Introduccin a EBussines

Material introductorio
Conocimientos bsicos del ambiente de e-business En este tema, usted entender los fundamentos necesarios para comprender la filosofa del e-business, qu es, qu no es y qu implica, as como la visin de algunos expertos.

Qu es e-business El e-business tiene que ver con el ciclo del tiempo, la velocidad y la ampliacin de la productividad, alcanzando nuevos clientes y compartiendo conocimiento con instituciones para alcanzar una ventaja competitiva". Louis V. Gertsner Jr.

"La revolucin ms importante para el desarrollo del comercio, despus de la industrial, es la que encabeza la Word Wide Web. El mundo no es, no puede ser, el mismo desde que Internet se col en nuestras empresas y hogares. No slo las relaciones personales y sociales han cambiado, la transformacin ms profunda se da en los negocios. Por todo el mundo se escuchan casos de personas que deliberadamente se encierran en su casa sin comida, ni artculos cotidianos, con el objetivo de demostrar que Internet las puede proveer de todo. Hace apenas unos aos, este acto nos hubiera parecido una locura o el argumento de una pelcula de ciencia ficcin; hoy se puede hacer con toda la confianza de que no moriremos ni quedaremos en ridculo. Al alcance de un clic tenemos pizzas, vdeos, ropa, farmacias, sexo, libreras, supermercados, tiendas departamentales, embajadas, museos, espectculos, asesora jurdica, mdica y escolar, bolsas de trabajo, productos de segunda mano, antigedades... Las puertas del universo pueden ser abiertas con estas tres llaves: una computadora, una lnea telefnica y una tarjeta de crdito. Toda esta actividad tiene un nombre especfico: e-business".
Robleda, E. (2001) E-business. Lderes Mexicanos, nmero 36. p. 73.

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Conocimientos bsicos y fundamentos "El e-business no es slo otra manera de crear ingresos o ahorrar dinero. Es una nueva manera de hacer negocio. En el inicio permiti a las empresas vencer las barreras geogrficas ytemporales que los separaban de sus consumidores; el da de hoy, esta revolucin ha llegado al rea de operaciones y est modificando radicalmente la forma en que las empresascontactan, negocian y colaboran con sus proveedores de bienes o servicios. Esta interaccin es a travs de los Mercados Digitales, que se caracterizan por estar abiertos 24 horas los 365 das del ao y por ser insensibles a las barreras geogrficas y temporales. Estos canales significan una ruta directa hacia sus clientes y proveedores que est revolucionando los mecanismos de servicio a clientes, administracin de relaciones y mercadotecnia, as como las cadenas de valor y de suministro de la mayora de las industrias."
Arthur Andersen (2000). Gua Ejecutiva de e-business. Derechos Reservados , 1- 2.

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Historia, evolucin y racional del e-business "El e-business es la aplicacin de tecnologa de redes para mejorar la manera en que los negocios operan, ya sea con clientes u otros negocios. Puede llevarse a cabo va Internet, por sistemas digitales, a travs de sistemas satelitales, o por televisin digital - todas estas tecnologas permiten al negocio crear una red segura en la que pueden intercambiar informacin, conocimiento, bienes y servicios. En realidad, el e-business no es nada nuevo, pero la tecnologa de Internet y

otros canales digitales estn ampliando sustancialmente sus horizontes. La Transferencia Electrnica de Fondos (EFT) y el Intercambio Electrnico de Informacin (EDI) han existido desde hace ms de 20 aos. El EDI permite un intercambio electrnico de informacin en formatos estandarizados. Mientras ste fue conducido a travs de canales privados de comunicacin, result ser costoso y complejo al ser instalado en compaas y sus proveedores. Debido a esto, su uso se limit a las grandes industrias minoristas, farmacuticas y fabricantes de autos, quienes no podan usarlo para interactuar con sus clientes. "
Arthur Andersen (2000). Gua Ejecutiva de e-business, Derechos Reservados , 1- 2.

"Las tecnologas de Internet estn cambiando todo esto. Internet es un canal pblico con bajos costos de entrada. Permite la comunicacin de varios sistemas usando tecnologas estndares y accesibles va web (ej. servidores web, navegadores, correo electrnico; incluso ahora existe el Web EDI). Esto facilita la aplicacin de modernos mtodos de bsqueda y acceso a la informacin, as como estndares y funciones comunes. Gracias a esto, Internet revoluciona la manera en que la comunidad de negocios ofrece servicios, bienes, informacin y conocimiento. Estas tecnologas estn siendo explotadas tambin a travs de otros canales de distribucin, (por ejemplo: televisin digital, telefona, dispositivos inalmbicos y celulares, ms los que se acumulan da a da)."
Arthur Andersen (2000). Gua Ejecutiva de e-business. Derechos Reservados , 1- 2.

Las grandes oportunidades hoy en da provienen de adoptar lo ms rpido posible herramientas de Internet en los procesos de negocio; sin embargo, una de las principales barreras que existen es identificar por dnde empezar o qu estrategia tomar. Para contestar estas dos preguntas, es necesario antes que nada entender el entorno del e-business. An no existen manuales de referencia o guas para clasificar las aplicaciones de las herramientas del e-business en los negocios. La propuesta ms establecida para clasificarlas dicta que deben organizarse de acuerdo con el tipo de relaciones que habilitan, es decir, tomando en cuenta a qu elementos de una cadena de valor se interconectan. Bajo esta ptica, las aplicaciones son clasificadas como: C2C - Consumer to Consumer: Es todo aquel portal o aplicacin orientado a facilitar la interaccin entre consumidores. Los principales exponentes de este modelo son los sitios de subastas (www.deremate.com) y los grupos de consumidores y usuarios. B2B - Business to Business: Herramientas orientadas a permitir la interaccin entre empresas pertenecientes a una misma industria (portales verticales), por ejemplo: www.covisint.com, orientado a habilitar la interaccin entre maquiladores de auto partes y las armadoras de carros; o bien, a empresas o personas vinculadas con una actividad especfica del proceso de generacin de valor de todas las industrias (portales horizontales), por ejemplo www.laborum.com, que pretende ser el sitio de consulta de todos los profesionales de reclutamiento y seleccin.

B2G - Business to Government: Consiste en la aplicacin de herramientas de conectividad a los mecanismos de interaccin entre las empresas y el gobierno. e-Procurement - Aplicaciones desarrolladas para automatizar va Internet la funcin de bsqueda, comparacin y seleccin de proveedores para los insumos de las empresas. Intranet - Una red privada dentro de una compaa u organizacin que utiliza el mismo software que se encuentra en Internet, pero que es slo para uso interno. Por ejemplo, muchas compaas tienen servidores World Wide Web disponibles slo para sus empleados. Extranet - Es la extensin de una Intranet empresarial, utilizando la tecnologa de Internet para facilitar la comunicacin con los proveedores y clientes, con el

objeto de agilizar las relaciones comerciales y hacerlas ms eficientes. Internet - Es una red de cmputo a nivel mundial que agrupa distintos tipos de redes usando un mismo protocolo de comunicacin. Los usuarios en Internet pueden compartir datos, recursos y servicios. Las computadoras que lo integran van desde modestos equipos personales, minicomputadoras, estaciones de trabajo y mainframes, hasta supercomputadoras. Internet no tiene una autoridad central, es descentralizada. Cada red mantiene su independencia y se une cooperativamente al resto respetando una serie de normas de interconexin. El organismo que se encarga de regular, establecer estndares, administrar y hacer operacional a Internet es la ISOC (Internet Society). En trminos generales, el nico concepto bsico que prevalecer en el futuro es que: "e-business no es un negocio por s solo, sino la aplicacin de tecnologas de informacin para hacerlo ms eficiente y efectivo." En consecuencia, los procesos de negocio ms susceptibles a automatizarse son aquellos que siempre han representado una ventaja competitiva en su industria o bien los que representan un gran desembolso y su valor agregado es marginal. Una exitosa adopcin del e-business en una empresa depende de la estrategia que se defina tomar.

Conocimientos bsicos y fundamentos Desde el punto de vista econmico, el gran reto que enfrenta la industria, principalmente gira alrededor de la forma en que las organizaciones determinan su valor. Esto se debe a que el da de hoy el peso del conocimiento organizacional (procesos, patentes y metodologas desarrolladas de forma interna), las habilidades de la gente que desempea las labores y las relaciones de negocio con sus socios y clientes, valen mucho ms de lo que puede llegar a valer una nave industrial y un almacn lleno de producto terminado. En el mediano plazo, estas razones empujarn a las compaas y a sus asesores a definir nuevos mecanismos para determinar adecuadamente el valor de un negocio. Desde el punto de vista estructural, se llega al fin de los tiempos de la empresa integrada de forma vertical; aquella que produca desde la materia prima de los componentes de sus productos hasta el material de empaque de los mismos. Las tendencias de la globalizacin orientan a las empresas a definir su "core" de operacin y tercerizar el resto de las funciones con el fin de ser efectivas slo en aquellos procesos que son crticos para el desarrollo futuro de sus negocios. Por estas dos razones, el factor ms importante a vigilar al momento de

incorporar herramientas de e-business en su actual negocio es el inicio, mismo que debe encontrar su origen en un proceso de planeacin estratgica (del negocio, no de la tecnologa) que le permita determinar qu reas son estratgicas para el negocio; cules de stas son susceptibles de beneficiarse de la aplicacin de tecnologas de informacin y cul es la secuencia lgica de adopcin e implantacin de estas tecnologas. Para cada empresa, las prioridades son diferentes de acuerdo con el entorno competitivo, las regulaciones gubernamentales, la preparacin del personal para utilizar estas tecnologas y, en trminos generales, a la madurez de las aplicaciones a utilizar. Todo esto aunado a la tendencia de llegar a un punto entre la empresa totalmente virtual y la empresa completamente fsica (conocidas como empresas "Bricks and Clicks") hace ms evidente la necesidad de pasar por un proceso de planeacin estratgica de e-business antes que cualquier cosa. Si el da de hoy en su empresa hay mltiples iniciativas dependiendo de diferentes departamentos y todas estn coordinadas por el rea de sistemas, se encuentran en el momento y las condiciones adecuadas para hacer un alto en el camino y determinar en forma conjunta y apegada a la estrategia del negocio el futuro de estas iniciativas. La adopcin e implantacin de e-business no es una responsabilidad o funcin del rea de sistemas sino de la direccin general, e implica contar con una clara y especfica estrategia de negocios antes de dar el primer paso. Una de las principales inquietudes de los directivos de las empresas contemporneas gira en torno a la presencia de las mismas en Internet. Seguramente usted se ha preguntado Debera mi negocio tener presencia en Internet? Y si es as, qu tipo de presencia? Es claro que la red de redes afectar de maneras muy distintas a las industrias. Las empresas que comercializan productos en mostrador se pueden ver beneficiadas con una solucin de comercio electrnico de tipo One Stop Shop (navega y compra). Por el contrario, las empresas de la industria restaurantera quiz requieran una solucin distinta, donde se pueda interactuar con los proveedores en lnea para automatizar el control de inventarios (Supply Chain Management).

