250 Maiores 2008 PDF

Maiores 250
Empresas do Distrito de Leiria
Apoio
Esta revista faz parte integrante da edio 1272 do JORNAL DE LEIRIA, de 27 de Novembro de 2008, e da edio 6817 do PBLICO, de 29 de Novembro de 2008
EDITORIAL
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NDICE
06 14 24 34 38 46 56 64 77 87 96 102 ENTREVISTA: EDUARDO CATROGA O QUE NOS RESERVA O FUTURO INTERNACIONALIZAR IMPERATIVO DE SOBREVIVNCIA QREN: O LTIMO FLEGO DOS APOIOS COMUNITRIOS S EMPRESAS GESTO PROFISSIONAL DETERMINA FUTURO DAS EMPRESAS FAMILIARES RESPONSABILIDADE SOCIAL: EMPRESAS DEVEM ENVOLVER-SE NA FELICIDADE DAS FAMLIAS RECURSOS HUMANOS: FORMAR PARA O FUTURO O LDER E A IMPORTNCIA DE UMA BOA LIDERANA EMPRESAS CRIATIVAS COMRCIO ELECTRNICO: UMA LOJA COM MONTRA PARA O MUNDO ANLISE DA LISTAGEM LISTAGENS DAS 250 MAIORES EMPRESAS
FICHA TCNICA
EDIO JORLIS / EDIES E PUBLICAES, LDA.
Director. Jos Ribeiro Vieira . Coordenao . Joo Nazrio. Redaco . Alexandra Barata, Clia Marques, Daniela Sousa Franco, Jacinto Silva Duro, Lurdes Trindade, Raquel Sousa Silva e Marisa Soares Servios comerciais Rui Pereira (Coordenao), Andreia Antunes, Lus Clemente e Rui Botas . Fotografia . Ricardo Graa . Projecto Grfico: Paulo.dg@gmail.com. Paginao . Isilda Trindade e Rita Carlos . Impresso . Mirandela, SA. Tiragem 100.000 exemplares . N. de Registo 109980 . Depsito Legal n. 5628/84 . Distribuio . Jornal de Leiria, 27 de Novembro de 2008 e Pblico, 29 de Novembro de 2008
elo 18 ano consecutivo o JORNAL DE LEIRIA edita a revista 250 Maiores Empresas do Distrito de Leiria, distribuda com o prprio jornal e ainda com o dirio nacional Pblico. seguramente a mais longa srie de uma publicao de cariz econmico sobre o distrito de Leiria, o que por si s constitui um marca da sua afirmao tanto junto dos leitores, como junto dos anunciantes e das pessoas e instituies que tm colaborado nas 18 edies, escrevendo artigos de opinio, dando entrevistas ou fornecendo informaes para os vrios artigos que integram a revista. Para alm da publicao das listagens que ordenam as 250 empresas da regio pelo seu volume de negcios e segundo vrios outros indicadores, esta revista tem a preocupao de disponibilizar contedos que nos permitam conhecer melhor a regio de Leiria e que nos suscitem a reflexo sobre os tempos em que vivemos. A presente edio comea por incluir textos que lanam um olhar sobre o actual contexto econmico e social, numa perspectiva global, nacional e regional, e procuram perceber o que podemos esperar do futuro. So disso exemplo as entrevistas com Eduardo Catroga, ex-ministro das Finanas, e com Alfred Younis, antigo economista do Banco Mundial. Um segundo bloco de textos, parte do actual enquadramento para perspectivar cenrios e sadas para as empresas, tendo em conta a actual conjuntura econmica. A se inclui um artigo sobre o imperativo da internacionalizao das empresas da regio, um outro que analisa as foras e fraquezas de alguns dos mais promissores mercados estrangeiros, uma entrevista com o presidente da Nerlei e ainda um trabalho sobre o ltimo flego dos apoios comunitrios s empresas. Por fim, e antes das listagens das maiores empresas, introduz-se um terceiro conjunto de textos mais virado para as empresas e para a sua gesto, levando em linha de conta as caractersticas do tecido empresarial do distrito. Por essa razo, particular relevo dado ao tema da sucesso nas empresas familiares, apontando caminhos e analisando experincias de algumas empresas da regio. A gesto de recursos humanos e a sua qualificao, as questes relacionadas com a liderana, e ainda a integrao da criatividade nos negcios, so alguns dos sub-temas aqui includos, enriquecidos com exemplos de boas prticas nacionais e com a recolha de opinies e vivncias junto de alguns dos mais representativos empresrios da regio. Num ano em que a palavra crise se vulgarizou e assumiu contornos de uma gravidade e persistncia temporal at aqui pouco percebidos, esta edio do JORNAL DE LEIRIA procura, sem deixar de reflectir sobre as circunstncias actuais, lembrar que o Pas e o Mundo no vo declarar falncia e que, mais do que nunca, necessitamos do esprito empreendedor que tem caracterizado esta regio, reforado com mais e melhor organizao, mais qualificao e com inovadora criatividade. A tudo isto se deve juntar um conjunto de valores que introduzam nos negcios um verdadeiro cdigo de tica e responsabilidade social.
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ENTREVISTA EDUARDO CATROGA

GESTOR, EX-MINISTRO DAS FINANAS
O ESTADO PRECISA DE REGULAR MELHOR

Uma das necessidades estratgicas da Economia portuguesa a diversificao de mercados externos. Outra o aumento do contedo tecnolgico e de inovao das exportaes. Desafios para os quais as empresas deveriam poder contar com mais apoio efectivo do Governo, defende Eduardo Catroga.
om a eleio de Barak Obama para a presidncia dos Estados Unidos, quais os principais impactos que se podem esperar na economia mundial? Os Estados Unidos so, e sero nos prximos anos, o lder mundial. Por isso, o que se passa l interessa Europa e ao mundo. A eleio de Barak Obama cria uma nova esperana quanto ao facto de os Estados Unidos adoptarem uma posio mais cooperativa em relao aos problemas econmicos, financeiros e ambientais, de terrorismo e outros que so muito importantes escala global e que tm que ser tratados de uma forma multilateral, com os Estados Unidos em dilogo permanente com os seus aliados, nomeadamente os pases da NATO e da Unio Europeia. A eleio de Obama pode ajudar a concretizar estes objectivos. Vamos ver se a esperana vai corresponder realidade. Tendo em conta a subida do dlar quando se soube da vitria de Obama, de crer que essa tendncia se mantenha, o que poder ser benfico para as empresas portuguesas exportadoras? Quanto mais os agentes econmicos internacionais acreditarem na Economia americana, maior a valorizao do dlar face s outras moedas, nomeadamente ao euro. evidente que a Economia americana tem desequilbrios fundamentais, que no podem ser solucionados com uma
varinha mgica e vo levar muitos anos a ser resolvidos. A Amrica habituou-se a ser o bloco consumista do mundo, praticamente sem taxa de poupana. Este modelo tem que ser progressivamente ajustado. O motor americano tem que ser gradualmente substitudo por outros, como o chins, o indiano, o russo ou o brasileiro, quer em termos de consumo quer de arrastamento da economia mundial. Esta crise financeira veio provar que a separao da economia mundial daquilo que se passa nos Estados Unidos ainda um sonho no concretizado. Aqueles motores vo ganhar maior peso relativo, mas vai demorar tempo. Por isso, a valorizao do dlar face ao euro no um dado adquirido, mas a retoma da confiana na Economia americana ser um factor positivo para os nossos exportadores que trabalham com aquela moeda. Quais os mercados que os empresrios portugueses no devem descurar? O nosso comrcio externo depende em quase 80 por cento da Unio Europeia. uma necessidade estratgica da Economia portuguesa a diversificao de mercados. Outra o aumento do contedo tecnolgico e de inovao das exportaes, no sentido de aumentar o valor acrescentado nacional. H sinais positivos, pois nos ltimos anos conseguimos estabilizar a queda das quotas de mercado, aumentar alguma coisa a inovao e diversificar mercados. So estes esforos, que se devem s empresas e as da regio de Leiria tm aqui um contributo muito importante que tm que ser intensificados. Estamos a progredir, mas no ao ritmo que necessitamos. A prova disso que continuamos com um dfice externo na ordem dos dez por cento do Produto Interno Bruto (PIB), o que tem originado uma dvida externa acumulada que j vai a caminho dos 100 por cento do PIB. Isto o melhor indicador para provar que temos ainda que fazer muitos esforos ao nvel das polticas pblicas e das pol-
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DISTINGUIDO COM A ORDEM DE CRISTO

LICENCIADO EM FINANAS PELO INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E FINANCEIRAS (ACTUAL ISEG), EDUARDO CATROGA FEZ DEPOIS UMA PS-GRADUAO NA HARVARD BUSINESS SCHOOL. EM 1981 ACEITOU O CONVITE PARA ADMINISTRADOR-DELEGADO DA SAPEC, DA QUAL ACTUALMENTE PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAO. PELO MEIO ENTRE DEZEMBRO DE 1993 E OUTUBRO DE 1995 FOI MINISTRO DAS FINANAS DO GOVERNO DE CAVACO SILVA. EM 2006, FOI AGRACIADO PELO PRESIDENTE DA REPBLICA, CAVACO SILVA, COM A ORDEM DE CRISTO. AOS 65 ANOS, AINDA ADMINISTRADOR NO EXECUTIVO DO BANCO FINANTIA E DA NUTRINVEST E MEMBRO DO CONSELHO DE SUPERVISO DA EDP. ACABA DE ACEITAR O CONVITE PARA PRESIDIR AO COMIT DE INVESTIMENTOS DE UM FUNDO DO BANCO EUROPEU DE INVESTIMENTOS PARA PORTUGAL, NO MBITO DO CAPITAL DE RISCO EM PROJECTOS EMPRESARIAIS.
ticas empresariais para aumentar a nossa competitividade externa. No debate sobre o Oramento do Estado, na Assembleia da Repblica, no incio deste ms, o primeiro ministro disse que esta crise financeira demonstra a importncia do Estado, da regulao e dos servios sociais. Concorda? Est provado que a Economia de mercado a que permite criar mais riqueza, como alis se viu nos ltimos anos, com os casos dos pases do Bloco de Leste, da China ou da ndia. Mas os mercados no so perfeitos, precisam de ser regulados. No deve haver nem excesso nem ausncia de regulao. O que esta crise veio demonstrar que existiram, simultaneamente, falhas de mercado e de regulao. O Estado no precisa de regular mais, precisa de regular melhor. Se podemos tirar uma lio desta crise, a de que os Estados tm de regular com mais qualidade, porque essa uma das suas funes nobres. Na actual conjuntura, justificar-se-ia um Oramento do Estado com mais medidas anti-cclicas? Todo e qualquer ministro das Finanas tem dificuldade em apresentar um Oramento adequado pelo facto do Estado, nos ltimos doze anos, ter engordado desmesuradamente. Basta comparar os rcios das contas pblicas em Portugal e em Espanha em 1995, quando sa do Governo. Desde ento, o Estado engordou, ao nvel da despesa pblica corrente primria, cerca de oito pontos percentuais do PIB. Cada ponto representa actualmente 1750 milhes de euros. H aqui seis pontos de desvantagem competitiva que foram criados face Espanha no perodo de 1995/2001, ou seja, no ltimo ciclo de vacas gordas. Os problemas oramentais que temos devem-se aos excessos cometidos nesse perodo e, em menor grau, de 2001 para c. A consolidao oramental tem sido feita custa do aumento da receita desde 1995 aumentou-se a carga fiscal sobre as famlias e as empresas em seis pontos percentuais - e da queda relativa do investimento no sector pblico administrativo e no por via do corte na despesa. O Estado continua a engordar, o que prejudica a sade eco-
nmica do Pas a mdio e longo prazo. Mas o OE para 2009 podia ser melhor e mais transparente. Transparente como? Tal como aponta a Unidade Tcnica de Apoio Oramental da Assembleia da Repblica, rgo politicamente neutro, este Oramento tem vrios pecados em termos de transparncia. Compara 2008 e 2009, em relao a vrios aspectos, em bases contabilsticas diferentes. Este um grande pecado. Um segundo, em relao s despesas com o pessoal, continua a repetir-se. Diz-se que baixaram, mas pura mentira. O que se passou que houve alteraes do universo e de critrios contabilsticos. Por exem-
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Um dos motivos pelo qual estamos a empobrecer relativamente Europa desde 2001 porque investimos mal.
plo, os hospitais, que se transformaram em entidades pblicas empresariais, deixaram de ser considerados no universo do sector pblico administrativo. E o total da dvida pblica real no indicado, j que a oficial se limita ao universo do sector pblico administrativo tradicional. Importa conhecer a realidade sobre todos os compromissos financeiros j existentes Quais as melhores medidas do OE? H medidas positivas, mas tambm medidas ausentes. Nas primeiras refiro, em relao s famlias, o reforo dos esquemas de proteco social, o aumento de benefcios fiscais relativamente aos encargos com emprstimos habitao e os Fundos de Investimento Imobilirio para Arrendamento Habitacional. Tambm se pra de penalizar os reformados. Ou seja, h sinais positivos para as famlias, mas tambm para as empresas. o caso da criao de uma taxa de IRC muito mais baixa, que abarca um
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universo significativo de micro, pequenas e mdias empresas. Tambm positiva a reduo dos pagamentos por conta para empresas com vendas abaixo de 500 mil euros, embora este pagamento seja aumentado para as empresas de dimenso superior. Quais as medidas ausentes? Em relao s famlias, o reforo das prestaes sociais devia ser maior, porque em 2009 vamos ter um agravamento da situao econmica, com um impacto negativo do desemprego. Apesar de ter havido reduo na taxa de Imposto Municipal sobre Imveis, esta continua a ser muito alta: 0.4 um abuso. Nesta conjuntura devia ser no mximo de 0.2 por cento. Sendo a poupana das famlias uma componente fundamental da poupana global do Pas, ela devia ser mais estimulada. A ausncia de medidas de estmulo poupana longa das famlias um grande pecado deste Oramento. grave, porque um dos problemas centrais da Economia portuguesa que temos uma taxa de poupana em declnio acelerado de 50 por cento da nossa taxa de investimento. Isto significa que para fazer investimentos temos que recorrer poupana externa todos os anos, volta de dez por cento do PIB (17.500 milhes de euros/ano). Um dos grandes problemas do Pas a falta de poupana interna e o dfice externo. Isso explica o crescimento galopante da dvida externa, que uma vulnerabilidade estratgica que os decisores polticos no podem ignorar mais! Outra medida ausente a avaliao dos projectos em Parcerias Pblico-Privadas (PPP) atirando largos compromissos para os contribuintes no futuro. Os nossos filhos e netos vo ser muito sobrecarregados com as PPP em curso e projectadas, se o Governo no arrepiar caminho.
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A ausncia de medidas de estmulo poupana longa das famlias um grande pecado do Oramento.
Quais as medidas, para as empresas, que deviam constar e no constam do OE? No pagamento especial por conta no se devia dar com uma mo e tirar com a outra. Devia-se, pura e simplesmente, suprimi-lo. No faz sentido que as empresas paguem antecipadamente impostos sobre lucros quando podem at ter prejuzos. Nas linhas de crdito bonificado, os apoios existentes so insuficientes. Por isso, o Governo devia usar a capacidade creditcia da Caixa Geral de Depsitos para aumentar as linhas de crdito a todas as micro, pequenas e mdias empresas, quer para investimento quer para capital circulante e financiamento da exportao. No nos podemos esquecer que os sectores de bens transaccionveis so fundamentais para exportarmos mais e importarmos menos. Ou seja, para aumentarmos a competitividade externa. Estes sectores (agricultura, floresta, indstria transformadora, turismo e outros) tm que ser discriminados positivamente, com redues da taxa social nica para as empresas, nem que seja temporariamente, permisso de amortizaes
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Os salrios no dependem de atitudes voluntaristas, mas sim de variadssimos factores, como a capacidade econmica das empresas.
aceleradas do investimento que faam em 2009 e 2010 e apoios inovao, entendida num novo conceito que abrange todas as fases da cadeia de valor. Esta discriminao fundamental das micro, pequenas e mdias empresas fundamental para que aumentemos o nosso potencial produtivo a prazo, a capacidade competitiva e as exportaes. O Governo aprovou medidas para o pagamento a curto prazo de dvidas que ascendem a 2450 milhes de euros e admite recorrer emisso de dvida pblica para o efeito. Como comenta? O Governo s tomou esta medida por presso das circunstncias. Eu j defendi isso h mais de nove meses. E h seis meses voltei a repetir que a melhor medida anti-crise seria o Governo pagar as suas dvidas. uma medida positiva, mas o Governo no se pode vangloriar de a ter tomado. O Estado tem que dar o bom exemplo e pagar a tempo e horas. Isso aumenta a eficincia econmica, porque se pagar atempadamente tem mais poder negocial junto dos fornecedores. E os contribuintes beneficiam com isso. Mas necessrio impor sanes duras para que os atrasos de pagamentos por parte da Administrao Pblica no venham a repetir-se, seno aps um ano estaremos na mesma! Jos Scrates garante que o dfice de 2.2 por cento ser mantido. Seria prefervel que o Governo lanasse projectos estimulantes para a Economia, mesmo que isso significasse um aumento do dfice, dentro do limite de trs por cento permitido pelo Pacto de Estabilidade e Crescimento, como defende Manuela Ferreira Leite? Claro que precisamos de investimento pblico, mas de qualidade. Bem calculado, poderia ir at quatro por cento do PIB. Mas o que investimento pblico de qualidade? o que cria mais emprego no curto prazo, mas no pe em causa o potencial produtivo no mdio/longo prazo, porque corresponde a reais necessidades do Pas. Precisamos de mais quilmetros de auto-estradas quando j somos campees entre os pases da OCDE a nvel mundial? No vo contribuir para o aumento da riqueza, pelo contrrio. Como no temos poupanas, temos que nos financiar no exterior, o que implica pagar juros. Por isso, se a taxa de rentabilidade dos investimentos for inferior aos juros pagos aos credores externos, signifiPUB
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ca que o PIB criado no curto prazo ser inferior ao rendimento nacional bruto a prazo. que este a diferena entre a riqueza criada no Pas e a parcela dessa riqueza que vai para o exterior. Se continuarmos a investir em projectos sem rentabilidade, a diferena entre o PIB e o rendimento nacional bruto vai agravar-se nos prximos anos. Vai ser cada vez mais difcil conseguir financiamentos? Acabou a economia do endividamento excessivo. Uma das consequncias da crise financeira internacional a reduo do financiamento global s Economias, em consequncia do processo de desalavancagem do sistema bancrio e do mercado de capitais em geral. Vai, portanto, ser preciso mais capital prprio e menos financiamento. Por isso, o recurso ao exterior deve ser feito para projectos mais rentveis e de acordo com as prioridades estratgicas da Economia portuguesa, que so o aumento da produtividade e da competitividade. Para isso preciso apoiar o tecido produtivo.
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Neste contexto, qual a sua posio sobre obras como o novo aeroporto e o TGV? Os grandes projectos tm que ser todos reavaliados, caso a caso e no seu conjunto. No digo que no se possa decidir um ou outro, mesmo sabendo que vai dar prejuzo. Temos que saber como. E ver qual o custo de oportunidade disso. Ter uma dzia de projectos para executar nos prximos trs ou quatro anos quando a maior parte deles de rentabilidade negativa uma loucura. Governar optar, no h dinheiro para tudo. H que redefinir prioridades, mas o Governo no faz isso porque parte do pressuposto que possvel fazer tudo ao mesmo tempo. No . Um dos motivos pelo qual estamos a empobrecer relativamente Europa desde 2001 porque investimos mal.
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omo comenta a proposta de aumentos de 2.9 por cento na Funo Pblica? Os funcionrios pblicos tm sido sacrificados nos ltimos anos e parece-me natural um aumento entre dois e 2.5 por cento. A diferena entre o valor estimado para a inflao e o anunciado tem uma certa dose de eleitoralismo. E est em contradio com a poltica de anos anteriores.
Em 2007, quando ainda houve crescimento econmico de 1.7 por cento, os funcionrios foram sacrificados. Seria prefervel reservar uma parcela do aumento para prmios de produtividade, porque o grande problema no quanto custam os funcionrios pblicos, mas sim o facto de no se reconhecer o mrito e de no haver optimizao do seu nmero. H ptimos funcionrios pblicos, que ganham tanto como os maus. Temos que comear a fazer diferenciaes pelo mrito. A inexistncia de prmios de mrito um dos grandes males da Funo Pblica portuguesa, assim como a paralizao das estruturas. E quanto ao SMN de 450 euros em 2009? As associaes patronais dizem que de mais, que haver empresas a fechar... Tenho lido que o salrio mnimo nacional abrange cinco por cento da populao activa. demais, claro, mas resta avaliar se algumas micro empresas com dificuldades conseguiro suportar o aumento e no iro reduzir pessoal. O Governo deveria baixar a taxa social nica para estas empresas, porque no se consegue medir o impacto do aumento do SMN para 450 euros no desemprego. Deviam ser reduzidas as taxas sociais quer sobre os trabalhadores quer sobre as prprias empresas, aumentando assim o rendimento disponvel.
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Mas isso no seria um incentivo a que muitas empresas pagassem apenas o salrio mnimo? Os salrios no dependem de atitudes voluntaristas, mas sim de variadssimos factores, como a capacidade econmica das empresas, a capacidade negocial, a situao do mercado de trabalho e a evoluo da produtividade. Os trabalhadores, se no estiverem satisfeitos, podem mudar, se houver alternativas. Temos que estimular o empreendedorismo, a criao de novas empresas e o desenvolvimento das existentes. Em nenhuma Economia desenvolvida os salrios se fixam por decreto ou portaria. Em Portugal, um dos problemas, tambm, que a componente varivel dos salrios, em funo da produtividade, em geral reduzida. Penso que nenhuma empresa tem prazer em pagar o salrio mnimo. Muito se tem dito sobre o peso excessivo do Estado na Economia. A lei das nacionalizaes aprovada na Assembleia da Repblica um sinal de que essa interveno tender a aumentar em vez de diminuir? H Estado a mais e Estado a menos. H muitas funes das quais se deve fazer outsourcing para o sector privado e para o sector da Economia social, que podem gerir os recursos de uma forma mais eficiente, com regras mais flexveis do que as regras burocrticas a que as administraes pblicas esto sujeitas. Onde h Estado a menos na regulao eficiente dos mercados. Quando o Estado intervm de mais distorce o funcionamento dos mercados. Em Portugal, as intervenes de sucessivos Governos no merca-
do de arrendamento um mau exemplo de interveno na economia, como hoje evidente. O grande desafio para o Estado intervir bem. Pois se existem falhas de mercado tambm existem falhas de Estado. Como v a inteno do Governo de disponibilizar quatro mil milhes de euros para garantir os aumentos de capital que os bancos portugueses vo ter que realizar? Numa economia de mercado, uma das funes do Estado deve ser garantir o seu regular funcionamento. Em resultado de falhas de mercado, nos Estados Unidos, e de regulao, na Europa, os sistemas financeiros ficaram entupidos. E os mercados financeiros so o sistema nervoso central das economias. Compete ao Estado desentupir as artrias, tomando todas as medidas necessrias. Este entupimento provocou desconfiana, cabendo aos Estados repor a confiana. Isso significar dar uma rede de segurana numa situao excepcional. Outro pilar dessa poltica a recapitalizao dos bancos, em curso em vrios pases. Um dos erros estratgicos a nvel internacional foi o facto de as autoridades terem deixado que os bancos funcionassem com pouco capital prprio. preciso aumentar os rcios de solvabilidade. S que os mercados no esto a funcionar e os Estados, entre eles o portugus, transitoriamente, e aos bancos que queiram, d a possibilidade de recorrerem a fundos pblicos para melhorar esses rcios. Sendo contudo verdade que se os rcios esto como esto por culpa dos Estados. Mas se os Governos nada fizessem haveria depresso das Economias, desemprego... O risco que corremos neste momento de uma excessiva interveno, que seria prejudicial no futuro. Raquel Sousa Silva
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DOSSIER FUTURO
O QUE NOS RESERVA O FUTURO
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A crise instalou-se. A palavra j no gera controvrsia e a frase o mundo est a mudar tornou-se um lugar comum. A mudana cria incerteza e a incerteza medo. Emerge o impulso de saber o que reserva o futuro. Numa cincia nem sempre exacta como a econmica, restam a percepo e expectativas de agentes econmicos atentos aos mercados. E ao mundo.
ILUSTRAO BRUNO GASPAR
stamos a braos com uma crise financeira mundial. Quando nos julgvamos imunes derrocada e nacionalizao de bancos, surge a nacionalizao do Banco Portugus de Negcios. Os governos injectam dinheiro na economia em montantes cujos zeros parecem no ter fim. De onde vem esse dinheiro? Quem est a financiar as economias ocidentais? A crise, embora afecte tambm as economias emergentes, parece ter trazido a possibilidade de reforar a sua posio no mundo. A dvida pblica americana, que alguns economistas consideram ser uma bomba relgio, tem no topo do ranking de governos estrangeiros subscritores, pases como o Japo, a China e a Arbia Saudita. O destino da dvida pblica europeia no muito diferente. At o Estado portugus est a desenvolver contactos com a SAFE, a agncia que administra as reservas monetrias da China, com o objectivo de atrair um investidor de peso para os ttulos de dvida pblica nacionais. Por outro lado, no podemos esquecer que pases emergentes como a China, a ndia e o Brasil esto a injectar liquidez nas economias ditas desenvolvidas com as receitas das exportaes que lhes destinaram, e que tm ajudado a tirar da pobreza parte da sua populao. Segundo dados do Banco Mundial, desde as reformas econmicas que a China introduziu na dcada de 70, mais de 400 milhes de pessoas naquele pas escaparam pobreza, embora se registe um aumento do fosso entre ricos e pobres e um outro conjunto de problemas sociais e ambientais. Que consequncias tero estes movimentos de capital em termos geopolticos? Quem controla a dvida pblica de um pas, no controlar tambm, de certa forma, o seu futuro? Os EUA tendero a perder o ttulo de maior economia do mundo? Quem vai ditar as regras no mercado global? Dada a interdependncia das economias escala do globo, tambm os pases emergentes esto a ser afectados pela crise financeira e seus efeitos colaterais, em virtude, sobretudo, da reduo do consumo nas economias desenvolvidas, para onde exportam. Mas tambm verdade que o centro nevrlgico da economia mundial se est a deslocar para Oriente, onde se regista um crescente desenvolvimento tecnolgico, a mo-de-obra continua barata e produtiva, as matrias-primas abundam e o consumo sobe, sublinha Armindo Monteiro, presidente da Associao Nacional de Jovens Empresrios (ANJE).
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Embora no antecipe que o reforo do crdito da China e da ndia aos EUA e Europa possa, a curto-prazo, reforar significativamente o poder econmico daqueles pases, Joo Lampreia, analista da equipa de Research do Banco BIG, afirma que o mesmo no poder dizer-se num horizonte temporal mais alargado. Esta medida, juntamente com a entrada de alguns fundos soberanos em grande empresas, acabam por reforar o peso daqueles pases no cenrio internacional. Paralelamente sublinha no pode assumir-se que a ndia, e em especial a China, tenham economicamente uma grande dependncia face s principais economias mundiais. Da que as reservas monetrias obtidas sejam reinvestidas em dvida pblica. O QUE APRENDEMOS COM A CRISE? Muitas perguntas nos invadem quando assistimos s ltimas notcias do mundo econmico. Que oportunidades emergem? Qual o posicionamento de Portugal no contexto global? Que sectores sobrevivero? O que acontecer ao mercado de trabalho? Que profisses tero mais sada e quais perdem protagonismo? E que ensinamentos podemos retirar da crise? No existem mquinas de fazer dinheiro. Para o leiriense Paulo Morgado, presidente da Capgemini Portugal, a crise financeira mundial vem relembrar-nos sobretudo essa velha mxima. O mercado financeiro tem de obedecer a princpios e valores ticos, pois a regulamentao e superviso, por muito apertada que seja, no garante, por si s, lisura, transparncia e responsabilidade social nas operaes financeiras, defende Armindo Monteiro, salientando que a crise financeira veio tamPUB
Hoje no se empresta dinheiro s empresas, mas no foram as empresas que deixaram a banca assim. A remunerao que as PME oferecem no promete a lua, mas existe.
bm mostrar que todos os paradigmas tm limites, podem gerar efeitos perversos e no devem ser encarados de forma dogmtica. Importa ainda atentar sublinha que no o crdito s empresas que arriscado. Hoje no se empresta dinheiro s empresas, mas no foram as empresas que deixaram a banca assim. A remunerao que as PME oferecem no promete a lua, mas existe. Para recuperar a confiana, a banca tem de voltar economia real, limitar-se a intermediar o negcio da compra e venda de dinheiro, conclui. Estes acontecimentos (crise do subprime) ensinaram-nos que no se podem cometer os excessos na atribuio de crdito a que assistimos, o que tem levado uma maior conteno no crdito e ao repricing dos spreads dos emprstimos, aponta Joo Lampreia. Os ltimos acontecimentos no mundo
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Alfredo Younis acredita nos benefcios de uma viso integrada do mundo, resultado da percepo da existncia de valores que so comuns a todos ns como a paz, a tolerncia, a segurana, ou a igualdade e que esto na base daquilo a que designa de economia espiritual.
se verifica em alguns movimentos por esse mundo fora, embora ainda sem o reconhecimento de que as suas intenes se inter-relacionam. Assim que isso acontecer antecipa estaremos perante o incio de uma poderosa fora de mudana social. Despertar a conscincia colectiva tambm o objectivo do chileno Alfredo Younis, ex-economista do Banco Mundial, e actual presidente do Instituto Zambuling para a Transformao Humana. Tambm ele (em entrevista nesta edio) acredita nos benefcios de uma viso integrada do mundo, resultado da percepo da existncia de valores que so comuns a todos ns como a paz, a tolerncia, a segurana, ou a igualdade e que esto na base daquilo a que designa de economia espiritual. desses valores que feita a conscincia colectiva. atravs dessas lentes que deve ser olhado o mundo. Ao adoptar uma perspectiva de conjunto, sentimo-nos co-responsveis pela realidade em curso. como ver o mundo coberto de um cobertor gigante: ao puxar de um lado vai faltar do outro. E fica escarrapachada a cara de quem do outro lado ficou destapado. Emerge o apelo da integridade. A percepo de que, no essencial, somos movidos pelos mesmos valores, abre espao ao dilogo, ao consenso, construo, expanso e ao crescimento. No existem dois lados da barricada. ECONOMIA ESPIRITUAL E LIDERANA A espiritualidade h muito que deixou de ser matria estranha economia. Veja-se o livro Inteligncia Espiritual, publicado em 2001. Depois de Inteligncia Emocional (de Daniel Goleman) ter mostrado, na dcada de 90, que para ser bem sucedido no bastava ser um gnio, era preciso saber lidar com as emoes, o livro de Dana Zohar vem evidenciar o potencial daqueles que, de
financeiro evidenciam ainda a grande importncia dos bancos centrais no incio das crises financeiras, explica, referindo-se clere interveno do BCE. No que toca eventual necessidade de aumentar a regulao do sistema financeiro, Joo Lampreia considera que no deve ser esse o tema central, mas a auto-regulao das prprias instituies, assim como um maior grau de controlo dos accionistas ao nvel das estratgias tomadas. O TODO SOBRE AS PARTES: A VISO DE CAPRA No livro O Ponto de Mutao, o fsico Fritjof Capra defende a tese de que os problemas que o mundo hoje enfrenta desemprego, crise energtica, poluio e desastres ambientais, para citar apenas alguns representam diferentes facetas de uma s crise: a crise de percepo. Consequncia, segundo o autor, da aplicao de conceitos que resultam de uma viso obsoleta do mundo, mecanicista, fragmentada, repleta de percepes estreitas da realidade, incapazes de funcionar num mundo global, onde fenmenos biolgicos, sociolgicos, econmicos e ambientais so interdependentes. Para Capra, o novo mundo exige uma nova viso, que envolva a compreenso integral dos fenmenos e no apenas das duas partes, isoladamente, em cada uma das cincias. Um olhar abrangente que, segundo o fsico, j
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forma constante, questionam o sentido das coisas e procuram agir em conformidade com o seus valores e convices mais profundos. Segundo a autora, as pessoas espiritualmente inteligentes praticam e estimulam o auto-conhecimento, deixam-se conduzir por valores (so idealistas) e tm a capacidade de encarar e utilizar a adversidade de forma construtiva. Tm ainda a capacidade de colocar as coisas num contexto mais amplo (resultado da sua viso de conjunto), valorizam a diversidade, perguntam sempre "por qu?", so independentes, espontneas e revelam compaixo pelo prximo. Um lder com estas caractersticas identifica oportunidades onde os outros encontram problemas, carismtico e mobilizador, o que pode fazer toda a diferena no mundo dos negcios, sustenta Zohar. A ECONOMIA SUSTENTVEL SAI VENCEDORA? A adopo da conscincia colectiva no mundo dos negcios traduz-se em empresas mais ticas, colaboradores mais produtivos, concorrncia mais leal e recursos naturais explorados de forma equilibrada. Desembocamos, em conceitos como sustentabilidade econmica e responsabilidade social empresarial, pilares tidos como fundamentais na nova ordem econmica e social. O agente econmico que atende a estes conceitos, preocupa-se com impacto que as suas aces tm no quintal do vizinho, na sociedade, nos colaboradores, no ambiente. Est ciente que os efeitos negativos se repercutiro em si prprio, resultado da interdepncia de todas as reas e fenmenos. Sabe que a viso de conjunto uma ferramenta essencial para esculpir um mundo
mais justo e equilibrado. No supra citado O Ponto de Mutao, Capra explica que a viso fragmentada promove a competio, desde logo nas escolas, a procura do lucro a qualquer custo e do crescimento pelo crescimento, enquanto a viso de conjunto estimula a cooperao e o crescimento sustentado, com respeito pela natureza, recursos humanos e tica nos negcios. Acredito que deveria haver lugar a uma mudana de valores nas empresas. Por exemplo, que o sucesso no pode ser alcanado por manipulao de resultados e de informao, nem por especulao, nem custa de qualquer dos stakeholders das empresas, como os trabalhadores, ou os accionistas. Podemos enganar alguns durante todo o tempo, enganar a todos, durante algum tempo, mas impossvel enganar a todos durante todo o tempo, sustenta Paulo Morgado, quando questionado sobre as mudanas que a crise poder despoletar no seio das empresas. Aquilo que se notou que as entidades com gesto mais cautelosa no no sentido de conservadora tm hoje menos problemas, e a economia sustentvel no mais do que ter ateno aos outros agentes econmicos. uma oportunidade que se nos oferece, refora Francisco Mendes Palma, director da Esprito Santo Research. SECTORES COM FUTURO Dando seguimento tese que defende o imperativo de adoptar uma viso mais holstica do mundo, os sectores com futuro seriam todos os que no perdem de vista conceitos de sustentabilidade econmica e que, mais do
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que responder aos mpetos do consumo desenfreado, servem as pessoas e atentam sobrevivncia do Planeta. Tero futuro todos os sectores sem os quais nunca poderemos fazer a nossa vida, como a banca, as utilities e a distribuio, entre outros, mas tambm aqueles de que depender, inquestionavelmente, o desenvolvimento do planeta, como as tecnologias de informao e comunicao, as energias alternativas e a biotecnologia, enumera o presidente da Capgemini. A crise foi tambm uma lio ao consumismo, sustenta Armindo Monteiro. A ideia de gastar mais do que se tem requer bom senso. Temos vindo sempre a melhorar de vida, ao longo de geraes, mas hoje sabemos que os nossos filhos podem vir a viver pior que ns, e isso obriga-nos a ajustar expectativas, que so decrescentes pela primeira vez, adverte. Em consequncia, no se compram automveis, no se investe, no se muda de casa, e isso multiplicado por muitos tem um efeito tremendo, salienta o presidente da ANJE. Armindo Monteiro acredita no futuro de reas relacionadas com o empreendedorismo de base tecnolgica, iniciativas empresariais de elevado perfil tecnolgico e resultantes de actividades de inovao, investigao e desenvolvimento, domnio onde se inserem as reas das TICE, do software, dos instrumentos de comunicao e orientao, dos equipamentos electrnicos, da biotecnologia, das solues de automao e robtica, dos programas de ecoeficincia e das indstrias criativas. Se h coisas que fazemos bem, no devemos deixar de as fazer. No existem sectores excludos, da mesma forma que nenhum milagroso. assim
que Francisco Mendes Palma, director da Esprito Santo Research, d incio conversa sobre a temtica dos sectores onde se abrem oportunidades. Segundo o responsvel, os sectores que j tm um elevado ndice de exportaes, e que muitas vezes coincidem com os sectores tradicionais, devem ago-
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As pessoas espiritualmente inteligentes praticam e estimulam o auto-conhecimento, deixam-se conduzir por valores (so idealistas) e tm a capacidade de encarar e utilizar a adversidade de forma construtiva.
ra procurar mercados alternativos, para amortecer o impacto da reduo da procura. Francisco Mendes Palma faz ainda referncia s energias renovveis, relembrando as implicaes positivas noutras indstrias, como a metalomecnica, fibra ptica e engenharia, para alm dos efeitos em termos de eficincia energtica, reduo da dependncia do petrleo e das emisses de CO2. Para o analista de Research do Banco Big, a elevada incerteza sobre a cri-
PUBLIREPORTAGEM
AGNCIA DE COMUNICAO APOSTA NA INOVAO ESTRATGIA
BLEND: CRIATIVIDADE AO SERVIO DA EFICCIA

