ntroduccin

En el presente trabajo prctico se analizar el caso Club Med con el objetivo de estudiar con mayor profundidad los temas tratados en clase. El mismo tratar las estrategias, objetivos y tcticas de la empresa, tanto global como especficamente, sobre el rea de Recursos Humanos. Tambin se plantea la misin, visin y objetivos principales que se propone la empresa. Consignas

1) Identificar y enumerar con claridad y precisin: La estrategia global de Club Med. La estrategia de RRHH. Los objetivos de RRHH.

2) Completar el siguiente cuadro.

|Proceso de ARH |Polticas |Objetivos |Practicas | |Provisin | | | | |Aplicacin | | | | |Mantenimiento | | | | |Desarrollo | | | | |Control | | | |

Respuesta Consigna 1

Estrategia global de Club Med

Misin: Club Med es una cadena de villas recreativas de nivel internacional que une el lujo y la diversin, acompaado de actividades deportivas y de esparcimiento, para proporcionarle al

husped unas vacaciones adaptadas a sus necesidades, combinando el placer, la risa y la belleza de la naturaleza.

Visin: Ser reconocidos mundialmente como lideres en el sector por empleados, competidores, clientes y pblico en general. Nuestro sello ser el trabajo en equipo de nuestro personal, la diversificacin de culturas y la integracin de los huspedes entre si, como con el personal.

El Club Mediteranee es una cadena de Villas Recreativas, tambin llamadas aldeas o pueblos, ubicada en diferentes partes del mundo. Su estrategia es reinventar la frmula de la felicidad, con una imagen familiar creando un ambiente propicio para el descubrimiento de todos los placeres ofreciendo unas vacaciones con todo incluido; alojamiento, alimentacin, uso de instalaciones, actividades deportivas, juegos y espectculos. Una de sus principales tcticas es la de relacionar a los GO y GM, disfrutando en forma conjunta las diferentes actividades a desarrollar durante el da y la noche.

Estrategia de RRHH

La estrategia global de recursos humanos es lograr una integracin de las diferentes culturas, tradiciones y costumbres para conseguir la eficiencia en la motivacin del personal y as generar un clima laboral adecuado. Para lograr dicha estrategia algunas de las tcticas utilizadas por Club Med fueron: Para disminuir las diferencias culturales y lingsticas en la Zona Americana, entre los europeos y los norteamericanos se decidi aumentar radicalmente el porcentaje de GO norteamericanos, emprendiendo una campaa de contraccin en las principales ciudades estadounidense y canadiense. Dado que la cifra de GO haba alcanzado los 5000 integrantes, se decidi descentralizar el departamento de personal de la sede central de Paris creando cuatro nuevos departamentos con el fin de disminuir las presiones. Debido al alto crecimiento de GO norteamericanos se creo una Villa GO para esa zona, cuyo objetivo era aumentar el nmero de jefes de servicio norteamericano. Se cre un fondo de GO contratados sin destino con el fin de contar con una base de datos a donde recurrir en caso de despidos o renuncias de los actuales GO.

Objetivos de RRHH

El objetivo principal de RRHH es la creacin y desarrollo de un grupo de trabajo con habilidades y motivaciones suficientes para lograr la estrategia global de Club Med. Adems implementar polticas y estrategias que permitan la satisfaccin y el logro de objetivos individuales para que de esta forma disminuya la rotacin de personal. Por ultimo alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles logrando as una ptima atencin al cliente. Respuesta Consigna 2

