Cuaderno de Formación de Dirigentes 2011

Juventudes Comunistas de Chile
Cuaderno de Formacin de Dirigentes

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros
Juventudes Comunistas
contacto: formacionjjcc@gmail.com
rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011
Indice
Motivacin
Introduccin y Objetivo: Breve Marco Terico: Acciones enfocadas a elevar la motivacin: Elementos para discutir sobre la motivacin en la Base.
3
3 3 4 7
Planicacin de Incidencia Poltica
Introduccin: 9 I. Identicacin y anlisis del problema 10 II. Formulacin de la propuesta 11 III. Anlisis del espacio de decisin 12 IV. Anlisis del mapa de poder 13 V. Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenzas (FODA) 13 VI. Formular estrategias de inuencia 14 VII. Elaborar plan de lucha 20 VII. Evaluacin continua 22
Preparacin de acciones de masas.

I. Anlisis del Contexto II. Eleccin de objetivos: III. Eleccin de la forma de accin: IV. Preparacin tcnica de una Accin V. Durante la accin: VI. Despus de la accin:
25
25 26 26 27 30 30
La Negociacin
Marco Terico. Consejos para la negociacin. Negociacin, izquierda y Marxismo
31
31 32 35
Oratoria:
I. Cmo ser un Buen Orador II. La Preparacin del Fondo del Discurso: III. La Preparacin de la Forma del Discurso: IV. Consejos para Hablar en Pblico
37
37 38 40 40
Motivacin
Breve marco terico y sugerencias para motivar a la militancia.
Julio Sarmiento
Introduccin y Objetivo:
En el contexto actual de desmovilizacin, donde toda inuencia comunicacional y social apunta a extinguir la participacin en organizaciones polticas, la motivacin se convierte en un elemento clave para rescatar el dinamismo dentro de las organizaciones polticas. El compromiso por si mismo, puede no ser suciente para lograr que nuestra organizacin funcione con la eciencia necesaria para cumplir con los objetivos polticos que nos hemos propuesto. La falta de motivacin reduce las capacidades de convocatoria, afecta la disciplina de cuadros y diminuye la efectividad del trabajo poltico. Por esto creo necesario complementar el llamado a la responsabilidad militante, con algunas estrategias que puedan optimizar la respuesta y el desempeo de todos los compaeros, adems de permitirnos crecer de manera ms acelerada, fortalecer nuestra orgnica y evitar en cierto grado el abandono de ciertos militantes que dejan nuestras las sin tener diferencias polticas consustanciales, sino mas bien por la frustracin de no haber podido cumplir sus expectativas y no lograr haberse hecho un espacio dentro de la organizacin. La clave en muchos casos consiste en la Motivacin, si bien es claro que ste es apenas un elemento ms y no necesariamente el ms signicativo, pero si uno de los factores modicables a travs de los cuales podemos incidir en cierto grado sin un costo signicativo y sin tener que modicar nuestras disposiciones polticas u orgnicas.
Breve Marco Terico:

Para desarrollar estas propuestas creo necesario verter ciertos elementos tericos para el anlisis, partiendo de la premisa (en extremo reduccionista) de que la militancia es, en cierto grado, una especie de voluntariado. En el trabajo asalariado, la motivacin aparece como un elemento clave, ya que el salario acta como un importante factor de permanencia. Sin embargo, no podemos tratar a los voluntarios como remunerados, ya que las recompensas, en ocasiones, no son fcilmente identicables, por otro lado actuar como si fuera un hobby hace que sea difcil pedir responsabilidades por el desempeo (Pearce). Por tanto lograr motivar a la militancia, en una organizacin poltica como la nuestra, es mucho ms complejo que retar o generar buena onda. Hay muchos teoras al respecto, pero preero mencionar las que aportan luces concretas. La primera de ellas analiza los factores que determinan la conducta del sujeto y en funcin de ellos menciona diferentes tipos de motivacin (Prez): Motivacin Intrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera se produzcan en l. Motivacin Extrnseca: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera alcanzar. Motivacin Trascendente: El sujeto se mueve por las consecuencias que espera que produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno. Lo que permite dilucidar algunos objetivos hacia los cuales debemos apuntar de manera consiente para lograr motivar a la militancia. Otra teora (Herzberg) enumera una serie de factores estimulantes que estando presentes favorecen la motivacin, en funcin de lo que le aportan al sujeto. Estos seran:
Las tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. El Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. El reconocimiento de una labor bien hecha: La conrmacin de que se ha realizado un trabajo importante. El logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes y signicativas para la organizacin. La mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto que se ocupa dentro de la organizacin y brinden un mayor control del mismo. Tambin existe el Concepto de Enriquecimiento del Trabajo (Engel y Redmann) que plantea la aplicacin de los siguientes principios para favorecer la motivacin: Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y mayor libertad. Informar sobre los avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar.
Por ltimo la Teora de las Expectativas creada por Vroom, plantea que la conducta es resultado de elecciones entre alternativas. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y perciben que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para alcanzar la motivacin, se requiere conocer que buscan los militantes en la organizacin y como creen poder obtenerlo, para lo cual hay un par de recomendaciones concretas: La denicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Lo que consiste en denir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de las personas que componen la organizacin, su cultura, sus intereses, etc. Es interesante destacar adems, que en toda organizacin las motivaciones son distintas segn el nivel de involucramiento que se tiene con ella y por tanto, van variando con el tiempo. Las motivaciones de incorporacin son las que nos llevan a hacernos militantes, estas estaran entre el puro altruismo y el inters personal (EDIS), momento en que el nuevo militante necesita ser aceptado por la organizacin. Luego las motivaciones de pertenencia estn ms relacionadas con la identicacin con la organizacin, sus actividades, objetivos, etc., y en este momento el militante necesita desarrollar una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organizacin. Por ltimo las motivaciones de continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la organizacin. En este momento el militante necesita ser promovido a nuevas responsabilidades, participar en las decisiones de la organizacin y decidir su propio destino. (Bruel)
Acciones enfocadas a elevar la motivacin:

Puede ser interesante peridicamente dedicar una Reunin de Base para preguntarles directamente a los militantes como se sienten y por qu pertenecen a la organizacin.
Por qu te uniste a esta organizacin?, Encuentras aquello que buscabas?, Qu grado de satisfaccin tienes de esta experiencia?, Por qu continuas en la organizacin?, Qu tendra que hacer la organizacin para ser mejor? Se pueden comparar sus expectativas de los nuevos militantes cuando entraron y las que tienen ahora. La comunicacin en general con cualquier equipo es una de las mejores formas de mantenerlos motivados y de conocer que les motiva. Un aspecto fundamental, es la denicin de los objetivos polticos de la base o regional, y el conocimiento de estos por cada militante as como la forma en que cada uno puede contribuir a ellos. Muchas veces estos no son conocidos por los militantes y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de deliberacin y evaluacin existen y tener fcil acceso a un apoyo y asesoramiento que permita la formacin de la habilidades necesarias para su crecimiento y desarrollo dentro de la organizacin. Para aumentar la motivacin en general, se pueden hacer las tareas ms interesante teniendo en cuenta factores como: La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. Por ejemplo en la organizacin de un Foro: no es lo mismo hacer la publicidad, que contactar a los panelistas o moderarlo, por lo tanto la manera en que se distribuyan estas tareas es signicativa. La arquitectura del trabajo: Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo nal y permitir realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Por ejemplo para una Eleccin de CCEE, pueden denirse actividades independientes que contribuyan al objetivo de ganar y distribuirlas de esta forma. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta una poltica de cuadros que contemple estmulos a los militantes, esta debe ser equitativo y concreto, de forma que nadie considere que las recompensas no son equitativas y se produzca un adecuado refuerzo positivo. El feedback sobre el trabajo desarrollado es fundamental, Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en denitivamente es peor, pero no es tan infrecuente, es no saber que tiene que hacerse. La forma en que los militantes asumen responsabilidades y se desempean en ellas es distinta si la tarea le fue asignada por obligacin, que si fue asumida voluntariamente. Y al participar de la planicacin de la actividad se logra que todos entiendan los nfasis y la importancia de las tareas a realizar para los lograr los objetivos denidos. Un sistema de motivacin de la militancia debe establecer un proceso que prepare a cada cuadro para ser cada vez ms competente y estar ms vinculado con la organizacin. Este proceso pude incluir aspectos como (adaptado de Schindler): Denir claramente y sin lugar a dudas cada frente en la Base y el Regional. Desarrollar una cuidadosa asignacin de los frentes y responsabilidades. Una adecuada orientacin y una buena incorporacin, pude inuir en la satisfaccin futura.
Hacer un diagnostico inicial de las motivaciones, necesidades y habilidades del militante. Debemos ser capaces de conocer que necesidades y motivaciones tiene que satisfacer cada cuadro. Denir claramente los resultados que deben lograrse en funcin de los objetivos polticos que se denan. El militante debe saber que se espera de l, que tienen que hacer y lo bien que tiene que hacerlo. El militante debe sentirse parte de un grupo, que colabora con los objetivos de la organizacin, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los objetivos generales. Que las responsabilidades se asignen teniendo en cuenta la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de l. Debemos asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas asignadas. Asegurar que los militantes cuenten (dentro de lo posible) con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivacin de los militantes, pero si elimina las causas que producen malestar. Las tareas deben procurarse que signiquen un reto, sean interesantes y variadas e implican cierto aprendizaje. Se debe disponer de autonoma, especialmente para ejercer su creatividad e innovacin Recibir informacin peridica sobre los resultados logrados, conociendo en todo momento Se cuenta con los mecanismos adecuados de reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos. Debe existir oportunidades de cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad. Se dispone de sistemas que permiten aumentar su formacin y conocimientos. Hay que propiciar oportunidades de que los militantes puedan inuir en la organizacin, estimulndoles para que presenten ideas y sugerencias. Todos debe ser tratados como personas importantes para la organizacin. El equipo directivo, los encargados de Frentes o la DEC deben preocuparse por su trabajo.
Factores que favorecen la motivacin:

Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. Proporcionar recompensas y alabanzas. Facilitar tareas que incrementan el desa, la responsabilidad y la libertad. Animar y favorecer la creatividad. Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. Ayudar al desarrollo de habilidades personales. Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. Mediar en los conictos que dicultan el desarrollo del trabajo. Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas ecazmente.
Factores que dicultan la motivacin: Fuerte critica hacia el trabajo. Escasa denicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. Supervisin de las tareas no adecuada. No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. Adoptar decisiones unilaterales. No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. Ocultar la verdad. No dar elogios por el trabajo bien realizado.
Asignar trabajos aburridos o tediosos. Falta explcita de reconocimientos. Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. Sentimiento de no formar parte del equipo.
Liderazgo Motivacional: cmo cambiar a los dems sin ofenderlos ni despertar resentimientos: Empiece con elogio y aprecio sincero. Llame la atencin sobre los errores de los dems indirectamente. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems. Haga preguntas en vez de dar rdenes. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Elogie el ms pequeo progreso y, adems, cada progreso. Sea "caluroso en su aprobacin y generoso en sus elogios". Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en mantenerla. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles de corregir. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.
Elementos para discutir sobre la motivacin en la Base.