Evale qu procesos de negocio puede llevar a Internet Haga un anlisis de su negocio, diagrame los procesos y detecte los cuellos de botella. En su libro "La meta", Eliyahu M. Goldratt sentencia a las organizaciones con la siguiente frase: "Eres tan fuerte como el ms dbil eslabn de tu cadena productiva". Si la cadena productiva est compuesta por eslabones que soportan 100 kilos de peso, pero un slo eslabn tiene la

capacidad de resistir 20 kilos, la cadena entera soportar slo 20 kilos. En otras palabras, los componentes dbiles de su proceso son a los que les debe prestar mayor atencin y presupuesto. Si estos procesos dbiles son de carcter interno (procesos interdepartamentales, comunicacin interna o colaboracin de informacin) una intranet o red interna puede ayudarle sustancialmente. Si por el contrario, dichos procesos son afectados por agentes externos a la empresa (relacin con los clientes existentes, captacin de nuevos clientes y mercados o interaccin con proveedores), debera pensar en una solucin de Internet. O bien, si los cuellos de botella son provocados por la mala comunicacin entre sucursales forneas o empresas asociadas, una extranet podra ser una buena opcin.

Implicaciones para su negocio Estrategia: Nuevas reglas de negocio Mientras el nmero de negocios conectados electrnicamente crece, el mercado global transformar muchos servicios y productos en "productos bsicos" o comodities. Las compaas distribuidoras vern desaparecer sus ventajas basadas en el control y la distribucin de la informacin, a medida que los compradores adquieran acceso directo a la informacin de proveedores de cualquier parte del mundo. La proximidad geogrfica dejar de ser un factor de peso para mantener la lealtad del cliente ya que ste podr estar en contacto con sus proveedores 24 horas al da, 7 das a la semana. Por estas razones, muchas firmas se ven obligadas a identificar y desarrollar nuevos diferenciadores, que los puedan capitalizar como ventajas competitivas. Estos diferenciadores podran consistir en la expansin de sus actuales "productos y servicios" y estarn principalmente basados en incorporar servicios relacionados al producto y/o informacin de utilidad para el comprador. Hoy ms que nunca, posicionar exitosamente una empresa requerir una visin holstica del negocio; es decir: tener claramente identificada la manera en que el negocio agrega valor y su beneficio para el distribuidor y el consumidor.

Desintermediacin La aplicacin de herramientas de e-business facilitar la existencia de una relacin ms estrecha entre vendedores y clientes finales. De hecho, en industrias enfocadas al consumidor final, estn disminuyendo el nmero de intermediarios en la cadena de suministro, en favor de canales directos hacia el consumidor final. Esto genera la necesidad de redefinir el papel que juegan los intermediarios (o ms claramente el valor que agregan) en estas industrias, para evitar ser desplazados. El 'infomediario' es un nuevo tipo de intermediario y su rol tendr dos facetas: por un lado proveer informacin al cliente sobre los productos del vendedor; por otra parte proveer informacin a los vendedores sobre los hbitos y preferencias de los diferentes grupos de consumidores. En otras palabras, tanto el tradicional modelo de intermediacin como los actuales: minoristas y compaas de logstica, sern reemplazados por un nuevo tipo de intermediarios, que agregarn valor a travs de la informacin.

Cadenas de suministro: Incrementando eficiencia El e-business puede ser usado de manera conservadora, para permitir compras en lnea o para mejoras ms radicales tales como crear un canal virtual entre negocios asociados. Esto reduce costos, acelera entregas y facilita el rastreo de los movimientos del producto de manera precisa. Este soporte puede incluir un Extranet (un sitio para clientes y proveedores slamente, no para el pblico) para ligar a todos los socios del negocio en la cadena. Los Extranets pueden permitir integracin hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro. Cuando estn conectados con la Internet, con la informacin de la calendarizacin de produccin, de los niveles de inventario e informacin especfica sobre rdenes de compra/produccin, los Extranets pueden complementar las labores just-in-time y/u ofrecer una "personalizacin" masiva de la informacin. De hecho, existen oportunidades de automatizar todo, desde el ingreso de rdenes hasta la administracin de inventarios y los pronsticos de sistemas de produccin.

Relacin con el cliente: "Personalizacin" en masa

El poder de Internet para facilitar la comunicacin y colaboracin significa que las compaas pueden interactuar unas con otras y con sus clientes de formas que antes no eran posibles. La palabra 'Comunidad' se ha convertido en el modismo con el que se llama a las redes de personas o compaas con intereses y necesidades en comn, que se relacionan a travs de Internet. Lo que empieza como un grupo atrado por intereses en comn termina siendo un grupo con masa crtica de gran capacidad adquisitiva, en parte porque los miembros pueden intercambiar informacin sobre la calidad y el precio del producto. Para comunicarse directamente con los clientes, las compaas deben hacer ms que slo construir un sitio en Internet y 'depositar' informacin. Deben desarrollar una estrategia para administrar la relacin con el cliente de manera proactiva, nica y personalizada. Las empresas exitosas sern las que logren trasladar las mejores estrategias de cuidado del cliente del mundo fsico al mundo virtual. Estas tambin crearn prcticas que optimizarn los beneficios propios de la tecnologa de Internet, tales como crear 'comunidades digitales', alentar la retroalimentacin e identificar nuevos productos, y fortalecer las relaciones con los clientes.

Marcas: Entender lo que el cliente valora El potencial que tiene la aplicacin de herramientas de e-commerce trae profundos cambios en las estrategias tradicionales de administracin de marca y producto. Durante la historia se ha observado que las marcas dan forma a la manera en que el cliente toma decisiones y ltimamente a la forma en que crean valor econmico. La fortaleza de la marca tambin es importante en el ambiente en lnea donde diferencias significativas de productos y servicios son cada vez ms difciles de lograr y mantener. El mundo en lnea sigue siendo catico - hay miles de sitios y, por ende, miles de marcas de donde escoger; sin embargo, las reglas de posicionamiento y presencia siguen siendo vigentes. Por stas razones las organizaciones deben identificar rasgos de comportamiento clave en sus clientes y ajustar sus estrategias de e-business acorde a stos. Los compradores pueden valorar un menor precio y mayores velocidades de proceso mientras contine la relacin de negocio. En algunos casos pueden preferir menores niveles de servicios a cambio de descuentos en el precio, como ha sido demostrado en la industria de corredura de bienes races en lnea o de los remates de pasajes de avin.

Administracin del conocimiento: Piedra angular El acceso a la informacin y al conocimiento es la piedra angular de la nueva economa. Las organizaciones necesitarn implementar estructuras y procesos para recolectar, organizar, almacenar y diseminar informacin para que pueda ser compartida entre los diferentes participantes de su cadena de valor, incluidos sus clientes. La informacin permitir operar prcticas que reducirn tiempo y recursos necesarios para alcanzar las necesidades del cliente. En un mercado global, stas necesidades cambiarn rpida y frecuentemente. Por lo tanto, las organizaciones que aspiren a mantenerse vigentes debern ser capaces de detectar cambios en los valores del cliente y responder de manera correspondiente. Un anlisis oportuno de la informacin de los procesos de comercializacin, abasto y produccin permitir a las organizaciones mejorar el desempeo de su cadena de suministro, ya sea directamente al optimizar la logstica o indirectamente al mejorar los niveles de servicio al cliente. Las herramientas de administracin del conocimiento sern los elementos clave para compartir esta informacin.

Las nuevas reglas Las mejoras en la seguridad de Internet, la estandarizacin de las tecnologas, los nuevos canales digitales y la disminucin en los costos de conexin han resultado en una creciente aceptacin de las herramientas de e-business en el entorno empresarial. Esto generar en el corto plazo los siguientes cambios en la prctica aceptada de negocio:

El peso de mercado local ser reemplazado por el mercado global. El alcance y acceso global competir con la presencia local en un ambiente abierto 24 horas. La competencia se basar en servicios que agreguen valor y relaciones con los clientes. Las tecnologas de e-business proveern proyeccin global a productos generados en mercados laborales ms capaces y menos caros para cada industria, sin importar tiempo ni geografa. Esto resultar en que la mano de obra 'barata' vencer a la mano de obra 'capacitada' en muchas industrias que no estn basadas en el conocimiento. Las organizaciones trabajarn de forma 'virtual' para proyectos y desarrollos. El ebusiness permitir tener lo mejor de una organizacin para trabajar en equipo con lo mejor fuera de esta. Equipos virtuales podrn ser creados cada vez con ms facilidad, para identificar nuevas oportunidades y, una vez cumplida su funcin, pueden ser

desintegrados o reenfocados. La naturaleza de interaccin con el cliente cambiar. Autoservicios soportados por software para distribucin en masa y canales de distribucin de bajo margen harn el proceso de orden ms preciso, permitiendo al Agente de Ventas invertir ms tiempo creando y fortaleciendo relaciones con los clientes ms importantes.

La adopcin exitosa de e-business requiere cambios no slo de tecnologa, sino en la estrategia del negocio, los procesos y su gente.

Historia, evolucin y racional de e-business A continuacin se presenta algunas de las tendencias ms importantes del mercado, as como una breve explicacin y ejemplos para cada caso.
1. La innovacin cambia radicalmente el poder de los compradores

La capacidad de interaccin que se ha ganado con la aplicacin de herramientas de comercio electrnico ha permitido a empresas con modelos de negocios innovadores aumentar las alternativas del cliente y capitalizarlas en beneficios para los proveedores y como una fuente de ingresos. Tal es el caso de www.priceline.com, que proporciona un espacio donde los compradores pueden comunicar el precio que estn dispuestos a pagar por hoteles, aviones y/o pasajes entre otros bienes y servicios, a cambio de sujetarse a una serie de restricciones que el proveedor fija. Este modelo ha sido muy til para estudiantes y vacacionistas que tienen definido un itinerario de llegada y salida durante un da y estn dispuestos a esperar unas cuantas horas ms en el avin o aeropuerto a cambio de precios significativamente inferiores.

