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gestin del cono cimiento

Cul es su rentabilidad sobre el conocimiento?


por don cohen Por ms de una dcada, las empresas han intentado y en general no han podido calcular el retorno de sus inversiones en gestin del conocimiento. Los primeros esfuerzos por calcular el valor total del conocimiento organizacional, adems de no ser convincentes, equivocaron el foco: ignoraron las preguntas acerca de cunto de ese conocimiento se utilizaba realmente en beneficio de la organizacin, y si los esfuerzos por captar y compartir conocimientos se traducan en un uso rentable. Los indicadores de actividad relacionada con gestin del conocimiento digamos, la cantidad de documentos descargados desde un archivo de datos tienen una limitacin parecida: no indican si el acceso a esos documentos ha contribuido lo suficiente al desempeo organizacional para compensar los costos de proporcionarlos. El problema de la medicin no ha sido resuelto, pero las entrevistas que he realizado con ejecutivos a cargo de la gestin del conocimiento en ms de una decena de organizaciones desde empresas de alta tecnologa, farmacuticas y petroleras hasta consultoras, agencias gubernamentales y ONG sugieren que nos hemos vuelto ms expertos en el tema. Estamos comenzando a entender cundo esperar un retorno tradicional sobre la inversin en gestin del conocimiento, cundo es inadecuado tratar de especificar una cantidad en dinero y cmo saber si las inversiones en gestin del conocimiento valen la pena cuando no es posible determinar un ROI convincente. Algunas empresas miden exitosamente el retorno sobre sus inversiones en gestin del conocimiento, pero slo para ciertos tipos de tareas. Por ejemplo, las compaas petroleras han demostrado que compartir conocimientos tcnicos entre los equipos de perforacin reduce los problemas y acelera el proceso, ahorrando decenas de millones de dlares al ao en costos de instalacin de nuevos pozos. La base de datos Eureka de Xerox, destinada a comunicar consejos de reparacin de copiadoras entre los tcnicos, reduce los costos en cerca de 10%. Xerox lleg a esa cifra tras realizar un experimento controlado para comparar la eficiencia de los grupos que utilizaban y no utilizaban la base de datos. En casos como stos, la clave para la cuantificacin es centrarse en actividades que son demasiado complejas para ser contenidas en un conjunto estndar de instrucciones, pero que se repiten, con variaciones, una y otra vez. Sin embargo, cuando se trata de actividades tales como consultora estratgica o investigacin bsica, muchas veces es imposible relacionar tan directamente el conocimiento provisto con el dinero gastado o ahorrado. Las firmas consultoras, que estn entre las ms fervientes usuarias de gestin del conocimiento, comprenden que muchos factores interrelacionados desde una experticia particular hasta el conocimiento organizacional tcito y la solidez de sus redes de negocios juegan un papel en ganar un contrato especfico o en establecer una relacin lucrativa. No existe una frmula para determinar en cunto contribuye la gestin del conocimiento a esos xitos. Tampoco hay una forma precisa de medir el retorno de las inversiones en gestin del conocimiento en investigaciones que podran (o no) generar una innovacin altamente rentable al cabo de cinco aos. En estos casos, los intentos por cuantificar el retorno sobre las inversiones en gestin del conocimiento probablemente midan cosas que no importan y omitan cosas que s importan. En una empresa consultora, por ejemplo, el tiempo ahorrado una estadstica habitual en gestin del conocimiento es un indicador menos importante que la calidad del resultado y su impacto sobre la reputacin de la firma. Aunque el tiempo ahorrado pueda ser mensurable, no hay garanta de que ser utilizado productivamente. La calidad y el impacto sobre el prestigio de la organizacin, aunque seran buenos indicadores del valor de la gestin del conocimiento, en gran medida desafan su cuantificacin. Entonces, cmo abordan el problema de la medicin las organizaciones basadas en el conocimiento? En el pasado, muchas iniciativas de gestin del conocimiento estaban diseadas para poner una gran cantidad de conocimientos a disposicin de muchas personas, bajo el supuesto de que todo ese conocimiento en circulacin generara algn valor. Debido a que la eficacia de esos esfuerzos tan amplios es incierta y no mensurable, hoy en da los lderes inteligentes exigen cada vez ms claridad sobre los objetivos especficos de las iniciativas de gestin del conocimiento antes de aprobarlas: los proyectos ahora apuntan con mayor frecuencia a cargos, grupos o procesos especficos, y los resultados esperados se expresan desde el principio. Los lderes de las organizaciones que poseen los programas de gestin del conocimiento ms vibrantes abordan el problema de la medicin aceptando indicadores blandos de que esa gestin est justificando su inversin, en lugar de exigir nmeros duros que podran ser engaosos. Si bien insisten en que los programas sean evaluados, aceptan ancdotas acerca de la reutilizacin exitosa (o fallida) de conocimientos, historias de proyectos de colaboracin productivos (o improductivos) y encuestas de satisfaccin de empleados y clientes como los mejores indicadores de valor. Se dan cuenta de que una ancdota reveladora es una mejor medida que un nmero preciso pero irrelevante. Saber qu es lo que se busca con la gestin del conocimiento hace mucho ms fcil determinar si se est obteniendo valor por el dinero gastado, aunque el ROI nunca aparezca en una hoja de balance. don cohen (doncohen@rcn.com) es consultor en conocimiento organizacional e investigador en el programa Working Knowledge de Babson College, en Wellesley, Massachusetts. Reimpresin F0612G-E

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