Los secretarios polticos y encargados de cada frente, tienen la responsabilidad de ejercer liderazgo dentro de la Organizacin y esto implica necesariamente tener en consideracin elementos motivacionales para lograr que cada militante contribuya, en la mayor medida posible, con lograr los objetivos polticos que denamos. Por tanto debe considerarse en trminos generales: Es adecuado el nivel de motivacin de los militantes? Qu fortalezas tenemos en la dinmica de trabajo que favorecen la motivacin? Qu debilidades tenemos que contribuyen a disminuir la motivacin y por tanto la capacidad de trabajo? Qu podemos hacer para mejorar y favorecer la motivacin? Que necesitamos mejorar o modicar? Para un anlisis ms acabado puede hacerse una evaluacin del grado con que se cumple en la base, con los siguientes aspectos, y los cambios que deben hacerse para lograr resultados positivos en cada uno. Es adecuada la denicin y asignacin de responsabilidades? Existen oportunidades objetivas y concretas de formacin y autorealizacin? Conocen nuestros militantes los objetivos polticos y cmo contribuir a ellos? Facilitamos la autonoma y creatividad? Qu actividades concretas lo permiten? Tenemos adecuados estmulos para los cuadros destacados? Son sucientes y adecuados los mecanismos de informacin y retroalimentacin? Se produce una comunicacin efectiva entre militantes, bases y direccin? Conocemos las expectativas de los militantes y contribuimos a su realizacin? De que manera? Existe consideracin por los militantes como sujetos individuales? Hacemos suciente por favorecer la integracin? Todos nuestros militante podran responder estas preguntas por si mismos?
Esto debe llevar a una planicacin, de cuyo desarrollo debe responsabilizarse no solo el encargado de cuadros, sino tambin el secretario poltico, ya que para el cumplimiento de los objetivo solo ser posible con un cambio de la cultura organizacional en el que estn involucrados todos los militantes.
Planicacin de Incidencia Poltica

Elementos para la planicacin y coordinacin de campaas de incidencia poltica
Julio Sarmiento
Introduccin:
Consiste en un cmulo de actividades dirigidas a ganar acceso y generar inuencia sobre personas que tienen poder de decisin, y de esta manera, inuir en la formulacin e implementacin de las polticas y programas pblicos por medio de la persuasin y la presin ante autoridades, organismos e instituciones de poder. Entre estas se incluyen: La seleccin y anlisis de un problema de inters. La identicacin de posibles soluciones que tienen relacin con polticas pblicas. La formulacin de una propuesta concreta, precisa, clara y factible de lograr. La identicacin de la persona o personas con poder de decisin sobre la propuesta (la "persona decisiva"). El anlisis del procedimiento para la toma de decisiones. La identicacin de otras personas actora claves con poder de inuencia sobre la persona decisiva. El autoanlisis de las fortalezas y debilidades del grupo impulsor de la campaa y un anlisis de oportunidades y amenazas del entorno poltico. El diseo de estrategias para inuir en el espacio de decisin. La elaboracin de un plan detallado de actividades para llevar a cabo las estrategias. La evaluacin contnua.
La importancia de la incidencia para los Comunistas:

La incidencia poltica es una de las vas, conjuntamente con los procesos electorales, comisiones especiales, etc., por las cuales diferentes sectores de la sociedad civil pueden hacer avanzar sus agendas e impactar en las polticas pblicas, participando de forma democrtica y sistemtica, en la toma de decisiones sobre asuntos que afectan su vida. En la medida que la ciudadana logre inuir en la toma de decisiones dentro de las instancias de poder del Estado, est ejerciendo su propio poder frente al gobierno. La incidencia poltica es mas que una sola accin sino un proceso acumulativo. Requiere de estrategias variadas implementadas en el tiempo con mucha creatividad y persistencia. Las victorias muchas veces estn precedidas por numerosos fracasos, pero lo importante es aprender de los errores, no rendirse, e ir fortaleciendo la organizacin en trminos de fuerza social y capacidad tcnica. Con frecuencia se requiere de varias iniciativas complementarias para lograr la propuesta estratgica. Pero a travs de los logros de menor envergadura, sobre temas puntuales, se va construyendo el poder social y la capacidad tcnica necesaria para incidir en temas ms complejos. Superar el sistema neoliberal exige el aglutinamiento de una multitud de fuerzas sociales a travs sus organizaciones y motivarlas hacia una accionar poltico que permita transformar las relaciones de poder.
A travs de la incidencia poltica se enfocan esfuerzos en resolver problemas sociales especcos, esfuerzo que permite involucrar a la poblacin afectada y reejar en un programa las prioridades ms sentidas de esta poblacin, posibilitando un cambio real en su vida diaria En este sentido, planicar y ejecutar iniciativas de incidencia poltica no slo debe contribuir a solucionar problemas concretos sino, tambin, debe fortalecer al grupo o coalicin, en forma acumulativa, y prepararlo para esfuerzos de mayor envergadura en el campo de transformacin poltica social. La incidencia poltica, en la medida que promueve la organizacin social, la construccin de alianzas, la formacin de personas lderes y la construccin de nuevas relaciones, promueve el fortalecimiento y empoderamiento de la sociedad civil en general. Esta interaccin permanente entre la sociedad civil y el Estado es un ejercicio importante de democracia real. Hacer incidencia poltica es una forma de fortalecer la participacin de la ciudadana en la toma de decisiones y promover una cultura poltica ms transparente. A medida que la sociedad civil va avanzando hacia este objetivo, va transformando las relaciones de poder entre las instituciones del Estado la ciudadana haca un modelo ms democrtico.
Algunos principios generales de la Incidencia Poltica: La incidencia poltica es un proceso largo y complejo que requiere persistencia y
creatividad.
Es importante dedicar tiempo y recursos a la etapa de planicacin para asegurar

el uso ms apropiado y efectivo de recursos limitados.
Mientras ms clara y precisa es su propuesta, mayores son las posibilidades de

xito.
El xito de la incidencia poltica se construye sobre la base de victorias pequeas,

compartiendo los logros, aprendiendo de los fracasos y siempre enfocndose en el lejano horizonte. El fortalecimiento de alianzas y el trabajo en coaliciones multiplican las posibilidades de xito de la incidencia poltica. La articulacin de los esfuerzos de las personas tcnicas, de la base popular y de las personas acadmicas es importante en el diseo e implementacin de estrategias de incidencia poltica. La investigacin es un elemento clave de la incidencia poltica. Hay que tener cuidado con la denuncia y la confrontacin directa en la implementacin de estrategias de incidencia poltica. La meta es persuadir. Hay que evaluar crticamente los recursos y capacidades (las fortalezas y debilidades) de su organizacin para asumir compromisos y cumplir con tareas concretas para la incidencia poltica.
La Metodologa bsica para la planicacin de campaas de incidencia poltica que aqu se plantea consiste en una serie de tcnicas y ejercicios de anlisis y reexin que facilita la generacin de insumos claves para la planicacin y ejecucin de cualquier iniciativa para inuir en programas y polticas pblicas.
I. Identicacin y anlisis del problema

La planicacin de cualquier campaa de incidencia debe empezar con la identicacin del problema que se busca resolver, basndose en la realidad de las personas ms afecrea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011
tadas por l. Luego, hay que analizar el problema, haciendo una clara distincin entre causas y consecuencias, para, posteriormente, pasar al planteamiento de soluciones concretas frente a las causas principales. Entre ms especco sea el componente o causa de un problema a tratar, ms concreta y factible ser la propuesta de solucin. Los pasos son: Priorizacin del problema a resolver. Desglose de causas y consecuencias. Priorizacin de causas. Anlisis detallado de la causa prioritaria.
II. Formulacin de la propuesta

El ejercicio de formular una propuesta consiste en plantear soluciones concretas a la causa prioritaria del problema, priorizar entre ellas y precisar el objetivo de su campaa para que sea una expresin clara, especca y detallada de lo que se pretende lograr. De manera simplicada se puede expresar a travs de un petitorio o un pliego de demandas, pero en ocasiones se necesita de un documento slido con elementos tcnicos. En la priorizacin de las soluciones, es importante consultar y sondear a personas expertas en la materia, para asegurar la factibilidad tcnica y poltica de la solucin propuesta. Hay que denir en trminos exactos, lo que se quiere lograr, ya que mientras ms clara y especca sea su propuesta, mayores sern las posibilidades de xito en su campaa de incidencia, adems hay que considerar los puntos mnimos en el caso de que haya que negociar. Tal es la importancia de tener la propuesta totalmente explcita y clara, que se recomienda escribirla en todo su detalle, precisando exactamente: Qu es lo que se pretende lograr? Cmo se quiere lograr? (qu accin quiere que tome la persona decisiva) Cul es el espacio de decisin (en qu instancia se toma la decisin sobre la propuesta)? Para cundo o en qu perodo se quiere lograr la propuesta? Criterios de una buena propuesta: 1.Ser medible. 2.Ser factible (en trminos tcnicos y polticos). 3.Ser entendible para todas las personas por igual. 4.Ser motivadora y aglutinadora para la organizacin o coalicin. 5.Contribuir a la formacin o fortalecimiento de alianzas y coaliciones y a la movilizacin de la poblacin ms afectada. 6.Ser lograble a corto o mediano plazo. 7.Generar apoyo pblico. 8.Contribuir a la solucin del problema especco. La propuesta debe tomar en cuenta el entorno poltico, la correlacin de fuerzas dentro del espacio de decisin y otros factores que inuyen en la probabilidad del xito. Al mismo tiempo, debe considerarse la disponibilidad de informacin y datos objetivos sobre el problema y la propuesta concreta, la capacidad de investigacin de la organizacin y la disponibilidad de recursos para impulsar la campaa. De ser necesario, hay que darse un plazo para reunir todos estos elementos antes de elaborar una propuesta. Los Pasos son: 1.Identicacin de alternativas de solucin frente a la causa prioritaria. 2.Asesoramiento tcnico. 3.Priorizacin de las soluciones. 4.Elaboracin, por escrito, de la propuesta respondiendo al qu y al cmo, tambin el espacio de decisin y los plazos.
5. Considerar la necesidad de consulta institucional sobre la propuesta y elaborar actividades que contribuyan a ello.
III. Anlisis del espacio de decisin