|Proceso de ARH |Polticas |Objetivos |Practicas | |Aplicacin |Poltica de equipo de |Disminuir el trabajo de los jefes de |Se seleccion a los grupos de GO y se | | |trabajo. |villa. Distribuir los GO, tanto nuevos|distribuy teniendo en cuenta | | | |como viejos, entre los distintos jefes|caractersticas tales como | | | |de manera parcial. Armar bueno equipos|experiencia, personalidad, talentos | | | |de trabajo. |especiales, entre otras. | |Mantenimiento |Poltica de traslado de GO |Mantener una alta motivacin de los |Traslado cada seis meses a los GO a | | | |GO. Resolver el problema de rotacin. |otras villas en distintos pases para | | | | |motivarlos. | |Provisin |Poltica de contratacin de |Eliminar diferencias culturales y |Campaa de contratacin en las | | |GO |lingsticas entre los europeos y los |principales ciudades estadounidenses y| | | |norteamericanos. |canadienses para cubrir los puestos de| | | | |GO en la zona americana. | |Provisin |Poltica de bsqueda, |Lograr la satisfaccin el cliente y |Contratacin de individuos jvenes, | | |seleccin y contratacin de |.el entusiasmo a la hora de realizar |apuestos, entusiastas y atlticos. | | |GO. |las actividades | |

|Desarrollo |Poltica de ascenso de GO. |Aumentar el numero de jefes se |Cumplimiento de ciertos objetivos | | | |servicio norteamericanos. |entre otros el aprendizaje de idiomas.| |Aplicacin |Poltica de capacitacin de |Comunicar la dificultad del puesto, |Proyeccin de un film sobre Club Med | | |GO. |prepararlos para los que van a |rodado en diversos marcos exticos que| | | |enfrentar al ser un GO. |muestra como los GO trabajan y se | | | | |entretienen utilizando las | | | | |instalaciones de la villa durante sus | | | | |ratos libres. | |Aplicacin |Poltica de |Brindar libertad a los GO la hora de |Los Jefes de Villa cuentan con | | |descentralizacin. |fijar las polticas a seguir en la |autoridad total para despedir a sus GO| | | |villa. |y pedir un reemplazo inmediato. | |Seleccin |Poltica de contratacin de |Disponer de una reserva de personal |Se mantiene una base de datos con los | | |GO. |para el reemplazo inmediato. |curriculum vitae de los GO contratados| | | | |sin destino. | |Control |Poltica de valoracin de GO.|Prever la rotacin de GO para |Para valorar a GO se utilizan dos | | | |facilitar el trabajo de reposicin de |categoras: capacidad tcnica y | | | |personal |actitud y comportamiento para con los | | | | |GM. |

Conclusin

Al finalizar este trabajo de anlisis, llegamos a la conclusin de que para reducir la rotacin de personal, en nuestra opinin, se debera disminuir la carga horaria por da de trabajo, organizando dos turnos y contratando ms GO. Tambin consideramos que la frecuencia de traslados debera ser menor ya que esto produce un trastorno en la persona y en los grupos de trabajo, que cada seis meses deben separarse y volver a armar otro grupo en un pas diferente, con nuevos compaeros que poseen una modalidad de trabajo distinta, al igual que las

costumbres, idiomas y culturas a las que debern adaptarse para poder desempearse eficientemente en su puesto de trabajo, para que el clima laboral sea agradable y la atencin a los GM sea la esperada por la empresa. Consideramos una buena opcin para solucionar dicho inconveniente que los traslados se realicen cada un ao, as se cumplira con la poltica de la empresa y disminuiran los conflictos laborales. Detectamos una falla al momento de informar a los GO sobre las tareas que deben desempear y la carga horaria que deben cumplir. Notamos que se los motiva creando falsas expectativas, dicindoles que van a vivir una vida de vacaciones y que pueden hacer uso de las instalaciones en sus ratos libres, cuando en realidad es un trabajo que requiere una alta exigencia horaria. Para concluir queremos destacar la importancia del rea de Recursos Humanos para el logro de objetivos de la empresa y satisfaccin de los clientes. Bibliografa

Caso CLUB MED entregado en clase (anexado al final del trabajo). Apuntes tomados en clase. Chiavenato, Idalberto. Administracin de los Recursos Humanos. Editorial McGraw-Hill, 5ta. Edicin. Santaf de Bogota. 1999. 699 Pginas.

