EL TALENTO PERSONAL DENTRO DE LA ORGANIZACIN

I.

II.

INTRODUCCIN: Las empresas tienen constantemente que evolucionar y mejorar activos por que han aprendido que eso les trae beneficios futuros. Las personas deberan hacer lo mismo, y mejorar e implementar constantemente nuevos conocimientos (activos intangibles) para que en el futuro le traiga beneficios como un ingreso sostenible, de lo contrario sera muy inestable el futuro, y la razn es de que los activos actuales se deprecian rpidamente y no producirn los mismos beneficios actuales. Como las tendencias, modas y el mismo mercado cambian, lo que tiene valor ahora no lo tendr despus. CUATRO ACTIVOS INMATERIALES EN LOS QUE INVERTIR Los activos inmateriales que forman parte del talento de las personas son sus conocimientos, competencias, actitudes y sistema de creencias. Los cuatro necesitan inversin para mantener su valor o para incrementarlo, corren el peligro de deteriorarse con los aos si no se invierten en ellos y los cuatro tienen un potencial de mejora casi ilimitado si se gestionan inteligentemente. Arqumedes populariz en la Grecia clsica el efecto palanca: el impacto de la fuerza sobre una palanca vena condicionado por la cercana del punto de apoyo al objeto que se quera mover. Aplicando el efecto palanca a los talentos personales vamos a considerar que tanto los conocimientos como las competencias son la fuerza y las actitudes, el sistema de creencias de punto de apoyo que puede multiplicar el impacto de la fuerza. a. PRIMER ACTIVO: Conocimientos El conocimiento ligado a la profesin se queda obsoleto en pocos aos si no se regenera. La mejora del conocimiento tiene tres grandes enemigos, y el primero de ellos es la autocomplacencia, el gusto por la ignorancia, el placer por no preocuparse por actualizarse, de no aprender para no complicarse la vida, de acudir a las reglas del pasado para decidir sobre el futuro. Para hacer frente a la autocomplacencia nada mejor que el inconformismo, la capacidad de cuestionarse lo logrado con miras a mejorarlo, la manera de vivir en donde late la preocupacin de cuanto mejor pueda llegar a ser. El segundo enemigo de la regeneracin del conocimiento es la falta de rigor. E l inconformismo abre muchas cuestiones que requieren una respuesta, pero sin metodologa, las cuestiones, la conciencia de una incompetencia genera ansiedad; con metodologa, las cuestiones que abre el inconformismo tiene un cause que genera progreso. Una persona que quiere invertir en su conocimiento, adems de cultivar su inconformismo, debe adquirir el hbito de buscar metodologa para acelerar el aprendizaje. El tercer enemigo del conocimiento es la falta de enfoque, la dispersin. Difcilmente el conocimiento puede ser llevado a una fase profunda y bien

enraizada en el modo de pensar habitual sin concentrar los esfuerzos en algunas pocas reas. Aquello que se aprende, pero no se utiliza, se acaba olvidando. La acumulacin de conocimientos sobre una materia acaba dando paso a un nivel muy superior de calidad de pensamiento. La mejora del conocimiento requiere de horas de reflexin y de una manera de planearse el aprendizaje en donde el inconformismo, el rigor y la concentracin en el enfoque sean las notas dominantes. b. SEGUNDO ACTIVO: Competencias Las competencias a las que nos referimos son destrezas en el comportamiento, valiosas desde el punto de vista profesional. Si los conocimientos son el saber de algo, las competencias son saber hacer ese algo. Tambin las competencias pierden valor con el tiempo si no se hacen algo para mejorarlas. Para una empresa resulta muy valioso que sus directivos mejoren la calidad de sus competencias; al final el grado de eficacia y los logros en cohesin de un grupo de personar se asientan sobre la calidad de las competencias de sus directivos. Las competencias se mejoran cuando se conoce el punto de partida, se tiene claro el lugar de dnde se quiere llegar y se controla el proceso para evitar desviaciones serias. Hay competencias ligadas a la eficiencia personal como la pro actividad, desarrollo personal, gestin del tiempo, resolucin de problemas, integridad o autogobierno que son el fundamento de las competencias de carcter ms profesional como la visin de futuro, gestin de recursos, orientacin al cliente, red de relaciones efectivas y negociacin. No sin mencionar otra lista de competencias extremadamente valiosas para la gestin de personas como son la comunicacin y empata, el liderazgo, la delegacin, el trabajo en equipo y la habilidad para entrenar a otros. Ninguna de las competencias se mejora si no se practica, por eso un libro, un seminario o un curso son solo el inicio. Las competencias se desarrollan con la prctica y la ayuda de un entrenador externo o, al menos, con un plan personal de mejora en donde haya objetivos, mediciones, metodologa, etc. Las competencias son hbitos en el comportamiento o destrezas en el trabajo que requiere de un proceso de gestacin relativamente lento. El tiempo que supone medirlas, y mejorarlas es la amortizacin requerida para capitalizar ese gran activo.

c. TERCER ACTIVO: Actitudes Las actitudes son predisposiciones emocionales y, como tales, tienen un gran impacto en la conducta profesional. A nadie se le oculta la importancia de tener actitudes positivas para realizar un trabajo con brillantez, ni el lastre que supone para cualquier tarea una actitud negativa. Las actitudes tienen un origen cognitivo (informacin en el subconsciente) y pueden, a travs de su repeticin generar un habito o predisposicin ms o menos permanente en el sentir. Tambin las actitudes pueden mejorarse si sino empea en ello.