Otras referencias que fundamentan esta tendencia son www.buy.com, distribuidor de productos basado en Internet que decidi transferir los beneficios de no tener localidades fsicas a los consumidores a travs de mejores precios; o bien, www.ebay.com, que ha creado un espacio de consumidor a consumidor (C2C) donde se puede comprar y vender artculos de forma electrnica y sin ningn costo para el comprador.

2. Los clientes estn ganando un espacio de comunicacin poderoso y no temen utilizarlo

Hoy como nunca, un cliente o persona inconforme puede llegar a hacer un dao irreversible al posicionamiento y a la percepcin de una marca en el mercado. Casos como www.untied.com, o www.bestbuysux.org (entre miles existentes para cadenas, marcas y corporativos), facilitan la publicacin y distribucin de malas experiencias, no slo de consumidores sino incluso de EMPLEADOS.

3. El da de hoy, la competencia por segmentos que tradicionalmente perteneca a industrias especficas est surgiendo de lugares inimaginables

Tal es el caso de las noticias, antes recurramos a los peridicos o semanarios para obtener la informacin ms actualizada. El da de hoy es posible obtener informacin general, por especializacin e incluso personalizada, de mltiples fuentes que en su mayora son distribuidoras de informacin; por ejemplo: www.terra.com, o el muy conocido www.yahoo.com.

4. La proliferacin de intermediarios basados en la personalizacin del contenido, est poniendo en entredicho los modelos prevalecientes de atencin al cliente

Por ejemplo, basta darle una mirada a cmo son comprados los servicios de viaje el da de hoy. El consumidor primero visita una fuente de informacin donde puede obtener las bases que le permitirn acercarse con el intermediario (agencia de viajes) e incluso conoce la mayora de las tarifas estndar y llega con la expectativa de que el valor agregado que se le provea sea un mejor precio o bien una recomendacin que complemente su conocimiento. Como fuentes de referencia para este ejemplo, lo invitamos a tratar de planear un viaje hipottico a algn lugar de su inters, utilizando como referencia alguno de los siguientes sites: www.expedia.com, o bien, www.travelocity.com.
5. La disponibilidad de sistemas de informacin le da un valor adicional a la informacin cuando se trata de nivel de Servicio al Cliente

Como ejemplo podemos citar la informacin que las empresas de mensajera son capaces de proveer en lnea (www.fedex.com, www.ups.com), donde es posible darle seguimiento a un pedido desde el momento en que es embarcado hasta el momento en que es recibido por el destinatario, todo esto con un nivel de detalle que llega hasta las horas en que un paquete estuvo o pas por una bodega o ciudad en especfico.

6. La interaccin habilitada por las tecnologas de informacin tambin ha facilitado la creacin o definicin de modelos alternos de negocios que estn revolucionando algunas industrias

El mejor ejemplo de esta tendencia es el fabricante de equipo de cmputo Dell, que bajo un esquema de "hecho a la orden" ha revolucionado a su industria, obligando a sus competidores a reinventarse para hacer frente a los escasos das de inventario que mantiene y a los altos niveles de servicio que provee.

7. La conectividad e interaccin tambin estn dejando huella en la forma en que las empresas se comunican y trabajan

Como muestra slo basta ver la revolucin que ha causado el modelo de negocios que ha ido creando CISCO (www.cisco.com), fundamentado en la abierta comunicacin entre ellos y sus proveedores. El da de hoy, el sntoma representativo de esta tendencia es que mucho menos de la mitad de los productos de telecomunicaciones que esta empresa vende son tocados por un empleado de la misma. Todas estas tendencias empujan a las empresas para adoptar nuevos mecanismos de interaccin.

Modelo de e-business
Este mdulo es fundamental, ya que en l se mostrarn las bases de todo el proceso de transformacin en el que Vitro se encuentra actualmente. Las bases de todo el proceso son tres:

El modelo de e-business de IBM. El ciclo de e-business para la operacin del modelo. Las transformaciones necesarias en las cuatro reas clave: CRM (Administracin de la Relacin con el Cliente), SCM (Administracin de la Cadena de Suministro), IPD (Desarrollo de Nuevos Productos) e IBP (Procesos de Negocio Integrados).

El modelo de e-business de IBM El modelo competitivo de operaciones de Vitro se desarroll en base al modelo e-business de IBM y representa el marco conceptual de la transformacin hacia e-business de Vitro.

Esta representacin muestra los puntos de inters a considerar para la transformacin, es decr, establece el marco conceptual sobre el cual se desarrollarn las diferentes iniciativas o proyectos tendientes a convertir a Vitro en una empresa e-business.

El ciclo de e-business Para poner en marcha un proceso de transformacin, la experiencia de IBM dicta que se debe seguir un proceso ordenado, de cuatro fases. Cada una de ellas se apoya en la anterior y madura las ideas, extrayendo mayor valor de las iniciativas y proyectos.

El marco conceptual que representa el Modelo de e-business de IBM pasa por cada una de las cuatro fases, de manera que primeramente se transforman los procesos clave dictados por el modelo: CRM, SCM, IBP y IDP , enseguida, se debe construir aplicaciones (llevar a la prctica) inicativas de cada una de ellas, sin perder de vista la tercera fase: la infraestructura sobre la cual se apoyarn las aplicaciones. Esta infraestructura no slamente se refiere a tecnologa como hardware y software, sino las personas involucradas en los procesos. Por ltimo, una vez que estn implementadas y soportadas las aplicaciones, se debe maximizar el valor aportado por ellas a la organizacin. Esta ltima fase debe abrir las puertas para una nueva generacin (ola) de transformacin, de manera que el ciclo comienza de nuevo, pero la empresa ya ha madurado su proceso de tranformacin hacia una empresa e-business.

Transformaciones necesarias Las transformaciones necesarias parten de tres pilares fundamentales:

La visin de los ejecutivos, de manera que se tenga un conjunto claro y comn de objetivos y metas. Un enfoque adecuado al entorno de la empresa, considerando sus ventajas y restricciones propias. La ayuda de expertos, en este caso IBM, con la experiencia que les aporta el haber apoyado a muchas otras empresas en este proceso de transformacin.

A continuacin, ser detallado cada uno de los elementos.

CRM: Administracin de la relacin con el cliente La administracin de la relacin con clientes abarca la totalidad de los procesos que una organizacin desempea para identificar, seleccionar, adquirir, desarrollar y retener a sus clientes.

Valor agregado

La funcin de CRM tiene a mostrar al cliente un valor agregado al hacer tratos con la organizacin. En la medida que se sepa ms del cliente es posible entregarle productos y servicios ms personalizados, orientados y enfocados hacia sus valores, preferencias y necesidades.

Aqu podemos ver cmo la lealtad y satisfaccin del cliente se incrementan en funcin del valor agregado al producto.

Procesos involucrados en la administracin de la relacin con el cliente Hay cuatro reas involucradas en la administracin de la relacin con el cliente. Ellas son:

Administracin de mercado Administracin de las ventas Servicios al cliente Relacin empresa-cliente

Grficamente, son representadas de la siguiente manera:

Administracin del mercado

Los procesos involucrados son:

Entendimiento del negocio y sus nichos de mercado. Segmentar el mercado. Evaluar los segmentos de mercado. Seleccionar segmentos de mercado. Desarrollar estrategias para los segmentos de mercado.

Administracin de ventas

Los procesos involucrados son:

Aumentar la cartera de clientes. Desarrollar el plan del canal de ventas. Desarrollar la campaa de ventas. Administrar las oportunidades. Vender.

Servicio al cliente

El servicio al cliente se enfoca en la retencin de aquellos clientes que son redituables. Los procesos que involucra son:

Desarrollo de plan de servicio al cliente. Cobranza. Entrega de productos. Administracin de puntos de contacto.

Relacin

Las relaciones que cruzan de manera horizontal diversos procesos se enfocan al aseguramiento de la lealtad del cliente y se dividen en tres grandes procesos:

Administracin de la relacin con el cliente. Administracin de la atencin al cliente. El proceso de valor en la administracin de la relacin con el cliente.

SCM: Administracin de la cadena de suministro Existen tres grandes razones para mantener una adecuada administracin de la cadena de suministro:

Vincular clientes y proveedores para maximizar las ventajas competitivas. Mejorar el servicio a clientes. Confiabilidad en entregas. Reduccin de tiempos. Menos tiempos muertos. Niveles ms bajos de inventarios.

"La administracin de la cadena de suministro logra sustentar una posicin competitiva y maximiza la utilidad para los accionistas por medio de la optimizacin de los procesos que involucran informacin y bienes materiales entre socios comerciales" Louis V. Gerstner Jr..

En este diagrama podemos ver cmo el intercambio de informacin cliente-

proveedor mediante colaboracin electrnica ayuda a optimizar los procesos que involucran la demanda y el suministro desde la planeacin hasta la satisfaccin de los requerimientos del cliente.

Los tres principios rectores del desempeo de la cadena de suministros

Visibilidad: Que toda la cadena de suministro cuente con una visin de lo que sucede, para responder de manera eficiente a las restricciones, los cambios en la demanda y el gusto de los consumidores.

Velocidad: La velocidad con que puede fluir la informacin y los bienes materiales.

Variabilidad: La cadena de suministro debe de ser capaz de tolerar un amplio rango de variacin en la demanda de los consumidores.

Recuerda:

IPD Desarrollo de nuevos productos IPD es el desarrollo integrado de productos, por sus siglas en ingls: Integrated Product Developement. El desarrollo de nuevos productos incluye todos los procesos de negocio para crear, estimular y al mismo tiempo optimizar todo el ciclo de vida de los productos. Ya habamos comentado que el IPD guarda una estrecha relacin con CRM y SCM ya que afecta a todos los procesos dentro de las unidades de negocios. Diferentes modelos existentes El proceso de desarrollo de nuevos productos ha ido evolucionando para convertirse cada vez ms en un proceso ptimo. Modelo tradicional

En el modelo tradicional, cada departamento hace su labor y de manera secuencial, pasa su subproducto al siguiente departamento en la cadena de desarrollo. Este modelo fue el ms utilizado hasta principios de los noventas.