Fundada em 2001, em Leiria, a Blend continua a no dispensar, na sua relao com os clientes, as expresses estratgia e criatividade, dois termos que se relacionam com a execuo de um trabalho de eficcia. Eficcia no mundo do design e na criao de solues inovadoras em todas as reas da comunicao. Do seu imenso portflio, destacam-se trabalhos para a The Phone House, MediaMarkt, TVI, Weber, Modelo Continente e Cisco. E, no concelho de Leiria, quem no se lembra da campanha Leiria a minha casa? Apesar de bastante premiada, quer nacional, quer internacionalmente, a Blend no quer ver o seu nome associado aos prmios de design que recebe. Carlos Ceia, director criativo da agncia de comunicao, valoriza muito mais a eficcia do trabalho desenvolvido pelos seus tcnicos e os resultados que esse mesmo trabalho produz juntos dos seus clientes. O nosso objectivo, mais do que ganhar prmios de design, que o cliente tenha um ganho visvel por ter apostado em trabalhar connosco. Com uma postura de honestidade e de grande profissionalismo no mercado, Carlos Ceia sublinha que a Blend, como vendedora de servios, tenta encontrar solues inovadoras que potenciem os negcios dos clientes que a procuram, mas, para isso, tem de acreditar no projecto. Pois , a comunicao imperiosa no mundo em que vivemos. Sem comunicao, as empresas no so conhecidas e os seus negcios no florescem. A comunicao to importante como a escolha de um edifcio, a contratao dos colaboradores e a compra de materiais para colocar uma empresa a funcionar. Carlos Ceia lamenta que muitos empresrios ainda no tenham tomado conscincia desta situao. E para exemplificar, faz uma analogia perfeita: h uma rvore no meio da floresta amaznica e, num raio de 200 quilmetros no est ningum. A rvore cai. Faz algum barulho a cair? A resposta no, pois no est l ningum para ouvir. Com as empresas assim tambm. Abrem os seus negcios, mas se ningum souber que elas existem, no funcionam. A comunicao no um custo, um investimento.
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se financeira torna difcil antecipar sectores que tero indiscutivelmente futuro a longo prazo. Assiste-se a uma retraco e adiamento do investimento, nomeadamente em sectores que envolvem nveis significativos de CAPEX (investimento em equipamentos), como as energias renovveis, o que eleva o perfil de risco deste tipo de empresas, ainda que o seu potencial a longoprazo permanea intacto, explica. PROFISSES E APTIDES COM MAIS PROCURA Tambm o mercado de trabalho se ajusta a novos pressupostos. Segundo as consultoras Patrcia Rodrigues e Sara Sousa, do Grupo Egor, continua a registar-se maior procura de funes na rea comercial, sobretudo ligadas ao mercado externo e marketing, notando-se ainda um acrscimo em engenharia, nos domnios da electrnica, electrotcnica e mecnica. Resultado da preocupao emergente com questes ambientais e de segurana, registase ainda um aumento significativo de pedidos de tcnicos com experincia e formao nestas reas. As consultoras destacam o optimismo do sector das energias renovveis e alternativas, com a maioria das empresas, segundo um estudo recente, a demonstrar inteno de aumentar significativamente o seu capital humano. Os servios relacionados com a hotelaria, a restaurao e o comrcio tm tambm aumentado a procura, sobretudo numa perspectiva de crescimento qualitativa. Actualmente as empresas admitem valorizar sobretudo competncias de comunicao/negociao, relacionamento interpessoal, iniciativa e tomada de deciso, assim como a proactividade, resilincia e criatividade. Talentos humanos capazes de pensar, interpretar, raciocinar e agir em prol do sucesso colectivo da organizao. A ECONOMIA SOCIAL NO COMBATE POBREZA Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank (o banco do microcrdito) e Nobel da Paz em 2006, acredita nos negcios sociais como forma de combater a pobreza. Trata-se de um novo modelo de negcio, assente na venda de produtos a preos que o tornam auto-sustentvel, mas que no paga dividendos. O lucro fica retido na empresa, para financiar a sua expanso, criar novos produtos ou servios e multiplicar o bem no mundo. O objectivo continua a ser o de fazer dinheiro, mas para resolver problemas. Aproveitar o poder e utilidade do mercado livre para combater a pobreza e degradao ambiental. O fundador do microcrdito canaliza sobretudo para a iniciativa privada a responsabilidade e o poder de reduzir os nveis de pobreza, ao mesmo tempo que explica porque que a caridade, as ONG, os governos e mesmo a responsabilidade social se tm revelado ineficazes naquele contexto. Segundo Yunus, mais do que preocuparmo-nos com a sade, educao e oportunidades de emprego dos pobres, preciso perceber que podem ser empresrios individuais e criar emprego para outros pobres: este o principio do microcrdito que est a contribuir para o cumprimento do objectivo de reduzir para metade (at 2015) a pobreza no Bangladesh, pas onde o nmero de habitantes por quilmetro quadrado excede o que resultaria do encaixe da populao mundial no territrio dos Estados Unidos. Para alm do Grameen Bank (o banco do microcrdito), Muhammad Yunus aplicou a lgica dos negcios sociais em organizaes como a Grameen Agriculture e Grameen Energy.
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Clia Marques
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ENTREVISTA ALFRED YOUNIS

EX-ECONOMISTA DO BANCO MUNDIAL E ACTUAL PRESIDENTE DO INSTITUTO ZAMBULING PARA A TRANSFORMAO HUMANA
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ESTA A PRIMEIRA CRISE REALMENTE COLECTIVA DAS LTIMAS DCADAS
A crise impe uma mudana do paradigma scio-econmico que resolva o problema centra da humanidade: um colectivo, governado por valores individualistas. As verdadeiras oportunidades esto em criar um sistema novo, uma forma nova de medir e definir o progresso, bem-estar, criao e distribuio de riqueza, defende Younis.
RICARDO GRAA/INVEST
uais os principais ensinamentos da crise financeira? Em primeiro lugar, preciso mudar o vocabulrio com que se analisa esta crise, que no dos bancos, mas criada pelos banqueiros, da mesma forma que no dos governos, mas dos governantes. Segundo, a humanidade est a participar, pela primeira vez nas ltimas dcadas, num debate sobre a pobreza dos ricos. No existe histrico que diga como tratar este tema e pede-se aos pobres que paguem pelos erros dos outros. Os que contavam trilies de lucro h uns meses esto agora a chorar misria e esperam que os governos que outrora repudiaram lhes apontem sada. Em terceiro lugar, surgiram muitas solues alternativas e valia a pena avaliar os benefcios de cada uma delas: criao de liquidez directa no sistema; investimento em capital e aces dos que tm problemas, e compra, por parte do governo (com o dinheiro dos impostos) dos que chegam a estado de falncia. Os interesses poltico-econmicos procuraram solues que beneficiam os que sempre foram beneficiados com a economia. Ningum est preocupado com os pobres, os sem abrigo, os velhos, os reformados... Finalmente, aprendemos que esta a primeira crise realmente colectiva das ltimas dcadas, ou sculos, e no temos organizaes que actuem em benefcio do bem colectivo. o problema central da humanidade: somos um colectivo governado por valores materialistas e individualistas, o que exige uma mudana radical do paradigma scio-econmico, e a mudana deve ser feita de forma colectiva. Esta crise nasce da nossa crise interior, a crise espiritual. Que oportunidades emergem e em que sectores? Existem sempre oportunidades. O famoso filsofo chins Lao Tse dizia que no devamos cantar muitas vitrias, porque atrs de cada uma existe um funeral. A recompra de activos em Bolsa a menos 90% benefcio para uns e definhamento para outros. O sistema capitalista actual oferece algumas oportunidades de curto-prazo, mas com srias limitaes a longo-prazo. Os bancos podem ser comprados, tudo o que no est a funcionar pode ser adquirido,
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o problema que isso significa reproduzir um sistema que est em crise, e levar ao acentuar da mesma. As verdadeiras oportunidades esto em criar um sistema novo, uma forma nova de medir e definir o progresso, bem-estar, criao e distribuio de riqueza... Que futuro para Portugal neste contexto? Este pode ser o momento crucial para Portugal redefinir o seu futuro. Uma agricultura totalmente biolgica, um sector de farmacologia natural, beneficiando de todos os avanos da medicina alternativa, um sector de pequenas e mdias empresas que criem muito emprego a nvel rural e das cidades intermdias, uma base energtica com fontes totalmente renovveis, um sistema educacional para criar o portugus do terceiro milnio e criar formas de organizao privadas e pblicas que tenham em conta o colectivo e no apenas o individual. Assistimos a aces concertadas entre pases, como forma de responder crise financeira. o indcio de uma viso mais holstica do mundo e da competio a dar lugar cooperao? Os pases no esto a fazer quase nada e o que fazem pensado neles. Os Estados Unidos esto a emitir mais moeda como paliativo para a crise, mas isso est a criar problemas monetrios e financeiros a nvel mundial. Por outro lado, a Comunidade Europeia, embora a actuar a um ritmo mais cauteloso, est tambm a tentar salvar um sistema que j est obsoleto. No entanto, estou certo que a Europa tem a ltima palavra. Existe uma viso holstica porque somos obrigados a pensar no nosso destino colectivo, mas antes disso temos de criar esse ser global que , por natureza, colectivo. Um SER que tem a habilidade para se transformar no outro sem perder a identidade. O pensamento continua a ser fragmentado. S encontraremos a viso holstica quando auto-realizarmos o amor, a compaixo, a interdependncia e paz e outros estados do ser. O conhecimento o resultado do nosso estado de conscincia e a unio, o yoga do conhecimento, requer esta auto-realizao interior. No seio das empresas, que valores vo emergir e quais perdero importncia? Penso que os da concorrncia, excluso e competitividade devero ser acrescidos, ou substitudos, pelos da cooperao, distribuio e equidade, porque representam os valores da humanidade como um colectivo. Para sair da crise devemos propor uma grande revoluo de valores em todos os sectores e actividades de transformao humana. No fundo, a crise que atravessamos uma crise de valores. A crise veio reforar o poder dos pases emergentes face Europa e Estados Unidos? O que pode esperar-se em termos de alteraes geopolticas? Penso que no havero grandes alteraes geopolticas na Europa.Tem uma mentalidade excessivamente proteccionista e portanto existiro muitos filtros para que a geopoltica se mantenha igual. No entanto, todos os pases devem ter elevado grau de flexibilidade, para evitar que a crise econmica se solucione com uma crise blica, o que seria uma tragdia. Em termos de geopoltica mundial, possvel que seja uma grande oportunidade para olhar para os pases africanos, que podem sair desta crise muito fortalecidos, mais do que os de rendimentos mdios, ou industrializados. Quando falamos de poder, importante dar maior nfase ao poder interior, da conscincia, que no s nos salva desta crise, como evitar novas crises mundiais. Portugal devia continuar a ser o arquitecto de uma nova forma de progresso e bem-estar colectivo. Assim no nos preocuparemos tanto com o material e colocaremos uma maior nfase no poder e bemestar espiritual. Clia Marques
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INTERNACIONALIZAO
Face pequena dimenso do mercado nacional, a internacionalizao fundamental para a sobrevivncia das empresas, aumentanda a sua competitividade aqum e alm fronteiras.
INTERNACIONALIZAR IMPERATIVO DE SOBREVIVNCIA
a maioria dos casos, a internacionalizao das empresas um imperativo de sobrevivncia face reduzida populao e ao diminuto poder de compra do Pas, defende o consultor Manuel Gomes. Alm desse problema inultrapassvel de escala, nalguns casos acresce que o produto oferecido pelas empresas portuguesas j no tem vantagens comparativas em Portugal. Por esse motivo, a produo precisa de ser deslocalizada, explica o consultor. Para Manuel Gomes, abrir filiais noutros pases pode ser vantajoso, na medida em que fomenta economias de escala, traz novas sinergias aos negcios e tambm fortalece a empresa no seu mercado interno original. Permite ainda conviver melhor com os tradicionais ciclos econmicos de crescimento, estagnao ou recesso das economias. Porque o processo de internacionalizao exige sempre elevado grau de planeamento estratgico e operacional, a abertura de filiais no estrangeiro acaba por potenciar tambm uma maior profissionalizao a todos os nveis. Operar alm fronteiras fortalece igualmente a organizao na medida em que obriga descentralizao da deciso. Qualquer empresa que se internacionalize, incorpora quadros executivos internacionais, melhora a qualificao dos seus recursos humanos e obriga-se a adoptar sistemas de gesto, avaliao e recompensa mais avanados. De um modo geral, defende o consultor, a inter-
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nacionalizao abre novos campos de viso a uma gesto de topo. A empresa passa a conviver com outras culturas e a enfrentar outro tipo de desafios mais complexos. Diversificar mercados serve como estratgia de expanso e aumento da competitividade. Quando uma instituio se internacionaliza passa a vender o seu produto em novos mercados, cria economias de escala e aumenta, por essa via, a solidez das suas vantagens competitivas, justifica Manuel Gomes. Tambm Carlos Sobral, economista, entende que a internacionalizao assume um papel vital na sobrevivncia e crescimento das empresas. A internacionalizao no uma ameaa, mas uma oportunidade que tem de ser ganha pelas empresas portuguesas, sublinha. ORGANIZAO PALAVRA DE ORDEM Para agarrar os desafios da internacionalizao, tirar dela o melhor partido, com o menor risco possvel, uma empresa deve primeiro organizar-se internamente, no que respeita alterao do know-how
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operacional, alterao do procedimento produtivo; reformulao de embalagens, adequao de matrias-primas; e, na maior parte dos casos, alterao de procedimentos, defende o economista Carlos Sobral. igualmente importante, que as empresas analisem o impacto da exposio num ambiente e cultura diferentes. Complementarmente, podem ainda recorrer certificao de produtos, sistema de gesto e organizao, que serve para aferir internamente a produo, e til como selo de garantia e qualidade, defende o economista. VRIOS CAMINHOS, UMA S META A exportao uma das formas de internacionalizao mais praticada pelo nosso tecido empresarial, podendo assumir carcter sistemtico ou ocasional, refere Carlos Sobral. Outra forma de penetrar noutro pas licenciar uma marca ou uma tecnologia no pas hospedeiro. Existe outra maneira, que consiste em investimento directo num pas hospedeiro, em que os capitais da empresa so mistos (de empresrios nacio-
nais e empresrios locais), em que a empresa poder desempenhar funes comercias e de distribuio, ou at criao do produto. Esta forma pode assumir tambm o estabelecimento de alianas ou parcerias com empresas locais (joint-venture). Por fim, existe o que se chama investimento directo no estrangeiro sob a forma subsidiria, na qual a posse do capital e o controle dos activos da empresa nacional que se vai implantar no exterior. A forma preferencial depende do sector e das caractersticas prprias dos mercados de destino. Mas o estabelecimento de alianas com empresas locais , teoricamente, uma forma com menor exposio, menos avessa ao risco, defende o economista. Manuel Gomes concorda que, classicamente, a internacionalizao comea com operaes de exportao, seguidas do estabelecimento de distribuio prpria no pas de destino. Mais tarde, quando o mercado conhecido, a empresa inicia, ento, a implantao de unidades produtivas prprias. Infelizmente, no mundo actual, nem sempre possvel seguir este percurso clssico, sob pena de se perdeM M M
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rem oportunidades, ou pelo menos a sequncia tem de ser muito mais rpida que antigamente, ressalva o consultor. A internacionalizao comporta os riscos normais que qualquer empresa vive dia-a-dia no mercado domstico, seja a aceitao do produto por parte do mercado, obteno de boas margens de comercializao dos produtos, confiana de parceiros financeiros ou conhecimento dos canais de distribuio. So riscos que se ultrapassam com conhecimento prvio do pas hospedeiro e uma estratgia comercial e de gesto bem definida, defende Carlos Sobral. Para Manuel Gomes, os riscos so imensos e a probabilidade de falhar grande. Para minimizar a dificuldade, fundamental planear e preparar o projecto, que deve incluir um estudo aprofundado do mercado; fazer visitas prvias ao pas; escolher uma equipa de gesto com qualificao e experincia internacional. Alm disso, importante que a direco da empresa acompanhe muito de perto o arranque do projecto e assegure os recursos financeiros necessrios sua implementao e consolidao
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Os riscos so imensos e a probalidade de falhar grande. Para minimizar a dificuldade, fundamental planear e preparar o projecto.
FINANCIAMENTO E OUTROS APOIOS Existem vrios programas, quer nacionais quer comunitrios, que tm em vista a internacionalizao das empresas. Uma vez que a abertura e encerramento destes programas no esttica no tempo, a melhor forma dos empresrios terem em cada momento informao actualizada sobre os procedimentos e programas sectoriais, consultarem entidades como a AICEP - Agncia para Investimento e Comrcio Externo de Portugal. A AICEP tem vindo a desenvolver uma rede de servios destinada a apoiar empresas no estrangeiro, especialmente as PME. De acordo com o site, a agncia disponibiliza escritrios, em instalaes da AICEP ou sob a sua alada no
estrangeiro, destinados a acolher empresas portuguesas que queiram iniciar actividade exportadora, de turismo ou de internacionalizao. A AICEP promove ainda aconselhamento, presta s PME solues concretas na consolidao de quotas, diversificao dos mercados-alvo e projectos de investimento directo no estrangeiro. A agncia tem protocolos com instituies bancrias, linhas de crdito com outros pases e atribui benefcios fiscais, de natureza excepcional, a empresas portuguesas que promovam projectos de interesse estratgico para a internacionalizao da economia portuguesa. O Quadro de Referncia Estratgico Nacional tambm oferece apoios neste domnio. Daniela Franco Sousa
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GRUPO CARFI QUER REFORAR PRODUO NA POLNIA
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edeado na Marinha Grande, o Grupo Carfi iniciou a sua actividade na Polnia em Setembro de 2003. Cinco anos depois, a administrao est to satisfeita com os resultados da internacionalizao que quer reforar a sua capacidade produtiva naquele pas e pretende construir, dentro de seis meses, uma nova unidade fabril para instalar a Carfi Polska.
Catarina Figueiredo, membro da administrao, recorda que a internacionalizao do grupo comeou h cinco anos com a constituio da Carfi Polska, scia da portuguesa Carfi. O processo no contou com apoios estatais, nem bancrios. Apenas dependeu de capitais da empresa. No investimos em instalaes prprias, pois quando inicimos no sabamos como que este investimento iria correr. Comprmos apenas a maquinaria necessria e espe-
cfica ao trabalho que se iria realizar, explica a administradora. Actualmente, a Carfi Polska rege-se pelas directrizes da Carfi Portugal, mas tem um presidente polaco, responsvel pela sua gesto. Apesar de notar alguma burocracia e leis diferentes daquelas que encontra em Portugal, a administradora garante que o investimento na Polnia se revelou muito positivo e uma grande aposta de futuro. Entre as principais vantagens de operar na Polnia, Catarina Figueiredo destaca o facto de ser geograficamente prxima do mercado principal do grupo, a Alemanha; ter mo-de-obra um pouco mais barata e tambm mais especializada; facilitar a captao de produes em srie; e permitir Carfi Portugal estar mais vocacionada para projectos de engenharia que envolve investigao e desenvolvimento. Entre os futuros projectos do grupo de moldes e plsticos contam-se a construo de instalaes prprias para a Carfi Polska, a implementao de mais maquinaria e maiores condies logsticas naquela unidade fabril e a candidatura aos incentivos da Unio Europeia ao investimento estrangeiro na Polnia. DFS
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Governo e as associaes empresariais tm apontando alguns pases como potenciais mercados para empresas portuguesas apostadas na internacionalizao. E nesse sentido, tm sido realizadas vrias iniciativas e aproximaes. Foi o caso da primeira viagem oficial do Presidente da Repblica Polnia e Eslovquia, acompanhado por 53 empresrios portugueses ou, mais recentemente, a visita de dez empresrios da regio a Marrocos, promovida pela Nerlei. Os especialistas concordam que existem neste momento vrios mercados emergentes, mas advertem que na eleio do pas hospedeiro devem pesar as especificidades de cada empresa. O mercado mais vantajoso dever ser aquele que mais se adequa e serve os propsitos da instituio. Angola, Magreb (Marrocos, Arglia, Tunsia), Moambique, China, ndia, Brasil, Estados Unidos, Rssia, alguns pases do Leste europeu, Venezuela, Mxico e Lbia so as reas geogrficas reconhecidas pelo consultor Manuel Gomes como tendo maior
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MERCADOS MEDIDA DE CADA EMPRESA

potencial para acolher empresas portuguesas. Continuo a pensar que Espanha deve ser encarada pelas empresas portuguesas como mercado interno sabendo, naturalmente, que a penetrao neste pas tem sido muito difcil, sublinha. Na seleco de mercados com potencial, o economista Carlos Sobral elege Brasil, Angola, Moambique (na rea do turismo), e os pases do Magreb. Tambm no nos podemos esquecer dos pases do Centro da Europa, que mais recentemente aderiram ao euro, acrescenta. Obviamente que isto no uma receita para todos os sectores. Uns apresentaro mais vantagens competitivas que outros, dependendo da actividade.
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BILHETE DE IDENTIDADE
REPBLICA POPULAR DA CHINA
REA: 9.561.000 KM2 POPULAO: 1.315,2 MILHES DE HABITANTES (ESTIMATIVA 2006) CHEFE DO ESTADO: PRESIDENTE HU JINTAO (DESDE MARO 2003) CAPITAL: BEIJING (PEQUIM) 10,8 MILHES DE HABITANTES (2003) LNGUA: A LNGUA OFICIAL O PUTONGHUA (DIALECTO DE BEIJING, USUALMENTE CONHECIDO POR MANDARIM). NO SUL E SUDESTE SO FALADOS DIALECTOS LOCAIS. UNIDADE MONETRIA: YUAN (RENMIMBI) DA CHINA (CNY) 1 EUR = 10,9833 CNY (MDIA MARO 2008) GRAU DA ABERTURA E DIMENSO RELATIVA DO MERCADO: EXP. + IMP. (BENS E SERVIOS) / PIB = 66,3% (2006) IMP. (BENS E SERVIOS) / PIB = 29,8% (2006) IMP. (BENS) / IMP. MUNDIAL = 6,39% (2006)
MOAMBIQUE
REA: 799.380 KM2 POPULAO: 20,2 MILHES DE HABITANTES (ESTIMATIVA 2006) PRESIDENTE DA REPBLICA:ARMANDO EMLIO GUEBUZA (DESDE FEVEREIRO DE 2005) CAPITAL: MAPUTO (1.820 MIL HABITANTES, INCLUINDO MATOLA) (2006) LNGUA: A LNGUA OFICIAL PORTUGUS. H NUMEROSAS LNGUAS NACIONAIS, COMO O IOMU, MAKOND, SHONA, TSONGA E CHICHEUA. UNIDADE MONETRIA: METICAL DE MOAMBIQUE (MZN) 1 EUR = 34,83 MZN (FINAL DE 2007) 1 USD = 36,57 MZN (FEVEREIRO 2008) GRAU DA ABERTURA E DIMENSO RELATIVA DO MERCADO: EXP.+ IMP. / PIB = 70,8% (2006) IMP. / PIB = 37,3% (2006) IMP. / IMP. MUNDIAL = 0,02% (2005)
PONTOS FORTES Como resultado da reestruturao econmica e da sua insero no contexto internacional, uma das economias que mais tem crescido nos ltimos anos; Tem adoptado medidas no sentido da liberalizao comercial e econmica, diminuindo a lista de produtos sujeitos a contingentes, reduzindo as tarifas aduaneiras e dispensando uma variedade de bens da emisso de licenas de importao, desde a sua adeso OMC em Dezembro de 2001; Iniciou a abertura ao sector dos servios, nomeadamente logstica e de outsourcing, tambm dos sectores dos transportes de carga e actividades que no podem ser satisfeitas com recurso produo nacional (por exemplo, tecnologias de ponta e fabricao de equipamentos especficos), investe em indstrias de proteco ambiental, energias renovveis ou controlo da poluio. Criou ajudas para os investidores estrangeiros que desenvolvam algumas destas actividades. PONTOS FRACOS Restringiu actividades no sector das telecomunicaes, venda e distribuio de produtos como fertilizantes, automveis, azeite, sector financeiro e promoo imobiliria; Probe actividades tecnolgicas relacionadas com investigao e tratamento gentico, explorao petrolfera e prospeco de metais preciosos; Um das dificuldades em investir na China a aquisio de terrenos, que so propriedade do Estado, e que s vende o direito de utilizao por determinado perodo; Tem distribuio de energia elctrica deficiente na maior parte do pas. PONTOS FORTES Apesar da subida do preo do petrleo e das repercusses das condies climatricas extremas que tm assolado o pas, tem vindo a destacar-se entre as economias da frica Austral; Tem um considervel potencial mineiro e explora actualmente petrleo, gs, titnio, tntalo, mrmore, ouro, carvo, granito e pedras preciosas; Possui uma indstria transformadora em crescimento. Tem grande capacidade de produo hidroelctrica atravs da barragem de Cahora Bassa; O sector do turismo est em recuperao; Foram adoptadas importantes reformas legislativas ao nvel do enquadramento empresarial: simplificao dos procedimentos de constituio de pessoas colectivas e da celebrao de contratos de arrendamento para o comrcio e indstria; alterao do Cdigo de Notariado (adoptando procedimentos mais cleres e simples); aprovao do novo Cdigo Comercial; criao do Registo das Entidades Legais; e aprovao de novo Cdigo Laboral (em vigor desde Novembro de 2007) que torna mais flexveis as regras de contratao de estrangeiros. PONTOS FRACOS O sector industrial continua a ter problemas de falta de capital, altas taxas de juro, mercado domstico reduzido e ausncia de parques industriais a preos razoveis; Tem custos produtivos elevados e preos pouco competitivos; O elevado nvel de tributao sobre as importaes encarece as instalaes de unidades industriais; Apresenta restries na concesso de crdito em moeda estrangeira; Impe limites na contratao de trabalhadores estrangeiros; Tem um sistema jurdico deficiente; Faltam caminhos-de-ferro, estradas e portos.
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REINO DE MARROCOS
REA: 710.850 KM2 (INCLUINDO PROVNCIAS DO SUL, QUE OCUPAM 252.120 KM2) POPULAO: 31,9 MILHES DE HABITANTES (ESTIMATIVA 2006) CHEFE DO ESTADO: REI MOHAMMED VI CAPITAL: RABAT (1,398 MILHES DE HABITANTES) (2004) (INCLUI SAL) LNGUA: A LNGUA OFICIAL O RABE, EMBORA UMA MINORIA SIGNIFICATIVA FALE O BERBERE. O CASTELHANO FALADO NAS REGIES DO NORTE E O FRANCS NO RESTO DO TERRITRIO. UNIDADE MONETRIA: DIRHAM MARROQUINO (MAD) 1 EUR = 11,18 KRW (28/03/2007) GRAU DA ABERTURA E DIMENSO RELATIVA DO MERCADO: EXP. + IMP. / PIB = 67,9% (2006) IMP. / PIB = 36,9% (2006) IMP. / IMP. MUNDIAL = 0,19% (2006) ferramentas; reduzida a taxa de imposto que recai sobre o rendimento e o lucro; iseno do imposto referente aos registos e taxas locais no mbito da aquisio de terrenos ou ampliao de estruturas j existentes; aplicao de um regime preferencial em favor do desenvolvimento regional; promoo de praas financeiras off shore, de zonas francas de exportao e de um regime franco de entreposto industrial. Algumas regies como Tnger tm um regime especial de reduo de 50% em todos os impostos. PONTOS FRACOS Balana comercial tradicionalmente deficitria. Em 2006 e 2007, os sucessivos recordes atingidos no preo do petrleo fizeram aumentar a factura energtica, que no conseguiu ser amortecida pelo crescimento das exportaes de vesturio e de fosfatos.
PONTOS FORTES Tem estabilidade poltica; Concede o mesmo tratamento ao investidor estrangeiro que aos nacionais praticamente em todos os sectores de actividade, podendo as empresas ser detidas na totalidade por capital externo; O governo adoptou medidas recentes dirigidas liberalizao das telecomunicaes, energia, transportes areos e do sector bancrio; Foi reduzida a carga fiscal na aquisio de bens de equipamento, materiais e
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Fonte: AICEP Portugal Global - 2008
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ENTREVISTA PEDRO FARIA

PRESIDENTE DA NERLEI - ASSOCIAO EMPRESARIAL DA REGIO DE LEIRIA
ctualmente que importncia tem a internacionalizao para as empresas do distrito? A internacionalizao desde sempre teve um papel importante na actividade das empresas do distrito, j que a regio sempre foi rica em empresas de sectores fortemente exportadores como a cermica, o vidro, os moldes, os plsticos, entre outros. Actualmente, continua a ser preponderante, dada a pequena dimenso do mercado nacional e a necessidade de as empresas encontrarem alternativas para o escoamento das suas produes.
DISTRITO COLECCIONA CASOS DE SUCESSO

