrollo tanto a nivel interno como externo de los requisitos e indicadores del proyecto una buena metodologa es el uso de indicadores claves de rendimiento (KPIs, Key Performance Indicators). Los KPIs proporcionan un clculo muy certero del estado del proyecto. Los indicadores claves de rendimiento son una mtrica de alto nivel de la efectividad y/o eficiencia que se usan como gua y control progresivo del rendimiento. Pueden incluir hitos o programar fechas o entregables, especificar responsabilidades y acordar objetivos de nivel de servicio. La estructura informativa de reporte tiene que estar establecida y debera ser, si es posible, en tiempo real, pudiendo hacerse uso de sistemas web. Se deberan realizar controles de calidad sobre este sistema de supervisin e informacin para garantizar la exactitud y completitud del mismo. Hay que registrar todos los incidentes y comunicarlos en la fecha en que ocurran. Si la fecha de consecucin de un objetivo cambia, debe de ser comunicado y resuelto.
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2.3.2.
Gestin de la monitorizacin
Un buen mtodo para establecer mecanismos que sirvan para supervisar el objetivo del contrato es pensar, en primer lugar, en el objetivo final del contrato y establecer los mecanismos de supervisin respecto a este objetivo. Una visin clara y no ambigua de las expectativas es crtica y debe estar siempre alineada con los requisitos del negocio los cuales pueden ir cambiando a lo largo del proyecto El documento resumen del contrato o una versin del mismo puede ser usada para articular expectativas claras y monitorizar y chequear cambios en las condiciones contractuales. Buenas prcticas Algunas buenas prcticas para llevar a cabo una buena supervisin del contrato son: Establecer expectativas claras y no ambiguas. Utilizar el documento resumen de contrato a la hora de comunicar los objetivos. Monitorizar KPIs. Entender qu est yendo mal y/o bien. Identificar requisitos, cambios y oportunidades. Gestionar los entregables, riesgos y dependencias. Monitorizar el progreso y desarrollo para estar en preaviso. Comunicar el estado de los entregables respecto al contrato. Revisar los aspectos contractuales en reuniones de proyecto. Gestionar los pagos, presupuestos y flujo de fondos. Basar la supervisin en informes. Asegurar las siguientes caractersticas para los informes: o Exactitud o Uso de formatos o Frecuencia de creacin o Objetividad o Utilidad o Validez del anlisis
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2.3.3.
Supervisin de aceptacin de entregables
Los entregables y su aceptacin son un punto crtico en el desarrollo del proyecto debindose llevar tambin un registro de todos los entregables que se van generando durante el ciclo de vida del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un documento de diseo detallado o un prototipo de trabajo. Algunos productos entregables pueden corresponder al mismo proceso de direccin de proyectos, mientras que otros son los productos finales o componentes de los productos finales para los cuales se cre el proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto La informacin sobre el rendimiento del trabajo en cuanto al estado de conclusin de los productos entregables, y sobre aquello que se ha realizado, se debe recoger e incluir dentro del proceso de informar el rendimiento. Aunque los productos, servicios o resultados del proyecto se presentan frecuentemente en forma de productos entregables tangibles, tambin pueden proporcionarse como productos entregables intangibles, como por ejemplo, formacin. La aceptacin es uno de los aspectos ms problemticos ya que las partes deben estar de acuerdo en qu se requera exactamente y si el producto cumple esos requisitos. La aceptacin debe llevarse a cabo bajo el plan de gestin del alcance del proyecto definido inicialmente, debiendo estar los criterios de aceptacin, as como dnde y bajo qu circunstancias operativas se llevar a cabo la aceptacin, claramente definidos en el contrato. Para la supervisin de aceptacin de entregables debe de estar indicado: Qu debe de ser monitorizado y como asegurar la entrega. Cual son las consecuencias en el caso de no entrega. Qu se espera y qu se acepta. Criterio de aceptacin. Qu se contempla como un desarrollo satisfactorio. Dnde y bajo qu condiciones operativas ocurrir la aceptacin. Quin est implicado o es responsable de la aceptacin. Cmo y bajo qu condiciones se formaliza. Permisibilidad de una aceptacin parcial.
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2.3.4.
Supervisin de pagos
La administracin del contrato tambin tiene un componente de gestin financiera que involucra el seguimiento de los pagos. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensacin del proveedor se corresponda con sus avances, segn lo establecido en el contrato. Los pagos estn muy relacionados con la aceptacin del proyecto o alguna de sus fases. Es un factor crtico para ambas partes, por lo que debe hacerse un buen seguimiento de las facturas, el proceso de pago y los resultados. Nadie debe eludir sus responsabilidades en este aspecto. El escenario bajo el cual debe ocurrir el pago, los procesos relacionados, los eventos tras los cuales debe ejecutarse tambin se encuentran reflejados en el contrato. La clave es, por tanto, saber exactamente qu trminos y procesos estn establecidos y asegurarse de su correcto cumplimiento. La metodologa de pago determina: Quin financia el acuerdo. Un esbozo de los riesgos de cada parte. Los incentivos para lograr el desarrollo.
Una buena gestin del contrato debera: Supervisar el cumplimiento de las previsiones de pago del contrato. Monitorizar/autorizar los pagos sobre el desarrollo del proyecto. Gestionar las disputas relaciones con los pagos.
Sistema de pago Los pagos al proveedor son normalmente manejados por el sistema de cuentas a pagar del adquiridor. En proyectos ms grandes con muchos o complejos requisitos de adquisicin, el proyecto puede desarrollar su propio sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el sistema de pago incluye las revisiones y aprobaciones correspondientes por parte del equipo de direccin del proyecto, debindose realizar los pagos de acuerdo a los trminos del contrato. Hay cuatro modelos bsicos para realizar los pagos, desde el pago por adelantado al pago por resultados. Representan grandes diferencias en trminos de tiempo y riesgo. Los cuatro modelos de pago pueden verse grficamente a continuacin.
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Figura 5
Modelos para la realizacin de pagos
Muchos contratos tienen un sistema hbrido, utilizando alguno o todos los mtodos que se muestran. De esta forma, el riesgo puede ser compartido y los incentivos respecto al desarrollo mantenidos.
2.3.5.
Supervisin de costes
La supervisin de costes es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. La gestin del coste del proyecto no se reduce simplemente al proceso de pago sino que empieza antes de la firma del contrato, en las fases de negociacin de la oferta, y contina durante todo el ciclo de vida del contrato. Todo el control debe llevarse a cabo segn lo definido en el plan inicial de gestin de costes. El control de costes del proyecto incluye las actividades detalladas a continuacin: Proveer las herramientas y recursos adecuados para una tarea concreta es una actividad de gestin del coste. Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base de coste. Asegurar que los cambios solicitados sean acordados. Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan. Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiacin autorizada peridica y total para el proyecto. Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las variaciones con respecto a la lnea base de coste. Registrar todos los cambios pertinentes con precisin en la lnea base de coste.
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Evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados en el coste o en el uso de recursos informados. Informar los cambios aprobados a los interesados pertinentes. Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de lmites aceptables.
Una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o de cronograma, o producir un nivel de riesgo inaceptable en una etapa posterior del proyecto. Sistema de control de cambios del coste Un sistema de control de cambios del coste, documentado en el plan de gestin de costes, define los procedimientos por los cuales la lnea base de coste puede ser modificada. Incluye los formularios, la documentacin, los sistemas de seguimiento y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. Una parte importante del control de costes es determinar la causa de una variacin, la magnitud de la variacin, y decidir si la variacin requiere una accin correctiva.
2.3.6.
Supervisin de riesgos
Un riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad. Un riesgo puede tener una o ms causas y, si se produce, uno o ms impactos. Debe existir un proceso de supervisin e descubrirse nuevos riesgos a medida que El equipo del proyecto debe participar en sentido de pertenencia y responsabilidad respuesta a los riesgos. identificacin de riesgos iterativo ya que pueden el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. el proceso para poder desarrollar y mantener un por los riesgos y las acciones asociadas con la
En un captulo posterior se tratar de forma ms amplia la gestin y supervisin de riesgos dentro del proyecto.
2.3.7.
Supervisin de cambios
Se debe definir un proceso para controlar los factores que producen cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficiosos, para determinar si se ha producido un cambio y gestionar los cambios aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se realiza a lo largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre. El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance del proyecto tambin se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y est integrado con los dems procesos de control.
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Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupcin del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algn tipo de proceso de supervisin y control de cambios. De la gestin de cambios se hablar con mayor profundidad posteriormente.
2.3.8.
Supervisin de conflictos
Un aspecto importante a lo largo del desarrollo del proyecto es conseguir evitar disputas y posibles acontecimientos inesperados. Es por ello crtico que los problemas sean encontrados y tomados en cuenta pronto y se incluyan en una lista de acciones correctivas. Cada polmica debe aclararse y enunciarse de manera que pueda resolverse. Se le debe asignar un propietario y, por lo general, establecerse una fecha objetivo para el cierre del conflicto. Las polmicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el proyecto. Una buena gestin del contrato debe evitar sorpresas y disputas, aceptando que: No se puede pretender que todo vaya bien. No se puede encubrir nuestras acciones. No se puede probar que todos los problemas los causaron los otros.
Hay que intentar descubrir y arreglar los problemas, para ello algunas buenas prcticas son: Usar sistemas de deteccin temprana. Registrar todos los problemas. Evaluar todos los riesgos potenciales y su impacto en el proyecto. Crear una lista de acciones a tomar. Designar un gerente dedicado a gestionar los conflictos. Desarrollar un plan de escalado basado en: o Severidad de los problemas. o Fecha deseada de resolucin. Para hacer una documentacin y supervisin de los conflictos una buena herramienta puede ser el uso de un registro de polmicas o registro de elementos de accin. Es importante abordar las polmicas surgidas a fin de mantener una relacin de trabajo buena y constructiva entre los distintos interesados, incluidos los miembros del equipo. En el caso de usar distintos formatos o mtodos para el registro de los diferentes aspectos con respecto a la otra organizacin, es importante que exista un sistema para el intercambio
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mutuo de los informes. El procedimiento de gestin de conflictos tambin ser ampliado en un apartado posterior.
2.3.9.
Supervisin y control del trabajo del proyecto: informacin de rendimiento
Es necesario definir un proceso para recoger, medir y difundir informacin sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y tendencias para mejorar el proceso. El seguimiento debe incluir informes de estado, medicin del avance y previsiones. En general, la informacin sobre el rendimiento incluye la forma en que se estn utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. La informacin sobre el rendimiento del trabajo tambin incluye la medida en que se est cumpliendo con los estndares de calidad, los costes incurridos o comprometidos, las facturas del proveedor, etc. Adicionalmente, puede definirse un subproceso para informar sobre el rendimiento que proporcione la informacin sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad. Es apropiado realizar revisiones internas de una forma regular, as como organizar revisiones peridicas con todas las partes participantes en el proyecto. En el siguiente apartado se tratar la gestin del rendimiento con mayor detalle.
2.4.
GESTIN DEL RENDIMIENTO
Es necesario controlar el rendimiento a lo largo de todo el ciclo de vida del acuerdo y mantener informacin revisada sobre el rendimiento del contrato.
2.4.1.
Informacin sobre el rendimiento del trabajo
Habitualmente, se recopila informacin sobre el estado de las actividades del proyecto que se estn llevando a cabo para cumplir con el trabajo del proyecto. Esta informacin incluye, entre otros aspectos: Avance del cronograma que muestra informacin sobre el estado de situacin. Productos entregables que han sido y no completados. Actividades del cronograma que se han iniciado y aquellas que se han finalizado. Alcance del cumplimiento de los estndares de calidad. Costes autorizados e incurridos. Estimaciones hasta la conclusin de las actividades del cronograma que se han iniciado. Porcentaje fsicamente completado de las actividades del cronograma en desarrollo. Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos de lecciones aprendidas.
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Detalle de la utilizacin de recursos.
2.4.2.
Anlisis de medicin del rendimiento
A la hora de realizar una gestin del rendimiento una de las herramientas usadas es la tcnica del valor ganado. Esta tcnica, en sus diversas formas, es un mtodo de medicin del rendimiento comnmente usado de forma que integra medidas del alcance del proyecto, del coste (o recursos) y del cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. Las tcnicas para la medicin del rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de todas las variaciones que invariablemente se producirn. La tcnica del valor ganado (EVT, Earned Value Technique) es especialmente til para el control de costes, la gestin de recursos y la produccin.
2.4.3.
Recogida y compilacin de la informacin sobre el rendimiento
La informacin puede recopilarse y compilarse a travs de una gran variedad de medios, entre los que se incluyen los sistemas manuales de archivo, las bases de datos electrnicas, el software de gestin de proyectos y los sistemas que permiten el acceso a documentacin tcnica como diseos de ingeniera, especificaciones de diseo y planes de prueba, para producir proyecciones, as como informes de rendimiento, estado y progreso. El almacenamiento de toda la documentacin en un lugar especfico es crtico para un buen desarrollo. Dnde almacenar, cmo y los formatos y convenciones son muy importantes. La informacin debe de estar claramente guardada de forma que todo el mundo pueda acceder a los archivos que desee. Buenas prcticas Almacenar la documentacin en un nico emplazamiento. Los archivos electrnicos son ms consistentes y fciles de usar. Convenciones para el almacenamiento y convenciones de nombres. Sistemas de almacenamiento de documentos. Reparacin de los sistemas de almacenamiento y recuperacin de documentos.
El registro de documentacin deber incluir entre otros archivos: Criterios de seleccin. Peticiones de propuestas (RFPs, Request for proposal). Respuestas a los RFPs y peticiones de informacin (RFIs, Request for information). Contratos y acuerdos (incluyendo los cambios). Informes de progreso.
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Planes de test y resultados. Criterios de aceptacin y mtricas. Copia de los entregables. Autorizaciones de pago. Comunicaciones y quejas. Resumen y duracin de las reuniones. Lista de acciones de resolucin.
2.4.4.
Informar del rendimiento
El proceso de informar del rendimiento implica la recogida de todos los datos y la distribucin de la informacin a los interesados. En general, esta informacin sobre el rendimiento incluye la forma en que se estn utilizando los recursos para lograr los objetivos del proyecto. Generalmente se debe proporcionar informacin sobre el alcance, el cronograma, los costes y la calidad. Muchos proyectos tambin requieren informacin sobre el riesgo y las adquisiciones. Los informes pueden prepararse sobre todo el proyecto o bien sobre aspectos especficos del mismo. Los informes de rendimiento proporcionan informacin sobre el rendimiento del trabajo del proyecto incluyendo, por ejemplo, informacin sobre los productos entregables intermedios que se han completado. En dichos informes la informacin recogida est organizada y resumida, siendo tiles a la hora de presentar los resultados de cualquier anlisis en comparacin con la lnea base para la medicin del rendimiento. Por otro lado, los informes deben proporcionar la informacin requerida por las diversas partes interesadas sobre el estado y el progreso del proyecto, segn lo documentado en el plan de gestin de las comunicaciones. Los formatos ms comunes de los informes de rendimiento incluyen: Diagramas de barras. Curvas S. Histogramas. Tablas.
2.4.5.
Revisiones del rendimiento del proyecto
Las revisiones del rendimiento comparan el rendimiento del coste del proyecto a lo largo del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que sobrepasan o son inferiores al presupuesto (valor planificado), los hitos vencidos y los alcanzados. Las revisiones del rendimiento son reuniones en las que se evala el estado y progreso de la actividad del cronograma, el paquete de trabajo o los costes, y en general se usan en combinacin con una o ms de las siguientes tcnicas de informe del rendimiento:
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Anlisis de variacin. El anlisis de variacin implica comparar el rendimiento real del proyecto con el rendimiento planificado o esperado. Las variaciones del coste y del cronograma son las que se analizan ms frecuentemente, pero las variaciones respecto del plan en las reas de alcance del proyecto, recursos, calidad y riesgo a menudo son de igual o mayor importancia. Anlisis de tendencias. El anlisis de tendencias implica examinar el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si el rendimiento est mejorando o se est deteriorando. Tcnica del valor ganado (EVT). La tcnica del valor ganado mide el rendimiento del proyecto a medida que avanza desde la iniciacin del proyecto hasta el cierre del proyecto. La metodologa de gestin del valor ganado tambin proporciona un medio para hacer una proyeccin del rendimiento futuro sobre la base del rendimiento pasado.
La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duracin del proyecto, de la complejidad del proyecto, de la poltica de la organizacin, de los requisitos de los contratos de trabajo, y de la cantidad y calidad de la comunicacin regular. Los miembros del equipo del proyecto necesitan recibir retroalimentacin de las personas que supervisan su trabajo. Tambin debe recogerse informacin de las personas que interaccionan con los miembros del equipo del proyecto utilizando, por ejemplo, los principios de retroalimentacin de 360 grados. El trmino 360 grados significa que la persona que est siendo evaluada recibe retroalimentacin sobre el rendimiento de muchas fuentes, incluidos los superiores, colegas y subordinados. Los objetivos de llevar a cabo evaluaciones de rendimiento durante el transcurso de un proyecto pueden incluir: Aclarar roles y responsabilidades. Contar con un tiempo estructurado para asegurarse de que los miembros del equipo reciben retroalimentacin positiva. Investigar las polmicas no encontradas o no resueltas. Desarrollar planes de formacin individuales. Establecer los objetivos especficos para futuros perodos.
2.4.6.
Reuniones de revisin del estado de la situacin
Las reuniones de revisin del estado de la situacin son eventos programados regularmente para intercambiar informacin sobre el proyecto. En la mayora de los proyectos, las reuniones de revisin del estado de situacin del proyecto, se celebrarn con diversas frecuencias y a distintos niveles. Por ejemplo, el equipo de direccin del proyecto puede reunirse semanalmente por su cuenta y mensualmente con el adquiridor.
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Reunin interna En las reuniones peridicas internas algunas acciones a realizar y documentos de los que puede hacerse uso son: Cronograma del proyecto. Informes de reunin, reparto de responsabilidades claramente definidas. Enfoque en el progreso o estado respecto al plan. Creacin de aspectos de accin, estado y cierre. Revisin especfica de todos los riesgos identificados. Actualizacin de todas las propuestas de cambios contempladas.
Existir una gran cantidad de reuniones formales durante el ciclo de vida del proyecto, y su frecuencia debe ser definida desde las fases iniciales de puesta en marcha del proyecto. Ante todo, se debe prestar especial atencin a aquellos aspectos que no funcionan bien o que necesitan acciones correctivas. Estas reuniones tambin pueden usarse para explorar nuevas oportunidades. No slo hay que centrarse en las cosas que vayan mal sino que tambin se pueden identificar aquellas cosas que van bien pero aun podran ir mejor. Reunin externa Es necesario organizar y participar en reuniones regulares con todas las partes constituyentes del proyecto. Estas sesiones deben estar estructuradas, pudindose tratar temas como: Situaciones que se alejan de lo propuesto. Aspectos con riesgos y como resolverlos. Cambios y oportunidades. Qu cosas van funcionando correctamente.
2.4.7.
Aspectos de medicin del rendimiento
A continuacin se detallan distintos aspectos cuyo rendimiento conviene controlar y medir durante el desarrollo del proyecto. 2.4.7.1. Rendimiento del equipo
El equipo de direccin del proyecto debera realizar evaluaciones formales o informales constantes del rendimiento del equipo del proyecto. Al evaluar continuamente el rendimiento del equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver polmicas, promover la comunicacin, tratar los conflictos y mejorar la interaccin del equipo. La evaluacin de la efectividad de un equipo puede incluir indicadores tales como:
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Mejoras en las habilidades, que permiten a una persona realizar las actividades asignadas de forma ms efectiva. Mejoras en las competencias y los sentimientos, que ayudan al equipo a mejorar su rendimiento como grupo. Menor ndice de rotacin del personal. Rendimiento del coste
2.4.7.2.
Para realizar un control del rendimiento del coste una buena herramienta es el uso de la lnea base de coste como indicador. La lnea base de coste es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual medir, supervisar y controlar el rendimiento general del coste del proyecto. Se calcula sumando los costes estimados por perodo, y normalmente se representa por una curva S. Por otro lado, la realizacin de informes de rendimiento proporciona informacin sobre el rendimiento del coste y de los recursos como resultado del avance real del trabajo. En ellos se recoge la informacin sobre el rendimiento del trabajo perteneciente al estado y coste de las actividades del proyecto que se estn realizando. Esta informacin incluye, entre otros: Productos entregables que se han completado y aquellos que todava no se han completado. Costes autorizados e incurridos. Estimaciones de rendimiento hasta la conclusin de las actividades del cronograma. Porcentaje fsicamente completado de las actividades del cronograma. Rendimiento de calidad
2.4.7.3.