Modelo concurrente

En este modelo, utilizado durante los noventas y aun en la actualidad, diseadores e ingenieros comparten el trabajo pero sus roles siguen diferenciados.

Este modelo desarrolla productos considerablemente ms rpido que el tradicional.

Desarrollo Integrado de Producto

En el modelo de Desarrollo Integrado de Producto, lderes de proyecto encabezan el desarrollo y recurren a las diferentes reas en busca de la experiencia requerida para el desarrollo de los nuevos productos.

Este modelo de desarrollo permite contar con una capacidad de respuesta mucho ms rpida y adaptable a las necesidades del mercado, ya que integra todos los puntos de contacto con el cliente; as mismo reconoce la estrecha relacin existente entre procesos, organizacin y tecnologa.

Lideres de proceso He aqu los subprocesos en los que se deber involucrar como lder IPD:

Planeacin de estrategia de producto. Planeacin de los requerimientos de producto. Planeacin de recursos y calendarizacin de proyectos. Planeacin de plataformas y reciclaje de estas. Tiempos de ejecucin y lanzamiento

Reflexin A partir de estas premisas que te involucran como lder de desarrollo de nuevos productos, reflexiona lo siguiente:

Cmo vas a reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al mercado? Cmo vas a crear una diferenciacin de los productos y las marcas? Cmo vas a crear valor con los productos de los clientes? Cmo vas a asegurar la calidad y eliminacin de retrabajos?

IBP Procesos de Negocio Integrados

Qu es IBP? IBP es la integracin de procesos de negocio a travs de tecnologa. (Por sus siglas en ingls: Integrated Business Processes) El potencial de e-business es enorme: tecnologa, conocimiento y procesos se conjuntan para crear una plataforma de operacin que habilita al negocio para hacer frente a los requerimientos de mercado. Esta plataforma se le conoce como IBP. Los procesos de soporte sern manejados de manera centralizada por medio de la estandarizacin para apoyar los diversos procesos de los negocios.

Procesos integrados Los procesos que se integran para poder dar soporte a la operacin de ebusiness se muestran en el acercamiento que le hacemos a nuestro modelo.

Todos estos procesos, trabajando de manera centralizada proporcionarn informacin sobre clientes, produccin, nuevos desarrollos, mercadotecnia, recursos disponibles etc. que facilitan tanto la toma de decisiones como el soporte para crear productos con valor para nuestros clientes.

Ciclo de ebusiness
El ciclo e-business nos d un enfoque estructurado para definir el proceso de transformacin a empresa e-business. Provee un camino y metodologa a seguir. Grficamente se representa as:

Como se puede ver, consta de cuatro fases :

Transformar Construir Administrar Maximizar

El modelo de e-business (visto en la seccin anterior) debe pasar por cada una de estas fases, es decir se deben transformar los cuatro procesos clave (CRM, SCM, IPD e IBP), posteriormente, se deben construir aplicaciones de negocio para cada uno en ellos, se debe administrar su infraestructura y por ltimo maximizar la informacin y la experiencia que esto aport a la organizacin. La ltima etapa abre las posibilidades para que los procesos clave sufran una nueva transformacin, capitalizando la experiencia adquirida en la ejecucin anterior, por lo que se inicia de nuevo el ciclo, solo que a un nivel de madurez organizacional mayor. A continuacin veremos las fases del ciclo a mayor detalle.

La siguiente animacin nos presenta cada una de las fases, con sus proceso fundamentales. Al oprimir sobre las fases, se muestra una descripcin de la misma

Primera Fase La primer fase del ciclo e-business tiene que ver con la definicin de la estrategia de transformacin, la definicin de iniciativas e-business y el modelo de gobierno.

Estrategia de transformacin

Proveer la visin ejecutiva y compromiso para la transformacin en ebusiness. Habilitar una visin compartida a nivel del Grupo y el trabajo en equipo para el logro de los objetivos. Crear la conciencia que el proceso de transformacin nunca termina. En este sentido el ciclo e-business dar por resultado una serie de etapas en la transformacin (olas) Utilizar un modelo de gobierno que defina y asegure los cambios en los procesos clave del negocio.

Segunda Fase La segunda fase del ciclo e-business tiene que ver con la definicin de las plataformas a utilizarse para implementar las iniciativas e-business y con el monitoreo del progreso de las mismas. Plataformas ebusiness integradas

Crear o implementar nuevas aplicaciones que mejoren dramticament e las capaciades de los procesos de las unidades de negocio. Implementar un marco conceptual de aplicaciones que reduzca el tiempo para construir e implementar nuevas funciones que se traducen en servicio al cliente. Implementar aplicaciones que sean escalables y que permitan

evolucionar con las necesidades del mercado. Monitorear el progreso de la implementacin de iniciativas ebusiness (Aseguramient o de calidad y revisiones de avance).

Tercera Fase La tercera fase del ciclo e-business tiene que ver con la administracin de la infraestructura que habilita las iniciativas ebusiness en la empresa.

Una infraestructura que habilita al negocio

Proveer la disponibilid ad de las aplicacione s las 24 horas del

da, los 7 das a la semana, los 365 das del ao Proveer los tiempos de respuesta rpidos. Habilitar el concepto de empresa extendida efectivame nte. Proveer el nivel de seguridad requerido para las transaccion es electrnicas y transferenci as de datos. Proteger la privaca del cliente. Crear una infraestruct ura efectiva en costo que crezca al ritmo del negocio.

Cuarta Fase La cuarta fase del ciclo e-business se enfoca en capitalizar la experiencia y el conocimiento obtenido en las iniciativas ebusiness para mejorar la eficiencia organizacional.

Una organizacin que aprende de la experiencia

Habilitar el cambio hacia una cultura de alto desempeo. Habilitar a la organizacin para que el conocimiento generado en la compaa se comparta en todas las unidades de negocio. Utilizar la informacin obtenida para definir acciones especficas para obtener ventajas en el mercado. Mejorar la imgen de marca. Anticiparse a las necesidades del cliente. Mejorar la lealtad de los clientes.

e-business trata de la transformacin del negocio.

"e-business tiene que ver con el ciclo del tiempo, la velocidad y la ampliacin de la productividad, alcanzando nuevos clientes y compartiendo conocimiento con instituciones para alcanzar una ventaja competitiva" Louis V. Gertsner Jr.

Esta transformacin se alcanza en etapas progresivas, cada una con mayor madurez que la anterior. Estas etapas u "olas" definen la estrategia de transformacin hacia una empresa e-business.

La primera ola se enfoca hacia una eficiencia operativa sobre los procesos actuales. Despes, se busca un cambio radical, para continuar con la creacin de nuevos modelos de negocio. Solamente se presentan tres olas, sin embargo, conforme se avanza en el tiempo, ms y ms posibilidades se van abriendo, y con ello, la estrategia de una empresa e-business debe generar una nueva "ola", es decir, retomar el modelo clave y hacerlo pasar por todas la etapas del ciclo de ebusiness.

2. Planeacin y estrategia

Planeacin, estrategia y administracin del ambiente de ebusiness

Con el objeto de que Vitro se convierta en una organizacin centrada en el cliente, se debe promover una cultura que reconozca la innovacin, la calidad, la integridad, el trabajo en equipo y el servicio al cliente. Especficamente, las lneas estratgicas de accin a seguir este ao son: 1. Consolidarnos como una empresa e-business. 2. Atraer y retener gente comprometida y motivada. 3. Mejorar los estndares de Calidad y Seguridad.

Renovndonos para nuestros clientes En qu consiste el cambio? Todo cambio debe tener una razn, conducirnos hacia un lugar o meta. En Vitro buscamos renovarnos para nuestros clientes. Vitro cambia porque las necesidades de nuestros clientes as nos lo exigen. El cliente no slamente se limita a comprar o consumir nuestros servicios y/o productos, sino que opina, expresa satisfaccin o inconformidad y refleja de muchas maneras porque prefiere tratar con nosotros en lugar de elegir a la competencia. En esta seccin sern cubiertos aquellos elementos estratgicos de Vitro que estn relacionados con la conversin a una empresa e-business. El tiempo estimado de esta parte es de 4 horas.

Objetivos y estrategias Este es un ao de retos.

Para crecer rentablemente y seguir compitiendo con xito, nos hemos propuesto y comprometido a lograr los siguientes objetivos para este ao: 1.- Aumentar la satisfaccin de nuestros clientes. 2.- Incrementar nuestras ventas y ganancias. 3.- Elevar nuestra eficiencia. Una estrategia bsica para lograr estos objetivos es: Trabajar de una manera ms eficiente y productiva Apoyados en la herramienta del Modelo e-business y con la ayuda de la tecnologa de informacin, tenemos que ser ms eficientes en la manera en que trabajamos, fortalecer el crculo Proveedor-Vitro-Cliente y reducir gastos operativos al mximo.

En la prctica La estrategia sirve como gua para la aplicacin de recursos, de manera que se pueda al canzar las metas. La visin de la operacin la dicta un conjunto de frases impulsoras que promueven inciativas agrupadas en cuatro categoras 1. Globalizacin Bajo esta categora son agrupadas los elementos de la visin enfocados a que nuestros productos lleguen a todos los mercados del mundo, ya sea directa o indirectamente, a travs de alianzas y utilizando las tecnologas de Internet como un habilitador para enlazar a las subsidiarias del Grupo y a sus socios de negocio. 2. Creacin de valor al cliente Aqu agrupamos los elementos de la visin enfocados a crear valor para el cliente, iniciando con mecanismos para entender mejor sus necesidades y

preferencias y abarcando tambin los esquemas para entregar productos/servicios/soporte en tiempo real a nuestros clientes. 3. Empresa extendida Esta categora agrupa los elementos de la visin enfocados a enlazar a Vitro con clientes, proveedores y socios de negocio va las tecnologas de Internet, para lograr los objetivos de eficiencia y agilidad de respuesta frente a las necesidades de los clientes. 4. Excelencia operativa Por limo, aqu son agrupados los elementos de la visin enfocados a optimizar los procesos internos en las unidades de negocio de Vitro, centrndose bsicamente a objetivos de reduccin de costos, calidad y productividad. Partiendo del marco conceptual que fijan estas cuatro categoras, y siguiendo la visin de la Direccin con la frase impulsora que dice que e-business es para Vitro: La forma eficiente de trabajar y hacer negocio.

