Andreuzza, Mrio Giussepp Santezzi Bertotelli. Planejamento estratgico. 1.

INTRODUO Simplificadamente, pode-se dizer que o planejamento uma forma de organizar idias com relao a um certo tema e estabelecer objetivos e metas, com o propsito de se atingir um determinado resultado. Isto novo? Claro que no. Desde que o mundo mundo, o ser humano utiliza, mesmo que intuitivamente, alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para anteciparse a eventos, tomando decises que lhe paream as mais acertadas. O homem est em constante busca de novas invenes e mudanas. O futuro desperta a imaginao das pessoas, tanto em razo da prpria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao medo causado pela insegurana desse contexto mutvel em que estamos inseridos. Planejar, portanto uma atividade inerente ao ser humano. bem verdade que at o incio da Idade Moderna (tomada de Constantinopla pelos turcos otomanos, em 1453) quase todas as atividades produtivas ou sociais eram marcadas pelo misticismo e pela tradio. De uma maneira geral, os processos produtivos eram repetidos por centenas de anos, at que uma ruptura, uma inveno, um novo processo fosse introduzido.A poca moderna pode ser considerada como uma poca de "revoluo social" cuja base consiste na "substituio do modo de produo feudal pelo modo de produo capitalista". A partir do sculo XV o comrcio cresceu extraordinariamente, fruto, naturalmente, de modificaes ocorridas no interior das sociedades feudais europias (aumento da populao, crescimento das cidades, desenvolvimento das manufaturas, etc). Esta poca pode-se caracterizar por um desanuviamento da "triologia negra" - fomes, pestes e guerras - criando condies propcias s descobertas martimas e ao encontro de povos. A oferta de alimentos diminui e planejar, mesmo intuitivamente, foi uma necessidade dos Estados, Sociedades, Empresas e pessoas.

Cinco sculos se passaram e vivemos uma realidade distante e bem distinta. Os fatos e as descobertas cientficas desse mundo conectado, transmitidos instantaneamente, geram reflexos imediatos nas pessoas e nas organizaes. Isso provoca um quadro de absoluta incerteza, onde a conjugao de inmeras variveis pode modificar as condicionantes atuais, criando novos cenrios. Podese dizer que vivemos a Era da Incerteza. Desta forma, mais do que nunca, planejar fundamental. 2. HISTRICO E CONCEITUAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO A Revoluo Industrial foi um marco na evoluo da administrao das empresas. As caractersticas bsicas deste perodo so o desenvolvimento do setor fabril, a aplicao da energia indstria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicao, o aumento do domnio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnolgico. A histria do planejamento estratgico passa pela atuao do Estado, particularmente do estamento militar, que a partir de estratgias pr-definidas estabelecia planos que se transformavam em aes no teatro de operaes. Da Era da Bblia Era Digital h certos princpios de planejamento que permanecem constantes. Um dos grandes autores do tema foi Sun Tzu, que viveu na China na poca dos Reinos Combatentes entre 400 e 320 a .C e teria sido comandante do Rei Holu, do Estado de Wu, no centro-leste da China. Sun Tzu dedica parcela importante de sua obra ao estudo e aplicao das informaes e de planejamento. Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clssico trabalho O Prncipe escrito em 1513, mas s publicado em 1532, apresenta princpios bsicos de estratgia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potncias na pennsula itlica. O prncipe deveria ter uma trplice misso: tomar o poder; assegurar a estabilidade poltica; construir a Repblica unificada. Maquiavel viu em Loureno de Mdici a figura desse prncipe. Deveria ser um heri trgico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a nica maneira de controlar a instabilidade poltica e a perverso dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianas, construir cenrios futuros.

Clausewitz, com seu famoso trabalho A Guerra, publicado postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associao entre guerra e poltica: a guerra a continuao da poltica por outros meios. Os ensinamentos do general prussiano do sculo XIX so baseados na incerteza, na necessidade de adaptao de posies, onde se destacam os conceitos de ttica e estratgia. Ainda no sculo XIX, George Siemens estudou a administrao, em especial o planejamento, como funo e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa instituio financeira lder e dinmica dentro da Europa continental. A revoluo industrial produziu alteraes significativas na estrutura econmica da sociedade. As relaes de produo foram modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produo que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre o final do sculo XIX at a dcada de 20 do sculo passado tivemos vrios autores com trabalhos expressivos acadmicos ou no que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituies, o que sem dvida estimulou o uso do planejamento estratgico, como ferramenta de gesto. Taylor, Gant , Fayol, Ford e Weber esto entre eles. As duas grandes guerras obrigaram os Estados, em particular, suas Foras Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem tcnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos,especialmente , os logsticos. Refora-se, assim, o planejamento estratgico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de aes de mdio e longo prazos. Com relao ao planejamento estratgico do Estado, o Brasil acumulou, sobretudo entre os anos 40 e 70 do sculo passado, uma experincia razovel em matria de planejamento governamental. Desde os primeiros exerccios, no imediato PsSegunda Guerra, por meio, entre outros, do Plano Salte (sade, alimentao, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, at os mais recentes planos plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas ltimas cinco ou seis dcadas, diversas tentativas de planejamento do futuro e de organizao do processo de desenvolvimento econmico.