Muitas empresas da regio tm na internacionalizao uma forma de escoar os seus produtos. Os casos de sucesso so em grande nmero.
Que papel tem desempenhado a Nerlei junto das empresas que escolhem dar esse passo? A Nerlei, atravs do seu Gabinete Internacional, desenvolve variadas aces com o objectivo de apoiar empresas no seu processo de internacionalizao. Ao longo dos ltimos anos tem organizado diversas misses empresarias, participaes em feiras internacionais e seminrios temticos. As aces promovidas pela Nerlei, nomeadamente a participao em feiras internacionais e misses empresariais, esto muitas vezes inseridas em candidaturas que a associa-
o submete a programas nacionais (mais recentemente ao Quadro de Referncia Estratgico Nacional ou comunitrios, de modo a que a participao das empresas nestas aces seja alvo de financiamento. No mbito da realizao de misses empresariais, estas tm sido desenvolvidas em parceria com vrias entidades, entre elas a AICEP, outras associaes empresariais e Cmaras de Comrcio e Indstria, garantindo um papel activo e dinmico noseio do associativismo. A Nerlei dinamiza tambm seminrios temticos sobre mercados externos e outras reas de interesse, para empresas que j exportam ou ponderam iniciar o processo de internacionalizao. Desenvolve ainda contactos tendo em vista a realizao, no exterior, de reunies entre empresas da regio e empresas estrangeiras. E presta diversas informaes na rea da internacionalizao de empresas. So muitas as empresas do distrito quetambm operam fora do Pas? Podemos afirmar que o interesse em iniciar processos de internacionalizao crescente nas empresas do distrito. Aquelas que o fazem tm sucesso? Existem casos de sucesso e de insucesso, mas estamos convictos que os casos de sucesso so em maior nmero. No entanto, julgo que actualmente a informao que existe disponvel sobre os diversos mercados e os mecanismos e ferramentas ao alcance dos empresrios, que lhes possibilitam avaliar os riscos, trazem alguma segurana aos investimentos realizados com vista internacionalizao, o que h uns anos no existia. Que cuidados devem ter as empresas para garantir xito nessa aposta? Conhecer o mercado-alvo a nvel institucional, cultural, social, sistema financeiro, fiscal, comportamentos dos consumidores, sistema de pagamentos e canais de distribuio. Identificar organismos, nomeadamente associaes e cmaras de comrcio, que possam auxiliar. Devem ser feitos estudos, visitas a feiras internacionais de referncia, e de carcter sectorial, prospeco de mercado e misses empresariais. Dependendo do tipo de sector e mercado, por vezes o processo de internacionalizao pode ser longo. necessrio ter conscincia deste facto.
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QREN
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O LTIMO FLEGO DOS APOIOS COMUNITRIOS S EMPRESAS
Encontram-se a decorrer as candidaturas para os sistemas de incentivos (SI) comunitrios dirigidos s empresas no mbito do QREN. Apoiar a inovao, o desenvolvimento tecnolgico e a competitividade do tecido empresarial so os principais objectivos.
DR
ssumir o compromisso e os riscos associados. o que se espera das entidades que, a ttulo individual ou colectivo, pretendem candidatarse a um dos Sistemas de Incentivos (SI) previstos no Programa Operacional Factores de Competitividade (POFC) do QREN 2007-2013. Os recursos so escassos e a sua afectao exige o cumprimento de requisitos mnimos para avanar com uma candidatura ao SI Investigao e Desenvolvimento Tecnolgico (I&DT), SI Inovao, ou SI destinado Qualificao e Internacionalizao de Pequenas e Mdias Empresas (PME). Antes de iniciar o processo de candidatura, as empresas tm de reunir um conjunto de condies, como ter a situao regularizada face administrao fiscal, segurana social e entidades pagadoras dos incentivos. Para alm disso, as empresas devero possuir recursos humanos e fsicos necessrios ao desenvolvimento do projecto em causa, ter uma situao econmico-financeira equilibrada e um rcio de autonomia financeira (diviso do activo total pelo capital prprio) igual, ou superior, a 20 ou 25%, dependendo do programa a que se candidata. Em vez de aproveitar o dinheiro comunitrio e decidir depois o que fazer com ele, o processo deve ser precisamente o inverso. As autoridades garantem que apenas projectos bem definidos e fundamentados conseguiro obter apoios. O prximo passo preencher o formulrio de candidatura (disponvel na Internet em www.qren.pt), mas tambm aqui h erros a evitar. Convm que a candidatura seja o mais realista possvel, para que depois possa ser cumprida, explica Maria Bandeira, gestora de projectos da consultora Companhia Prpria. Porqu? realizada uma avaliao do projecto na fase de candidatura, e, em caso de aprovao, a entidade tem de garantir a execuo do projecto previsto, explica a gestora. Durante esse perodo, feito o acompanhamento e a avaliao do desempenho do mesmo, e se no corresponder ao que foi inicialmente definido pode
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Se no corresponder ao que foi inicialmente definido pode resultar na resoluo do contrato, o que implica a devoluo do incentivo recebido.
o apoio pode ser, ou no, a fundo perdido, e andar entre os 25 mil e um milho de euros. O prazo de candidatura para este SI decorre at 16 de Janeiro do prximo ano. INCENTIVO INOVAO No que respeita ao SI para a Inovao, a candidatura (que decorre at 31 de Dezembro deste ano) dever visar o financiamento de projectos de empreendedorismo ou inovao, levados a cabo por empresas individualmente, ou em cooperao. Este incentivo destina-se produo de novos bens e servios, ou melhoria significativa do processo produtivo, resultado da introduo de factores de inovao. Destina-se ainda expanso da capacidade produtiva, resultado da aposta em novas tecnologias
resultar na resoluo do contrato, o que implica a devoluo do incentivo recebido. A entidade tem de mostrar, no formulrio de candidatura, que o apoio importante para o desenvolvimento da empresa, para alargar o seu mercado de actuao, aumentar a rentabilidade e melhorar a qualidade. Mas de forma realista, sem exageros, sublinha. Deve ainda analisar bem as alternativas de financiamento que tem disponveis, para alm do QREN, de forma a evidenciar que se trata de um projecto financeiramente vivel, conclui. Os apoios podem ser restringidos por Cdigo de Actividade Econmica (CAE), pois dirigem-se a sectores de actividade especficos. A lista de CAEs abrangidos pode ser alargada, ou reduzida, em cada aviso de abertura de candidaturas. Dependendo do estabelecido no aviso, os sectores beneficirios abrangem desde a indstria, energia, comrcio, turismo, transportes e logstica, e servios. APOIO CRIAO DE NOVOS PRODUTOS O SI I&DT destina-se sobretudo s empresas que pretendem investir em tecnologia, equipamentos, departamentos de investigao internos, ou criao de novos produtos ou formas de produo. Trata-se de um SI mais restrito, explica Maria Bandeira. No temos em Portugal um mercado muito grande de empresas que apostem nesse segmento, apesar de ser muito necessrio,
da a importncia deste incentivo, adverte. Em termos gerais, o SI I&DT visa aumentar a competitividade e a articulao entre as empresas e entidades do Sistema Cientfico e Tecnolgico, numa lgica de apoio criao de novos produtos. Consoante a tipologia do projecto (tecnologia, equipamentos, investigao, entre outros),
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CALENDRIO
AT 16 DE JANEIRO DE 2009 SI INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO (I&DT) AT 31 DE DEZEMBRO DE 2008 SI INOVAO AT 28 DE NOVEMBRO DE 2008 SI DE QUALIFICAO DAS PME AT 19 DE DEZEMBRO DE 2008 VALE INOVAO
Oportunidades para agarrar com as duas mos
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(como canais de venda online, novas formas de distribuio e novos mtodos de marketing), e actividades de empreendedorismo que envolvam recursos humanos qualificados, ou reas em franco crescimento. O SI para a Inovao assume sempre a forma de incentivo reembolsvel, com um perodo de carncia de dois anos. Aps esse perodo, o pagamento do emprstimo ser feito semestralmente, sem juros. Neste sistema, a despesa mnima elegvel (montante mnimo de despesas financiadas) de 150 mil euros e a taxa base para o financiamento de 35% do investimento total. Alguns factores permitem uma majorao em relao taxa base, como o tipo de empresa (por exemplo, uma pequena empresa tem um factor de majorao de 20%), ou o tipo de estratgia, sendo que so valorizados projectos que envolvAm um conjunto de entidades, por se entender que traro mais competitividade ao sector em causa. Tambm para os projectos de empreendedorismo qualificado no feminino existe uma majorao de 5%. FOMENTO DA COMPETITIVIDADE At 28 de Novembro prximo (ou no caso do Vale Inovao, at 19 de Dezembro), esto abertas as candidaturas ao SI de Qualificao das PME. Este sistema prende-se com factores de competitividade da empresa, mas no tanto a criao de novos produtos, mtodos ou processos, explica a responsvel. Dirige-se nomeadamente a projectos ambientais e de utilizao de energias renovveis, certificaes de qualidade, criao de marcas e insgnias para internacionalizao, responsabilidade social, entre outros. Para poder candidatar-se a este SI, para alm dos requisitos j apontados, a empresa tem tambm de ser oficialmente reconhecida como
A TER EM ATENO ANTES E DURANTE A CANDIDATURA

OS PROCESSOS DE AVALIAO DE CANDIDATURAS AO QREN ESTO MUITAS VEZES SUJEITOS VALORIZAO DE VARIVEIS NO NUMRICAS E INTERPRETAO DOS GESTORES DOS RESPECTIVOS QUADROS DE APOIO, UMA AVALIAO QUE PODE CONDICIONAR A PONTUAO FINAL A ATRIBUIR AO PROJECTO, OU CONDUZIR SUA NO APROVAO. A ADVERTNCIA PARTE DE PAULO MOREIRA, CONSULTOR NA CAUTIO. O RESPONSVEL ENUMERA ALGUNS FACTORES A TER EM ATENO ANTES, E NO DECORRER, DA ELABORAO DE UMA CANDIDATURA.* 1 DEFINIO CLARA E OBJECTIVA DOS PONTOS FORTES E FRACOS DA EMPRESA 2 DEFINIO E COMPREENSO DO SEU MEIO ENVOLVENTE (AMEAAS E OPORTUNIDADES) 3 DEFINIO CLARA E OBJECTIVA DOS OBJECTIVOS ESTRATGICOS DA EMPRESA PARA O FUTURO 4 DEFINIO E QUANTIFICAO DOS INVESTIMENTO E SEU IMPACTO NA ESTRATGIA DA EMPRESA 5 ESTUDO DO IMPACTO DO PROJECTO NOS RESULTADOS, NA COMPETITIVIDADE E CRESCIMENTO DA EMPRESA 6 DEFINIO DAS FORMAS DE FINANCIAMENTO DO PROJECTO O QUE PODE CONDUZIR REJEIO 1 SELECO DA MEDIDA MENOS ADEQUADA TIPOLOGIA DE INVESTIMENTO QUE PRETENDE EFECTUAR 2 ANLISE INCORRECTA DOS INVESTIMENTOS ELEGVEIS NA MEDIDA A QUE SE EST A CANDIDATAR 3 ENQUADRAMENTO INCORRECTO DA CANDIDATURA RELATIVAMENTE FASE A CONCURSO QUE SE ENCONTRA ABERTA 4 AUSNCIA DE NOVOS CAPITAIS PRPRIOS NO FINANCIAMENTO DO INVESTIMENTO PROPOSTO EM CANDIDATURA 5 REALIZAO DE INVESTIMENTOS (RELACIONADOS COM O PROJECTO) ANTES DA DATA DE CANDIDATURA E/OU PR-AVALIAO DA CANDIDATURA, SALVO EXCEPES PREVISTAS NA LEGISLAO (COMO ALGUNS ESTUDOS PRVIOS) 6 FALTA DE AUTONOMIA FINANCEIRA SUFICIENTE DATA DA CANDIDATURA, OU NO ANO ANTERIOR MESMA 7 FALTA DOS LICENCIAMENTOS DEVIDOS PARA EXERCER A ACTIVIDADE 8 SITUAO NO REGULARIZADA FACE S FINANAS E SEGURANA SOCIAL
*AS INFORMAES NO DISPENSAM A CONSULTA DA LEGISLAO QUE SE ENCONTRA NA PGINA DO QREN.
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PME pelo IAPMEI (Instituto de Apoio s PME e Inovao). O incentivo em causa a fundo perdido (no reembolsvel), sendo por esse motivo o preferido pelas empresas, aponta a gestora. O valor do incentivo pode ir de 25 mil euros (projectos simplificados, ou seja, queenvolvem a aquisio de servios
de consultoria e de apoio inovao a entidades do Sistema Cientfico e Tecnolgico) a 250 mil euros (projectos individuais). A taxa base (percentagem do investimento total financiada) de 35% nos projectos individuais, conjuntos ou de cooperao, e de 75% nos projectos simplificados. Marisa Soares
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EMPRESAS FAMILIARES
GESTO PROFISSIONAL DETERMINA FUTURO DAS EMPRESAS FAMILIARES

Profissionalizao da gesto, desenvolvimento de um modelo de corporate governance eficaz, moderno e transparente e a passagem do testemunho de uma gerao para a seguinte so os principais desafios que se colocam s empresas familiares de hoje.
mpresas familiares so aquelas em que uma famlia detm o controlo, em termos de gesto, e em que alguns dos seus membros participam e trabalham. Em Portugal, so 80 por cento do tecido empresarial, valem 60 por cento do Produto Interno Bruto e 50 por cento do emprego, segundo dados da Associao Portuguesa de Empresas Familiares (APEF). Embora sejam a maioria, apenas 30 por cento atingem a segunda gerao. E destas, s 15 por cento chegam terceira. A falta de capacidade para evitar conflitos e para passar o testemunho gerao seguinte esto entre as principais razes que ameaam a continuidade de uma empresa familiar. Peter Villax, presidente da APEF, lembra, nesta matria, o papel dos fundadores na educao dos descendentes. Uma educao que se quer baseada no rigor e na exigncia, por forma a que um dia os filhos encarem com naturalidade e gosto o desafio de darem continuidade a algo que tambm seu. Um gosto que Carla e Bruno Carreira cedo sentiram. Ainda nos tempos de esco-
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la, era nas instalaes da Macolis que esperavam a boleia do pai para casa. Era tambm a que passavam as frias. Mas o envolvimento foi-se acentuando ao longo dos ltimos 12 anos. Foi nessa altura que os scios Lus Carreira e o irmo lvaro resolveram separar as reas de negcio, o que deu origem a duas empresas distintas. Lus Carreira ficou com o negcio da climatizao e aquecimento e iniciou o projecto de construo de novas instalaes para a Macolis, na Boa Vista, Leiria. Carla Carreira, licenciada em gesto, rea que escolheu juntando o til ao agradvel, sustenta que a forma como o pai a foi envolvendo, e ao irmo, no dia-a-dia da empresa resultou bem. A atribuio de responsabilidades acabou por ser a melhor forma. Temos hoje outra viso, outro estofo, aponta. Conhecem-se casos em que o fundador centraliza tudo e o envolvimento dos filhos imposto de forma quase obrigatria, embora eles nem sequer tenham uma palavra a dizer, acrescenta. Ns tivemos um bom professor, que nos integrou, exigindo bastante de ns. Mas, se somos profissionais, temos que dar o nosso melhor, reconhece. Muitas vezes existe a ideia que nas empresas familiares o pai que manda. Aqui no h pais nem filhos, h gestores, e cada qual tem a sua responsabilidade, aponta Lus Carreira. Sempre tentei atribuir-lhes responsabilidades, para que sentissem que esto na empresa com poder de deciso, frisa o empresrio. Alm do pai e dos filhos, esto ainda envolvidos na gesto a esposa do fundador, Deolinda Carreira, e o marido de Carla,Vasco Caetano. Um ncleo pequeno que torna as coisas menos complicadas, admitem os accionistas. Mesmo assim, nem sempre fcil separar a vida familiar da empresarial. Nos almoPUB
PLASTIMAR VENDIDA A GRUPO HOLANDS

A INEXISTNCIA DE SUCESSORES UM DOS MOTIVOS QUE, PARA PETER VILLAX, DEVE LEVAR OS EMPRESRIOS A EQUACIONAR A VENDA. MAS NEM SEMPRE ASSIM. AS OPORTUNIDADES DE NEGCIO TAMBM PODEM DETERMINAR O DESTINO A DAR A UMA EMPRESA. FOI O QUE ACONTECEU COM A PLASTIMAR, DE PENICHE. FUNDADA H 50 ANOS POR LUS ALMEIDA, FOI VENDIDA EM MEADOS DESTE ANO AO GRUPO HOLANDS SYNBRA HOLDING. O NEGCIO ERA INTERESSANTE PARA AMBAS AS PARTES E A DECISO DE VENDER FOI TOMADA EM FAMLIA, CONTA O EMPRESRIO, ADIANTANDO QUE OS FILHOS J O AJUDAVAM A GERIR A EMPRESA H LARGOS ANOS. A PLASTIMAR LDER EM PORTUGAL NA PRODUO DE SISTEMAS DE ISOLAMENTO E SOLUES ESPECIAIS DE EMBALAGENS BASEADAS EM POLIESTIRENO EXPANDIDO (EPS). OPERA A PARTIR DE TRS FBRICAS (PENICHE, PALMELA E SANTO TIRSO) E DOIS ARMAZNS, UM DOS QUAIS EM ESPANHA, EMPREGANDO CERCA DE 200 PESSOAS. COM UMA POSIO CIMEIRA NA EUROPA NA REA DOS SISTEMAS DE ISOLAMENTO SUSTENTVEIS E DOS PRODUTOS E SOLUES INDUSTRIAIS EM EPS, A SYNBRA DEU, COM A COMPRA DO GRUPO DE PENICHE, MAIS UM PASSO IMPORTANTE NO REFORO DA SUA PRESENA NA EUROPA.
os e jantares falamos da empresa. Mas as divergncias que possam haver, e que so naturais, no as levamos para casa, diz Lus Carreira, que aponta a dificuldade em separar as guas como um dos problemas que mais se coloca maioria das empresas familiares.
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CARACTERSTICAS E DESAFIOS
ESPECIFICIDADES - EVENTUAIS DIVERGNCIAS DE INTERESSES ENTRE MEMBROS DA FAMLIA - QUESTES EM TORNO DO EXERCCIO DO PODER (ENTRE MEMBROS COM FUNES DE GESTO E OS RESTANTES) - DESAJUSTES ENTRE POSIES DE CAPITAL E CAPACIDADES PESSOAIS - DIFICULDADES EM PROCEDER SUCESSO NA ALTURA OPORTUNA FACTORES DE XITO - RESPONSABILIDADE SOCIAL (COMPROMISSO DE LONGO PRAZO COM O MERCADO E A COMUNIDADE) - MAIOR FACILIDADE DE COMUNICAO ENTRE OS PROPRIETRIOS - POSSIBILIDADE DE CONTAR COM APOIOS E ENTREAJUDAS EM SITUAES DE CRISE OU DE NOVAS INICIATIVAS - FORTE EMPENHO NAS ACTIVIDADES E NOS OBJECTIVOS DO EMPREENDIMENTO COMUM - BASE DE CONFIANA ENTRE DETENTORES DO CAPITAL, ASSENTE NAS RELAES DE PARENTESCO E NA PARTILHA DE INTERESSES E VALORES - ELEVADA CAPACIDADE DE DECISO, POTENCIADA POR ESTE CONJUNTO DE FACTORES, PERMITINDO OBTER MAIOR QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIOS, MAIOR CAPACIDADE DE INOVAO, MAIS FLEXIBILIDADE E MELHOR PLANIFICAO A LONGO PRAZO DESAFIOS - ENCONTRAR CAPITAL PARA CRESCER SEM DILUIR O CONTROLO DA FAMLIA - EQUILIBRAR AS NECESSIDADES DE LIQUIDEZ DA FAMLIA E DA EMPRESA - RESOLVER PROBLEMAS FINANCEIROS ASSOCIADOS MUDANA DE GERAO - VENCER A RESISTNCIA DA GERAO FUNDADORA EM ABDICAR DO CONTROLO - SELECCIONAR E PREPARAR O SUCESSOR MAIS ADEQUADO - GERIR RIVALIDADES ENTRE FAMILIARES NA ACTIVIDADE EMPRESARIAL - PROFISSIONALIZAR A GESTO
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AGILIDADE NA DECISO Para o fundador da Macolis, a grande vantagem de uma empresa familiar a facilidade na tomada de decises. No precisamos de estar a marcar reunies especficas. Por outro lado, os assuntos podem ser falados de outra forma entre os accionistas, o que no aconteceria existindo pessoas estranhas famlia. De qualquer forma, frisa Lus Carreira, a gesto profissionalizada , desde h muitos anos, um ponto de honra na Macolis. O grande envolvimento de todos no projecto outra das vantagens apontadas. H um sentimento de pertena e um empenho diferente, diz Carla Car-
A falta de capacidade para evitar conflitos e para passar o testemunho gerao seguinte esto entre as principais razes que ameaam a continuidade de uma empresa familiar.
reira. A Macolis a nossa irm mais nova. Bruno Carreira acrescenta que a responsabilidade na gesto tambm sentida de maneira mais intensa.Assim como o sero as expectativas dos colaboradores e da comunidade. Embora a sucesso esteja assegurada, esto a ser criados mecanismos para consolidar a passagem do testemunho. Existe um compromisso interno, moral
e implcito, mas queremos formaliz-lo, aponta Lus Carreira, admitindo que est em anlise a subscrio do protocolo familiar (documento onde so definidas as regras a seguir). Como conciliar a ndole familiar com o crescimento dos negcios? Nesta matria, o Grupo Lena pode ser apontado como exemplo. Em meados da dcada de 90 os filhos do fundador (Antnio Vieira Rodrigues) passaram a ter um papel mais activo nos destinos do grupo, com Antnio Barroca a assumir a liderana executiva e Joaquim Barroca a ficar com a vice-presidncia. Segundo avanou recentemente o Pblico, tambm a irm, Ftima Barroca, administradora da Lena Hotis e Turismo. H pouco mais de dez anos, o grupo era constitudo por cerca de 30 empresas, hoje sero 70. O volume de negcios consolidado superou os 457 milhes de euros em 2007. O ano passado, numa conferncia sobre empresas familiares, promovida pelo grupo em parceria com outras entidades,Antnio Barroca garantia que tinha sido assegurada uma sucesso tranquila, com o fundador a apoiar, mas deixando os filhos fazer o trabalho. No nos perguntou se era o que queramos, mas encaminhou-nos bem. O empresrio frisou ainda que o crescimento registado nos ltimos anos s foi possvel devido a essa transio bem sucedida, mas tambm estabilidade familiar e accionista, profissionalizao da gesto e governao com base numa famlia alargada.A preocupao existente tem sido a profissionalizao da gesto. E isso est feito, frisa agora uma fonte do grupo.
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OITENTA E SEIS ANOS E QUATRO GERAES Em Caldas da Rainha existe uma empresa com 86 anos. Trata-se da Thomaz dos Santos, grossista de ferro, que foi fundada em 1922. O fundador (Thomaz dos Santos, precisamente), tem duas filhas ligadas empresa. Maria Rosa vice-presidente e Maria Natlia detm a presidncia da Assembleia Geral. Mas Joaquim Batista, marido desta, quem d a cara pela empresa. Toms Batista, filho de ambos, e neto do fundador, igualmente administrador. Mas a quarta gerao (bisnetos de Thomaz dos Santos) tambm j trabalha na empresa: o bisneto Alberto responsvel pela rea de retalho e vogal da administrao e Ana Santos, de 27 anos, a directora-financeira. A sucesso nunca foi um problema, diz Joaquim Batista, que est ligado TS h 57 anos. O administrador reconhece que separar famlia e empresa nem sempre fcil, mas garante que tm conseguido. A experincia e o bom senso vo ditando as regras. Acredita, por isso, que o futuro est salvaguardado e que no h necessidade de subscrever o protocolo familiar. A Ftima Expresso outra das muitas EF existentes na regio. Foi fundada em 1980 por Franklin Mendes e Denise Callebaut. Neste momento, a gesto assegurada pela primeira gerao mas tambm pela segunda. O processo de sucesso ainda no terminou, mas est em curso com base na experincia e confiana, tendo havido uma adaptao e reformulao da gesto, aponta Filipe Mendes. Para o gestor, as empresas de carcter familiar deviam ter um apoio especifico e mais envolvente, pois so criadoras de postos de trabalho que do alguma satisfao aos funcionrios e criadoras de riqueza na rea onde esto implantadas.
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A transmisso da empresa para a gerao seguinte um processo difcil que requer uma adequada planificao, com uma antecedncia mnima de trs a cinco anos.
Mas nem sempre a passagem do testemunho devidamente salvaguardada. De acordo com um estudo da consultora PricewaterhouseCoopers, divulgado nos primeiros meses deste ano, metade das empresas familiares portuguesas no tem plano de sucesso, embora at j tenham escolhido um potencial sucessor. A transmisso da empresa para a gerao seguinte um processo difcil que requer uma adequada planificao, com uma antecedncia mnima de trs a cinco anos, frisa na ocasio Jaime Esteves, coordenador do estudo em Portugal (foram analisados 28 pases). Uma situao que encarava com alguma preocupao, porque a falta de consenso na famlia quanto ao sucessor pode traduzir-se na diminuio drstica da rentabilidade do negcio, a perda do controlo da empresa ou, no pior cenrio, colocar em perigo a sua sobrevivncia. Raquel Sousa Silva
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ENTREVISTA PETER VILLAX

PRESIDENTE DA ASSOCIAO PORTUGUESA DE EMPRESAS FAMILIARES
DEVE TORNAR-SE PATRO QUEM MAIS COMPETENTE

Em primeiro lugar, reconheo que a crtica valida e que haver sempre casos em que pessoas menos aptas so nomeadas para lugares de importncia. Mas quando isso acontece o resultado mau para a empresa. Porqu? Porque teremos um no-familiar, porventura mais competente, cujo percurso de carreira ter sido bloqueado pelo familiar menos competente, que se desmotiva e se vai embora. Uma perda para todos. Ou teremos uma pessoa a gerar menos valor para a famlia, logo menos lucros e menos dividendos. H muitas outras razes, mas a mensagem que quero transmitir esta: as empresas que querem dar o salto para se tornarem grandes empresas tm obrigatoriamente que profissionalizar a gesto. Isto no quer dizer que membros da famlia j no podem participar na gesto; podem, desde que tenham a formao e a competncia para trabalhar em p de igualdade com os outros. Do ponto de vista da gesto, o que que distingue os gestores das empresas familiares? Alm de acautelarem o negcio, tm de acautelar a famlia tambm. Os membros da famlia que vo trabalhar para a empresa normalmente so altamente dedicados e motivados, vestem a camisola como ningum. Se algum se preocupa com a continuidade da empresa so justamente eles, pois dela que ganham o po de cada dia. Mas tambm h casos onde a famlia fonte de problemas, de conflitos, de invejas e, no raras vezes, questes familiares acabam com as empresas: ou so vendidas ou, pura e simplesmente, desaparecem, porque no souberam gerir as suas diferenas. A gesto dessas diferenas , ento, um aspecto importante para assegurar o futuro? Vou mais longe: saber evitar o conflito, muito antes que ele aparea, o objectivo fundamental da empresa familiar que quer crescer. E aqui as receitas so conhecidas: educar a nova gerao numa ptica de mrito e exigncia e ensinar-lhe que, muito antes de ter direitos, tem obrigaes. Repare que no estou a dizer que todos nasceram para ser patres, torna-se patro quem mais competente. aqui que os tais princpios de mrito so muito teis, pois vo ajudar os irmos, na primeira fase da passagem de testemunho, e os primos, numa segunda, a escolher e a aceitar o membro da sua gerao mais competente para assegurar a liderana da empresa. Est a partir do princpio que h uma nova gerao disponvel e capaz para assegurar a sucesso... Estou. Se no houver, ento a venda deve ser encarada com toda a naturalidade. Se eu no eduquei os meus filhos com rigor e exigncia, se no lhes criei o gosto e o desejo de um dia virem a cuidar e fazer crescer aquilo que j deles, ento acho que terei falhado numa das minhas obrigaes de empresrio familiar, que o de assegurar a continuidade da empresa, dos seus postos de trabalho e das relaes com clientes e fornecedores.A venda uma boa soluo aqui. E como se aumentam as probabilidades de continuidade, alm da educao dos filhos? muito simples. As famlias tm de formalizar as suas relaes com a empresa e tm de ter os seus prprios rgos de governo. Tal como as empresas tm Conselho de Administrao, Assembleia Geral ou o seu pacto social, tambm a famlia tem de ter o seu Conselho, a sua Assembleia Familiar, os seus conselheiros externos e, acima de tudo, o seu Protocolo Familiar, que um documento que define quais so esses rgos de governo de famlia e como que se faz o relacionamento com a empresa. RSS
uais os motivos que levam a que apenas 30 por cento das empresas familiares atinjam a segunda gerao e, destas, apenas 15 por cento cheguem terceira? So taxas que encaramos com naturalidade, pois todas as empresas, familiares ou no, esto inseridas num mecanismo que selecciona as melhores, que o mercado. No fundo, quando se diz que 15 por cento das empresas chegam terceira gerao, estamos a dizer que uma minoria aprecivel conseguiu completar mais de 60 anos de existncia, o que notvel. O que faria mais sentido descobrir que forma de propriedade, familiar ou no familiar, permite empresas mais estveis e duradouras. So conhecidos casos em que os membros da famlia so nomeados para lugares para os quais no tm aptido. Como nem sempre a propriedade e a competncia coincidem na mesma pessoa, como se pode resolver este problema?
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RESPONSABILIDADE SOCIAL
EMPRESAS DEVEM ENVOLVER-SE NA FELICIDADE DAS FAMLIAS

As empresas esto cada vez mais sensibilizadas para a importncia de valorizarem os colaboradores e contriburem para resolver os problemas das comunidades onde se integram. Mas ainda h um longo caminho a percorrer.
raciocnio simples. Se as empresas se preocuparem com o bem-estar dos trabalhadores, estes sentem-se mais motivados, empenham-se mais e so mais produtivos. Contudo, so poucos os empresrios conscientes da importncia de encararem os colaboradores como peas fundamentais da engrenagem. Temos de quebrar um certo ciclo vicioso, que surgiu aps o 25 de Abril, de os trabalhadores acharem que os patres esto contra eles e os empresrios acharem o contrrio. esta a mensagem que queremos passar. Temos de substituir as relaes de costas voltadas por relaes de parceria, afirma Mrio Parra da Silva, presidente da Associao Portuguesa de tica Empresarial (APEE). O dirigente associativo defende que essencial os empresrios integrarem-se na comunidade.A ttulo de exemplo refere o caso de o proprietrio de uma empresa que vive numa grande casa e os colaboradores habitam em casas modestas sem aquecimento. Se as condies precrias em que vivem no constiturem um motivo de preocupao para o empresrio, provvel que adoeam mais vezes e faltem mais vezes ao trabalho. Gradualmente h que criar uma nova tica, recomenda o presidente da APEE, que defende que as empresas no devem preocupar-se apenas em passar uma boa imagem para o exterior, mas sobretudo com os colaboradores e estabelecer relaes de parceria com o ambiente natural. Estamos a constituir uma norma das empresas familiarmente responsveis. um guia para as empresas que queiram envolver-se com a felicidade das famlias, revela. Em Miranda do Douro, refere Parra da Silva, existem bons exemplos de empresas que funcionam como famlias. Toda a gente se preocupa com a vida de cada um, porque todos se conhecem. H uma dimenso humana nas empresas. No h favoritismos. Nos stios onde no existe essa dimenso humana, existem menos empregados mais produtivos. Conhecedor do tecido empresarial de todo o Pas, Parra da Silva caracteriza a generalidade dos empresrios da regio de Leiria como pessoas preocupadas apenas com o que se passa no exterior das suas empresas. So boas pessoas, que tentam ter boas relaes com a Igreja, apoiar os bombeiros, associaes, IPSS, mas depois dentro das suas empresas tra-
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tam os empregados abaixo de co. Mas claro que h sempre excepes. H empresas que todos os meses entregam uma verba aos colaboradores para os ajudar a pagar a creche ou os estudos dos filhos. E outras cuja preocupao com a responsabilidade social se manifestou de uma forma ainda mais visvel, como a CMP, fbrica de cimentos da Maceira, em Leiria, que no passado construiu um
tratar bem a comunidade e ser bom para os seus empregados ter capacidade de dar lucro. A sade econmica o mais importante. O resto contribui para a sade econmica, sublinha. Parra da Silva deixa uma nota optimista em relao ao futuro. Noto que as empresas esto mais sensveis importncia da responsabilidade social. S que muitas no do s suas prticas
PREOCUPAO SOCIAL
A NP 4469-1:2008 VEM CERTIFICAR O SISTEMA DE GESTO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL. MRIO PARRA DA SILVA AFIRMA QUE TERO ENTRADO CERCA DE 750 PROJECTOS NO INSTITUTO PORTUGUS DA QUALIDADE, NO MBITO DO PROGRAMA OPERACIONAL FACTORES DE COMPETITIVIDADE, QUE INCLUI O SISTEMA DE CERTIFICAO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL. APESAR DESTES PROJECTOS SEREM FINANCIADOS, AT AO MOMENTO NO H NENHUMA EMPRESA QUE TENHA OBTIDO A CERTIFICAO AO ABRIGO DESTA NORMA, DEVIDO AO SEU ELEVADO NVEL DE EXIGNCIA. DE EXTREMA IMPORTNCIA QUE AS EMPRESAS ADOPTEM NAS SUAS POLTICAS AS PREOCUPAES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL. MAS A CERTIFICAO NO IMPRESCINDVEL. S TRAZ VALOR PARA AS ENTIDADES EXPORTADORAS. O MAIS IMPORTANTE CRIAR UMA NOVA FORMA DE RELAO COM OS PBLICOS, BASEADA EM PARCERIAS.
H uma grande presso da parte do mercado, no sentido de ser socialmente mais responsvel e as pessoas vo adoptando esses princpios sem se aperceberem.
bairro para os trabalhadores e uma creche para os seus filhos. Contudo, Parra da Silva esclarece que, apesar de estas situaes serem as ideais, podem no ser rentveis. A no ser que a mesma creche sirva os filhos dos colaboradores de vrias empresas. A responsabilidade social tambm a responsabilidade social econmica.A primeira condio para o nome do conceito. H uma grande presso da parte do mercado, no sentido de ser socialmente mais responsvel e as pessoas vo adoptando esses princpios sem se aperceberem. Os prprios cidados esto talvez mais atentos do que aparentemente estavam, observa. Alexandra Barata
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EMPRESAS ATENTAS COMUNIDADE