Organizacin Centrada en el Cliente

Como parte de los esfuerzos de Vitro por renovarse se hizo un diagnstico del cual surgi una serie de recomendaciones divididas en tres caminos de accin: Estrategia de administracin de atencin al cliente, Consejo de gobierno e Iniciativa de portal. De las recomendaciones se han aplicado algunas y otras estn en proceso, pero uno de los esfuerzos principales est dentro de la Estrategia de Administracin de atencin al cliente, donde se busca hacer de Vitro una Organizacin Centrada en el Cliente (OCC). Las iniciativas de una OCC estn orientadas a romper el paradigma de trabajar en los satisfactores bsicos del cliente y enfocarse en los satisfactores de diferenciacin.

Proceso de conversin El proceso de conversin hacia una organizacin centrada en el cliente es un cambio de actitud, enfocado a un objetivo muy concreto: ser dueos de toda la

experiencia del cliente con la organizacin. La experiencia total De qu se trata este concepto? Un cliente no slamente se lleva un producto y/o un servicio de la organizacin, tambin se lleva consigo una experiencia. Producto. Servicio. Experiencia. Cualquiera de las tres variables puede resultar satisfactoria o insatisfactoria. El valor que el cliente percibe se da como inicio en el producto, el siguiente nivel lo da el servicio y por ltimo la experiencia total. Conforme se aleja desde el centro, es decir, cuanto ms se enfoca hacia la experiencia, la percepcin de valor tambin aumenta.

El proceso de alcanzar la Experiencia Total del Cliente Hay 5 pasos concretos que se puede tomar para disear esta "experiencia total" del cliente: 1. Pensar ms all de los productos. Hay que romper el paradigma de que el producto es el satisfactor principal del cliente. Existe toda una gama de servicios y experiencias que pueden girar en torno a los productos y enriquecer la percepcin de valor por parte del consumidor. 2. Empatizar con el consumidor. Por un momento imagnese en los zapatos del cliente. Identifique aquellos puntos de conflicto con la forma en que se brinda el producto, el servicio o la experiencia que lo acompaa. Identifique asimismo aqullas ventajas de la organizacin. Un anlisis de fuerzas - debilidades - oportunidades - amenazas ayuda a realizar este proceso.

3. Asegurar una entrega de valor constante. No es vlido brindar una experiencia muy buena al inicio para luego perder mpetu e ir degradndola. Se debe tomar las medidas necesarias para que al menos la experiencia del cliente sea igualmente valiosa, y de manera ideal, con mayor valor. 4. Usar la informacin de manera correcta. Identifique las piezas de informacin respecto al cliente que le pueden ayudar a disear y entregar esta experiencia total. 5. Desarrollar al personal correcto. No importa qu tan automatizada sea la transaccin, cuando ocurran problemas el cliente recurrir a las personas. Una correcta educacin del personal prcticamente asegura la resolucin de problemas.

Uso del ambiente de e-business en un entorno centrado en el cliente Este tpico ofrece una visin de la manera en que un ambiente de e-business puede ser usado para fortalecer la evolucin de VITRO hacia una OCC. El cambio no est tanto en la tecnologa, est en la expectativa de cmo los clientes comenzarn a usar Internet, en crearles oportunidades, asistirles en sus problemas e incorporarla en actividades cotidianas. Uso del ambiente de e-business en un entorno centrado en el cliente Conoce el mercado que atenders "El comercio electrnico toma lugar en un mercado donde sistemas basados en tecnologas de la informacin habilitan a los participantes para buscar y realizar transacciones con mltiples compradores y vendedores en competencia que estn fsicamente dispersos pero lgimante ubicados en un lugar virtual". -B. Knosyski

Sistemas de cara al mercado que habilitan la relacin con el cliente

Dentro de e-business, la informacin lo es todo. En tanto tengamos mayor informacin sobre nuestros clientes y nos apoyemos en ella para sistematizarla y relacionarla con sus necesidades, historial y caractersticas, podremos de una manera efectiva captarlos y retenerlos, convirtindonos, por medio de la riqueza de la informacin obtenida en una empresa que aprende y se adapta a las necesidades de nuestros clientes. Esto no sera posible si no contramos con sistemas y herramientas electrnicas que nos permitan organizar la informacin y reorganizarla para que el cliente, de una manera fcil pueda acceder a ella. Quiz parezca una tarea titnica hacerse de toda la informacin requerida, pero la principal ventaja de e-business es que genera una comunidad donde por medio de la interaccin con medios electnicos es precisamente el cliente quien nos hace llegar sus datos, requerimientos y necesidades, crendose un entorno de autoservicio.

Estrategia de Autoservicio. Paso 1. Desarrolla imanes de informacin

Para llegar a ser una empresa centrada en el cliente que ofrezca productos diferenciados, hay un camino que recorrer. Como lo muestra la grfica, el primer paso es la mejora de servicio al cliente proporcionndole puntos de contacto e informacin pertinente. Por medio de Internet y nuestra home page podemos incrementar el inters y el acceso a los productos que ofrecemos.

Estrategia de Autoservicio. Paso 2. Interacta con efectividad

El siguiente paso en la evolucin ser la implementacin de interactividad con nuestros clientes por medio herramientas electrnicas, como muestra la grfica, que hagan posible no slo acceder a la informacin sino tambin que los clientes delimiten sus requerimientos y nos proporcionen datos que enriquezcan nuestra base de informacin y nos permitan mejorar de forma contnua nuestros productos para dar respuesta a las necesidades del mercado.

Estrategia de Autoservicio. Paso 3. Dirige una auditoria de autoservicio

Una vez que hemos logrado interacturar de manera efectiva con el cliente, es momento de hacer una auditora:

Qu hemos aprendido de nuestros clientes? Qu diferenciadores buscan en los productos que consumen? Quienes son nuestros clientes de valor?

El apalancamiento en la informacin que tenemos nos permitir ofrecer productos y servicios diferenciados y de valor agregado.

Hazlo personal

Este es el punto en que el servicio se vuelve personalizado. Con base en el conocimiento adquirido, todos nuestros clientes encontrarn productos de valor y diferenciados que de alguna manera los hagan sentir como si fueran nicos, no obstante que vendamos de forma masiva a una gran variedad de clientes. Ahora deberemos establecer estrategias diferenciales y de crecimiento que nos ayuden a mantener a nuestros clientes y captar nuevos, ofrecindoles lo que ellos consideran como "valor". Tal como una organizacin centrada en el cliente lo debe hacer.

Mejores prcticas Introduccin Este apartado identifica las mejores prcticas para contribuir a la transformacin de VITRO en una OCC.

1.- "Comprende que tu personal es tu producto".

OCC tratra de construir relaciones duraderas, benficas y redituables con el cliente. Esto slo se puede lograr a travs de las personas.

2.- "Aprende a no abarcar ms de lo que puedes medir".

La administracin de la relacin con el cliente debe estar sustentada en informacin mesurable y cuantificable, que pueda ser compartida con la organizacin y manejada desde el enfoque de valor de nuestros clientes.

3.- "Convertirse en una OCC significa que la compaa debe escuchar a sus clientes".

Maximiza los medios y canales hacia tus clientes, escucha y s sensible a sus requerimientos.

4.- "La implementacin de toda estrategia de informacin de clientes se tiene que apegar a dos principios":

1. Empieza por definir la mxima entrega: Valor agregado para los clientes, la compaa y los accionistas. 2. Busca primero comprender que ser comprendido.

5.- "Maestro limpio deber ser contratado para limpiar los datos".

Recuerda que una base de datos limpia y con informacin confiable, permitir

mejor su explotacin y transferencia a todas las reas de la organizacin.

6.- La informacin deber ser tomada de los "silos de datos" para ser usada en el mercado.

Lo mejor que puedes hacer con la informacin de tus clientes es: usarla!

7.- "La cosecha de informacin deber hacerse da a da".

Recupera cada da la informacin obtenida de tus clientes.

8.- Todo lo que necesitas saber de la facultad de administracin est resumido en la siguiente frase:

"Un departamento puede manejar una transaccin, pero se requiere de toda una compaa para construir una relacin con sus clientes".

Metodologa para el desarrollo de una estrategia Introduccin Ya hemos hablado de la importancia de convertirnos en una organizacin centrada en el cliente. En este tema abordaremos una metodologa que nos ayudar a identificar los clientes que son verdaderamente redituables:

Segmentacin de clientes y mapeo de la relacin.

Segmentacin de clientes Una adecuada segmentacin de nuestros clientes nos permitir identificar mejor sus necesidades y requerimientos de respuesta: 1. El primer paso es identificar nuestros clientes, tarea que curiosamente muy pocos logran dominar.

2. Segmenta tus clientes

Clientes nicos. Clientes meta. Clientes para ser tratados diferencialmente. Clientes para ser tratados de la misma forma. Clientes delegados a la cadena de distribucin.

Mapeo de la relacin

El mapeo de las relaciones es una tcnica empleada para identificar a los clientes. El resultado del mapeo de relaciones es una representacin grfica que puede ser revisada por toda la organizacin. El mapeo es un proceso simple que empieza en una pgina en blanco, excepto por el nombre de tu organizacin en el medio:

1. Nivel uno. Para empezar, dibuja una lnea del cuadro de tu organizacin hacia una de las orillas del papel y escribe:

El nombre de un cliente. Un tipo de cliente. La necesidad de un cliente.

Repite este proceso hasta agotar todos tus cliente:

Aqu el punto es recordar que cada cliente representa un diferente valor para el negocio.

3. Nivel tres. Identifica tus clientes ms redituables

Cuantificando el valor de los clientes Para saber cules de nuestros clientes son ms redituables, revisemos la frmula simplificada del ciclo de vida del valor del cliente:

Venta inicial. Menos costo de adquisicin del cliente. Ms compras adicionales en su historial. Entre ciclo de vida del cliente.

Informacin acerca de los clientes Ahora, considera para cada cliente que hemos segmentado:

Cules son las presiones en sus negocios?

Qu es lo que ellos valoran ms? Cules son sus objetivos y sus inhibidores? Cul es su visin de la competencia?

Descubriendo los canales de valor del cliente Ahora lo importante es identificar los canales por los cuales nuestros clientes ms redituables perciben el valor de nuestros productos.

Participacin de mercado o participacin de cartera? Analicemos el comportamiento de los enfoques hacia una participacin de mercado o de cartera.