El control de calidad se refiere a la supervisin de los resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes y la identificacin de mtodos para eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Una buena herramienta a la hora de controlar la calidad del trabajo es realizar una auditora de calidad. Una auditora de calidad es una revisin estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas, los procesos y los procedimientos del proyecto y de la organizacin. El objetivo de una auditora de calidad es identificar las polticas, procesos y procedimientos ineficientes y no efectivos usados en el proyecto. El esfuerzo para corregir estas deficiencias debera resultar en una reduccin del coste de la calidad, y en un aumento del porcentaje de aceptacin del producto o servicio por parte del adquiridor o patrocinador dentro de la organizacin ejecutante. Las auditoras de calidad pueden ser programadas o aleatorias, y pueden ser realizadas por auditores internos adecuadamente formados o por terceros, externos a la organizacin. Estas auditoras confirman la implementacin de solicitudes de cambio aprobadas, acciones correctivas y preventivas y correccin de defectos.
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2.4.7.4.
Rendimiento del proveedor
El control del rendimiento llevado a cabo por el adquiridor sobre el proveedor, sirve para evaluar la competencia del proveedor basndose en la informacin de su rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se pueden llevar a cabo evaluaciones similares para confirmar que un proveedor no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el adquiridor contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La documentacin relacionada con el rendimiento del proveedor incluye: Documentacin tcnica desarrollada por el proveedor y otra informacin sobre los productos entregables suministrada en virtud de los trminos del contrato. Informes de rendimiento del proveedor.
Los informes de rendimiento del proveedor indican qu productos entregables se han completado y cules no. El proveedor tambin debe presentar facturas (a veces denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado. Los requisitos de facturacin, incluida la documentacin de respaldo necesaria, estn definidos en el contrato. Documentacin de evaluacin del rendimiento del proveedor El adquiridor es el encargado de preparar la documentacin de evaluacin del rendimiento del proveedor. Dichas evaluaciones del rendimiento documentan la capacidad del proveedor para seguir realizando el trabajo del contrato actual, indican si el proveedor realizar trabajos para la empresa en proyectos futuros, o califican el rendimiento del proveedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden constituir la base para la finalizacin anticipada del contrato del proveedor o para determinar cmo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. 2.4.7.5. Rendimiento en el tiempo: cronograma
El cronograma del proyecto usado para controlar el rendimiento en el tiempo es el cronograma del proyecto aprobado, que se denomina lnea base del cronograma. Proporciona la base para medir e informar del rendimiento del cronograma como parte de la lnea base para la medicin del rendimiento. El control del cronograma implica: Determinar el estado actual del cronograma del proyecto. Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma. Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestionar los cambios reales a medida que suceden.
Una parte importante del control del cronograma es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas. Por ejemplo, una demora significativa en cualquier actividad del cronograma que no est en el camino crtico puede no tener mayores
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consecuencias en el cronograma del proyecto total, mientras que una demora menor en una actividad crtica o casi crtica puede requerir una accin inmediata. Herramientas de seguimiento Algunas herramientas de seguimiento del cronograma son: Informe del avance y el estado actual del cronograma. Incluye informacin sobre las fechas de inicio y finalizacin reales, y las duraciones restantes para las actividades del cronograma no completadas. Si se usa una medicin del avance del proyecto como por ejemplo, el valor ganado, tambin podr incluirse el porcentaje completado de las actividades en curso del cronograma. Para facilitar el informe peridico del avance del proyecto, se puede usar una plantilla creada en la organizacin durante todo el ciclo de vida del proyecto. La plantilla puede hacerse en papel o puede ser electrnica. Software de gestin de proyectos. El software de gestin de proyectos para la elaboracin de cronogramas da la posibilidad de hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparacin con las fechas reales, y de pronosticar el efecto real o potencial de los cambios en el cronograma del proyecto, lo que hace que sea una herramienta til para el control del cronograma. Anlisis de variacin. La realizacin del anlisis de variacin del cronograma durante el proceso de seguimiento del cronograma constituye una funcin clave del control del cronograma. La comparacin de las fechas del cronograma con las fechas de inicio y finalizacin reales / pronosticadas proporciona informacin til para la deteccin de desviaciones y para la implementacin de acciones correctivas en caso de retrasos. Diagramas de barras comparativas del cronograma. Para facilitar el anlisis del avance del cronograma, es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, que muestra dos barras para cada actividad del cronograma. Una barra muestra el estado real actual y la otra muestra el estado de la lnea base aprobada del cronograma del proyecto. Es decir, se ve grficamente si el cronograma ha avanzado segn lo previsto o si se ha producido un retraso, dnde se produjo.
Acciones correctivas recomendadas Una accin correctiva es todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado del cronograma del proyecto con la lnea base del cronograma del proyecto aprobada. Las acciones correctivas en el rea de gestin del tiempo a menudo implican aceleraciones, que incluyen acciones especiales que se toman para asegurar la finalizacin de una actividad del cronograma a tiempo o con el menor retraso posible. La accin correctiva a menudo requiere un anlisis causal para identificar la causa de la variacin. El anlisis puede contemplar actividades del cronograma distintas de la actividad del cronograma que realmente produce la desviacin.
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2.5.
GESTIN DE CAMBIOS DEL CONTRATO
Debe existir un procedimiento estndar de control de cambios que defina cmo manejar los cambios que vayan surgiendo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. De esta forma, los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los trminos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones, por ejemplo, a los mtodos de trabajo, los trminos del contrato, el alcance y el cronograma. Los cambios aprobados pueden generar riesgos o cambios en los riesgos identificados, y por ello deben ser analizados para detectar los efectos que pueden tener sobre el registro de riesgos, el plan de respuesta a los riesgos o el plan de gestin de riesgos. Todos los cambios deberan documentarse formalmente y todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no debera procesarse o implementarse.
2.5.1.
Introduccin
Qu es un cambio Cuando el contrato es negociado y firmado, los requisitos especificados en la documentacin final del contrato representan el acuerdo entre el adquiridor y el proveedor. Una vez que el documento es firmado, cualquier alteracin, mejora, supresin o sustitucin constituye un cambio. La documentacin contractual normalmente incluye todas las especificaciones referentes al: Cronograma. Especificaciones tcnicas. Desarrollo. Calidad.
Asimismo, tambin deber incluir un proceso especfico de gestin de cambios dado que durante el ciclo de vida del proyecto, los cambios ocurrirn por una u otra razn. Efecto de los cambios A la hora de evaluar los cambios contractuales, hay que considerar de forma exhaustiva los efectos que estos cambios puedan acarrear, es decir, su impacto. Un cambio puede llegar a afectar a los trminos contractuales o procesos, e incluso en algunos casos, llevar a la finalizacin parcial o total del proyecto. Incluso cuando sea acordado que el cambio no tiene efectos visibles sobre los trminos contractuales, debe ser registrado. Los principales efectos de los cambios afectan a: Coste. Duracin programada.
41
Rendimiento. Los KPIs cambian o deben establecerse otros nuevos. Acuerdos de nivel de servicio (SLA). Establecer nuevos acuerdos. Propuesta de trabajo (SOW). Necesidad de ajustes.
Sistema de control de cambios Un sistema de control de cambios debe definir los procedimientos por los cuales pueden modificarse el alcance del proyecto y el alcance del producto. El sistema incluir la documentacin, los sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios para autorizar los cambios. Herramientas para el control de cambios Una herramienta de gestin del proyecto muy efectiva es un formulario estndar de control de cambios. De esta forma es posible monitorizar el progreso de cualquier cambio propuesto, y no prestarle atencin nicamente cuando se convierte en algo crtico o urgente. Los pasos clave a seguir durante la gestin de cambios son: Identificar los cambios propuestos. Evaluar los cambios propuestos. Aprobar o rechazar cambios. Implementar los cambios aprobados. Tabla 1 Formulario de control de cambios
Formulario de control de cambios Identificacin Nmero de referencia Fecha Origen de la peticin Evaluacin Implicaciones de coste Implicaciones contractuales Implicaciones de negocio Implementacin Decisiones respecto a las acciones a tomar Efecto del cambio en el contrato Persona autorizada para modificar el contrato Autorizacin de variacin del contrato
Persona que inicia la propuesta Descripcin del cambio propuesto Impacto e implicaciones del cambio Autorizacin
Implicaciones tcnicas
Implicaciones operacionales Personas que deben de ser informadas Firma y fecha
Nmero de modificacin
Contrato modificado
Firma y fecha
42
2.5.2.
Actividades del procedimiento de control de cambios
El proceso de control de cambios se debe realizar desde el inicio del proyecto hasta su conclusin. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan exactamente de forma acorde al plan inicial del proyecto. Es por ello que tanto el enunciado del alcance del proyecto, como otros productos entregables, deben mantenerse actualizados mediante la gestin cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada. El proceso de control de cambios incluye las siguientes actividades de gestin de cambios: Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido. Influir sobre los factores que podran sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados. Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulacin del flujo de cambios solicitados. Mantener la integridad de las lneas base habilitando slo los cambios aprobados para su incorporacin dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la documentacin de configuracin y planificacin relacionada. Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas. Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basndose en los cambios aprobados, mediante la coordinacin de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectar a los costes, a los riesgos, a la calidad y al personal. Documentar el impacto total de los cambios solicitados. Validar la reparacin de defectos. Controlar la calidad del proyecto segn las normas, sobre la base de los informes de calidad.
Los cambios propuestos pueden requerir la revisin o inclusin de nuevas estimaciones de costes, secuencias de la actividad del cronograma, fechas del cronograma, requisitos de recursos y/o anlisis de alternativas de respuesta al riesgo. Estos cambios pueden requerir ajustes del plan de gestin del proyecto, del enunciado del alcance del proyecto, o de otros productos entregables del proyecto. El nivel aplicado de control de cambios depende del rea de aplicacin, de la complejidad del proyecto especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto.
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Figura 6 Buenas prcticas
Actividades del procedimiento de control de cambios
Algunas buenas prcticas a la hora de gestionar los cambios son: Usar herramientas online. Llevar a cabo el proceso de control de cambios de inmediato y cerciorarse de que todo el mundo conoce el procedimiento. Mantener y registrar la informacin de respaldo garantizando su accesibilidad. Comunicacin amplia y rpida de las decisiones.
2.5.3.
Peticiones de cambio
Las propuestas de cambio pueden venir por ambos lados, el adquiridor o el proveedor o los dos pueden iniciar un cambio. El aspecto ms importante sin embargo, es entender quin, dentro de la organizacin del adquiridor o del proveedor, puede iniciar o aceptar un cambio contractual. Debe asegurarse que el contrato define el formato que debe tomar la peticin de cambio, dnde debe de ser enviada, el proceso de aprobacin o no del cambio, y la forma de comunicacin de la decisin tomada respecto a la implementacin o no del cambio.
44
Los cambios solicitados normalmente son identificados mientras se realiza el trabajo del proyecto. Algunos aspectos tpicos que involucran son: Ampliar o reducir el alcance del proyecto. Modificar polticas o procedimientos. Modificar el coste o el presupuesto del proyecto. Modificar parmetros tcnicos. Revisar el cronograma del proyecto. Errores u omisiones existentes en la documentacin del contrato. Eventos de fuerza mayor.
Es muy importante tener siempre en cuenta el efecto global de cualquier cambio. Las solicitudes de cambio pueden hacerse directa o indirectamente, pueden iniciarse de forma externa o interna y pueden tener carcter obligatorio u opcional, ya sea desde el punto de vista legal o contractual.
2.5.4.
Aprobacin o rechazo de cambio
En el contrato debe quedar claramente especificado quien tiene la autoridad para iniciar y aceptar los cambios. La implementacin de cambios no autorizados suele desembocar en disputas. Todo cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de direccin del proyecto o una organizacin externa. Si no se designan personas responsables de autorizar e iniciar cambios, y cualquiera dentro de ambas organizaciones puede hacerlo, entonces se pierde el control sobre el proyecto. En el proceso de gestin de cambios deben venir identificadas como mnimo las acciones necesarias para: Presentar los cambios propuestos. Realizar el seguimiento de sistemas para la revisin y aprobacin de los cambios propuestos. Definir los niveles de aprobacin para autorizar los cambios. Proporcionar un mtodo para validar los cambios aprobados.
Muchas veces, el proceso de control de cambios incluye un comit de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados. Los roles y las responsabilidades de estos comits se acuerdan entre el patrocinador, el cliente y dems interesados. Muchas organizaciones importantes prevn una estructura de comit de mltiples niveles, dividiendo las responsabilidades entre los comits. Si el proyecto se suministra por medio de un contrato, algunos cambios propuestos tendrn que ser aprobados por el adquiridor.
45
2.5.5.
Solicitudes de cambio aprobadas: variacin del contrato
El proceso de variacin de contrato es aquel en el que los cambios acordados son incorporados de manera formal al contrato. Uno de los problemas ms frecuentes que aparecen al incluir una modificacin en el contrato es la existencia de contradicciones y conflictos con los trminos y clusulas del contrato original que no haban sido tenidas en cuenta. Hay que considerar, por tanto, el contrato completo y los efectos que sobre l puedan tener las futuras variaciones antes de aceptar los cambios. Las solicitudes de cambio aprobadas son los cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Las solicitudes de cambio aprobadas pueden modificar polticas, planes de gestin del proyecto, procedimientos, costes o presupuestos, o revisar cronogramas. Para variar el contrato ser necesario seguir los procedimientos estndar fijados por la compaa adquiridora para acordar y firmar contratos.
2.5.6.
Cambios impugnados
Aparte de las solicitudes de cambio aprobadas, tambin existen los cambios impugnados y los cambios constructivos. Los cambios impugnados (reclamaciones, conflictos, apelaciones) son aquellos cambios solicitados respecto de los cuales el adquiridor y el proveedor no consiguen acordar la compensacin correspondiente debido a los mismos. Las reclamaciones se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, en general, de acuerdo con los trminos del contrato. Si las distintas partes no resuelven una reclamacin por s solas, es posible que tenga que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolucin de conflictos establecidos en el contrato. Estas clusulas del contrato pueden disponer que las reclamaciones sean sometidas a arbitraje o litigio, y pueden ser invocadas antes o despus del cierre del contrato.
2.6.
GESTIN DE CONFLICTOS
Las disputas consumen tiempo, son caras y desagradables. Pueden destruir antiguas relaciones entre cliente y proveedor e impactar en la cadena de suministro. Asimismo, los conflictos pueden hacer que se encarezca sustancialmente el coste del contrato. Por todo ello, es necesario tener definido un procedimiento de gestin de conflictos como parte de la gestin global del contrato. Como regla general, un desacuerdo se convierte en una disputa cuando no es posible para las partes resolverlo sin hacer uso de un mecanismo de resolucin formal. Generalmente, qu es un conflicto viene definido en el contrato, a menudo en una clusula especfica de resolucin de conflictos.
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Muchos desacuerdos y disputas aparecen cuando las partes no pueden ponerse de acuerdo en aspectos relacionados con la interpretacin de las disposiciones contractuales, la definicin de los entregables, acuerdos de desarrollo estndar o el efecto de eventos inesperados. Estos desacuerdos pueden ser de naturaleza pequea y fcilmente resolubles. Es importante que cualquier posibilidad de disputa, o una discusin ya existente, sea reconocida e informada lo ms rpido posible. Una gestin de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Las reglas bsicas del equipo, las normas de grupo y las prcticas de direccin de proyectos slidas, como la planificacin de la comunicacin y la definicin de roles, reducen la cantidad de conflictos. Si se manejan apropiadamente, las diferencias de opinin son ventajosas y pueden desembocar en una mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolver sus propios conflictos. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debera ayudar a facilitar una resolucin satisfactoria. Los conflictos deberan tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado, usando un enfoque directo y constructivo. Si continan los conflictos negativos, ser necesario recurrir a procedimientos cada vez ms formales, incluida la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
2.6.1.
Causas de conflictos
A la hora de solucionar los conflictos, lo importante es lograr encontrar la raz del problema. Un conflicto es un desacuerdo entre las distintas partes del proyecto debido a que ambas tienen distintos puntos de vista sobre algn hecho. Incluso se puede llegar al punto en que alguna de las partes no reconozca que algo vaya mal. Es por ello que se hace necesario registrar de una forma clara toda la documentacin relacionada con el proyecto, ya que disponer de ella puede ser crtico en este proceso. Algunas de las reas ms propensas a la aparicin de desacuerdos suelen ser: Recursos escasos. Pagos. Especificaciones. Entregables no acordes a las especificaciones contractuales respecto a calidad y fechas. Prioridades del cronograma. Estilos de trabajo personales. Especificacin inadecuada del trabajo a realizar. Si el contratado no logra entender las especificaciones firmadas en el contrato, y por parte de la otra organizacin se asume que estn claras, con toda probabilidad aparecer un conflicto. Pobre proceso de comunicacin.
47
Gastos. En este mbito, cualquier pequea desviacin respecto a las previsiones financieras de cualquiera de los lados es motivo de disputa entre las partes. Aceptacin y pago de entregables. Mala gestin de los cambios.
2.6.2.
Evitar conflictos
Con el afn de evitar conflictos, el primer paso importante es tener redactado claramente en el contrato la posicin de cada parte respecto a la posible aparicin y resolucin de conflictos. Este documento debera incluir previsiones de las tcnicas de resolucin de conflictos ms apropiadas en el caso de que surgiera una disputa, y los planes ms adecuados para escalar la resolucin del conflicto. Una vez que el contrato est en marcha, la clave es una buena gestin del contrato. Las tcnicas de gestin del contrato deberan incluir la monitorizacin para la deteccin temprana de cualquier problema. A medida que surgen polmicas durante el transcurso del proyecto, un registro de polmicas puede documentar quines son las personas responsables de resolver las mismas antes de una fecha lmite. El registro de polmicas, ayuda al equipo del proyecto a supervisar las polmicas hasta el cierre de las mismas. La resolucin de polmicas trata los obstculos que pueden impedir que el equipo logre sus objetivos. Estos obstculos pueden incluir factores tales como diferencias de opinin, situaciones que deben investigarse, y responsabilidades que surjan o no hayan sido previstas y deban asignarse a alguna persona del equipo del proyecto. Buenas prcticas Gestionar los proyectos para prevenir las disputas: planificacin de reuniones regulares, intercambio de informacin, adecuado registro de informacin. Anticiparse a los conflictos potenciales. Intentar resolver los conflictos al nivel ms bajo. Identificar los problemas de forma rpida y temprana.
2.6.3.
Proceso y mtodos de resolucin de conflictos
El proceso de resolucin de desacuerdos debe verse como parte del proceso de gestin del contrato. Ambas organizaciones deberan definir estrategias para la resolucin de las posibles disputas e incluir clusulas al respecto en el contrato. Cada polmica se debe aclarar y enunciar de manera que pueda resolverse. Se le debe asignar un propietario y, por lo general, establecer una fecha lmite para el cierre. Las polmicas no resueltas pueden ser una importante fuente de conflictos y retrasos en el proyecto.
48
La resolucin de conflictos, desde un sentido amplio, incluye cualquier proceso que pueda provocar la finalizacin de una disputa. Mecanismo alternativo de resolucin de conflictos (ADR, Alternative Dispute Resolution) es un trmino comnmente usado para incluir un rango de procesos que involucran el uso de una tercera parte externa y que pueden ser vistos como una alternativa al litigio. A fin de ubicarnos en el contexto de los principales mtodos de resolucin de conflictos, a continuacin se explican brevemente algunos conceptos, que sern tratados con mayor detenimiento en el siguiente apartado: La Negociacin o Transaccin. Las partes enfrentan, directamente y sin la intervencin de un tercero, la solucin de un problema. Es el mtodo ms habitual de resolucin de conflictos. La Mediacin. Cuando las partes no pueden solucionar directamente una controversia y se interrumpen las conversaciones, pueden recurrir a un tercero neutral para que promueva nuevas reuniones y el reinicio del dilogo a fin de que las partes desplieguen sus mejores esfuerzos en encontrar una solucin. El tercero no plantea alternativas de solucin, nicamente se limita a ser un facilitador del dilogo. La Conciliacin. Cuando las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las partes y facilitar el reinicio del dilogo, hace sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las distinta partes. Las propuestas del conciliador, son slo propuestas y, por tanto, las partes pueden no aceptarlas. La decisin est en las distintas partes del conflicto. El Arbitraje. En este caso, las partes delegan en un tercero neutral la definicin y la forma de solucin de un conflicto. Las distintas partes pueden nominar a los rbitros o aceptar a los que una institucin arbitral designe. Las distintas partes tienen la facultad de definir los procedimientos. En definitiva, se puede definir el arbitraje como un proceso formal, privado y vinculante donde la disputa es resuelta por una tercera parte tambin llamada rbitro. Litigio. Proceso formal en el que las disputas pasan por los juzgados y son resueltas pblicamente.
A continuacin de hablar con mayor profundidad de cada mtodo y sus ventajas. Cinco aspectos clave que sirven para diferenciar las distintas formas de resolucin de conflictos, son: 1. La formalidad del proceso. 2. El carcter reservado del enfoque. 3. Las personas comprometidas. 4. La decisin, que ser la consecuencia. 5. El nivel de presin ejercido por las partes en disputa o sobre ellas.
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Tabla 2
Factor Formalidad Negociacin Informal. Lo definen las partes
Mtodos de resolucin de conflictos