Estruturadas mais freqentemente em torno de grandes objetivos econmicos e, em alguns casos, formuladas para atender necessidades de estabilizao econmica ou de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experincias de planejamento governamental das quais as mais conhecidas e ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto na situao social da nao. O pas tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avanou no plano tecnolgico ao longo desses planos, mas, no obstante progressos setoriais, a sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de diversas iniqidades, em especial nos terrenos da educao, da sade e das demais condies de vida para os setores mais desfavorecidos da populao. No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratgicos/SAE um planejamento de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extino da prpria SAE, no incio do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso dos estudos ali contidos. Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso pas retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratgico de longo prazo. O Ncleo de Assuntos Estratgicos da Presidncia da Repblica NAE/PR - est conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia prpria. Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanas comearam a ser intensas, contnuas e cada vez mais rpidas. A cada dcada, novos conceitos e aplicaes de Planejamento Estratgico foram surgindo, impactando ou sendo impactados por reas como Marketing, Finanas, Produo, Globalizao, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratgico, como hoje se conhece, surgiu somente no incio da dcada de 70. Nas dcadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provvel que mesmo um administrador inexperiente no fosse bem sucedido no negcio.

Isso mudou com a turbulncia dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preos do petrleo dispararam com a guerra entre rabes e israelenses; houve escassez de energia e matria-prima, inflao de dois dgitos, recesso econmica e alarmantes ndices de desemprego. Essa seqncia de eventos na economia trouxe como conseqncia a necessidade de um novo processo de planejamento estratgico, visando manter as empresas numa boa posio, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negcios ou linhas de produtos. A estratgia e mais diretamente o planejamento estratgico entraram definitivamente na agenda das empresas no sculo XXI. Um dos mais respeitados autores Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratgia competitiva. autor dos maiores best-sellers internacionais na rea, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratgia Competitiva, A Vantagem Competitiva das Naes, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que est revolucionando a gesto da sade em todo o mundo. 3. GESTO ESTRATGICA Segundo a Wikipdia, a enciclopdia livre, Gesto Estratgica de Empresas (ou Strategic Enterprise Management - SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto, avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software, por exemplo) concebidas para ajudar empresas na tomada de decises estratgicas de alto nvel. Raul Grumbach, cujo mtodo veremos mais adiante, representa o processo de Gesto Estratgica como a figura abaixo: Grande parte dos autores considera como pilares da Gesto Estratgica o planejamento estratgico, a prospectiva estartgica e a inteligncia competiva com todas as ferramentas que a elas so agregadas. portanto, um universo de opes e ferarmentas que se coloca a disposio dos empresrios ou gestores pblicos para contribuir com o sucesso de suas organizaes.

3.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO a.Contextualizao e definio Uma das grandes dificuldades das empresas a conceituao da funo do planejamento estratgico, em especial sua real amplitude e abrangncia. Drucker (1977), em seu livro Introduo a Administrao, guarda em um de seus captulos um espao para o tema em questo e, antes mesmo de definir o que planejamento estratgico, ele define o que no planejamento estratgico. Segundo ele: Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de tcnicas quantificar no planejar; No previso ele se faz necessrio por no se ter a capacidade de prever; No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas decises presentes; Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos. H muitas conceituaes para planejamento estratgico. Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratgico definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao razovel entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratgico orientar e reorientar os negcios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatrios. J Drucker (1977) define Planejamento Estratgico como um processo contnuo, sistemtico, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decises que minimizem riscos. Uma outra conceituao interessante apresenta o planejamento estratgico como um processo administrativo para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (Oliveira 2007) Independente do autor fica claro que o planejamento estratgico um conjunto de ferramentas que por si s so insuficientes, mas quando seguido de planejamentos

tticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratgico da organizao. Mas qual a diferena entre o planejamento entre o planejamento estratgico, ttico e operacional? De forma resumida, pode-se dizer que quanto aos nveis, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. J o planejamento operacional pode ser considerado como partes homogneas do planejamento ttico, sendo a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. Tem foco nas atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da empresa/organizao, o planejamento ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da organizao. b. Conceitos 1. Inteno Estratgica: A inteno estratgica o propsito da empresa ou instituio. Em linhas gerais representa o que ela faz, para que ela existe, aonde pretende chegar e quais os princpios de atuao. Est refletida no negcio, misso, viso e valores da empresa ou instituio. Vejamos cada uma delas. NEGCIO: Aponta a rea de atuao qual a organizao pblica ou empresa privada quer se dedicar, considerando o universo de possibilidades existentes no ambiente empresarial em que se insere. Exemplos: O negcio da IBM informao;

