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cirugiaemocional 2013
Indice
de
Contenidos
INTRODUCCIN
Para
seguir
la
evolucin
en
la
aplicacin
de
las
fases
del
Problem
Solving
Estratgico,
presentamos
el
siguiente
caso
real
Cliente:
:
Gerente
y
socio
mayoritario
Actividad
de
la
empresa:
Importacin-Exportacin
Situacin:
Descenso
productividad
:
Introduccin
del
caso:
El
Gerente
acude
al
Problem
Solver
preocupado
por
el
descenso
de
productividad
en
su
empresa
y
lo
que
l
considera
una
falta
de
implicacin
efectiva
de
sus
asociados.
Todo
ello
est
dando
lugar
a
nuevos
problemas
que
se
han
incrementado
tras
la
reestructuracin
de
la
empresa,
sometida
a
un
ERE
de
media
jornada
para
sus
20
trabajadores
como
consecuencia
del
descenso
progresivo
en
su
facturacin.
4
El prestigio de la Marca y la cartera de clientes consolidados, obligan a seguir dando un excelente servicio, adems de surgir una nueva necesidad como es abrir una nueva sucursal en otra zona geogrfica a demanda de los nuevos clientes y todo ello con el 50% de los recursos del personal. La empresa est estructurada en dos reas claramente diferenciadas: Importacin y Exportacin y, a partir de ahora, debern compartir recursos y asumir indistintamente nuevas funciones que antes no compartan. Los resultados negativos del ao 2012 impidieron repartir beneficios, esto unido a una mayor ausencia del gerente para poner en marcha la nueva delegacin, ha creado un mal ambiente de trabajo, falta de dilogo y una demora en los procesos de gestin y ventas.. El gerente, una persona dinmica y capaz, acude a un Problem Solver porque reconoce que la situacin se le est escapando de las manos. Fundador de la empresa, mantiene en ella a sus primeros colaboradores y ve por 1 vez que confianza y colaboracin se estn resintiendo.
Reconoce haber estado siempre al pie del can, con disposicin de ayuda hacia todos, llegando cuando ellos no llegan y asumiendo por ello en muchas ocasiones competencias que no le correspondan. Sobrecargado siempre de responsabilidades, cree que al final gana tiempo con esta actitud, aunque los resultados actuales le estn llevando a replantersela. Empresarialmente ve que la empresa no optimiza sus recursos actuales y emocionalmente se siente dolido ante la falta de implicacin a fondo de sus colaboradores 1 entrevista/intervencin: Definido con el manager el problema a travs de su funcionamiento y constatando que precisamente es la solucin intentada, estar siempre presente para solucionar cualquier contratiempo, la que lo mantiene y alimenta abordamos los problemas derivados de una jefatura no funcional, siendo el ms evidente la incapacidad de hacer trabajar de forma autnoma a sus empleados.
Teniendo
en
cuenta
que
la
jefatura
por
s
misma
no
transforma
a
la
persona
en
lder
y
que
el
lder
no
nace
sino
que
se
hace
en
el
aprendizaje
y
ejercicio
de
sus
competencias,
pasamos
con
el
gerente
a
utilizar
la
tcnica
del
escenario
ms
all
del
problema
es
decir,
le
invitamos
a
imaginar
cmo
actuara
de
ser
un
lder
ideal
sin
sus
actuales
problemas
de
liderazgo.
Inevitablemente
se
imagina
que
como
lder
sera:
Capaz
de
hacer
trabajar
de
forma
autnoma
a
sus
empleados
Capaz
de
hacer
emerger
todas
las
potencialidades
y
capacidades
personales
de
sus
empleados.
Capaz
de
controlar
su
rendimiento,
corregir
sus
errores
e
incentivar
sus
xitos.
Capaz
de
posicionarse
y
ejercer
un
carisma
que
le
permita
comprometerse,
siendo
persona
y
no
personaje.