Mediacin Informal. Lo definen las partes Conciliacin Informal. Lo definen las partes Arbitraje Cierta formalidad. Puede ser definida por las partes Privado Litigio Rgido y estructurado por leyes y normas
Carcter reservado Personas comprometidas en el proceso
Privado
Privado
Privado
Pblico
Slo las partes
Las partes. Ayuda de un tercero
Las partes. Ayuda de un tercero que puede sugerir soluciones Corresponde slo a las partes
Tercero que puede ser elegido
Tercero, no puede ser escogido.
La decisin
Corresponde slo a las partes
Corresponde slo a las partes
La toma de un tercero: rbitro
La toma de un tercero: autoridad judicial Decisiones, son de cumplimiento obligatorio Obligatorio
Nivel de presin u obligacin de acuerdos
Cuando las partes toman un acuerdo
Laudo, es de cumplimiento obligatorio
Obligacin de participacin
Voluntario
Voluntario
Voluntario
Voluntario
A continuacin se explican con mayor detalle los distintos mtodos de resolucin de conflictos desde el mtodo de menor al de mayor complejidad.
Figura 7
Mtodos de resolucin de conflictos
50
2.6.3.1.
Negociacin
La forma natural de enfrentar y resolver cualquier discrepancia o conflicto, es por lo general, primero, comunicarse con la otra parte para lograr algn resultado que satisfaga los intereses propios. Este proceso entre dos o ms partes que enfrentan un conflicto, se conoce con el nombre de negociacin o transaccin, y se caracteriza, entre otros aspectos, porque son las partes quienes, directamente y sin la intervencin de un tercero, resuelven su problema. La negociacin es sin duda el ms comn de todos los mtodos de resolucin de conflictos. El objetivo de una gestin sensible de las disputas debera ser negociar un acuerdo lo antes posible. La negociacin puede, y normalmente es, la forma ms eficiente de resolucin en trminos de gestin del tiempo, costes y preservacin de las relaciones. Por ello, debera ser visto como el mejor camino a seguir en la mayora de las disputas. La intencin de los negociadores es alcanzar una solucin aceptada mutuamente, donde las dos partes consideren que han obtenido el mejor resultado posible bajo las circunstancias existentes. Es importante que ninguna parte considere que ha sido excesivamente presionada para aceptar una solucin particular como resultado de la negociacin dado que esto puede llevar a un escalado del problema o reaparicin de la disputa en una fase posterior. 2.6.3.1.1. Concepto de negociacin
Se puede definir la negociacin como el proceso mediante el cual dos o ms partes, con intereses comunes u opuestos, confrontan sus intereses a travs de una comunicacin dinmica donde intercambian bienes y servicios, tratando de resolver sus diferencias de manera directa para lograr una solucin que genere mutua satisfaccin de las partes. 2.6.3.1.2. Formato
En las fases iniciales de una disputa potencial es preferible intentar resolver el asunto tratando en primer lugar los aspectos con el adquiriente. Estas discusiones pueden tener lugar en el curso de las reuniones regulares o en una discusin aparte. Esta aproximacin significa que es posible resolver cualquier desacuerdo y evitar la aparicin de una disputa formal. Cuando estas reuniones informales no resultan en una resolucin del conflicto, es necesario hacer uso a las previsiones de resolucin de conflictos existentes en el contrato. Cuando se lleva a cabo este paso, es necesario una planificacin y una preparacin cuidadosa incluyendo la valoracin de la necesidad de obtener consejo y ayuda de algn profesional. 2.6.3.1.3. Negociador
Independientemente del enfoque adoptado, la figura del negociador debera ser adoptada por una/s persona/s que tenga la autoridad apropiada y las cualidades necesarias para asegurar que la salida no contravenga ningn requisito legal o poltico. Es tambin importante que los detalles de todas las discusiones y negociaciones sean registradas as como los acuerdos alcanzados.
51
Las ventajas de la negociacin son: Rapidez. Ahorro de coste. Confidencialidad. Preservacin de las relaciones. Rango de posibles soluciones. Control del proceso y los resultados.
Si no se es capaz de llegar a un acuerdo durante la negociacin, ser necesario considerar otros mtodos de resolucin de conflictos que puedan resultar adecuados para el caso particular. Es importante recordar que aun en ese caso, puede seguir siendo necesario continuar con la negociacin como parte o ayuda al uso de otros mtodos de resolucin de conflictos. 2.6.3.2. Mediacin
La mediacin es una negociacin con la presencia de una tercera parte neutral como asistente para la resolucin de la disputa. Normalmente es referida como negociacin estructurada. El mediador no impone una decisin a alguna de las dos partes involucrados de la forma que lo hace un tribunal o rbitro, pero trata de encontrar la manera de ayudar a las distintas partes a resolver las disputas por ellas mismas. La mediacin tiene todas las ventajas de la negociacin convencional y aade el efecto neutral que puede hacer la negociacin ms efectiva. Este mtodo debera ser visto como la ruta preferida de resolucin de la mayora de conflictos cuando la negociacin convencional ha fallado o tiene un progreso lento. 2.6.3.2.1. Formato
La mediacin esencialmente es un proceso flexible sin procedimientos fijos, pero tiende a seguir los pasos descritos en las siguientes lneas. En una reunin de apertura conjunta cada parte brevemente expone su posicin. A continuacin, le siguen una serie de reuniones confidenciales privadas entre el mediador y cada uno de los equipos presentes en la mediacin. Estas reuniones pueden desembocar en reuniones conjuntas entre alguno o todos los miembros de cada equipo. Finalmente, una vez que se alcanza una solucin, los trminos deben de ser escritos y firmados. 2.6.3.2.2. Mediador
El rol del mediador es facilitar la negociacin. El mediador no debe exponer puntos de vista de ninguna de las partes. l deber cuestionar a ambas partes sobre su postura para intentar que replanteen la misma. Es esencial que el mediador sea una persona con formacin para asumir ese papel, aunque no es imprescindible que tenga experiencia o incluso conocimiento del asunto o materia de la disputa.
52
2.6.3.2.3.
Participantes
El equipo que acuda a la mediacin debera ser lo ms pequeo posible. Este equipo debera incluir un ejecutivo experimentado dentro de la organizacin con una autoridad completa para zanjar en el da la disputa (lder negociador). El lder negociador debera, idealmente, no estar involucrado de forma cercana con los eventos relativos a la disputa. Cuando realmente no es posible para el lder negociador tener una autoridad completa para decidir, la persona que acuda debera ser lo suficientemente experimentada y con suficiente autoridad en la empresa para que sus recomendaciones sobre la decisin sean tomadas como vlidas. La mayora de los equipos de mediacin incluyen un abogado, pero un gran nmero de representacin legal en el equipo es raro e innecesario. 2.6.3.2.4. Preparacin
Cada parte normalmente prepara un pequeo resumen de su posicin para el mediador y la otra parte, con los documentos de soporte clave. Estos son intercambiados entre las partes y mandados al mediador, por lo menos una semana antes de la mediacin. Las partes deberan entrar en el acuerdo de mediacin una vez que los detalles de la mediacin (lugar, fecha, nombre del mediador) hayan sido acordados. 2.6.3.3. Conciliacin
La conciliacin es un proceso de resolucin de conflictos en el que interviene un tercero neutral, que tiene la facultad de sugerir alternativas de solucin cuando las partes no logran llegar a un acuerdo. Las partes tienen el poder de decisin para aceptar o rechazar las sugerencias del conciliador. Esta facultad del conciliador de sugerir alternativas de solucin es lo que diferencia a la conciliacin del proceso de mediacin, pues el mediador limita su participacin a promover nicamente el dilogo entre las partes sin poder plantear sugerencias de solucin. 2.6.3.3.1. Principales caractersticas
Es voluntaria. Las partes son libres de participar o no en el proceso conciliatorio. Autonoma de las partes. El acuerdo depende exclusivamente de la voluntad de las partes. Flexibilidad. El procedimiento es flexible y tiene un mnimo de formalidades que deben respetarse. Intervencin de un tercero. En el proceso interviene un tercero neutral e imparcial, aceptado por las partes, llamado conciliador. Control del proceso. Est bajo la responsabilidad del conciliador. Formulas de solucin. El conciliador est facultado para plantear alternativas de solucin, a manera de propuestas; nunca con carcter obligatorio. Efecto vinculante. Los acuerdos a que libremente lleguen las partes y sean consignados en el acta, son de cumplimiento obligatorio.
53
Asesores. En el proceso las partes pueden participar en compaa de personas de su confianza, sean letrados o no. El asesor no puede interferir en las decisiones de las partes ni asumir un rol protagonista en las discusiones. Arbitraje
2.6.3.4.
El propsito del arbitraje es obtener un resultado final y ejecutable sin los costes, retrasos y formalidades de un litigio. El procedimiento de arbitraje es privado, y puede ser detenido en cualquier momento por mutuo acuerdo. El procedimiento es menos complejo que el litigio y el rbitro puede ser una persona que sea capaz de proporcionar experiencia tcnica relevante al contrato. Es, sin embargo, un procedimiento contencioso con la posibilidad de que ninguna de las partes quede satisfecha con el resultado. El arbitraje es un proceso para resolver conflictos en el que ambas partes acceden a aceptar la decisin de una tercera parte, el rbitro. El acuerdo del arbitraje debera ser escrito pudiendo tomar la forma de una clusula dentro del contrato original, o pudiendo ser realizado despus de que ocurra la disputa. Es posible corregir/enmendar la resolucin de un acuerdo de arbitraje en cualquier momento de forma que sea ms til para ambos lados. El acto de arbitraje proporciona una amplia discrecin a las distintas partes para decidir por ellas mismas como debera ser resuelta la disputa. Como ocurra en el litigio, el arbitraje es un proceso adverso. El terreno para apelar, por tanto, es limitado. 2.6.3.4.1. Ventajas
Algo de control sobre el proceso. Las partes/rbitro pueden adaptar el proceso. Reduccin de costes respecto al litigio. Confidencialidad. Las partes pueden elegir un rbitro experto en un campo determinado. La resolucin del conflicto est garantizada. Las decisiones son legalmente vinculantes y ejecutables. Litigio
2.6.3.5.
El litigio es el proceso de resolucin de conflictos a travs del juzgado. Puede ser un procedimiento costoso en tiempo y dinero y normalmente se lleva a cabo cuando las otras vas para resolver las disputas no han sido exitosas o no son posibles. De cualquier modo, cualquiera de los otros mtodos anteriores para la resolucin de conflictos debera ser tenido en cuenta antes que considerar utilizar el litigio. Asimismo, por ejemplo, la obtencin de consejo legal apropiado por parte de cualquier profesional podra ser otro mtodo a te4ner en cuenta antes que considerar y poner en prctica un litigio.
54
Cuando no se provee de un proceso consensuado en el contrato, y no se puede llegar a un acuerdo de otro modo, la nica alternativa es el litigio. Un litigio implica la preparacin de un proceso judicial por lo que conlleva un proceso largo y costoso. Las partes a menudo llegan a un acuerdo antes de que el caso llegue al juzgado, pero en algunos casos se malgastan meses o incluso aos de esfuerzo en un proceso caro de preparacin previa al juicio. 2.6.3.5.1. Ventajas
Es posible llevar a una parte poco dispuesta al proceso. La solucin va a ser ejecutable sin ms acuerdos. Desventajas
2.6.3.5.2.
Potencialmente largo y costoso. Los procesos contenciosos suelen daar las relaciones de negocio. La resolucin depende de una tercera parte, el juez.
2.6.4.
Diez principios para la resolucin de conflictos
A continuacin se presenta una gua de ideas como ayuda para estructurar y gestionar un proceso colaborativo para la resolucin de desacuerdos. Si en la organizacin ya se dispone de un procedimiento para la gestin de conflictos, esta informacin puede servir para verificar y evaluar dicho procedimiento.
55
Tabla 3
Principios 1.
Diez principios para la resolucin de conflictos

