TIR Y VAN DE UNA EMPRESA En un proyecto empresarial es muy importante analizar la posible rentabilidad del proyecto y sobre todo

si es viable o no. Cuando se forma una empresa hay que invertir un capital y se espera obtener una rentabilidad a lo largo de los aos. Esta rentabilidad debe ser mayor al menos que una inversin con poco riesgo (letras del Estado, o depsitos en entidades financieras solventes). De lo contrario es ms sencillo invertir el dinero en dichos productos con bajo riesgo en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a la creacin empresarial. Dos parmetros muy usados a la hora de calcular la viabilidad de un proyecto son el VAN (Valor Actual Neto) y el TIR (Tasa Interna de Retorno). Ambos conceptos se basan en lo mismo, y es la estimacin de los flujos de caja que tenga la empresa (simplificando, ingresos menos gastos netos). Si tenemos un proyecto que requiere una inversin X y nos generar flujos de caja positivos Y a lo largo de Z aos, habr un punto en el que recuperemos la inversin X. Pero claro, si en lugar de invertir el dinero X en un proyecto empresarial lo hubiramos invertido en un producto financiero, tambin tendramos un retorno de dicha inversin. Por lo tanto a los flujos de caja hay que recortarles una tasa de inters que podramos haber obtenido, es decir, actualizar los ingresos futuros a la fecha actual. Si a este valor le descontamos la inversin inicial, tenemos el Valor Actual Neto del proyecto. Si por ejemplo hacemos una estimacin de los ingresos de nuestra empresa durante cinco aos, para que el proyecto sea rentable el VAN tendr que ser superior a cero, lo que significar que recuperaremos la inversin inicial y tendremos ms capital que si lo hubiramos puesto a renta fija. La frmula para el clculo del VAN es la siguiente, donde I es la inversin, Qn es el flujo de caja del ao n, r la tasa de inters con la que estamos comparando y N el nmero de aos de la inversin:

Otra forma de calcular lo mismo es mirar la Tasa Interna de Retorno, que sera el tipo de inters en el que el VAN se hace cero. Si el TIR es alto, estamos ante un proyecto empresarial rentable, que supone un retorno de la inversin equiparable a unos tipos de inters altos que posiblemente no se encuentren en el mercado. Sin embargo, si el TIR es bajo, posiblemente podramos encontrar otro destino para nuestro dinero. Por supuesto que en la evaluacin de un proyecto empresarial hay muchas otras cosas que evaluar, como por ejemplo el tiempo que tardas en recuperar la inversin, el riesgo que tiene el proyecto, anlisis costo-beneficios y tienen algunos problemas como son la verosimilitud de las predicciones de flujo de caja. Pero el VAN y el TIR no dejan de ser un interesante punto de partida. Qu es el Juicio de Expertos Es un conjunto de opiniones que pueden brindar profesionales expertos en una industria o disciplina, relacionadas al proyecto que se est ejecutando. Este tipo de informacin puede ser obtenida dentro o fuera de la organizacin, en forma gratuita o por medio de una contratacin, en asociaciones profesionales, universidades. A lo largo del proyecto, el juicio de expertos se usa en: * La integracin del proyecto. * El control integrado de cambios. * El cierre administrativo y cierre de los contratos. * Planificacin y definicin del alcance. * La definicin de las actividades del proyecto. * Las estimaciones de actividades, recursos y costos. * El anlisis de riesgos. * La planificacin de compras y adquisiciones cmaras de comercio, instituciones gubernamentales,

Mtodo Delphi Funcionamiento Su objetivo es la consecucin de un consenso basado en la discusin entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboracin de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la informacin, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo. Finalmente el responsable del estudio elaborar sus conclusiones a partir de la explotacin estadstica de los datos obtenidos. La metodologa de previsin Delphi utiliza juicios de expertos en tecnologa o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologas especficas, meta-tipos de tecnologas o diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) son provistos como retroalimentacin a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario. Principios de funcionamiento Delphi se basa en:

Anonimato de los intervinientes. Repetitividad y realimentacin controlada. Respuesta del grupo en forma estadstica.

