Capital de trabajo La definicin ms bsica de capital de trabajo lo considera como aquellos recursos que requiere la empresa para poder

operar. En este sentido el capital de trabajo es lo que comnmente conocemos activo corriente. (Efectivo, inversiones a corto plazo, cartera e inventarios). La empresa para poder operar, requiere de recursos para cubrir necesidades de insumos, materia prima, mano de obra, reposicin de activos fijos, etc. Estos recursos deben estar disponibles a corto plazo para cubrir las necesidades de la empresa a tiempo. Para determinar el capital de trabajo de una forma mas objetiva, se debe restar de losActivos corrientes, los pasivos corrientes. De esta forma obtenemos lo que se llama el capital de trabajo neto contable. Esto supone determinar con cuantos recursos cuenta la empresa para operar si se pagan todos los pasivos a corto plazo. La formula para determinar el capital de trabajo neto contable, tiene gran relacin con una de las razones de liquidez llamada razn corriente, la cual se determina dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente, y se busca que la relacin como mnimo sea de 1:1, puesto que significa que por cada peso que tiene la empresa debe un peso. Una razn corriente de 1:1 significa un capital de trabajo = 0, lo que nos indica que la razn corriente siempre debe ser superior a 1. Claro esta que si es igual a 1 o inferior a 1 no significa que la empresa no pueda operar, de hecho hay muchas empresas que operan con un capital de trabajo de 0 e inclusive inferior. El hecho de tener un capital de trabajo 0 no significa que no tenga recursos, solo significa que sus pasivos corrientes son superiores a sus activos corrientes, y es posible que sus activos corrientes sean suficientes para operar, lo que sucede es que, al ser los pasivos corrientes iguales o superiores al los activos corrientes, se corre un alto riesgo de sufrir de iliquidez, en la medida en que las exigencias de los pasivos corrientes no alcancen a ser cubiertas por los activos corrientes, o por el flujo de caja generado por los activos corrientes. Ante tal situacin, en la que le flujo de caja generado por los activos corrientes no pueda cubrir las obligaciones a corto plazo y para cubrir las necesidades de capital de trabajo, se requiere financiar esta iliquidez, lo que se puede hacer mediante capitalizacin por los socios o mediante adquisicin de nuevos pasivos, solucin no muy adecuada puesto que acentuara la causa del problema y se convertira en una especie de circulo vicioso. El capital de trabajo y el flujo de caja. El capital de trabajo tiene relacin directa con la capacidad de la empresa de genera flujo de caja. El flujo de caja o efectivo, que la empresa genere ser el que se encargue de mantener o de incrementar el capital de trabajo. La capacidad que tenga la empresa de generar efectivo con una menor inversin o u una menor utilizacin de activos, tiene gran efecto en el capital de trabajo. Es el flujo de caja generado por la

empresa el que genera los recursos para operar la empresa, para reponer los activos, para pagar la deuda y para distribuir utilidades a los socios. Una eficiente generacin de recursos garantiza la solvencia de la empresa para poder asumir los compromisos actuales y proyectar futuras inversiones sin necesidad de recurrir a financiamiento de los socios o de terceros. El flujo de caja de la empresa debe ser suficiente par mantener el capital de trabajo, para reponer activos, para atender las costos de los pasivos, y lo ms importante; para distribuir utilidades a los socios de la empresa. (Vea: Flujo de caja libre) Capital de trabajo neto operativo. El capital de trabajo neto operativo comprende un concepto mucho mas profundo que el concepto contable de capital de trabajo, y en este se considera nica y exclusivamente los activos que directamente intervienen en la generacin de recursos, menos las cuentas por pagar. Para esto se excluyen las partidas de efectivo e inversiones a corto plazo. En primer lugar, se supone que el efectivo en una empresa debe ser lo menos posible, debe aproximarse a cero, ya que el efectivo no genera rentabilidad alguna. Tener grandes sumas de disponible es un error financiero. Una empresa no se puede dar el lujo de tener una cantidad considerable de efectivo ocioso cuando puede invertirlo en un activo que genere alguna rentabilidad como los inventarios, activos fijos, o el pago de los pasivos que por su naturaleza siempre generan altos costos financieros. El capital de trabajo neto operativo, es la suma de Inventarios y cartera, menos las cuentas por pagar. Bsicamente, la empresa gira en torno a estos tres elementos. La empresa compra a crdito los inventarios, eso genera cuentas por pagar. Luego esos Inventarios los vende a crdito, lo cual genera la cartera. La administracin eficaz y eficiente de estos tres elementos, es lo que asegura un comportamiento seguro del capital de trabajo. La empresa debe tener polticas claras para cada uno de estos elementos. Respecto a los inventarios, estos deben ser solo los necesarios para asegurar una produccin continua, pero no demasiados porque significara inmovilizar una cantidad de recursos representados en Inventarios almacenados a la espera de ser realizados. (VeaProduccin justo a tiempo). Respecto a la cartera, y entendiendo que esta representa buena parte de los recursos de la empresa en manos de clientes, debe tener polticas optimas de gestin y cobro, y en cuanto al plazo que se da a los clientes, este debe estar acorde con las necesidades financieras y los costos financieros que pueda tener la empresa por tener recursos sobre los cuales no puede disponer y que no estn generando rentabilidad alguna, a no ser que se adopte una poltica de financiacin que ofrezca un rendimiento superior al costo financiero que generaran esos mismos recursos.

