Published in PM World Today - March 2008 (Vol.

X, Issue III)

PM WORLD TODAY SECOND EDITION MARCH 2008 Enfoque prctico y probado para programar el xito en desarrollos inmobiliarios
Por Yamal Chamoun
Nota del Editor: Este artculo fue publicado previamente en la revista Inmobiliare. Esta reimpresin tiene la autorizacin del autor.

En una industria en la que el crecimiento le ha ganado a la madurez del negocio, existe una cultura de administracin de proyectos enfocada a la supervisin de la construccin, cuando el enfoque se debe dirigir hacia todo el proceso de integracin del desarrollo, desde el anlisis de vocaciones, factibilidades y definicin del negocio, hasta los procesos de diseo, construccin, comercializacin, publicidad, y administracin de la satisfaccin del usuario final. En el mbito del desarrollo residencial existen varios factores importantes por administrar que pueden hacer que un desarrollo sea todo un xito o un fracaso. Requerimos entre otros, considerar e inte-grar los anlisis financieros, legales, fiscales, de mercado, comer-ciales, tcnicos (diseoconstruccin) y servicio a clientes. Para calificar exitoso a un desarrollo consideramos que ser necesario cumplir y superar las expectativas del cliente as como lograr los objetivos de tiempo, costo, calidad a la vez que desarrollamos relaciones de largo plazo con proveedores y dems involucrados. Para el desarrollador inmobiliario el proyecto ser exitoso si se logran los resultados econmicos establecidos, con un proyecto de calidad, a satisfaccin de los usuarios del desarrollo. El comprador, considerar que el proyecto ser exitoso si se cumplen las promesas realizadas por el vendedor cuando tom la decisin de comprar el inmueble. Promesas en cuanto a tiempo de entrega, precio, calidad, funcionamiento y plusvala de la inversin, entre otras. En nuestra experiencia de ms de 450 proyectos y con 150 personas administrndolos, hemos confirmado que para lograr dichos objetivos es necesario identificar y conciliar las expectativas del cliente as como documentarlas y compartirlas con el equipo de trabajo encargado de desarrollar un plan que se anticipe a lo que viene y sirva de 1 gua para ejercer la ejecucin y el control del desarrollo. alcance
7
riesgo

9
PM

8
abastec.

calidad

integracin calidad

calidad

2
tiempo

4 6

5
recursos humanos

costo

comunicacin

Existen nueve factores1 comunes a todo proyecto que debern preverse y administrarse para poder controlar adecuadamente el proyecto (Fig. 1), tales como: administracin del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicacin, riesgo, abastecimientos e integracin. Todos estos factores guardan una estrecha relacin entre ellos a lo largo de la vida del proyecto, la cual se puede estructurar en 5 procesos

Fig.1

PM World Today is a free monthly eJournal. Free subscriptions available at: http://www.pmworldtoday.net

Page 1

Published in PM World Today - March 2008 (Vol. X, Issue III)

generales; inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre. Donde en el proceso de inicio establecemos los objetivos por lograr al finalizar el proyecto, los cuales deben estar alineados a las expectativas del cliente e involucrados clave. Dichos objetivos deben ser conciliados, documentados y compartidos con el equipo.
planeacin ejecucin accin correctiva

-5%

25% 20%

tiempo
PM PM

PM

corte 0

cort e 1 balan ce A-T-$

corte 2

Fig. 2

En la Fig. 2 identificamos como punto A, el lugar en donde nos encontramos al inicio del desarrollo y como punto B el lugar a donde queremos llegar. B es una foto de los resultados obtenidos cuando el proyecto de desarrollo concluya, en otras palabras, visualizamos qu resultados debe arrojar el proyecto para considerarlo todo un xito (proceso de inicio). Podemos citar como ejemplo, un proyecto que estamos administrando en Escala, el caso de Fontanares.

