INDICE INTRODUCCION.......................................................................................3 MATRIZ DE CRECIMIENTO-PARTICIPACION..................................3 CONCLUSION............................................................................................7 MATRIZ ATRACTIVO FUERZA.............................................................8 CONCLUSION............................................................................................10 MATRIZ DE CICLO DE VIDA.................................................................10 CONCLUSION.............................................................................................12 MATRIZ DE McKINSEY............................................................................

13 CONCLUSIONES.........................................................................................14 BIBLOGRAFIA............................................................................................14 INTRODUCCION En la actualidad la tcnica ms comn de evaluar la calidad en los negocios en los que se han diversificado una compaa es el anlisis de la matriz de una cartera. La matriz de una cartera de negocios es un despliegue dimensional que compara las posiciones de estrategias de todos los negocios en los que se encuentran una compaa diversificada. Las matrices pueden elaborarse con cualquier par de indicadores como son la tasa de crecimiento industrial, la participacin en el mercado, el atractivo industrial a largo , la fuerza competitiva y la etapa de evolucin en el mercado . Existen cuatro tipos de matrices de carteras de negocios que se utilizan con mas frecuencia como son: La matriz de crecimiento participacin desarrollada por Boston Consulting Group, la matriz de fuerza empresarial-actractivo de la industria introducida por General Electric , la matriz de ciclo de vida industrial de Hofer-A.D.Little y la matriz de Mc kinsey de las 7 s. MATRIZ DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACION/BCG La primera matriz de carteras de negocios fue la ideada por Boston Consulting Group(BCG) .La matriz se forma usando como ejes la tasa de crecimiento industrial y la participacin relativa en el mercado. Cada unidad empresarial aparece como una burbuja en la matriz de cuatro celdas, y el tamao de cada burbuja es a escala para que represente el porcentaje de ingresos que tiene en la cartera corporativa general.

La primera metodologa de BCG colocaba de manera arbitraria la lnea divisoria entre las altas y bajas tasas de crecimiento industrial en aproximadamente el doble de la tasa de crecimiento real de PIB mas la inflacin , pero existen un margen de error. La participacin relativa en el mercado es la relacin de la participacin en el mercado de una compaa contra la participacin en el mercado de la compaa rival ms importante en la industria. Esta se calcula dividendo el porcentaje de ventas de un negocio en relacin con las ventas totales de la industria entre el porcentaje de participacin de su rival ms importante. [pic] Usar la participacin relativa en el mercado en lugar de la real para construir la matriz de crecimiento-participacion es analticamente superior debido a que la primera medicin es un mejor indicador de la fuerza en el mercado y la posicin competitiva comparativas que un simple porcentaje de la participacin en el mercado. BCG comprob que el fenmeno de costo unitarios mas bajos iba mas alla de los efectos de la la economa a escala ; encontraron que conforme aumentaba el volumen acumulado de la produccin, el conocimiento obtenido por la experiencia de la compaa debida a una creciente produccin conduca con frecuencia al descubrimiento de de eficiencias adicionales y formas de reducir mas los costos, a esto le denomino la relacin entre el volumen de produccin acumulado y los costos unitarios mayores como efecto de la curva de experiencia. Este importante efecto coloca una prima estratgica en la participacin en el mercado: el competidor que obtenga la mayor participacin en el mercado tiende a lograr importantes ventajas en costos, las cuales le se pueden usar para reducir precios y ganar clientes, ventas, participacin en el mercado y beneficios adicionales SIGNOS DE INTERROGACION Y NIOS PROBLEMA: Se encuentran en el cuadrante superior derecho. El rpido crecimiento en el mercado ocasiona que en estos negocios sean atractivos desde el punto de vista industrial. Sin embargo su baja participacin relativa en el mercado y, en consecuencia, su reducido acceso a los efectos de la curva de la experiencia, plantea la pregunta de si pueden competir con xito contra rivales ms grandes y eficientes en costos, de ah el nombre de signo de interrogacin tienen por lo general problemas de efectivo; por que sus necesidades de efectivo son altas debido a los requisitos de inversin de rpido crecimiento y desarrollo de productos y su pobre participacin en el mercado y ala s economas a escala y menores numero de beneficio. BCG ha manifestado que las dos mejores opciones estratgicas para un negocio de signo de interrogacin son: 1) Una agresiva estrategia de inversin y expansin para aprovechar las oportunidades de crecimiento rpido de la industria 2) La desinversin si los costos para expandir la capacidad y crear participacin en el mercado son superiores a la compensacin potencial y el riesgo financiero.