Capaz
de
transmitir
fiabilidad,
fortaleza
y
seguridad
de
modo
que
resulte
admirado
y
seguido
por
sus
colaboradores.
Capaz
una
comunicacin
persuasiva
a
travs
de
un
dilogo
estratgico
7
Definido
con
el
gerente
y
conociendo
el
problema
a
travs
de
su
funcionamiento,
programamos
un
siguiente
encuentro
con
los
responsables
de
las
divisiones
importacin
y
exportacin,
socios
y
responsables
junto
al
gerente
de
la
organizacin
/
funcionamiento
de
la
empresa.
Cada
uno
de
ellos
tiene
su
grupo
de
colaboradores
directos,
a
la
vez
que
comparten
los
recursos
de
otros
trabajadores,
secretaria,
contable,
direccin,
recepcionista,
comerciales
Continuamos
con
la
tcnica
del
escenario
ideal
ms
all
del
problema
con
sus
colaboradores
directos
referida
esta
vez
a:
Cmo
imaginan
la
situacin
futura
de
su
empresa
de
no
darse
la
problemtica
actual?:
Coinciden
en
que
les
gustara
tener
un
grupo
de
colaboradores
capaz
de
seguir
sus
instrucciones
y
ponerlas
en
prctica
sin
necesidad
de
ayuda
continuada
o
confusin
entre
las
distintas
competencias
y
reparto
de
tareas
o
asuncin
de
responsabilidades
para
poder
dedicarse
plenamente
a
su
trabajo.
Para
ello
las
competencias
deberan
estar
bien
definidas,
los
grupos
de
trabajo
perfectamente
establecidos,
con
una
comunicacin
funcional
al
grupo
en
tiempo
real
sobre
cambios
y
objetivos
y
una
dinmica
de
formacin
interna
adaptada
a
los
cambios.
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Les gustara contar con la confianza del gerente ms que con el control actual, tal como suceda antes de la E.R.E. y la apertura de la nueva delegacin. Gracias al empleo de esta tcnica identificamos cual era el Objetivo consensuado por todos. Una vez definido el objetivo acordado aplicamos la Tcnica del como empeorar que nos permitir identificar las soluciones intentadas hasta el presente y su disfuncionalidad. Con la pregunta qu puedo hacer deliberadamente para no alcanzar el objetivo? crearemos una aversin hacia la solucin intentada que iniciar la 1 respuesta emocional correctiva en el deseo hacia el cambio. Los responsables de los sectores Import/Export se quejan de tener que intervenir continuamente en los problemas que sus colaboradores no saben resolver por s mismos, mientras el gerente se queja de tener que mediar en los conflictos que sus colaboradores directos le reportan continuamente. Todos coinciden en que esta dinmica les sobrecarga con un trabajo que los supera a la vez que los desmotiva.
Paralelo
a
ello
se
incrementa
la
tendencia
a
ir
disminuyendo
las
responsabilidades
de
los
colaboradores,
lo
que
mina
su
autoestima
por
los
cada
vez
ms
frecuentes
conflictos
y
recriminaciones
cruzadas.
Esta
dinmica
de
te
llamo
la
atencin
porque
no
eres
competente,
pero
luego
hago
yo
tu
trabajo
es
la
anttesis
del
liderazgo
funcional,
que
inmoviliza
al
trabajador
en
su
propia
incapacidad,
dejndolo
frustrado
e
incapaz
de
desarrollar
su
potencial.
Vista
claramente
por
todos
la
disfuncionalidad
del
modelo
empleado
en
la
relacin
con
sus
colaboradores,
interviniendo
cuando
no
se
debera
por
asumir
tareas
ajenas
para
intervenir
seguidamente
de
modo
inapropiado
recriminando
a
los
colaboradores,
les
queda
claro
que
de
seguir
as,
la
empresa
no
solo
no
lograr
mejorar
sino
que
entrar
en
retroceso.