Tpicos clave de operacin

El hablar de una organizacin centrada en el cliente y un proceso de transformacin hacia una empresa e-business tiene una serie de implicaciones. Una de las primordiales es el cambio. Cambio en cmo se han venido haciendo las cosas. Cambio al conocer, aceptar y aprovechar las nuevas posibilidades que abre la visin de e-business. Cambio de actitudes y aptitudes. Como parte de este cambio, a continuacin sern cubiertos dos tpicos clave: los nuevos paradigmas de operacin y la reingeniera de procesos.

Nuevos paradigmas de operacin El cambio de visin Las empresas inmersas en el mundo de e-business son una nueva forma de organizaciones comerciales, habilitadas y potenciadas por tecnologa digital y de cmputo. Ante la necesidad de reducir costos en su cadena de proveedores y responder de manera ms gil a las demandas de sus clientes, se construye "comunidades electrnicas", interconectadas mediante una red de intercambio de informacin y por la aceptacin de estndares comunes. Lo anterior con el objeto, adems de reduccin de costos y agilidad, de desarrollar nuevos productos y servicios de valor agregado. No resulta sorpresa que todos los lderes de cada ramo industrial se vuelvan ms y ms sus ojos a la visin de e-business, con la posibilidad de ampliar la ventaja competitiva que las caracteriza.

Hay un grupo comn de caractersticas entre las empresas inmersas en una visin de ebusiness. Hay cuatro especialmente importantes: Relaciones basadas en la red Ahora ms que nunca es posible crear comunidades por medio de Internet incrementando la sensibilidad hacia las demandas del mercado y la velocidad de respuesta.

As mismo, potenciando la interoperabilidad de Vitro ligando los procesos de los negocios e integrndose a los e-marketplaces verticales y horizontales. Electrnico Un e-business se vuelve gil al apoyar las transacciones, el intercambio de informacin, la toma de decisiones y el trabajo colaborativo con recursos digitales.

Sus costos incrementales son bajos ya que la replicacin de funciones se apoya en procesos automatizados y estandarizados, es decir, los esfuerzos se realizan una sola vez y pueden ser reaplicados fcilmente.

Es gil y flexible, pudiendo responder rpidamente a cambios en la demanda o en las

condiciones del mercado. Se mueve sin desgaste, es decir, las inneficiencias operativas son disminuidas al mnimo o son totalmente eliminadas. En muchos aspectos, sobrepasa los lmites fsicos de los negocios tradicionales: alcance, mercado potencial, cobertura geogrfica, etc.

Sin lmites Es global, ya que su alcance se ve limitado por la cobertura de una red de telecomunicaciones.

Extiende las fronteras de la organizacin al crear redes de intercambio de valor, no slamente entre sus empleados y miembros productivos sino entre todos los involucrados en la cadena de valor de la organizacin: proveedores, socios, clientes y competidores.

Cuenta con una fuerza de trabajo flexible, capaz de desempearse bajo el concepto de multihabilidades y con una disposicin a aprender en todo momento. Su ventaja clave es el conocimiento Cuenta con informacin apalancada en las bases de conocimiento que genera el negocio y en la WWW, en donde el conocimiento de sus integrantes, la informacin obtenida de los mercados y la investigacin y el desarrollo se conjuntan en una sola masa crtica de conocimientos que permite agregar valor a todo lo que la organizacin produce.

La informacin es personalizada, de manera que puede prestar atencin ya no a "todos" sus clientes, sino a cada uno de ellos.

El proceso de cambio de paradigmas de operacin Durante todo el proceso de transformacin, Vitro sigue una estrategia de cambio apoyado con la experiencia de sus socios del esfuerzo. Hay tres pilares fundamentales en el proceso de transformacin:

1. La visin de la alta direccin. 2. Una aproximacin probada a un cambio de visin. 3. El apoyo de expertos en el tema.

E-business y reingeniera stos dos trminos fcilmente se le pueden escuchar a un consultor en una sola frase. Qu implica reunir estos dos esfuerzos? En trminos concretos, con la visin de ebusiness para lograr conectar sus procesos crticos de negocio directamente con sus clientes, proveedores, empleados y socios de negocio a travs de las tecnologas de Internet, Vitro posee una poderosa herramienta de optimizacin. Hoy en da, el valor de un producto se centra cada vez ms en la informacin y el conocimiento embebido en l: conocimiento del mercado, conocimiento del proceso, conocimiento de la demanda del cliente. Segn estudios del Departamento de Comercio de Estados Unidos, en 1998, entre el 55 y 65 por ciento de valor de un automvil estaba integrado por el conocimiento puesto por diseadores, ensambladores y comercializadores. Internet y la filosofa de e-business se vuelven un poderoso aliado en el intercambio de datos, el manejo de informacin competitiva, la creacin de comunidades proveedor-

cliente y todas aquellas funciones de negocios que impliquen la transmisin de informacin, la coordinacin de equipos geogrficamente dispersos y el seguimiento de flujos de informacin. Bajo esta perspectiva, ambos trminos, e-business y reingeniera, van unidos. Por una parte, la visin de e-business apoya el proceso de reingeniera de procesos internos y, en respuesta, la reingeniera ayuda a que esos mismos procesos adopten la visin y filosofa de e-business.

Caractersticas de la reingeniera:

Eliminar actividades duplicadas. Combinar actividades relacionadas. Eliminar inspecciones. Eliminar revisiones y aprobaciones mltiples. Simplificar procesos. Reduccin de los tamaos de lote. Procesamiento en paralelo. Implementar un esquema de 'demanda - jala produccin'. Llevar actividades ineficientes a outsource. Eliminar movimientos y transportacin de bienes y personas. Diseo de espacios celulares de trabajo. Lo mismo, puede centralizar que descentralizar.

Transformacin de procesos clave

En la seccin pasada comprendimos las bases de porqu y cmo se debe cambiar los procesos generadores de valor de la organizacin. En esta seccin profundizaremos en el tema al hablar de aquellos procesos clave que debern ser transformados para enfrentar los nuevos retos y aprovechar las oportunidades que presenta la visin de ebusiness. Los empleados, su desarrollo y la capitalizacin de conocimiento, el diseo y la prueba de nuevos procesos, la trascendencia de barreras de la organizacin para trabajar en conjunto con proveedores y clientes, los mecanismos de operacin, el mantenimiento y la solucin de problemas, todo esto se conjunt para formar la base operativa que soporta la estrategia de Vitro para convertirse en una empresa e-business. Desarrollo y educacin de empleados En el mundo de los recursos humanos hay un grupo de tendencias que marca la pauta

actualmente. Est en aumento la demanda por personas preparadas. Las empresas buscan personas que piensen globalmente, que sean letrados en el uso de la tecnologa y que cuenten con una actitud emprendedora. Cada vez hay ms compaas buscando este grupo selecto de individuos. En el pasado, nicamente los grandes corporativos ofrecan las oportunidades y/o la remuneracin que poda atraer a este tipo de personas. Pero ahora, una compaa emprendedora puede ofrecer remuneraciones igual de atractivas. Para ser competitivo en esta nueva dinmica de la economa, el recurso humano requiere ser continuamente capacitado; la obsolescencia de conocimientos se da mucho ms rpido que antes. Se debe maximizar el impacto tecnolgico en la distribucin y generacin de conocimientos.

La respuesta de las organizaciones Ms que nunca, las organizaciones estn conscientes que una de sus principales ventajas competitivas reside en una fuerza de trabajo desarrollada. Para esto, la tendencia cada vez ms se dirige hacia la educacin a distancia (en donde no interviene un "maestro"). En 1998, en un estudio patrocinado por la ASTD (American Society for Training and Developement) fueron mostrados los siguientes resultados:

En el 2001, este estudio fue repetido y la tendencia ms marcada fue el crecimiento del entrenamiento asistido por computadora a costa del entrenamiento presencial:

Los motivos detrs de la tendencia Qu hay detrs de estos nmeros? La realidad es que la tecnologa de informacin ha penetrado cada vez ms en todas las reas de las organizaciones, entonces, en la medida que la infraestructura ya est en su lugar, se busca maximizar su uso. Ustedes mismos cubren el contenido de este curso en un equipo que probablemente realice varias actividades cotidianas de su trabajo. Ms y ms la fuerza de trabajo debe ser familiar con la tecnologa, y los usos que sta puede tener. Otra situacin que ha motivado esta tendencia es la "pirmide de decisin" con tres factores fundamentales: Calidad, Velocidad y Costo.

La calidad en el desarrollo de los empleados se refleja en la actualidad de los contenidos, la alineacin de los objetivos de aprendizaje con objetivos de la organizacin y la efectividad en el diagnstico y la evaluacin de brechas de aprendizaje (saber qu se debe aprender, y saber si se aprendi). La velocidad es resultado de los cambios rpidos que se dan da con da. Al momento de tratar de desarrollar algn tema, ste ya es obsoleto o est en proceso de serlo. Qu tan rpido pueda desarrollarse y diseminarse el conocimiento en la organizacin es un factor clave que hace la diferencia entre los lderes y los seguidores. El costo implica todos aquellos recursos organizacionales que debe usarse para lograr un efectivo desarrollo de la fuerza de trabajo. Desde luego, siempre debe buscar ser minimizado.

Piloto y Prototipo Elaborar un piloto de procesos tiene como objeto el poner a prueba un concepto parcialmente desarrollado, de manera que se pueda evaluar su desempeo bajo condiciones reales y se pueda realizar ajustes de produccin, flujo de trabajo, diseo, etc. El desarrollo de un prototipo y/o un programa piloto son de utilidad en la medida que los procesos, productos y servicios de una organizacin puedan "ajustarse" incrementalmente, para llevarlos a un desempeo ptimo.

Para lograr resultados productivos del proceso, es necesario considerar una serie de pasos especficos para alcanzar las metas, estos son: 1. Desarrollo de un conjunto de indicadores objetivos y medibles. 2. Monitoreo constante de los indicadores. 3. Desarrollo de criterios para la decisin de implementar las modificaciones.

1. Desarrollo de un conjunto de indicadores objetivos y medibles. Qu se va a medir?, cmo se va a medir?, qu informacin voy a recopilar? Estas son las preguntas clave durante este paso. Los indicadores deben ser traducidos en alguno de los cuatro niveles de evaluacin:existencia, cumplimiento, modificacin e impacto.