O da Xerox automao de escritrios; O dos estdios de Hollywood entretenimento. MISSO: Declarao da utilidade da instituio para seus clientes. Reflete o que a instituio quer oferecer aos consumidores. Deve ser clara, excitante e inspiradora. Deve servir como motivao para as pessoas. Deve gerar forte senso de organizao, identidade e propsitos do negcio. Exemplos: Banco do Brasil Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas. Google Oferecer a melhor opo de busca na Internet tornando as informaes mundiais acessveis e teis. VISO: o que a instituio gostaria de ser. Aonde seria ideal chegar. Normalmente subjetiva. Espelha o perfil e as caractersticas dos dirigentes. Baseada mais na intuio do que em anlises objetivas. Posteriormente confirmada pelo planejamento estratgico. Exemplos: Kodak: Ser lder mundial em imagens. VALORES: Conjunto de princpios culturais, ideolgicos, morais e ticos que devem caracterizar a instituio e pautar a conduta de seus integrantes. Delimitam atitudes e aes estratgicas, tticas e operacionais Exemplos: - tica, comprometimento com o cliente, qualidade...

2. Fatores Crticos de Sucesso So pr-condies internas, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangveis quanto aos intangveis e essenciais para que a organizao pblica ou empresa privada atinja seus Objetivos. Normalmente, esto relacionados : Produtos e Servios; Finanas; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informaes Estratgicas (Capital da Informao); e Organizao (Capital Organizacional). 3. Polticas So orientaes gerais que expressam os limites dentre os quais as aes dos integrantes da organizao pblica ou empresa privada devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratgicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites ticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organizao. o que fazer. 4. Estratgia o como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou aes formuladas e adequadas para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. 5. Objetivos So os alvos ou situaes concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas. 6. Metas So passos ou etapas perfeitamente quantificados, com responsveis, recursos e prazos definidos, e coerentes com uma determinada Estratgia para que os Objetivos Estratgicos ou Setoriais sejam alcanados. Exemplo: At dezembro de 2003, o nmero de erros de programao nos sistemas desenvolvidos pela empresa dever ser de, no mximo, trs por mil linhas de cdigo.

7. Planos Documentos oficiais da organizao pblica ou empresa privada, no

necessariamente formalizados, que consolidam os resultados da atividade de planejamento. O Plano Estratgico em vigor um desses documentos que, por sua vez, pode gerar vrios planos setoriais decorrentes, como o de RH, de Material, de Administrao, de Finanas, de Operaes, de Comunicao Social e Marketing, de Cincia e Tecnologia, de Monitoramento e outros. 8. Anlise do Ambiente A anlise ambiental ajuda a verificar as tendncias, serve como base para a anlise de cenrios e deve levar em conta aspectos econmicos, polticos, legais, tecnolgicos, socioculturais, etc.. Todas as Organizaes possuem, no seu ambiente interno, Pontos Fortes e Pontos Fracos. Tambm esto sujeitas a vrias Ameaas e podem visualizar inmeras Oportunidades para o seu crescimento, ambas no ambiente externo. como se a Empresa perguntasse - onde estou?. A anlise do ambiente externo pressupe a existncia de uma sistemtica de inteligncia competitiva que permita a busca, coleta, anlise e disseminao de informaes para o acompanhamento do comportamento de variveis externas e das estratgias adotadas pelos atores relevantes que atuam no ambiente. Examinemos em detalhes cada um dos conceitos anteriormente mencionados: - Variveis Externas So fenmenos e/ou circunstncias presentes no ambiente que podem, de alguma forma, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificadas como polticas, econmicas, sociais, militares ou de segurana institucional, de meio ambiente, cientfico-tecnolgicas e outras, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional. - Atores Externos So indivduos e/ou instituies presentes no ambiente que podem, por sua atuao, influenciar favorvel ou desfavoravelmente o sistema; podem ser tipificados como clientes, fornecedores, parceiros, concorrentes, governo, novos entrantes, produtos /

servios substitutos, organizaes e outros, tanto no campo nacional quanto no regional e no internacional. A anlise do ambiente interno e externo, levantando-se os pontos fortes e pontos fracos a as ameaas e oportunidades, a base para a Matriz SWOT. 3.2. CENRIOS PROSPECTIVOS o segundo pilar da Gesto Estratgica. Segundo Schwartz (2000), cenrios prospectivos comearam a ser difundidos aps a Segunda Guerra Mundial, com base em mtodos de planejamento militar. A Fora Area dos Estados Unidos foi pioneira nessa rea, traando estratgias alternativas s vrias possibilidades de atuao de seus opositores. O planejamento estratgico com a utilizao de cenrios prospectivos foi idealizado, junto a empresas, por Pierre Wack, da Royal Dutch / SHELL, no inicio dos anos 70. Seu trabalho, baseado na tese de desenvolvimentos de cenrios do futurista Herman Kahn, ajudou a Shell nas crises do petrleo(LITTLE, 2002), permitindo que a empresa transformasse uma ameaa em oportunidade para sobrepujar-se outras multinacionais do setor (PRESCOTT & MILLER, 2002). Atualmente, so inmeras as grandes instituies que elaboraram seus planejamentos estratgicos com base em consistente viso prospectiva, como a alem BASF, a norte-americana Boing e a brasileira Petrobras. Tambm chamado por muitos autores de Prospectiva Estratgica, cenrios so vises parciais e internamente consistentes de como o mundo ser no futuro e que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstncias que podem vir a ocorrer. Para Porter, o emprego de cenrios uma tcnica particularmente til nas indstrias emergentes, uma vez que o principal aspecto dessas indstrias a incerteza (Porter,1997). Quando se analisa a viso de Porter, verifica-se uma clara interao das tcnicas de cenrios prospectivos com os instrumentos utilizados pela Gesto estratgica, porque alm de facilitar o desenvolvimento do pensamento estratgico e da definio das estratgias da empresa, o exerccio de elaborar estudos prospectivos traz benefcios, como:

 possibilitar com que os administradores lidem melhor com as incertezas; facilitar a criao das redes de troca de informaes, o que, por suavez, facilita o fluxo de informaes dentro da empresa e a integrao entre as diversas reas; propiciar uma viso global atual e futura do ambiente e suas interligaes; ajudar a desenvolver a criatividade na empresa; e, ajudar a identificar novas oportunidades de negcios. 3.3. INTELIGNCIA COMPETITIVA a. Conceituao o terceiro pilar da Gesto Estratgica. Compreende um processo de anlise e repasse das informaes do ambiente interno e externo para toda a organizao, utilizando um processo sistemtico que converte dados e informaes em conhecimento estratgico. No visa somente analisar as condies do mercado ou do seu concorrente, mas sim avaliar o desempenho dos seus concorrentes dentro deste ambiente e produzir informaes que consigam fazer com que a sua empresa supere-os, mesmo que as condies de mercado estejam igualitrias. Essas vantagens so conquistadas atravs da Inteligncia Competitiva relacionada com o uso de tecnologias que consigam analisar e prover as informaes para a empresa. Quando o processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios comeou a ser adotado pelas empresas no inicio dos anos 80, elas criaram uma resposta s novas exigncias do mercado e da concorrncia. Baseando-se em pesquisas realizadas podemos afirmar que hoje as iniciativas para implantao da Inteligncia Competitiva no Brasil se concentram nas empresas que j tem um potencial elevado e querem aumentar sua representatividade no mercado, alm de adquirir maior estabilidade para ficar a frente em sua rea de atuao. Por ser uma rea de estudos em grande evoluo, particularmente no ambiente acadmico e em certas lides privilegiadas de negcios, a Inteligncia Competitiva

ainda abordada com diferenas conceituais, pois no h, at o presente momento, uma doutrina suficientemente consolidada a seu respeito. Entretanto, em qualquer situao, sempre se identificam, para a maioria dos autores de Inteligncia Competitiva, vrios dos seus objetivos comuns, quais sejam os de acompanhar os passos de concorrncia, monitorar o ambiente onde a organizao atua, detectar o aporte de novas tecnologias ao mercado, descobrir interlocutoreschave (e viabilizar como aprender com eles) e instruir o processo de tomada de decises estratgicas. b. Definies de Inteligncia Competitiva A seguir, so relacionadas algumas definies usuais de Inteligncia Competitiva adotados por Kahaner (1996) e Coelho (1999), e pelo Ncleo de Inteligncia Competitiva da Universidade de Braslia (NIC/UnB) (1999) e a Associao Brasileira de Analistas de Inteligncia Competitiva (ABRAIC) (2002): programa institucional sistemtico para garantir e analisar informaes sobre as atividades da concorrncia e as tendncias do setor especfico e do mercado em geral, com o propsito de levar a organizao a atingir seus objetivos e metas. (KAHANER, 1996); processo sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais dos negcios, visando a subsidiar a tomada de deciso e atingir as metas estratgicas da empresa (COELHO, 1999); processo sistemtico de coleta e anlise de informaes sobre a atividade dos concorrentes e tendncias gerais do ambiente econmico, social, tecnolgico, cientfico, mercadolgico e regulatrio, para ajudar na conquista dos objetivos institucionais na empresa pblica ou privada (UNIVERSIDADE DE BRASLIA, 1999); e processo informacional pr-ativo que conduz melhor tomada de decises, seja ela estratgica ou operacional. ainda um processo sistemtico, que visa a descobrir as foras que regem os negcios, reduzir risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado (ASSOCIAO BRASILEIRA DE ANALISTAS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA, 2002).