Este proyecto consiste en un desarrollo residencial de 145 viviendas con un precio de venta promedio de $1,350,000 con residencias en terrenos promedio de 130 m2, con 200 m2 de construccin, los resultados esperados por el inversionista son un margen sobre ventas del 20% y una Tasa Interna de Retorno del 25%, en un proyecto sin reclamaciones, con alta calidad. Como ya mencionamos anteriormente, el comprador considera que se cumple el objetivo si se cumplen y superan las expectativas prometidas por el vendedor. Por esta razn, nuestra responsabilidad es hacer una promesa realista de lo que podemos entregar, y dar un poco ms. En este caso, la fecha de entrega de las viviendas expectativas de los clientes. As mismo, se le
dio prioridad al proceso de atencin al cliente y se dise e implement un manual para la entrega de cada residencia, similar al que obtenemos al comprar un coche de la mejor calidad de importacin, que sirve como gua de consulta para el comprador. En el mismo grfico (Fig. 2), la lnea curva que une el punto A como el B, ilustra cmo llegaremos a nuestro objetivo, esta lnea ejemplifica el plan estratgico para lograr los resultados esperados, que en el argot de la administracin se le conoce como el plan de negocios y en el caso de la administracin de proyectos, como el plan del proyecto. El objetivo de dicho plan es lograr un documento coherente y completo que toma en cuenta todos los factores claves por considerar al desarrollar un fraccionamiento residencial, estructurado en 9 reas (Fig. 1), previamente mencionadas en este artculo. (La elaboracin del plan de proyecto se lleva a cabo durante el proceso de planeacin.) Imaginemos que a lo largo del desarrollo deberemos contestar 100 preguntas. Ejemplos podran ser: Alcance: qu se incluye en las residencias, en el fraccionamiento, en el programa de publicidad?, qu estudios sern necesarios realizar (financieros, de mercado, de preferencias de clientes, etc.)?, qu promociones implementaremos para la comercializacin de las viviendas?, qu trabajos incluye la post venta?, etc. Tiempo: cuntas fases manejaremos?, cundo entregamos la primera privada?, cundo obtendremos el permiso de ventas?, cundo escrituramos las primeras casas?, etc.

PM World Today is a free monthly eJournal. Free subscriptions available at: http://www.pmworldtoday.net

Page 2

Published in PM World Today - March 2008 (Vol. X, Issue III)

Costo: cul ser el costo por casa?, cunto costarn los permisos, trmites y aportaciones de servicios?, cul es el presupuesto para publicidad y mercadotecnia?, etc. Calidad: cules son los estndares de calidad relevantes? respecto a las residencias, respecto al fraccionamiento, la publicidad, etc. Cmo vamos a asegurar la calidad del proceso completo y de la ejecucin especficamente?, entre otros. Recursos humanos: quines estarn a cargo del desarrollo de inicio a fin?, qu responsabilidad y qu autoridad tendr cada quien?, qu personal adicional ser requerido?, cul es su perfil?, cundo lo contrataremos y entrenaremos?, etc. Comunicacin: qu tipo de reportes sern necesarios dependiendo la jerarqua del cliente y equipo en general?, qu indicadores habr que controlar?, con qu frecuencia?, quin genera los reportes?, qu medio se utilizar para su distribucin. Riesgo: qu cosas pueden salir mal y cules tienen el mayor imparto?, cul es el plan A, B o C en caso de que sucedan?, quines sern responsables de monitorear dichos riesgos?, qu tipo de contratos, seguros y fianzas vale la pena contratar para transferir riesgos, en caso que esa sea una de nuestras estrategias. Abastecimientos: cuntos contratos manejaremos?, qu tipo de contrato; precio alzado, precio unitario, por administracin?, cmo ser la forma de pago?, con qu frecuencia?, la comercializacin ser interna o externa; que conviene ms?, qu trabajos cotizaremos y cules concursaremos?, etc. Integracin: cmo manejaremos los cambios al proyecto de tal forma que aadan valor y se reduzcan las sorpresas?, cul es el procedimiento?, quin los documenta?, quin los aprueba?, etc. Este ejercicio (elaboracin del plan del proyecto) lo podramos realizar en las etapas tempranas del proyecto, o a lo largo del mismo, como tradicionalmente se lleva; a cuenta gotas, a como las respuestas vayan siendo requeridas. Al primer esquema se le llama previsin y al segundo, improvisacin, el cual se implementa cuando tenemos la mayor presin y estamos enfocados en lo urgente ms que en lo importante, generando improvisadamente soluciones sobre las rodillas. De seguir una metodologa probada como la que propone el Mtodo Escala, conceptualmente descrito en este artculo*, es posible contar con alternativas a muchas de las respuestas, para hacer un traje a la medida y aplicar las mejores prcticas al proyecto en desarrollo. Esto permite darle un sentido prctico y aterrizado a la planeacin del proyecto.
inici o planeac in

control

ejecucin cierre

En la Fig. 2, el proceso de ejecucin se ilustra como la lnea punteada de color gris. Llevamos el proceso de ejecucin (elaboracin de estudios, diseos, obtencin de permisos y trmites, programas de publicidad y ventas, diseo, construccin, etc.) apegados al plan de proyecto, acordado previamente por las partes.

