MATCHING DELL Hoja de preparacin Introduccin: Despus de muchos aos de xito con su elogiado "Direct Model" para la fabricacin,

comercializacin y distribucin de ordenadores, los competidores de Dell Computer intentan aplicar estrategias que puedan dar resultados parecidos. Este caso describe la evolucin del sector de ordenadores personales, la estrategia de Dell y los esfuerzos de Compaq, IBM, Hewlett-Packard y Gateway 2000 por apropiarse de los beneficios del enfoque de Dell. Se pide a los estudiantes que formulen planes de accin estratgicos para Dell y sus rivales. Se ha diseado para impartirse en distintos momentos de un curso de MBA sobre estrategia competitiva. Costos: La guerra de precios que se gener a principios de 1996 y finales de 1998, donde empresas como Compaq disminuyeron el precio de un PC de U$3299 a U$1575, o IBM de U$3418 a U$1709. La estructura de costos de las PC tambin es un factor clave a analizar, dado que stos oscilaban entre U$800 y U$900, siendo el componente ms costoso el microprocesador, que en promedio tena un costo de U$325. Si a estos costos le sumamos los gastos en publicidad, gastos de administracin y ventas, lo mrgenes obtenidos dado los canales de ventas elegidos. Probablemente tendremos costos unitarios por PC muy altos, que se traducen en un margen operacional poco rentable. Proveedores: Si bien existan muchos proveedores de teclados, mouse, modem y CD-ROM, los proveedores de microprocesadores y sistemas operativos eran limitados. Intel lideraba el mercado de los microprocesadores y logr una cierta estandarizacin de los PC con sus productos y para el ao 1998 el 96% de los PC ocupaba dicha marca de microprocesadores. Cabe destacar que cada vez que Intel lanzaba un nuevo microprocesador, tal era el impacto que generalmente la demanda llegaba a superar a la oferta. Poder de negociacin de los proveedores era alto. Canal: El ltimo aspecto a analizar son los canales de distribucin. Los PC se distribuan segn 3 canales: Minorista, Distribuidor/Revendedor, Venta Directa. Cada canal perciba cierto margen de la venta, siendo obviamente el canal de venta directa el nico que no perciba dicho margen. Precisamente en este punto radica el xito Dell creo el exitoso modelo de venta directa. En 1994, Podemos ver que a travs de la venta minorista, Dell generaba prdidas, mientras que este obtena beneficios cuando era venta directa. Esto se debe bsicamente que el precio para el minorista era mucho menor y no alcanzaba a cubrir sus costos, sin embargo, es importante destacar que el 86,6% de sus ventas las haca de forma directa. En la vereda contraria, vemos que la estrategia utilizada era completamente opuesta. Un 24,6% de las ventas eran canalizadas a travs de minoristas y un 66,6% por unos revendedores. La venta directa era de tan slo un 4,4%. Que deberan hacer los competidores? IBM : tiene como misin recuperar el tiempo perdido en la ineficiente y poco efectiva administracin de procesos internos (por ejemplo disminuyendo el nmero de das de inventario), intensificando sus canales de venta directa y simplificando los trmites por parte del consumidor. Adems, debe mejorar su imagen y reenfocar su relacin con el cliente con el objetivo de volver a ser la empresa lder en la industria de los computadores personales.

Compaq debe enfocarse en aumentar las ventas por medio del canal directo, las cuales representan slo el 4% de sus ventas. Adems de traducirse en mayor ingreso, disminuye otro gran problema que posee la empresa. Este grave problema radica en el tiempo de demora que existe entre que el computador sale de la fbrica hasta que el cliente lo tiene en sus manos (65 dias en 1997, reducindolo luego a 34, pero aun segua siendo mucho). HP: debe aumentar sus canales de venta directa por medio de internet, catlogos, vendedores fsicos y ventas telefnicas. Es esencial recalcar que todas las ventas directas de HP se llevaban a cabo slo con vendedores y no exista otro canal de distribucin directa. Por ltimo, HP posee el mayor nmero de das de inventario de sus computadores personales (70 dias), mientras que los das de inventario de Dell slo son 7. Porqu la industria de computadoras personales ha llegado a tener una rentabilidad promedio tan baja? Realiza un anlisis de las cinco fuerzas del sector.

Porqu Dell tiene una alta rentabilidad a pesar de la estructura de la industria? Analiza el modelo de negocio que emplea. Identifica los procesos que generan valor para el consumidor.

En clase los equipos presentarn el resultado de su anlisis

Modelo de negocio: Rapidez: jit Rapidez para satisfacer pedidos en dia y medio. Personalizacin: te saltas el canal mayorista revendedores El cliente escoge sus especificaciones Precio variable Pagina web Rentabilidad: das de inventario 7 dias Tercerizar post venta Se financia con proveedores. Ventas directas.

Las 5 fuerzas del modelo de la competencia En la industria de los computadores, podemos observar que el tipo de competencia que existe es una competencia perfecta, pero donde claramente el modo de competir es por costos, bsicamente los computadores se comportan como comodity. La forma de analizar internamente esta industria es viendo las barreras de ingreso, los clientes, los proveedores, los sustitutos y la competencia misma dentro de la industria. En las Amenazas de Entrantes, podemos ver que es una industria muy poco atractiva. Para poder ingresar no se necesita una inversin muy grande en activos e infraestructura, incluso simplemente se necesita una lnea de produccin (1 millon de dlares) para ensamblar los componentes. Mientras que en barreras de salida tenemos la gran liquidez de activos poco especficos. El poder de negociacin con los compradores de esta industria hace que sea muy poco atractiva. Al competir por costos, y existir una gran variedad de empresas compitiendo, el cliente tiene el poder de elegir entre todas ellas.

Los principales proveedores de esta industria son los fabricantes de microprocesadores, memorias, tarjetas de video, placas madres, y bsicamente componentes para armar un computador. Al no existir gran variedad de proveedores donde elegir, y al existir Intel como el principal entre todos ellos, el poder en la negociacin lo posee el proveedor. Por lo que hace que la industria pierda atractivo. Sustitutos: En aquella poca, los sustitutos para los computadores eran prcticamente nulos, y la necesidad que exista por poseer uno, era cada vez mayor. Por lo que marcaba un gran atractivo para la Industria. Algunas alternativas eran los servidores con terminales y Apple, pero no eran muy relevantes. Finalmente en el asunto de la rivalidad entre los competidores en esta industria, podemos ver que es muy poco atractivo, debido a la fuerte competencia por precio y la poca diferenciacin que se puede obtener de un comodity como son los computadores. Tambien se da el hecho de que hay 5 grandes empresas con una participacin del mercado del 50%, por lo que competir en esta industria no es de un atractivo muy grande. Como se puede ver, la industria de los computadores es una industria muy poco atractiva para ingresar a ella

Como podemos observar, podemos dividir el proceso de venta de Dell en 3 grandes actividades: - Venta - Ensamblaje - Entrega