Los indicadores de existencia meramente revelan la ocurrencia de algn fenmeno, por ejemplo: nmero de horas en entrenamiento, proveedores inscritos en cierto programa de intercambio de datos. Generalmente son numricos. Los indicadores de cumplimiento informan acerca del cumplimiento de objetivos especficos; continuando con los ejemplos anteriores, se puede pensar en calificaciones obtenidas durante el entrenamiento, nmero de transacciones realizadas por los proveedores en lnea vs. fuera de lnea. Los indicadores de modificacin son algo ms abstractos, se concentran en el cambio que se da en la forma de realizar las actividades: transferencia al trabajo de lo aprendido, existencia de programas de implementacin de intercambio de datos de los proveedores del proveedor. Por ltimo, los indicadores de impacto se enfocan a medir el impacto organizacional de la modificacin de la forma de realizar la actividad (es imposible medir estos sin haber medido los anteriores), en el caso de entrenamiento: impacto en el resultado del negocio gracias a la aplicacin de lo aprendido, para el caso de EDI: retorno de inversin por la aplicacin del programa.

2. Monitoreo constante de los indicadores. Esto con el objeto de obtener informacin acerca del desarrollo del plan piloto y/o prototipo, de manera que los involucrados puedan recibir retroalimentacin de su desempeo. Idealmente se debe medir los indicadores antes de iniciar el plan piloto, de manera que se pueda tener una fotografa de "antes", con el objeto de compararla contra fotografas de "durante" y una ltima de "despus".

3. Desarrollo de criterios para la decisin de implementar las modificaciones. Todo el proceso del piloto tiene como objeto obtener un conjunto de caractersticas a modificar. Es importante establecer bajo qu criterios se seleccionarn aquellas caractersticas a modificar (menor tiempo de implementacin, ms bajo costo, satisfaccin del mayor nmero de interesados, etc.). Con la inclusin de planes de piloto y prototipo, una organizacin puede poner en marcha procesos y desarrollar productos de una manera acelerada, pudiendo responder ms rpidamente a presiones ejercidas tanto por fuerzas internas como externas a la organizacin. El desarrollo de programas sigue una secuencia de pasos que lleva a una constante retroalimentacin.

Operacin da a da y mantenimiento

El cambio de paradigma Las transformaciones de procesos clave nos dejan con un entorno de accin bastante diferente, sto conlleva a un cambio en las operaciones diarias. A continuacin, hablaremos acerca de algunas de las caractersticas ms relevantes de la operacin de una empresa e-business de manera que pueda complir sus funciones de manera eficiente. La filosofa de e-business implica una estrecha colaboracin con la tecnologa de informacin, esto implica que la fuerza de trabajo debe estar preparada para interactuar y dar mantenimiento a una gama de dispositvos electrnicos que irn desde lectores de cdigos de barras, equipos computacionales personales, asistentes digitales, etc.

Otra marcada tendencia en la operacin y el mantenimiento es la estrecha colaboracin que se dar entre los equipos de soporte de clientes y proveedores. Recordemos que la organizacin ha extendido sus fronteras, por lo cual, tiene el factor de interoperabilidad. La interoperabilidad describe el proceso de lograr que equipos diferentes (diferentes marcas, diferentes tipos) logren comunicarse y trabajar como si fuesen uno solo. Este trabajo unificado hace patente una nueva tendencia: el desarrollo de estndares. A diferencia de cuando se trabaja en un solo departamento o en una sola organizacin, con la filosofa de e-business es difcil implantar estndares de equipos, por lo que se debe recurrir a mecanismos de comunicacin comunes para logar un efectivo trabajo unificado. Hay una serie de organizaciones que se ocupan de desarrollar estos estndares, entre ellos: IEEE, ISO, OSI, OSF y NOM, entre otras.

Nuevos socios del esfuerzo Qu significa "incorporar a un nuevo socio del esfuerzo"? Desde el punto de vista tcnico, la anterior frase puede tener ms de una implicacin: 1. Dar acceso a un nuevo proveedor o comprador a la infraestructura de comercio electrnico. 2. Acoplar el sistema existente de EDI en el socio a los requerimientos de la organizacin 3. Aadir tipos de transacciones a un esfuerzo ya en marcha. 4. Desarrollar la capacidad interna del nuevo socio para que use y aproveche las facilidades El primer paso para "incorporar" nuevos socios a un esfuerzo de e-business consiste en definir exactamente qu es lo que sto significa. El proceso de expandir la cadena de comunicacin e intercambio electrnico de informacin lleva una serie de pasos especficos: 1. Definicin de un estndar de comunicacin, tanto del punto de vista tcnico (tipo de red, enlace, computadoras a usar, etc.) como desde el punto de vista operativo (informacin que se va a intercambiar, qu significado va a tener, frecuencias de los intercambios, etc) 2. Desarrollo de un sistema de soporte para la comunicacin. Esto consiste en crear los programas que van a ayudar al esfuerzo: formas para llenado de datos en Web, vistas de las bases de datos, un modelo de seguridad con cuentas de acceso y contraseas, etc.

3. Implantacin del sistema de soporte a comunicacin. Hay que instalar y capacitar a todos los involucrados en el proceso, de manera que se tenga la capacidad de usar y aprovechar las facilidades del sistema. Esta capacitacin no slamente implica saber "usar" los recursos tecnolgicos, sino la implantacin de la filosofa y el cambio de visin que debe existir. 4. Desarrollo de sesiones piloto para probar la instalacin e implantacin. Esto se hace de manera que se pueda tener una confiabilidad del 100 por ciento en el uso y en la informacin que se intercambia. Un aspecto marginal al conjunto de fases anteriores es el aspecto legal. Es necesario formalizar los acuerdos y contratos necesarios para conducir toda la operacin bajo un marco de legalidad y transparencia, de manera que la resolucin de disputas pueda ser arbitrada de manera imparcial y existan los antecedentes necesarios como para resolver las controversias que puedan surgir.

3 Tpicos base Tpicos base

Tecnologa La tecnologa de informacin e Internet juegan un papel preponderante en el mundo de e-business. Ante esta perspectiva, a continuacin tocaremos algunos temas con el objeto de que usted se familiarice con las tendencias tecnolgicas ms importantes que influyen en el e-business. No slamente la tecnologa es digital: hardware, software, redes computacionales, etc., tambin existen tecnologas "suaves": nuevas formas de trabajo y organizacin, esquemas de colaboracin, etc. La duracin aproximada de este tema es de 2.5 horas.

Computacin en todos lados El cielo es el lmite Es un mircoles cualquiera. Usted regresa a la oficina despus de una comida. Mientras espera a que un semforo le d el paso, suena su telfono celular. Un compaero de trabajo le pide el nmero de gua del ltimo embarque. Sin pensarlo dos veces, alcanza su PDA y cuatro clics despus le dicta el nmero. Problema solucionado. Un escenario futurista? Difcilmente! An y cuando el planteamiento es bastante simple, nos muestra la tendencia actual a la computacin en todos lados. Hoy por hoy damos por aceptada la entrada (a veces intromisin) de dispositivos electrnicos en actividades de la vida diaria.

Qu implica la visin de una computacin en todos lados? La ubicacin de equipos computacionales e interconectados lleva a la realizacin de una red o "malla" de interconexiones en donde cualquier dispositivo (computadora, PDA, telfono celular, televisin, DVD, CD de msica, etc.) se puede conectar a cualquier servicio (directorio, bases de datos, informacin meteorolgica, bancos de canciones, etc.) por cualquier red (telfono, Internet, servicios inalmbicos...).

An ms: la visin lleva al punto en donde los dispositivos pueden hablar entre s: la accin de "sincronizar" una PDA con una computadora de escritorio es un paso en esa direccin; en un futuro no muy lejano ser posible recibir una llamada en un celular, hacer que ste enve directamente la informacin al directorio electrnico, que ste a su vez lo pase a la computadora de escritorio y que sta lo relacione con un dato ya existente. Los avances en el hardware, tales como microprocesadores de bajo consumo de energa y bajo costo (inclusive desechables!), los procesadores digitales de imgenes y seales de voz y las pantallas de cristal lquido cada vez ms ntidas y de mayor resolucin, llevan al desarrollo de una visin acerca de la posibilidad de poner el poder de una computadora en casi cualquier dispositivo, desde electrodomsticos hasta telfonos celulares, de patinetas a aviones y de botes de leche (s, botes de leche) a pelotas de ftbol. La parte fcil es lograr que la tecnologa exista, sin embargo, ser necesario el desarrollo de nuevos paradigmas de uso tanto de los dispositivos como de la informacin que ellos puedan recolectar y compartir. El trmino Computacin en todos lados (Pervasive Computing, por su nombre en ingls) implica un paraguas bajo el cual se agrupa un conjunto de tecnologas: miniaturizacin, desarrollo de software, telecomunicaciones, etc., trabajando con el objetivo de compartir y hacer presente el uso de informacin, en todos lados y en todo momento.

El trmino est todava en su infancia, sin embargo, muestra un tremendo potencial para cambiar la manera en que vivimos, interactuamos y hacemos negocios. El uso de este nuevo paradigma en combinacin con aplicaciones de e-business hace que estas ltimas se extiendan ms all de la computadora personal, permitiendo que la informacin se comparta entre una multitud de dispositivos de todo tipo: PDA, electrodomsticos, automviles, etc. Conforme las diferentes disciplinas involucradas maduren estas tecnologas, se irn desarrollando nuevas y cada vez ms ingeniosas aplicaciones.

Oportunidades y retos Este nuevo paraguas de tecnologas vuelve posible el llevar y recolectar informacin de una multitud de productos y usuarios, el reto de los negocios es el desarrollar los esquemas que le permitirn:

a) Entregar informacin a sus clientes y proveedores.

b) Recibir informacin de ellos. c) Procesar esta informacin. d) Extraer un valor de negocio de todo lo anterior. Ms que una novedad, en poco tiempo ser una necesidad el contar con una estrategia clara de cmo hacer uso de esta visin de computacin en todos lados.

Telemtrica Telemtrica es la tecnologa involucrada en la medicin y transmisin automtica de datos desde un sitio remoto, inaccesible o peligroso a un centro de operaciones o procesamiento de datos. Frecuentemente escuchamos este trmino como telemetra, lo cual es la aplicacin de la tecnologa para obtener un resultado. Originalmente, la telemtrica empleaba conductores de algn tipo (cables de cobre, hilos telefnicos, etc.), actualmente, la tendencia es ir cada vez ms a aplicaciones inalmbricas. Algunas aplicaciones de la telemtrica son el monitoreo de vuelos espaciales (vaya que es sitio remoto!), datos meteorolgicos, videoconferencia, controles de circuitos cerrados de televisin, adquisicin de datos de procesos industriales (hornos, chimeneas, etc.) y rastreo de vida silvestre, entre otros. Es comn el encontrarse con aplicaciones de telemtrica con otros nombres: sistemas de control remoto, supervisin remota y sistemas de transmisin de datos.