En cuanto a la poltica de cuentas por pagar, por su costo financiero, debe ser muy sana. Caso contrario que se debe dar en la cartera, en las cuentas por pagar, entre mas plazo se consiga para pagar las obligaciones, mucho mejor. Igual con los costos financieros, entre menor sea la financiacin mas positivo para las finanzas de la empresa. La financiacin y los plazos son bsicamente los principales elementos que se deben tener en cuenta en el manejo de las cuentas por pagar. Debe haber concordancia entre las polticas de cartera y cuentas por pagar. No es recomendable por ejemplo, que las cuentas por pagar se pacten a 60 das y la cartera a 90 das. Esto generara un desequilibrio en el capital de trabajo de 30 das. La empresa tendra que financiar con capital de trabajo extra esos 30 das. Igual sucede con la financiacin. Si el proveedor cobra un 1% de financiacin y al cliente solo se le cobra un 0.5% o no se le cobra, se presenta un desfase entre lo pagado con lo ganado, lo cual tendra que ser compensado con recursos extras de la empresa. Cualquier poltica que afecte el capital de trabajo, conlleva a que ese capital afectado debe financiarse o reponerse, lo que solo se posible hacerlo de tres forma; ser generado por la misma empresa; financiado por los socios o financiado por terceros. Lo ideal es que la empresa este en condiciones de generar los suficientes recursos para cubrir todos estos eventos relacionados con el mantenimiento y crecimiento del trabajo. Pero se debe tener presente que muchas veces, con solo administrar eficazmente los elementos que intervienen en el capital de trabajo es suficiente. A manera de ejemplo, una forma de aumentar el Flujo de caja libre puede ser simplemente administrando mejor los costos de produccin, o implementando una poltica de gestin de cartera mas eficiente. Esto puede ser suficiente para conservar el capital de trabajo sin necesidad de recurrir a mayores inversiones las que requieren financiacin de terceros o mayores aportes de los socios. Como se puede observar, el concepto de capital de trabajo es mucho ms que un conjunto de recursos a disposicin de la empresa; es adems, la manera como se debe administrar ese conjunto de recursos y elementos participantes en la generacin del capital e trabajo. Para complementar

Capital de trabajo temporal Fuentes de capital de trabajo Capitalizacin o endeudamiento como fuente de capital de trabajo? Cuando arrendar es mejor que comprar Clculo del nivel adecuado de endeudamiento

El presupuesto de efectivo
Actualizacin: 05-03-2012

El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja proyectado, es un presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener un dficit o un excedente de efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones, por ejemplo:

Si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario contar con un mayor efectivo, podemos, por ejemplo: solicitar oportunamente un financiamiento. solicitar el refinanciamiento de una deuda. solicitar un crdito comercial (pagar las compras al crdito en vez de al contado) o, en todo caso, solicitar un mayor crdito. cobrar al contado y ya no al crdito o, en todo caso, otorgar uno menor crdito.

Si prevemos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por ejemplo: invertirlo en la adquisicin de nueva maquinaria o nuevos equipos. invertirlo en la adquisicin de mayor mercadera. invertirlo en la expansin del negocio.

usarlo en inversiones ajenas a la empresa, por ejemplo, invertirlo en acciones.

Por otro lado, el presupuesto de efectivo nos permite conocer el futuro escenario de un proyecto o negocio: saber si el futuro proyecto o negocio ser rentable (cuando los futuros ingresos son mayores que los futuros egresos), o saber si seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada.

Informacin que podemos presentar a terceros, por ejemplo, al querer demostrar la rentabilidad del futuro negocio (por ejemplo, ante potenciales inversionistas), o al querer demostrar que seremos capaces de pagar oportunamente una deuda contrada (por ejemplo, al solicitar un prstamo a alguna entidad financiera).