c. Dado, informao, Conhecimento e Inteligncia Genericamente, o termo informao usado para referir-se a todas as maneiras de descrio ou representao de sinais ou dados. Contudo, importante reconhecer que existem, de fato, quatro classes de informao, que so as seguintes: dado, informao, conhecimento e inteligncia. (TARAPANOFF, 2001). Para trabalhar com Inteligncia Competitiva, preciso entender as diferenas entre essas classes, pois elas possuem valores distintos no contexto do processo decisrio. Os altos escales de uma organizao necessitam de informao qualitativa que contenha um valor agregado, para que os dirigentes possam ter uma viso global da situao. J nos escales inferiores sero necessrias informaes quantitativas de baixo valor agregado, de forma a possibilitar o desempenho das tarefas rotineiras. Com essa viso se acrescenta que: - dados so matria-prima, constituem elementos da informao e incluem os itens que representam fatos, textos, grficos, imagens estticas, sons, segmentos de vdeo analgicos ou digitais, etc; - informao propriamente dita so os dados que passam por algum tipo de processamento para serem exibidos em uma forma inteligvel s pessoas que iro utiliz-los; - conhecimento pode ser definido como informaes cuja relevncia, confiabilidade e importncia foram avaliadas. Neste caso, o conhecimento obtido pela interpretao e integrao de vrios dados e informaes; - inteligncia o nvel mais alto desta hierarquia e pode ser entendida como a informao com oportunidade, ou seja, o conhecimento contextualmente relevante que permite atuar com vantagens no ambiente considerado. Tambm pode ser vista como o conhecimento que foi sintetizado e aplicado determinada situao para ganhar maior profundidade e conscincia dela. Complementando, diz-se que a inteligncia a parte do conhecimento que habilita a tomada das melhores decises.

d. Tipos de Informao Segundo Besson e Possin (1996), a informao, seja qual for a sua natureza, dividese em quatro elementos exclusivos de quaisquer outros, sendo aberta ou fechada e, oral ou escrita. Informao aberta consiste naquela que legal e eticamente disponvel.

Normalmente, ela encontrada na forma escrita, o que faz com que na funcionalidade da atividade de Inteligncia ela seja tratada como informao aberta e escrita. Grande parte dela j costuma estar de posse da prpria organizao (por intermdio de seus integrantes) e representa a essncia das informaes desejadas pelos analistas de Inteligncia. Contudo, no de fcil aquisio e os motivos para essa condio desvantajosa so: a grande quantidade em que costuma ser reunida (o que tende a sufocar o trabalho dos analistas de Inteligncia); a concentrao de informao-lixo (o que exige a realizao de uma triagem atenta); o risco de se cair em uma desinformao; e a necessidade de se pesquisar sobre fontes especialistas (o que demorado e pode consumir grande parte do tempo de reflexo dos analistas de Inteligncia). Os grandes servios de Inteligncia Competitiva consagram s informaes abertas e escritas as suas mais importantes energias. Trabalhar sobre elas consiste em girar, no tempo e no espao, em volta das fontes, a fim de esclarecer o contexto no qual esto envolvidas. Por outro lado, a informao fechada corresponde ao que ainda no se tornou pblico, por sua submisso a algum critrio de sigilo. Uma pequena parcela dela, formalizada por textos e documentos confidenciais, costuma estar guardada em cofres ou em memrias digitais protegidas. No obstante, o essencial dessa informao circula na forma oral, visto que a maioria das pessoas no toma os cuidados necessrios para obstar a sua divulgao. Tal informao conhecida no jargo de Inteligncia como fechada e oral. As informaes fechadas e orais costumam representar de dez a vinte por cento da informao global til ao trabalho de anlise. Se quantitativamente pode ser negligenciada, qualitativamente ela imprescindvel. So desses dez ou vinte por cento que podem levar conquista de uma vantagem competitiva.

A aquisio da informao fechada e oral pressupe o domnio prvio de informaes abertas e escritas, pois a sua existncia tem sempre qualquer coisa a ver com o que conhecido e publicado. A coleta e a posse da informao fechada e oral ensejam obrigaes morais. A Inteligncia Competitiva no faz perfurar cofres ou violar conscincias para obt-las, futura fonte de aborrecimento para os atores da Inteligncia e para a organizao. Para reunir informao dessa natureza, o primeiro passo definir exatamente o que procurar e onde. A obteno dessas informaes comea com a elaborao de uma srie de perguntas pertinentes e bem formuladas. e. Estgios da Inteligncia Competitiva Embora suas prticas estejam em franca expanso no mercado, ainda existem muitas organizaes que no conhecem as possibilidades oferecidas pela Inteligncia Competitiva. Em razo desse fato, podem ser observadas facilmente muitas organizaes empresariais que operam no mercado sem empregar qualquer procedimento estruturado da funo Inteligncia. O processo de estruturao da funo Inteligncia em uma organizao empresarial costuma ocorrer por estgios. Sendo as empresas to diferentes entre si (disparidades que decorrem de muitos fatores, inclusive de porte e setor de atividade econmica, e tambm por disporem de recursos humanos que variam em quantidade e qualidade), no possvel dimensionar com preciso a durao de cada um desses estgios de estruturao. Evoluo do processo de implantao de IC nas organizaes No obstante, uma classificao por estgios de evoluo na implantao de um sistema de Inteligncia Competitiva destina-se to somente a caracterizar o patamar alcanado pelas empresas em termos de retornos perceptveis do projeto. - O primeiro estgio o marcado pela inexistncia de qualquer processo explcito de Inteligncia em suas rotinas administrativas. Essa fase caracterizada pela informalidade no fluxo de informaes que circulam pela organizao, sem planejamento e sem qualquer foco definido. O processo de tomada de deciso no sustentado por informaes e a percepo dos problemas incompleta.