Procedimiento Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio.

Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin. Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino

que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel.

Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cul es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la metodologa.

Terminologa Una serie de trminos suelen ser utilizados en esta tcnica:

Circulacin: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario: Documento que se enva a los expertos, incluidos los resultados de anteriores circulaciones.

Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi. Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

EMPRESA DE FABRICA DE LADRILLOS MISIN, VISIN, OBJETIVOS MISIN Somos la fbrica de ladrillos industrial, que trabaja con personas altamente capacitadas, que utiliza tecnologa de punta en la creacin del producto y que busca la satisfaccin del cliente, fabricando ladrillos de calidad y protegiendo el medio ambiente que nos rodea para distribuirlos al mejor precio en el mercado local, provincia y nacional. VISIN Ser la empresa lder a nivel nacional en la fabricacin de ladrillos atendiendo a nuestros clientes de forma oportuna, creciendo e innovando en el fabuloso mundo de la construccin y que al pasar el tiempo; el ladrillo se convierta nuevamente en la tierra que lo vio surgir. OBJETIVOS GENERALES: Crear y poner en marcha la fbrica de ladrillos a travs de la utilizacin de maquinaria automtica que permitir implementar fuentes de trabajo e impulsar el desarrollo industrial del sector ladrillero de nuestro pas Distribuir y comercializar el producto estrella que es el ladrillo a todo el sector de la construccin en el departamento de Apurimac.

ANLISIS FODA CONCEPTO FODA La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. OBJETIVO DEL ANLISIS FODA Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa. ESTRATEGIAS: Ser una de las mejores fbricas industriales de ladrillos en Apurimac. Lograr el 95% de satisfaccin del cliente para el que trabajamos en el da a da de las construcciones. Entregar un trabajo gratificante a nuestros empleados, as como un buen ambiente laboral, capacitacin continua para mejorar el desempeo laboral. Reforzar los conocimientos tcnicos para dirigir nuevas oportunidades de mercado en el campo de la construccin.

Proteger el medio ambiente en el que vivimos a travs del uso adecuado de los combustibles en la coccin de ladrillos.

FORTALEZAS Personal altamente competitivo y experimentado. Equipos industriales actualizados tecnolgicamente con alta capacidad de produccin. Infraestructura e instalaciones nuevas que nos permitirn el uso eficaz de los recursos. Habilidades y destrezas para comercializar el producto. Liderazgo en precios de ladrillos. Hornos horizontales actualizados tcnicamente.

OPORTUNIDADES Ingresar en el mercado de la construccin paulatinamente. Ampliar la gama de productos. Competir en precios con los principales distribuidores de ladrillos. Intercambiar tecnologa distribuidores de ladrillos. DEBILIDADES Necesidad de capital en la implementacin de la fbrica. Crdito bancario para la implementacin de la fbrica con bajas tasas de inters. Competencia en precios con la fbrica artesanal de ladrillos. Ingreso a un mercado competitivo industrial con una sola lnea de productos. Proveedores de la maquinaria nicamente en el exterior. Necesidad de capacitacin en conocimientos tcnicos de la maquinaria en virtud de que se desea importar la mquina. AMENAZAS Probable ingreso de competidores potenciales. Prdidas en ventas por productos sustitutos. Cambios tecnolgicos o innovaciones en los productos, que disminuyen la demanda de los productos de la fbrica de ladrillos. Cambio en las necesidades y gustos del consumidor, lo que hace que los clientes se alejen del producto. Subida de precios en el sector de la construccin que no permiten competir adecuadamente. y estrategias de produccin con otros