El
sentir
antes
que
el
pensar
esta
realidad,
suscita
en
ellos
un
temor
al
fracaso
que
les
hace
sentir
como
inevitable
la
necesidad
de
un
cambio
de
estrategia.
Al
analizar
atentamente
el
problema
a
travs
de
su
funcionamiento,
hemos
llegado
a
un
reductor
de
complejidad
que
nos
permite
llegar,
con
la
tcnica
del
escarlador
a
definir
cul
va
a
ser
el
primer
pequeo
paso
necesario
en
el
camino
hacia
el
cambio
deseado,
tal
como
hacen
los
escaladores
con
sus
10
mapas
areos
cuando
planifican
el
recorrido
desde
la
cima
hasta
la
base
para
tener
una
mejor
visibilidad
de
los
obstculos
que
pueden
encontrarse
en
el
camino.
Comparando
los
cambios
necesarios
hacia
el
objetivo
prefijado
segn
el
escenario
ms
all
del
problema
y
la
disfuncionalidad
de
la
estrategia
actual
con
la
tcnica
del
como
empeorar
aplicamos
la
tcnica
del
escalador,
segn
la
sntesis,
definicin
y
acuerdo
del
objetivo
previamente
consensuado,
creando
paso
a
paso
desde
la
realidad
presente
una
estrategia
funcional
basada
en
la
prescripcin
de
una
clara
definicin
y
reparto
de
tareas,
un
sistema
de
delegacin
funcional,
un
control
efectivo
de
su
ejecucin
e
intervenir
slo
cuando
se
constate
que
el
colaborador
no
ha
entendido
bien
la
consigna
y
slo
para
ensearle,
sin
sustituirlo,
cual
es
la
manera
correcta
de
hacerlo.
Empezando
desde
el
cambio
ms
pequeo
pero
concreto
que
podemos
obtener,
minimizamos
la
resistencia
al
cambio
innata
en
toda
estructura
y
establecemos
una
pirmide
de
10
pasos
con
objetivos
fraccionados
que
aumentarn
exponencialmente
hacia
el
objetivo
final
y
que
ajustaremos
progresivamente
segn
los
resultados
obtenidos.
Paralelamente,
trabajamos
los
aspectos
comunicativos
dentro
de
la
empresa,
creando
un
esquema
de
comunicacin
funcional
entre
gerente/gerente
y
gerencia/colaboradores
y
trabajando
paralelamente
con
el
gerente
los
aspectos
comunicativos
de
un
lenguaje
eficaz
y
persuasivo
en
el
desarrollo
de
su
liderazgo.
11
Con
las
tcnicas
del
Problem
Solving
Estratgico,
hemos
conocido
el
problema
a
travs
de
su
funcionamiento,
evaluado
las
soluciones
intentadas
no
funcionales
que
lo
alimentaban
cambindolas
por
otras
funcionales,
definido
en
el
tiempo
un
objetivo
consensuado
por
todos
y
creado
,
fraccionndola,
una
estrategia
focalizada
en
el
objetivo
a
alcanzar,
liderazgo
funcional
y
delegacin
eficaz,
definida
segn
los
recursos
disponibles
y
las
personas
involucradas
con
una
mnima
resistencia
al
cambio,
a
travs
de
pequeos
pasos
perfectamente
abordables
y
una
flexibilidad
dinmica
que
nos
permite
corregir
cualquier
intervencin
que
nos
aleje
del
objetivo
propuesto.