Estructura organizativa de la compaa Anexo 3 muestra la estructura organizativa de las actividades de aldeas de vacaciones del Club Med hasta el nombramiento de Serge Trigano como director de la zona estadounidense. (Las restantes actividades estaban estructuradas como ((subsidiarias producto - mercado((). Haba varios directores gerentes que participaban en el Comit de Direccin. Esencialmente la estructura era funcional, con un director gerente para ventas y marketing, otro para operaciones y otros varios para contabilidad, finanzas e impuestos, etc. El Anexo 4 muestra como estaba estructurada la parte de operaciones de la organizacin. Esencialmente la estructura se compona de tres partes : varios directores de producto en la oficina central, que reflejaban la estructura de la aldea; directores de pas all don del club dispona de varias aldeas en funcionamiento, y los jefes de las 90 aldeas. Todos informaban a Serge Trigano papel de los directores de producto Los directores de producto eran responsables de la poltica de producto. En todas las aldeas tomaban las decisiones sobre el tipo de actividades que deba haber en cada aldea y el mantenimiento que tena que hacerse. Reclutaban y adiestraban a los GO necesarios para su producto : dotaban de personal las aldeas, decidiendo con el director de operaciones que jefe ira a qu sitio y cunto personal ira con l. Hacan propuestas de inversin para cada aldea, para mantenimiento, nuevas actividades o renovacin. Tambin asuman la tarea de preparar los presupuestos y de controlar la aplicacin de las polticas en las aldeas, viajando frecuentemente como ((embajadores(( de la oficina principal. Al visitar una aldea representaban no slo ellos incluyendo al director de operaciones, tena asignada sobre una base rotatoria la tarea de contestar las llamadas telefnicas de emergencia de cualquier aldea y la de adoptar decisiones de emergencia si fuese necesario. El Anexo 5 presenta ejemplos de la organizacin bajo el director de producto. En la nueva estructura regional, su papel y lugar estaban siendo cuestionados. El papel del director del pas Los directores del pas eran principalmente ((embajadores(( del Club Med en los pases en donde el Club Med tena aldeas. Normalmente estaban en pases con ms de una aldea. Se encargaban de las relaciones polticas, manteniendo estrechas relaciones con los organismos, alcaldes, funciones pblicos, oficinas regionales, etc. Ellos presentaban a los nuevos equipos de GO que venan cada seis meses lo que el pas poda ofrecer, sus limitaciones, las costumbres locales las personas y los artistas locales que deban ser invitados, los errores que haban de evitarse, los tipos de proveedores, la serie de acontecimientos locales que podan ser inters para la aldea (de manera que no los olvidasen; por ejemplo, la fiesta nacional, etc). Procuraban que el Club Med estuviese integrado en el pas anfitrin, en particular, en pases menos desarrollados en donde hubiese una gran diferencia entre la abundancia y riqueza y del club y