Ceder viaturas para a vigilncia da costa, financiar obras de instituies sem recursos financeiros ou alimentar bombeiros aps o combate aos incndios so apenas alguns exemplos de como se pode ser solidrio com a comunidade. Basta querer.
uto Jlio, Simlis e McDonalds so apenas trs das muitas empresas que se preocupam com a comunidade onde esto integradas. Uma filosofia instituda nos grupos onde se inserem, que reforada pelos responsveis locais, atravs de pequenos gestos que podem fazer a diferena. O primeiro contacto com a Mitsubishi partiu do
Instituto de Socorros a Nufragos h 11 anos e, desde ento, o Grupo Auto Jlio nunca mais deixou de ceder viaturas novas s capitanias da Nazar, Peniche e Figueira da Foz para apoiar a vigilncia da costa durante a poca balnear. Um investimento anual que ascende a 100 mil euros. Apesar de no esconder que o Grupo Auto Jlio apoia iniciativas de ndole social tambm por uma questo de imagem e notoriedade, Paulo Sismeiro, director-geral, esclarece que se a inteno fosse apenas fazer publicidade marca utilizaria os meios tradicionais, por serem mais baratos e mais eficazes. A administrao da Auto Jlio est sensibilizada para contribuir positivamente para a sociedade, assegura Paulo Sismeiro. E se dvidas houvesse, a prova de que assim reside no facto de a empresa estar a organizar uma prova de BTT para angariar fundos para a delegao do Centro da Associao Portuguesa de Familiares e Amigos de Doentes de Alzheimer, com sede em Pombal. A iniciativa, que decorrer no dia 14 de Dezembro, semelhana de outras que sero promovidas mais tarde, pretende contribuir para pagar uma viatura cedida pelo grupo a um preo simblico, para a associao poder prestar apoio ao domiclio. O Grupo Auto Jlio tambm apoia as delegaes da Cruz Vermelha de Leiria e de Caldas da Rainha, atravs da cedncia de viaturas, pelo perodo de seis meses, para fazer o acompanhamento dos peregrinos, nos meses de maior afluncia a Ftima: Maio, Agosto e Outubro. Tentamos seleccionar os projectos prximos da nossa rea de influncia, explica Paulo Sismeiro, j que representam as marcas Mitsubishi, Hyundai e Nissan em Caldas da Rainha, Leiria e Pombal. o caso do Acadmico de Leiria, a quem foi oferecida uma viatura para ser sorteada, com o objectivo de recolher fundos para a aquisio de uma casa para acolher sem-abrigo e vtimas de violncia domstica. PIONEIRA NA CERTIFICAO A Simlis uma das nove empresas a nvel nacional e a primeira da regio a obtiver a certificao de qualidade de acordo com a norma SA 8000: Social Accountability, que tem como objectivo garantir os mais elevados parmetros ticos associados aos seus parceiros de negcio, de acordo com a Apcer. Um dos passos que est a ser dado pela Simlis nesse sentido apoiar o CRIF - Centro de Recuperao Infantil de Ftima. Cludio de Jesus, administrador delegado, explica que esto a desenvolver actividades com o objectivo de dar a conhecer o papel da instituio na comunidade e a sua importncia na integrao de alguns jovens doentes mentais na sociedade. O nosso oramento muito pequeno. Mas no
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isso que nos reprime. Muitas vezes, tudo uma questo de predisposio e de boa vontade para pr mos obra. Com alguma imaginao tudo se consegue. O que investimos quase apenas os recursos humanos envolvidos, explica Cludio de Jesus. O administrador delegado da Simlis revela que procuram apoiar instituies que no so to visveis aos olhos da comunidade. Como o caso da delegao de Leiria da Sociedade Portuguesa de Esclerose Mltipla (SPEM), que apoiou em 2007 e tambm este ano, com a inteno de promover o bem-estar dos seus utentes e familiares. Durante um ano pagaram a renda do espao autarquia e disponibilizaram funcionrios para realizar obras no edifcio. Alm disso, sempre que a Simlis marcou presena em feiras regionais, partilhou o espao com a SPEM. Arranjvamos objectos para sortear e apoivamos na venda das rifas para os ajudar a angariar fundos, explica, que permitiram adquirir uma cadeira de rodas elctrica a um doente.
Mas desengane-se quem pensa que os contributos so financeiros. Saragga Leal esclarece que prefere ajudar quem precisa de outras formas. J ofereceu um frigorfico ao Lar de Santa Isabel, mquinas de lavar Cercilei, tratamentos a crianas da delegao de Leiria da Associao Portuguesa de Paralisia Cerebral, levou crianas do centro de acolhimento Girassol da Marinha Grande ao Oceanrio.Tentamos dizer sim a todos, mas de uma forma simblica. O empresrio tambm apoia com frequncia as corporaes de bombeiros de Leiria e da Marinha Grande, atravs da aquisio de alguns equipamentos, e da oferta de refeies aps as operaes de combate a incndios. Esse procedimento frequenPUB
te tambm com equipas desportivas e crianas de instituies quando fazem anos. Fica uma ligao emotiva marca. Ficamos associados quele dia especial. um investimento impossvel de quantificar. Apesar destas coisas darem visibilidade marca, no isso que me move, porque o negcio corre bem, refere Saragga Leal. No esconde, porm, a importncia que estas aces tm para a marca. Do ponto de vista estritamente empresarial, o envolvimento de uma forma correcta com a sociedade uma aposta correcta para estar a longo prazo no mercado. Alexandra Barata
tudo uma questo de predisposio e de boa vontade para pr mos obra. Com alguma imaginao tudo se consegue.
No perodo do Natal estas preocupaes tambm so frequentes. Pelo terceiro ano consecutivo, a Simlis promove a erradicao da pobreza, a sustentabilidade ambiental e a promoo dos direitos humanos atravs da aquisio de produtos oriundos de pases desfavorecidos, localizados a Sul do Equador no comrcio justo. E, no ano passado, os filhos dos colaboradores da Simlis receberam como presente de Natal brinquedos de madeira feitos manualmente pelos utentes dos Malmequeres, instituio de solidariedade social que apoia adultos portadores de deficincia mental. MUITO MAIS DO QUE HAMBURGUERS A maior cadeia de fast food do mundo no conhecida apenas pelos seus hamburgers. A Fundao Infantil Ronald McDonald abriu este ano em Portugal uma casa para acolher crianas em tratamento e as suas famlias, em Lisboa. um princpio da McDonalds retribuir comunidade parte daquilo que nos d, explica Eduardo Saragga Leal, responsvel pelos restaurantes McDonalds de Leiria e Marinha Grande.
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ENTREVISTA MRIO CEITEL,

DOCENTE UNIVERSITRIO
OS COLABORADORES SO O PRINCIPAL ACTIVO DAS EMPRESAS

O conceito de responsabilidade social, na sua conotao mais moderna e estratgica, no diz propriamente respeito resoluo de problemas sociais, em geral, mas sim assuno da responsabilidade das empresas para com a sua comunidade social interna e externa.
s empresas portuguesas esto sensibilizadas para a sua responsabilidade social? De uma forma generalizada, penso que ainda no. Houve um perodo histrico no desenvolvimento do Pas em que a dimenso social das empresas foi ntida, designadamente aps o 25 de Abril, mas o conceito que estava a em causa era mais o de funo social, na medida em que as empresas assumiam mais um papel de gerao de emprego e no de gerao de riqueza. E, desde o incio do sculo passado, dificilmente se conciliavam estes dois domnios fundamentais da actividade empresarial: a gerao de riqueza e a gerao de emprego. Hoje, a dimenso da responsabilidade social corresponde a uma viso estratgica mais ampla e mais profunda, onde a aposta a gerao de riqueza nas empresas atravs do bem-estar e da realizao pessoal das pessoas que nelas vivem. Penso que esta dimenso estratgica ainda no est completamente adquirida nas empresas portuguesas, at porque uma boa parte delas ainda se mantm num paradigma de economia da era industrial e no de economia da era do conhecimento. O que que leva as empresas a contribuir para a resoluo de problemas sociais? O conceito de responsabilidade social, na sua conotao mais moderna e estratgica, no diz propriamente respeito resoluo de problemas sociais, em geral, mas sim assuno da responsabilidade das empresas para com a sua comunidade social interna e externa. Talvez o conceito mais apropriado seja o de cidadania organizacional. A responsabilidade social corresponde ainda a um posicionamento estratgico mais sistmico das empresas, concretamente o de procurar responder s necessidades e corresponder s expectativas do conjunto das partes interessadas, que uma vertente muito realada nos modelos da Qualidade Total. evidente que a adopo de prticas de responsabilidade social tambm importante para a
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As prticas de responsabilidade social so uma emanao (...) das sociedades mais desenvolvidas que j ultrapassaram os paradigmas empresariais da era industrial
imagem interna e externa das empresas. Mas essa no a motivao nica. Muitas empresas tm j a convico de que os colaboradores, as pessoas, so realmente, hoje, o seu principal activo. As prticas de responsabilidade social correspondem a uma orientao no sentido de tratar as pessoas com mais dignidade, de modo a garantir, tambm a satisfao do cliente interno. Um estudo da APEME revela que a maioria das pessoas inquiridas desconhecia o que significava responsabilidade social. Como comenta estes resultados? Naturalmente que um mau sinal. As prticas de responsabilidade social so uma emanao da sociedade do conhecimento e, por conseguinte, das sociedades mais desenvolvidas que j ultrapassaram os paradigmas empresariais da era industrial. O facto das empresas portuguesas desconhecerem este conceito pode ser revelador de que ainda existem, no Pas, estigmas de mentalidade empresarial ainda no completamente sensibilizadas a novas reconfiguraes estratgicas. Alexandra Barata
QUEM MRIO CEITIL?

DIRECTOR ASSOCIADO DA CEGOC, PROFESSOR AUXILIAR CONVIDADO E DIRECTOR DA LICENCIATURA DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS DA UNIVERSIDADE LUSFONA DE LISBOA, PROFESSOR CONVIDADO DA FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS DA UNIVERSIDADE CATLICA DE LISBOA
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PUBLIREPORTAGEM
RUI PEDRO BROGUEIRA

DIRECTOR-GERAL DA GARVAL
GARANTIA MTUA MITIGA O RISCO DOS BANCOS

LURDES TRINDADE
Apesar do perodo de crise que o pas vem atravessando, as quatro empresas que integram o sistema nacional de garantia mtua (Garval, Norgarante, Lisgarante e Agrogarante) atingiram o seu record em 2007. A garantia mtua no afectada pela recesso econmica? A garantia mtua um instrumento de apoio ao investimento, s necessidades de financiamento da expanso das empresas e ao seu ciclo de explorao e tem vindo a demonstrar que funciona bem em contra ciclo, nomeadamente em circunstncias onde a restritividade no acesso ao crdito maior. Na actual conjuntura, a garantia mtua funciona como agente facilitador na medida em que mitiga o risco dos bancos, transferindo uma parte substancial do risco das operaes de crdito, por regra 50 ou 75 por cento, para as Sociedades de Garantia Mtua (SGM). Desta forma a predisposio do banco em conceder crdito aumenta por via de reduo de risco. Em termos de actividade, o Sistema de Garantia Mtua encontra-se com cerca de dois mil milhes de euros de garantias acumuladas, o que representa 4,6 mil milhes de investimento induzido na economia. A Linha PME Investe I representou um verdadeiro sucesso, tendo sido utilizado por 908 empresas, que a esgotaram em duas semanas. Quais as suas previses em relao segunda edio desta linha, que abriu no final do ms passado? Importa dizer que, face Linha PME Investe I, a actual Linha apresenta algumas alteraes sendo de relevar a necessidade de incorporao de investimento, com o financiamento das necessi-
dades de fundo de maneio limitado a uma percentagem do montante total. Conjugando este factor com outras alteraes, como a reduo do montante mximo por empresa, a criao de linhas especficas para o comrcio e para a restaurao e o prprio aumento do limite global para 1.000 milhes de euros, creio que esta nova linha estar disponvel durante um perodo consideravelmente superior linha inicial. Ainda assim, face procura que se tem feito sentir, expectvel que o montante global possa ficar comprometido at s primeiras semanas de Dezembro. Assim sendo, de acautelar a possibilidade de beneficiar destas condies atravs da realizao de pedido junto de um banco interveniente. A que se deve o sucesso da Linha PME Investe? Estas linhas revelam-se particularmente oportunas na actual conjuntura, permitindo o acesso ao crdito por parte das PME em condies preferenciais. conhecida a relao de interdependncia da economia e, em especial das PME, face ao crdito bancrio. A turbulncia que se tem feito sentir no sector financeiro desde o vero de 2007 provocou uma crise de liquidez que teve como efeitos a subida das taxas de juro e uma maior restritividade nos critrios de concesso de crdito s empresas. A Linha PME Investe permite responder a estas duas restries, disponibilizando o acesso a crdito com juros bonificados pelo QREN. A Garval tem celebrado protocolos com os principais grupos financeiros que actuam no territrio nacional. Quais as vantagens para as empresas? As empresas tm vrias vantagens. Desde logo, estes protocolos estabelecem custos mximos
para as empresas em funo do seu perfil de risco. Por outro lado, do ponto de vista operacional, o tratamento da anlise de crdito permite reduzir a interveno das empresas na medida em que a comunicao entre a Garval e os bancos est pr-definida. O empresrio liberta-se, assim, dos custos de oportunidade que esto associados a este tipo de processos, permitindo-se centrar no desenvolvimento do seu negcio. Desde Setembro de 2007, foi criada uma linha de garantia para estudantes do ensino superior. Como est a funcionar esse sistema? A linha de garantia para estudantes do ensino superior tem vindo a ser um sucesso, apoiando j mais de 3.200 estudantes, num volume global de crdito na ordem dos 35 milhes de euros. um produto distribudo directamente pelas redes
A garantia mtua funciona como agente facilitador.

comerciais de diversos bancos. Estes financiamentos, sujeitos a condies relativamente baixas de remunerao, esto garantidos pelas SGM, que por sua vez beneficiam de uma contragarantia do Fundo de Contragarantia Mtuo permitida pela dotao efectuada para o efeito pelo Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior. Os emprstimos apresentam um spread mximo de 1%, no dependente de avales ou garantias patrimoniais, reduzido para estudantes com melhor aproveitamento escolar.
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PUBLIREPORTAGEM
Registando um aumento de resultados em trs meses
Media Markt j vendeu mais 150 mil artigos em Leiria
Trs meses depois da inaugurao da loja Media Markt em Leiria, o balano feito pelos seus responsveis positivo. O dia da inaugurao foi histrico, quer para a empresa, quer para a regio, com a entrada na loja de 1.300 pessoas s nos primeiros cinco minutos. Ao longo deste perodo, no s registou um crescimento de resultados, com a venda de cerca de 150 mil artigos, como um aumento da afluncia de clientes. Leiria continua, pois, a valer a pena em termos de volume de negcios, como demonstra a evoluo da Media Markt, de ms para ms. Mas os seus responsveis recordam, sobretudo, a existncia de empresas e de consumidores jovens com necessidades de novas tecnologias, numa zona bem servida por vias de comunicao. Destacam ainda o facto de a Media Markt ser uma empresa descentralizada, que age localmente em cada mercado, conforme as necessidades especficas da zona em que est inserida, o que permite rentabilizar ao
mximo as oportunidades que lhe so apresentadas. Com a sua implementao em Leiria, a Media Markt veio contribuir para alargar o mercado do comrcio de electrodomsticos e equipamentos de informtica, som e imagem na regio e o sucesso no se fez esperar. O xito da Media Markt deve-se a uma combinao de factores que incluem, alm catlogo com mais de 50 mil artigos das principais marcas, os preos competitivos praticados, associados qualidade do atendimento e ao interesse da procura local, no quadro de uma gesto correcta do espao. Mas a Media Markt veio dar nova dinmica ao mercado de trabalho na regio, contribuindo para aumentar a taxa de empregabilidade. Comeou com 80 colaboradores e, neste momento, j emprega 86 pessoas. Se as vendas continuarem a aumentar teremos que reforar este nmero para no baixar a nossa qualidade de servio. Sim, porque a qualidade do atendimento uma das estratgias da Media Markt que
v na formao contnua um factor de motivao, no por si s, mas porque contribui para a prestao de um servio de qualidade, especializado e personalizado ao cliente. A conscincia, por parte dos nossos colaboradores, de que prestam um bom atendimento reflecte-se na sua relao com os clientes e no seu desempenho. Essa , alis, uma das razes pelas quais somos uma empresa lder na Europa e com expectativas de o sermos tambm em Portugal. A Media Markt teve a preocupao de se instalar em Leiria como um modelo de vanguarda em matria ambiental. Tem sido, alis, essa a sua poltica. Alm de sermos um modelo de vanguarda em matria ambiental, graas utilizao da mais moderna tecnologia de gesto de energia e ao recurso a energias renovveis, como painis solares que nos permitem contribuir para um desenvolvimento sustentvel, procuramos tambm estar perto da populao atravs do apoio a instituies de solidariedade locais, como foi o caso da APPC Leiria. O objectivo da empresa contribuir para o desenvolvimento da comunidade em que est inserida, no s no campo econmico, mas tambm a nvel social. Com mais de 550 unidades instaladas em 15 pases, o objectivo da Media Markt, em Portugal passa por criar ainda muitas mais lojas. A abertura recente quer da Media Markt de Gaia, quer em Leiria, confirmam o seu propsito, bem como a sua capacidade para atingir os seu objectivos.
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RECURSOS HUMANOS
FORMAR PARA O FUTURO
Vive-se, hoje, numa sociedade do conhecimento, exigindo-se que os trabalhadores, alm da formao especfica e de base, se empenhem na formao ao longo da vida, na formao para a criatividade e na formao da gesto emocional.
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actividade empresarial tem sido influenciada, nas ltimas dcadas, pela evoluo tecnolgica, pelo surgimento de novas reas de negcio e de novos mercados. Uma realidade que veio mexer tambm com as necessidades formativas dos recursos humanos nas empresas. Peter Drucker, que inventou a Gesto como disciplina e definiu as funes do gestor moderno, j h muito apelava para o facto de vivermos num mundo globalizado e numa sociedade do conhecimento, exigindo das empresas dispor de trabalhadores do conhecimento, ao mesmo tempo que sublinhava: saiba gerir-se a si
prprio, pois, o departamento de recursos humanos no responsvel por cuidar de si. Numa sociedade cada vez mais mutvel, comea a deixar de fazer sentido a formao no seu conceito mais tradicional, cuja funo era quase exclusiva dos departamentos de recursos humanos, para serem privilegiados processos mais contnuos, partindo-se do princpio de que formar no um acto isolado. Ganham expresso termos como as universidades corporativas, a formao ao longo da vida, a formao para a criatividade e a formao da gesto emocional. Uma mudana de paradigma que, segundo Jos Cardoso de Matos, managing partner da Catala Consultadoria, Gesto e Formao, se deve necessidade de existirem, cada vez mais, empresrios com esprito criativo e empreendedor e trabalhadores qualificados, capazes de enfrentar os desafios do futuro com coragem e determinao, mas tambm com conhecimentos e competncias. a economia do conhecimento onde nem toda a informao tem valor econmico -, e cuja aquisio de competncias crescentemente um factor crtico de sucesso e uma garantia de competitividade, refere. QUALIFICAO EMOCIONAL E CRIATIVA Para responder aos desafios do futuro, Jos de
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Cardoso Matos defende que j no ser suficiente uma formao de base, pois a evoluo do conhecimento to rpida que facilmente assegura a desactualizao das competncias adquiridas. necessria a formao ao longo da vida, com a qualificao dos recursos humanos, oferecendo-lhes competncias para melhor realizarem as suas tarefas. No devem, no entanto, ser descuradas outras caractersticas fundamentais, como a curiosidade, capacidade de aprender, esprito de inovao, criatividade, adaptabilidade, disciplina, capacidade de trabalhar em grupo, facilidade de comunicao e versatilidade. Trata-se de um novo desafio para as organizaes, para as empresas e para os empresrios, pois o trabalhador tem outras motivaes que no as meramente monetrias. Viver num ambiente intelectualmente estimulante, onde a inovao e a criatividade imperam, participar num projecto aliciante, pertencer a uma organizao com viso e com uma liderana forte, so motivaes que tendem a sobrepor-se aos modelos mais tradicionais, sublinha. Vasco Catarino Soares, director da Insight Psicologia, defende, que, actualmente, o mais urgente na formao, a aposta na capacidade criativa e de relacionamento dos colaboradores, pois o que distingue as empresas so os seus recursos humanos e a sua capacidade criativa para
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engendrar novas solues. Aponta, por outro lado, a capacidade de relacionamento com todos os agentes de interaco do mundo empresarial. Convm s empresas apostar em formao que qualifique os colaboradores de competncias de gesto emocional das relaes e tambm de hbitos ao nvel da criatividade. PORTUGAL LONGE DA EUROPA O tipo de formao que hoje se desenvolve em Portugal a mais adequada aos desafios que o mundo globalizado impe? Vasco Catarino Soares considera que ainda no se pode falar de uma realidade empresarial que aposte na formao e qualificao dos colaboradores. Explica que a formao est ainda muito ligada imagem dos fundos comunitrios e muitas empresas s avanam para a formao quando tm subsdios, no acreditando verdadeiramente nos resultados de tais aces. Para o psiclogo, nas empresas onde se aposta na formao porque se acredita na sua eficcia so reduzidos os casos - continua a verificar-se uma escolha muito voltada para as competncias tcnicas - que so importantes -, mas descurando a formao que qualifica os colaboradores para a aquisio e desenvolvimento de competncias humanas, tais como a capacidade de relacionamento, a gesto das emoes (a chamada inteligncia emocional) e capacidade de comunicar com os diferentes agentes que fazem parte da vida organizacional.
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AS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
A PRIMEIRA VERSO DE CORPORATE UNIVERSITY SURGIU NOS ANOS 50 EM SOLO NORTE-AMERICANO PELAS MOS DA GENERAL ELECTRIC. SUCEDERAM-SE INSTITUIES COMO A DISNEY UNIVERSITY. TRATA-SE DE UMA MUDANA DE PARADIGMA ENTRE O TRADICIONAL CENTRO DE FORMAO E O APARECIMENTO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS, J QUE ESTAS ESTABELECEM PARCERIAS COM INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR, CRIANDO PROGRAMAS ADAPTADOS S REALIDADES DAS EMPRESAS. OS QUADROS DA PRPRIA ORGANIZAO ASSUMEM O PAPEL DE FORMADORES. SUBJACENTE A ESTE CONCEITO EST A IDEIA DE QUE A EDUCAO CORPORATIVA ESTIMULA O ORGULHO DOS COLABORADORES E FORTALECE O SEU VNCULO COM A ORGANIZAO. AO CONTRRIO DA FORMAO TRADICIONAL, O PBLICO DAS UNIVERSIDADES CORPORATIVAS DEIXA DE SER APENAS INTERNO E PASSA A SER TAMBM EXTERNO, INCLUINDO, FORNECEDORES, REVENDEDORES, DISTRIBUIDORES E CLIENTES EM GERAL. OU SEJA, DE UM CONCEITO TRADICIONAL REACTIVO E PONTUAL, PASSA-SE PARA UMA FORMAO PROACTIVA E CONTNUA. O PRIMEIRO PROJECTO FORMAL EM PORTUGAL DE UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA SURGIU EM 2002, NA WEDO CONSULTING, DO GRUPO SONAE, DE QUE RESULTOU A WEDO UNIVERSITY, NUMA PARCERIA COM A NOVA FRUM DA UNIVERSIDADE DE LISBOA (NUL). O SUCESSO DO MODELO FEZ COM QUE SURGISSE, EM JANEIRO DE 2005, O SONAECOM LEARNING CENTRE (SCLC). COM UM CONCEITO SUBJACENTE, EXISTE NA REGIO A ESCOLA DE NEGCIOS DO GRUPO LENA.
No sendo fcil estabelecer comparaes entre o que se passa no Pas e no estrangeiro, devido s diferenas de hbitos culturais e de modelos formativos, Jos Cardoso de Matos constata, no entanto, que na Europa e na Amrica se valoriza muito a formao intra-empresa, referindo-se criao das universidades corporativas. Uma tendncia que comea tambm a verificar-se em Portugal, embora, essencialmente, em grandes empresas e empresas internacionais. As empresas nacionais de menor dimenso tendem a seguir o padro mais tradicional. J Vasco Catarino Soares afirma que existem
alguns pases mais avanados que Portugal, o que se deve ao facto de as organizaes j terem conquistado grande avano tecnolgico e de possurem mercados mais competitivos, nos quais s se distingue quem tem recursos humanos mais qualificados (tecnicamente ou em competncias humanas). E sublinha: como as organizaes so muito semelhantes entre si a nvel tecnolgico, o que as torna mais competitivas so as pessoas que nelas trabalham. O QUE DIZEM OS EMPRESRIOS? Petra Fischer chegou h um ano a Portugal para assumir as funes de managing director da Roca, uma empresa com 650 trabalhadores. Rapidamente constatou que a formao de recursos humanos no Pas pobre e que precisa de uma reformulao, pois, alm do enfoque que dado s reas mais tcnicas e especficas, urgente que as pessoas tenham tambm formao orientada para o seu lado mais pessoal e emocional. importante que as pessoas se sintam parte da empresa, que a sintam como um famlia e, para isso, a formao tcnica no suficiente. Essa a chave para o sucesso da Roca. A qualificao dos recursos humanos tem sido uma das apostas da Roca nos ltimos anos, no sendo a isso alheia a inaugurao, em 2001, do seu Centro de Formao para apoio e formao, no s aos trabalhadores da empresa, mas tambm a gabinetes tcnicos, instaladores, clientes, delegados de vendas e outros organismos. Certificada com a ISO 9001/2000 e com acreditao como formadora desde 2003, a Roca dispe, actualmente de cerca de meia centena de formadores internos, a maioria formados na empresa.
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Nuno Rodrigues, human resources manager, explica que a formao na empresa no organizada em funo da quantidade, mas das necessidades reais dos trabalhadores. feito um diagnstico das necessidades de formao, tentamos perceber o que que as pessoas precisam para melhorar as suas competncias tcnicas e pessoais e s depois que se organiza e se gere o plano de formao, explica, lembrando que todas as pessoas so avaliadas, incluindo a formao em si, para se perceber se os objectivos traados inicialmente foram cumpridos e se vale a pena continuar a seguir o mesmo caminho. Com uma experincia de mais de dez anos na rea da qualificao dos recursos humanos, Nuno Rodrigues reconhece que a formao em Portugal est a comear a trilhar o caminho certo. Mas para que a formao seja eficaz, as empresas devem aproveit-la como uma ferramenta estratgica para colmatar as necessidades dos seus trabalhadores e no apostar na formao por si s.A formao deve ser vista como um alicerce para que a empresa possa ter os seus colaboradores com as competncias adequadas para poderem executar, no seu dia-a-dia, o trabalho da melhor forma possvel, sempre com a ideia de que isso significa mais qualidade, com
Ganham expresso termos como as universidades corporativas, a formao ao longo da vida, a formao para a criatividade e a formao da gesto emocional.
menos tempo de recursos imputados, para que possa ser um produto diferenciado. Alm da formao profissional, transversal a toda a empresa, a Roca estabeleceu uma parceria com o Instituto de Emprego e Formao Profissional para permitir aos seus colaboradores alcanar mais qualificao acadmica, atravs dos processos de Revalidao, Validao e Certificao de Competncias. Nesse sentido, esto a decorrer no seu centro de formao vrios cursos em regime ps-laboral. Procuramos responder a todas as necessidades das pessoas, pois consideramos que o conhecimento
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a base do sucesso de qualquer organizao, explica Nuno Rodrigues. VANGEST: A CULTURA DA INOVAO Vtor Oliveira, administrador do grupo Vangest, com sede na Marinha Grande, considera que a formao nas empresas constitui um factor determinante para o seu sucesso. Para que isso acontea, necessrio ter colaboradores com conhecimentos e cultura de base adquiridos na escola, que permitam a apreenso do que, em ambiente empresarial, se deve transmitir. Esta deve ser uma aco cirrgica fortemente direccionada e adaptada s reais necessidades da organizao, tendo sempre em vista o enriquecimento pessoal do colaborador. No grupo Vangest, a valorizao dos recursos humanos, a sua preservao e desenvolvimento uma preocupao de fundo, no s pelo interesse em desenvolver profissionais ao mais alto nvel, mas tambm porque as empresas devem encerrar em si mesmas uma preocupao social. Nesse sentido, Vtor Oliveira explica que se promovem, no grupo que lidera, aces de formao recorrendo, quer
Como as organizaes so muito semelhantes entre si a nvel tecnolgico, o que as torna mais competitivas so as pessoas que nelas trabalham.
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a consultores externos, quer a especialistas internos. O facto de, no grupo, existirem empresas com responsabilidades na implementao e formao em solues de elevado nvel tcnico e tecnolgico, permite uma forte interaco interna ao nvel da formao, com excelentes resultados. Portugal e o mundo vivem, hoje, na era das empresas reconfigurveis, o que obriga a que os profissionais tenham que assumir a capacidade para se adaptarem a novas realidades e a velocidades antes inimaginveis. , na opinio de Vtor Oliveira, nesta capacidade de adaptao a novas realidades, de redimensionamento e de redireccionamento estratgico que assenta o sucesso do grupo
Vangest, sublinha, lembrando, contudo, que a implementao desta estratgica s tem sido possvel com o total envolvimento de uma equipa de profissionais com uma forte cultura de inovao e com a irreverncia de quem no tem medo de fazer, pela primeira vez, o que nunca fez antes. Isso consegue-se com esforo, profissionalismo e muita flexibilidade, decorrente, obviamente, de formao. Para Vtor Oliveira, o futuro empresarial reserva um espao muito reduzido iletracia tecnolgica, pelo que fundamental uma forte aposta em formao de base, em que o ingls e a informtica assumem papel de relevo. Lurdes Trindade
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CASE STUDY MICROSOFT PORTUGAL
UMA LIDERANA FORTE BASEADA EM VALORES
preferncias individuais. Tudo isto extensvel aos familiares. FORMAO: O PILAR DO SUCESSO A formao um dos pilares de sucesso da empresa, pois, segundo Teresa Nascimento, permite uma aprendizagem contnua, um desempenho excelente e tambm uma maior satisfao dos colaboradores, facultando-lhes ferramentas para melhor desempenharem o seu actual trabalho e preparando-os para os desafios de futuro. O modelo de desenvolvimento da Microsoft baseia-se, de acordo com a directora de Recursos Humanos, na filosofia 70/20/10. Ou seja, 70 por cento do que se aprende desenvolve-se com a experincia, 20 por cento com os outros e 10 por cento em sala, o que vem reforar a importncia da experincia no local de trabalho e na passagem de informao de outros, como complemento da formao em sala-de-aula e online.Adicionalmente s iniciativas enquadradas em cada uma das reas de actuao, existem outras, especficas, que complementam o plano geral de formao, como as lnguas estrangeiras ou o apoio realizao de MBAs e ps-graduaes.
70 por cento do que se aprende desenvolve-se com a experincia, 20 por cento com os outros e 10 por cento em sala, o que vem reforar a importncia da experincia no local de trabalho
constituem a estratgia de uma empresa que foi considerada tambm a Melhor Empresa para se Trabalhar em Portugal. As distines que a empresa tem recebido devem-se, segundo Teresa Nascimento, s preocupaes com a medio do impacto das decises tomadas pela equipa de gesto, associadas satisfao dos colaboradores com um pacote de benefcios adaptado s suas necessidades e ainda aos modelos de formao e desenvolvimento. Acima de tudo, tratase de uma empresa divertida onde o trabalho se faz em equipa e com prazer. Entre os mimos que a Microsoft proporciona, destacam-se a atribuio de computadores portteis e telemveis a todos os trabalhadores, bem como o acesso a home internet e acesso remoto aos sistemas da companhia, de modo a que todos possam trabalhar a partir de casa. Na rea da sade, os colaboradores tm acesso a seguros de vida e sade, exames mdicos peridicos, um programa global de sade, ginsio prprio e allowance anual destinado prtica desportiva, de acordo com as necessidades e MAIS MULHERES NA LIDERANA A promoo da diversidade, com o aumento do nmero de mulheres em posies de liderana e em carreiras internacionais, tem sido tambm uma poltica da empresa. sempre o reconhecimento de mrito, uma questo para ns no negocivel, sublinha Teresa Nascimento, para quem, qualquer pessoa que integre a Microsoft Portugal preenche uma srie de requisitos independentes do gnero e da idade. A diversidade de gnero no , alis, uma questo de quotas, reflectindo apenas uma prioridade da agenda. E explica: o mercado do grande consumo, as novas geraes de consumidores e a populao interna com a representatividade da nossa sociedade uma preocupao constante. Sabendo ns que as opes acadmicas nas reas de IT (Inovao e Tecnologia) so mais frequentes nos homens que nas mulheres, natural este objectivo aspiracional de promover a diversidade de gnero no curto e no longo prazo. Lurdes Trindade
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Microsoft Portugal foi distinguida, pelo segundo ano consecutivo, como a melhor subsidiria da Microsoft Internacional, pelo seu desempenho global durante o ano fiscal de 2008. No h segredos para manter esta consistncia de reconhecimento, como refere a directora de Recursos Humanos. Uma liderana forte baseada em valores, um sistema de definio de objectivos e de gesto da performance que promove a meritocracia e uma diferenciao baseada no mrito e esquemas de reconhecimento muito alinhados com o negcio,
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OPINIO ALBINO LOPES