Descripcin A la hora de analizar la situacin, no debe olvidarse el componente humano y el proceso de colaboracin entre organizaciones como potencial fuente de disputas. Conviene hablar con todas las partes involucradas en el problema, as como personal cualificado en el proceso, aunque no directamente implicado en la disputa, con el objetivo de entenderla claramente como primer paso hacia su resolucin. A veces la presin es mucha y se exige encontrar una solucin rpida al problema. Incluso en estos casos conviene definir una secuencia de pasos a seguir para resolver la situacin. Toda la documentacin relacionada con el conflicto y su resolucin debe ser correctamente gestionada de forma que exista una cooperacin entre ambas empresas para el intercambio de informacin y acuerdos. Los participantes en la resolucin deben determinar el problema.
Los conflictos son una combinacin de relaciones personales, procesos e ideas
2.
Para poder encontrar una solucin en primer lugar hay que entender el problema.
3.
Se debe disear y cuidadosamente una estrategia
seguir
4.
Es necesario desarrollar buenas relaciones entre las empresas participantes en el proyecto Las negociaciones en la resolucin de los conflictos comienzan definiendo el problema Los participantes en el procedimiento de gestin de conflictos deben colaborar tanto en el diseo del procedimiento como en la definicin de la solucin Las soluciones encontradas deben estar basadas en nuestros intereses no en las circunstancias El procedimiento de gestin de conflictos debe de ser flexible Conviene anticiparse a los problemas que puedan aparecer en la negociacin
5.
6.
Todos los participantes en el proyecto deben estar involucrados de forma continua en la bsqueda de soluciones y acuerdos
7.
Para poder llegar a un acuerdo, conviene intentar comprender el posicionamiento tomado por la otra parte El plan inicial puede servirnos como gua siendo posible adaptar el mismo segn sea requerido por las circunstancias y los participantes
8.
9.
10. El objetivo es trabajar para solucionar los desacuerdos, no conseguir crear otros nuevos
56
2.7.
GESTIN DE RIESGOS
Los objetivos de la gestin de los riesgos del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto. Los procesos de gestin de los riesgos del proyecto son procesos continuos que deben realizarse durante toda la vida del proyecto. El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que est presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, y es posible planificar dichos riesgos usando los procesos descritos en este captulo. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo del proyecto puede ser desarrollar un plan de contingencia general contra dichos riesgos, as como contra los riesgos conocidos para los cuales quizs no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Las organizaciones perciben los riesgos por su relacin con las amenazas al xito del proyecto o por las oportunidades de mejorar las posibilidades de xito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el proyecto pueden ser aceptados si el riesgo est en equilibrio con el beneficio que puede ser obtenido al tomarlo. Los riesgos que constituyen oportunidades, como la aceleracin del trabajo que puede lograrse asignando personal adicional, pueden ser asumidos para beneficiar los objetivos del proyecto. Para tener xito, la organizacin debe estar comprometida a tratar la gestin de riesgos de forma proactiva y consistente durante todo el proyecto.
57
Figura 8
Etapas del procedimiento de gestin de riesgos
La gestin de los riesgos del proyecto incluye los procesos relacionados con la planificacin de la gestin de riesgos, la identificacin y el anlisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La mayora de estos procesos se actualizan durante el proyecto: Planificacin de la gestin de riesgos: desarrollar un plan de gestin de riesgos. Decidir cmo planificar las tareas relacionadas con la gestin de riesgos para un proyecto, es decir, cmo se va a realizar dicha gestin. Identificar riesgos: determinar qu riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus caractersticas. Analizar riesgos: realizar un anlisis cuantitativo de los riesgos para priorizar los riesgos y analizar y medir la probabilidad e impacto sobre los objetivos del proyecto de los riesgos.
58
Planificar la respuesta de riesgos: crear planes de accin para gestionar los riesgos identificados. Desarrollar procedimientos y tcnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas sobre los objetivos del proyecto. Seguimiento y control de riesgos: monitorizar, revisar y actualizar el estado de los riesgos y los planes de respuesta. Monitorizar riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, buscar la presencia de disparadores de riesgo, ejecutar planes de reduccin de riesgos y evaluar su efectividad a travs del ciclo de vida del proyecto. Cierre de la gestin de riesgos: documentar lecciones aprendidas como parte del proceso de cierre del proyecto, registrar mejoras para procesos de gestin de riesgos y para otros procesos del proyecto, y plantillas y herramientas para reducir futuras exposiciones a riesgos.
2.7.1.
Planificacin de la gestin de riesgos
El proceso de planificacin de la gestin de riesgos debe completarse en las fases tempranas de la planificacin del proyecto, dado que es crucial para realizar con xito los dems procesos. Para ello se define el plan de gestin de riesgos donde se decide cmo abordar y llevar a cabo las actividades de gestin de riesgos del proyecto. Planificar los procesos de gestin de riesgos es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestin de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organizacin, a fin de proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestin de riesgos, y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. Es importante planificar y realizar una aproximacin de las tareas relacionadas con la gestin de riesgos de un proyecto y realizar revisiones sobre dichas actividades a lo largo del proyecto. Tareas para la planificacin de gestin de riesgos El propsito del plan de gestin de riesgos es describir cmo las actividades de gestin de riesgos son organizadas y llevadas a cabo a lo largo del ciclo de vida del proyecto, para asegurar que el esfuerzo invertido es el apropiado en funcin de la importancia del proyecto para el cliente y para la propia organizacin. La planificacin de riesgos es un proceso iterativo, y debera comenzar en las etapas ms tempranas del proyecto. Las tareas relacionadas con este proceso son: Revisar entradas de riesgo. Revisar el proceso de riesgos de principio a fin. Definir lista de actividades de gestin de riesgos. Estimar el esfuerzo de los riesgos. Asignar recursos a riesgos.
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Definir herramientas que se van a utilizar. Desarrollar planificacin y presupuesto de riesgos. Actualizar plan de compromisos.
Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de riesgo para determinar las reas del proyecto que estn ms expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. Las categoras de riesgo pueden revisarse durante el proceso de identificacin de riesgos. De todas formas, una buena prctica es revisar las categoras de riesgos durante el proceso de planificacin de la gestin de riesgos antes de usarlas en el proceso de identificacin de riesgos. Es posible que sea necesario adaptar, ajustar o extender las categoras de riesgos basadas en proyectos anteriores a las nuevas situaciones antes de utilizarlas en el proyecto actual. Otra de las tareas que se deberan llevar a cabo durante la etapa de planificacin de la gestin de riesgos es la definicin general de los niveles de probabilidad e impacto del proyecto, que se utilizarn ms adelante durante el anlisis de riesgos. La calidad y credibilidad del proceso de anlisis cualitativo de riesgos requiere que se definan los diferentes niveles de probabilidad e impacto de los riesgos, como se ver ms adelante, y es en esta etapa donde se definirn.
2.7.2.
Identificacin de riesgos
La identificacin de riesgos determina qu riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus caractersticas. Entre las personas que participan en actividades de identificacin de riesgos se pueden incluir las siguientes: El director del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto. El equipo de gestin de riesgos (si se asigna uno). Expertos en la materia ajenos al equipo del proyecto. Clientes. Usuarios finales. Otros directores de proyectos. Interesados. Expertos en gestin de riesgos.
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Si bien estos miembros del personal son a menudo participantes clave de la identificacin de riesgos, se debera fomentar la identificacin de riesgos por parte de todo el personal del proyecto. El proceso de identificacin de riesgos debera ser completado por el equipo de trabajo en conjunto, en lugar de hacerlo de forma individual. Los documentos del proyecto proporcionan un excelente marco de referencia para llevar a cabo la identificacin de riesgos proporcionando una manera de asegurar que los riesgos potenciales de cada rea de proyecto son tratados y dirigidos. Algunas de las preguntas que podran hacerse a la hora de revisar los riesgos seran: Qu podra afectar a esta tarea del proyecto? Existen riesgos que podran afectar a la completitud de esta tarea? Este trabajo est en el camino crtico, y requiere una especial atencin?
Durante el proceso de identificacin de riesgos, los riesgos deberan ser simplemente plasmados en una lista y no deberan hacerse juicios acerca de su validez. Tareas para identificar riesgos Las tareas relacionadas con el proceso de identificacin de riesgos se pueden resumir en los siguientes puntos: Consideracin de fuentes de riesgos internos y externos Categorizacin de riesgos Identificacin de disparadores Consolidacin de riesgos Consideracin de fuentes de riesgos internos y externos
2.7.2.1.
Se debera considerar una amplia variedad de las posibles fuentes de los riesgos para asegurarse de que el esfuerzo de identificacin de los mismos va a ser suficiente. Las fuentes de los riesgos son clasificadas normalmente en riesgos internos o externos. 2.7.2.2. Categorizacin de los riesgos
La amplia variedad de riesgos en un proyecto determinado genera a menudo problemas de sobrecargada de informacin, provocando que ciertos riesgos sean pasados por alto o duplicados. La categorizacin de los riesgos simplifica la gestin de los mismos facilitando comparaciones y toma de mtricas a lo largo del proyecto.
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2.7.2.3.
Identificacin de disparadores
A la hora de identificar riesgos es importante identificar y documentar los disparadores de cada uno de ellos. Los disparadores, a menudo llamados sntomas del riesgo o seales de aviso, son indicadores de que un riesgo ha ocurrido o est a punto de ocurrir y, por lo tanto, es necesario buscar un remedio. Los disparadores pueden ser eventos especficos. Por ejemplo, no cumplir ciertos hitos puede ser un disparador de un retraso inminente en la agenda programada. Estos disparadores tambin pueden ser umbrales predefinidos, por ejemplo, que una estimacin en el desarrollo de un producto exceda el 10% de lo planificado en las primeras cuatro primeras semanas indica que se ha detectado un riesgo. En ocasiones puede ser til establecer disparadores tempranos que proporcionen tiempo suficiente para tratar los riesgos inminentes. Estos disparadores, al igual que los riesgos, sern controlados y revisados como parte del proceso de control y monitorizacin. 2.7.2.4. Consolidacin y registro de los riesgos del proyecto identificados
Antes de ser analizados, los riesgos identificados deben ser registrados. Es ms, los riesgos deberan ser expuestos de forma clara de manera que los miembros del equipo sean capaces de entender exactamente el riesgo cuando haya pasado un tiempo. La eficiencia del proceso de gestin de riesgos est relacionada directamente con cmo de bien est definido cada evento. En la descripcin del riesgo se debera incluir el evento relacionado, el momento en el que ocurri y el impacto del mismo. Adems, los equipos de proyecto han de evitar generar grandes listados de riesgos introduciendo riesgos insignificantes. Las amenazas y oportunidades que tengan una baja probabilidad de ocurrencia o que tengan un bajo impacto deberan ser tenidas en cuenta en futuras consideraciones. Otra posibilidad sera consolidar varios riesgos en un nico riesgo que sea mayor. El uso de registros de riesgos es una de las prcticas ms comunes utilizadas para registrar los riesgos identificados. Este registro es utilizado normalmente en el proceso de gestin de riesgos, soportando el anlisis de riesgos, la planificacin de la respuesta y el control de los riesgos. En las primeras etapas del ciclo de vida ser difcil completar todo el registro de riesgos. La informacin mnima requerida que debe ser registrada para cada riesgo durante esta etapa de identificacin es: Identificador del riesgo: es un identificador nico para cada riesgo. Estado del riesgo: una de las siguientes etiquetas para comunicar el estado actual del riesgo. o Identificado: el riesgo ha sido identificado pero no ha sido analizado ni evaluado. o Evaluado: un riesgo identificado que actualmente no tiene un plan de respuesta.
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o Planificado: un riesgo identificado con un plan de respuesta. o En proceso: un riesgo donde la respuesta al riesgo est siendo ejecutada. o Cerrado: un riesgo que ocurri y que ha sido cerrado. o No ocurrido: un riesgo que fue identificado pero que no ocurri. Este estado es utilizado para diferenciar entre aquellos riesgos que fueron identificados, evaluados y gestionados hasta su cierre y aquellos que fueron identificados pero que nunca ocurrieron. Descripcin del riesgo: la descripcin del riesgo debera incluir el evento, el momento en que ocurri y el impacto.
El equipo de proyecto revisar y consolidar esta lista asegurndose de que esta lista es manejable.
2.7.3.
Anlisis de riesgos
El anlisis de riesgos evala los riesgos identificados en la fase anterior para determinar la probabilidad de que ocurran, el impacto del riesgo, el impacto acumulativo de mltiples riesgos y la prioridad de cada riesgo. Las actividades relacionadas con el anlisis de riesgos estn divididas en tres categoras: Anlisis cualitativo de riesgos: evaluacin del impacto y la probabilidad de ocurrencia de los riesgos sobre las salidas del proyecto utilizando mtodos cualitativos. Priorizacin del anlisis: centralizar el esfuerzo de la gestin de riesgos y ganar el mayor impacto positivo posible sobre el proyecto para dicho esfuerzo. Anlisis cuantitativo de riesgos: evaluacin matemtica de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y sus consecuencias en las salidas del proyecto.
El anlisis de riesgo debera ser revisado a travs del proyecto y ajustado en funcin de los cambios que se vayan produciendo sobre los riesgos del proyecto. Mientras se lleva a cabo el anlisis de riesgos, es importante permanecer dentro del alcance tal y como se defini en el plan de gestin de riesgos. Como se especific con anterioridad, existen tres categoras en las que se dividen las tareas relacionadas con el anlisis de riesgos. A continuacin se va a describir en qu consiste cada categora y las actividades relacionadas con cada una de ellas.
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2.7.3.1.
Anlisis cualitativo de riesgos
El anlisis cualitativo de riesgos incluye los mtodos para priorizar los riesgos identificados. Algunos de los factores en los que suele basarse este anlisis son: Probabilidad de ocurrencia. Impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren. Plazo y tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma, alcance y calidad.
Algunas buenas prcticas que ayudan a corregir los sesgos que a menudo estn presentes en los datos usados en este proceso son: Definicin de niveles de probabilidad e impacto. Entrevistas a expertos. Evaluacin de la calidad de la informacin disponible sobre los riesgos del proyecto.
El anlisis cualitativo del riesgo se utiliza para determinar la necesidad de encauzar los riesgos especficos y guiar la planificacin de respuestas. La mejor prctica para llevar a cabo el anlisis cualitativo de riesgos es la de utilizar un conjunto de valores fijos en todos los proyectos que representen la probabilidad y el impacto de cada riesgo desde un punto de vista cualitativo. Estos valores servirn para categorizar y agrupar los riesgos, y proporcionar una gua sobre dnde invertir el mayor esfuerzo. Si por el contrario cada equipo eligiese sus propios valores, no existira una base comn y no se podra, por ejemplo, comparar riesgos de forma efectiva, ni determinar cmo mejora la organizacin en su gestin de riesgos. La evaluacin de la probabilidad de los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo especfico. La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, incluyendo tanto los efectos negativos por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que generan. Para cada riesgo identificado se evala la probabilidad y el impacto, es decir, se asocia riesgo a riesgo un valor cualitativo de probabilidad e impacto. Los riesgos pueden ser evaluados en entrevistas o reuniones cuyos participantes sern seleccionados por su familiaridad con las categoras de riesgo a revisar. Entre ellos se incluyen los miembros del equipo del proyecto y, en ocasiones, expertos ajenos al proyecto. Es necesario el juicio de expertos, ya que es posible que haya poca informacin sobre los riesgos en la base de datos de la organizacin de proyectos anteriores. Un facilitador experimentado puede dirigir la discusin, ya que los participantes pueden tener poca experiencia en la evaluacin de riesgos.
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2.7.3.2.
Determinar la categora y prioridad del riesgo
Aunque es importante identificar el mayor nmero posible de riesgos del proyecto, en muchos casos el nmero de riesgos identificados puede ser abrumador, y lgicamente el equipo de trabajo no podr realizar un seguimiento ni una gestin efectiva de todos ellos. Una solucin sera agrupar los riesgos en funcin de sus prioridades de tal forma que el equipo pueda centrarse en los ms crticos. La evaluacin de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su prioridad, generalmente se realiza usando una matriz de probabilidad e impacto (matriz P-I). Esta matriz asignar categoras a los riesgos basndose en la combinacin de dichos factores (probabilidad e impacto) que llevan a la calificacin de los riesgos como de prioridad baja, moderada o alta. Pueden usarse trminos descriptivos o valores numricos, dependiendo de la preferencia de la organizacin. Las reglas para calificar los riesgos pueden adaptarse al proyecto especfico en el proceso planificacin de la gestin de riesgos. Una vez asociado a cada riesgo un valor estimado cualitativo de probabilidad e impacto (explicado en el apartado anterior: anlisis cualitativo de riesgo), se propone un ejemplo de una Matriz P-I con tres clasificaciones de riesgos distintas, basados en niveles de probabilidad e impacto de riesgo, para definir el valor cualitativo de cada riesgo. Tabla 4 Matriz probabilidad - impacto
Probabilidad de riesgo Muy alto Impacto del riesgo Muy alto Alto Medio Bajo Muy alto Alto Alto Bajo Alto Alto Alto Medio Bajo Medio Alto Medio Medio Bajo Bajo Alto Medio Bajo Bajo
De esta forma podemos seleccionar qu riesgos merecen un mayor estudio, esfuerzo y respuesta. Algunos riesgos bajos o incluso medios, son posibles candidatos a ser tratados como suposiciones. Es recomendable realizar un anlisis cualitativo de las suposiciones que haya en el proyecto ya que pueden convertirse en riesgos. En caso de que haya un nmero alto de riesgos dentro de la categora Alto, es recomendable priorizar dichos riesgos identificando los n riesgos ms altos dentro de esta categora, siendo este nmero determinado por la organizacin en funcin de su situacin. Entre los indicadores de prioridad pueden incluirse: Las categoras determinadas para el riesgo. El impacto de los riesgos identificados. El nmero de riesgos.
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El tipo de riesgos. El tiempo para dar una respuesta a los riesgos.
El resto de riesgos no seleccionados se debern vigilar en la fase de monitorizacin y control ya que pueden cambiar su estado (aumente su probabilidad o cambie su impacto potencial). 2.7.3.3. Anlisis cuantitativo de riesgos
El anlisis cuantitativo de riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso anlisis cualitativo de riesgos, por tener un posible impacto significativo. El proceso de anlisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificacin numrica. Tambin presenta un mtodo cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre. En algunos casos, es posible que no sea necesario el anlisis cuantitativo de riesgos para desarrollar respuestas efectivas a los riesgos. La disponibilidad de tiempo y presupuesto, y la necesidad de enunciados cualitativos o cuantitativos acerca de los riesgos y sus impactos, determinarn qu mtodos usar en cualquier proyecto en particular.
2.7.4.
Planificacin de la respuesta a los riesgos
Una vez identificados y priorizados los riesgos, la planificacin de la respuesta a los riesgos desarrolla opciones y determina acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Incluye la identificacin y asignacin de una o ms personas (propietario/s de la respuesta a los riesgos) para que asuman la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada. La planificacin de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de gestin del proyecto, segn sea necesario. Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser congruentes con la importancia del riesgo, tener un coste efectivo en relacin al desafo, ser aplicadas a su debido tiempo, ser realistas dentro del contexto del proyecto, estar acordadas por todas las partes implicadas, y estar a cargo de una persona responsable. A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones. Para la planificacin de respuestas, el equipo de proyectos debera centrarse, por lo menos, en los riesgos de alto impacto. Aunque el equipo de proyecto puede elegir no centrarse en riesgos de bajo o moderado impacto, estos riesgos han de ser monitorizados y seguidos porque su probabilidad de ocurrencia, e incluso su impacto, pueden cambiar a medida que el proyecto avanza. Lo que inicialmente fue considerado un riesgo de bajo impacto puede cambiar y transformarse en un riesgo de alto impacto. Las reas ms crticas deberan tener planes de respuesta de riesgos y planes alternativos ms detallados y completos.
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El registro de riesgos debera ser utilizado para registrar los planes de respuesta de por lo menos aquellos riesgos dentro de la categora Alta. Del plan de repuesta de riesgos se debera recoger la siguiente informacin: Propietario del riesgo. Estrategia de respuesta (si aplica). Descripcin de la respuesta (si aplica).
La planificacin de respuestas a los riesgos asegura una respuesta adecuada a un riesgo determinado del proyecto. Esta informacin crtica es utilizada a lo largo del proyecto. Tareas para la planificacin de respuestas a los riesgos A continuacin se describen las tareas relacionadas con la planificacin de respuestas a los riesgos: Desarrollo de la estrategia de respuestas a los riesgos. Desarrollo e implementacin del plan de estrategia de riesgos. Determinar la reserva de riesgos del proyecto.
Para planificar el plan de respuesta, el equipo de proyecto debera concentrarse por lo menos en aquellos riesgos con un alto impacto. 2.7.4.1. Desarrollo de la estrategia de respuesta de riesgos
El desarrollo de las estrategias de gestin de riesgos conlleva identificar varias estrategias de respuesta de riesgos para cada riesgo seleccionado, evaluar la efectividad de cada opcin y seleccionar la mejor. Para cada riesgo, pueden aplicarse varias estrategias o alternativas. El equipo de proyecto debe identificar estas alternativas, evaluar sus mritos de forma individual y seleccionar la que ofrezca la mejor solucin. Puede ocurrir que el propio equipo de proyecto trabaje como grupo en el desarrollo de estrategias para cada riesgo, o bien que sea el jefe de proyecto quien divida los riesgos entre los miembros del equipo basndose en su experiencia. Cada miembro del equipo trabajara, segn este ltimo caso, de forma independiente sobre los riesgos que tenga asignados, determinara las opciones disponibles y seleccionara la ms apropiada. Es muy importante asignar un propietario a cada riesgo. El propietario del riesgo debe involucrarse en el desarrollo de la estrategia y de acciones de respuesta para dicho riesgo, y en controlar y gestionar los riesgos durante el proyecto. El propietario del riesgo puede ser una persona externa al equipo del proyecto, por ejemplo, un representante comercial puede ser el propietario de los riesgos comerciales.