Consiste en identicar a quin o quines, exactamente, tienen el poder de aprobar o rechazar la propuesta que se ha elaborado, y cul es el procedimiento que se utiliza para la toma de esta decisin. Es muy importante familiarizarse lo ms que se pueda con este procedimiento para la toma de decisiones, dado que, mientras ms se conoce el proceso, ms poder se tendr para inuirlo. Es importante tambin distinguir entre procedimientos formales y procedimientos no formales para aumentar aun mas el rango de inuencia. El paso fundamental es denir dentro del espacio de decisin, quin o quines, tienen la autoridad formal y/o el poder real para decidir, es decir, quin puede decir s o no a la propuesta. A esta persona (aunque tambin pueden ser varias personas) es a la que llamamos persona decisiva y se convierte en "el blanco" de la campaa de incidencia. Cuando se identica a la persona decisiva, es necesario identicar a las o los actores especcos con nombre y apellido y no solo el cargo, ya que en la prctica, siempre son los individuos quienes toman las decisiones. Tambin es importante conocer la calendarizacin de la agenda del espacio de decisin. A veces hay una reunin especial para tomar la decisin o un perodo del ao, como en las decisiones referentes al presupuesto nacional. La calendarizacin es especialmente importante cuando hay fechas lmites. Por ltimo es fundamental conocer las leyes o reglamentos que forman el marco de la decisin, por ejemplo lo que dice la constitucin referente al tema. Para plantearse la modicacin de leyes hay que conocer: La identicacin de quines tienen poder de iniciativa de ley. Cmo se formula la agenda legislativa. El funcionamiento de las comisiones de trabajo en el Congreso. Los mtodos de votacin para diferentes clases de ley. De dnde vendran los votos necesarios para lograr la propuesta. La forma de votacin (por bloques o por cada persona). Los pasos son: a. Identicar quin, exactamente, tiene el poder de decisin sobre la propuesta (la persona decisiva). b. Conocer cul es el procedimiento para la toma decisin c. Conocer las leyes o reglamentos que forman el marco de decisin. d. Saber con qu calendarizacin se toman las decisiones Cuando se est planeando una campaa de incidencia, es muy comn que, desde los primeros pasos, comiencen a surgir dudas sobre la precisin de la informacin que su grupo maneja. Por ello, resulta conveniente ir apuntando los vacos de informacin y/o tareas de investigacin que van surgiendo en cada paso. Luego, esta lista se retoma en el plan de actividades para determinar los recursos necesarios y las personas responsables de conseguir esa informacin.
IV. Anlisis del mapa de poder

Es un ejercicio que ayuda a identicar a las y los actores clave y su grado de inuencia positiva o negativa en el proceso de toma de decisiones con respecto a la propuesta. Adems de la persona con poder de decisin sobre la propuesta, hay que reconocer a otra variedad de actores (personas, organizaciones, instituciones) con algn grado de inters en la propuesta y el poder de ejercer inuencia sobre la decisin nal a travs de la persona decisiva. Debe considerarse que ninguna decisin a nivel de polticas pblicas se toma slo porque alguien la sugiere. Se toma porque la persona con el poder de decisin la mira en funcin de sus propios intereses, porque le trae algn benecio o porque le evita un problema. La funcin de una estrategia de incidencia es hacer sentir a la persona decisiva, y a toda persona actora importante, que la aprobacin de la propuesta planteada es de su inters particular o que el costo de atenderla va a ser menor para l que no hacerlo. A travs de un mapa de poder, se puede identicar, con precisin, las y los actores clave, as como todos los que puedan ejercen inuencia en estos. Este universo, normalmente, incluirn actores polticos, econmicos y sociales, representando una gran variedad de intereses. Estos intereses son importantes de analizar cuando se hace el mapa de poder porque determinan, en ltima instancia, cul ser la postura de la persona que es la actora clave frente a la propuesta de su grupo. Se clasican a las y los actores clave como personas aliadas, neutrales u oponentes segn sus intereses y su postura frente a la propuesta y nalmente se elaboran medidas para tratar de convertir a los oponentes y atraer a los indecisos. Es importante buscar posibles personas aliadas e indecisas entre los sectores tradicionalmente opuestos y no seguir concibindolos como bloques homogneos de oposicin permanente. Encontrar alianzas nuevas entre estas personas podra ser de mayor importancia estratgica en un momento dado que las alianzas ms tradicionales. Los pasos son: Identicacin del universo de actores que inuyen en la persona decisiva. Identicar sus motivaciones e intereses. Clasicarlos en aliados, adversarios y neutrales. Elaboracin de estrategias para convencer a personas neutrales y netralizar oponentes. Priorizacin de las y los actores clave.
V. Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenzas (FODA)

El anlisis FODA es un espacio de reexin donde se identican las fortalezas y debilidades de su organizacin, institucin o coalicin, y las oportunidades y amenazas del entorno poltico para hacer una labor de incidencia sobre el tema escogido.
1. Un anlisis de las fortalezas y debilidades que se tienen en cuanto a la incidencia

en general y en cuanto a la campaa sobre la propuesta especca. Este ejercicio debe tomar en cuenta lo siguiente:
1.La situacin organizativa de su grupo o coalicin: a. Democracia interna b. Legitimidad y representatividad de los directivos
Niveles de consenso y claridad de visin y misin Cobertura organizativa en trminos cuantitativos y geogrcos. Credibilidad Calidad del liderazgo Disposicin a utilizar varias vas Capacidad de convocatoria y de movilizacin de la base social Posibilidades de establecer alianzas y coaliciones 2.Sus relaciones con: j. Instituciones del Estado k. Otros grupos o sectores de la sociedad civil l. Medios de comunicacin m. Personajes de inuencia y formadores de opinin pblica 3.Sus capacidades de: n. Investigacin o. Manejo de informacin sobre la problemtica, sobre el funcionamiento del Estado, etc. p. Planicacin estratgica y operativa q. Cabildeo y negociacin r. Trabajo con los medios de comunicacin s. Monitoreo y evaluacin interna 4.Recursos: t. Humanos u. Materiales v. Econmicos w. Tcnicos
c. d. e. f. g. h. i.
2. Identicacin de posibles soluciones frente a las debilidades identicadas y proponerse plazos apara ello.
3. La planicacin de actividades concretas para fortalecer a su grupo y su capacidad

institucional para realizar campaas de incidencia.
4. Identicar oportunidades y amenazas en el entorno poltico. Las oportunidades son

elementos que favorecen la campaa de incidencia poltica y que aumentan sus posibilidades de xito. Las amenazas, en cambio, son factores externos desfavorables que presentan obstculos potenciales. En la planicacin de estrategias es importante saber aprovechar las oportunidades y minimizar el impacto de las amenazas. Despus de la FODA, es importante considerar de nuevo la propuesta concreta de su grupo o coalicin en un esfuerzo por reconrmar su factibilidad a la luz del mapa de poder y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identicadas.
VI. Formular estrategias de inuencia

A travs de las estrategias de inuencia se busca convencer a la persona con poder de decisin y a las dems personas indecisas, adems de motivar a actuar a las personas aliadas y neutralizar a las oponentes. Las estrategias y acciones, representan vas de inuencia hacia cada persona que sea actor importante en la campaa. Las estrategias de inuencia y las actividades especcas de una campaa de incidencia poltica deben ser muy variadas y creativas, no vasta con decir movilicmonos hasta morir. Se deben tomar en cuenta los resultados de los ejercicios anteriores en el proceso de
planicacin, intereses y motivaciones en el mapa de poder y el FODA del grupo u organizacin. Las estrategias de inuencia de engloban en los siguientes tems:
1. Cabildeo (cara a cara):

El cabildeo es el esfuerzo a travs de visitas directas "cara a cara" para persuadir, motivar, convencer, y/o neutralizar. Objetivo: Comunicar la propuesta Conocer las posiciones de las y los actores claves y persona decisiva Anar el mapa de poder Mejorar los argumentos Motivar a las personas aliadas y persuadir a la persona con poder de decisin y a las personas indecisas Preparacin Tcnica: Identicar y priorizar las y los actores a cabildear Plantear objetivos y metas para cada persona Analizar posiciones, intereses y motivaciones de las personas en relacin a la propuesta Desarrollar argumentos para utilizar con cada persona Aclarar conclusiones y acuerdos alcanzados Evaluar reunin Dar seguimiento Consideraciones: Prepararse adecuadamente para las reuniones Concretizar las agendas, de antemano, para las reuniones Limitar sus mensajes o argumentos a pocos puntos centrales Asignar a las personas voceras cuidadosamente y ponerse de acuerdo sobre los puntos a tratar Concretizar los acuerdos logrados en forma escrita Identicar otras personas y formas para inuir en la persona visitada. Dar seguimiento a las personas visitadas Tener claridad sobre lo que es negociable y lo que no lo es Tener claro el poder de decisin o de inuencia de las y los actores que se estn cabildeando
2. Organizacin de la poblacin afectada:

Sirve para crear organizacin y fortalecer las existentes y ampliar su base de apoyo. La manera principal de lograr esto es a travs de la construccin y consolidacin de redes y coaliciones y la apertura y profundizacin de la democracia interna, de las organizaciones existentes, promoviendo la participacin de un mayor nmero de personas. Una red no es nada ms que la comunicacin y cooperacin entre individuos que comparten un compromiso personal de lucha para resolver un problema mutuo. El trmino coalicin se reere a una diversidad de formas de alianza individual o institucional, para avanzar hacia un objetivo comn. Ambas tienen el potencial de unir a personas aliadas no tradicionales, sin embargo, hay que tomar en cuenta que, por su naturaleza, son frgiles. Caben dentro de estas categoras los pequeos grupos, asambleas o colectivos. Algunos principios para hacer ms efectivo su trabajo en red o coalicin son: Los objetivos deben ser planteados de forma muy clara.
Deben tratar de lograr una amplia participacin, pero no incluir a personas o grupos inseguros de su compromiso con los objetivos planteados. Debe poder trabajar con una diversidad de grupos, pero no todos tienen que ser miembros formales. Debe haber absoluta claridad en relacin a las motivaciones e intereses de los grupos integrantes y absoluta disposicin a favorecer la unidad por encima de las diferencias. Se deben conservar normas de buen trato y evitar forzar situaciones o instrumentalizar espacios. Se requiere de un pequeo grupo de liderazgo profundamente comprometido con la resolucin del problema seleccionado y con la coalicin misma. Para esto, es importante poder subordinar sus propios intereses, y los de su grupo, a los objetivos de la coalicin. El grupo que ejerce liderazgo debe mantener vnculos fuertes con las organizaciones integrantes, de manera que tenga la representatividad autoridad para que no sea cuestionado u objetado. Las tareas y responsabilidades deben ser bien denidas y distribuidas en forma equitativa. Las coaliciones exitosas deben apostar a combinar entre su membresa organizaciones con fortalezas complementarias (por ejemplo, capacidades tcnicas con capacidad de movilizacin social).
Objetivo: Fortalecer la estructura interna del grupo o coalicin Organizar a la poblacin afectada e incorporarla al proceso de incidencia Ampliar la base de apoyo social Preparacin Tcnica: Precisar al grupo impulsor de la campaa y precisar la forma en que podrn integrarse otros Denir los mecanismos de comunicacin y de toma de decisiones Denir los mecanismos para manejar recursos econmicos Acordar quin o quienes ejercern la vocera. Reunirse con grupos, organizaciones o sectores con intereses similares, comunicndoles la propuesta de incidencia poltica Sondear en el grupo la disponibilidad de tiempo y recursos humanos, materiales y nancieros Crear comits de trabajo amplios Denir mecanismos de monitoreo y evaluacin Generar mecanismos efectivos de comunicacin con la poblacin afectada Generar mecanismos concretos de participacin de la poblacin afectada Exigir transparencia en todos los procesos. Consideraciones: 1. Tener creatividad en comunicar su postura a grupos interesados en apoyar la propuesta 2. Buscar maneras en que la poblacin afectada puede participar, contribuyendo con sus propias fortalezas 3. No pasar mquina o instrumentalizar a las personas u organizaciones que estn en posicin de minora. 4. En la toma de decisiones apostar al consenso y evitar votaciones 5. Tratar de convencer en lugar de imponerse en los puntos de vista 6. No esperar desde un inicio conducir por hegemona, sino que apostar a generar la conanza y autoridad para ganar la conduccin por mrito.
7. Cultivar virtudes como: un buen liderazgo, capacidad de proyeccin, transparencia,