En consecuencia, si el negocio puede hallar con xito una estrategia de crecimiento rpido y obtenga una importante participacin en el mercado, no podr aspirar a competir en costos con las compaas que tienen grandes volmenes y que se encuentran ms abajo de la curva de experiencia. Entonces la nica consecuencia es la desinversin. Las estrategias corporativas son directas: deshacerse de aquellos negocios que sean ms dbiles y que tengan menos oportunidades de alcanzar a los lderes de la curva de la experiencia; o realizar una gran inversin con un potencial alto y prepararlos para que se conviertan en las estrellas del maana. ESTRELLAS: Los negocios con posiciones altas de participacin relativa en mercado con un crecimiento alto se colocan como estrellas. Estos ofrecen excelentes oportunidades de crecer y obtener beneficios .Estas son las unidades de negocios de las cuales depende una compaa para elevar el rendimiento general de toda la cartera. Las estrellas requieren grandes inversiones de efectivo para expandir sus instalaciones de produccin y satisfacer las necesidades de capital de trabajo. Sin embargo tambin tienden a generar sus propios e importantes flujos de efectivo interno debido a la ventaja de bajo costos de las economas a escala y la experiencia en la produccin acumulada. Las empresas estrellas varian en relacin con su situacin de puercos de efectivo. Las estrellas jvenes requieren importantes inyecciones de capital, mas alla de lo que pueden generar por si mismas , debido a lo cual tienen problemas financieros. VACAS LECHERAS(de efectivo):Son negocios con alta participacin relativa en un mercado con poco crecimiento, genera importantes supervit de efectivo en cuanto a sus necesidades de reinversin y crecimiento. Debido a la posicin de liderazgo industrial con la que cuenta y a sus volmenes de ventas y el renombre suficientes para obtener atractivos beneficios. Puesto que se encuentran en una industria de crecimiento lento suele generar mas efectivo en las operaciones corrientes del que necesita para mantener su posicin en el mercado. Las vacas lecheras de hoy ,son las estrellas de ayer, que han madurado en la demanda industrial. A pesar de son menos atractivas en el punto de vista de crecimiento no dejan de ser valiosos negocios. Sus flujos de efectivos se pueden usar cubrir pagos en dividendos, finansciar adquisiciones y proporcionar fondos para invertir en nuevas estrellas y nios problemas que se vislumbran en futuras estrellas. PERROS: Son negocios con poca participacin relativa en el mercado de una industria con crecimiento lento , debido a sus pobres expectativas de crecimiento. Son incapaces de generar flujos de de efectivos atractivos para apoyar a una estrategia de fortificacin y defensa de la retaguardia, en especial si la competencia es brutal y los mrgenes de beneficios, crnicamente pobres. BCG recomienda que los negocios perro con rendimiento dbil se cosechen, abandonen o liquiden dependiendo de cual alternativa proporcione mas efectivo.