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2.7.4.2.
Desarrollo e implementacin del plan de estrategia de riesgos
Las acciones para soportar la estrategia de respuestas, en caso de que un riesgo ocurra, estn desarrolladas. Este grupo de acciones forman el plan de respuesta. Si la estrategia de respuesta de riesgos es aceptacin puede que no haya plan de respuesta (aceptacin pasiva), o que exista un plan de contingencia (aceptacin activa). Los planes de contingencia de los riesgos de aceptacin activa, son contemplados en un registro de riesgos junto con su coste, tiempo y/o recursos necesarios para implementarlos. El coste de implementar el plan de contingencia est incluido en la reserva presupuestaria de riesgo. En este tipo de riesgos tratados de esta manera, es importante identificar y monitorizar los disparadores para determinar de forma rpida y exacta cundo activar el plan. El plan de contingencia se activa cuando ocurre el riesgo. Cuando sea apropiado podr definirse un plan alternativo a utilizar en caso de que fallase el plan de contingencia. Tanto el plan de contingencia como el plan alternativo deberan estar incluidos en el plan del proyecto (tiempo, recursos, coste) y debera realizarse un seguimiento sobre los mismos, siempre que el jefe del proyecto los haya aprobado. El equipo del proyecto debera tener en cuenta que la implementacin de una estrategia de respuestas, y las acciones que tiene asociadas, pueden crear nuevos riesgos. Cada estrategia debera ser evaluada en base a sus mritos y a cmo afecta a otros elementos del proyecto. Si se identifican riesgos adicionales, estos riesgos y sus causas deberan ser analizados. Despus de haber desarrollado e implementado un plan de respuesta, puede que el riesgo no se consiga eliminar completamente, o que dicha implantacin implique nuevas actividades en el proyecto que afecten a otros elementos del mismo, pudiendo crear nuevos riesgos. Por este motivo es importante asignar responsables de los riesgos (propietarios de los riesgos), que se encargarn de mantener el estado de los riesgos, monitorizarlos, implementar planes de respuesta Cualquier riesgo que permanezca, que no consiga ser eliminado, tras haber implantado un plan de respuesta de un riesgo se llama riesgo residual, y debera ser identificado y analizado como cualquier otro riesgo. 2.7.4.3. Determinar la reserva de riesgos del proyecto
Una reserva de riesgos presupuestaria es un colchn en el presupuesto del proyecto utilizado para reducir el impacto negativo de riesgos (o incrementar los positivos), respetando los mrgenes establecidos para el proyecto. La reserva de riesgos incluye una reserva de contingencia y una reserva de gestin. Un problema importante a tener en cuenta en la reserva de riesgos son los riesgos desconocidos del proyecto. El mtodo recomendado para tratar este problema es aadir una nica entrada en el registro de riesgos para todo este conjunto de riesgos desconocidos tratndolos como otro riesgo ms, dndoles una descripcin, calculando su probabilidad e impacto y desarrollando una estrategia de respuesta de aceptacin.
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2.7.5.
Seguimiento y control de riesgos
Las respuestas a los riesgos planificadas que estn incluidas en el plan de gestin del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o la modificacin de los riesgos ya existentes.
Figura 9
Proceso de seguimiento y control de riesgos
Controlar y monitorizar riesgos es un proceso que consiste en controlar los disparadores de riesgos (si ha saltado alguno), gestionar los riesgos identificados, realizar seguimientos sobre los riesgos residuales, descubrir nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta de riesgos y evaluar la efectividad de las acciones de respuesta. El proceso de seguimiento y control de riesgos, as como los dems procesos de gestin de riesgos, es un proceso continuo que se realiza durante la vida del proyecto. Un control efectivo y una monitorizacin adecuada de los riesgos proporcionan avisos tempranos de los riesgos y ayudan a ejecutar una toma de decisiones efectivas. Durante este proceso es necesario que haya una comunicacin peridica con los propietarios de las respuestas de los riesgos y los involucrados del proyecto sobre el estado de los riesgos. La monitorizacin de riesgos determina si: Los planes de respuesta de los riesgos han sido implementados de la forma adecuada. Los planes de respuesta de los riesgos son efectivos o si es necesario el desarrollo de nuevos planes.
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Las suposiciones de los riesgos continan siendo vlidas. Un disparador del riesgo ha ocurrido. Se han seguido las polticas de la empresa. Han aparecido riesgos no identificados.
El control de riesgos normalmente implica elegir nuevas estrategias de respuesta, ejecutar planes de contingencia, tomar acciones correctivas o modificar planes del proyecto. Los propietarios de las respuestas de los riesgos deberan informar de la efectividad del plan de respuesta, riesgos secundarios, estados de riesgos residuales y cambios en la estrategia de respuesta. Tareas para controlar y monitorizar riesgos Los planes de respuesta de riesgos deben ser evaluados de forma continua, y actualizados a lo largo de la implementacin del proyecto. Debe documentarse cundo y cmo se ha llevado a cabo en el plan de gestin de riesgos. Es muy importante valorar el efecto que produce el plan de respuesta a los riesgos para realizar ajustes e incluso actualizar dicho plan para realizar una gestin de riesgos efectiva. El registro de riesgos y su efectividad deberan evaluarse segn se indica a continuacin: Revisar el estado de los riesgos con el equipo en reuniones peridicas. Revisar el estado de los riesgos con el cliente en reuniones peridicas. Hitos principales del proyecto. Como parte del proceso de control de cambios del proyecto.
Los riesgos, su probabilidad de ocurrencia y su impacto cambian continuamente. Aparecen nuevos riesgos y los antiguos desaparecen. Implementar acciones de mitigacin de riesgos puede crear nuevos riesgos no predecibles, o cambiar el efecto de riesgos ya existentes. Por lo tanto evaluar de forma peridica el plan es una actividad esencial, y las revisiones peridicas deberan ser especificadas en la programacin del proyecto. Los grandes hitos son puntos importantes en la gestin del proyecto. Ayudan a evaluar cmo va el proyecto y evaluar los cambios en el entorno. Cada vez que se propone un importante cambio en el proyecto y se aprueba su implementacin, el equipo del proyecto debera estudiar cmo afectar este cambio al proyecto y determinar si se introducirn nuevos riesgos debidos al cambio. Tambin ser necesario desarrollar nuevas estrategias de respuestas a estos riesgos. Otros disparadores que pueden provocar una evaluacin de los riesgos son: Variacin significativa en los costes respecto a lo esperado. Inconsistencia en la programacin/agenda respecto a lo esperado. Cambios en las predicciones de fechas del proyecto. Cambios en la actitud de los involucrados en el negocio. Cualquier cambio durante el proyecto que amenace los objetivos del mismo.
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Para realizar la valoracin y actualizacin del registro de riesgos se siguen los siguientes pasos: Revisar los planes de respuesta de los riesgos que han sido implementados para evaluar su efectividad y detectar la necesidad de tomar acciones correctivas. Revisar y actualizar la probabilidad, impacto, prioridad y el estado de los riesgos previamente identificados. Desarrollar nuevas estrategias de respuesta de riesgos o modificar las antiguas en caso de que la estrategia actual no funcione segn lo previsto. Evaluar los riesgos mayores de los elementos actualmente implementados para comprobar si ha habido cambios o si las estrategias deberan haberse modificado. Identificar nuevos riesgos, analizarlos e incorporarlos en el proceso de gestin de riesgos del proyecto. Tambin desarrollar los planes y estrategias de respuesta correspondientes. Actualizar el plan del proyecto para que refleje cambios en los planes de respuesta de riesgos. Volver a analizar los riesgos residuales previamente filtrados, o aquellos riesgos con una categora media o alta. Volver a evaluar la reserva de riesgos del proyecto para determinar si la reserva existente del proyecto es suficiente. Determinar si los umbrales y disparadores establecidos se han modificado (aumentaron) o si el plan de reserva de riesgos es probable que sea sobrepasado.
Una buena prctica sera documentar los esfuerzos de respuesta de riesgos en el registro de riesgos para generar un histrico de las acciones y resultados obtenidos. De esta manera los jefes de proyecto pueden aprender de experiencias pasadas, como por ejemplo, podrn conocer qu estrategias y acciones llevadas a cabo funcionaron y cules no. La documentacin de la gestin de riesgos (plan de gestin de riesgos, registro de riesgos y herramientas asociadas) debera desarrollarse de la forma ms simple posible, a la vez que debe ser completa, exacta y estar actualizada. El jefe de proyectos debera utilizar el registro de riesgos de forma regular registrando el estado de cada elemento de riesgo. Cualquier cambio en la informacin o el estado de los riesgos debera comunicarse tan pronto como sea posible. El estado de cada riesgo, la estrategia de respuestas y los costes planificados deberan registrarse. La informacin a obtener al ejecutar el proceso de control y monitorizacin de los riesgos depender de los intereses de la empresa. A continuacin se propone un ejemplo de la informacin que se podra almacenar: Identificador del riesgo. Estado del riesgo. Descripcin del riesgo.
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Probabilidad cualitativa (baja, media, alta, muy alta). Impacto cualitativo (bajo, medio, alto, muy alto). Impacto de costes. Categorizacin de riesgos cualitativa (bajo, medio, alto, calculado por matriz P-I). Probabilidad cuantitativa (%). Impacto cuantitativo (Euros). Valor esperado. Estrategia de respuesta. Descripcin de respuesta.
2.8.
CIERRE DEL CONTRATO
El proceso cierre de contrato incluye la verificacin de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso tambin incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualizacin de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha informacin para su uso en el futuro. Los trminos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos especficos para el cierre del contrato. Como en todas las fases es necesario definir un procedimiento de cierre de contrato que aborde paso a paso los trminos y condiciones de los contratos y todos los criterios de salida requeridos para el cierre. La finalizacin anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que podra suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviacin de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este procedimiento se desarrolla para proporcionar una metodologa paso a paso que aborde los trminos y condiciones de los contratos y todos los criterios de conclusin o salida requeridos para el cierre del contrato. Comprende todas las actividades y responsabilidades relacionadas de los miembros del equipo del proyecto, de los clientes y de los dems interesados involucrados en el proceso de cierre del contrato. Las acciones realizadas cierran formalmente todos los contratos relacionados con el proyecto completado. Sin un proceso formal de cierre, los equipos de proyectos pueden seguir trabajando sin reconocer el final, haciendo que se extiendan los cronogramas y teniendo en muchos casos gastos no esperados. El cierre asegura que todas las metas del proyecto han sido alcanzadas completamente, los clientes estn satisfechos con los resultados, el conocimiento e informacin crtica han sido capturados, el equipo se siente realizado y que los recursos son liberados para nuevos proyectos. Todos los proyectos deben ser cerrados, ya sean exitosos o no. Para proyectos complejos puede ser una buena idea ir cerrando cada fase individualmente de manera tal que resulte menos complejo el cierre final. Este proceso puede ayudar a identificar las lecciones aprendidas, fundamentalmente en aquellos proyectos que son cancelados antes de su completitud.
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Sin embargo, en la propia euforia de haber llegado al final muchas veces este proceso se obvia, y lo que poda convertirse en un momento de anlisis de los resultados, reflexin, e incorporacin de la informacin acumulada a la organizacin, pasa sin mayor trascendencia. Esto sucede por la falta de buenas prcticas de gestin, ya sea a nivel del proyecto o de la organizacin, o por desconocimiento de las mismas en las personas a cargo de los proyectos. El proceso de cierre incluye tareas tales como: Realizar el cierre financiero y contractual, dando solucin a cualquier problema que pueda existir. Liberar todos los recursos, ya sean materiales o humanos, y reubicarlos en nuevas tareas. Concluir, recolectar y archivar todos los documentos generados a lo largo del desarrollo. Documentar todos los problemas enfrentados y su resolucin, con lo cual se ayuda a otros proyectos a planificarse de manera que puedan identificarlos en momentos tempranos como posibles riesgos. Obtener las lecciones aprendidas por cada miembro del proyecto, discutirlas y archivarlas. Esto favorece la mejora de la productividad y eficiencia del equipo en las nuevas tareas que enfrenten. Celebrar el fin del proyecto.
2.8.1.
Formas de finalizacin
El adquiridor, generalmente a travs del administrador autorizado del contrato, le entrega al proveedor una notificacin formal por escrito informndole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los trminos del contrato, y si se hubiera preparado un plan de gestin del contrato, se incluiran en l. Un contrato puede ser finalizado de diferentes formas: Acuerdo mutuo: ocurre cuando las partes del contrato acuerdan de forma mutua no continuar con el desarrollo del contrato. Cuando ambas partes quieren finalizar el contrato sin haber cumplido con todas las obligaciones contempladas en l, es importante seguir los requisitos de autorizacin y procedimientos a seguir para esos casos. En el caso de que no haya una clusula especfica de finalizacin por consentimiento mutuo, deber ser negociado. Liquidacin mutua: ocurre cuando ambas partes acuerdan cancelar el contrato mientras ambos lados aun tiene obligaciones contractuales sin cumplir. En este caso, la promesa de una parte de abandonar los derechos bajo el contrato original es tenido en cuenta bajo una promesa similar por el otro lado.
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Renovacin, sustitucin: ocurre cuando las partes quieren continuar con la relacin contractual pero en trminos diferentes a los del acuerdo original. Frustracin: ocurre cuando las obligaciones de una o ms organizaciones involucradas en el contracto son imposibles de llevar a cabo. Para este caso hay claras definiciones legales sobre los eventos que pueden desembocar en esta forma de finalizacin. En la prctica, la finalizacin de un contrato por frustracin es raro y los contratos deberan contener clusulas para afrontar eventos imprevistos. Liquidacin/liberacin por incumplimiento (impago): puede ocurrir de diversas formas, incluyendo: entrega fuera de plazo, falta de concordancia con los estndares de calidad, etc. La aparicin de alguna infraccin permite la finalizacin del contrato pero no de forma automtica. Para que pueda ocurrir la finalizacin, la infraccin debera ser tal que el desarrollo futuro del contrato sea imposible o sea muy difcil garantizar la finalizacin del contrato bajo las especificaciones establecidas. Repudio: ocurre cuando la intencin de una parte es no llevar a cabo sus obligaciones contractuales. Una vez que la otra parte acepte el repudio, el contrato se finaliza y la parte perjudicada puede exigir indemnizaciones.
En cualquiera de los casos anteriores, un punto importante a tener en cuenta es que la finalizacin del contrato requiere que todas las decisiones y actividades sean cuidadosamente documentadas y registradas.
2.8.2.
Procedimiento de cierre administrativo
Este procedimiento forma parte del procedimiento de cierre del contrato, de forma que describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Se desarrollan y establecen los procedimientos para transferir los productos o servicios del proyecto a produccin y/u operaciones. Realizar el proceso de cierre administrativo incluye las actividades integradas requeridas para: Recopilar los registros del proyecto. Analizar el xito o el fracaso del proyecto. Reunir las lecciones aprendidas. Archivar la informacin del proyecto para su uso futuro por parte de la organizacin.
2.8.3.
Verificacin del alcance
La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los entregables para asegurarse que cada uno ha sido
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completado satisfactoriamente. Si el proyecto finaliza antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance completado. Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este proceso deben estar claramente reflejados en el contrato. La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles: Aceptacin incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los requisitos contemplados en el contrato. Aceptacin parcial: slo algunas partes son aceptadas. Aceptacin completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el producto tras la entrega. Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales fundamentales.
2.8.4.
Obligaciones posteriores
Antes de la finalizacin de contrato, debe revisarse para encontrar aquellas reas en las que alguna de las partes debe mantener unas responsabilidades posteriores. Algunas de ellas pueden referirse a: Proteccin de la propiedad intelectual. Licencias. Servicios de mantenimiento y garanta. Actualizaciones de producto, nuevas versiones. Conservacin de la informacin y los registros.
2.8.5.
Documentacin de cierre de proyecto
Uno de los puntos claves durante el proceso de cierre de proyecto es desarrollar una buena documentacin. Conviene registrar aquellas acciones o hechos que permiten sacar conclusiones tiles y lecciones aprendidas para futuros contratos, y mantener esta documentacin disponible. El cierre incluir el desarrollo de la documentacin del proyecto:
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Tabla 5
Documentacin cierre de proyecto
Documentacin cierre de proyecto Documentacin de aceptacin formal Archivos del proyecto Documentacin cierre del proyecto Informacin del histrico Lecciones aprendidas
Indica formalmente que el cliente o patrocinador ha aceptado los entregables
Documentacin que resulta de las actividades del proyecto: plan de gestin del proyecto alcance coste cronograma
Documentacin formal que indica la conclusin del proyecto y la transferencia de los entregables del proyecto completados. Para proyectos finalizados antes de su conclusin, la documentacin formal indica la razn por la cual se finaliz el proyecto, y formaliza los procedimientos para la transferencia de los entregables finalizados.
2.8.5.1.
Informe de cierre de proyecto
El informe de cierre de proyecto es un documento final desarrollado y usado por la directiva de la organizacin para evitar que persistan faltas y, de esa manera, concluirlo formalmente. El mismo debe desarrollarse para detallar las actividades realizadas como cierre formal y definir los problemas, riesgos, y recomendaciones fundamentales que deben seguirse a partir de ese momento. De manera general, el documento debe listar las actividades de cierre y cualquier elemento importante que se considere. Normalmente debe ser producido una vez que el proyecto ha sido completado exitosamente y entregado a los clientes, o cuando se decida cerrar el proyecto por alguna razn. A continuacin se muestran algunos elementos que se considera importante incluir en el informe, aunque puede definirse un formato propio con los aspectos que se entiendan necesarios: Descripcin del proyecto: Resumen con la descripcin general del proyecto, que brinde una visin global de sus objetivos. Razones de ejecucin del cierre: Definir por qu est cerrndose el proyecto, ya sea porque los resultados han sido alcanzados, la fecha de conclusin ha llegado, o el presupuesto ha sido agotado. En determinados casos podra ser cerrado por otras razones, como cambios en las polticas y prioridades de la organizacin. Listar cada uno de los elementos que definan y justifiquen la razn mencionada anteriormente, de manera que facilite a las personas que controlen el cierre el tomar las decisiones correspondientes. Equipo de proyecto: Describe los roles y la estructura que existe, los elementos que fueron tenidos en cuenta, as como su comportamiento a lo largo del ciclo de vida. Define, en el caso de que sea necesario, qu pasos se darn con cada miembro del equipo, o qu sugerencias se tienen para su incorporacin a nuevas tareas.
76
Gestin de conflictos: Identifica los problemas que an perduran o que pueden aparecer, y cmo se proceder a partir del cierre. Gestin de riesgos: Identifica los riesgos que sern transferidos con el producto y cmo se debe proceder para su monitoreo. Gestin financiera: Identifica cualquier problema financiero, tales como fondos excedentes, y define o propone cmo sern manejados. Gestin de los recursos: Describe los recursos que fueron adquiridos por el proyecto y qu uso posterior se les dar. Gestin documental: Identifica cada elemento de la documentacin a almacenar, indicar el lugar de almacenamiento correspondiente, adems de dnde sern ubicadas sus copias, ya sean duras o electrnicas. Obligaciones posteriores: Lista todas las responsabilidades que an se tienen con el proyecto, qu acciones se requieren y quin es el responsable a partir de ese momento. Aqu pueden incluirse salidas que no han sido entregadas, o que no poseen el rendimiento adecuado y en las que se debe seguir trabajando o cmo se realizar el mantenimiento y soporte de los productos, entre otras cosas. Recomendaciones: Lista cualquier recomendacin que se tenga. Anexos: Incluir cualquier documento que pueda brindar informacin adicional importante, tales como copias de la aceptacin por parte del cliente para cada entregable, copias de revisiones o evaluaciones previas del proyecto, etc. Informe de evaluacin del proyecto
2.8.5.2.
La evaluacin de cierre de proyecto debe resumir el desempeo del proyecto terminado. Dentro de la misma pueden recogerse las respuestas a preguntas como: Alcanz el producto o solucin los objetivos y requisitos establecidos? Se cumplieron los planes del proyecto, dentro del presupuesto establecido? Se lograron identificar todos los riesgos, y se mitigaron? Qu se pudo hacer mejor? Qu se puede hacer para mejorar el proceso?
Es importante que dentro de esta evaluacin se realicen comparaciones con otros proyectos semejantes realizados por la organizacin o por otras empresas a nivel mundial de manera que este anlisis site los resultados del proyecto en perspectiva con otros de similar tamao y dificultad. Cuanto ms profunda y detallada sea esta evaluacin mejores elementos podrn brindarse para futuros proyectos, o para la definicin de mejoras en su organizacin.
77
2.8.5.3.
Lecciones aprendidas
Una buena prctica, una vez que el contrato ha finalizado, consiste en realizar una evaluacin para identificar las fortalezas y deficiencias encontradas en el proceso de gestin durante todo su ciclo de vida. Una sesin de lecciones aprendidas se centra en identificar los xitos y los fracasos del proyecto, e incluye recomendaciones para mejorar el rendimiento futuro de los proyectos. Durante el ciclo de vida del proyecto, el equipo de proyecto y las personas involucradas en el proyecto, identifican las lecciones aprendidas respecto a los aspectos tcnicos, de direccin y de procesos del proyecto. Para recoger estas lecciones aprendidas se puede llevar a cabo una auditora de adquisicin, es decir, una revisin estructurada del proceso completo de adquisicin. Las lecciones aprendidas proporcionan a los equipos de proyectos futuros la informacin que puede mejorar la efectividad y la eficiencia de la direccin de proyectos. Algunos resultados especficos que pueden obtenerse de las lecciones aprendidas incluyen: Aspectos que han funcionado bien y deberan volver a usarse. Prcticas que no han funcionado y deberan ser evitadas. Cambios posibles a introducir en el desarrollo del prximo proyecto. Prioridad en la resolucin de los problemas e identificacin de aquellos que deben evitarse. Conclusiones e informacin sobre el contratante, proveedor, procesos y recursos usados para llevar a cabo el proyecto. Exactitud del estudio de mercado. Estrategia de negociacin elegida. Adecuacin de la documentacin. Formato del contrato.
78
3.
METODOLOGAS DE REFERENCIA EN LA GESTIN DE CONTRATOS