el entorno inmediato. Tenan funciones auxiliares como conseguir los permisos de trabajo para los GO y encontrar proveedores (a veces, el director de pas tena un comprador adjunto que compraba localmente para diferentes aldeas, consiguiendo importantes economas). Reclutaban el personal de servicio y mantenan listas del personal disponibles; negociaban sus salarios, remuneraciones y condiciones de trabajo con los sindicatos, de manera que la aldea quedase libre de negociar de nuevo cada seis meses. Podan tener el papel da ayudar a desarrollar la produccin y cultivos locales, ya que el club era un importante comprador de productos y alimentos locales. Podan actuar como ((antena de desarrollo(( buscando nuevos lugares o recibiendo propuestas de los inversores locales que eran presentadas a la oficina central. Resolvan los problemas fiscales y legales cuando el Club Med se constitua en la entidad legal local y mantenan relaciones con los propietarios de la tierra, hoteles y bungalows cuando el Club Med como a menudo ocurra, arrendaba las instalaciones. Problemas con la estructura Desde 1971 hasta 1976 la estructura estaba formada por 5 directores de zona que tenan unas 10 15 aldeas bajo su supervisin sin contar con directores del pas. En 1976 se produjo un cambio porque pareca que haba varios Clubs Med en uno. Los directores de zona haban comenzado a intentar quedarse el mejor personal y los mejores jefes de aldea para su zona. Como resultado de ello, los GO se trasladaban cada seis meses de una parte del mundo a otra como requera la poltica del club y, adems, los directores de zona, comenzaron dar diversos tipos de servicio a sus clientes, de manera que, por ejemplo, cuando un francs fuese a una zona un ao y a otra el ao siguiente, encontrara un Club Med diferente. La estructura de 1976 haba creado el problema inverso : Serge Trigano y otros opinaban que estaba demasiado centralizado. De hecho, Serge Trigano tena un abanico de control (que raramente se ve en la industria) de 90 jefes de aldea, ms 8 directores de producto y 16 directores de pas, todos los cuales le informaban desde todo el mundo. Haba una sobrecarga de informacin; se le confiaban demasiados detalles y aspectos, en una poca en la que el Club Med creca y doblaba su capacidad cada cinco aos. Adems del problema de la centralizacin y de la sobrecarga de informacin, las operaciones del Club Med no se adaptaban bastante a caractersticas variadas de sus clientes. La mayora de los GO eran reclutados en Francia, mientras que el 15-20% de los clientes venan de la zona americana. Francia ya no era siempre el mejor lugar para encontrar GO, quienes necesitaban al menos hablar otro idioma; tenan que ser solteros, de menos de 30 aos; haban de cambiar de pas cada seis meses, y trabajar largas horas y estar accesibles las 24 horas, todos los das de la semana y ello por un salario relativamente bajo. La creencia era que tal vez se podran encontrar personas ms entusiastas y felices en Austria o Brasil que en Francia. Demasiada centralizacin sobrecarga de informacin y falta de internacionalizacin en las operaciones eran los principales problemas de la estructura existente. Adems, se pensaba que una coordinacin local ms estrecha entre marketing y operaciones podra dar mejores resultados, ya que los clientes por su origen y destino, parecan concentrarse en una zona (los americanos en Estados Unidos, y los europeos en Europa) como consecuencia de los costos de transporte. La coordinacin podra das lugar a Una mejor comprensin de las necesidades del cliente, precio, producto, oficinas, etc. Por ejemplo, cuando el Club Med era ms pequeo y operaba slo en Europa, la salida de las

aldeas e efectuaba una vez por semana solamente. Como resultado de ello, la recepcin en la aldea y la partida se efectuaban tambin una vez por semana la falta de coordinacin local entre operaciones y marketing haba creado llegadas y salidas casi cada da en ciertas aldeas sobrecargando las sonrisas de los GO y la organizacin de las actividades Otra ilustracin podra ser la del cliente americano que estaba acostumbrado a unos servicios estndares (tales como bao, toallas, etc.) que podran ser diferentes que en Europa. Unas relaciones locales ms estrechas entre marketing y operaciones podran ayudar a responder mejor a las necesidades locales. La centralizacin tambin haba creado problemas con el personal. Cada seis meses todos los GO volvan a Pars de todas las partes para que se les asignase otra aldea. Hace cinco o diez aos, esto constitua un gran acontecimiento que permita a todo el mundo discutir con el personal de las direcciones de producto visitar el cuartel general y encontrar amigos que haban estado en otras aldeas. Pero hablar con 5.000 GO que venan casi al mismo tiempo y asignarles un destino resultaba algo febril y, probablemente, sera incluso peor en el futuro como consecuencia del crecimiento de la compaa. Planificacin y control El proceso da planificacin establecido en 1974 poda descomponerse en dos partes : la primera era el plan a tres aos que implicaba a los directores de producto y a los de pas. Cada director de producto defina los objetivos para los siguientes tres aos, los programas de accin para alcanzarlos y la propuesta de inversiones para su producto en cada aldea. Todos los directores de producto se reunan para examinar las aldeas una por una, y 3 distribuir las inversiones, considerar el nmero de GO y de personal de Servicio para los tres aos siguientes. La mayor parte del programa de inversiones era asignado al mantenimiento. El resto se dedicaba a mejorar o modificaciones de las aldeas, como nuevas pistas de tenis, un nuevo teatro, restaurantes, decorar una boutique, etc. Los directores de pas; tambin estaban implicados. En primer lugar comunicaban a los directores de producto sus opiniones y sugerencias en relacin con las inversiones y el personal de las aldeas. Adems, establecan algunos objetivos y programas de accin para resolver problemas de persona polticos econmicos, de integracin social y cultural, ventas del Club Med en su pas y desarrollo. La segunda parte del proceso de planificacin consista en el plan anual, que a su vez se divida en dos planes de seis meses, Para cada temporada se preparaban un presupuesto operacional para cada aldea. Este presupuesto era en su mayor parte, preparado por el director de administracin, contabilidad y control y afectaban a los costes tales como mercancas consumidas, gastos de personal, alquiler, etc. Este presupuesto se entregaba al jefe de la aldea cuando se iba con su equipo de GO. Adems, haba un presupuesto inversin cada seis meses, con ms detalle que el plan de tres aos, preparado por el director de mantenimiento con las propuestas de los diferentes directores de producto. Era sometido al director de operaciones y luego enviado directamente al presidente y director ejecutivo de la compaa. Antes de que se estableciera el plan de tres aos, era normal que las propuestas que los directores de producto hacan al de mantenimiento fuesen tres veces ms altas de lo que les sera concedido por el presidente y director ejecutivo.