12
Vive
una
experiencia
inolvidable
en
Ibiza
y
aprende
de
la
mano
del
mayor
experto
mundial
cmo
ser
un
mejor
lider,
como
gestionar
mejor
los
recursos
de
tu
empresa
y
como
duplicar
tu
productividad
en
el
trabajo
Fechas:
15
y
16
de
Junio,
2013
Lugar:
Palacio
de
Congresos
y
Exposiciones
de
Santa
Eulalia
del
Ro
Ibiza
Ponentes:
Profesor
Giorgio
Nardone,
fundador
y
director
del
STC
Changes
Strategies
Arezzo
Doctora
Roberta
Milanese,
formadora
y
colaboradora
del
STC
Changes
Strategies
Miln
Dirigido
a:
Managers,
Emprendedores,
Directores
de
Gestin
y
Empresa,
Directores
de
recursos
humanos,
Abogados,
Coaches,
Psiclogos
,
Psicoterapeutas
y
a
todos
aquellos
profesionales
y
no
profesionales
que
precisen
de
una
comunicacin
y
abordaje
estratgicos
en
el
desempeo
de
sus
funciones
y
desarrollo
personal.
13
Durante estos dos das de Workshop en Ibiza trataremos los siguientes temas Problem Solving Estratgico El Problem Solving Estratgico, o arte de encontrar soluciones a problemas irresolubles mediante una lgica no ordinaria, utiliza recursos que violan el sentido comn y que ofrecen posibilidades antes inaccesibles porque estaban encerradas en esquemas rgidos. Este Modelo se distingue precisamente por su uso constante de estratagemas de lgica no ordinaria, que hay que utilizar tanto en la planificacin como en la intervencin directa en las situaciones que hay que cambiar o en las situaciones en las cuales se busca mejorar el rendimiento. Es una formulacin original del Prof. Nardone y de sus colaboradores del CTS di Arezzo y representa la evolucin moderna de la tradicin de la Escuela de Palo Alto. El Modelo puede aplicarse por definicin a cualquier tipo de problema y en mbitos perfectamente diferenciados entre s. Debido a estas caractersticas, que permiten estudiar las dificultades humanas como problemas a los que se pueden aplicar procedimientos lgicos rigurosos y a la vez creativos, el modelo de Problem Solving Estratgico se ha convertido desde
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hace aos en una referencia terica y prctica para estudiosos, psiclogos y directivos de todo el mundo. El proceso del Problem Solving Estratgico: Definir el problema. Definir concretamente el problema y sus caractersticas es el primer paso hacia la solucin. Determinar y acordar el objetivo. Describir cules son los cambios concretos que, una vez realizados, permitiran afirmar que el problema ha sido resuelto Evaluar las soluciones intentadas. Identificacin y evaluacin de todos los intentos fallidos llevados a cabo para resolver el problema en cuestin. La tcnica del cmo empeorar. Si quisiera empeorar ms la situacin en vez de mejorarla, cmo lo hara? El escenario ms all del problema. La fantasa de la mquina perfecta La tcnica de los pequeos pasos. Superando la resistencia al cambio. La tcnica del escalador. Construyendo una base slida para el plan de accin orientado al objetivo.
Dilogo
Estratgico
El
dilogo
estratgico
es
una
tcnica
evolucionada
para
dirigir
un
coloquio
capaz
de
inducir
cambios
radicales
en
el
interlocutor.
Se
trata
de
una
refinada
estrategia
para
obtener
el
mximo
con
el
mnimo,
donde
se
estructura
la
primera
entrevista
como
una
verdadera
intervencin
ms
que
como
una
fase
preliminar
cuyos
sorprendentes
efectos
han
abierto
nuevas
y
prometedoras
perspectivas
de
investigacin
y
de
intervencin.
La
validez
del
dilogo
estratgico
reside
en
el
hecho
de
que
este
cambio
no
es
advertido
como
una
imposicin
externa,
sino
como
la
disolucin
natural
del
malestar
y
el
conflicto.
Es
una
tcnica
nueva
y
a
la
vez
antiqusima
que
se
remite
a
la
retrica
clsica
y
que
est
siendo
utilizada
con
xito
por
la
terapia
breve
y
la
consultora
estratgica.
La
estructura
del
Dilogo
Estratgico
Las
preguntas
con
ilusin
de
alternativas.
Las
parfrasis
reestructurantes.
Evocar
sensaciones.
Resumir
para
redefinir.
Prescribir
como
descubrimiento
conjunto.
16