Los perros se deben de conservar solo si contribuyen de manera adecuada al redimiento general de la compaa.BGC recomienda una estrategia de cosecha para empresa perro que se este debilitando y esta no funciona se debe eliminar al perro de la cartera. Existen dos secuencias al desastre: 1) Cuando se erosiona con el tiempo la posicin de una estrella , hasta convertirse en un nio problema y despus de un lento crecimiento arrastrndose a ser un perro. 2)cuando una vaca lechera pierde liderazgo en el mercado hasta el punto en que se convierte en perro en un perro en decadencia. [pic] CONCLUSION La principal contribucin de la matriz de crecimiento-participacin de BCG es la atencin que pone en las caractersticas de flujo de efectivo y de inversin de los distintos tipos de negocios y como se pueden intercambiar los recursos financieros corporativos entre las empresas para optimizar el rendimiento de la cartera corporativa total. De acuerdo a el anlisis de BCG , una estrategia corporativa alargo plazo inteligente debe utilizar el exceso de efectivo generado por las unidades de negocio vaca lechera para financiar los incrementos en la participacin en el mercado de los negocios con problemas de efectivo, es decir las estrellas jvenes incapaces de financiar su propio crecimiento y los nio problema con el mejor potencial para convertirse en estrellas. En caso de tener xito los negocios anteriores se convertirn en futuras estrellas autosuficientes y cuando estas maduren y su crecimiento reduzca, se convertirn en vacas lecheras. MATRIZ ATRACTIVO-FUERZA / GENERAL ELECTRIC General Electric fue la primera en utilizarlo para analizar su propia cartera diversificada(con la ayuda de la compaa de asesora de Mckinsey and Company). Esta matriz de nueve celdas se basa en las dos dimensiones de la industria a largo plazo y en la fuerza empresarial/ composicin competitiva y oportunidades industriale ,Los criterios para determinar el atractivo alargo plazo de la industria incluyen la tasa de crecimiento, y el tamao del mercado , los requisitos tecnolgicos, la intensidad de la competencia, las barreras de entradas y salida, las influencias cclicas, y de temporada los requerimientos de capital, las emergentes amenazas,y oportunidades industriales, la rentabilidad industrial histrica y prevista, las influencias sociales del entorno y regulatorias. Para llegar a una medicin formal y cuantitativa del atractivo a largo plazo de la industria se asignan poneraciones a las mediciones seleccionadas.La suma de la poneracion debe dar 1.0 como resultado .Las calificaciones poneradas del actractivo se calculan multiplicando la calificacin industrial de cada factor mediante una escala de calificaciones de 1 a 5 o de 1 a 10 por la poneracion del factor. [pic]

Para obtener una medicin cuantitativa de la fuerza empresarial/ posicin competitiva, cada negocio de la cartera corporativa se califica usando el mismo tipo de enfoque que para el atractivo de la industria. Los factores que se usan para evaluar son:participacin en el mercado , posicin relativa de costos, capacidad de igualar a las compaas rivales calidad de los productos, conocimiento de clientes, y mercados, posecion de capacidades fundamentales convenientes, suficiencia de conocimientos tecnolgicos, aptitud de la direccin y rentabilidad en relacin con los competidores. [pic] Las consecuencias estratgicas mas importantes se relacionan con las asignaciones de rioridades de inversin para cada una de las unidades de negocio de la compaa . La recomendacin estratgica para las empresas cae en dentro de crecer y construir, teniendo los negocios en la celda alto y fuerte el mayor derecho a s los fondos de inversin. D e acuerdo a la prioridad siguen los negocios en las celdas diagonales que van desde el extremo inferior izquierdo , hasta el derecho. Por lo general estos necesitan una reinversin constante para mantener y proteger sus posiciones industriales. La recomendacin en cuanto a la estrategia para negocios ubicados en las tres celdas del extremo inferior derecho es cosechar o abandonar , en casos excepcionales en que existe un buen potencial de cambio se puede reparar en general y colocar una mejor posicin. El enfoque atractivo de fuerza nueve celdas tiene tres atributos convenientes: 1)Permite las calificaciones intermedias entre alto y bajo, y entre fuerte y dbil. 2)Incorpora una diversidad mucho mas amplia de variables estratgicamente relevantes. 3)Canaliza los recursos corporativos a los negocios que tengan la mayor probabilidad de lograr una ventaja competitiva y rendimiento superior. CONCLUSION La matriz atractivo-fuerza de General Electric de nueve celdas tiene una base conceptual mas solida que la matriz crecimiento participacin, de cuatro celdas ya que aqu se vino ha perfeccionar y nos ayuda a dar un anlisis ms detallado en cuanto a que estrategia tomar ya sea expansin agresiva, fortificacin, , defensa o cosecha y abandono ya que toman alas ms altas en prioridades de inversin en cuanto su posicin competitiva. MATRIZ DE CICLO DE VIDA La matriz de ciclo de vida define con precisin si los negocios de una compaa se hallan uniformemente distribuidas en las etapas del ciclo de vida de la industria. Hofer desarrollo