DOCENTE NO ISCTE
"UM OLHAR CRTICO SOBRE A GRH EM PORTUGAL"
bem conhecida da opinio pblica portuguesa a principal causa apontada pelos organismos internacionais da fragilidade da nossa estrutura econmica: a fraca produtividade atribuda s baixas qualificaes dos trabalhadores. O relatrio da OCDE acerca das fragilidades estruturais da economia portuguesa no deixa dvidas a este respeito. Concordamos naturalmente com o diagnstico, no sem contextualizar o problema em causa. O peso da argumentao, que coloca a causa fora do controlo da gesto empresarial, deve ser relativizado. Se certo que na era da economia digital a iliteracia tecnolgica, fruto do atraso nas qualificaes pesa, com certeza, ainda assim no deixa de haver empresas de excelncia no nosso pas. Quais so, nesse caso, as caractersticas da Gesto de Recursos Humanos nessas empresas? Demonstra-se, por essa via, a responsabilidade que pode ser atribuda a cada responsvel empresarial. As empresas de excelncia apresentam um conjunto de 10 caractersticas: 1. A liderana (normalmente uma equipa de personalidades complementares) consegue cativar os colaboradores atravs de um projecto bem negociado e envolvente, onde se revem todas as partes interessadas; 2. A organizao do trabalho assenta numa hierarquia de per-
fil participativo, que d espao de responsabilidade e de autonomia, em simultneo; 3. A seleco de colaboradores feita de forma rigorosa de maneira a promover a ideia de que cada um foi escolhido pelas competncias que apresenta e pela capacidade de trabalho em equipa; 4. A avaliao de desempenho feita em equipa, tendo em conta os resultados globais da empresa, sem deixar de sublinhar a contribuio de cada um para a soluo criativa de problemas concretos; 5. A formao individual est enquadrada na perspectiva da organizao que deve ser toda ela uma empresa que aprende, fazendo circular o saber por todos os intervenientes nos processos de trabalho; 6. O sistema de remuneraes dever privilegiar a coeso social interna, pela criao de uma grelha salarial em que o topo no pode exceder 3/4 vezes o salrio de base, com poucos nveis, e todos indexados a uma carreira, que esteja, por sua vez, estruturada com base na formao profissional contnua; 7. A comunicao organizacional dever poder centrar cada trabalhador no cliente externo da empresa (cuja satisfao deve ser constantemente apurada), permitindo-se, deste modo, o alinhamento da comunicao interna e da externa; 8. Dever ser estimulado o comprometimento afectivo com a organizao e com o trabalho, mais do que estimular a ligao empresa com base no que se ganha por comparao com o mercado; 9. As empresas
devem ser, simultaneamente, flexveis e dotadas de dimenso adequada ao mercado em que operam, situao que implica parcerias estveis, baseadas na confiana mais do que em relaes de mercado; 10. Estas nove caractersticas so possveis desde que se aposte numa gesto adequada da cultura portuguesa, a qual se caracteriza pela presena de pontos fortes como a criatividade e a capacidade de fcil relacionamento, e se vigiem os principais pontos fracos, a deficiente relao com as regras e com o cumprimento de objectivos.
Dever ser estimulado o comprometimento afectivo com a organizao e com o trabalho.
questo "podem as empresas portuguesas competir no mundo actual?" a resposta, que o estudo dos casos de excelncia nos permite dar, positiva e est nas mos da gesto.
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LIDERANA
A PRESENA DO LDER
Com o aparecimento de um novo quadro competitivo global, uma boa liderana passa pela capacidade de se saber antecipar mudana, pela viso estratgica da sua empresa ou organizao e por saber ouvir e partilhar. O lder deve estar presente, mas, acima de tudo, deve ter capacidade para escolher as suas equipas. Sem elas, no h boa liderana!
ns defendem que j se nasce lder, outros que se pode treinar para exercer uma boa liderana. Em qualquer dos casos, o lder dever ser o exemplo de qualquer organizao. Alm de uma viso estratgica da empresa e dos negcios para poder antecipar o futuro, deve, acima de tudo, saber ouvir, partilhar e motivar. Ter caractersticas de carcter, ser dotado de inteligncia criativa e ter uma forte intuio. Ser realista, sem ser fantasioso. E estar presente, sobretudo, nos momentos mais difceis. Mas o lder deve ter a capacidade de escolher bem as suas equipas, promovendo as suas capacidades para tomar decises. Sem uma boa equipa dificilmente se consegue ser lder. O papel do lder tem sofrido, ao longo dos tempos, sucessivas mudanas, acompanhando as
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mutaes da sociedade e das organizaes. Os desafios que h muito se colocam s empresas, com o aparecimento de um novo quadro competitivo global, enquadrado por uma nova dinmica, cheia de incertezas, onde ameaas e oportunidades se diluem num ambiente de sobrecarga de informao, comeam a exigir um novo tipo de liderana. Por isso, a adaptao mudana , hoje, uma das principais caractersticas de um bom lder. H a necessidade de uma nova estirpe de gestores, menos tcnicos e mais lderes, de ter gestores preparados para os desafios da mudana, capazes de decidir com inteligncia econmica e estratgica, defendeu David Gergen, antigo conselheiro dos presidentes norte-americanos - Nixon, Ford, Reagan e Clinton -, numa confe-
A adaptao mudana , hoje, uma das principais caractersticas de um bom lder.

rncia realizada em Lisboa, promovida pela Heidrich e apoiada pelo Expresso, para propor aos gestores pblicos o paradigma da liderana. Os novos lderes devem adoptar novas atitudes, devem aprender a gerir os talentos que existem sua volta e conhecer novas formas de lidar com os riscos, aumentando a produtividade e sabendo antecipar-se concorrncia. So os novos desafios que se colocam s organizaes e, consequentemente a quem as lidera. Jos Ribeiro Vieira, administrador do Grupo Movicortes, que participa no painel de empresrios convidados para reflectir sobre a importncia de uma boa liderana, comunga da ideia de que uma das caractersticas de um bom lder se prende, precisamente, com a capacidade de adaptao mudana. Hoje, a mudana permanente, e decorre a um ritmo muito acelerado. No passado era possvel pensar, planear, fazerem-se planos anuais, bianuais ou trianuais e at quinquenais. Actualmente, isso j no possvel, pois temos que saber o que acontece amanh, estar muito atentos e muito bem informados, para tomar decises. BOM LDER NO PASSADO, BOM LDER NO PRESENTE Jorge Arajo, ex-treinador de basquetebol e consultor de empresas na rea da lide-
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TREINAR PARA A LIDERANA

Gerir treinar. o ttulo de um dos seus vrios livros, onde Jorge Arajo pretendeu transmitir a quem dirige pessoas e equipas nas empresas que devem pensar e agir cada vez mais como treinadores. Significa isso que devem assumir que quem joga so os jogadores e no os treinadores e que, portanto, lhes pertence observar, perguntar, ouvir, dar feed-back e estabelecer compromissos com aqueles que dirigem, ao servio da melhoria contnua da eficcia das suas equipas. Como treinadores devem cuidar de ouvir cada vez mais, para que aqueles que dirigem falem sem receios e participem honesta e frontalmente na gesto da empresa. Tal como falar de forma a que todos aqueles que fazem parte das suas equipas os ouam, os compreendam e assumam os desafios da empresa como se fossem seus. Para Jorge Arajo, liderar uma empresa o mesmo que liderar uma equipa de basquete. As regras do jogo so basicamente as mesmas. Porque liderar pessoas e equipas, tanto acontece no desporto, como nas empresas, como nos partidos ou na poltica em geral. O consultor diz ainda, para exemplificar, que os treinadores mais inspiradores e mobilizadores da motivao dos jogadores que conheceu em diferentes modalidades e pases, eram bastante parecidos na sua forma de comunicar e se relacionarem com os jogadores como Barak Obama o faz, Ghandi o fez e Jack Welch obteve os resultados que conseguiu na General Electric.
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rana, considera que os que foram verdadeiramente lderes, tanto o foram no passado como o so no presente. No uma questo de poca, mas sim de atitudes e comportamentos de quem lidera, diz, lembrando que liderana um assunto de preocupao com os outros, de coerncia, de honestidade, de frontalidade e de competncia tcnica e comportamental. Lder da equipa e do projecto Team Work Consultores, Jorge Arajo dirige tambm a Escola de Liderana para executivos, partindo do princpio que a liderana requer treino, aprendizagem com os erros, reflexo e melhoria contnua, apoio de coaching e aumento de maturidade. Para o especialista, apesar de ser verdade que alguns apresentam melhores competncias que outros para liderar, tudo se treina, nomeadamente a liderana, que melhora quanto maior for a experincia adquirida e a aquisio de maior maturidade. Logo, sublinha, naquilo que foi, at hoje, o significado da afirmao nasce-se lder, est hoje perfeitamente claro que no verdade.
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NO H LDERES IGNORANTES J Jos Ribeiro Vieira considera que existem algumas caractersticas genticas e de educao que podem influenciar ou no a construo de um lder. Penso que o lder se constri. Pode aprender-se a s-lo, mas tem que se ter caractersticas de liderana que se herdam e que advm do contexto em que se viveu os primeiros anos de vida at adolescncia ou at, mais tarde, enquanto se formou a personalidade, defende o empresrio, lembrando que os lderes do futuro sero aqueles que, alm de demonstrarem ter capacidade para reagir mudana, devem ter tambm caractersticas de carcter e de vontade, curiosidade e gosto pelo saber. No basta ter poder, ter dinheiro e ser dono. No pode existir um lder ignorante, diz, lembrando que a inteligncia vem do saber reflectivo e do carcter. Pela experincia de Jos Ribeiro Vieira, quer na liderana de um grupo com mais de 180 colaboradores, quer sustentada nos vrios autores que tem lido sobre o tema, a formao dos lderes passa tambm pelo estudo da filosofia, que suscita a interrogao e a dvida, e pela cultu-
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ra geral que se pode ter, um aspecto a que, habitualmente, se d pouca ateno. Mas, para o empresrio, um bom lder no tem que ter sido necessariamente um bom aluno. Existem vrios lderes de referncia do passado que no foram bons alunos, afirma, referindo, mais um vez, as qualidades de carcter, acrescidas da necessidade de resistncia adversidade, como factores cruciais para o exerccio de uma boa liderana. o percurso da vida que vai construndo a personalidade de cada pessoa e que, naturalmente, vai criando caractersticas que influenciam a possibilidade de se ser lder ou no. Por isso, as pessoas muito protegidas raramente sero lderes, pois no tiveram oportunidade de crescer e de se desenvolverem testando a sua resistncia s adversidades, ultrapassando as dificuldades prprias da vida. A propsito de aprendizagem, Jos Carlos Cubeiro, especialista em recursos humanos e autor do livro Leonardo da Vinci O Cdigo da Liderana (ver caixa), assegura que os melhores directores nunca deixam de aprender, de estudar, de reflectir, de se preparar, de fazer coaching. Os lderes devem estar, pessoal e proPUB
Os novos lderes devem adoptar novas atitudes, devem aprender a gerir os talentos que existem sua volta e conhecer novas formas de lidar com os riscos, aumentando a produtividade e sabendo antecipar-se concorrncia.
fissionalmente, em processo de melhoria contnua. Dando como exemplo o homem que o inspirou para escrever a sua obra, o especialista adverte para o facto de no haver arrogncia pior do que algum que acha que sabe tudo. Leonardo da Vinci foi o exemplo de um mestre onde a vontade de aprender esteve sempre presente. QUEM SO OS LDERES DO FUTURO? Esta ser talvez uma das maiores preocupaes dos actuais lderes, gestores e empresrios. Como preparar os lderes do futuro? Jos Ribeiro Vieira refere-se excessiva proteco que a
maioria dos pais tem dado aos filhos nas ltimas dcadas, no os sensibilizando para a necessidade de vencer as dificuldades e de aprender. A educao tem sido mais orientada para o ter e no para o ser, sublinha o empresrio, constando que a postura que se tem cultivado nos ltimos anos, fruto at da nossa pobreza material, tem sido orientada para o domnio do material e no para o domnio do conhecimento. E esclarece: ser que no est relacionado com saber tcnico, mas com o saber/conhecimento. O conhecimento no transmissvel, enquanto o saber o . O conhecimento uma infuso do saber com as caractersticas de personalidade.
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Jorge Arajo tambm considera que a preparao dos lderes do futuro deveria ser a principal preocupao de quem lidera actualmente. importante formar lderes desde a escola, mas no o estamos a fazer. Ningum est preparado para liderar, mesmo os que tm melhores caractersticas para o fazer, enquanto a respectiva formao e educao no contiver momentos de treino da frustrao de errar ou ter insucesso, exigncias de ser capaz de superar dificuldades e obstculos, confrontos de ideias e opinies ao servio da melhoria colectiva e conquista de objectivos comuns. Tal como Jos Ribeiro Vieira, tambm Jorge Arajo defende que crescemos na adversidade, no na facilidade. E melhoramos quanto maior for a oposio com que nos defrontamos e no perante realidades em que se nos deparem permanentemente passadeiras vermelhas. Por isso, o especialista alerta: enquanto a nossa escola for o que , obviamente, aumentar a carncia de lderes j bem evidente na actualidade. Lurdes Trindade
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LEONARDO DA VINCI NO PRESENTE

A genialidade no uma questo de gentica, mas sim de coragem. As empresas devem incentivar a curiosidade, a vocao, a aprendizagem, a iniciativa, o dinamismo, a maestria, a reputao e o legado. Juan Carlos Cubeiro, especialista em recursos humanos, utilizou o seu livro Leonardo da Vinci O Cdigo da Gentica para demonstrar que os valores do humanismo renascentista continuam a fazer sentido no mundo empresarial em pleno sculo XXI. Com Leonardo da Vinci, os lderes de hoje e os lderes do futuro podem aprender que liderar estabelecer uma pauta, difundir energia, fazer com que as pessoas com as quais nos relacionamos dem o melhor de si. Ao longo das pginas do livro, Juan Cubeiro demonstra que existem conceitos bsicos, princpios inamovveis que do forma pessoa e que geram a sua capacidade de liderana. Rosa Maria Garcia, presidente da Microsoft Ibrica, refere-se, no prlogo da obra, aos desafios que as organizaes da nova Economia do Conhecimento enfrentam associados a um novo modelo de liderana, tendo em conta o tambm novo ambiente caracterizado pela necessidade de se introduzir um estilo de gesto tico, que d resposta s solicitaes dos principais grupos de interesse que operam no mercado. , pois, necessrio, criar um estilo de liderana baseado no humanismo e na busca do equilbrio. Fazem falta, para tal, lderes capazes de colocar a pessoa no centro. Lderes completos, pessoas que tenham uma aproximao holstica realidade e que sejam capazes de mudar e de adaptar-se a diferentes contextos, sem perder de vista o conjunto de valores fundamentais que devem dirigir a sua aco, explica Rosa Maria.
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PAINEL LIDERANA
SER LDER ...

De uma boa liderana depende o sucesso de um projecto, de uma empresa ou organizao. Porque um bom lder d o exemplo, motiva e envolve as suas equipas. Conhea a opinio de cinco empresrios da regio sobre os principais aspectos inerentes ao exerccio da liderana.
ANTNIO SANTOS,
ADMINISTRADOR DA TECMOLD
1 - Um bom lder deve ser inteligente, conhecedor da sua indstria, persistente, saber usar o tacto, ter uma boa relao com os quadros e esprito positivo e criativo. Deve ser inteligente para ter a percepo correcta do valor da sua empresas; deve ser conhecedor da especificidade da sua empresa para poder tomar decises sem grandes influncias internas ou externas e persistente na procura do que melhor para a empresa. Deve usar frequentemente o tacto na avaliao de situaes delicadas, que podem ter uma influncia negativa a curto prazo. 2 - Uma boa liderana garante o futuro das empresas, o desenvolvimento das mesmas e a sua salvaguarda em casos de crise econmica ou mudanas radicais no negcio. A antecipao destes problemas tem uma dependncia directa da liderana da empresa. Uma boa liderana s possvel com bons quadros, mas as decises de fundo no devem depender somente de quadros mas de um esforo colectivo da liderana e dos quadros, que permita ver todos os ngulos e levar deciso certa.
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Quais as caractersticas de um bom lder?
Qual a importncia de uma boa liderana?
1 - Um bom lder algum auto-confiante e capaz, que consegue empatizar com os outros de forma a envolv-los inspiradamente no desenvolvimento e prossecuo dos objectivos a que se propem. Deve ser competente, humano, ter a mente aberta, ser independente e solidrio, enrgico, disciplinado e esforado, sorridente e bem apresentado. 2 - Uma boa liderana indispensvel ao sucesso de qualquer projecto. a fora dinamizadora que consegue despertar o que de melhor h em cada elemento que nele participa. o elemento identificador dos tesouros escondidos que traz para a luz do dia. o impulso que desencadeia as sinergias que permitem os casos de sucesso.
INS SEARA
ADMINISTRADORA DA MRMORES CENTRAL
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1 - Numa primeira anlise revejo os valores morais e ticos como pilares fundamentais de um bom lder. Ou se tm ou no se um bom lder. Depois h caractersticas pessoais muito importantes, entre as quais, a capacidade de avaliar bem e de compreender cada indivduo, de conseguir motiv-lo no sentido de dar o melhor de si e ao grupo em que esta inserido. 2 - A importncia de uma boa liderana , para mim, a base fundamental do sucesso de uma organizao. Uma organizao pode ser apenas um conjunto de indivduos ou, por outro lado, uma verdadeira equipa. Entre ambas, separa-as uma enorme distncia, cuja diferena resulta de uma boa ou m liderana.
LUS FEBRA
MANAGING DIRECTOR DA SOCEM ED - MOULD ENGINEERING SOLUTIONS
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AVELINO GASPAR,
ADMINISTRADOR DO GRUPO LUSIAVES
1 - A maior virtude de um lder ter a capacidade de escolher bem as suas equipas, saber motiv-las e incentiv-las, promovendo as suas capacidades de tomar decises. Depois, so as equipas que contribuem para fazer do lder um verdadeiro lder. O bom lder empresarial precisa, na prtica, de ser um bom gestor de pessoas. Dele, esperam-se qualidades essenciais como esprito conciliador de diferentes posies e uma postura catalisadora de processos e talentos. O lder deve estar sempre presente nos momentos difceis, tomando a iniciativa e incutindo confiana s suas equipas, fazendo com que elas enfrentem os obstculos, e ultrapassem as adversidades, apoiando-as constantemente. Um bom lder no faz, faz acontecer. 2- Uma boa liderana fundamental numa empresa moderna e competitiva, para definir estratgias e traar o rumo da empresa. Uma boa liderana no pode ser muito centralizadora, deve dar autonomia e contribuir para o crescimento e responsabilizao dos liderados, deve evitar as actuaes isoladas e individualistas, conduzindo e estimulando todos a interagir como equipa e em estreita colaborao. Na empresa, o lder deve ter o papel de unificador da organizao, congregando vontades e ideias, com a finalidade de criar valor em toda a cadeia da empresa. Deve igualmente promover as iniciativas dos funcionrios, estimulando-os de forma a sentirem-se como fazendo parte de um todo, aumentando o seu nvel de satisfao. Estas so caractersticas essenciais a uma liderana de uma empresa moderna que pretenda ser competitiva e vencedora, num mercado cada vez mais exigente.
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JOS RIBEIRO VIEIRA

ADMINISTRADOR DO GRUPO MOVICORTES
1 Um bom lder tem que ter qualidades de carcter, devendo ter uma inteligncia que seja partilhada nos seus aspectos emocionais, racionais e at espirituais, no sentido dos valores. Tem que saber estar presente, especialmente nos momentos mais difceis. O lder tem uma razovel cultura geral, para alm da cultura especfica e tcnica. Deve ser aberto e flexvel, sem perder a firmeza. O saber ouvir muito importante, sem que, no entanto, perca a capacidade de decidir. Tem que ser disponvel e solidrio. O lder tem que ser uma pessoa dotada de inteligncia criativa e intuitiva e com grande vontade. O domnio do tempo uma varivel muito importante. O lder deve saber escolher muito bem o momento de intervir e saber esperar. Tem que ser discreto, corajoso e humano. Deve ter o sentido do equilbrio da justia e ser despido de individualismo excessivo. No pode ser egocntrico, mas tem que ter amor prprio e confiana em si. Mais do que optimista, deve ser realista.
2 Num grupo de pessoas, numa empresa ou em qualquer organizao, uma boa liderana fundamental para o seu desenvolvimento e crescimento. Mas no podemos confundir chefe com lder. Um chefe o que chefia e, muitas vezes, o que chateia. O lder o que motiva, o que consegue apontar projectos e mobilizar as pessoas para os concretizar. O lder tem caractersticas quase genticas, relacionadas com o ambiente social em que viveu e com a educao, principalmente conquistada nos seus primeiros anos de vida, e que lhe permite depois, em funo das circunstncias, assumir comportamentos ajustados s condies em que se exige capacidade para decidir. Porque a liderana , principalmente, um problema de comportamento e no de saber tcnico. No se pode estudar para lder. Pode-se estudar e aprender um conjunto de referncias e valores que ajudem a formar uma pessoa como lder, mas no h nenhum curso de lderes. No entanto, pode-se reflectir, pensar, estudar e treinar sobre a melhor forma de exercer a liderana.
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EMPRESAS CRIATIVAS
ELES PREFEREM FICAR NO TRABALHO DO QUE IR PARA CASA

Microsoft Portugal e IBM Portugal, so empresas especiais. A primeira foi considerada a melhor empresa para se trabalhar em Portugal, a segunda, segue-a de perto. Em comum, ambas tm o facto de serem empresas de alta tecnologia onde se d grande importncia ao bem-estar, satisfao, formao e realizao profissional dos trabalhadores.
reche, concursos de ideias, gestor financeiro, psiclogo, plano de cuidados dentais e de sade, ginsio com personal trainer, e at um servio de veterinrio so apenas alguns dos luxos a que os funcionrios destas empresas tm direito. Tudo para tornar o local de trabalho o mais agradvel possvel. Outra coisa que no existe a distribuio dos trabalhadores por cubculos. O open space predomina. Todos tm um papel importante no projecto comum.
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A receita no nova e teve origem do outro lado do Atlntico, quando os fabricantes de automveis que, nas dcadas de 50 e 60, colocavam msicas mexidas nos altifalantes das fbricas para diminuir o stress e incentivar a produtividade dos funcionrios. Os funcionrios agradecem e passam mais tempo no local de trabalho a produzir, que em casa. Actualmente, Google, Oracle ou as casas-me da Microsoft e IBM, entendem que esta a melhor maneira de aumentar a produtividade e criatividade. A receita at agora tem dado provas de funcionar e vrias empresas nacionais de sucesso comprovado seguem o exemplo. o caso da Ydreams ou da multinacional Critical Software, sedeada em Coimbra. Quando se entra na empresa-me, percebe-se que o ambiente ali diferente. Em todas as salas h fruta disponvel para os trabalhadores e visitas. O espao comum est decorado com fotos e peas concebidas pelos funcionrios. Respira-se criatividade. Mas o melhor ainda est para vir. Numa das sala da empresa h mesas de ping-pong, consolas de jogos, sofs, fotos dos ltimos convvios e trofus. E como se est na cidade do Mondego, quem est empregado na Critical pode at ter aulas de vela. Gonalo Quadros, CEO da multinacional, explica que na Critical, longe de se dividir para rei-
Se conseguirmos ter um espao fsico e humano, consciente e motivado conseguimos dar resposta mais rpida aos problemas com que nos deparamos, colocar menos problemas uns aos outros e, consequentemente, concluir rapidamente as nossas tarefas.
nar, confia-se nos funcionrios e sua entrega ao projecto, atravs de uma cultura de responsabilidade e responsabilizao. O que explica a existncia de horrios flexveis de acordo com as necessidades de cada um. Temos uma orientao voltada para o resultado. A poltica interna da empresa implica um completo reinvestimento na Investigao e Desenvolvimento (I&D), no suporte das nossas ideias, no crescimento e investimento em qualidade. Ou seja, tudo o que geramos reinvestido em prmios para os funcionrios e na preparao do amanh, afirma, sublinhando que, embora incentivem os empregados a participar em concursos de ideias, estas no so pagas. No final
de cada ano, feito um concurso e no jantar de Natal, oferecemos uma viagem pessoa que ganhou e respectiva famlia, para qualquer local no mundo, explica. O CEO admite que a Google uma referncia para a Critical Software. H coisas que no vale a pena inventar. H mecanismos que tm resultados to obviamente positivos que no vale a pena estar a alter-los. Adoptamos o mais rapidamente possvel as melhores prticas para podermos gastar o resto do tempo a inovar e a gerar resultados. A funcionar h oito anos em Leiria, a Contraponto uma agncia de publicidade onde a liberdade criativa, bem como os laos de ami-
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zade entre a gerncia e os funcionrios, so incentivados. Profissionalismo, prmios e alguns mimos no so coisa estranha nesta empresa. Se conseguirmos ter um espao fsico e humano, consciente e motivado conseguimos dar resposta mais rpida aos problemas com que nos deparamos, colocar menos problemas uns aos outros e, consequentemente, concluir rapidamente as nossas tarefas. O facto de nos conhecermos melhor faz com que tentemos ajustar o trabalho s caractersticas e especificidades de cada um. Este um trabalho de pessoas e est relacionado com a generosidade e energia que cada um conseguir trazer para o projecto no mbito da sua especialidade, refere o director criativo Ricardo Espada. O responsvel adianta, no entanto, que este tipo de ambiente pode no ser o mais indicado
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para todo o tipo de pessoas e que, por vezes, os funcionrios no sabem lidar com o ambiente mais leve. O ambiente de trabalho tambm um processo de aprendizagem, continuo e mutvel.
Ao longo da semana, o quadro magntico da empresa enche-se de curiosidades de cada um dos colaboradores. Concursos de fotografias da escola primria, aulas de vela ou surf, dias temticos da gravata ou do bolo de mel,
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pausas para o ch, produes caseiras da srie Vero Azul, com funcionrios e gerncia da Contraponto a servir de protagonistas, e o amigo mistrio de Natal so apenas algumas das iniciativas que servem para melhorar o ambiente e produtividade. Os responsveis asseguram que funciona e que o resultado uma carteira de clientes satisfeitos com o trabalho da agncia. Mas, claro que este tipo de ambiente est normalmente associado a empresas onde o trabalho manual ou industrial reduzido e onde so necessrias grandes doses de criatividade. Contudo, a aplicao deste tipo de filosofia em actividades mais massificadas e repetitivas pode ser feita, ainda que dentro de certos limites, como refere a arquitecta Helena Serrador. A responsvel pela Harchi sublinha que so as empresas que mais investem num bom ambiente e em recompensas aos seus colaboradores que, normalmente, conseguem o maior sucesso financeiro. Os aspectos produtivo, pessoal e comportamental no ambiente de trabalho so apontados como determinantes at do estdio civilizacional das sociedades, pelas psiclogas Isabel Campos e Ftima Novais, autoras de um estudo sobre a cultura organizacional das empresas e seu
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So as empresas que mais investem num bom ambiente e em recompensas aos seus colaboradores que, normalmente, conseguem o maior sucesso financeiro.
impacto na sade fsica e emocional dos trabalhadores. O local de trabalho altamente benfico quando favorece o prazer e a realizao do trabalhador, e malfico quando nega a sua identidade, realizao profissional e pessoal, gerando sofrimento, sobrecargas fsicas e emocionais invariavelmente relacionadas com problemas de sade, leses por esforos repetitivos, distrbios osteomusculares, stress, esgotamento profissional ou burnout, depresso e distrbios psicossomticos, pode ler-se no estudo. Jacinto Silva Duro
OPINIO HELENA SERRADORA

ARQUITECTA
ARQUITECTURA COM QUALIDADE POTENCIA PRODUTIVIDADE
o novidade para ningum a influncia positiva que um espao de trabalho com qualidade tem no desempenho dirio das nossas actividades. Aumentar a qualidade do espao de trabalho tem, seguramente, consequncias no aumento da produtividade e na qualidade do trabalho desenvolvido. de estranhar que, ainda encontremos espaos frios e descaracterizados sem qualquer atributo esttico, onde parece impossvel algum ser humano conseguir realizar uma actividade que, para alm de responder ao que se lhe pedido, revele alguma criatividade, aumentando assim a sua qualidade. Se ns somos influenciados consciente e inconscientemente pelos espaos onde permanecemos, urge melhorar o nosso local de trabalho, tornando-o mais interessante e acolhedor criando condies para produzirmos com eficcia. Afinal, para muitas pessoas este o espao onde passam a maior parte do seu tempo. Sabemos que existem grandes empresas onde a arquitectura dos seus edifcios, o elevado cuidado no tratamento dos espaos interiores, a diversidade de ofertas ldicas com que presenteiam os seus trabalhadores (como o caso do google, ydreams etc.) so tambm, e
por consequncia, empresas de grande sucesso financeiro. Que poderemos ns ento fazer para melhorar a qualidade destes lugares to especiais? Quando o edifcio onde se insere o espao de trabalho, no tem uma arquitectura pensada, tais como: luz natural controlada, forma que satisfaa a funo, pontos de vista para o exterior interessantes, etc, teremos que pensar em alternativas que anulem ou minorem a influncia negativa que a inexistncia duma arquitectura de qualidade possa vir a transmitir. Sendo assim, proponho uma escolha pensada de materiais acolhedores que anulem a sensao de frieza transmitida pelos materiais cermicos muito utilizados nestes espaos, com a colocao de pavimentos de madeira, vinlicos ou simplesmente a colocao de tapetes. As paredes podem ser pintadas de cores diversas provocando jogos interessantes, onde a colocao estratgica da luz artificial fundamental. A eliminao de algumas armaduras
de estranhar que, ainda encontremos espaos frios e descaracterizados.
superiores substituindo-as por candeeiros de secretria e a substituio dos tradicionais conjuntos de moblia de escritrio, por uma ou duas peas com design ou homestyle ajudaro a conferir um ar mais cosy. claro que a interveno de um profissional na rea ser sempre benfica e pertinente, porque por vezes exactamente nos pontos negativos do espao existente que surgem as solues mais interessantes.
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PUBLIREPORTAGEM
GRUPO JP CAETANO
LDERES NO MERCADO DE CAMIES

e que s em 2005 teve oportunidade de concretizar, dispe hoje de uma frota de cerca de 700 veculos. Com os hotis, foi outro sonho concretizado. Alm da aquisio do Caldas Internacional Hotel e da Residencial Concha, em S. Martinho do Porto, o grupo est a construir um novo hotel em Porto de Ms, num investimento de trs milhes de euros. Trata-se de um projecto que, sem ter obedecido a qualquer estratgia de localizao, est, no entanto, implantado numa rea privilegiada, no eixo entre Batalha, Alcobaa e Ftima. Em Leiria, Paulo Caetano adquiriu tambm o Hotel So Lus, preparando-se para proceder sua remodelao, actualizando e modernizando todo o seu interior. A aquisio de uma pequena clnica em Leiria representa o trampolim de lanamento para um projecto mais arrojado e para a verdadeira aposta na rea da sade. Estamos procura de um novo edifcio para expandir a clnica em tamanho e em servios, afirma. Actualmente, a clnica dedica-se exclusivamente medicina desportiva e dentria. Paulo Caetano, que possui um edifcio em Pombal, inicialmente previsto para um hotel, quer agora transform-lo num hospital de cuidados paliativos. J pedimos parecer ao Ministrio da Sade e aguardamos por uma resposta para saber se podemos avanar ou no com a ideia. J temos o projecto da inteno elaborado para cerca de 90 camas. FACTURAO AUMENTA O Grupo JP Caetano dever chegar este ano aos 60 milhes de facturao, o que representa um acrscimo bastante significativo em relao ao ano passado. Para este volume de negcios contribuiu a JPC Trucks (Iveco), que quase duplicou a facturao. O ano passado facturmos 16 milhes e, este ano, excluindo as vendas no concludas, j vamos nos 31 milhes. Alis, a JPC Trucks j lder de mercado na venda de camies do tipo fora de estrada. Entrou no mercado em 2007 e, este ano, enquanto as suas concorrentes juntas venderam 110 camies, a JCP vendeu 138. Com a entrada no mercado da JCP, a Iveco passou de 8 para o 3 camio mais vendido no pas. Para estes resultados, Paulo Caetano explica que contribui o seu conhecimento do mercado e o investimento no negcio. Temos sempre uma certeira com cerca de 500 camies encomendados na fbrica, e eles chegam todos os dias, para termos sempre camies para entrega, sejam de que tipologia forem. uma aposta que os outros no fazem.
Paulo Caetano, administrador do Grupo JP Caetano
A diversificao da rea de negcio tem sido uma das estratgias dos responsveis da JP Caetano (irmos Jorge e Paulo Caetano), levando-os a constituir h mais de dois anos uma SGPS, que agrega as suas oito empresas. Ligado, desde 1997, venda de mquinas usadas para obras pblicas e construo civil, o grupo tem vindo a alargar a actividade a reas completamente diferentes, desde o aluguer de automveis, ao sector imobilirio. A JPC Trucks representa a Iveco nos distritos de Leiria e Coimbra e lidera, actualmente, o mercado nacional na comercializao daquela marca. Foram ainda constitudas a Rent-a-Trucks, dedicada ao aluguer de camies sem condutor, e a JP Hotis. A aquisio da Ricel, em Porto de Ms, num consrcio com a Lamquina constituiu outro passo importante do grupo que, actualmente, se dedica tambm rea da sade. Paulo Caetano fala de sonhos e de paixo quando se refere hotelaria, rent-a-car e sade. A rent-a-car, um dos seus gostos antigos
LURDES TRINDADE
A aquisio de uma pequena clnica em Leiria representa o trampolim de lanamento para um projecto mais arrojado e para a verdadeira aposta na rea da sade.
A internacionalizao est tambm em curso na JCP, que integra uma empresa com um grupo de empresrios de Leiria. Esto em construo instalaes em Benguela, Angola, onde se pretende comercializar equipamentos, camies e mquinas novas e usadas.
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COMRCIO ELECTRNICO
UMA LOJA COM MONTRA PARA O MUNDO