- No segundo estgio, comea a haver uma certa valorizao da informao, embora o seu fluxo ainda seja informal dentro da organizao. O trabalho de coleta passa a despertar a ateno dos executivos, mas ainda no h centralizao para a anlise. O foco continua indefinido e apenas certos setores da organizao conseguem tirar proveito das informaes. A tomada de deciso timidamente sustentada por informaes limitadas e falta confiabilidade ao processo. - O terceiro estgio caracterizado pelo incio da formalidade no fluxo de informaes, com a centralizao da coleta, que passa a definir um foco. Embora o trabalho de anlise ainda seja improvisado, j h uma boa utilizao da informao dentro da organizao, merc da implantao de alguns procedimentos de gesto do conhecimento. Os analistas de Inteligncia comeam a estruturar redes de colaboradores. O processo de tomada de deciso crescentemente sustentado pelas informaes oportunas reunidas. Torna-se visvel a necessidade de um tratamento de informaes mais profissional. - O quarto estgio o da profissionalizao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes regular, com um foco perfeitamente definido. A coleta interna descentralizada e a coleta externa centralizada. O trabalho de anlise profissional, apoiado pela gesto eficiente do conhecimento. As redes de colaboradores trabalham de forma coordenada com o setor de anlise, suprindo-o das informaes primrias de que necessita. O processo de tomada de deciso totalmente sustentado por informaes oportunas. Comea a ocorrer a correo dos vcios da atividade de Inteligncia (sonegao de informaes dentro do prprio sistema, competio entre os atores de Inteligncia e falta de cuidado com os aspectos de segurana das informaes). - O quinto e ltimo estgio o da especializao da Inteligncia na organizao. O fluxo de informaes impe um ritmo dirio, sincronizando coleta e anlise com gesto eficaz do conhecimento. Ferramentas de coleta e anlise so empregadas com desenvoltura, permitindo que os analistas de Inteligncia utilizem a maior parte do seu tempo em tarefas que agreguem mais valor Inteligncia. Certas redes passam a praticar o lobbying em benefcio da organizao, considerando que essa prtica legal o prolongamento dos sistemas de Inteligncia modernos. O processo de tomada de deciso totalmente apoiado por informaes oportunas, amplas, profundas e precisas, dando suporte expanso segura da organizao.

Como se pode depreender, maior a eficcia do processo de implementao das estruturas de Inteligncia Competitiva em uma organizao empresarial na medida que se avana no tempo e mediante a conquista de sucessivos patamares tecnolgicos e gerenciais da atividade (etapas de evoluo). 3.3.1.TCNICA SWOT O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) uma tcnica que auxilia a elaborao do planejamento estratgico das Organizaes que comeou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas. O objetivo focalizar a combinao das foras e fraquezas da organizao com as oportunidades e ameaas do mercado. Os pontos fracos e fortes de uma empresa so constitudos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experincias, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratgias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos fsicos (instalaes, equipamentos, tecnologia, canais, etc.). J as oportunidades so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influncia-l positivamente. Quanto as ameaas so situaes externas e no controlveis pela empresa, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afet-la negativamente Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza a opinio dos executivos da organizao para avaliar os pontos importantes do planejamento. Para tanto, so realizadas entrevistas com os executivos e as informaes obtidas so agrupadas em uma matriz. Assim, consideraro que esses executivos tm um entendimento abrangente da organizao no que se refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaas. O objetivo da SWOT levantar estratgias para, no contexto do planejamento estratgico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaas. A anlise tambm til para revelar pontos fortes que ainda no foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.

Diante da predominncia de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaas, podem-se adotar estratgias que busquem a sobrevivncia, a manuteno, crescimento ou desenvolvimento da organizao. As definies de pontos fortes e fracos da organizao so uns dos principais desafios dessa tcnica. Para solucionar esse problema busca-se identificar quais aspectos da organizao so duradouros e imutveis durante perodos relativamente longos e quais aspectos so necessariamente mais responsivos s mudanas no mercado e s presses de foras ambientais. A funo principal da anlise SWOT levar ao estabelecimento de objetivos para a organizao. Analisando-se as variveis incontrolveis do ambiente externo, tais como de aspectos scio-econmicos, polticos, de legislao entre outros, pode-se esperar um cenrio otimista ou pessimista. Tal cenrio ento confrontado com a capacidade da empresa e assim avalia-se os meios para competir em mercados concorridos. Desse modo, so estabelecidos os objetivos que iro definir o que dever ser feito para os prximos anos. , pois, nesse sentido, que se afirma que a estratgia e a Inteligncia Competitiva devem andar juntas (Stollenwerk, 2005) Passos para utilizao da tcnica do SWOT, com base em Montana e Charnov (2005) e Oliveira (2004): Criar uma lista de executivos e funcionrios-chave A abordagem do SWOT utiliza a opinio dos executivos e funcionrios para inventariar questes importantes para a organizao. Baseia-se na suposio de que as metas e objetivos de uma empresa so encontrados na mente de seus executivos. Por isso tambm considerada uma tcnica de brainstorming. Desenvolver entrevistas individuais As entrevistas so o formato vivel para proceder ao levantamento das informaes junto aos executivos-chave. Nessa ocasio, costuma-se usar uma seqncia de itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificao das respostas. Organizar as informaes A premissa bsica para a organizao das informaes a prpria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. O que os entrevistados vem como bom em suas operaes atuais so os pontos fortes da empresa; o que eles vem como ruim so os pontos fracos. O que eles vem como bom no ambiente