Por lo que se refiere al control exista un controller en cada aldea (jefe de contabilidad y control), as como controllers en las oficinas centrales, a quienes se les asignaba una regin y viajaran de una aldea a otra cada seis meses. Exista una especie de libro de normas y datos en la aldea, de forma que el equipo siguiente comprendiese los medios y procedimientos particulares. Pero en general, cada equipo lo iniciaba todo cuando llegaba con presupuesto, reglas y procedimientos nuevos producidos por la oficina central, adems de con la ayuda del libro de normas y datos.

mayora de los GM asiticos, a la zona asitica. Como el coste de transporte de una zona a otra iba aumentando, los GM no podran, permitirse muy lejos. Esta era la idea general y ahora tena que ser implantada. Entre los principales problemas de la nueva estructura se encontraba el siguiente. Cmo evitar que el Club Med se separase en tres entidades diferentes con tres tipos de productos? Pareca que esto no deba permitirse; por ello la estructura existente haca cuatro aos, con cinco regiones, haba fallado, el Club Med se haba transformado en cinco mini Clubs Med, aunque en aquella poca los cinco directores de zona no tenan la responsabilidad del marketing. Adems de este aspecto principal, de cmo preservar la unidad y personalidad del Club Med con la nueva estructura geogrfica, haba otros temas de gran importancia: Quin decidira qu actividades haban de realizarse en una aldea? Quin decidira las inversiones que haban de hacerse en una aldea? Quin dotara de personal a la aldea? Habra un adiestramiento y contratacin central de todos los GO o solamente de algunos? Cmo seran evaluados los directores geogrficos en trminos de rendimiento? Si se deseaba continuar con los GO y darles el derecho y la posibilidad de trasladarse cada seis meses de una parte del mundo a otra, Cmo se hara su transferencia? Cmo debera coordinarse la transferencia de los GO? Deba haber algunos procedimientos bsicos comunes, como la contabilidad, los uniforme, etc?, y en este caso, Quin diseara y hara cumplir esos procedimientos? Cmo hacer la coordinacin asignacin de recursos entre las tres regiones, por quin y cmo? Tambin era de importancia el problema de la transicin: Qu ocurrira con los directores de pas? Qu ocurrira con los directores de producto? Qu ocurrira con las ventas y el marketing centrales?