una matriz de 15 celdas para poder identificar cuando una empresa se convierte en ganadora. En esta la empresa se grafican en trminos de la etapa de la evolucin de la industria y de la posicin competitiva. Los crculos representan las dimensiones de las industrias participantes y las rebanadas denotan la paticipacion del negocio en el mercado. En esta evaluacin se juzgan tres perspectivas segn el atractivo de la industria. 1)El atractivo de cada industria representada en la cartera:Es una buena industria para que la empresa participe en ella? 2)El atractivo de cada industria en relacin con las otras:Cules son industrias de la cartera son las mas activas y cuales las menos? 3)El atractivo de todas las industrias como grupo:Cuan atractiva es la combinacin de las industrias? Se denomina A al negocio ganador en desarrollo, al negocio C perdedora potencial, al negocio E ganadora establecida , al negocio F vaca lechera y al negocio G perdedora o perro. Todas las industrias se deben juzgar , en relacin con los siguientes factores del atractivo: Tamao del mercado y tasa de crecimiento prevista : Intensidad de la competencia Habilidades tecnolgicas y de produccin requeridas Requerimientos de capital Factores de temporada y cclicos Rentabilidad de la industria Factores sociales, polticos, regulativos y del entorno Ajustes estratgicos con otras industrias en las que se han diversificado la compaa. El clculo de las calificaciones del atractivo de la industria para todas las industrias de la cartera corporativa proporciona una base de para clasificar a las industrias de ms o menos atractivas. La validez de esta subjetiva evaluacin depende de si los analistas han estudiado las condiciones de cada industria y para que sus juicios sean confiables. [pic]

CONCLUSION En esta matriz se emplean criterios utilizados en la matriz de GE de los negocios estrellas, vacas de efectivo, nios problema y los perros adems de que son relacionados por factores del atractivo del tamao del mercado y tasa de crecimiento , intensidad de la competencia , habilidades tecnolgicas, capital, rentabilidad de la industria etc, es un estudio ms detallado que llevan los analistas basndose en el conocimiento de cada industria para clasificarlas a las industrias individuales con un atractivo alto, medio o bajo. Aunque claro la validez de esta subjetiva evaluacin depende de que si han estudiado las condiciones industriales de manera suficiente y actual para que puedan ser confiable los resultados MATRIZ DE Mc KINSEY DE LAS 7 S Mc Kinsey & Co, una compaa consultora lder con una vasta experiencia en el anlisis estratgico, ha desarrollado un marco para examinar los ajustes en siete reas generales. 1)Estrategia, 2)Estructura 3)Valores, actitudes y filosofa compartidos. 4) Enfoque para la contratacin en la organizacin y su orientacin general hacia las persona; 5)sistemas administrativos, practicas y procedimientos usados para conducir diariamente a la organizacin, incluyendo estructura de recompensas, polticas formales e informales, presupuestos y programas, capacitacin, contabilidad de costos y controles financieros. 6)Habilidades y capacidades bsicas de la organizacin. 7) Estilo de la alta gerencia como contribuyen su tiempo y atencin, susu acciones simbolicas y sus capacidades de liderazgo, y la manera en que el equipo de la alta direccin cumple con el resto de la organizacin Los valores compartidos constituyen el nucleo del marco de las 7 s por que son los temas medulares alrededor de los cuales se forma una organizacin.Ellos definen las creencias y aspiraciones principales de esta, asi como susu conceptos gua en cuanto a quienes somos , que hacemos, hacia donde nos dirigimos, y que principios defenderemos para llegar all.En consecuencia , estos valores enlazan la cultura corporativa y le dan energa. El marco McKinsey de las 7 s dirige la atencin hacia algunas interconexiones de la organizacin y hacia la importancia de estas para tratar de realizar el cambio.Durante el proceso de organizar un cambio importante en la estrategia y de obtener el impulso

necesario para la implatacion , el ritmo del cambio estar regido por las 7 s .Es una manera sencilla de ilustrar que el trabajado de implantacin de la estrategia consiste en crear ajustes y armonizar las 7 s. [pic] CONCLUSION El marco McKinsey nos habla de la necesidad de crear internamente ajuste de la estrategia en relacin la estructura, las habilidades de la organizacin de sus capacidades, los presupuestos, los sistemas de apoyo las recompensas los incentivos, promueve la motivacin y crear una cultura para que la organizacin trabaje en armonia y en equipo para lograr los objetivos. BIBOGRAFIA: THOMPSON Arthur, Direccin y Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Mex,1998 pag 215-299.