Funcionamiento En trminos generales, un sistema de telemtrica implica tres componentes principales: un emisor, un receptor y un canal. El transmisor lo integran uno o ms sensores que detectan cambios en una seal elctrica (corriente o voltaje) o fsica (temperatura, presin, velocidad). Estos datos se convierten a un formato electrnico. En el receptor, la informacin se traduce a un formato preestablecido, ya sea para su visualizacin por un usuario (medidores de temperatura) o para su procesamiento por parte de una computadora o controlador.

La informacin se agrupa en un solo "paquete" y se enva a travs del canal. En el receptor se procesa de acuerdo con las especificaciones del usuario. La relacin e-business - telemtrica La filosofa de e-business implica el intercambio de informacin entre todos los involucrados del proceso productivo de una organizacin y sus clientes y proveedores. Una vez que la informacin se encuentra de manera digital (seales elctricas) es posible "manipularla" de manera que sea presentable a travs de una pgina web o un reporte va computadora. Un ejemplo actual de esta integracin de tecnologa la tenemos en las compaas de envos (DHL, FedEx), las cuales proveen de terminales remotas a sus repartidores, donde se captura y enva una serie de datos a la central, que los pone a disposicin de los consumidores. Resultado final?: Hoy por hoy es posible acceder una pgina de Internet, teclear un nmero de gua y conocer la ubicacin exacta.

Integracin con Web Entre los diseadores de sistemas computacionales existe una serie de mximas, una de las cuales dice: "los programadores malos copian, los buenos crean, los excelentes reutilizan." Muy en el sentido de esta frase, en el mundo de negocios de hoy en da, con sus caractersticas de caos y alta competitividad, las empresas cada vez mas se ven en la necesidad de evitar partir desde cero en sus esfuerzos. De esto surge la tendencia

de Integracin web-TI. Dentro de todas las organizaciones de clase mundial existe ya un gran acervo de informacin digital. Nminas, facturas, embarques, polticas y muchos otros documentos se encuentran ya almacenados en formato digital en servidores centrales y bases de datos institucionales. Internet se ha convertido en un medio muy importante para los negocios, por lo cual las organizaciones se han enfocado en esfuerzos de canalizar partes de este acervo de informacin a travs del nuevo medio. La integracin Web-TI se define como aquel conjunto de tecnologas que hacen posible poner una interfase (la "cara" que presenta al mundo) de web a toda esta informacin acumulada en la organizacin (sistemas heredados o Legacy Systems, por su trmino en ingls)

Por qu Internet y web? El tema central detrs de esta integracin yace en la pregunta de por qu se debe usar Internet para presentar toda esta informacin. Internet rpidamente se volvi una plataforma fundamental para que las empresas realizaran sus transacciones y negocios. Las compaas estn redefiniendo cmo hacen sus negocios a travs de Internet, e Internet est redefiniendo la manera en que las compaas hacen negocios. Usando el medio, las compaas pueden penetrar en mercados que de otra manera sera difcil explorar, y de la misma manera, pueden intercambiar informacin con sus proveedores de manera automatizada. El fenmeno de la nueva economa implica el incremento en el nmero de transacciones que se puede atender, con slamente un incremento marginal de los costos e inclusive una disminucin del costo por transaccin. Todo esto se apoya en la popularidad y facilidad de la principal interfase de Internet: el web o WWW. El poner a disposicin de un conjunto de interesados toda esta informacin, y permitiendo la posibilidad de usarla a travs de intranets, extranets e Internet, permite que la organizacin reduzca costos, mejore servicios, genere nuevas fuentes de ingresos y mejore su ventaja competitiva.

Seguridad Como hemos visto hasta ahora, Internet est haciendo que las organizaciones cambien

sus estrategias y procesos comerciales de manera radical. Los beneficios del e-business que rene a los socios, proveedores y clientes - son irresistibles. Sin embargo, tcnicamente genera cada vez ms complejidad. Mltiples plataformas, sistemas heredados, redes internas y externas y nuevas tecnologas que aparecen constantemente han hecho que la seguridad eficiente sea una prioridad. La seguridad ya no puede ser considerada como la proteccin reactiva de datos, debe convertirse en un mtodo proactivo para habilitar el e-business. Actualmente existe un conjunto de amenazas y riesgos. En trminos concretos hay tres tipos generales de amenaza: 1. Ataques de robo o modificacin de datos. 2. Suplantacin de identidades. 3. Negacin de servicio.

La amenaza de ataques de robo o modificacin de datos es aquella que se manifiesta en el riesgo a que las personas no autorizadas tengan acceso a informacin propiedad de Vitro o sus socios en el esfuerzo de e-business y puedan hacer modificaciones o hacerse propietarios de ella. Esta amenaza no siempre viene del exterior. Los propios involucrados en el proceso, a veces voluntaria o involuntariamente se encuentran con informacin restringida, si no se tiene un control riguroso de acceso. En otras ocasiones, la falta de cuidado de los "dueos" de la informacin la dejan a disposicin de partes no autorizadas. Este ltimo factor va ms all del mundo electrnico. El manejo descuidado de documentos impresos, usuarios y contraseas, disketes, CD ROM y cosas por el estilo puede llevar a prdidas considerables para la organizacin. La suplantacin de identidades consiste en usuarios del proceso hacindose pasar por otros, ya sea a nivel personal (uso de cuenta y password de otra persona) o a nivel de equipos (una computadora suplantando a otra). Generalmente este problema se presenta ante la perdida de certificados. Un certificado puede ser la clave de acceso (password) o un documento de identidad instalado en una computadora. El tercer tipo de riesgo a la seguridad es la negacin de servicio. En este caso los equipos encargados de prestar el servicio son literalmente "bombardeados" con peticiones falsas, de manera que la sobrecarga de trabajo hace imposible brindar el servicio a usuarios autnticos.

Tpicos especiales
Este ltimo tema cubre aspectos metodolgicos que las empresas e-business deben considerar. Los trminos no resultan nuevos: virtualidad y globalizacin. Ambos han sido usados ya con anterioridad, sin embargo, llega el momento de profundizar un

poco en ellos de manera que se comprenda el impacto e implicaciones de los mismos en una empresa e-business. Virtualidad y Colaboracin Hoy en da, las definiciones tradicionales de fronteras organizacionales se han visto sacudidas por una multitud de eventos, entre ellos la filosofa de e-business. Una tendencia en las organizaciones potenciadas por tecnologa de informacin es hacia la filosofa de virtualidad, pero qu es virtualidad? Desde su significado ms profundo, virtualidad implica "que posee las virtudes y caractersticas de..." entonces, el hablar de comunidades virtuales, empresas virtuales y reuniones virtuales no es sino referirnos a nuevas formas de interaccin, produccin y organizacin que guardan una similitud con sus contrapartes "tradicionales", que poseen sus virtudes y sus caractersticas, pero que tienen una flexibilidad de tiempo y espacio total. Las comunidades virtuales han mostrado su eficacia para poner en contacto a personas interesadas en campos del conocimiento muy especficos,tan puntuales como sea necesario, independientemente de la ubicacin geogrfica y de otras variables que suelen considerarse bsicas para el intercambio de opiniones como la edad, el estado civil, la ocupacin y en algunos casos, el nivel educativo. Esta comunicacin est permendose a las organizaciones productivas, de manera que hoy en da es fcil encontrarnos con tecnologas como Microsoft NetMeeting, en donde se puede "emular" todas las caractersticas de una reunin presencial cara a cara con personas de cualquier parte del mundo, o aplicaciones como el correo electrnico y el correo de voz, que permiten trascender tiempo y espacio para comunicar un mensaje.

Topicos Bases El desarrollo de comunidades virtuales para la colaboracin se cimienta en un conjunto de premisas:

Espacio comn: este espacio en las comunidades virtuales no necesariamente es geogrfico. Tampoco es exclusivo de las comunidades digitales,sin embargo, la accesibilidad de Internet y la fuerte penetracin de tecnologas de informacin en las empresas hacen que espacios soportados por medios tecnolgicos sean los ms comunes. Valores comunes: Para que los participantes de una comunidad virtual tengan una interaccin productiva, es necesario que compartan de comn acuerdo un conjunto de valores bsicos. Una visin de la vida distinta puede cambiar por completo el significado de un mensaje y por lo tanto provocar malentendidos. En este tipo de espacios de encuentro no se cuenta con mecnicas de

comunicacin de sentimientos o emociones, ni de lenguaje corporal, por lo que el mensaje se vuelve fro.

Lenguaje comn: Adems de los valores comunes es necesario un modo de expresar que permita entender en el mismo sentido. Llama la atencin cmo se han ido generando a travs de letras, modos de presentar expresiones en correos, chats, etc., tales como " : ) "para expresar alegra, " : ( " para expresar tristeza, de esta forma la Internet se vuelve un poco ms clida); sto independientemente del pas e idioma del que provenga la persona que escribe. Experiencia comn: La manera ms fcil de cimentar un proceso virtual es partir de una experiencia sobre la cual se pueda empezar a construir el resto de elementos necesarios para el correcto funcionamiento y la productividad de la comunidad. Propsito comn: Adems de la experiencia comn se requiere un propsito comn, un mismo fin. Esto se vuelve especialmente importante en el desarrollo de actividades profesionales o productivas. El fijar claramente la visin y objetivos desde el inicio facilita la interaccin y comunicacin de todos los participantes.

Globalizacin
La globalizacin difcilmente es un tema de actualidad, sin embargo, al analizarlo desde la perspectiva del e-business, el matiz que la estrategia toma se vuelve diferente. Las fuerzas competitivas que se dan en el mercado actual han cambiado los impulsores tradicionales hacia una estrategia de expansin global. Lo que antes pareca una estrategia de crecimiento ambicioso hoy por hoy se ha vuelto una necesidad. Bajo esta perspectiva, la globalizacin no es slamente una va para abrir nuevos mercados mas all de las fronteras geogrficas. Es precisamente en este ltimo punto, las fronteras geogrficas, en donde la filosofa y estrategias de e-business van muy de la mano con la globalizacin. La facilidad en el flujo de informacin hace posible que las fronteras de un negocio se borren.