conanza mutua y un deseo de compartir, las que muchas veces son el principal elemento de cohesin.
3. Educacin y Sensibilizacin:
Es el esfuerzo de informar al pblico, los afectados y los actores clave, sobre la problemtica que su organizacin trata de resolver y la propuesta concreta de solucin. Se puede hacer de muchas maneras pero casi siempre tiene como objetivo inmediato "concientizar" a determinadas audiencias prioritarias. Objetivos: Generar y compartir informacin Concientizar Aumentar el nivel poltico y capacidad de accin de la poblacin afectada Preparacin Tcnica: Identicar personas, grupos y/o sectores (audiencias) que se quieren sensibilizar Plantear objetivos y metas de educacin y sensibilizacin Desarrollar temas y argumentos generales Determinar medios, modalidad y metodologa Realizar actividades de exposicin, presentacin, anlisis y discusin. Evaluar Dar seguimiento Consideraciones: Priorizar la audiencia o audiencias que se quieren alcanzar Tomar en cuenta los factores de tiempo y recursos Contar con personal con capacidad adecuada Sensibilizar o educar en funcin de generar ms fuerza social para inuir en la toma de decisin sobre la propuesta, no en forma general Usar la creatividad para buscar medios efectivos y baratos Solicitar apoyo de personas e instituciones con intereses y perspectivas similares
4. Campaa Meditica:
La estrategia de medios, es una de las fundamentales, dada su alto nivel de cobertura. Ese coro de que la prensa burguesa, no nos interesa es uno de los mayores errores que se puede cometer si se busca un movimiento social que no sea meramente testimonial. Objetivos: Ubicar el tema en la agenda pblica Construir credibilidad del grupo como fuente de informacin visibilidad a sus voceros Despertar simpata ciudadana hacia el movimiento y sus lderes Despertar indignacin en los afectados por el problema y culpa en los beneciados o indiferentes. Generar corrientes de opinin pblica favorables a la propuesta desde otros sectores Generar presin sobre la persona decisiva Preparacin Tcnica: Denir los objetivos de la estrategia con medios de comunicacin Precisar las audiencias que se quieren alcanzar Formular el mensaje Analizar y priorizar los medios Realizar actividades para ganar acceso a los medios
Evaluar continuamente el impacto y la efectividad en la transmisin del mensaje

Consideraciones: Darle un enfoque adecuado al tema tomando en cuenta las caractersticas de la audiencia, como lenguaje, nivel de conocimiento del tema, etc. Contemplar el contenido, el lenguaje, la fuente o persona mensajera, el formato, el tiempo y el lugar del mensaje Usar creatividad y audacia para atraer a los medios y convencerlos de la importancia de los temas Dar un seguimiento intensivo a los medios y periodistas especcos Ofrecer datos completos y objetivos para aumentar su credibilidad como fuente de noticia
5. Movilizacin:
Son las acciones de masas propiamente tales, que involucran gran nmero de personas y se desarrollan buscando visibilidad generalmente en espacios pblicos. Nos referiremos a estas en detalle en los puntos siguientes. Objetivos: Llamar la atencin de los medios Involucrar a la poblacin afectada Generar voluntad poltica para el cabildeo y negociacin Generar presin sobre la persona decisiva Lograr impactar a un nmero considerable de personas. Preparacin Tcnica: Identicar y priorizar a las personas actoras que se quieren inuir Plantear los objetivos de inuencia Evaluar las capacidades de movilizacin Determinar el tipo de movilizacin en funcin de sus objetivos Determinar lugar, fecha y horario de la movilizacin Desarrollar mensajes a instalar Distribuir tareas Hacer convocatoria con anticipacin Trabajar con medios antes de la movilizacin para generar expectativa Evaluar comunicar los resultados de la actividad Dar seguimiento Consideraciones: Planicar una movilizacin que contribuya a inuir en la persona decisiva y no generar rechazo Comunicar efectivamente el motivo de la movilizacin Asegurar que la movilizacin no coincida con otras fechas importantes y que se realice en un momento adecuado dentro del proceso de toma de decisiones Asegurar que la movilizacin muestre fuerza social y no la falta de poder de convocatoria Tomar medidas para evitar o responder frente a la represin o confrontaciones violentas La creatividad y el humor, muchas veces, son factores ms importantes que la beligerancia para generar condiciones favorables a su propuesta. Mantener involucrada e informada a la poblacin despus de la movilizacin
Escogiendo las estrategias ms efectivas.

Cuando se toman decisiones sobre cules estrategias debe aplicar en la campaa de incidencia poltica, es importante recordar que esta tarea requiere de mucha capacidad anarea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011
ltica, astucia poltica y creatividad. Hay que retomar todos los insumos generados a travs de los pasos anteriores de la Metodologa bsica.
Algunos Consejos Prcticos: Si la propuesta del grupo o coalicin no genera inters en el pblico o en las y los
actores clave de la campaa, hay que experimentar con estrategias de educacinsensibilizacin y campaas mediaticas. Si no hay voluntad poltica de parte de la persona decisiva, hay que aplicar estrategias de organizacin, medios y movilizacin para generarla. Si la postura actual de la persona decisiva se debe a la falta de informacin ms que a posiciones ideolgicas, hay que tener una estrategia fuerte de cabildeo y educacin-sensibilizacin. Si la persona decisiva se endurece cuando el tema se discute en pblico a travs de los medios masivos de comunicacin, hay que probar con una estrategia poco confrontativa de cabildeo. Si las acciones confrontativas ponen en riesgo el apoyo de personas aliadas muy claves para la campaa, hay que aplicar estrategias ms "suaves", como el cabildeo, educacin-sensibilizacin y el trabajo con los medios. Si no hay capacidad de movilizar a la poblacin en una primera etapa de su campaa, hay que enfocar sus esfuerzos en otras estrategias, incluyendo un componente fuerte de organizacin, educacin-sensiblizacin y de trabajo con medios para ir, poco a poco, interesando e involucrando ms al pblico. Es posible que en el camino, su organizacin o coalicin vaya acumulando ms apoyo y ms fuerza social para movilizar despus con mayor impacto. Cuando su grupo o coalicin no tiene mucha credibilidad con la persona decisiva o con otras personas actoras clave, ser muy importante el trabajo de cabildeo con las personas aliadas o indecisas que s tienen credibilidad o poder de inuencia. Considerar Acciones de difusin-concienciacin: dedicadas a aumentar la concienciacin y el debate sobre los problemas en los que se quiere incidir. Pueden ser edicin de materiales, charlas y coloquios, artculos en medios de comunicacin, actos informativos de todo tipo, etc. Las acciones de protesta y persuasin en su mayora, han de ocupar lugares iniciales en cada campaa para tomar contacto con el adversario y exponer nuestra postura en pblico, tales como declaraciones pblicas, comunicacin con un pblico amplio, gestiones colectivas, acciones simblicas en pblico (pintadas, manifestaciones, presiones sobre individuos autoridades concretas, teatro de calle, etc. Tener en cuenta la incidencia positiva o negativa de la accin. A veces se hacen acciones con un objetivo claro que fracasan porque no se ha tenido en cuenta que el presionar sobre determinado espacio o persona puede resultar contraproducente.
Los pasos son: - Elegir las estrategia de inuencia de acuerdo al anlisis de todos los aspectos anteriores (problema, propuesta, persona decisiva, mapa de poder y FODA). - Denir las actividades correspondientes a la estrategia. - Caracterizar cada actividad estableciendo, utilidad, objetivo, hacia quien va orientada y los plazos. - La planicacin de cada una de esas actividades para su posterior ejecucin se har de acuerdo al plan de actividades establecido en el captulo siguiente.
VII. Elaborar plan de lucha

Este paso consiste en la elaboracin, por escrito, del plan de estrategias y actividades especcas que su grupo ejecutar para preparar condiciones para su campaa e inuir en el espacio de decisin, tomando en consideracin las necesidades que surgieron de todos los pasos anteriores. En general, cada actividad debe enmarcarse dentro de las siguientes categoras: Actividades de investigacin, en apoyo a la propuesta o el sondeo de actores polticos. Actividades para fortalecer al grupo que llevar a cabo la campaa. Actividades de incidencia, que ayudan a persuadir a la persona decisiva y a las personas actoras clave. 1. Considerar dentro de las actividades tareas de preparacin. Cuando se planican actividades para una campaa de incidencia poltica, es importante empezar con las tareas necesarias para la preparacin del terreno, tratando de no saltrselas por el apuro. A. Investigacin para llenar los vacos de informacin: El manejo de informacin objetiva y acertada es un elemento clave en la planicacin de campaas de incidencia poltica. Para denir estrategias efectivas y realistas se necesita informacin sobre el problema a resolver y sus causas, sobre el funcionamiento del espacio de decisin, sobre las y los actores clave, y sobre las capacidades del propio grupo impulsor de la iniciativa. Cuando se descubren vacos en esta informacin, hay que denir actividades de investigacin para llenarlos. B. Elaboracin de la hoja de propuesta: La elaboracin, por escrito, de la hoja de propuesta es esencial para presentar la propuesta y postura concisa y coherente, para trabajar con los medios y las acciones de presin. Tambin sirve a la misma membresa de su grupo o coalicin para consensuar y reforzar los argumentos principales en apoyo a su propuesta. Los componentes de una hoja de propuesta son: Una breve descripcin del problema a resolver La propuesta concreta de su grupo o coalicin Los argumentos a favor de la propuesta En los argumentos, es til incluir elementos que apuntan a la factibilidad y efectividad de la propuesta, basados en informacin objetiva y datos comprobados y que respondan anticipadamente a los argumentos principales de las y los oponentes ms inuyentes. Por lo general se hace una sola hoja de propuesta, aunque, si se considera necesario, se pueden hacer variantes de la misma dirigidas a diferentes sectores de la poblacin o a diferentes personas actoras. C. Consulta institucional del plan de incidencia: Si los representantes no tienen el respaldo institucional, se puede generar problemas internos en el grupo o convertir la iniciativa en una campaa de poca legitimidad y poco apoyo social. Con el n de enriquecer y lograr la apropiacin del plan de incidencia poltica, es importante consultar el plan entre todas las personas que pertenecen al grupo o coalicin y asegurar que la base social de cada organizacin miembro haya tenido la oportunidad de aportar y opinar. Toda esta gente tiene que estar enterada del proceso, garantizando que la iniciativa sea consistente con sus intereses, misin y prioridades y que las principales decisiones de la planicacin tengan un total respaldo institucional.
D. Gestin nanciera: Es importante contar con recursos econmicos. El hecho de no contemplar una estrategia de gestin econmica desde los primeros momentos de la iniciativa podra ser un factor limitante al momento de ejecutar las estrategias. A la vez, hay que evitar la mentalidad que dice que el trabajo es imposible sin fuentes externas de nanciamiento. Esta actitud deja muy vulnerable a las organizaciones de la sociedad civil frente a la agenda propia de la cooperacin internacional. E. Preparacin de la propuesta tcnica: Es importante, a veces, acompaar su propuesta poltica con una propuesta tcnica. En el caso de campaas para lograr la aprobacin o reforma de leyes, por ejemplo, puede ser un buena estrategia es incluir la versin exacta de la ley o reforma que se quiere aprobar.
2. Planicacin de las actividades concretas para inuir en el espacio de decisin.