IMPLEMENTACIN DEL RECURSO HUMANO NECESARIO Para el funcionamiento y puesta en marcha del modelo planteado se requiere del siguiente personal. Gerente general Gerente administrativo financiero Gerente comercial Gerente de produccin Dos vendedores Cuatro obreros. Las funciones principales de los cargos son: GERENTE GENERAL.Ser el responsable del buen funcionamiento y operacin de la fbrica, as como, de la produccin y comercializacin del ladrillo, tambin debe cumplir con todos los objetivos para impulsar el adelanto del proyecto. Funciones principales: Definir las funciones y la carga administrativa de cada uno de los empleados. Elaborar el plan de actividades y su ejecucin para corto, mediano y largo plazo. Supervisar la realizacin de los procesos para la elaboracin de ladrillos as como los procesos para la distribucin al por mayor de los ladrillos. Buscar las mejores estrategias para cooperacin y trabajo mutuo entre las empresas que se dedican a la produccin de ladrillos. Crear socios estratgicos en la bsqueda de metas colectivas como compartir tecnologa actual, realizar negociaciones de cooperacin. cumplimiento a corto plazo en la fbrica. Implementar proyectos de

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO.Profesional encargado del manejo econmico financiero de la fbrica y las proyecciones a corto, mediano y largo plazo. Funciones principales: Realizar la supervisin y control de todas las operaciones contables de la fbrica. Realizar el anlisis financiero de la fbrica. Disear, instaurar y controlar las estrategias financieras de la empresa. Coordinar las tareas de contabilidad, tesorera, auditoria externa y anlisis financiero Realizar y mantener negociaciones con las fbricas competidoras en la misma rea de trabajo. Optimizar los recursos econmicos y financieros necesarios para conseguir los objetivos planteados. Analizar, definir y dirigir las inversiones de la empresa. Anlisis de costos: cierres contables, mensuales y anuales. Llevar la contabilidad de una forma gil y oportuna con la finalidad de que los datos permitan tomar decisiones. Establecimiento del sistema de contabilidad. Realizar los anlisis de los estados financieros. Certificacin de planillas para pago de impuestos, aplicacin de beneficios y reportes de dividendos. Elaboracin de reportes financieros para la toma de decisiones. JEFE COMERCIAL.Profesional encargado de la comercializacin del producto y de las estrategias para ingresar al mercado y permanecer en el mercado nacional.

Funciones principales: Proponer y ejecutar polticas, planes y programas orientados a la realizacin de las ventas al por mayor a los diferentes distribuidores minoristas. Presentar y administrar proyectos, orientados al mejoramiento de los procesos relacionados con las actividades propias del departamento comercial. Coordinar las actividades del departamento comercial por medio de los jefes de las secciones y de las diferentes reas de la fbrica. Realizar la supervisin adecuada a los vendedores subordinados de esta rea para la distribucin de ladrillos al por mayor a los diferentes minoristas. Cumplir las dems funciones inherentes a su oficio y que le sean asignadas por la autoridad competente. VENDEDOR.Especialista encargado de ofrecer el producto al mercado y encargado de la cartera de clientes. Funciones: Captar nuevos clientes y mantener los clientes ya existentes. Lograr determinados volmenes de venta. Mantener o mejorar la participacin en el mercado. Generar una determinada utilidad o beneficio. Comunicar adecuadamente a los clientes la informacin que la empresa prepar para ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa, como: mensajes promocionales, slogans, informacin tcnica. Asesorar a los clientes acerca del producto que se ofrece para satisfacer sus necesidades y la forma de utilizarlos apropiadamente. Administrar el territorio o grupo de clientes que le ha sido asignado, si tiene a su cargo una zona de ventas (ciudad, provincia, barrio) o grupo de clientes (empresas, instituciones, clientes VIP, etc).