MODELOS/METODOLOGAS ORIENTADAS A LA ADQUISICIN: CMMI-ACQ
3.1.
Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un modelo para la mejora de procesos que proporciona a las organizaciones los elementos esenciales para desarrollar procesos eficaces. Los componentes de CMMI estn organizados en agrupaciones llamadas constelaciones, cada una de ellas orientada a un rea de inters:
CMMI for Development (CMMI-DEV). CMMI for Services (CMMI-SVC). CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ).
Asimismo, cada una de estas constelaciones se compone de los siguientes elementos:
Modelo. Materiales de formacin. Mtodo de evaluacin.

El modelo CMMI-ACQ proporciona un conjunto de buenas prcticas para la adquisicin de productos y servicios. Todas las prcticas de CMMI-ACQ se centran en las actividades del adquiridor. Estas actividades incluyen la seleccin de proveedores, desarrollo y formalizacin de contratos con los proveedores y gestin de la adquisicin de productos y servicios. CMMI-ACQ tiene 22 reas de proceso que podemos clasificar atendiendo al nivel de madurez y a la categora a la que pertenecen. CMMI-ACQ establece cuatro categoras: Gestin de proyecto, Gestin de procesos, Adquisicin y Soporte. A continuacin se describen las reas que pertenecen la categora de adquisicin:
Desarrollo de Requisitos de la Adquisicin (ARD). Gestin de Acuerdos (AM) Gestin Tcnica de la Adquisicin (ATM) Solicitud y Desarrollo de Acuerdos con Proveedores (SSAD) Verificacin de la Adquisicin (AVER) Validacin de la Adquisicin (AVAL)
79
En la tabla se explican aquellas reas ms relacionadas con la gestin de contrato en mayor profundidad: Tabla 6
rea de proceso
Descripcin de reas de proceso de adquisicin