Cmo elaborar un presupuesto de efectivo

Para elaborar un presupuesto de efectivo es necesario contar con los dems presupuestos de la empresa; sin embargo, veamos a continuacin un ejemplo de cmo elaborar uno al contar con la siguiente informacin:

Supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de una empresa comercializadora (empresa dedicada a la compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ao; los datos que tenemos son los siguientes: se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero y un aumento del 10% a partir de febrero. el precio de venta es de US$20. el cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a 30 das. se pronostica compras de mercadera de 310 unidades para el mes de enero y un aumento del 10% a partir de febrero. el precio de compra es de US$15. los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el 50% restante a crdito a 30 das. se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres, seguros y servicios por US$250 mensuales (gastos administrativos). se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones, promocin y publicidad por US$230 mensuales (gastos de ventas). el negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en US$50 al mes.

se obtiene un prstamo por US$2 100 el cual debe ser pagado a partir de febrero en amortizaciones constantes de US$700 e intereses de US$504 en febrero, US$336 en mazo, y US$168 en abril. el pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan y el 40% restante al mes siguiente, y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa.

Presupuesto de ventas
enero Unidades Precio de venta TOTAL 300 20 6000 febrero 330 20 6600 marzo 363 20 7260 abril 399 20 7986

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero y luego tiene un aumento constante del 10%.

Presupuesto de cobros
enero Contado (60%) Crdito a 30 das (40%) TOTAL 3600 3600 febrero 3960 2400 6360 marzo 4356 2640 6996 abril 4791.60 2904 7695.60

Nota: de las ventas de US$6 000 hechas en enero, cobramos el 60% (US$3 600) al contado y el 40% (US$2 400) al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses.

Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los presupuestos de compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que se realizan y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de compras
enero Unidades Precio de compra TOTAL 310 15 4650 febrero 341 15 5115 marzo 375 15 5626.50 abril 413 15 6189.15

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero y luego tienen un aumento constante del 10%.

Presupuesto de pagos
enero Contado (50%) Crdito a 30 das (50%) TOTAL 2325 2325 febrero 2557.50 2325 4882.50 marzo 2813.25 2557.50 5370.75 abril 3094.58 2813.25 5907.83

Nota: de las compras de US$4 650 hechas en enero, pagamos el 50% (US$2 325) al contado y el 50% restante (US$ 2 325) al crdito al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses.

Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos.

Presupuesto operativo
enero febrero marzo abril

Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA

6000 4650 1350

6600 5115 1485

7260 5626.50 1633.50

7986 6189.15 1796.85

Gastos administrativos Gastos de ventas Depreciacin UTILIDAD OPERATIVA

250 230 50 820

250 230 50 955

250 230 50 1103.50

250 230 50 1266.85

Intereses UTILIDAD ANTES DE IMP. 820

504 451

336 767.50

168 1098.85

Impuestos (2%) UTILIDAD NETA

16.40 803.60

9.02 441.98

15.35 752.15

21.98 1076.87

Y, finalmente, asegurndonos de contar con toda la informacin necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo.

Presupuesto de efectivo
enero INGRESOS Cuentas por cobrar Prstamos TOTAL INGRESOS 3600 2100 5700 6360 6996 7695.60 6360 6996 7695.60 febrero marzo abril

EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS 2325 250 230 16.40 2821.40 4882.50 250 230 9.02 5371.52 5370.75 250 230 15.35 5866.10 5907.83 250 230 21.98 6409.80

FLUJO DE CAJA ECONMICO Amortizacin Intereses FLUJO DE CAJA FINANCIERO

2878.60

988.48 700 504

1129.90 700 336 93.90

1285.80 700 168 417.80

2878.60

-215.52

El ciclo de conversin de efectivo

El ciclo de conversin de efectivo es el plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia

prima necesaria para manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto.

Jos Alejandro RM 29 JUL 08

El ciclo de conversin de efectivo es el plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto. Este ratio de medicin es tambin conocido como Ciclo de Caja y se calcula empleando la siguiente frmula: CCE= PCI + PCC PCP En donde: PCI = periodo de conversin de PCC = periodo de cobranza de las cuentas PCP = periodo en que se difieren las cuentas por pagar. inventario. por cobrar.