Fig. 3
PM World Today is a free monthly eJournal. Free subscriptions available at: http://www.pmworldtoday.net Page 3

Published in PM World Today - March 2008 (Vol. X, Issue III)

El proceso de control implica el comparar los resultados de la ejecucin contra lo planeado, para identificar desviaciones y proponer e implementar la accin correctiva en equipo, cuando an es factible y econmicamente viable. Durante la elaboracin del plan del proyecto definimos, en el rea de comunicacin (una de las nueve reas en la (Fig. 1), el tipo de reporte y la frecuencia con que se deber elaborar y presentar. Durante el proceso de control, implementamos dichos acuerdos. Si la duracin del proyecto considera 18 meses, o 75 semanas, y si cada semana monitoreamos las desviaciones y actuamos en consecuencia, nuestra probabilidad de xito aumenta considerablemente. Aqu lo importante es que la curva que ilustra la planeacin sea veraz y coherente pues de lo contrario nuestro control, como lo refleja la prctica comn, est basado en percepciones subjetivas, al no evaluar todos los factores en juego. Generalmente nos reportan que vamos bien, hasta que es evidente que tanto el presupuesto como el tiempo restante sern insuficientes para cumplir los objetivos. Aqu es donde comnmente tanto el presupuesto como la fecha de entrega son rebasadas, en detrimento a la calidad por querer terminar en das lo que no se realiz en meses. El proceso de cierre considera el realizar el cierre contractual, al hacercarnos a las etapas finales del proyecto, asegurando la conclusin profesional de los acuerdos legales (fianzas, garantas, manuales, comunicados, etc.). As mismo, en pro de facilitar el desarrollo de futuros proyectos, llevar a cabo el cierre administrativo, documentando el presupuesto y programa finales; ndice de archivos, reporte de cambios, directorio de participantes, y lecciones aprendidas, entre otros documentos, que nos servirn para proveer respuestas a las preguntas de los proyectos subsecuentes. En varias ocasiones me han preguntando, si este esquema es tan lgico y claro, por qu no se lleva a cabo en la gran mayora de desarrollos y empresas del medio? La razn es debido a que nos enfrentamos a un entorno donde existe la resistencia a utilizar nuevas tcnicas y conceptos; predomina la improvisacin sobre la planeacin; falta de conocimiento general del tema de la APP; se subes-tima la administracin de proyectos y se practica de manera emprica sin una estructura o metodologa; y existe una creencia absurda de ahorrar tiempo y costo reduciendo el periodo de planeacin, que se traduce en retrasos y sobrecostos durante la ejecucin por no seguir un mtodo. Por eso, el Mtodo Escala, el cual compartimos a travs del libro Administracin Profesional de Proyectos, La Gua2; considera esencial ciertos factores culturales necesarios para programar el xito en proyectos, adems de las herramientas que propone. Dentro de estos aspectos culturales se incluye una cultura enfocada a prever en lugar de improvisar; manejar los proyectos con una visin de largo plazo; trabajar en equipo considerando que la prioridad la tiene el proyecto y l es el protagonista; tener un enfoque hacia la rendicin de cuentas; fomentar una cultura de integridad, compromiso y tica fundamentada en prcticas ordenadas y con disciplina; conscientizar al equipo de la entrega de valor al cliente y dems involucrados; y principalmente, buscar siempre desarrollar relaciones de largo plazo con una filosofa de ganar-ganar.

PM World Today is a free monthly eJournal. Free subscriptions available at: http://www.pmworldtoday.net

Page 4

Published in PM World Today - March 2008 (Vol. X, Issue III)

Bibliografa. 1 Chamoun Yamal, Administracin Profesional de Proyectos, La Gua. Editorial McGraw-Hill. Mxico, D.F. 2002 2 idem.

About the Autor:

Yamal Chamoun Autor

Yamal Chamoun es Presidende de ESCALA, la cual cuenta a la fecha con 150 profesionales y tres unidades de negocio; Escala Gerencia de Proyectos, Escala Consultora y Escala Educacin Continua, Chamoun ha implementado soluciones de administracin profesional de proyectos en ms de 500 proyectos, manejando una cartera de ms de 400 millones de dlares anuales en el sector de inversiones inmobiliarias (residencial, turstico, 2nd home, comercial, oficinas, industrial y educacin). As mismo, Escala ha capacitado a mas de 4,500 profesionales en Project Management. Sus 25 aos de experiencia en esta especializacin incluyen 7 en Estados Unidos de Norteamrica como gerente de proyectos, asesor y ejecutivo en el ramo. Actualmente es Presidente del Consejo de Administracin de ESCALA. El Ing. Chamoun es Fundador y fue Presidente del Captulo Monterrey, Mxico, del Project Management Institute (PMI), de 1997 al 2001. Es miembro fundador del Capitulo Cd. de Mxico y est certificado como PMP. Ha diseado e impartido diplomados, cursos, seminarios y conferencias en Administracin de Proyectos a empresas, organizaciones gubernamentales, y universidades en varios pases. Es autor del libro Administracin Profesional de Proyectos, LA GUIA publicado por McGraw Hill International. Creador del Mtodo EscalaMR. En www.escala.com.mx podr encontrar mayor informacin sobre Escala, as como el contacto del autor.

PM World Today is a free monthly eJournal. Free subscriptions available at: http://www.pmworldtoday.net

Page 5