externo em termos de futuras operaes so as oportunidades; o que eles vem como ruim so as ameaas. Priorizao das questes A deciso de quais questes devem ter prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados. Desse modo, realiza-se o feedback entre entrevistado e entrevistador e se obtm o envolvimento de todo o grupo. Algumas tcnicas como GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podem ajudar nesta fase, inclusive para definir a postura estratgica da empresa: sobrevivncia, desenvolvimento, manuteno, crescimento. Definio das questes-chave De posse da matriz e das questes priorizadas possvel se estabelecer o que deve ser feito. Nessa fase emerge a estratgia da organizao, portanto tem-se a condio de definir os objetivos da empresa para um determinado perodo. Do ponto de vista da IC, podem ser identificas as questes chaves (KIT - Key Intelligence Topics ou KIQ- Key Intelligence Questions). O SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise do ambiente ou de cenrios, porm a sua utilizao bastante diversificada. Devido a sua simplicidade h registros de aplicao dessa tcnica desde para processos de planejamento, at para estudos especficos na escolha de uma carreira profissional, por exemplo. em ltima instncia, uma ferramenta de apoio tomada de deciso e, nesse sentido, tem sido bastante difundida no ambiente da inteligncia competitiva. 4. AS CINCO FORAS DE PORTER O modelo das cinco foras competitivas de Porter (1997) permite a identificao e atribuio causal das principais foras que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organizao. Aps desenvolvida essa anlise, cada empresa pode identificar suas foras e fraquezas frente a indstria e se posicionar estrategicamente (tomar decises) de forma a se defender das foras identificadas. Cinco foras so determinantes para se medir a competitividade: poder de barganha dos fornecedores, ameaa de novos entrantes, poder de barganha dos clientes, ameaa de produtos substitutos e rivalidade entre competidores.

a) Poder de barganha dos fornecedores: O poder de negociao dos fornecedores se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preos ou reduzir a qualidade dos bens e servios fornecidos. maior quando mais concentrado do que a indstria da qual participa, quando tem clientes diversificados, quando o produto fornecido importante para o negcio do cliente e quando os concorrentes dos fornecedores apresentam produtos diferenciados com custo de mudana alto. Em outras palavras, o poder dos fornecedores ser grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor. b) Poder de barganha dos compradores: O poder de barganha dos compradores tanto maior quanto a importncia de suas compras para a indstria. Quando forte, afeta a indstria forando os preos para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos servios de manuteno, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, conseqentemente, aumento acirrado da competio entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preo dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudana so baixos, se representam ameaa de integrao para trs, quando o produto comprado no muito importante para os negcios do comprador ou quando o comprador tem total acesso informao. c) Presso dos produtos substitutos: Toda indstria concorre com produtos substitutos, produtos que podem desempenhar a mesma funo dos produtos de determinada indstria. Quanto melhor a relao desempenho/preo dos produtos substitutos, maior a presso sobre o lucro da indstria. Maior ateno deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendncias de melhoramento do seu trade-off de preo/desempenho com o produto da indstria em questo, ou que so produzidos por indstrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeioamentos de desempenho e reduo de preo. d) Ameaa de novos entrantes: Novos entrantes representam uma ameaa porque geralmente chegam bem capitalizados e com forte inteno de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqentemente, com um novo entrante, os preos podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negcio. Os trs aspectos principais que

protegem as empresas de uma determinada indstria contra novos entrantes so: 1) as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliao por parte dos concorrentes j atuantes no mercado e 3) o preo de entrada dissuasivo. O primeiro, quando forte, envolve a necessidade de altos investimentos em infraestrutura, equipamentos, estoques, marketing, entre outros, pela nova empresa; e/ou alto custo de produo fora da economia de escala; e/ou altos custos de mudana; e/ou a diferenciao do produto em funo de uma curva de experincia significativa, alm da consolidao da imagem de uma nova marca; e/ou impossibilidade de acesso a tecnologias patenteadas, matrias primas, canais de distribuio j estabelecidos e benefcios governamentais. A expectativa de retaliao, o segundo aspecto de proteo, diretamente proporcional aos recursos de contraataque disponveis nas empresas j participantes do mercado e ameaa que o novo entrante parece representar. O terceiro fator de proteo contra a entrada de novas empresas consiste no conceito hipottico de preo de entrada dissuasivo, o qual ocorre quando o preo estimado dos custos necessrios para que um novo entrante supere as barreiras de entrada est acima dos preos praticados na indstria, desestimulando a entrada de novas empresas. e) Rivalidade entre os concorrentes: A rivalidade entre concorrentes se d pela disputa por posio. Esta disputa ocorre em funo de presses ou busca por melhores posies no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes so: 1) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de fora e capacidade de retaliao; 2) Crescimento lento da indstria, o que transforma a concorrncia em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expanso; 3) Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operao em capacidade mxima, implicando em uma reduo de preos quando o mercado competitivo; 4) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana, o que gera um aumento da concorrncia na disputa por preo e servios, j que estes so os dois atributos mais relevantes para os compradores nesta situao; 5) Aumento de capacidade em grandes incrementos, a qual pode gerar, atravs da implementao da produo de escala, desequilbrio e excesso de capacidade na indstria; 6) Concorrentes divergentes inibem o conluio tcito e aumentam a concorrncia, dificultando a definio de estratgias pelas empresas da indstria em questo; 7) Grandes interesses estratgicos, os quais levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indstria para alcanar determinada posio no mercado global; 8) Barreiras de sada elevadas, as quais