JEFE OPERATIVO.Profesional encargado de controlar la ejecucin de los requerimientos de produccin y su nueva planificacin para cumplir con las expectativas del cliente. Funciones: Disear, proponer e implementar las estrategias de produccin adecuadas a la estructura de la fbrica. Controlar el equipo de tres personas a su cargo para el mantenimiento y cuidado de la maquinaria que se utilizar en la fabricacin de ladrillos. Coordinar los trabajos a la mxima produccin de la maquinaria cuando sea necesario. Supervisar el trabajo de los tres obreros subordinados en la fabricacin de ladrillos Establecer la programacin detallada del proceso de fabricacin de ladrillos para garantizar el cumplimiento de los objetivos a corto, mediano y largo plazo. OPERADOR: Responsable del manejo y mantenimiento de la maquinaria y de estibar los ladrillos para el proceso de secado de adobes e ingreso de los mismos a los hornos de cmaras as como retirarlos del horno. Funciones: Operar maquinaria industrial. Mantener la maquinaria en condiciones ptimas para el funcionamiento, realizando para ello las actividades de mantenimiento menores pertinentes, que aseguren su funcionamiento, limpieza y su utilizacin. Llevar a cabo instrucciones diarias del jefe de produccin o un plan de trabajo por perodos mayores de tiempo.

 Control de bitcora diaria a ser entregada al jefe de produccin: registrando tipo de trabajo realizado, desperfectos, estado general de la maquinaria e insumos utilizados, horas de trabajo efectivas, horas de recorrido en vaco, horas de reparacin y/o mantenimiento, etc. Efectuar las reparaciones bsicas de la maquinaria a su cargo. Reportar fallos que presente la maquinaria. Dar cumplimiento al manual de operadores de la maquinaria. EXPERIENCIA TCNICA, COMERCIAL Y EMPRESARIAL DEL RECURSO HUMANO El recurso humano es uno de los aspectos ms importantes en la implementacin de la fbrica puesto que es considerado como el capital de trabajo cuyo esfuerzo permitir que la empresa surja y se mantenga en un buen nivel en el mercado frente a la competencia. Un recurso humano competente le dar un valor agregado a la empresa y lo ms importante es que el personal est capacitado y motivado para realizar el trabajo que le permita surgir en sus labores diarias, es por ello que definiremos cada una de las etapas que tomaremos en cuenta en la seleccin del personal. PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL QUE LABORAR EN LA FBRICA DE LADRILLOS El proceso de seleccin del personal se realiza en toda empresa con la finalidad de escoger de una lista de personas al candidato que ms se ajuste a los requerimientos planteados por la fbrica; de esta manera poder cubrir las diferentes vacantes que posee la misma.

Bases para la seleccin de personas La seleccin de personal es un sistema de comparacin y eleccin, por consiguiente debe apoyarse en algn patrn o criterio para alcanzar cierta validez de comparacin. El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse y sobre los candidatos que se presenten. As, el punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa sobre el cargo que debe cubrirse. IDENTIFICACIN CANDIDATO RECOLECCIN DE INFORMACIN SOBRE EL CARGO DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO Proporciona informacin respecto de los requisitos y las caractersticas que el ocupante del cargo debe poseer para desempearlo de manera adecuada. Con esta informacin, el proceso de seleccin puede concentrarse en la investigacin y evaluacin de estos requisitos y en las caractersticas de los candidatos que se presentan. DE LAS CARACTERSTICAS PERSONALES DEL

Qu es una certificacin ISO?

La gestin de Calidad Toral, destinada a la mejora de la gestin de la Empresa y sus resultados, basada en grandes modelos , como los Premios a la Calidad (el Malcom Baldrige, en EEUU o el EFQM, Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y otros). En este segundo grupo encontramos el PNC (Premio Nacional a la Calidad, en Argentina). Las Normas ISO se fueron transformando en el tiempo hasta llegar a fines del 2000 a consolidar la versin ISO 9001:2000, norma vigente para la certificacin tanto de empresas, de productos, como de servicios, que se acerca ms a la Gestin de la Calidad Total. Volviendo a la pregunta, qu es certificacin ISO. Podramos decir que es preparar a la empresa para que cumpla con los requisitos que establece la Normas (nos dice que debemos hacer) a partir de su Know how (es decir, cmo lo hace) y con reconocimiento a nivel mundial. Una vez que la empresa se prepara, implementa y trabaja durante un tiempo bajo su Sistema de Gestin de la Calidad, un ente internacional le otorga el certificado ISO 9001:2000. Contar con este certificado implica, en pocas palabras, que la empresa se impone disear productos o servicios que satisfagan al cliente, producindolos en forma controlada.