Propsito Objetivos y prcticas SG 1 Satisfacer los acuerdos con los proveedores.
Gestin Acuerdos (AM)
de
Asegurar que el proveedor y el adquiridor llevan a cabo sus actividades de acuerdo al acuerdo/contrato establecido. Asegurar que los productos seleccionados cumplen con sus requisitos especificados. Demostrar que un producto o servicio adquirido cumple con su uso previsto cuando se coloca en su entorno previsto. Desarrollar y analizar los requisitos del cliente y del contrato.
Verificacin de la Adquisicin (AVER)
SG 1 Preparar la verificacin. SG 2 Realizar revisiones entre pares. SG 3 Verificar los productos de trabajo seleccionados. SG 1 Preparar la validacin. SG 2 Validar los productos y componentes de los productos seleccionados. SG 1 Desarrollar los requisitos del cliente SG 2 Desarrollar los requisitos del contrato SG 3 Analizar y validar los requisitos
Validacin de la Adquisicin (AVAL)
Desarrollo de Requisitos de la Adquisicin (ARD)
3.2.
MODELOS/METODOLOGAS ORIENTADAS A LOS PROYECTOS: GUA PMBOK
La Gua del PMBOK es una coleccin de procesos y reas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prcticas dentro de la gestin de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). El PMBOK es un estndar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la gestin de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos. El PMBOK reconoce 5 procesos bsicos y 9 reas de conocimiento comunes a casi todos los proyectos. Los cinco Grupos de Procesos (que no fases de proyecto) son:
Grupo de Procesos de Iniciacin. Define y autoriza el proyecto. Grupo de Procesos de Planificacin. Define y refina los objetivos, las acciones
requeridas para lograr los objetivos y el alcance pretendido.
Grupo de Procesos de Ejecucin. Integra a personas y otros planes de gestin del