mantm empresas competindo mesmo quando os retornos so baixos ou negativos. Entre as mais representativas barreiras de sada esto: posse de ativos especializados, cujo valor de liquidao baixo ou envolve altos custos de transferncia ou converso; custos fixos de sada como acordos trabalhistas; interrelaes estratgicas; barreiras emocionais e restries governamentais ou sociais em funo dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego. 5. O MTODO GRUMBACH O Mtodo foi desenvolvido por Raul Grumbach , a partir de 1996, quando estudou o desenvolvimento de Cenrios Prospectivos por cerca de dois anos na Espanha e, posteriormente, conseguiu aliar algumas idias de autores consagrados, como Igor Ansoff, Michael Porter e Michel Godet, s suas prprias concluses e s de sua equipe, fruto da prestao de consultorias a vrias empresas pblicas e privadas no Brasil. Concebido inicialmente como uma ferramenta para gerao e anlise de Cenrios Prospectivos, evoluiu substancialmente, passando a constituir uma sistemtica de elaborao de Planejamento Estratgico com Viso de Futuro baseada em Cenrios Prospectivos, recentemente ampliada para um processo de Gesto Estratgica. Algumas caractersticas do Mtodo merecem destaque: - tem o seu emprego facilitado com a utilizao dos softwares Puma e Lince, que automatizam os procedimentos previstos em cada uma de suas fases; - adota o enfoque sistmico, em que a organizao pblica ou empresa privada objeto de um Estudo de Planejamento Estratgico e Cenrios Prospectivos tratada como um sistema aberto, que influencia e influenciada pelo seu ambiente; - emprega intensivamente Modelagem Matemtica e ferramentas de Pesquisa Operacional; - gera os Cenrios Prospectivos por Simulao Monte Carlo, utilizando variveis binrias para modelar as Questes Estratgicas, procedimento que oferece os seguintes benefcios:: Construo de um nmero finito de Cenrios; Anlise conjunta de diversas variveis; Anlise de interdependncia entre as variveis; e Acompanhamento da dinmica dos cenrios.

6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva, 2008, Braslia. Glossrio de IC. Disponvel em: < http://www.abraic.org.br/v2/glossario. Acesso em: 28 Ago. 2008. BERTALANFFY, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. 2.ed. Petrpolis: Vozes, 1975. CARDOSO JNIOR, Walter Felix. Inteligncia empresarial estratgica: Mtodos de implantao de Inteligncia Competitiva em organizaes. Tubaro: Editora Unisul, 2005 CARPENTER, Elizabeth O.; LACHTERMACHER, Gerson. Determinao dos Fatores Crticos na Anlise de Desempenho de Alunos de Psgraduao Utilizando Metodologia de Minerao de Dados. ENAMPAD, 2005. DAVENPORT, Thomas H. Competio Analtica: vencendo atravs da nova cincia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. DAVID, F.R. Strategic Management: Concepts & Cases. 7 ed. New Jersey, EUA: Prentice Hall, 1998. MARCIAL, Elaine e GRUMBACH, Raul. Cenrios Prospectivos. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MILLER, J.P. O Milnio da Inteligncia Competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002. MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administrao. 2ed. So Paulo: Saraiva, 2005 OLIVEIRA, Djalma de P. R. Planejamento Estratgico Conceitos, Metodologias e Prticas. So Paulo: Atlas, 2004. PORTER, Michael. Estratgia Competitiva Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. STOLLENWERK, Ftima. Sistemas de Inteligncia Competitiva. Curso de Especializao em Inteligncia Competitiva (CEIC), 2000. SCHWARTZ ,PETER. A Arte da viso de longo prazo. Caminho das letras (2000). SILVA, Alexandre Rodrigues. Concepo de um sistema de Inteligncia Competitiva para uma organizao do setor de insumos e bens de produo do complexo agroindstria. 2005. Dissertao - Universidade Federal de So Paulo, So Carlos, 2005. SOCIETY OF COMPETITIVE INTELLIGENCE PROFESSIONAL. Disponvel em: <http://www.scip.org>. Acesso em: 17 jul. 2008