Estudos revelam que, a curto prazo, o electrnico um dos ramos do comrcio que ter maior crescimento, originando potenciais encaixes financeiros na ordem dos milhares de milhes de euros.
s compras e vendas online esto a ganhar cada vez mais adeptos entre os jovens que nasceram na era da internet. Estudos revelam que, a curto prazo, este um dos ramos do comrcio que ter maior crescimento, originando potenciais encaixes financeiros na ordem dos milhares de milhes de euros. Tratando-se de um fenmeno que no est limitado pelas fronteiras territoriais, mas que tem abrangncia global, pode-se dizer que, na gnese, esto vrios factores, entre eles a diminuio da desconfiana, ao mesmo tempo que h cada vez mais empresas e prestadores de servios interessados em ligar-se rede.
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normal que a gerao anterior ao advento da internet, alm dos receios naturais, tenha mais dificuldade em recorrer ao online
E se, por um lado, os potenciais utilizadores so impulsionados pelo acesso facilitado internet e banda larga, por outro, a progressiva queda da barreira psicolgica em torno de transaces onde no h contacto fsico, verbal ou presencial entre vendedor e comprador tem facilitado o surgimento de vrios negcios baseados na web. Alm disso, as empresas tradicionais j perceberam o potencial por detrs do
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comrcio electrnico e esto a adoptar o conceito. Conseguem assim escoar produtos sem restries geogrficas ou necessidade de ter uma loja por vezes dispendiosa e com problemas de logstica. Os particulares, conseguem preos mais baixos e artigos que dificilmente encontrariam de outra forma. Um estudo da Cetelem sobre os hbitos dos portugueses na internet refere que, de forma geral, o tipo de produtos pessoais ou para o lar, sobre os quais procuram mais informao so as viagens e o lazer, os livros, os CD e os DVD (45.5%, 43.6% e 39.6% de referncias, respectivamente). Os telemveis, o material informtico, os bilhetes para eventos e a electrnica de consumo (38.7%, 32.7%, 27.8% e 26.7% de referncias, respectivamente) constituem um segundo grupo de interesse. Joo Patrcio, 25 anos, estudante de Engenharia Automvel, em Leiria, afirma que, desde que o comrcio online comeou a estar disponvel, que o usa preferencialmente. A minha gerao viu aparecer a internet e gradualmente foi-se convencendo da sua globalidade, bem como das suas falhas de segurana.
A maior preocupao dos utilizadores de comrcio electrnico ou e-commerce a segurana. O facto de, para comprar algo, se ter de usar o carto de crdito, entregando o cdigo a uma entidade normalmente annima apenas deixar o menos atento dos utilizadores de internet descansado. medida que o comrcio electrnico se foi desenvolvendo, tambm a segurana e proteces contra piratas informticos e roubo de dados mereceu ateno especial e foram surgindo empresas certificadas que transmitem um elevado grau de confiana. o caso da Paypal, Moneybookers e os sites onde se encontra o dstico Visa Verified. Mas h mais mecanismos de segurana. Por exemplo, os stios de vendas como o Ebay, funcionam apenas como intermedirios e alojadores da publicidade de particulares que pretendem vender artigos. Para garantir que estes no falham ou enganam os possveis compradores, estes stios pedem feedback aos clientes e recompensam os vendedores com melhor comportamento. Antnio Poas, administrador da
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novo volvo xc60, a nica viatura com o sistema city safety

Telefone: 244 849 900 Email: leiria.veiculos@ascoimbra.pt
Volvo. for life
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inCenta, empresa de solues de Tecnologias da Informao de Leiria, considera que ainda h algum receio, de ambos os lados da transaco comercial electrnica. normal que a gerao anterior ao advento da internet, alm dos receios naturais, tenha mais dificuldade em recorrer ao online. Por outro lado, com o crescimento exponencial que esta rea est a ter, normal que a probabilidade de ocorrncia de incidentes seja maior, o que, com o mediatismo actual possa transmitir uma artificial sensao de insegurana, entende. O empresrio refere ainda que h cada vez mais firmas a procurar solues de e-commerce. Facturao electrnica, no envio de recibos, pagamentos por transferncia bancria, consulta de extractos de conta online, entre outras operaes. Quando falamos de compra e venda, a adeso menor, mas tambm isso compreensvel, pois h negcios em que no to fcil seguir este caminho, refere o empresrio. MAIOR CENTRO COMERCIAL DIGITAL NACIONAL O projecto www.paravenda.net, que est online desde dia 17 de Novembro, o maior centro
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VANTAGENS E DESVANTAGENS DO COMRCIO ELECTRNICO

VANTAGENS PARA O CLIENTE: COMODIDADE; PODER PESQUISAR E COMPRAR SEM SAIR DE CASA, ECONOMIZANDO TEMPO E ENCONTRANDO PRODUTOS MAIS BARATOS. VANTAGENS PARA A EMPRESA: PODER VENDER MAIS, PARA CLIENTES DISTANTES GEOGRAFICAMENTE, E COM ISSO OFERECER UM PREO INTERESSANTE QUE PERMITE AUMENTAR AS VENDAS. DESVANTAGENS PARA O CLIENTE: SEGURANA, DEVER SABER A QUEM EST A COMPRAR E VERIFICAR O CERTIFICADO DIGITAL DO VENDEDOR ANTES DE COLOCAR QUALQUER INFORMAO PESSOAL NO SITE. DESVANTAGENS PARA A EMPRESA: A NECESSIDADE DE COBRAR PORTES PARA PODER VENDER OS SEUS PRODUTOS, QUANDO NUMA LOJA FSICA ISSO NO SER NECESSRIO
comercial digital nacional. Da responsabilidade da BigMall, empresa instalada na incubadora de empresas D. Dinis e liderada por Joo Vaz, o ParaVenda pretende expandir-se para o estrangeiro, competindo com outros projectos semelhantes. Ao contrrio dos tradicionais sites de compra online por atacado, o ParaVenda apresenta-se como um centro comercial, com lojas virtuais que servem de extenso s lojas fsicas. Entre as vantagens deste modelo de comrcio electrnico, contam-se a
comodidade nas compras, possibilidade de ter uma loja ao dispor 24 horas por dia, de comparar preos do mesmo produto em vrios estabelecimentos virtuais, acesso a produtos que s mais tarde chegam ao mercado ou que no so disponibilizados noutros meios, preos sedutores e reduo de custos de logstica, entre outros. Penso que h uma tendncia interessante para a utilizao destes meios em artigos de nicho de mercado, entende Joo Vaz. Jacinto Silva Duro
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OPINIO JOO ANTNIO VAZ,

CEO BIGMALL (WWW.PARAVENDA.NET)
COMO AUMENTAR AS VENDAS DA SUA EMPRESA?
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ctualmente, vender via internet j no uma questo de tecnologica. Isto , se a sua empresa quer sobreviver no futuro e quer ter sucesso online, ento, muito embora a tecnologia seja o seu maior aliado e esteja sempre a evoluir, no se pode limitar a transpor para o seu site, o seu catlogo e a instalar um carrinho de compras. Existem centenas de aplicaes e websites, com solues capazes de gerar um site de comrcio electrnico (CE) em minutos, mas da at comear a vender e a ser um caso de sucesso, vai um grande passo. Alm do mais, afaste a ideia que Comrcio Electrnico vender na internet, CE ou em ingls e-commerce, deve ser antes entendido como uma operao de sistemas electrnicos integrados de compras, facturao, ven-
das, marketing e recursos humanos. Este conceito no que concerne sua abrangncia na prtica comercial, integra todos os aspectos relacionados com as operaes de uma PME, da produo logstica e manuteno. Seja pela presso que a concorrncia exerce, seja pela exigncia dos seus clientes ou simplesmente para aproveitar as tendncias do mercado, aderir ao CE significa que todos os funcionrios e departamentos da empresa devem estar sensibilizados, preparados e vocacionados para esta nova realidade que a sua empresa decidiu adoptar (desde a secretria ao fiel de armazm). Isto vai obrigar a sua empresa a repensar o workflow de processos, o fluxo da informao, a gesto dos stocks, as hierarquias, etc, dando origem automatizao e maximizao de processos. Se andar na net navegar, ento, faa
como os verdadeiros navegadores: se vai para o mar prepare-se em terra! Este novo mar tem milhares de potenciais clientes sua espera do outro lado da linha, mas fazer com que eles encontrem o seu i e comprem os nossos produtos outra histria! Se conhece um amigo, ou tem um primo que faz sites... esquea. Isto outro mundo um site de CE exige investimento e dedicao e, para ter sucesso, tem de estar na mos de profissionais dedicados. Uma equipa de desenvolvimento deve inteirar-se antes de mais das regras do seu modelo de negcio e integrar as suas competncias. Dominar e implementar conceitos como webpsicology, webmarketing, search optimization, web analytics, business inteligence, CPM, usabilidade ou acessibilidade no mesmo espao web, e ser capaz de compreender o comportamento (ver quadro 2)
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e gerar lembrana no consumidor, faz a diferena e pode, de facto, alavancar o seu negcio para outra dimenso. Quando decidir partir para o CE faa-o com ATITUDE e elabore um plano de negcios digital. Um site de CE vive acima de tudo da criao duma comunidade volta do site, e como tal, deve apostar e inventar nas formas de alimentar essa comunidade (newsletter, concursos, ofertas, descontos, pontos, convites e produtos exclusivos, funcionalidades self-service,). Um site nunca est pronto e se lhe disserem o contrrio, ento um site morto... sem visitas. O comrcio electrnico, inicialmente fenmeno de moda, objecto de curiosidade e de desconfiana, est a difundir-se a uma velocidade vertiginosa. Sendo, partida, um meio de comunicao, a internet tornou-se em seguida uma verdadeira ferramenta de informao: informar-se na internet um reflexo para a maioria da populao, tanto a ttulo profissional como pessoal. A etapa seguinte a utilizao da internet como modo de distribuio. Alm disso, a simplicidade de utilizao e a facilidade de acesso, cada vez mais difundida, impem a internet como um novo meio de consumo de massas. As razes so simples: a internet uma fonte de informaes nunca antes conhecida, que permite ao consumidor informarse melhor sobre o produto que pretende adquirir, de forma a consumir mais e melhor, fazendo compras com prazer.
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O comrcio electrnico, inicialmente fenmeno de moda, objecto de curiosidade e de desconfiana, est a difundir-se a uma velocidade vertiginosa.
O entusiasmo pelo comrcio electrnico na Europa est longe de ter acabado pois ainda agora comeou, e Portugal tem ainda muita margem de progresso pois a maioria de jovens consumidores cibernautas nascidos na gerao web, constitui uma reserva para os prximos anos.
ANLISE
244 empresas apuradas em 2006, mas distante do acrscimo de 27% registado no ano anterior. As sete maiores empresas em volume de vendas geraram um VAB de 173 milhes, menos 22% face ao VAB do grupo das sete maiores de 2006, o que representa a inverso no movimento positivo de 34% registado entre 2005 e 2006. Em 2007, 51 empresas (95 em 2006) viram o seu volume de vendas cair, registando um recuo mdio de 9% (6% em 2006), enquanto as 199 (155 em 2006) que aumentaram a facturao o fizeram a uma mdia de 24% (18% em 2006). No que toca rentabilidade mdia das vendas das empresas que apresentam valores positivos (226 face s 220 de 2006), mantm-se nos 3,1%. Ainda no que respeita a rcios, destaque para o de solvabilidade, que recuou de 20 para 17, o que significa que um pouco menor, em mdia, a capacidade das empresas para satisfazerem os compromissos de longo prazo. O ano de 2007 apresenta ainda duas empresas em falncia tcnica
VENDAS DAS 250 MAIORES CRESCEM A METADE DO RITMO DE 2006

O ano de 2007 revela uma melhoria da performance vendedora das 250 maiores empresas do distrito de Leiria, embora a menos de metade do ritmo do ano anterior. Destaque para o recuo do rcio de solvabilidade, o que significa que um pouco menor, em mdia, a capacidade das empresas satisfazerem os compromissos de longo prazo.
10 MAIORES EM RESULTADO LQUIDO

N EMPRESA 3 2 4 1 30 9 25 24 31 250 EUROS ROCA, S.A. 23.352.681,92 C.M.P. - CIM. MACEIRA E PATAIAS, S.A. 12.434.231,22 MOVICORTES - SERVIOS E GESTO, S.A. 5.876.016,00 LENA ENGENHARIA E CONSTRUES, S.A. 5.327.106,31 CONSTRUES PRAGOSA, S.A. 5.042.708,34 GALLOVIDRO, S.A. 4.917.186,06 SOCIEDADE AGRCOLA QTA FREIRIA, S.A. 3.295.741,66 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 2.846.212,47 OLIVEIRAS, S.A. 2.452.276,90 LAB. MDICO DR. DAVID S.PINTO, S.A. 2.366.151,68
E
CONCELHO ALCOBAA ALVAIZERE ANSIO BATALHA BOMBARRAL CALDAS DA RAINHA LEIRIA MARINHA GRANDE NAZAR BIDOS PENICHE POMBAL PORTO DE MS
m 2007, as 250 maiores empresas do distrito de Leiria geraram 4,322 mil milhes de euros em vendas, mais 7,5% face ao ano anterior, mas aqum da subida 17% registada de 2005 para 2006. Os resultados lquidos (positivos e negativos) das 248 empresas que disponibilizaram essa informao somam 135 milhes de euros, o que compara com os 121 milhes das 243 que cederam estes dados em 2006. Registam-se 22 empresas
com prejuzos, que totalizam 12,5 milhes de euros, face s 23 empresas a actuar em terreno negativo em 2006, envolvendo um prejuzo global de 11,5 milhes de euros. Separando a anlise de resultados lquidos entre empresas positivas e negativas, percebe-se que os prejuzos globais aumentaram um milho de euros de 2006 para 2007, enquanto os lucros totais cresceram 15,5 milhes nesse perodo. Quanto ao VAB das 247 empresas que disponibilizaram essa informao, soma 862 milhes de euros, uma subida de 3% face aos 837 milhes das
10 MAIORES SUBIDAS VENDAS

N EMPRESA 203 53 242 195 71 137 191 247 51 104 A B H - COMRCIO AUTOMVEIS, LDA RINO & RINO, LDA VIVA MELHOR SEMPRE - COM. INTERN., LDA ITU - IMOBILIARIA E TURISMO, LDA LEIRIVENDING - COM., DIST. E VENDING, S.A. GRAMPERFIL, S.A. REMMEL - MAQUINAS E BETONEIRAS, LDA HRV - EQUIPAMENTOS DE PROCESSO, S.A. EIB - EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. CONSTRUES LINTO & MARQUES, S.A. % 444,16 433,77 244,11 212,63 182,17 156,11 146,48 127,23 122,49 118,64
AS MAIORES POR CONCELHO

N EMPRESAS 22 2 1 11 7 17 104 22 4 7 8 35 10 % DO TOTAL 8,8 0,8 0,4 4,4 2,8 6,8 41,6 8,8 1,6 2,8 3,2 14,0 4,0 VENDAS 2007 272.595.160,90 22.466.293,26 7.862.474,37 177.195.717,68 90.319.858,91 342.354.132,36 2.193.427.097,19 384.538.694,12 41.064.404,10 77.719.937,67 84.939.780,57 464.497.951,73 162.835.475,58 % DO TOTAL 6,3 0,5 0,2 4,1 2,1 7,9 50,8 8,9 1,0 1,8 2,0 10,7 3,8 N COLABORAD. 1.189 229 32 1.765 784 3.088 10.525 2.077 558 477 575 2.635 776 % DO TOTAL 4,8 0,9 0,1 7,1 12,5 12,5 42,6 8,4 2,3 1,9 2,3 10,7 3,1
10 MAIORES EMPREGADORAS
N EMPRESA 105 7 3 1 14 88 24 17 21 199 NOVA SERVIOS, LDA 1887 HOSPITAL DE SANTO ANDR, E.P.E. 1402 ROCA, S.A. 788 LENA ENGENHARIA E CONSTRUES, S.A. 494 SUPERMERCADOS ULMAR, S.A. 488 SPAL - SOC. PORCELANAS DE ALCOBAA, S.A. 485 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 470 SCHAEFFLER PORTUGAL, S.A. 380 IBER-OLEFF - COMPONENTES TC.PLSTICO, S.A. 365 DERONE - CONFECES, S.A. 361
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(face a uma em 2006) e doze com autonomia financeira inferior a 5% (11 em 2006). J a produtividade mdia por colaborador regista uma melhoria de 11% (10% em 2006) para os 175 mil euros/ano. Quanto ao volume de vendas gerado pelas dez maiores empresas, ascendeu a 828 milhes, mais 5% que no ano anterior mas longe da subida de 18% registada em de 2005 para 2006 mantendo-se o seu peso no total das 250 em cerca de 19%. Em 2007, este grupo de empresas deu emprego a 3741 pessoas (3872 em 2006), representando 15% da empregabilidade total do ranking, ligeiramente abaixo dos 16% registados o ano anterior.
TOP 3 PERMANECE INALTERADO No topo do ranking encontra-se a Lena Engenharia e Construes, que mantm lugar cimeiro h quatro anos consecutivos. Manter palavra de ordem tambm para a CMP - Cimentos Maceira e Pataias e para a Roca, que se fixam na segunda e terceira posies, respectivamente, semelhana do ano anterior. Em quarto lugar surge a agora a Movicortes (5 em 2006), destronando a Thomaz dos Santos que passou para sexto. Em quinto surge a Racentro, e em stimo o Hospital de Santo Andr, que figurava em sexto em 2006. Destaque ainda para a subida da Mibepa (de dcimo quinto para oitavo lugar), e para as descidas da Gallovidro (de stimo para nono) e da Auto Jlio (de nono para dcimo).
VENDAS SOBEM 20% NO CONCELHO DA BATALHA Dos quatro concelhos com maior volume de vendas no distrito Leiria (51% face a 47% de 2006), Marinha Grande (mantm-se nos 9%), Pombal (mantm-se nos 11%) e Caldas da Rainha (mantm-se em torno dos 8%) destaque para Leiria, que foi responsvel por um volume de vendas de 2193 milhes de euros, registando uma subida de 16% face ao ano anterior, ainda assim abaixo do acrscimo de 28% registado de 2005 para 2006. Tambm a Marinha Grande viu o volume de vendas das suas empresas crescer, mas apenas 5% face aos 17% do ano anterior, para os 385 milhes de euros. Destaca-se ainda a performance positiva da Batalha, cujas vendas subiram 20% para os 177 milhes de euros, enquanto a Alcobaa e Bombarral recuavam cerca de 10%. Leiria conquistou mais nove empresas no ranking, enquanto Alcobaa e Marinha Grande perderam quatro e duas empresas, respectivamente. Na empregabilidade destaca-se tambm Leiria, com mais 7% (face subida de 19% em 2006) enquanto a Marinha Grande recuou 20%, face subida de 3% registada em 2006. Clia Marques
DEZ MAIORES NOS LTIMOS ANOS

2007 LENA ENGENHARIA E CONSTRUES, S.A. C.M.P. - CIMENTOS MACEIRA E PATAIAS, S.A. ROCA, S.A. MOVICORTES - SERVIOS E GESTO, S.A. RACENTRO - FBRICA RAES CENTRO, S.A. T.S. - THOMAZ DOS SANTOS, S.A. HOSPITAL DE SANTO ANDR, E.P.E. MIBEPA - IMPORTAO, COMRCIO E EXP., LDA GALLOVIDRO, S.A. AUTO JLIO, S.A. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2006 1 2 3 5 ND 4 6 15 7 9
2004
2005 1 2 3 7 ND 5 6 19 4 13 2004 1 3 2 8 ND 5 ND ND 7 17
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ANLISE
INDICADORES E RCIOS
AUTONOMIA FINANCEIRA REPRESENTA A MAIOR OU MENOR CAPACIDADE DE UMA EMPRESA FAZER FACE AOS SEUS COMPROMISSOS FINANCEIROS ATRAVS DOS SEUS CAPITAIS PRPRIOS.A AUTONOMIA FINANCEIRA RESULTA DO QUOCIENTE ENTRE O VALOR DOS SEUS CAPITAIS PRPRIOS E O VALOR DO SEU ACTIVO LQUIDO NUM DADO MOMENTO. QUANTO MAIOR O GRAU DE AUTONOMIA FINANCEIRA, MAIOR SER TAMBM O DE SOLVABILIDADE, ENDIVIDAMENTO RELAO ENTRE O PASSIVO E O ACTIVO LQUIDO, EM PERCENTAGEM. MEDE A PARTICIPAO DE CAPITAIS ALHEIOS NO FINANCIAMENTO DA EMPRESA. QUANDO SUPERIOR A 100 AS EMPRESAS CONSIDERAM-SE EM SITUAO DE FALNCIA TCNICA. RENTABILIDADE DO ACTIVO O RESULTADO LQUIDO A DIVIDIR PELO ACTIVO LQUIDO, EXPRESSO EM PERCENTAGEM. REPRESENTA A TAXA DE RETORNO DO CAPITAL INVESTIDO NA EMPRESA. RENTABILIDADE DO CAPITAL PRPRIO RESULTADO LQUIDO A DIVIDIR PELO CAPITAL PRPRIO, EM PERCENTAGEM. MEDE A TAXA DE RETORNO DOS CAPITAIS INVESTIDOS. RENTABILIDADE DAS VENDAS RESULTADO LQUIDO A DIVIDIR PELO VOLUME DE NEGCIOS, EM PERCENTAGEM. MEDE O LUCRO, OU PREJUZO DA EMPRESA, POR CADA EURO VENDIDO. SOLVABILIDADE RELAO ENTRE CAPITAL PRPRIO E PASSIVO. MEDE A CAPACIDADE DA EMPRESA PARA SATISFAZER OS COMPROMISSOS DE LONGO PRAZO. QUANTO MAIOR O VALOR DO RCIO, MELHOR A EMPRESA RESPONDE AOS SEUS COMPROMISSOS, MANTENDO A AUTONOMIA FINANCEIRA. VALO ACRESCENTADO BRUTO SOMATRIO DAS VENDAS TOTAIS, TRABALHOS PARA A PRPRIA EMPRESA, VARIAES DE PRODUO, SUBSDIOS EXPLORAO E RECEITAS SUPLEMENTARES, MENOS OS CONSUMOS INTERMDIOS.
METOLOLOGIA O Resultado Residual foi apurado para as empresas do ranking das 250 maiores do distrito de Leiria em volume de vendas em 2007, que disponibilizaram Dun & Bradstreet a informao necessria ao seu clculo. Dessas, foram eliminadas duas empresas com capital prprio negativo (em falncia tcnica) e todas as que apresentavam autonomia financeira inferior a 7,5%. De uma forma simplificada, o mtodo de clculo consiste em retirar ao resultado lquido o custo do capital prprio, ou seja, a rentabilidade exigida pelo investidor ao capital aplicado na empresa. No clculo do resultado residual utilizou-se a seguinte frmula:
em que: RR resultado residual RL resultado lquido ke taxa de custo do capital prprio CP Capital prprio O custo do capital prprio das empresas foi calculado pela seguinte frmula:
INSPECES TCNICAS VECULOS A MOTOR, LDA.
em que: ke custo do capital prprio Rf taxa de juro sem risco (considerada a mdia anual das taxas de rendibilidade at maturidade das obrigaes do Tesouro Portugus a 10 anos em 2006: 3,914%) e o indicador de risco de uma empresa com dvida (frmula seguinte) Rp prmio de risco do mercado (considerado 5%, habitualmente utilizado na banca de investimento) O beta de cada empresa ajustado ao seu risco financeiro utilizando a formula de Hamada
E.N. 1 - N. 67 Sto. Anto . 2440-053 BATALHA Tel. 244 767 923 . Fax 244 765 330 . E-mail: itvm@netc.pt
em que: e - o indicador de risco de uma empresa com dvida u - o indicador de risco de uma empresa sem dvida (foi considerado o mesmo de 2006: 0,345) CA o capital alheio (aqui entendido como passivo) CP o capital prprio t taxa de imposto sobre lucros (considerada uma taxa de 27,5%)
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ANLISE
AS MELHORES EMPRESAS DO DISTRITO

O Jornal de Leiria avana pelo terceiro ano consecutivo com o clculo do resultado residual para as 250 maiores empresas do distrito em volume de vendas. O indicador que revela o valor que efectivamente criaram para scios ou accionistas.
milhes, o que compara com os 37 milhes criados em 2006 para um total de vendas de 361 milhes de euros.As empresas que mais viram crescer o seu valor criado foram a Movicortes, Roca e Construes Pragosa. Enquanto em 2006 todas as empresas do top ten melhoraram a sua performance no que toca a resultado residual (pelo menos as sete com informao para o clculo), o mesmo no se pode dizer este ano, em que trs (CMP, Sociedade Agrcola da Quinta da Freiria e Key Plastics) viram o seu valor recuar. O acrscimo de valor criado, em termos lquidos, situa-se nos 7,6 milhes de euros, o que compara com os 31,8 milhes do ano anterior. Acresce referir que a mdia do grau de autonomia de 0,564, que em geral denota solidez financeira das empresas, embora um pouco abaixo da mdia de 0,625 registada o ano anterior. Apenas a Carrio Cogerao apresenta uma autonomia (0,15) inferior aos parmetros de 0,30 utilizados pela banca. Clia Marques
e uma forma simplificada, o Resultado Residual no mais do que o resultado lquido, deduzido do custo do capital. Facilmente se compreende que s depois de coberto esse custo a empresa estar, efectivamente, a criar valor para o accionista. Como afirma Peter Drucker, enquanto a empresa no conseguir resultados superiores ao custo do capital utilizado para os alcanar est, na realidade, a operar no negativo. O Resultado Residual toma em considerao o risco e custo do capital, ao contrrio, por exemplo, de indicadores como a Rendibilidade do Capital Investido. Com a introduo do resultado residual na anlise de performance da empresa, a base de comparao dos resultados passa a ser o custo do capital, uma medida de desempenho mais coerente com as decises correntes da gesto e de investimento. Das 247 empresas do ranking de vendas que forneceram a informao necessria ao clculo do resultado residual, apenas 119 (118 em 2006) apresentam um valor positivo, ou seja, criaram, efecti-
vamente, valor para o accionista (em 72 milhes de euros, face aos 65 milhes do ano anterior), embora quase todas da listagem (228) apresentarem lucro. As restantes 131 destruram riqueza em 42 milhes de euros (36 milhes em 2006). Em termos lquidos, a riqueza criada foi de 31 milhes de euros, uma ligeira subida relativamente aos 28 milhes registados o ano passado. As dez empresas do distrito de Leiria que mais valor criaram para os scios e accionistas totalizam 43 milhes de euros, para um total de vendas de 477
EMPRESAS QUE MAIS CRIARAM VALOR PARA OS SCIOS/ACCIONISTAS

EMPRESA ROCA, S.A. C.M.P. - CIMENTOS MAC. E PATAIAS, S.A. MOVICORTES - SERVIOS E GESTO, S.A. CONSTRUES PRAGOSA, S.A. GALLOVIDRO, S.A. LAB. MDICO DR.DAVID SANTOS PINTO, S.A. OLIVEIRAS, S.A. SOCIEDADE AGRCOLA QTA FREIRIA, S.A. KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. CARRIO COGERAO. TOTAL VENDAS 87.695.515,68 105.011.412,47 79.394.508,00 28.302.810,20 52.280.024,79 6.917.298,30 28.134.903,62 33.118.557,19 33.423.149,47 22.992.473,54 477.270.653,26 AUTONOMIA VALOR FINANCEIRA CRIADO 2007 82% 78% 43% 51% 41% 71% 42% 83% 58% 15% 17.937.751,41 5.732.947,63 4.048.357,92 3.831.604,37 2.617.477,90 2.053.915,26 1.866.622,69 1.848.176,42 1.612.054,95 1.544.089,36 43.092.997,89 VARIAO DE VALOR CRIADO 2.068.360,64 -335.086,26 3.374.185,03 1.244.969,02 175.966,74 309.525,04 811.834,73 -11.738,70 -17.626,91 ND 7.620.389,33
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ANLISE 250 MAIORES EMPRESAS DO DISTRITO DE LEIRIA