proyecto para el proyecto.
80
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. Mide y supervisa con el fin de

identificar las variaciones respecto del plan de gestin y que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para proyecto.
Grupo de Procesos de Cierre. Formaliza la aceptacin del producto, termina

ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Los procesos se traslapan e interactan a travs de un proyecto o fase. Las nueve reas del conocimiento mencionadas en el PMBOK son propiamente las que contienen las tcnicas para poder realizar los proyectos. Para cada una de estas reas de conocimiento, el PMBOK recomienda la realizacin de una serie de procesos.
Figura 10 reas de conocimiento de PMBOK
81
Tabla 7
Proceso Planificar las adquisiciones compras
Procesos de la gestin de adquisiciones del proyecto

Propsito y Determinar qu comprar o adquirir, cundo y cmo hacerlo Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificar a los posibles proveedores Obtener informacin, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda Revisar ofertas, elegir entre posibles proveedores, y negociar un contrato por escrito con cada proveedor Gestionar el contrato y la relacin entre el adquiridor y el proveedor Completar y aprobar cada contrato
Planificar la contratacin Solicitar respuestas de proveedores Seleccin de proveedores Administracin del contrato Cierre del contrato
Para cada uno de estos procesos de las reas de conocimiento, el PMBOK plantea o sugiere una serie de entradas, tcnicas y salidas que los describen. Como ya se ha explicado, el PMBOK identifica las mejores prcticas que son generalmente aceptadas para la realizacin de cada uno de estos procesos.
Figura 11 Proceso de administracin del contrato
82
Figura 12 Proceso de cierre del contrato
3.3.
MODELOS/METODOLOGAS ORIENTADAS A LOS PROYECTOS: SPICE
SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination), ISO/IEC 15504, es un modelo dirigido a la evaluacin y determinacin de la capacidad y mejora continua de procesos de ingeniera del software. El modelo SPICE describe los procesos que una organizacin debe ejecutar para adquirir, proveer, desarrollar, operar, evolucionar y dar soporte al software, y las prcticas genricas que caracterizan la capacidad de esos procesos. SPICE desarrolla un modelo bidimensional de evaluacin de la capacidad del proceso el cual puede verse a continuacin:
Figura 13 Arquitectura de SPICE
83
3.3.1.
Dimensin de procesos
La primera dimensin, denominada dimensin de procesos, define un conjunto estndar de procesos para el ciclo de vida completo del software. La dimensin de procesos establece 48 procesos y cinco categoras para clasificar los procesos (cliente/proveedor, ingeniera, soporte, proyecto y organizacin). Cada proceso del modelo se describe en trminos de prcticas bsicas, que son las actividades esenciales de un proceso especfico.
Figura 14 Dimensin de procesos Los procesos contemplados en este modelo ms especfico de la gestin del contrato son los de: formalizacin del contrato (ACQ.3), seguimiento del proveedor (ACQ.4) y aceptacin del cliente (ACQ. 5), cuya descripcin y prcticas bsicas se muestran en la siguiente tabla.
84
Tabla 8
Proceso
Procesos especficos de gestin del contrato

Propsito Prcticas bsicas ACQ.3.2 Aprobar el contrato ACQ.3.3 Revisar el contrato para establecer el seguimiento de la capacidad del proveedor ACQ.3.4 Revisar el contrato para establecer acciones de mitigacin de riesgos ACQ.3.5 Conceder el contrato ACQ.3.6 Comunicar los resultados a los ofertantes ACQ.4.1 Establecer y mantener comunicaciones. ACQ.4.2 Intercambiar informacin acerca del progreso tcnico ACQ.4.3 Revisar la ejecucin del proveedor ACQ.4.4 Monitorizar la adquisicin ACQ.4.5 Llegar a un acuerdo en los cambios ACQ.5.1 Evaluar el producto entregado ACQ.5.2 Adherencia con respecto al contrato ACQ.5.3 Aceptar el producto
ACQ.3 Formalizacin del contrato
Negociar y aprobar un contrato/acuerdo que especifique, de forma clara y sin ambigedades, las expectativas, responsabilidades y productos de trabajo/entregables tanto del proveedor como del contratante.
ACQ.4 Seguimiento del proveedor Realizar seguimiento y evaluar la ejecucin del proveedor con respecto a los requisitos acordados. -
ACQ.5 Aceptacin del cliente El propsito es aprobar los entregables del proveedor cuando se satisfagan todos los criterios de aceptacin. -
3.3.2.
Dimensin de la capacidad del proceso
La segunda dimensin, o dimensin de la capacidad del proceso, se sustenta en un conjunto de nueve atributos que determinan el nivel de capacidad. El objetivo de esta dimensin es definir la escala de medida para la capacidad del proceso, y para ello se considera una escala de seis puntos (niveles 0 al 5):
Incompleto (nivel 0): hay un fallo generalizado al alcanzar los propsitos del
proceso.
Realizado (nivel 1): el propsito del proceso es generalmente alcanzado. Este xito
no tiene por qu haber sido rigurosamente planificado ni seguido.
85
Gestionado (nivel 2): el proceso libera productos de acuerdo a procedimientos

especficos y es planificado y seguido.
Establecido (nivel 3): el proceso es llevado a cabo usando procesos definidos

basados en principios de la ingeniera del software.
Predecible (nivel 4): el proceso definido es ejecutado en consistencia con controles

de lmites establecidos, para alcanzar los objetivos definidos. Se recogen y analizan medidas detalladas del rendimiento.
Optimizado (nivel 5): la realizacin de los procesos se encuentra optimizada de

forma que coincidan con las necesidades actuales y futuras de negocio. Los resultados de los procesos son alcanzados de forma repetida de acuerdo con los objetivos definidos.
Figura 15 Dimensin de la capacidad de proceso
86
4.
-
GLOSARIO
Acuerdo: convenio entre dos partes (p.ej.: contrato, licencia, memoria de acuerdo, etc.) Alcance del proyecto: conjunto de productos, servicios y resultados proporcionados como resultado de un proyecto. Amenaza: riesgo que si se hace realidad tendr un impacto negativo en un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios negativos. rea de proceso: conjunto de prcticas relacionadas con un rea que, cuando se implementan de forma conjunta, ayudan a cumplir un conjunto de objetivos considerados importantes para alcanzar una mejora en esa rea. Calidad: grado con el que un componente o sistema satisface los requisitos especificados y/o las necesidades y expectativas del usuario/cliente. Clusula: cada una de las disposiciones de un contrato. Controlar: comparar el rendimiento real con el rendimiento planificado, analizar las variaciones, calcular las tendencias para realizar mejoras en los procesos, evaluar las alternativas posibles y recomendar las acciones correctivas apropiadas segn sea necesario. Hito: punto o evento significativo dentro del proyecto. Metodologa: sistema de prcticas, tcnicas, procedimientos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Modelo: arquetipo o punto de referencia para imitarlo o reproducirlo. Conjunto de buenas prcticas para el ciclo de vida del software, enfocado en los procesos de gestin, desarrollo y mantenimiento de productos software. Norma/ Estndar: documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso comn y repetido, reglas, pautas o caractersticas para actividades o sus resultados, orientado a lograr el ptimo grado de orden en un contexto determinado. Polmica/ Conflicto: punto o asunto cuestionado o respecto del cual existe una controversia, o que no se ha resuelto y se est analizando, o respecto del cual existen posiciones opuestas o desacuerdo. Presupuesto: estimacin aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura de desglose del trabajo u otra actividad del cronograma. Procedimiento: serie de pasos que se siguen en un orden regular definitivo con un propsito. Proceso: conjunto de actividades interrelacionadas, que transforman entradas en salidas.
87
Producto Entregable: cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio nico y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza ms concretamente en relacin con un producto entregable externo, que es un producto entregable sujeto a aprobacin por parte del patrocinador del proyecto o del cliente. Proyecto: esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Reclamacin: solicitud, demanda o declaracin de derechos realizada por un proveedor contra un adquiridor, o viceversa, para su consideracin, compensacin o pago en virtud de los trminos de un contrato legalmente vinculante, como puede ser el caso de un cambio que es objeto de disputa. Requisito: condicin o capacidad que un sistema, producto, servicio, resultado o componente debe satisfacer o poseer para cumplir con un contrato, norma, especificacin u otros documentos formalmente impuestos. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Riesgo: evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto. Rol: funcin definida que debe realizar un miembro del equipo del proyecto, como evaluar, archivar, inspeccionar o codificar. Tcnica del Valor Ganado: tcnica especfica para medir el rendimiento del trabajo. Negociacin: mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes enfrentan, directamente, sin la intervencin de un tercero, la solucin de un problema. Mediacin: mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes recurren a un tercero neutral para intentar encontrar una solucin, sin que este pueda promover soluciones. Conciliacin: mtodo de resolucin de conflictos en que las partes recurren a un tercero neutral, quien adems de convocar a las partes y facilitar el reinicio del dilogo, puede, de considerarlo necesario, hacer sugerencias de alternativas de solucin para que sean evaluadas por las partes y de ser el caso, acordadas libremente. Arbitraje: mtodo de resolucin de conflictos en el que las partes delegan en un tercero neutral llamado rbitro la definicin y la forma de solucin de un conflicto. Litigio: proceso formal de resolucin de conflictos en el que las disputas pasan por los juzgados y son resueltas pblicamente.
88
5.

ACRNIMOS
ADR (Alternative Dispute Resolution): Mecanismo alternativo de resolucin de conflictos AM (Agreement Management): Gestin de Acuerdos ARD (Acquisition Requirements Development): Desarrollo de Requisitos de la Adquisicin ATM (Acquisition Technical Management): Gestin Tcnica de la Adquisicin AVAL (Acquisiciton Validation): Validacin de la Adquisicin AVER (Acquisition Verification): Verificacin de la Adquisicin CMMI-AQC Capability Maturity Model Integration for Acquisition CMMI-DEV Capability Maturity Model Integration for Development CMMI-SVC Capability Maturity Model Integration for Service EVT (Earned Value Technique): Tcnica del valor ganado IACCM (International Association for Contract and Commercial Management): Asociacin internacional de gestin comercial y de contratos ISO (International Organization for Standarization): Organizacin internacional para la estandarizacin KPI (Key Performance Indicator): Indicador clave de rendimiento PMBOK (Project Management Body of Knowledge): Cuerpo de conocimiento de gestin de proyecto PMI (Project Management Institute): Instituto de gestin de proyectos RFI (Request for information): Solicitud de informacin RFP (Request for proposal): Solicitud de propuesta SLA (Service Level Agreement): Acuerdo de nivel de servicio SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination): Mejora de procesos software y determinacin de la capacidad
89
6.
REFERENCIAS
OGC (Office of Government Commerce) Principles for service contracts. Contract management guideline 2002 Australian National Audit Office (ANAO) Developing and Managing Contracts. Getting the right outcome, paying the right price Better Practice Guide, February 2007 OGC y NAO Good practice contract management framework Diciembre 2008 Salvador Antonio Romero Glvez Medios alternativos de resolucin de conflictos MARCs OGC (Office of Government Commerce) Dispute Resolution Guidance 2002 ISO - International Organization for Standardization - www.iso.org/ PMI - Project Management Institute - www.pmi.org/ SEI - Software Engineering Institute - www.sei.cmu.edu/ IACCM - International http://www.iaccm.com/ Mdulos: Requirements definition. Sourcing Options Developing Evaluation Criteria Request For Information (RFI) Bid process and rules Applying Evaluation Criteria RFP Preparation and Content RFP Management Contract and Relationship Types Identifying and Managing Risk Knowledge Management Tools and Best Practices Supplier Relationship Management Contract Implementation & Communication Monitoring Performance, Tools & Techniques Control and Management Lessons Learned / Close-Out Association for Contract & Commercial Management -
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