Que actividades o servicios son susceptibles a certificar?

En primera instancia es susceptible de certificar cualquier tipo de empresa, tanto de producto, como de servicio, independientemente de su tamao. Certificar ISO 9001:2000 o implementar un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC), requiere: Orientacin al Cliente

Orientacin a los procesos Mejora Continua Como la tendencia es ver a la empresa como un sistema interrelacionado y ordenarlo conforme a un flujo natural de procesos, al aplicar un SGC trabajamos sobre procesos que atraviesan varios departamentos o reas funcionales de la Empresa. En Empresas medianas, trabajar por procesos implica a diferentes personas y en empresas chicas, puede llegar a implicar a una sola persona que realiza todas las actividades. Se parte de determinar el proceso o los procesos clave del negocio y sus interrelaciones con los procesos de apoyo y estratgicos. Por ejemplo: En empresas inmobiliarias, de acuerdo a la actividad que desarrollen, su proceso principal o clave puede ser "la comercializacin de Propiedades" interrelacionado con el proceso de MKT (proceso estratgico) y con el proceso de facturacin, de cobranza (procesos de apoyo). En empresas constructoras, el proceso clave puede ser "ejecucin de obra", interrelacionado con Licitaciones, compras, seleccin de proveedores, etc. Una vez definidos los mismos, la empresa decide si va a certificar todos sus procesos o le interesa slo certificar un proceso en especial porque es en el que le interesa diferenciarse.

Cul es el proceso para certificar y qu tiempo y recursos demanda?

El proceso de certificacin se lleva a cabo atravesando diferentes instancias: 1)Tener el compromiso de la Direccin. Las empresas contratan un consultor externo para que los asesore y acompae a implementar su SGC, creemos como consultora que aqu es tan importante el feeling entre la empresa y el consultor, como que el consultor comprenda cual es el negocio de la empresa en cuestin, al acompaarla a desarrollar e implementar un SGC 2)Hacer un diagnstico de la Empresa 3)Sensibilizar y motivar a todos los implicados, en todos los niveles capacitndolos. 4)Nombrar un responsable de Calidad 5)Comenzar a desarrollar el SGC, identificando los procesos y sus

interrelaciones 6)Volcar por escrito polticas y procedimientos 7)Poner en practica el sistema. Recomendamos hacerlo a medida que se va escribiendo, previa capacitacin del personal. 8)Mejorar y ajustar el sistema 9)Una vez que el sistema est en marcha, por lo menos durante 3 meses, solicitar la auditoria de certificacin a un organismo internacional competente y reconocido (En general se piden 3 presupuestos) para seleccionar el ms conveniente. El proceso de desarrollo e implementacin puede durar para empresas pequeas y medianas entre 8 y 12 meses, dependiendo de los procesos que desarrollen y de la cantidad de personal.