N RR - Posio face ao Resultado Residual; ND - Dados no disponveis; AF: Autonomia Financeira; FT: Falncia tcnica
N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
231 LENA ENGENHARIA E CONSTRUES, S.A. 2 1 3 62 28 227 37 MIBEPA - IMPORTAO, COM. E EXP., LDA 5 GALLOVIDRO, S.A. 102 AUTO JLIO, S.A. 57 PROMOR - ABAST. PROD. AGRO-PECU., S.A. 74 BOLLINGHAUS PORTUGAL - AOS ESPECIAIS, S.A. 43 REDCATS PORTUGAL - VENDAS DISTNCIA, S.A. 36 SUPERMERCADOS ULMAR, S.A. 47 MATERLIS - MADEIRAS, S.A. 167 SUINICOMRCIO - COMRCIO DE SUINOS, LDA 44 SCHAEFFLER PORTUGAL, S.A. 211 CABOPOL - INDSTRIA DE COMPOSTOS, S.A. 97 FARMOESTE - DISTRIB. FARM. OESTE, LDA 230 CRISAL - CRISTALARIA AUTOMTICA, S.A. 225 IBER-OLEFF - COMPONENTES TC.PLSTICO, S.A. 185 FERRUS - MAT. SIDERRGICOS E CONST., S.A. 18 9 KEY PLASTICS PORTUGAL, S.A. 8 SOC. AGRCOLA DA QUINTA DA FREIRIA, S.A. 124 GUI - COMBUSTVEIS GUILHERMINOS, LDA 12 RESPOL - RESINAS, S.A. 20 A.C. - MANUTENO E COMRCIO VECULOS, S.A. 41 CONSTRUES J.J.R.& FILHOS, S.A. 4 CONSTRUES PRAGOSA, S.A. 7 183 221 188 234 118 VMF - PETRLEOS, LDA 19 DISTRIPOMBAL - SUPERMERCADOS, S.A. 162 BOMCAR - AUTOMVEIS, S.A.
Construo civil por conta prpria Fabricantes de cimento hidrulico Fabricantes de artigos de cermica e vidro para sanitrios Comrcio de equipamentos Preparao de alimentos para animais, NCA Grossistas de carvo/minrios/ligas Servios hospitalares Grossistas de mercadorias no perecedouras, NCA Fabricantes de recipientes de vidro Grossistas de automveis e veculos a motor Preparao de alimentos para animais, NCA Laminagem de Aos Inoxidveis Retalhistas de venda por catlogo Retalhistas de produtos lcteos Grossistas de madeira Grossistas de carnes e produtos de carne Fabricantes de artigos de plstico, NCA Grossistas de produtos/preparados farmacuticos Fabricantes de artigos de vidro, NCA Fabricantes de artigos de plstico, NCA Grossistas de carvo/minrios/ligas Grossistas de madeira Fabricantes de artigos de plstico, NCA Cultura de produtos agrcolas, excepto cereais, NCA Grossistas de petrleo a granel Fabricantes de matrias plsticas e resinas sintticas Grossistas de automveis e veculos a motor Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Grossistas de vinhos/bebidas alcolicas Fabrico de raes pra animais Retalhistas de carvo/lenha/gelo Retalhistas de produtos de mercearia Grossistas de automveis e veculos a motor
LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA PORTO DE MS CALDAS DA RAINHA MARINHA GRANDE POMBAL LEIRIA ALCOBAA LEIRIA BOMBARRAL LEIRIA LEIRIA ALCOBAA LEIRIA BATALHA BATALHA LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA
494 327 788 162 36 137 1402 8 322 65 129 106 185 488 105 19 380 65 44 290 365 64 172 470 233 8 75 87 260 181 224 105 96 197 56 24 86 41
208.440.238,20 105.011.412,47 87.695.515,68 79.394.508,00 62.639.185,00 62.264.125,12 62.194.654,97 59.482.862,18 52.280.024,79 48.730.275,33 48.665.153,75 46.137.831,34 44.539.534,88 40.517.552,21 40.154.895,44 39.012.805,22 38.964.082,65 37.443.663,26 36.100.948,26 35.952.478,23 34.365.339,65 34.337.641,64 34.163.823,05 33.423.149,47 33.118.557,19 32.513.947,21 32.033.164,19 31.873.444,85 30.342.306,07 28.302.810,20 28.134.903,62 28.048.904,33 27.808.474,25 27.738.570,68 27.029.478,21 26.951.656,68 26.560.822,09 26.244.617,00
14,83 6,42 -3,05 47,90 ND 9,93 11,42 62,76 -4,16 16,39 28,13 73,97 -2,90 -0,96 12,45 -5,77 22,87 29,47 -6,37 18,40 2,19 2,23 4,73 7,88 19,67 -1,64 5,08 44,79 1,34 20,32 31,17 4,67 -15,46 49,05 17,82 -7,12 14,71 13,67
Fabricantes equipamentos transmisso de fora mecnica, NCA CALDAS DA RAINHA
102 250Maiores
RESULTADO RESIDUAL 2007
VAR. RR 2006/2007 %
RESULTADO LQUIDO 2007
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
-1.620.562,30 5.732.947,63 17.937.751,41 4.048.357,92 200.645,91 512.351,41 -1.519.559,85 410.046,66 2.617.477,90 40.385,21 232.018,18 113.760,06 353.458,19 413.804,25 333.080,74 -115.352,47 352.928,45 -500.466,67 45.625,76 -1.587.014,74 -1.388.655,85 -213.683,93 771.648,53 1.612.054,95 1.848.176,42 -6.602,93 1.289.205,12 638.098,64 371.552,35 3.831.604,37 1.866.622,69 -205.834,60 -941.921,20 -220.624,03 ND 3.746,08 769.950,96 -103.562,67
494,86 -5,52 13,03 500,49 ND -9,95 -56,88 87,18 7,21 -212,11 -133,81 -86,65 ND 241,01 13,83 -16,62 -3,07 -51,07 -60,82 157,42 873,82 -314,26 28,93 -1,08 -0,63 197,43 178,18 401,55 20,72 48,13 76,97 181,20 53,17 22,58 ND -95,53 59,33 9,83
5.327.106,31 12.434.231,22 23.352.681,92 5.876.016,00 565.409,00 2.042.858,64 696.218,35 699.542,19 4.917.186,06 325.022,88 1.434.336,08 614.076,59 827.791,78 646.816,68 1.102.301,88 108.852,90 1.318.955,77 380.662,50 259.419,45 -696.789,29 127.627,03 174.934,70 1.425.257,42 2.846.212,47 3.295.741,66 124.251,86 1.767.365,13 863.471,27 992.088,65 5.042.708,34 2.452.276,90 251.968,33 188.411,24 128.258,77 ND 150.187,98 1.095.260,94 32.630,00
29.969.405,75 40.271.965,55 44.411.213,21 10.531.543,00 2.302.598,00 4.939.587,42 40.661.080,34 3.686.654,34 24.793.029,26 2.123.710,97 5.589.703,88 4.119.362,74 5.323.267,79 6.400.889,84 4.585.113,26 1.056.350,77 14.649.203,50 4.197.377,35 1.843.662,83 11.341.203,87 12.744.641,34 2.631.417,17 6.275.514,24 16.628.647,47 8.936.019,89 450.334,66 6.138.661,61 3.299.397,53 8.661.712,17 12.742.779,90 9.124.661,00 4.167.144,11 5.438.118,21 5.310.116,77 ND 871.454,62 2.781.877,40 2.304.453,00
280.319.068,46 144.076.449,16 111.547.550,19 58.428.592,00 15.753.285,00 29.490.176,24 51.639.927,79 11.381.026,43 75.832.092,01 11.224.287,48 37.069.511,95 19.546.766,32 13.954.519,18 10.249.998,61 33.903.405,29 11.194.316,58 22.867.717,88 33.876.007,67 9.175.069,65 38.186.433,12 39.343.189,59 17.413.127,02 20.077.099,32 32.567.530,81 29.558.013,23 6.414.633,28 21.161.078,71 11.362.174,06 29.044.988,58 34.534.480,47 18.983.001,51 22.858.290,77 54.309.986,30 18.574.041,49 ND 6.786.287,61 8.992.933,68 7.484.171,00
78.477.908,58 111.672.679,24 91.624.384,20 25.006.259,00 3.825.066,00 26.477.858,44 35.784.819,27 3.355.279,19 30.806.185,50 3.289.222,77 16.839.817,26 5.833.560,00 6.834.428,72 2.390.281,21 7.871.976,05 1.920.584,55 15.500.525,16 10.430.022,69 2.258.510,69 9.409.463,53 23.347.010,30 3.895.887,04 9.175.830,05 18.847.819,84 24.568.391,70 1.154.765,95 4.868.793,97 1.899.369,63 5.867.587,64 17.762.160,60 7.938.889,73 3.921.420,20 10.288.301,60 2.659.663,82 ND 1.404.108,56 4.851.708,43 971.745,00
38,88 344,63 459,89 74,80 32,07 878,99 225,70 41,81 68,42 41,45 83,24 42,54 95,99 30,41 30,24 20,71 210,40 44,49 32,65 32,70 145,95 28,82 84,17 137,38 492,39 21,95 29,88 20,07 25,32 105,90 71,88 20,71 23,37 16,71 ND 26,09 117,16 14,92
1,90 8,63 20,94 10,06 3,59 6,93 1,35 6,15 6,48 2,90 3,87 3,14 5,93 6,31 3,25 0,97 5,77 1,12 2,83 -1,82 0,32 1,00 7,10 8,74 11,15 1,94 8,35 7,60 3,42 14,60 12,92 1,10 0,35 0,69 ND 2,21 12,18 0,44
6,79 11,13 25,49 23,51 14,78 7,72 1,95 20,85 15,96 9,88 8,52 10,53 12,11 27,06 14,00 5,67 8,51 3,65 11,49 -7,41 0,55 4,49 15,53 15,10 13,41 10,76 36,30 45,46 16,91 28,39 30,89 6,43 1,83 4,82 ND 10,70 22,57 3,36
2,56 11,84 26,63 7,40 0,90 3,28 1,12 1,18 9,41 0,67 2,95 1,33 1,86 1,60 2,75 0,28 3,39 1,02 0,72 -1,94 0,37 0,51 4,17 8,52 9,95 0,38 5,52 2,71 3,27 17,82 8,72 0,90 0,68 0,46 ND 0,56 4,12 0,12
250Maiores 103

N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78
16 ND DDO - DERIVADOS DE OVOS, LDA 25 TRANSPORTES CENTRAL POMBALENSE, LDA 219 ADELINO DUARTE DA MOTA, S.A. 66 EUREKA PLAST - COM. MATRIAS PLSTICAS, S.A. 156 A.BRAS HELENO, S.A. 75 214 217 DEROVO - DERIVADOS DE OVOS, S.A. 68 BLOCOTELHA - COB. MET. AUTOPORTANTES, LDA 14 IBEROALPLA PORTUGAL - E. P. UNIPESSOAL, LDA 10 CARRIO COGERAO - S. GERAO E. CALOR, S.A. 170 EIB - EMPRESA INDUSTRIAL DE BORRACHA, S.A. 35 115 RINO & RINO, LDA 23 204 SOS CUTARA PORTUGAL, S.A. 116 LAMQUINA - COM. MQUINAS E VECULOS, S.A. 32 BENECAR - AUTOMVEIS, S.A. 38 ANBAL DE OLIVEIRA CRISTINA, LDA ND ESTALEIROS NAVAIS DE PENICHE, S.A. 33 COSTA & CARVALHO, S.A. 54 TRANSPORTES MACHADO & BRITES, LDA 15 ND TECMOLDE - CENTRO TC. MOLDES PLSTICOS, LDA 150 SOTRAPEX - T. RODOVIRIOS, EXP. IMP. CEREAIS, LDA 71 METALMARINHA - C. INTERN. RES. METLICOS, S.A. 24 DISTRIGANDARA - SUPERMERCADOS, LDA 223 FASSALUSA - PROD. COM. MATERIAIS CONST., LDA ND TRANSAIRE - TRANSPORTES DE MERCADORIAS, LDA 187 134 L.P.M. - COMRCIO AUTOMVEL, S.A. 99 103 HORTAPRONTA - HORTAS DO OESTE, S.A. 31 HIPERCLIMA - CENTRAL DIST. TR. PORTUGAL, S.A. 205 LEIRISLENA - ENGENHARIA E CONSTRUES, S.A. 220 229 RAES VERSSIMO, S.A. 224 MAURCIO - L.T.O., CONSTRUES, S.A. 232
Retalhistas de pronto-a-vestir em geral Grossistas de produtos alimentares, NCA Transporte local de mercadorias sem armazenagem Extraco de caulinos e barro Grossistas de produtos qumicos e afins Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de automveis e veculos a motor Empreiteiros especializados, NCA Abate de aves/preparao de carnes Fabricantes de edifcios pr-fabricados de metal Fabricantes de moldes de metal e matrizes Fabricantes de motores e geradores elctricos Fabricantes de artigos de borracha, NCA Transformao de matrias plsticas Retalhistas de artigos para o lar, NCA Fabricantes de produtos de argila para construo, NCA Fabricantes de bolachas e biscoitos Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de automveis e veculos a motor Construo civil por conta prpria Construo e reparao de embarcaes de pequeno calado Construo civil por conta prpria Transporte local de mercadorias sem armazenagem Grossistas de materiais de construo, NCA Servios de profissionais de engenharia Grossistas de cereais Grossistas de desperdcios/sucatas Retalhistas de produtos de mercearia Fabrico diverso, NCA Transporte local de mercadorias sem armazenagem Grossistas de produtos alimentares, NCA Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de equipamentos para profisses liberais Grossistas de frutas frescas e legumes Grossistas de ferragens/ferramentas Construo civil por conta prpria Fabricantes de matrias plsticas e resinas sintticas Preparao de alimentos para animais, NCA Construo civil por conta prpria Servios de abastecimento de guas
BATALHA POMBAL POMBAL POMBAL LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE POMBAL PORTO DE MS MARINHA GRANDE POMBAL MARINHA GRANDE LEIRIA BATALHA PORTO DE MS POMBAL PORTO DE MS ALCOBAA LEIRIA PENICHE ALCOBAA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA MARINHA GRANDE LEIRIA LEIRIA PORTO DE MS LEIRIA LEIRIA LEIRIA PENICHE LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA BOMBARRAL BIDOS
350 33 179 108 6 49 85 126 56 119 70 0 141 215 31 172 76 40 46 82 139 110 286 74 41 6 6 97 54 75 81 63 27 90 74 150 168 127 265 104
26.205.715,23 25.542.127,83 25.365.648,77 24.651.695,47 24.500.644,73 24.257.050,78 23.946.546,49 23.560.642,05 23.359.111,92 23.338.393,72 23.034.344,43 22.992.473,54 22.831.652,26 22.275.951,00 22.046.349,99 21.720.586,51 21.590.175,55 21.544.219,84 20.828.897,08 20.083.805,00 19.930.239,66 19.742.570,04 18.932.511,39 18.922.783,35 18.686.055,73 18.630.162,36 18.514.487,08 18.379.935,50 18.253.143,71 18.124.496,26 17.864.814,89 17.824.575,53 17.795.041,08 17.172.423,67 17.139.376,73 17.123.426,76 16.985.009,74 16.965.786,44 16.952.567,90 16.827.852,15
23,14 19,81 3,70 9,73 37,25 -5,92 7,11 27,71 24,57 2,23 10,98 1,23 122,49 59,65 433,77 9,28 2,11 6,13 4,45 1,43 84,38 11,21 6,61 23,51 -1,44 ND 2,70 -0,05 13,68 3,95 27,84 -1,85 182,17 -0,48 -4,79 9,32 57,25 15,44 7,04 15,78
104 250Maiores
VAR. RR 2006/2007 %
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
824.138,76 AF<7,5% 561.050,16 -807.702,93 166.738,83 -85.285,58 112.288,25 -586.004,79 -757.328,01 161.229,77 903.862,36 1.544.089,36 -128.905,55 417.950,93 10.928,48 564.250,59 -351.459,82 10.217,43 480.622,07 406.371,08 AF<7,5% 460.134,19 263.438,93 839.226,27 AF<5% -53.057,46 128.485,81 561.130,24 -1.129.206,10 AF<7,5% -219.270,36 -23.594,51 44.379,14 34.838,06 493.159,60 -353.229,55 -881.180,21 -1.580.066,09 -1.381.036,24 -2.971.216,58
23,15 ND 171,84 -23,96 415,73 -122,82 -53,10 115,08 155,68 334,04 175,64 ND -68,42 ND ND -25,10 -138,73 -90,46 77,51 9,54 ND -37,95 216,84 595,35 ND ND -70,89 -6,71 ND ND 32,07 -148,99 -13,28 -74,72 -42,98 67533,42 1139,30 327,25 ND -24,76
1.131.531,70 24.923,81 1.056.848,65 769.015,85 364.332,72 164.066,49 357.438,23 148.629,02 -347.445,95 1.019.092,92 1.184.003,66 1.968.881,19 509.715,84 911.423,00 332.756,67 1.511.244,83 538.621,97 369.890,30 715.262,40 786.213,33 1.506.820,56 758.557,83 645.970,34 1.155.283,27 127.822,85 42.317,04 211.564,00 708.966,83 352.341,95 121.658,77 119.454,10 102.280,64 110.107,81 258.347,63 902.302,46 22.700,20 -481.190,35 -1.279.776,47 -957.413,60 1.554.617,64
6.954.932,12 767.205,87 7.155.949,55 11.599.271,85 1.204.286,69 1.802.395,34 2.162.364,71 5.157.584,39 1.460.522,25 5.341.312,07 3.621.732,68 5.840.941,17 3.953.815,99 6.298.292,70 2.205.060,35 8.342.216,18 1.982.783,02 2.633.754,54 2.444.934,83 4.995.688,28 5.303.183,26 3.594.069,53 9.621.919,97 3.711.445,02 2.792.690,71 775.277,46 1.093.980,89 1.844.548,67 5.144.580,29 1.578.775,43 1.694.103,78 1.328.443,20 608.778,60 3.083.807,57 3.466.781,74 4.016.430,63 1.381.963,86 1.282.898,61 5.507.309,72 12.939.633,24
12.038.197,36 10.058.497,56 17.594.492,47 53.458.314,99 10.265.247,72 9.214.913,95 8.818.504,21 33.244.610,98 18.601.183,25 36.152.263,42 10.378.433,62 22.038.077,55 23.955.739,09 17.426.299,00 12.434.199,85 21.197.090,99 19.444.766,17 18.515.805,26 8.318.949,48 12.554.220,22 23.739.735,93 12.588.680,11 12.356.486,88 9.302.129,88 15.736.509,38 5.726.209,72 3.306.902,73 3.605.372,14 40.661.434,32 6.006.904,19 12.363.781,21 5.474.476,70 2.897.628,85 9.266.734,09 10.787.797,46 18.210.440,69 11.288.432,21 10.584.377,82 20.648.950,92 255.566.485,66
3.575.939,11 573.324,18 6.286.717,12 20.703.485,05 1.578.793,65 3.057.491,35 3.074.650,81 7.271.436,31 4.042.028,39 9.251.413,77 3.427.702,96 3.402.782,04 7.729.428,96 6.281.612,00 3.792.096,31 15.542.674,07 14.744.872,25 2.922.144,96 2.977.450,62 5.079.974,68 1.674.812,92 3.214.731,69 5.197.582,85 4.552.768,20 463.180,77 542.317,04 951.254,57 2.341.995,61 22.179.937,13 447.916,72 4.197.200,22 1.309.095,98 672.465,31 2.453.812,30 6.250.875,36 3.379.603,56 5.899.680,95 3.828.193,12 3.771.839,22 30.338.299,15
42,26 6,04 55,60 63,21 18,18 49,66 53,53 28,00 27,76 34,39 49,31 18,26 47,64 56,36 43,88 274,88 313,73 18,74 55,74 67,97 7,59 34,29 72,60 95,86 3,03 10,46 40,38 185,38 120,01 8,06 51,39 31,43 30,22 36,02 137,78 22,79 109,48 56,66 22,35 13,47
9,40 0,25 6,01 1,44 3,55 1,78 4,05 0,45 -1,87 2,82 11,41 8,93 2,13 5,23 2,68 7,13 2,77 2,00 8,60 6,26 6,35 6,03 5,23 12,42 0,81 0,74 6,40 19,66 0,87 2,03 0,97 1,87 3,80 2,79 8,36 0,12 -4,26 -12,09 -4,64 0,61
31,64 4,35 16,81 3,71 23,08 5,37 11,63 2,04 -8,60 11,02 34,54 57,86 6,59 14,51 8,78 9,72 3,65 12,66 24,02 15,48 89,97 23,60 12,43 25,38 27,60 7,80 22,24 30,27 1,59 27,16 2,85 7,81 16,37 10,53 14,43 0,67 -8,16 -33,43 -25,38 5,12
4,32 0,10 4,17 3,12 1,49 0,68 1,49 0,63 -1,49 4,37 5,14 8,56 2,23 4,09 1,51 6,96 2,49 1,72 3,43 3,91 7,56 3,84 3,41 6,11 0,68 0,23 1,14 3,86 1,93 0,67 0,67 0,57 0,62 1,50 5,26 0,13 -2,83 -7,54 -5,65 9,24
250Maiores 105

N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118
ND 198 63 VALCO - MADEIRAS E DERIVADOS, S.A. 176 PETRONEVES PNEUS, LDA 81 SOCIEDADE AUTO CENTRAL LEIRIENSE, LDA 194 JOS FRANA - CONSTRUES, S.A. 191 215 PROMOL - INDSTRIA DE VELAS, S.A. 82 218 SPAL - SOC. PORCELANAS DE ALCOBAA, S.A. 195 111 FBRICA LEIRIENSE DE PLASTICOS, S.A. 107 53 PLANETA - PLSTICOS, S.A. 207 PLASGAL - PLSTICOS DA GANDARA, LDA 46 DISTRIGRANDE - SUPERMERCADOS, LDA 203 NIGEL - CONGELADORA JOS NICOLAU, LDA 42 CENTRO HOSPITALAR DE SO FRANCISCO, S.A. 199 PLASTIDOM - PLST. INDUSTRIAIS DOMSTICOS, S.A. 212 CAADOR PECURIA, LDA 125 COVIATOP - COMRCIO DE AUTOMVEIS, LDA 209 GECO - GAB. TEC. CONTROLO MOLDES FAB., LDA 128 PROPECUARIA - VETERINARIA E FARMACUTICA, LDA 200 RAES VICENTES, LDA 208 JOS LOURO, LDA 13 CONSTRUES LINTO & MARQUES, S.A. 135 NOVA SERVIOS, LDA 34 ARTUR REIS FIALHO & FILHOS - A. C. BENEDITA, LDA 113 SETSA - SOC. ENGENHARIA E TRANSFORMAO, S.A. 21 197 TRANSPORTADORA IDEAL DE ENVENDOS, S.A. 51 192 REDEVIAS - SOCIEDADE CONSTRUES E VIAS, S.A. 48 233 UMBELINO MONTEIRO, S.A. 171 MARGO - PLSTICOS, S.A. 196 JOS ALDEIA LAGOA & FILHOS, S.A. 80 EMPOBOR - EMP. PORTUGUESA BORRACHAS, LDA 182 INTERMOLDE - MOLDES VIDREIROS INTERN., LDA 193 CONSTRUES JLIO LOPES
Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de automveis e veculos a motor Indstria de serrao de madeiras especiais, NCA Retalhistas de combustveis - estaes de servio Grossistas de automveis e veculos a motor Construo civil por conta prpria Fabricantes de produtos de metal, NCA Fabrico diverso, NCA Grossistas de maquinaria/equipamento agrcola/jardinagem Fabricantes de artigos de cermica e vidro para mesa Fabricantes de artigos de cermica e vidro para mesa Fabricantes de matrias plsticas e resinas sintticas
LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL LEIRIA CALDAS DA RAINHA LEIRIA NAZAR BATALHA LEIRIA
21 85 176 13 48 84 105 174 13 485 291 79 54 114 119 86 105 137 125 74 11 66 27 9 6 46 1887 84 47 79 209 92 84 30 146 9 47 92 95 107
16.776.447,47 16.480.954,66 16.478.843,28 16.477.889,30 16.446.550,65 16.083.842,67 15.952.106,39 15.836.945,76 15.649.890,70 15.583.038,08 15.412.465,12 15.273.171,23 15.135.854,61 15.043.177,19 14.784.380,32 14.771.734,53 14.757.975,50 14.496.321,29 14.462.027,31 14.394.700,40 14.217.473,35 14.194.270,28 13.817.427,20 13.725.847,74 13.350.776,28 13.348.175,66 13.342.743,94 13.314.371,65 13.306.290,84 12.906.122,00 12.858.295,78 12.828.178,84 12.497.115,11 12.223.925,27 12.186.145,10 12.103.917,76 12.086.677,67 11.991.330,39 11.978.722,12 11.960.358,10
ND -8,44 2,82 -10,08 19,06 59,89 29,31 -2,59 -4,11 7,17 12,61 -1,34 27,62 13,92 4,27 -3,40 1,93 14,48 6,28 17,09 -9,24 -6,07 15,83 31,26 9,67 118,64 8,86 15,27 20,61 16,74 7,94 14,86 -20,63 18,62 -12,17 -1,58 14,50 8,79 25,57 20,96
Grossistas de equipamentos para estabelecimentos de servios LEIRIA Fabricantes de artigos de plstico, NCA Fabricantes de artigos de borracha, NCA Retalhistas de produtos de mercearia Embalagens de peixe e marisco - congelado/fresco Servios hospitalares Fabricantes de artigos de plstico, NCA Criao de gado suno Grossistas de automveis e veculos a motor Fabricantes de moldes de metal e matrizes Grossistas de mercadorias perecedouras, NCA Preparao de alimentos para animais, NCA Grossistas de mercadorias no perecedouras, NCA Construo civil por conta prpria Servios de manuteno e limpeza de edifcios Grossistas de calado Fabricantes de moldes de metal e matrizes Fabricantes de cal hidrulica Transporte local de mercadorias sem armazenagem Extraco de pedras em blocos Empreiteiros de estradas /auto-estradas Fabricantes de matrias plsticas e resinas sintticas Fabricantes de produtos de argila para construo, NCA Grossistas de produtos qumicos e afins Extraco de caulinos e barro Fabricantes de artigos de borracha, NCA Fabricantes de moldes de metal e matrizes Construo civil por conta prpria LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE PENICHE LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA BATALHA ALCOBAA LEIRIA CALDAS DA RAINHA CALDAS DA RAINHA ALCOBAA MARINHA GRANDE LEIRIA ALVAIZERE POMBAL POMBAL LEIRIA POMBAL MARINHA GRANDE POMBAL POMBAL MARINHA GRANDE POMBAL
106 250Maiores
VAR. RR 2006/2007 %
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
AF<5% -275.289,83 192.754,45 -149.828,41 77.361,88 -246.808,06 -237.181,13 -691.125,39 74.238,00 -801.357,36 -260.714,43 18.651,02 27.652,45 280.175,60 -369.199,07 344.419,35 -315.705,28 355.784,40 -288.511,73 -562.015,84 -10.636,80 -379.478,69 -14.937,73 -295.365,39 -369.500,00 1.195.348,63 -29.897,52 447.762,45 13.209,14 589.597,32 -266.426,92 299.329,00 -239.427,44 327.842,74 -4.012.303,35 -130.209,82 -266.202,64 79.789,94 -181.234,44 -240.913,76
ND 1,61 -29,83 4,35 6,39 -3,33 -302,56 -71,35 ND -2,54 64,93 -108,21 -76,48 -35,65 3,03 -0,65 12,00 -42,31 -12,96 386,43 ND 184,62 -234,01 -224,16 ND ND -35,15 1384,86 ND 611,82 35,04 -22,68 2,00 -9,37 2957,15 -29,74 10,16 -142,18 119,78 19,53
221.663,03 25.274,75 689.071,96 1.845,87 275.455,80 63.477,39 106.634,32 -217.155,83 278.855,08 88.590,80 108.974,47 314.693,25 318.995,58 461.611,95 4.112,61 432.435,65 19.130,25 953.832,17 168.553,20 -190.991,16 75.436,22 141.859,38 104.216,23 -157.407,51 -247.564,32 1.702.013,28 79.065,84 632.443,99 270.298,27 1.143.539,00 84.914,82 1.203.672,27 53.721,58 626.747,46 -3.791.851,02 61.953,60 299.962,58 400.138,82 293.500,25 437.437,22
1.018.688,81 2.114.187,74 5.375.741,74 669.238,78 1.402.045,84 2.722.425,31 8.627.918,26 2.901.294,75 1.074.226,71 7.863.469,82 4.568.792,83 2.100.876,84 2.289.702,53 3.453.696,37 2.777.787,89 1.483.262,28 1.993.548,94 4.954.822,14 4.744.488,41 2.289.467,93 484.483,47 2.455.764,83 1.504.587,72 -14.441,34 711.866,44 3.514.980,58 11.752.293,00 1.945.446,00 2.010.703,31 4.018.236,00 5.516.404,16 4.978.092,41 3.052.968,79 1.536.813,29 5.667.995,88 462.654,13 3.586.441,61 3.016.462,75 4.283.621,50 4.269.082,51
10.099.118,52 10.435.876,01 13.385.311,79 6.652.344,86 4.742.304,70 14.579.140,62 19.216.912,41 17.512.845,20 7.862.172,15 22.965.222,99 14.978.860,45 11.698.722,52 10.539.775,27 6.043.931,53 13.538.828,12 2.257.490,21 11.454.050,72 19.758.447,90 16.310.781,82 17.458.154,88 5.331.208,15 17.146.335,68 6.221.726,55 5.050.361,31 7.552.312,65 17.998.752,58 5.701.967,92 6.680.468,66 12.065.191,36 15.469.400,00 14.770.147,24 22.839.745,75 13.772.314,33 6.290.054,46 11.745.566,77 5.768.197,42 17.953.139,12 11.347.688,00 15.099.870,28 17.710.198,50
263.402,18 3.876.760,77 7.497.556,71 1.561.502,22 3.163.434,05 2.918.052,08 2.361.059,56 5.812.521,17 2.423.374,60 13.739.002,61 4.157.918,63 3.413.972,33 3.637.019,41 2.413.052,59 4.650.679,61 1.362.719,76 4.367.718,91 8.000.432,38 5.769.701,58 3.482.116,59 442.866,72 6.996.392,17 943.069,71 1.705.257,94 627.435,68 6.419.187,20 858.895,27 2.305.684,73 2.421.889,46 8.217.073,00 3.799.263,41 14.102.791,84 2.757.364,07 5.019.898,26 1.678.030,37 2.736.053,35 7.788.123,04 4.067.884,46 6.517.308,73 10.413.897,84
2,68 59,10 127,34 30,67 200,36 25,02 14,01 49,68 44,56 148,91 38,42 41,21 52,69 66,46 52,32 152,30 61,64 68,04 54,74 24,91 9,06 68,93 17,87 50,98 9,06 55,44 17,73 52,70 25,11 113,30 34,63 161,42 25,03 395,22 16,67 90,23 76,62 55,88 75,94 142,73
2,19 0,24 5,15 0,03 5,81 0,44 0,55 -1,24 3,55 0,39 0,73 2,69 3,03 7,64 0,03 19,16 0,17 4,83 1,03 -1,09 1,41 0,83 1,68 -3,12 -3,28 9,46 1,39 9,47 2,24 7,39 0,57 5,27 0,39 9,96 -32,28 1,07 1,67 3,53 1,94 2,47
84,15 0,65 9,19 0,12 8,71 2,18 4,52 -3,74 11,51 0,64 2,62 9,22 8,77 19,13 0,09 31,73 0,44 11,92 2,92 -5,48 17,03 2,03 11,05 -9,23 -39,46 26,51 9,21 27,43 11,16 13,92 2,24 8,53 1,95 12,49 -225,97 2,26 3,85 9,84 4,50 4,20
1,32 0,15 4,18 0,01 1,67 0,39 0,67 -1,37 1,78 0,57 0,71 2,06 2,11 3,07 0,03 2,93 0,13 6,58 1,17 -1,33 0,53 1,00 0,75 -1,15 -1,85 12,75 0,59 4,75 2,03 8,86 0,66 9,38 0,43 5,13 -31,12 0,51 2,48 3,34 2,45 3,66
250Maiores 107