Una fuerte cultura de la calidad y la satisfaccin

Escuchar al GM en el Resort Escuchar a los GM es lo primero que se hace en el Resort gracias a la relacin tan particular, sin igual, que se establece y perdura a lo largo de la semana entre los empleados de la empresa, los GO y GE, por un lado, y sus clientes, los GM, por el otro

El GM feedback Escuchar a los GM despus de la estancia se realiza a travs de una herramienta central, el GM Feedback: una encuesta de satisfaccin dirigida a todos los GM del mundo por correo o correo electrnico y que, a pesar de ser un cuestionario detallado, obtiene un ndice de retorno excepcional del 40%; este ndice muestra el apego de los GM a una marca y un producto en la progresin del cual quieren contribuir Es una herramienta muy rica de control, de progreso y de referencia interna, cuyos resultados son analizados y tomados en cuenta tanto en la gestin cotidiana del Resort como en las elecciones a largo plazo

El anlisis de los correos El seguimiento detallado de los comentarios cualitativos realizados por los GM en sus correos despus de sus estancias (o incluso a veces en los cuestionarios) enriquecen la visin dada por la encuesta de satisfaccin.

En plena temporada, las observaciones de todos los correos de los GM franceses, asiticos y americanos se recogen da tras da y se difunden a los Resorts as como a las direcciones operativas concernidas para acciones correctivas rpidas. Un seguimiento comparable, pero ms espaciado, se realiza en los otros pases emisores. Al final de la temporada se realizan anlisis en el conjunto de los Resorts.

El anlisis de los correos Los qualisigns son los estndares de servicio del Club Med; reagrupan, para cada profesin y cada Resort, las normas en trminos de prestacin, saber hacer y saber estar que

fundamentan la calidad percibida por el GM. Los prosigns son procedimientos que explican, para ms de 115 funciones, cmo los GO y los GE deben realizar la prestacin para que responda a los estndares definidos por los qualisigns. Estas herramientas fundamentales de la calidad del servicio se actualizan cada temporada.

El control de los estndares Un sistema de medicin de la conformidad, a travs de cuadros de autocontrol pero tambin de visitas sorpresa, completa este dispositivo de calidad. Visitantes sorpresa neutros, contratados y formados por una empresa especializada Ms de 1.200 puntos de control Un informe restituido al chef del Resort durante unos diez das: un efecto espejo precioso para los equipos de los Resorts que pueden rectificar muchos puntos inmediatamente.

La formacin de los colaboradores Los equipos de los Resorts se forman regularmente y son invitados a reflexionar sobre su prestacin a partir de la visin del GM. Participantes tanto internos como externos, puestos en situacin, la paleta de medios es amplia para intentar mejorar siempre el nivel de la acogida y las actividades. El Campus, evento organizado cada ao, permite a la mayora de GO/GE formarse e informarse de las apuestas del Club Med. Esta bsqueda constante de la calidad se ha convertido en una herramienta de gestin cuya vocacin es administrar en tiempo real las mejoras cualitativas requeridas en el Resort por los GM.

Mejorar las herramientas de control Se han utilizado nuevas herramientas de evaluacin para integrar las nuevas caractersticas de la clientela. Los cuadros de evaluacin han sido refinados y dan ms importancia a los comportamientos y actitudes, factores de satisfaccin esenciales en el servicio de gama alta. El cuestionario, el GM Feedback, ha sido enriquecido para obtener apreciaciones precisas sobre el ambiente, el confort de las habitaciones, la animacin e incluso la atencin al medioambiente. Estas informaciones nos permiten aportar una respuesta siempre ms adaptada a las exigencias de calidad de nuestros GM.

Una mejora continua La satisfaccin en el Club Med se mide por el ndice de GM que han juzgado como muy buena la prestacin, y no solamente buena. La ambicin del Club es encantar a sus GM y no solo satisfacerlos. Para ello todos los equipos se movilizan diariamente gracias a las herramientas siempre disponibles. La satisfaccin es la aprobacin de la poltica de calidad de la empresa y sus GO, y estos ndices progresan regularmente desde hace 10 aos

Fuente : http://www.clubmed.com.mx/cm/una-fuerte-cultura-de-la-calidad-y-lasatisfacci%C3%B3n_p-261-l-ES-pa-UNE_FORTE_CULTURE_DE_LA_QUALITE_ET_SATISFACTIONac-ad.html