El origen cognitivo de las actitudes se llama auto ideal y autoeficacia que no son sino informacin profunda almacenada en la memoria de largo plazo que tenemos las personas. Esa informacin es producto de la experiencia vivida pero tambin del dialogo interior mediante el cual las facultades intelectuales crean una realidad virtual en el consciente. Las posibles combinaciones del auto ideal y autoeficacia condicionan la autoestima que viene a ser un fenmeno muy cercano al de las actitudes. La autoestima es el sistema inmunolgico de las actitudes. Cuando es alta es muy improbable que las actitudes se estropeen por circunstancias del entorno. Las personas con un autoestima alta son muy resistentes a entornos agresivos, saber ser ellos mismos, vivir con naturalidad y sin grandes necesidades en circunstancias malas. Una autoestima alta es como la salud, nunca es demasiada. Por el contrario, una persona con una baja autoestima es muy vulnerable anmicamente a las condiciones externas; un desequilibrio en las condiciones externas o algn tipo de agresin repercute negativamente en sus actitudes con gran facilidad. Un autoestima sana es el producto de una buena alineacin entre expectativas de vida (auto ideal) y percepciones profundas sobre su marcha actual (autoeficacia). A esa buena alineacin habra que aadirle como nueva condicin el contenido mayoritariamente animante e ilusionante tanto de los proyectos como de las realidades. A sensu contrario, una autoestima baja se puede producir con cualquier desajuste entre realidades y proyectos o por un contenido mayoritariamente desanimaste de los mismos. Las actitudes mejoran en relacin directa con la mejora de la autoestima personal. d. CUARTO ACTIVO: Sistemas de creencias Las creencias son las certezas personales con las que opera nuestro cerebro. El sistema de creencias vendra a ser el conjunto de certezas a travs de las cuales miramos, evaluamos, y sentimos nuestro entorno; evidentemente, las creencias impactan muy profundamente sobre el comportamiento. Uno de los elementos centrales del sistema de creencias es la identidad personal, la nocin sobre quien es uno y el papel que tiene que cumplir en esta vida. Un sistema de creencias es tanto mejor cuanto menos dificultades ponga para solucionar desde uno mismo las cuatro necesidades emocionales bsicas de las personas, sus referentes emocionales bsicos: seguridad, variedad, singularidad y conexin. Sentimos bien la realidad cuando estn presentes, cuando faltan, o se nos agrede en esas reas, lo pasamos mal. Cuando la manera de pensar dificulta el logro de esas necesidades bsicas, las personas se vuelcan fuera para encontrar soluciones; con frecuencia esa manera de actuar genera dependencias indeseadas. Un buen sistema de creencias cumple dos condiciones. La primera es no complicar demasiado con excesivas reglas, el logro de las necesidades emocionales bsicas en las que vive esa persona. La segunda es impulsar a esa persona a nuevas metas. La ventaja de buen sistema de creencias es que hace fcil disfrutar de las cosas

que uno tiene y permite una sana independencia personal las circunstancias externas. Tanto la persona en la que uno se convierte, como el tipo de contribuciones que se hacen a lo largo de una vida profesional y las recompensas que se reciben, tiene en el sistema de creencias una importante variable explicativa. Cuando se imita el sistema de creencias de personas de xito se tiene una probabilidad alta de replicar sus logros en trminos de hbitos personales, contribuciones realizadas y recompensas recibidas. Si cambian las circunstancias externas, por ejemplo, si se asumen nuevas responsabilidades, se debiera llevar el sistema de creencias a nueva cotas. Muchas veces la falta de adecuacin del sistema de creencias a las exigencias del momento acta como cuello de botella en el progreso personal.

III.

CONCLUSIN: Tanto las actitudes como el sistema de creencias son la palanca de los conocimientos y las competencias. Si se pudiera medir en horas la inversin necesaria para mantener en forma la calidad de estos cuatros activos inmateriales que forman el talento personal, la inversin no bajara de las 15 horas semanales. Es el coste de invertir en el futuro para los ingresos de hoy para invertir en mejorar los activos con los cuales lograr los ingresos de maana. Nunca la inversin en la gestin del talento haba sido tan necesaria.