En la elaboracin del plan de campaa, las organizaciones deben plantear las actividades especcas que va a llevar acabo dentro de cada estrategia seleccionada. Una vez seleccionadas las actividades especcas de cada estrategia, hay que plantearlas en orden coherente en un plan escrito. El plan debe especicar para cada actividad el resultado esperado con indicadores, fecha, persona responsable y recursos necesarios. En este paso, el anlisis coyuntural y poltico cobra especial importancia otra vez para denir:
Cules actividades deben ir primero para tener mayor impacto y cules deben ir
despus.
A quin de las personas hay que visitar primero y quines pueden esperar. Si es importante visitar a la persona decisiva inmediatamente para comunicar la
propuesta o si es mejor pedir que alguna persona aliada, con gran poder de inuencia, la visite primero. Si hay que hacer un evento grande de presin para llamar la atencin de los medios o si el tema de la campaa ya est en la agenda pblica. Si estn aprovechando las fortalezas de su grupo y las oportunidades en el entorno poltico. Hay muchas formas de disear un plan de incidencia poltica y la organizacin debe adaptar el esquema que ms le conviene en trminos operativos. Un ejemplo de diseo funcional sera el siguiente:
3. Otras sugerencias para la elaboracin del plan de incidencia. El grupo que est planicando debe ser pequeo pero representativo de las orga
nizaciones involucradas en el proceso y hacer las consultas institucionales necesarias a cada paso para asegurar una participacin amplia en el proceso. Es muy til denir indicadores cuantitativos y cualitativos para los resultados esperados de cada actividad, para facilitar la evaluacin de resultados y de impacto. En iniciativas de incidencia es bueno crear comisiones de trabajo con funciones denidas, aunque en el plan de actividades es importante designar personas especcas como responsables. Ms que una persona responsable no es ninguna. Hay que asegurar que las fechas de las actividades especcas en cada estrategia tengan una secuencia lgica. Es importante asegurar que el plan de incidencia tiene coherencia con el resto del quehacer institucional, especialmente en los casos de coaliciones. Es mejor que participen en la planicacin personas de alto nivel de la organizacin o institucin, para asegurar el respaldo institucional. En la planicacin de campaas de incidencia poltica pensar en actividades que logren un fuerte impacto sin generar demasiada dependencia en fuentes externas de nanciamiento.
VII. Evaluacin continua

La evaluacin de campaas la incidencia poltica consiste en un esfuerzo permanente de monitoreo y reexin sobre la planicacin y la ejecucin de las distintas estrategias y actividades especcas en trminos de cumplimiento e impacto.
1. Evaluacin del proceso de planicacin.

Paso 1: El diagnstico del problema, en trminos de la importancia del problema escogido para la gente afectada, la profundidad del anlisis y el grado en que responde a la misin de su grupo o coalicin. Paso 2: La formulacin de la propuesta, en trminos de la contribucin que sta har a la resolucin del problema, su factibilidad, el grado de motivacin e inters que produce y la existencia de metas claras y realistas. Paso 3: El anlisis del espacio de decisin, en trminos de la identicacin de la persona decisiva, conocimiento de los procedimientos para la toma de decisin y la identicacin de los momentos ms adecuados para lanzar la propuesta. Paso 4: Anlisis de los canales de inuencia, en trminos de la identicacin de personas aliadas, indecisas y oponentes; la priorizacin de las y los actores ms inuyentes en la toma de decisin; el anlisis de intereses y el manejo de otra informacin sobre las y los actores clave. Paso 5: El anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, en trminos de objetividad y profundidad de anlisis y capacidad de plantear medidas concretas para aprovechar o superarlas. Paso 6: La Formulacin de estrategias de inuencia, en trminos de su variedad, creatividad y efectividad para convencer a la persona decisiva sobre la propuesta. Paso 7: La elaboracin del plan de actividades, en trminos de la existencia de un plan escrito, la factibilidad y coherencia del plan, la identicacin de resultados esperados, indicadores, fecha, persona responsable y recursos necesarios para cada actividad, y el cambio en roles tradicionales planteado por la distribucin de responsabilidades dentro de su grupo o coalicin.
2. Evaluacin de la ejecucin del plan.

La evaluacin de la ejecucin del plan de incidencia debe hacerse en diferentes momentos de la campaa, para hacer ajustes cuando sea necesario; adems se debe evaluar peridicamente, o bien mensual o trimensualmente y otra vez al nal de la campaa. En este ejercicio es importante evaluar cada actividad del plan en trminos de cumplimiento y de resultados, buscando siempre las causas o factores concretos que contribuyen al xito o al fracaso y planteando cambios para mejorar la prctica y fortalecer la iniciativa de su grupo. El siguiente cuadro puede servir de instrumento para esta tarea:
3. Evaluacin de impacto.
El impacto de la incidencia poltica puede evaluarse a travs de los siguientes tems: a. La resolucin de problemas especcos a travs de polticas pblicas: Hay que medir el impacto de su campaa en trminos de los cambios especcos que se lograron en polticas, leyes, programas o comportamiento. A la vez, hay que medir los cambios positivos en la vida diaria de la poblacin afectada por el problema. b. El fortalecimiento de la sociedad civil: El impacto a nivel de la sociedad civil se reere a los logros en trminos del fortalecimiento de su organizacin, institucin o coalicin. Para esto hay que tomar en cuenta los avances en trminos de conocimientos logrados, capacidad de propuesta, nuevas alianzas, mayor denicin de las estructuras internas de su grupo o coalicin, la ampliacin de su base social, la organizacin e incorporacin de la poblacin afectada, la formacin de nuevos liderazgos, la capacidad de investigacin, y otros. c. La transformacin de relaciones de poder y la promocin de la democracia: Impacto aqu signica el grado en que lograron construir o consolidar procesos y mecanismos democrticos, si lograron aumentar la transparencia o acceso a informacin y si generaron nuevos mecanismos o espacios concretos para la participacin ciudadana en la toma de decisiones.
Preparacin de acciones de masas.

Elementos para la panicacin de acciones de masa y movilizaciones.
Martina Valenzuela y Julio Sarmiento El presente documento tiene como intencin ordenar el trabajo requerido en la panicacin de una accin de masas, ya sea de agitacin, electoral, movilizacin, etc. llamando a la reexin, la critica constructiva y, nalmente, a la experimentacin de lo expuesto ya que en cada caso las condiciones, el contexto y los participantes son distintos. Para esto, ordenaremos la accin de forma cronolgica, viendo qu hacer antes, durante y despus de ella. De esta forma, intentaremos documentar la mayor cantidad de labores en cada, sugiriendo, a veces, mtodos para abordarlos y las problemticas que pueden darse. Toda accin de masas debe ser entendida no como un n en s mismo, sino como un uno de los elementos que componente un plan de incidencia, de esta manera pasamos de la reaccin, a tomar la ofensiva en la lucha social.
I. Anlisis del Contexto

Antes de cualquier accin, es necesario el anlisis de la situacin profundo de los elementos objetivos y subjetivos en torno a la accin, para ubicarla en la realidad. (ver captulo de incidencia poltica).
Anlisis del Problema o Demanda Central:

Las acciones de masa se realizan en torno a una demanda, la claridad y atingencia de sta condiciones la adherencia y la recepcin que se tenga a ella. Consideremos que no realizamos acciones para nosotros mismos, sino para lograr generar un impacto en funcin de objetivos. Es importante que todos los que participen tengan conocimiento acabado de esto y entiendan el plan general donde la accin se inserta. Las falencias detectadas en este aspecto deben tratar de corregirse antes de la accin.
Contexto poltica y social:

Antes de decidir cmo se desarrollar nuestra campaa, tenemos que analizar el contexto en el que se quiere trabajar, el lugar, el espacio, con cuanta gente se cuenta, etc. Es importante saber el conocimiento popular del problema que e quiere instalar, ya que de lo contrario podemos hacer el loco frente a una sociedad desinformada sin una adecuada educacin previa. Tambin es importante el grado de sensibilidad positiva o negativa que hay frente a este en los diferentes espacios y pblicos. Es peligroso que el impacto de una accin produzca un alejamiento de potenciales aliados, aislndonos en torno a la demanda, siempre debemos procurar que otros grupos se acerquen si es que estn a favor de la causa, sin dejar de saber el grado en que estn dispuestos a implicarse, para as tener claros los posibles apoyos con los que se cuenta o se pueda contar.
Revisin continua:
La participacin dentro de la organizacin o coalicin que lleve a cabo acciones de masas debe realizarse desde el comienzo y en cada paso, sobre todo si queremos masividad e
involucrar organizaciones grades donde existen mltiples actores, niveles en el traspaso de informacin y direcciones intermedias. El trabajo de anlisis debe ser continuo independiente del sistema que se utilice para hacerlo, para mantener el proceso de la accin actualizado y a los que estn trabajando, informados.Este anlisis puede parecer obvio, pero es necesario y sus efectos se notan a largo plazo, ya que el grupo habr hecho un anlisis comn y tendrn objetivos claros y unicados, alcanzando un mayor grado de informacin y una participacin ms paritaria.
II. Eleccin de objetivos:

Una vez que el anlisis de la situacin est hecho y estn todos bien informados al respecto, corresponde hacer la eleccin de los objetivos en el marco de una estrategia y denir la forma con que se llegar a ellos.
Estrategia General:
Lo primero, es establecer una estrategia general de la campaa, siendo esta una labor independiente y previa a la preparacin de una accin concreta, que puede insertarse en una estrategia de incidencia poltica. En los objetivos, cabe hacer una diferenciacin entre objetivos nales e intermedios, sin que necesariamente estn desligados entre ellos, ya que normalmente no se puede alcanzar un objetivo nal solo mediante una accin, sino que esta se puede convertir en un objetivo intermedio que se sumarn a otros para llegar a un objetivo nal. Por ejemplo: convocar una gran marcha no debe ser un objetivo nal sino intermedio, ya que lo que se busca generalmente es cambiar una poltica para lo que sern necesario mas de una y tambin otras acciones, como: lobby, inuencia en los medios, reuniones con otros actores, etc. (ver captulo de incidencia poltica).
Objetivos nales:
El/los objetivos nales deben estar de acuerdo con la perspectiva ideolgica del grupo, orientar a aumentar el nivel de conocimiento del conjunto de personas que va a implicar, ser alcanzable ya sea a largo o corto plazo teniendo en cuenta que un objetivo nal no es un objetivo ltimo de las aspiraciones de la masa sino que es el nal de una campaa progresiva de acciones y actividades.
Objetivos Intermedios:
Los objetivos intermedios, por otro lado, se determinarn en funcin del anlisis inmediato de la situacin, siendo realizables a corto plazo, a n de que todos los miembros del grupo se sientan capaces de alcanzarlos. Adems, deben ser claros, precisos y han de ser comprendidos por todos, siendo integrados en la campaa general, relacionados entre ellos. En otras palabras, al realizar una accin se debe cumplir un objetivo, y este debe ser claro, concreto y realizable, teniendo en cuenta las posibilidades reales de eciencia del grupo para movilizar gente e inuir de forma tangible en el espacio respectivo.
III. Eleccin de la forma de accin:

Esclarecidos los objetivos, es importante elegir el tipo de accin ms adecuada. Para ello hay que tener un concepto amplio de lo que es una accin. Hacer una accin no es plantearse Ocupamos algo o nos encadenamos?. Algo as puede acabar siendo una forma de automatizar y hacer rutinarias las acciones del grupo, es decir, la opcin es que tipo de accin se realiza y no siempre optar por las acciones directas de presin. Adems hay que tener en cuenta que existen diferentes tipos de acciones y que de estas puede depender la realizacin o la no realizacin del objetivo. (ver tambin captulo de incidencia poltica) Algunos tipos de acciones pueden ser:
1. Cabildeo:
Es el esfuerzo a travs de visitas directas "cara a cara" para persuadir, motivar, convencer, y/o neutralizar. Actividades especcas: Visitas directas con la persona decisiva y dems personas actoras clave, sean aliados, indecisos o adversarios potencialmente ganables.
2. Organizacin de la poblacin afectada:

Es la construccin y consolidacin de redes y coaliciones, para promover la participacin en torno a la demanda establecida en el plan de incidencia poltica. Actividades especcas: Asambleas, Reuniones, Talleres de liderazgo, Visitas domiciliarias, Talleres de capacitacin, Actividades de fortalecimiento institucional, Actividades para la formacin de coaliciones, Actividades para la formacin de comisiones de trabajo, Formacin de Redes, Reuniones de coordinacin.
3. Educacin y Sensibilizacin:
Es el esfuerzo de informar al pblico, los afectados y los actores clave, sobre la problemtica que su organizacin trata de resolver y la propuesta concreta de solucin. Actividades especcas: Investigaciones, Foros, Talleres, Seminarios, Publicaciones, Videos, Teatro popular, Visitas domiciliarias, Festivales artsticos, Campaas de educacin cvica.
4. Campaa meditica:
Es la instalacin de temas u opiniones en el debate pblico a travs de los medios masivos. Actividades especcas: Conferencias de prensa, Entrevistas, Cuerpos pagados, Visitas a juntas editoriales, Artculos y columnas, Cartas a la persona editora, Reportajes, Eventos para cultivar relaciones con periodistas (desayunos, coctles,etc.)
5. Movilizacin (explicado en detalle en el captulo siguiente):

Son las acciones de masas utilizadas como llamado de atencin o como medio de presin para visibilizar conictos, demostrar respaldo y confrontar autoridades. Acciones especcas: Huelgas, Marchas, Tomas, Vigilias, Plantones
IV. Preparacin tcnica de una Accin

Medios de comunicacin:
Cualquier accin tiene un potente componente propagandstico, el que la gente en la calle tome conciencia de nuestras demandas no depende de la excelencia de estas sino que muchas veces es necesario que los medios de comunicacin ests sensibilizados e informados a n de aumentar las probabilidades de que difundan cabalmente la informacin. Sugerencias importantes:
- Organizar dinmicas de preparacin de los voceros para enfrentar a los periodistas,

conocer demandas, objetivos, argumentos y saber abordar crticas.
- Tener un documento sencillo para entregar a lo periodistas, estableciendo claramente, demandas, objetivos y otros aspectos importantes. - Enviar a los periodistas e interesados esta informacin con anterioridad a realizar la accin. - Organizar un listado de revistas, radios comerciales y libres, otros grupos y movimientos, donde sera fcil que nos publicaran notas y columnas sobre las demandas o la accin. - Mantener lo contactos de los encargados de estos y otros medios de comunicacin.
- Mantener con ellos un contacto humano que favorezca la simpata y amistad para
facilitar el acceso.
- Tener notas de prensa elaboradas y fotos propias para hacer llegar a las agencias de
noticias y evitar la tergiversacin, para esto puede haber un grupo de medios y noteros propios. - Dar a los periodistas un contacto seguro. - Denir consignas y elaborar material de difusin como pancartas o carteles que sean precisos en enfatizar las ideas y demandas centrales de la acin, as como os organizadores. - Tener un equipo de comunicaciones encargados de estas tareas.
Relacin con otros grupos:

La oportunidad o necesidad de contactar con el apoyo y la participacin otros grupos es algo que se debe plantear previamente, deniendo los criterios de actuacin general y combinada y la lnea que se llevar, o mantendr, con cada grupo. Este contacto con otro grupo puede tener distintos niveles de vinculacin: a) Mantenerle informado de nuestra actividad. b) Pedirle colaboracin en acciones o eventos puntuales. Y c) Realizar campaas de forma coordinada. La posibilidad de hacer acciones comunes con otros grupos implica, entre otras cosas: La necesidad de dar a los dems grupos una parte del protagonismo, de la responsabilidad, del trabajo y del poder de decisin. Hay que establecer previamente tambin las materias que son innegociables, pues implican una contradiccin con las ideas, objetivos o mtodos del propio grupo, establecer una forma de tomar las decisiones entre los grupos y una metodologa de trabajo y coordinacin. Por otro lado, la decisin de no hacer campaas con otros grupos, no implica necesariamente que no podamos solicitar su colaboracin para acciones puntuales. Por lo tanto conviene al menos, mantener informados al resto de grupos interesados, y tambin mantener al menos el dilogo con las dems organizaciones. Es conveniente que exista un grupo encargado de coordinar y organizar las relaciones con otros grupos, pues es un trabajo que requiere una buena dosis de constancia y continuidad.
Recoger informacin tcnica

Hay que recoger la mayor informacin necesaria visitando siempre el lugar donde se va a realizar una accin, evitando improvisaciones problemas inesperados. Tener en consideracin: caractersticas, lugares clave, presencia policial, publico, trco, contexto horario, etc La informacin debe estar disponible previamente para que se pueda adaptar la accin a sus exigencias. Es importante identicar posible vas de escape puntos de encuentro que sern dados a conocer a los participantes para ser utilizados en caso necesario.
Tiempos de accin:
Es importante tener claro el tiempo de duracin de la accin, para evitar dudas entre los compaeros o en un posible dilogo o enfrentamiento con la oposicin, y para no alargar innecesariamente una accin cuyo objetivo puede haberse conseguido ya. Para ello, se debe acordar el plazo que se crea necesario, previendo los casos de replanteamiento en funcin de condiciones variables (climticas, de seguridad, etc.). Si no se dan los casos previstos para cambiar la duracin, sta ha de mantenerse. No se debe caer en el error de comenzar una accin sabiendo cuando empieza pero no cuando acaba. Esto ltimo produce desunin del grupo (base, regional, etc) e inseguridad. Incluso se suele caer en el extremo de dejar que las cosas pasen como vengan y como las posibles consecuencias no se han preparado, suelen resultar nefastas y pueden echar a perder toda la accin.
Nivel de enfrentamiento y autodefenza

Hay que prever el grado de enfrentamiento que habr con las fuerzas policiales y tomar de la manera mas abierta y participativa, la decisin sobre el nivel de resistencia que se ejercer y por tanto el carcter que tendr la movilizacin. Es fundamental que esto sea consensuado a nivel de participantes representantes y grupos a n de mantener la unidad de accin. Se debe apostar a generar equipos de autodefenza de masas que hayan ensayado primero las acciones para familiarizarse con las tcnicas y usarlas adecuadamente. es un error que este rol siempre recaiga exclusivamente en la JJCC. EL grupo de autodefenza debe estar compuesto por personas con experiencia, estos deben prever posibles conictos putos de mayor dicultad, ejercer el dilogo en caso de conictos (no siempre confrontacional) calmando y controlando situaciones de control, estos deben tener la capacidad de responder violentamente si la situacin lo requiere, agotando la persuasin y disuasin. este grupo debe decidir si conviene mantener un bao perl o llevar algn tipo de distintivo o identicacin.
Toma de decisiones:
Ante situaciones imprevistas, no se debe dejar las decisiones a la iniciativa espontnea de alguna persona, se debe establecer un mtodo para tomar decisiones rpidamente buscando el consenso de los participantes. No debe tomarse sobre la marcha la decisin de quin ejercer la vocera, ni cualquier otros aspectos que pueda ser denido previamente en fro. Tratar siempre de no dejar cabos sueltos que ameriten decisiones importantes luego.
Relacin con gente de la calle