El primer punto relacionado con el periodo de conversin de inventario, representa el tiempo promedio que se requiere para convertir la materia prima en producto terminado listo para su distribucin y posterior venta. Se calcula en base a la siguiente frmula: PCI = Inventario / Costo de ventas diario. El segundo componente de la frmula es el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar, que equivale al tiempo promedio que se requiere para convertir las cuentas por cobrar producto de las actividades normales de operacin y que se relacionan directamente con el giro del negocio en dinero efectivo. Este indicador es tambin conocido como das de venta pendientes de cobro y se calcula en base a la siguiente frmula: PCC = Cuentas por cobrar / Venta diaria a crdito.

Por ltimo el periodo en que se difieren las cuentas por pagar, no es ms que el tiempo promedio que transcurre entre la compra de la materia prima, contratacin de mano de obra o adquisicin de bienes para la venta, y momento en que se ejecuta el pago correspondiente. PCP = Cuentas por Pagar / Compras diarias a crdito. Tomaremos el ejemplo hipottico en que nuestra ya conocida compaa Subprime desea calcular su ciclo de conversin en efectivo, para ello estima adquiere la materia prima con crdito a 35 das; por otro lado exige a sus clientes el pago de las facturas 70 das despus de efectuada la venta como mximo. Los analistas de Subprime han determinado adems que en promedio transcurren 85 das entre la compra de materia prima y la venta del bien terminado. Ahora para determinar el Ciclo de Caja de la empresa, procederemos a reemplazar los valores en la frmula: CCE = CCE = CCE = 120 das. PCI 85 + + PCC 70 PCP 35

Una aclaracin importante, el ciclo de conversin de efectivo es igual al plazo promedio de tiempo durante el cual un Euro queda invertido en activos circulantes, marcando la diferencia entre el periodo en que

demoran en ingresar las entradas de efectivo (PCI y PCC) y la demora en el pago (PCP); esto significa que este ciclo de conversin no es ms que la demora neta representada en das. La empresa por tanto, persigue como objetivo acortar lo ms posible su ciclo de conversin de efectivo sin daar las operaciones normales. Si estos se logra de alguna forma se mejorara la capacidad de obtener utilidades, debido a que se reduce tambin la necesidad de requerir financiamiento externo, por lo que la compaa cuenta con dinero lquido ms rpidamente; dinero que por cierto no representa para la empresa costos de financiamiento ni gastos innecesarios. Algunas ideas para acortar el ciclo de conversin de efectivo. La primera consideracin es, claro esta, disminuir el periodo de conversin de inventario. Esto se consigue analizando los procesos de produccin para determinar aquellos innecesarios con el fin de fabricar los productos ms rpidamente. En caso la empresa sea comercial se deber buscar reducir los tiempos de llegada de la nueva mercadera, efectuando los pedidos antes de que se agote el stock de acuerdo a la demanda del producto; otra forma es reducir el tiempo de almacenaje, y ello se consigue vendiendo ms rpido. Hay varias formas para vender ms rpido que se ajustan a las premisas anteriores y que se aplican tanto a empresas industriales como comerciales. Una de ellas es la tcnica de promociones y ofertas, otra manera es ofreciendo descuentos sean estos por pronto pago (fuera de factura o en factura). Tambin podemos adoptar la estrategia de ofrecer crdito con o sin restricciones, dependiendo del anlisis que hagamos del cliente. Como vemos la idea es no quedarnos con el inventario ms del tiempo necesario, hay que moverlo, ejecutarlo, venderlo, la empresa debe rotar el inventario lo ms posible y buscar siempre reducir los tiempos de conversin. La segunda forma es disminuir el periodo de cobranza de las cuentas por cobrar. Aqu se contemplan dos cosas: la primera se relaciona con los clientes al contado, en este caso debemos motivar a los equipos de cobranza y desarrollar una estrategia de cobranza geogrfica y segmentada. La segunda situacin a tener en cuenta se relaciona directamente con los clientes al crdito, en este caso hay que motivarlos a que paguen a tiempo y una de las formas es brindarles descuentos, con el fin de que cancelen incluso antes del vencimiento.

Por otro lado las buenas relaciones con los clientes son el eje fundamental de los negocios y para disminuir el periodo de cobranza es indispensable mantenerlas. Ello podemos conseguirlo entregando productos de calidad y en el plazo establecido como tambin proporcionando un servicio post-venta adecuado y con canales accesibles. La tercera forma es aumentar el periodo en que se difieren las cuentas por pagar. Para ello debemos negociar ms das de crdito con proveedores, sin perjudicar la propia imagen y reputacin de crdito de la empresa. Las operaciones de negociacindeben ejecutarse de tal forma que se evite el incremento de costos o se limite la provisin de materias primas o mercadera retrasando el proceso de venta.