N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166
179 SORGILA - SOCIEDADE DE ARGILAS, S.A. 159 AUTO JLIO LEIRIA - COM. AUTOMOVEIS, S.A. ND GRUPO INGEMAR - C. MRMORES E GRANITOS, LDA 175 TRANSOGS - S. TRANSPORTES LEOS E COMB., LDA 201 J. SILVA & FILHO, S.A. 235 AMERICANA - PAPELARIAS, LIVRARIAS E EQUIP., S.A. 228 HOTEL DA PRAIA - GEST. E EXPLORAO HOTIS, S.A. 22 NUTRIAVES - ABATE E TRANSF. AVES, LDA ND AUTO TCNICA DE CALDAS, LDA 151 LEIRIBERIA - COMRCIO DE AUTOMOVEIS, S.A. 69 ALEXANDRE & FILHO - COMRCIO DE SUCATA, LDA 173 FIPOLEIRIA - SUPERMERCADOS, LDA 136 M.T.L.- MADEIRAS TRATADAS, LDA 210 VERTBAUDET PORTUGAL - VENDAS CATLOGO, S.A. 30 TECLENA - AUTOM., ESTU. E REPRESENTAES, S.A. 161 ARUNCAUTO - AUTOMVEIS, S.A. 83 DISTRALCO - SUPERMERCADO, LDA 112 HUGSAN - COMRCIO DE COMBUSTVEIS, LDA 49 GRAMPERFIL, S.A. 177 ANTNIO RAMOS & COSTA, S.A. 145 MACOLIS - MATERIAIS CONST. E CLIMATIZAO, S.A. 141 SIMPLASTIC - SOC. IND. MATERIAS PLSTICAS, LDA 86 COPOMBAL - COOP. A. C. POM. - COPOMBAL, C.R.L. 100 SUPERBIDOS - SUPERMERCADOS, LDA 158 PLIMAT - PLSTICOS INDUSTRIAIS MATOS, S.A. 104 DISTRBIDOS - COMRCIO E REPRESENTAES, LDA 130 ORLINDO CRESPO PEDROSA, LDA ND BECOSA - COM. E DISTRIBUIO DE BEBIDAS, S.A. 189 MAPICENTRO - S. ABATE, C. T. CARNES E SUBP., S.A. 180 TJ MOLDES, S.A. 95 HUMBERTO POAS, S.A. 222 MARGON - MAT. REV. MOD. P. EDIFICAES, S.A. 120 SUPERMERCADO DO CENTRO, LDA 64 FAMARI - FBRICA MARINHENSE CARTONAGEM, S.A. 169 PASOLIS - EMPREITADAS E OBRAS PB. LIS, S.A. 67 LEILOATLNTICO - LEILES E COM. AUT., LDA 84 ALIMAVE - ALIMENTAO PARA AVES, S.A. 123 PETROALVES - DISTRIB. COMBUSTIVEL E LUB., S.A. 122 SUINIGRUPO - RAES PARA ANIMAIS, LDA 129 52 MANUEL RODRIGUES FERREIRA, S.A. 85 ESPECIAL FRUTAS - COM. FRUTAS E P. HORT., LDA 65 MD MOLDES, MANUEL DOMINGUES, LDA 184 ASIBEL - CONSTRUES, S.A. 133 SILVA & SANTOS, LDA 172 PANICONGELADOS - MASSAS CONGELADAS, S.A. 147 CARLOS SILVA - COMRCIO DE SUNOS, LDA 149 SOCM - E.D. - FRAB., ENG. E D. MOLDES, LDA
Extraco de caulinos e barro Grossistas de automveis e veculos a motor Fabricantes de artigos de pedra-mrmore e argila Retalhistas de carvo/lenha/gelo Moagem de alimentos para animais domsticos Explorao de hotis/motis Abate de aves/preparao de carnes Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de automveis e veculos a motor Grossistas de desperdcios/sucatas Retalhistas de produtos de mercearia Servios de tratamento e preservao de madeiras Retalhistas de confeces/acessrios para criana/bb Grossistas de ferragens/ferramentas Grossistas de automveis e veculos a motor Retalhistas de produtos de mercearia Retalhistas de combustveis - estaes de servio Fabricantes de produtos de metal, NCA Grossistas de produtos alimentares, NCA Grossistas de materiais de construo, NCA Fabricantes de artigos de plstico, NCA Comrcio a retalho de produtos especializados Retalhistas de produtos alimentares, NCA Fabricantes de artigos de plstico, NCA Grossistas de produtos alimentares, NCA Retalhistas de combustveis - estaes de servio Grossistas de produtos alimentares, NCA Abate de gado/acondicionamento de carnes Fabricantes de moldes de metal e matrizes Grossistas de ferragens/ferramentas Fabricantes de produtos de argila para construo, NCA Retalhistas de produtos alimentares, NCA Fabricantes de caixas de carto ondulado Construo civil por conta prpria Grossistas de automveis e veculos a motor Preparao de alimentos para animais, NCA Retalhistas de combustveis - estaes de servio Preparao de alimentos para animais, NCA Grossistas de produtos alimentares, NCA Grossistas de materiais de construo, NCA Grossistas de frutas frescas e legumes Construo civil por conta prpria Grossistas de automveis e veculos a motor Especialidades congeladas, NCA Criao de gado suno Fabricantes de moldes de metal e matrizes
LEIRIA LEIRIA ALCOBAA MARINHA GRANDE LEIRIA BIDOS BIDOS CALDAS DA RAINHA LEIRIA ALCOBAA LEIRIA LEIRIA LEIRIA LEIRIA POMBAL ALCOBAA LEIRIA POMBAL PENICHE LEIRIA BATALHA LEIRIA BIDOS MARINHA GRANDE BIDOS POMBAL CALDAS DA RAINHA LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA PORTO DE MS POMBAL MARINHA GRANDE LEIRIA BIDOS LEIRIA ALVAIZERE LEIRIA NAZAR BOMBARRAL ALCOBAA BATALHA POMBAL LEIRIA LEIRIA ALCOBAA
110 44 21 26 75 95 213 80 38 41 13 84 81 13 54 37 70 16 35 102 43 124 22 42 87 25 10 14 79 42 20 147 37 78 34 10 6 20 19 28 26 15 23 130 38 155 3 41
11.905.212,58 11.798.290,15 11.764.297,07 11.720.867,81 11.457.270,71 11.396.628,00 11.369.997,60 11.276.279,49 11.237.148,02 11.111.306,29 11.066.885,10 11.006.979,48 10.852.710,07 10.819.773,40 10.766.279,47 10.718.713,21 10.715.041,79 10.599.060,83 10.467.785,92 10.462.365,57 10.434.989,79 10.225.275,28 10.209.116,00 10.169.290,84 10.050.347,64 9.924.226,00 9.855.332,62 9.844.362,85 9.824.427,49 9.816.557,54 9.806.397,24 9.786.692,42 9.761.436,92 9.695.599,13 9.650.358,70 9.640.770,74 9.626.646,61 9.607.997,48 9.488.358,23 9.479.887,32 9.366.023,15 9.305.360,79 9.259.501,53 9.099.179,70 9.084.665,99 8.970.711,16 8.915.824,40 8.909.702,71
6,38 11,07 -9,68 -16,96 22,51 3,89 2,34 41,67 -3,43 17,29 20,01 4,03 -1,35 -11,95 7,64 11,71 -1,85 -3,71 156,11 2,38 -7,84 -2,30 2,62 4,20 13,39 0,83 ND 7,13 -14,72 0,03 4,58 0,09 6,84 19,69 71,57 -2,60 39,00 0,13 19,35 10,41 13,46 23,82 16,38 2,24 -5,17 23,49 -19,36 27,40
Comrcio por grosso e retalho material de escritrio/papelaria LEIRIA
Grossistas de equipamentos para estabelecimentos de servios LEIRIA
108 250Maiores
VAR. RR 2006/2007 %
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
-161.836,62 -92.248,28 AF<5% -142.769,77 -302.652,86 ND -1.534.920,54 567.586,15 FT -54.284,33 153.735,10 -138.782,45 -29.897,80 -402.394,71 494.872,02 -94.732,17 69.611,79 15.204,51 313.042,90 -150.676,66 -45.139,25 -36.140,51 65.587,27 43.248,99 -85.653,48 32.235,99 -17.236,89 AF<5% -225.478,56 -166.880,24 46.569,80 -1.019.457,28 -2.328,92 174.903,83 -127.916,34 163.436,30 68.582,31 -5.924,10 -5.444,57 -16.586,93 290.393,51 66.275,42 170.696,33 -212.094,87 -22.313,18 -136.414,72 -50.346,27 -52.108,28
-3,45 26,19 ND 126,58 1,47 ND 46,13 ND ND 39,46 -33,71 -180,62 -135,85 -419,20 -3,68 -6,82 -31,83 336,50 ND -23,62 -119,85 -68,68 -53,55 -52,46 -2,82 -50,73 ND ND 1,37 129,26 -63,29 4,48 -110,44 -166,45 ND -2,60 -348,37 591,01 -85,60 -107,14 30,85 16,58 27483,08 -2,57 69,13 ND 23,30 64,29
164.143,98 26.272,61 84.665,54 -82.889,24 54.381,10 107.985,00 -976.555,97 665.113,33 -268.533,97 35.422,72 214.874,26 4.942,81 245.208,33 -237.951,38 758.303,06 9.725,26 104.355,86 39.601,69 451.911,88 212.926,90 205.315,27 185.770,53 225.283,88 78.561,02 241.545,40 84.938,67 9.385,69 21.137,56 13.214,38 178.569,27 326.424,99 -259.255,68 43.549,62 282.567,68 300.649,40 221.083,30 162.700,52 73.735,35 72.802,87 95.903,12 469.057,60 107.152,75 343.820,51 63.215,81 85.169,12 60.396,95 3.131,89 130.895,28
4.604.001,75 1.400.428,71 604.765,58 365.066,00 1.833.943,30 ND 6.220.623,96 2.096.577,28 826.662,55 994.337,45 709.837,07 1.224.351,37 2.257.739,70 -27.883,04 2.138.793,45 1.106.130,79 1.091.647,74 302.107,80 1.465.669,99 2.632.174,00 1.442.419,09 2.126.028,79 665.723,30 783.391,12 3.223.937,75 533.495,08 314.582,58 799.374,60 1.565.374,01 1.681.790,69 1.466.007,82 5.163.305,12 575.716,03 2.171.345,84 1.410.860,69 552.342,58 675.860,38 443.897,88 1.648.337,32 936.575,38 1.114.147,38 487.663,14 1.194.628,59 3.302.625,04 979.165,08 3.240.763,12 220.202,46 1.595.860,93
13.332.161,35 3.941.596,69 10.534.984,53 1.497.459,25 12.046.609,77 ND 25.159.458,41 4.922.986,06 2.996.366,00 4.343.754,65 2.407.950,62 3.905.787,36 9.174.532,01 4.240.227,87 8.276.137,48 4.290.202,62 1.756.273,82 1.146.709,15 7.597.751,89 12.440.549,84 8.930.371,98 7.242.646,15 3.875.404,50 1.743.014,24 11.774.863,31 2.124.816,72 1.589.207,37 3.299.921,91 6.256.847,82 13.150.795,12 9.775.267,46 27.657.300,16 1.628.074,16 5.093.476,52 18.346.222,50 1.313.195,61 3.927.617,95 3.410.130,45 2.216.317,56 3.052.461,04 4.216.024,02 1.555.072,65 7.131.840,23 11.432.294,39 3.596.668,88 10.815.321,31 2.735.540,11 8.209.882,01
3.630.934,49 1.578.152,16 471.111,26 938.040,76 4.704.798,83 ND 5.557.590,56 820.177,15 -140.388,71 806.964,04 707.364,03 2.162.728,37 3.655.896,83 2.539.599,50 3.645.749,74 1.158.361,12 291.487,56 229.333,51 1.000.380,58 4.742.295,27 3.163.668,42 2.993.957,89 2.535.350,01 308.207,71 4.102.303,90 595.759,87 153.999,00 38.215,05 3.657.207,14 4.126.269,68 3.592.998,55 9.445.674,80 581.746,66 1.002.613,70 4.540.432,87 939.630,10 1.026.027,90 843.940,80 1.151.827,95 1.693.993,02 2.870.567,32 488.570,26 1.913.730,94 3.017.420,37 1.424.851,59 1.404.276,02 439.463,59 1.831.782,44
37,43 66,77 4,68 167,68 64,08 ND 28,35 19,99 -4,48 22,82 41,60 124,08 66,25 149,33 78,74 36,99 19,90 25,00 15,16 61,60 54,86 70,47 189,20 21,48 53,47 38,96 10,73 1,17 140,68 45,72 58,12 51,87 55,60 24,51 32,89 251,53 35,36 32,89 108,20 124,70 213,35 45,81 36,67 35,86 65,61 14,92 19,14 28,72
1,23 0,67 0,80 -5,54 0,45 ND -3,88 13,51 -8,96 0,82 8,92 0,13 2,67 -5,61 9,16 0,23 5,94 3,45 5,95 1,71 2,30 2,56 5,81 4,51 2,05 4,00 0,59 0,64 0,21 1,36 3,34 -0,94 2,67 5,55 1,64 16,84 4,14 2,16 3,28 3,14 11,13 6,89 4,82 0,55 2,37 0,56 0,11 1,59
4,52 1,66 17,97 -8,84 1,16 ND -17,57 81,09 191,28 4,39 30,38 0,23 6,71 -9,37 20,80 0,84 35,80 17,27 45,17 4,49 6,49 6,20 8,89 25,49 5,89 14,26 6,09 55,31 0,36 4,33 9,09 -2,74 7,49 28,18 6,62 23,53 15,86 8,74 6,32 5,66 16,34 21,93 17,97 2,10 5,98 4,30 0,71 7,15
1,38 0,22 0,72 -0,71 0,47 ND -8,59 5,90 -2,39 0,32 1,94 0,04 2,26 -2,20 7,04 0,09 0,97 0,37 4,32 2,04 1,97 1,82 2,21 0,77 2,40 0,86 0,10 0,21 0,13 1,82 3,33 -2,65 0,45 2,91 3,12 2,29 1,69 0,77 0,77 1,01 5,01 1,15 3,71 0,69 0,94 0,67 0,04 1,47
250Maiores 109

N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212
78 148 J.M.CARRILHO & COSTA, S.A. 59 REYNAERS ALUMINIUM, ALUPOL, S.A. ND GASOGASGEST - GESTO POSTOS DE ABAST., LDA 106 NEOMQUINA SUPERMERCADOS, LDA 94 SODIBOMBARRAL - SUPERMERCADOS, S.A. 61 SOMAPIL - SOC. DE MADEIRAS DE PINHO, LDA 190 77 CONSTRUES - VIEIRA ALVES, S.A. 181 A.L. - FBRICA DE MATERIAL ELCTRICO, S.A. 163 VULCAL - VULCANIZAES E LUBRIFICANTES, S.A. 55 LOPES & GOMES, S.A. 50 SANTOS SILVA - TELECOM. & ACESSRIOS, LDA 119 GIL SOMA - AUTOMVEIS E ACESSRIOS, LDA 236 SINDUTEX - SOC. INDUSTRIAL DE CONFECES, LDA 202 RAES SELECO, S.A. 143 GRANFER.COM - IMP. EXP. PRODUTOS ALIM. LDA 96 OVOPOR - AGRO-PECURIA DOS MILAGRES, S.A. 213 CERMICA COELHO DA SILVA IV, S.A. 117 RECAUCHUTAGEM 31, S.A. 160 CEMOPOL - CELULOSES MOLD. PORTUGUESAS, LDA 121 SUPERMACEIRA - SUPERMERCADOS, LDA 76 DISTRIPENICHE - SUPERMERCADOS, LDA 60 ICEL - INDSTRIA CUTELARIAS ESTREMADURA, S.A. ND REMMEL - MQUINAS E BETONEIRAS, LDA 157 GASOGS - DISTRIBUIDORA LEOS E COMB., LDA 73 VIPEX - COMRCIO E INDSTRIA DE PLSTICOS, S.A. 165 OBRICALDAS - SOCIEDADE CONSTRUO CIVIL, LDA 39 ITU - IMOBILIRIA E TURISMO, LDA 127 JOS M.DA SILVA NOGUEIRA, LDA 92 2 AB - AUTO ACESSRIOS DA BENEDITA, LDA 166 168 DERONE - CONFECES, S.A. 226 DOMINGUES & CONTENTE - BRITAS E ASFALTOS, S.A. 178 UNIPASTA - PASTAS CERMICAS, S.A. 90 CARTONARTE - INDSTRIA DE CARTONAGEM, LDA 132 A B H - COMRCIO DE AUTOMVEIS, LDA 56 FICENTRO - CONSTRUES, LDA 11 PROLOTE - URBANIZAR, C., C. E VENDA IMOVEIS, LDA 105 108 SOSI - COMBUSTIVEIS, LDA 91 ISRV - INDSTRIA SEMI-REBOQUE VOLUMINOSA, S.A. ND GPS - TOUR, LDA 146 APP - AGRUP. PRODUTORES PECURIOS, S.A. 206 GRANDUPLA - FBRICA DE PLSTICOS, S.A. 144 SERVILENA - MANUTENO E REP. AUTOMVEIS, S.A.
Grossistas de automveis e veculos a motor Construo civil por conta prpria Grossistas de carvo/minrios/ligas Retalhistas de carvo/lenha/gelo Retalhistas de produtos de mercearia Retalhistas de produtos de mercearia Grossistas de madeira Grossistas de carvo/minrios/ligas Empreiteiros especializados, NCA Fabricantes de equipamento elctrico industrial, NCA Grossistas de peas e acessrios para automveis Fundio de ferro Grossistas de material electrnico Grossistas de automveis e veculos a motor Confeco de acessrios de vesturio, NCA Preparao de alimentos para animais, NCA Retalhistas de produtos alimentares, NCA Preparao de alimentos para animais, NCA Fabricantes de blocos e tijolos de beto Reconstruo de pneus Fabricantes de produtos de papel e carto, NCA Retalhistas de produtos alimentares, NCA Retalhistas de produtos de mercearia Fabricantes de artigos de cutelaria Grossistas de petrleo a granel Fabricantes de artigos de plstico, NCA Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Retalhistas de combustveis - estaes de servio Grossistas de calado Confeco de acessrios de vesturio, NCA Extraco de areia e areo para construo Fabricantes de produtos de olaria, NCA Fabricantes de caixas de carto ondulado Grossistas de automveis e veculos a motor Construo civil por conta prpria Construo civil por conta prpria Grossistas de materiais de construo, NCA Retalhistas de carvo/lenha/gelo Fabricantes de carroaria para autocarros e camies Agncias de viagens Explorao pecuria em geral Fabricantes de artigos de plstico, NCA Grossistas de automveis e veculos a motor
LEIRIA POMBAL POMBAL MARINHA GRANDE POMBAL BOMBARRAL LEIRIA LEIRIA LEIRIA MARINHA GRANDE POMBAL LEIRIA ALCOBAA ALCOBAA POMBAL LEIRIA BIDOS LEIRIA PORTO DE MS ALCOBAA POMBAL LEIRIA PENICHE ALCOBAA MARINHA GRANDE MARINHA GRANDE CALDAS DA RAINHA NAZAR LEIRIA LEIRIA BATALHA POMBAL POMBAL MARINHA GRANDE LEIRIA CALDAS DA RAINHA POMBAL LEIRIA ALCOBAA ANSIO POMBAL LEIRIA MARINHA GRANDE LEIRIA
4 1 35 18 90 51 26 17 36 146 34 37 21 10 300 80 3 44 42 110 53 48 62 195 3 79 59 32 29 12 45 11 361 67 26 61 2 42 8 33 10 32 4 6 142 31
8.903.199,07 8.900.000,00 8.895.939,20 8.883.944,06 8.846.848,71 8.828.335,60 8.789.116,23 8.753.680,22 8.709.215,41 8.657.672,00 8.642.004,70 8.598.215,22 8.542.866,60 8.539.349,80 8.537.990,00 8.527.150,04 8.511.520,85 8.485.497,56 8.475.538,46 8.461.761,38 8.447.627,74 8.440.994,25 8.427.984,63 8.422.429,01 8.398.486,53 8.377.961,73 8.336.905,19 8.260.814,37 8.221.800,00 8.153.217,29 8.087.620,98 8.076.675,10 8.073.618,10 8.064.983,65 8.052.483,91 8.028.299,33 8.010.141,65 7.959.925,63 7.919.913,91 7.876.129,71 7.862.887,73 7.862.474,37 7.837.914,72 7.814.993,19 7.812.358,53 7.805.862,37
23,63 ND 5,28 8,78 -9,26 1,12 -3,97 2,30 107,60 6,33 -14,32 57,67 32,15 46,49 17,51 21,80 14,36 25,88 19,51 10,74 15,17 -4,16 3,53 4,81 146,48 20,17 35,59 24,62 212,63 13,07 13,53 19,14 -1,04 -10,34 16,90 15,58 444,16 20,88 61,67 3,86 11,19 ND ND -17,30 1,71 18,39
Grossistas de maquinaria/equipamento construo/minerao BATALHA
Grossistas de maquinaria/equipamento construo/minerao ALCOBAA
110 250Maiores
VAR. RR 2006/2007 %
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
88.306,06 -51.623,09 211.277,76 AF<5% 27.670,07 52.509,15 202.582,33 -230.091,92 89.968,52 -175.878,87 -104.855,09 257.804,99 309.889,41 492,76 ND -312.746,21 -38.985,55 45.686,50 -570.386,15 8.602,98 -93.578,02 -2.554,82 100.204,12 208.085,89 AF<5% -85.407,00 114.378,74 -109.006,84 405.143,90 -13.922,23 55.561,81 -111.367,48 -125.057,25 -1.509.700,95 -159.683,67 57.201,30 -19.946,38 257.319,72 1.402.769,52 31.330,22 26.307,69 55.832,82 AF<5% -48.670,51 -354.970,78 -39.174,56
73,92 ND ND ND -89,56 757,69 -26,97 298,31 ND 12,07 -107,64 ND -3,48 ND ND 68,51 565,78 -147,47 72,43 -105,85 -373,41 -91,76 -26,25 -41,03 ND 14,31 ND 16,41 ND -338,80 24,79 ND -147,46 369,32 -25,88 -337,08 ND 362,95 ND -57,12 -180,00 ND ND 471,60 -15,57 -14,03
150.598,52 -44.739,90 441.064,69 2.118,36 188.446,69 75.513,47 534.365,21 -143.626,99 239.078,50 33.072,13 228.456,34 398.387,42 396.988,32 104.836,46 ND -216.084,44 52.298,64 202.734,83 -378.352,05 212.588,42 134.717,07 24.790,67 222.625,01 575.168,83 60.314,01 29.908,19 256.395,26 66.639,07 910.591,14 3.718,89 213.115,60 201.270,62 45.664,94 -1.123.152,99 107.204,83 276.617,30 34.793,42 316.092,97 1.687.793,37 195.758,06 53.547,48 217.630,02 258.509,46 -11.785,14 27.649,59 21.588,73
380.245,90 365.652,04 1.855.030,60 310.486,28 1.332.196,31 822.267,21 1.449.825,43 1.157.514,73 1.781.229,91 3.419.205,91 1.482.928,72 2.749.358,81 2.248.808,08 257.586,49 ND 1.144.906,00 179.691,52 1.612.233,48 3.055.994,69 2.767.088,01 2.042.666,87 832.970,03 1.258.973,70 4.878.302,29 355.980,17 2.610.830,48 1.955.489,94 1.265.354,16 1.725.183,75 214.687,08 1.627.356,65 1.003.365,29 3.822.044,90 1.710.870,01 2.471.126,13 1.680.375,88 194.320,37 1.106.194,98 2.403.880,52 1.354.867,76 365.184,25 911.344,44 511.149,19 97.349,71 2.661.782,43 648.878,46
2.392.540,31 326.712,97 5.923.037,20 442.816,40 4.101.835,39 1.352.035,74 7.687.577,44 4.490.545,40 6.451.762,70 7.545.360,83 8.932.803,34 4.261.098,95 2.215.988,68 4.821.374,91 ND 4.206.807,43 3.776.592,55 6.466.365,33 8.312.210,07 6.607.926,45 5.468.395,89 1.347.273,76 2.719.080,33 9.468.730,29 7.362.478,17 5.841.913,39 4.830.731,93 9.186.954,73 22.512.403,92 577.085,14 5.900.109,99 10.360.817,82 5.295.112,80 17.546.420,42 10.291.273,66 4.693.457,63 2.419.839,08 2.248.478,95 7.565.407,06 5.451.679,88 1.514.019,32 10.061.251,67 6.622.778,79 1.394.709,54 14.121.969,15 2.717.976,00
738.035,98 63.792,93 3.549.338,55 19.071,00 2.495.461,70 139.103,37 5.371.056,70 691.265,98 1.560.202,27 2.612.384,79 5.051.179,84 1.989.894,56 1.353.635,52 1.004.461,71 1.004.462,71 1.004.463,71 1.004.464,71 1.736.947,53 2.008.428,25 2.766.260,13 3.644.848,90 239.389,62 2.015.269,80 5.668.127,56 96.085,41 963.781,16 1.860.312,11 1.385.785,74 5.105.701,78 237.632,53 1.909.767,64 4.173.281,95 2.382.196,12 3.810.729,66 3.150.516,40 3.663.251,64 558.144,27 698.874,52 4.340.278,58 2.194.156,80 189.482,43 821.142,10 327.409,40 443.278,92 4.696.701,46 610.485,76
44,61 24,26 149,53 4,50 155,35 11,47 231,86 18,19 31,90 52,96 130,13 87,61 156,97 26,32 ND 31,37 36,23 36,73 31,86 72,01 199,88 21,61 286,34 149,14 1,32 19,76 62,63 17,76 29,33 70,00 47,86 67,45 81,78 27,74 44,12 355,58 29,98 45,10 134,58 67,36 14,31 8,89 5,20 46,59 49,83 28,97
6,29 -13,69 7,45 0,48 4,59 5,59 6,95 -3,20 3,71 0,44 2,56 9,35 17,91 2,17 ND -5,14 1,38 3,14 -4,55 3,22 2,46 1,84 8,19 6,07 0,82 0,51 5,31 0,73 4,04 0,64 3,61 1,94 0,86 -6,40 1,04 5,89 1,44 14,06 22,31 3,59 3,54 2,16 3,90 -0,84 0,20 0,79
20,41 -70,13 12,43 11,11 7,55 54,29 9,95 -20,78 15,32 1,27 4,52 20,02 29,33 10,44 0,00 -21,51 5,21 11,67 -18,84 7,69 3,70 10,36 11,05 10,15 62,77 3,10 13,78 4,81 17,83 1,56 11,16 4,82 1,92 -29,47 3,40 7,55 6,23 45,23 38,89 8,92 28,26 26,50 78,96 -2,66 0,59 3,54
1,69 -0,50 4,96 0,02 2,13 0,86 6,08 -1,64 2,75 0,38 2,64 4,63 4,65 1,23 0,00 -2,53 0,61 2,39 -4,46 2,51 1,59 0,29 2,64 6,83 0,72 0,36 3,08 0,81 11,08 0,05 2,64 2,49 0,57 -13,93 1,33 3,45 0,43 3,97 21,31 2,49 0,68 2,77 3,30 -0,15 0,35 0,28
250Maiores 111

N N ORDEM RR
NOME EMPRESA
ACTIVIDADE
CONCELHO
N TRAB.
VENDAS 2007
VENDAS VAR. 2006/2007 %
213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250
109 COMPOSTOS LIZ - ALIMENTOS COMP. ANIMAIS, LDA 88 GELSITIO - PROD. ALIMENTARES CONGELADOS, S.A. ND JOAQUIM JORGE & FILHOS, LDA 138 FRANCO & FILHOS - COMRCIO GADO GROSSO, LDA 142 MEGAVIA - CONSTRUES E OBRAS PBLICAS, S.A. 137 A.COELHO, S.A. 101 BOM CALADO, LDA 164 LTO - LAVOURAS E TERRAPLANAGENS DO OESTE, LDA 27 SICOBRITA - EXTRACO E BRITAGEM DE PEDRA, S.A. 216 CRIGADO - SOCIEDADE AGRO-PECURIA, S.A. 87 A.JLIO MOTOR - VECULOS, S.A. 186 BAQUELITE LIZ, S.A. 154 FLORESCAR - COMRCIO DE AUTOMVEIS, LDA 114 CAMPOS & EIRAS, LDA 140 FILIPE MOTOSHOW - VECULOS MOTORIZADOS, LDA 45 FLEXIDOOR - PORTES SECC. E AUTOMATISMOS, S.A. 58 H.B.C.II - PEAS AUTO, LDA 17 SIRPLASTE - SOC.IND. RECUPERADOS PLSTICO, S.A. 72 CONSTRUES MARQUES & GUEDES, LDA 126 139 BALVERA - COMRCIO DE PERFUMARIAS, LDA 153 TOMAZ MARQUES, LDA 93 TRANSPORTES JAULINO, LDA 110 LUSOFJORD - PRODUTOS ALIMENTARES, LDA 98 ARMAZENS MADIVER - MAT. CONSTRUO, S.A. ND SAFRA - ENERGIA ELICA, S.A. 155 PERIPLAST - EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, LDA 174 VEPELIBERICA - INDUSTRIA C. MAT. CONST. CIVIL, LDA 131 FILIPE DOS SANTOS SILVA, S.A 29 VIVA MELHOR SEMPRE - COM. INTERNACIONAL, LDA 152 EMPRIMADE - EMPRESA INDUSTRIAL MADEIRAS, S.A. 70 SIROLIS - PRFABRICADOS DE BETO, S.A. ND SUPERBENEDITA - SUPERMERCADOS, LDA 40 FRIGOSTO - IND. TRANSF. E PREP. PROD. CONG., LDA 89 HRV - EQUIPAMENTOS DE PROCESSO, S.A. 26 FIBROPLAC - FAB.PLACAS GESSO LAMINADO, S.A. 79 L.N.MOLDES, LDA 6 LAB. MDICO DR. DAVID SANTOS PINTO, S.A.
Moagem de alimentos para animais domsticos Grossistas de peixes e mariscos Grossistas de produtos alimentares, NCA Criao de gado suno Construo civil por conta prpria Grossistas de automveis e veculos a motor Retalhistas de artigos de sapataria Construo civil por conta prpria Extraco de areia e areo para construo Criao de gado suno Grossistas de automveis e veculos a motor Fabricantes de matrias plsticas e resinas sintticas Grossistas de automveis e veculos a motor Retalhistas de combustveis - estaes de servio Grossistas de automveis e veculos a motor Fabricantes de produtos de metal, NCA Grossistas de peas e acessrios para automveis Servios de tratamento e recolha de lixo Construo civil por conta prpria Grossistas de materiais de construo, NCA Retalhistas de produtos frmacos e afins Grossistas de automveis e veculos a motor Transporte local de mercadorias sem armazenagem Grossistas de produtos alimentares, NCA Retalhistas de madeira e material de construo Fabricantes de motores e geradores elctricos Fabricantes de mquinas especiais, NCA Grossistas de materiais de construo, NCA Grossistas de maquinaria/equipamento agrcola/jardinagem Retalhistas de livros e revistas Indstria de serrao de madeiras especiais, NCA Fabricantes de produtos de beto, NCA Retalhistas de produtos alimentares, NCA Abate de gado/acondicionamento de carnes Revestimentos e gravaes, NCA Fabricantes de produtos de gesso Fabricantes de moldes de metal e matrizes Laboratrios mdicos
LEIRIA NAZAR PORTO DE MS CALDAS DA RAINHA LEIRIA ALCOBAA LEIRIA BOMBARRAL POMBAL ALCOBAA CALDAS DA RAINHA LEIRIA CALDAS DA RAINHA ALCOBAA LEIRIA LEIRIA BATALHA LEIRIA PORTO DE MS LEIRIA POMBAL ALCOBAA POMBAL PENICHE PORTO DE MS CASTANHEIRA DE PERA LEIRIA BOMBARRAL BOMBARRAL LEIRIA LEIRIA POMBAL ALCOBAA CALDAS DA RAINHA LEIRIA POMBAL LEIRIA PENICHE
18 16 28 4 90 22 112 116 30 24 26 83 38 15 20 51 43 38 56 60 66 34 94 2 32 0 37 68 25 13 65 72 35 59 27 43 71 75
7.787.112,71 7.779.678,70 7.752.635,33 7.751.454,91 7.734.731,84 7.666.816,10 7.636.689,80 7.632.475,48 7.630.601,54 7.627.997,75 7.606.866,63 7.605.409,32 7.600.818,24 7.522.349,30 7.503.283,28 7.500.524,74 7.479.486,71 7.431.952,44 7.400.252,38 7.342.810,31 7.321.833,45 7.316.520,91 7.283.771,43 7.271.493,24 7.248.997,40 7.231.822,53 7.219.665,41 7.211.155,04 7.210.744,55 7.203.863,44 7.201.932,02 7.145.637,26 7.134.319,47 7.066.808,38 7.035.197,91 7.021.424,15 6.972.955,95 6.917.298,30
17,01 -9,74 -21,46 13,03 3,98 8,92 26,57 4,41 6,87 -7,02 52,75 13,67 11,86 1,01 8,13 15,08 11,68 7,17 28,43 4,77 11,00 -0,33 -8,03 3,16 0,99 ND 70,78 2,56 4,04 244,11 7,05 1,73 8,04 1,24 127,23 4,53 15,87 0,47
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112 250Maiores
VAR. RR 2006/2007 %
VAB
ACTIVO
CAPITAL PRPRIO
SOLVABILIDADE
RENT. ACTIVO %
RENT. CAP. PRPRIO %
RENT. VENDAS %
26.039,37 60.424,83 AF<7,5% -34.137,06 -38.713,82 -32.858,98 42.264,45 -108.947,07 525.692,10 -701.877,28 62.708,72 -218.175,69 -70.780,25 11.543,61 -36.060,64 348.499,91 212.482,94 778.587,96 126.863,76 -12.750,99 -35.975,89 -59.092,81 54.491,28 21.589,34 44.467,29 AF<5% -82.894,43 -139.289,73 -19.755,26 502.908,57 -56.785,77 129.855,53 FT 389.713,87 58.921,65 528.895,54 81.965,56 2.053.915,26
-75,00 -371,23 ND 132,67 27,44 -16,65 ND -77,77 96,13 -679,86 ND 3,05 4,11 376,00 -45,89 11,19 43,25 -8,20 ND -119,11 -79,80 17,18 -109,63 -71,72 -68,95 ND ND 17,75 -49,85 ND -82,34 -156,72 ND -33,67 ND 20,47 ND 17,74
153.390,62 167.046,00 69.682,76 11.951,88 86.204,87 94.365,18 176.076,94 53.182,91 716.616,15 -435.096,27 137.781,41 2.189,39 23.843,71 20.560,48 73.169,42 467.762,01 342.103,48 1.063.141,82 283.082,41 150.302,50 154.754,71 42.313,22 169.392,77 77.556,91 390.999,21 1.781.066,11 51.630,57 96.015,06 41.467,32 567.112,72 56.893,85 668.354,67 54.295,71 489.273,87 157.381,69 739.908,83 439.123,82 2.366.151,68
715.270,85 980.522,54 628.221,21 155.950,12 2.534.610,77 920.342,33 1.935.862,64 2.942.432,25 2.394.947,15 241.192,69 968.685,09 1.935.698,58 747.684,96 157.899,07 656.145,17 1.997.887,38 1.653.555,58 2.623.924,74 2.317.494,26 1.822.444,60 1.276.352,74 1.048.529,66 2.642.139,25 115.187,38 1.975.972,48 6.729.653,29 984.076,46 1.591.584,66 779.326,91 1.038.519,17 1.536.690,77 1.442.143,06 628.893,82 2.221.974,64 1.212.781,44 2.714.198,69 3.861.313,79 4.084.466,86
4.182.510,22 5.194.872,76 4.095.692,69 1.844.932,10 5.028.164,07 4.717.049,91 8.353.193,90 7.953.051,98 6.026.959,47 7.789.563,02 3.523.162,11 8.277.682,64 3.097.220,15 223.474,86 4.328.797,82 5.634.222,83 4.403.316,94 6.678.772,78 5.568.391,86 5.021.000,78 6.421.558,54 3.838.384,34 6.154.092,05 2.354.173,83 11.510.343,74 60.455.236,98 6.701.578,40 10.382.259,80 2.818.172,62 2.841.960,44 4.806.036,64 20.169.711,56 897.648,11 4.177.895,72 5.864.110,33 6.007.640,44 14.915.881,62 7.163.619,86
1.710.759,27 949.968,95 247.563,13 524.768,06 1.414.434,33 1.555.595,88 669.956,91 1.429.259,75 2.634.099,85 3.860.695,17 707.216,44 2.663.890,91 1.274.097,40 141.824,78 1.256.129,36 1.112.888,16 1.699.575,22 4.582.131,44 1.973.833,62 2.285.518,73 2.517.287,23 1.217.526,88 865.427,43 604.828,75 4.618.229,36 1.831.067,11 1.156.667,35 2.404.845,81 592.410,69 653.580,79 1.221.584,57 6.526.243,54 -259.319,57 1.078.746,25 573.350,75 3.097.411,23 3.890.301,21 5.074.870,28
69,21 22,38 6,43 39,75 39,14 49,21 8,72 21,91 77,64 98,26 25,11 47,45 69,89 173,70 40,88 24,61 62,86 218,55 54,91 83,55 64,48 46,46 16,36 34,57 67,01 3,12 20,86 30,15 26,62 29,87 34,08 47,83 -22,41 34,81 10,84 106,43 35,28 242,96
3,67 3,22 1,70 0,65 1,71 2,00 2,11 0,67 11,89 -5,59 3,91 0,03 0,77 9,20 1,69 8,30 7,77 15,92 5,08 2,99 2,41 1,10 2,75 3,29 3,40 2,95 0,77 0,92 1,47 19,95 1,18 3,31 6,05 11,71 2,68 12,32 2,94 33,03
8,97 17,58 28,15 2,28 6,09 6,07 26,28 3,72 27,21 -11,27 19,48 0,08 1,87 14,50 5,82 42,03 20,13 23,20 14,34 6,58 6,15 3,48 19,57 12,82 8,47 97,27 4,46 3,99 7,00 86,77 4,66 10,24 -20,94 45,36 27,45 23,89 11,29 46,62
1,97 2,15 0,90 0,15 1,11 1,23 2,31 0,70 9,39 -5,70 1,81 0,03 0,31 0,27 0,98 6,24 4,57 14,31 3,83 2,05 2,11 0,58 2,33 1,07 5,39 24,63 0,72 1,33 0,58 7,87 0,79 9,35 0,76 6,92 2,24 10,54 6,30 34,21
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