En menos tiempo no es posible lograr una buena implementacin para estar preparados para la certificacin. Cuando la empresa es mediana o grande se puede formar adems, un Comit de Calidad, integrado por 3 a 10 personas, dependiendo del tamao de la empresa. En este comit estn representadas todas las reas, incluyendo la direccin, y su funcin es reunirse peridicamente para evaluar objetivos y metas, resolver problemas, tomar decisiones. En cuanto a los recursos que demanda implantar un SGC, son:

Humanos: La participacin de todos y su compromiso El responsable de calidad dedicar por lo menos 30% de su tiempo a cumplir esta funcin, salvo en empresas con muchos trabajadores, donde posiblemente requiera que cumpla su funcin a tiempo completo Materiales:

Equipamiento informtico Comprar la norma Infraestructura:

Ordenar los espacios , lo cual puede requerir simplemente, en algunos casos

tener, por ejemplo, bibliotecas sectorizadas e identificadas Zonas identificadas para clasificar materiales Servicio de consultora y capacitacin. La certificacin

La certificacin avala un proceso de gestin?

La certificacin se otorga despus de evaluar el sistema de gestin de la calidad desarrollado e implementado por la empresa y abarca toda la gestin de la empresa desde que existe un pedido de un cliente hasta que se le entrega el producto o servicio, pasando por todas las etapas y reas correspondientes. La certificacin avala la forma de trabajar y satisfacer las necesidades de sus clientes, planificando, manteniendo y mejorando el desempeo de sus procesos de manera eficaz y eficiente, con el objeto de lograr ventajas competitivas. Cuando se trata de un servicio profesional, en el que tienen implicancias competencias profesionales, nivel de especializacin de recursos humanos, cdigos de tica, seguimientos de cdigos, normas y reglamentos, etc. Como se materializa la certificacin y el control posterior sobre cumplimientos de todas esas cuestiones?

La norma est dividida en 4 captulos: Responsabilidad de la Direccin Gestin de recursos Realizacin del producto o servicio Medicin, anlisis y mejora Dentro del desarrollo de los captulos, la Norma contempla que la empresa debe cumplir no solamente con los requisitos de los clientes sino adems con las reglamentaciones, normas, cdigos, etc., asociados.

Estipula adems que debe contar con los recursos necesarios para hacer frente a los requerimientos y con personal capacitado para llevar a cabo la

encomienda. Peridicamente se debe realizar una evaluacin de las capacidades y competencias y permitir el desarrollo de las personas para cubrir las necesidades.

El SGC adoptado debe brindar evidencia de estas cuestiones.

Qu sucede en el caso que ciertas normativas / leyes o reglamentos cambien?

La empresa debe estar actualizada permanentemente y debe reflejar de alguna manera que siempre est al tanto de los cambios que se produzcan y que los mismos son comunicados y conocidos por todos y que se aplican cuando el servicio solicitado por el cliente lo requiera.

Las empresas o estudios que certifican tienen alguna obligacin asociada con esa certificacin?

El certificado que se otorga no implica que sea el final de la historia, en realidad, aqu comienza el camino hacia la calidad ya que la empresa o estudio debe mejorar continuamente un Sistema de Gestin de Calidad, para lo cual debe obtener datos, analizarlos, buscar causas de problemas y su posterior solucin para evitar que vuelvan a ocurrir e identificar reas de mejora.

No hay que olvidar que "no se puede controlar aquello que no se mide y no se puede gestionar lo que no est bajo control".

La declaracin de polticas que realiza la empresa o estudio al desarrollar su Manual de Calidad implica un cambio cultural que involucra a todos y un modo de trabajar que se arraiga cada vez ms, a medida que pasa el tiempo.

Cual es el tiempo de vigencia de la certificacin?

La certificacin se otorga por un lapso de 3 aos a partir que el ente certificador audita todo el Sistema y otorga el certificado. Luego realiza auditorias, la 1 a

los 6 meses y si est todo bien, cada ao hasta cumplir con los 3 aos. La recertificacin (cada 3 aos) es slo una auditoria ms de las que ya ha pasado, con la diferencia que se audita nuevamente, como en la primera oportunidad, todo el Sistema y no en forma parcial como en las auditorias intermedias. La diferencia est en como la empresa se compromete con su SGC, si lo hace preocupada por mejorar constantemente o si slo le interesa correr y preparar una escenografa a la hora de ser auditada