Las trampas ocultas en la toma de decisiones

John S. Hammond Ralph L. Keeney Howard Raiffa HBR

MBA Javier Gonzlez 1

Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo

En la toma de decisiones operan dos
factores: 1.- El proceso utilizado 2.- La mente del decisor
Los estudios realizados, de laboratorio y en el campo, revelan que utilizamos rutinas inconscientes, heurstica, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos tomar.
MBA Javier Gonzlez 2

Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo

Por ejemplo, al evaluar la distancia a la que
se encuentra un objeto, nuestra mente se apoya en la heurstica que equipara claridad con proximidad. Sin embargo, si el da est ms nublado que de costumbre, un piloto de avin no puede guiarse por lo que ve, sino por herramientas objetivas de medicin.
MBA Javier Gonzlez 3

Tomando decisiones, su propia mente, puede ser su peor enemigo

Los investigadores identificaron una serie
de fallas en la forma que pensamos cuando tomamos decisiones. Algunas son sensoriales, otras son simples anomalas en la forma en que pensamos, pero lo que las hace tan peligrosas es que son invisibles. Porque estn interconectadas en nuestro proceso de pensamiento.
MBA Javier Gonzlez 4

La trampa del anclaje

Cuando considera una decisin, la mente le
da un peso desproporcionado a la primer informacin que recibe. Las impresiones iniciales, estimaciones o datos, anclan los pensamientos y juicios subsiguientes. En los negocios, una tpica ancla es un evento pasado o una tendencia.
MBA Javier Gonzlez 5

La trampa del anclaje

Qu podemos hacer? Visualizar los problemas desde diferentes
perspectivas Analice el problema antes de consultar a otros. Tenga la mente abierta a diferentes opiniones, especialmente las opuestas a su pensamiento. Tome conciencia de el ANCLAJE en una negociacin.
MBA Javier Gonzlez 6

La trampa del Status-Quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones en forma
racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos prejuicios, y los mismos influyen en nuestras decisiones. Los decisores, tienen una fuerte tendencia hacia las alternativas que perpetuan el status-quo. La fuente de esta trampa est en lo profundo de nuestra psiquis, en nuestro deseo de proteger nuestro ego de ser daado o lastimado. Romper el status-quo significa que somos responsables y estamos expuestos a ser criticados y a arrepentirnos de la decisin tomada.
MBA Javier Gonzlez 7

La trampa del Status-Quo

Qu podemos hacer? Primero recuerde que ante una decisin, mantener el
status-quo puede ser la mejor decisin. Siempre recuerde cuales son sus objetivos y considere si mantener el status-quo sirve a los mismos. No considere el status-quo como su nica alternativa, piense otras alternativas. Pregntese si elegira la alternativa del status-quo, si en efecto no fuera el status-quo. Evite exagerar los costos de cambiar Si tiene otras alternativas mejores al status-quo, haga el esfuerzo de elegir.
MBA Javier Gonzlez 8

La trampa del costo hundido

(son los costos irrecuperables)
Esta trampa consiste en tomar decisiones que justifiquen
las elecciones hechas anteriormente, an cuando las mismas dejaron de ser vlidas. Por ejemplo, podemos continuar inviertiendo enormes esfuerzos en mejorar la performance de un empleado, cuando debemos aceptar, que nos equivocamos al tomarlo. Porqu nos cuesta tanto liberarnos de decisiones pasadas? Porque, no tenemos el deseo consciente de reconocer errores. En un mundo incierto, en el cual, comunmente, ocurren eventos imprevisibles, las buenas decisiones pueden dar malos resultados.
MBA Javier Gonzlez 9

La trampa del costo hundido

(son los costos irrecuperables)
Qu podemos hacer? Busque y escuche la visin de aquellas personas que no
estn involucradas en la decisin y que no estn comprometidas con sus consecuencias. Examine porque el admitir un error lo desmotiva. Si el problema est en su herida auto-estima, tiene que afrontarlo y resolverlo. Recuerde que an las decisiones ms inteligentes, pueden tener consecuencias negativas, y que an los gerentes ms experimentados no estn inmunes a errores de apreciacin. Si se encuentra en un pozo, deje de excavar, Warren Buffet
MBA Javier Gonzlez 10

La trampa de la evidencia confirmante

Ante una decisin, buscamos consejeros o evidencias, que
confirmen nuestro instinto o punto de vista, mientras que evitamos toda informacin que lo contradiga. Esta trampa no solo nos lleva a elegir la fuente de informacin, sino tambin a la forma en que la interpretamos, dandolo ms peso a la que nos confirma que a la que nos contradice. Hay dos fuerzas psicolgicas fundamentales que operan en este caso. La primera es nuestra tendencia subconsciente a decidir lo que queremos hacer antes de pensar porqu queremos hacerlo. La segunda, es nuestra inclinacin a realizar tareas que nos gustan en lugar de aquellas que nos disgustan.
MBA Javier Gonzlez 11

La trampa de la evidencia confirmante

Qu hacer? Siempre revise si ha evaluado todas las evidencias con
igual rigor. Evite la tendencia de aceptar las evidencias que confirman su hiptesis sin cuestionarlas. Busque alguien que haga de abogado del diablo, o an mejor, construya Ud. mismo los contra-argumentos. Sea honesto consigo mismo de cuales son los motivos que lo impulsan a tomar la decisin. No se rodee de personas que le dicen que SI a todo.

MBA Javier Gonzlez

12

La trampa del Marco

Uno es el que nos pone ante la disyuntiva de
ganar versus perder. El otro se basa en diferentes puntos de referencia Ejemplo de la publicacin.

MBA Javier Gonzlez

13

La trampa del Marco

Qu hacer? No acepte automticamente la forma en que se
plantean las alternativas. Trate de plantear las alternativas de una forma neutral, haciendo ms explcito el planteo. Analice los pasos del proceso de toma de decisiones. Cuando otros recomiendan soluciones, examine el marco desde el cual lo hacen, y desafelos con otras formas de plantear las alternativas.
MBA Javier Gonzlez 14

Otras trampas
La del soberbio, est confiado en la certeza
de sus estimaciones La del prudente, se basa en el peor escenario. La basada en recuerdos, se basa en experiencias vividas

MBA Javier Gonzlez

15

Otras trampas
Qu hacer?
Para reducir el efecto de la soberbia, siempre empiece por
considerar los extremos, los puntajes ms bajos y altos del rango de posibilidades. Para evitar la trampa de la prudencia, fije sus estimaciones honestamente y explique el planteo a otra persona sin decirle que han sido ajustadas. Para evitar la trampa del recuerdo, examine todos los supuestos, para asegurarse que no estn influenciados por sus experiencias personales. Busque datos estadsticos y no se gue por impresiones.
MBA Javier Gonzlez 16