Es importante establecer una comunicacin real con las personas que presencian la accin, podemos hacer que el pblico sea un protagonista importante. Debemos acercarnos a periodistas y espectadores favoreciendo la solidaridad. Prever la reaccin frente a provocaciones y burlas, teniendo un equipo previsto para entablar dilogo.
Aspectos jurdicos:
Hay que informar a los participantes sobre las posibles consecuencias de la accin y las responsabilidades legales que se pueden producir. debe conformarse un equipo jurdico que asuma estas responsabilidades, que pueda aconsejar a los asistentes y mantener un seguimiento apoyo en caso de detencin. Conviene establecer canales para recolectar la informacin sobre la identidad, datos contacto de los detenidos. Adems debe tenerse contacto con algn abogado.
Grupo de Apoyo:
Ademas de la autodefenza, deben desarrollarse otras tareas que no pueden distribuirse al azar sino tener encargados denidos. Entre estas est el transporte de los materiales, la instalacin del sonido, e establecimiento de canales de informacin, puestos de vigilancia, vehculos de apoyo, e establecer comunicacin con otros grupos, representantes y equipos. etc.
Materiales grcos:
En muchas ocasiones se deja su elaboracin para ultima hora, no cuidando su calidad ni contenido. Es conveniente que los prepare el propio grupo de accin, ya que eso favorecer su cohesin, y es un nuevo espacio para discutir, comentar, compartir ideas, etc. Es importante cuidar el contenido, acorde a los objetivos de la accin, el mensaje debe ser sencillo y claro, atrayente, de fcil lectura, etc.
Ensayo de la Accin:
Siempre que sea posible debe ensayarse previamente la accin a n de disminuir los imprevistos, esto es fundamental para asegurar el cumplimiento de las responsabilidades asignadas y para ejercitar la acciones de autodefenza.
Cohesin Grupal:
Parece poco relevante pero es fundamental crear un buen ambiente en el grupo, antes, durante y despus de la accin, lo que asegura la motivacin, implicacin, creatividad pertenencia. Un aspecto fundamental es la buena preparacin y el entrenamiento previo, favoreciendo el mayor grado de participacin siendo sistemtico en las convocatorias e invitacin a jornadas de discusin y reuniones. Puede ayudar e incluir dinmicas de grupo para generar conanza y acercamiento entre los integrantes.
V. Durante la accin:
Todo lo preparado con anterioridad debe ponerse en prctica, proyectarse mantenerse durante e tiempo previsto. Debe procurarse garantizar la comunicacin constante entre el grupo, no perder contacto con la gente en la calle, hacer funcionar el mecanismo de toma de decisiones que se haa acordado, tratar de mantener la iniciativa hasta la consecucin del objetivo, siempre no se pase a levar los acuerdos. Los dirigentes deben estar desde el inicio as como el grupo de apoyo que deben ser los primeros en legar al sitio de convocatoria, una organizacin planicada y bien coordinada debe verse como tal y no dar pie a que otros grupos puedan asumir la conduccin por llenar el vaco de los convocantes u organizadores. La organizacin y presencia de los convocantes legitima la conduccin y vocera, evitando posibles disputas. En caso de ser necesario deben aplicarse las tcnicas de autodefenza, tratando de no hacer dao a personas no involucradas, no cometer abusos de poder, solicitado ayuda y cooperacin de los participantes en caso necesario. Debe prestarse atencin a grupos inltrados, provocaciones de la fuerza policial y acciones represivas como detencin de compaeros. Cumplido el objetivo a la accin debe drsele en cierre por parte de las personas convocantes o voceros establecidos, de manera de hacer un llamado a terminar de la forma acordada en los tiempos establecidos, utilizando las vas denidas y evitando situaciones que enturbien los objetivos cumplidos. La accin no debe disolverse de a poco sino tener un inicio un desarrollo un n.
VI. Despus de la accin:

Debe asegurarse la distribucin de una breve comunicad o informe, no solo a la prensa sino tambin a las direcciones intermedias, participantes, etc. Esto es labor del grupo de apoyo o comunicaciones, trabajo que se facilita teniendo en consideracin las sugerencias pateadas para esa rea. Un paso imprescindible es la evaluacin, que nunca debe ser pasada por alto. Hay que tener en consideracin cada una de las aciones, el cumplimiento de ellas por parte de sus encargados, los objetivos esperados, los objetivos cumplidos, las causas o factores que inuyeron en ello y las correcciones necesarias.
La Negociacin
Aspectos tericos y prcticos para la negociacin en distintas circunstancias.
Juan Pablo Ciudad P.
Marco Terico.
Para denir el concepto de negociacin, y las variables inuyentes que en este merodean utilizaremos una explicacin del profesor Carlos Dafonte: La negociacin se dene como la accin de discutir cuestiones comunes entre dos partes con el propsito de conseguir un acuerdo. Si analizamos un da cualquiera de nuestra vida, veremos que encaramos situaciones donde, consciente o inconscientemente, llevaremos adelante negociaciones, tanto en los aspectos laborales, sociales o familiares. Frente a situaciones donde es indispensable inuir sobre los dems, para obtener concesiones que respondan a nuestras expectativas, es indispensable proponer un espacio de intercambio, y reducir los sacricios que ofreceremos a cambio.
Relaciones de poder.
Toda negociacin plantea supuestos de poder de las personas o instituciones que participan en el intercambio. El poder de una de las partes de una negociacin, tiene relacin con la percepcin del mismo que tenga la otra parte, siendo ms subjetivo en la apreciacin. Si no tuviramos ningn poder, el otro no estara queriendo inuir sobre nosotros pues no tendramos nada para ofrecerle. En algunas oportunidades se otorga a la otra parte ms poder del que realmente posee, y se minimiza el propio. Esta perspectiva de las relaciones de poder, nos hace ingresar en negociaciones debilitados, por no haber ledo correctamente el mapa de la negociacin y los intereses puestos en juego.
Concepciones del Poder

De la explicacin del profesor Dafonte podemos extraer la siguiente conclusin: La negociacin es, en su aspecto discursivo y cognitivo, ineluctablemente una relacin de poder. Es importante entonces profundizar el punto referente a las relaciones de poder. Para esto haremos un breve recorrido en la historia de la losofa poltica respecto a este concepto: En losofa poltica y teora social el poder ha sido denido de tres maneras:
Como una capacidad de un individuo y/o institucin. Esta es la nocin clsica. Como una institucin, que por ser tal requiere el consentimiento de los que se someten o participan. Como una caracterstica inherente en las relaciones sociales.
El poder entendido como capacidad.

Thomas Hobbes, considera al poder como medios presentes para obtener algn futuro y aparente n o bien. En otras palabras, Hobbes considera al poder como una capacidad o potencia para conseguir algo. En la negociacin esto es explcito, puesto que al momento de realizarla quien posea ms poder ser nalmente quien logre conseguir ms, no solo por una razn formal ni dialgica, sino por una razn psicolgica. Max Weber, escribe que el poder es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, aun contra toda resistencia.
El poder fundado por el consentimiento.

El mismo Max Weber en su teora de la dominacin, se preocupa del concepto de legitimidad y del consentimiento que esta provoca. Estableciendo tres tipos de poder: Dominacin fundada en la costumbre. (dadas por los patrones comunes de orden y actividad social o laboral. El ejemplo ms tpico es una conversacin con un sacerdote, o un profesor). Dominacin por el reconocimiento de cualidades extraordinarias. Dominacin legal. Esta ltima es urdida por reglamentos o regulaciones legales positivas (escritas). Hannah Arendt: el poder slo puede ser realmente efectivo, si incluye el consentimiento de los gobernados. Es decir, el poder no es ms que el reconocimiento real que un colectivo de la a personas. Es, por tanto, esta tambin de Arendt su explicacin para el liderazgo y la dirigencia. Factor que debemos considerar dentro del macro tema de liderazgo, donde nos hayamos.
El poder como una caracterstica ineludible de las relaciones sociales.

Michel Foucault, este lsofo y socilogo plantea una respuesta verdaderamente radical en relacin al concepto de poder, y la que ms se ajusta al tema de la negociacin. dice que el poder no es una institucin, ni es una estructura ni una fuerza de la que dispondran algunos: es el nombre que se le da a una situacin estratgica compleja en una situacin dada. En este sentido Foucault nos dice que el poder es connatural a nuestras relaciones sociales. Ergo, all donde existe poder, existe una resistencia. Finalmente diferencia al poder con la violencia diciendo que la ltima pretende someter y destruir, mientras que el poder acta para conducir conductas. En el marco de la negociacin es esta la mejor explicacin, puesto que no exhibe al poder como el asunto de gobierno nada ms, sino que es una situacin estratgica, vale decir, un punto clave donde se estructura de antemano el devenir de la negociacin, o de cualquier situacin social. En otras palabras, el poder de tal o cual negociante va a depender de la situacin fsica del lugar, histrica, discursiva y temtica. Si llevamos esto a nuestro tema, decimos que en una negociacin entre dos grupos polticos, uno con mayor inuencia y resultados favorables que otro, el primero se encontrar en una situacin estratgica vencedora a priori, en relacin al segundo (variable histrica). Otro ejemplo regular es el de una sala de clase, donde el profesor no solo est en una relacin de mayor poder frente al estudiante por sus conocimientos, sino que por la situacin fsica o posicional, donde est frente a todos. Pero si un estudiante, en una exposicin, se encuentra frente a todos, y el profesor es quien est sentado, este estudiante estar en una situacin estratgica favorable, vale decir, mayor poder in inuencia- frente a los auditores.
Consejos para la negociacin.

La importancia de la Comunicacin:
Para establecer una negociacin es importante el rango de las personas con las que nos comunicaremos; la comunicacin es la base de la negociacin.
Los altos funcionarios o interlocutores de altos cargos necesitan respuestas estratgicas, es decir de mediano y largo plazo; estadsticas y tendencias anticipadas. (al jefe se le informa) Los iguales requieren de respuestas tcticas: Cunto costar esto? Cmo facilitar mi trabajo?. (al compaero se le incluye)
Mientras que los que poseen un rango inferior, en trminos de los cargos dentro de una institucin, organizacin, corporacin, etc. necesitan detalles tcnicos (al subordinado se le instruye). Adems de considerar el rango de nuestros interlocutores, es una necesidad el hablar menos. Para algunos negociantes esto signica un problema, pero esto nos puede ayudar para obtener mayor informacin de la que entregamos, y para que la persona que tenemos en frente se sienta augusta, escuchada y atendida
Factor Vocal:
Es importante escuchar imaginativamente, atendiendo el nfasis y la entonacin con que dice las cosas, los adjetivos, sinnimos y adverbios que utiliza para expresar una idea. Si escuchas la forma como la gente dice algo, entenders el por qu lo dice.
Factor Tiempo
Jams debemos subestimar la extensin o el tiempo que demora manifestar una idea, ya sea cuando nosotros seamos los emisores, como cuando tengamos el papel inverso (receptores). Es comn creer que mientras ms tiempo empleamos en lo que hacemos o en cmo la gente lo explica, nuestros proyectos son de una calidad superior, cuando lo cierto es que es lo contrario. Cmo terminar una conversacin inacabable: Durante negociaciones o conversaciones polticas entre dos representantes de diferentes grupos, una de las cualidades que deben emplearse en consecuencia con lo anterior es la economa en el lenguaje. Sucede que en ocasiones algunas conversaciones que deberan haber terminado, siguen tediosamente. Para esto se emplea, con frecuencia, el lenguaje corporal: alargar la mano para ver el telfono, golpear la mesa con los dedos, mover la cabeza reiteradas veces en forma de asentimiento, etc. Sabes captar estas seales y terminar oportunamente la conversacin, nos dar un eventual y probable pie para negociaciones futuras.
Puntos bsicos a considerar:

Murdase la lengua: No hay nada ms angustioso que un silencio prolongado en medio de una negociacin, para estos es perentorio tener en cuenta que no debe ser usted quien debe acabarlo. Espere un minuto ms. As como es necesario ser dinmico en una negociacin, tambin un buen negociante debe ser un tipo calmo en circunstancia que lo requieran, pues debemos considerar que en los asuntos ms importantes de nuestra vida necesitamos paciencia, as tambin es debida para una negociacin. Mustrese comprensivo a las ideas de su interlocutor: Evite contradecir lo que su interlocutor dice, pues as quien esta (estn) en frente suyo se llevarn una buena impresin y se sentirn confortables. Con tacto, mustrele que existen opciones ms acertadas para cumplir los objetivos mutuamente acordados. Busque indicios en lugares inesperados. A veces resulta agradable almorzar o compartir otras instancias informales con nuestros adversarios, pues se encuentran con las defensas bajas, y siempre podemos aprender algo sobre ellos. Acuda usted en persona. Nada es ms agradable para otra persona que uno mismo acuda a las instancias de encuentro, pues eso demuestra cunto vale l (ella) para usted. Si existen dudas o reticencias en un tema, es mejor dejarlo para despus: no todos los temas deben zanjarse en una misma ocasin.
Importante para una negociacin

En una negociacin siempre se ponderarn cuatro elementos: Calidad: Si usted posee algo de calidad insuperable, squele todo el provecho, la gente podra pagar grandes sumas o esfuerzos con tal de tener un poco de prestigio. Visin a largo plazo: La legtima promesa de grandes recompensas futuras puede pesar ms que considerables oportunidades presentes. Tradicin: Muchas personas, o instituciones tienen una tradicin de cmo hacen sus cosas, es prudente ser respetuosos con ellas, ya que tratar de cambiarlas puede generar la insatisfaccin de lo propuesto. Discrecin: Actuar condencialmente puede traernos grandes benecios, es decir, muchas veces es recomendable el no contar la negociacin hasta una vez consumada, esto puede, adems, traerle reputacin de discreto, lo cual es una virtud. Negociar pblicamente puede traer grandes problemas, trancas e intromisiones.
Hablar de si mismo:
A la gente le encanta hablar de s misma, dejmosla que lo haga. La gente apenas puede contenerse para decirnos sus logros no la hagamos esperar. Mientras hacen alarde de sus xitos, debemos recalcarles nuestras condiciones.
Acostmbrelos a responder preguntas.

Para obtener informacin necesaria, es necesario llevar al interlocutor a nuestro ritmo de preguntas y respuestas, pero amablemente, es decir, sin que se sienta en un interrogatorio, utilice un cumplido antes de algunas preguntas, pero verdadero, no falso, as hasta las preguntas difciles, si las hacemos amablemente, sern respondidas de muy buena manera. En un comienzo recuerde preguntarle sobre algo intrascendente como algo sobre el lugar donde estn.
Sacar ventaja del desconcierto.

Hay oportunidades donde quien nos recibe en la negociacin o no tiene inters, o no tiene autoridad o simplemente nos dan unos minutos. Hay que expresarles nuestra desilusin, usualmente se perdonar la persona con ms autoridad: valiosa informacin.
Eludir preguntas incmodas

Para manejar preguntas que no se deben o no se quieren contestar: Desvela, preferentemente de manera humorstica. Albela, reconociendo cuan inteligente es la pregunta o que ha trado un punto muy importante a la discusin, posteriormente de desva. Trate de anotar unos puntos a favor de su interlocutor, este estar tan ocupado en felicitarse que no se percatar de que usted ya cambi el tema. Cmbiela, es el clsico truco de los polticos, diciendo: me parece que lo que usted me quiere preguntar es y ajuste la pregunta en trminos de lo que dice su programa. Si sale airoso de esa situacin la mayora de la gente lo respetar. Rebtela, en ocasiones es muy ventajoso diciendo simplemente: dgame usted. Pero en general solo debe utilizarse esto para situaciones delicadas, puesto que contestar con franquicia y responder segn lo que le responde, es decir soltando proporcionalmente a lo que le sueltan, es lo ptimo.
Eleccin de pequeeces que pueden signicar mucho

Haga elegir a las personas entre a y b, pero sin que se note que es una eleccin obligada, sino que de espontneas preferencias.
Sugerencias de Dale Carnegie para inuir sobre los dems de su libro Cmo Ganar Amigos y Inuir Sobre las Personas: Tcnicas elementales para tratar con otras personas:
No critique, no condene, ni se queje. Demuestre apresio honrado y sinsero. Despierte en los dems un deseo vehemente.
Seis maneras de agradar a los dems: Intersese sinsramente por los dems. Sonra Trate a las personas por su nombre. Sea un buen oyente, anime a los dems a hablar sobre si mismos. Hable siempre de lo que le interesa a los dems. Haga que la otra persona se sienta importante Para lograr que los dems piensen como uno: La nica forma de salir ganando en una discusin es evitndola. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jams diga a una persona que est equivocada. Si usted est equivocado, admtalo rpida y enfticamente. Empiece en forma amigable. Consiga que la otra persona diga "S, s", inmediatamente. Permita que la otra persona sea quien hable ms. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Muestre simpata por las ideas y deseos de la otra persona. Apele a los motivos ms nobles. Dramatice sus ideas. Lance, con tacto, un reto amable.
Negociacin, izquierda y Marxismo

Finalmente expondremos algunas cuestiones de relevancia a la hora de debatir, discutir, y por cierto negociar. Pues, Marx describe que la negociacin es un instrumento donde se dejan en relieve las luchas de intereses. La negociacin es y debe ser entendida como un instrumento de relevancia, discusin y disputa de intereses y poder, pero tambin debe ser vista como una herramienta de convergencia entre partidos de oposicin ante el modelo capitalista y, hoy, neoliberal imperante. Es importante tambin, como le agrega Slavoj Zizek a Marx, comprender que cuando una demanda particular no se limita a la mera negociacin de intereses en el espacio social existente, sino que desata la necesidad de una completa reestructuracin de ese espacio a partir de su parte subordinada, esa demanda se convierte en universal. En este sentido, Zizek ve que la izquierda en el mundo, producto del posestructuralismo, el posmodernismo y las crisis de los socialismos reales de los 90 (o ms que esto, la propaganda anticomunista que se ha enarbolado de este suceso), ha generado una desviacin esencial de la izquierda. Puesto que expone que hoy la izquierda est dividida, en el mundo, en el mundo en un sector mayoritario que no contempla otro horizonte fuera del capitalismo, y una minoritaria que si lo hace. Pero la principal friccin se denota en el mbito terico y discusivo:
Existe una primera izquierda que pone en primer plano y en nfasis las luchas ecolgicas, feministas, gays, tnicas, multiculturales como el centro de su poltica, relegando en un segundo plano, si es que, las luchas y demandas econmicas. La segunda izquierda encasilla su lucha en conquistar el Estado de Bienestar. La tercera, ilusa, cree en la potencialidad de las nuevas tecnologas (internet) como opciones polticas principales. La cuarta mantiene ortodoxias de los aos 30, cuyo principal exponente es el trotskismo, que aplica mecnicamente el patrn a todas las crisis polticas, o partidos que no les parecen: identican un supuesto movimiento o partido de clase trabajadora que, carente de una autntica direccin marxista capaz de vehicular su potencial revolucionario, es invariablemente traicionado por las fuerzas burcratas procapitalistas. La quinta forma de izquierda asume la simplicidad de la tercera va. Frente a esto es necesario comentar dos cosas: ante la inminente despolitizacin de la economa debemos, justamente, poltizarla como la principal lucha y esa debe ser nuestra actitud en las negociaciones que debamos enfrentar. Y segundo, debemos tener en cuenta la forma de izquierda con la que nos enfrentamos a modo de interlocutores en cualquier negociacin, e identicar sus posturas y falta de lucidez; pero al mismo tiempo, al comprender su estilo, podremos entender cmo llegar a ellos y con qu discurso debemos armarnos para persuadirlos.
Oratoria:
Aspectos fundamentales para la autoformacin en la preparacin y elaboracin de un buen discurso.
Julio Sarmiento
Segn Platn la oratoria es "el arte de ganarse la voluntad humana a travs de la palabra". Se trata de una denicin escueta pero tremendamente grca. Por medio del lenguaje hablado el ser humano es capaz de cambiar las opiniones, sentimientos e incluso las acciones de aquellos que le rodean, y que en un principio partan de unos supuestos diferentes a los nuestros. La oratoria parte de la base de que la forma en que se expresan las ideas es tan importante como la esencia que encierran. No basta con expresarlas en voz alta, sino que la forma en que tiene lugar esta expresin determina el efecto que tienen en aquellos que las escuchan. Se trata de que el mensaje que recibe el receptor coincida exactamente con lo que quiere expresar el emisor, y que adems tenga la fuerza suciente como para que sea aceptado como verdadero.
I. Cmo ser un Buen Orador

Orador es una persona experta en el hablar; hay distintos tipos de oradores y se caracterizan por su credibilidad, su formacin, sus sentimientos. Tiene una tcnica que puede sistematizarse y aprenderse.
Quien es un buen orador? El que informa bien. Argumenta slidamente. Hace presente las fuentes que utiliza. Trasmite credibilidad, conanza y motivacin.
Por el contrario, NO PUEDE considerarse BUEN ORADOR a quin sabe hacer citas, recita poesa, mueve las manos o alza la voz, Pero,
Miente. Manipula: Elude expresar sus puntos de vista verdaderos.
Que ha que hacer para aprender oratoria? Estar dispuesto a decir lo que cree; Tener ganas de aprender y ser perseverante Hablar solo sobre lo que sabe Tener conanza en s mismo/a Practicar (Meditando, Leyendo, Escuchando y Hablando) Algunos Consejos Prcticos para la Autoformacin:
Pensar en los temas que se debaten, estudiarlos y elegir otros que ayuden a ampliar la visin. Hablar con los que saben menos. Grabar lo que se quiere decir. As podrn corregir errores de pronunciacin y se acostumbrarn a escuchar su propia voz que tiene un sonido distinto. Pararse frente a un espejo: observen la ropa que van a usar y su presentacin personal. Es importante sentirse cmodos, conados, seguros, tambin en este asrea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011
pecto. Practicar que hacer con las manos, descartando amputarlas. Estudiar a otros oradores. Por ejemplo ver e youtube a Fidel, Allende, o e Che, prestando atencin a: Articulacin sonora, Pronunciacin, Continuidad, Uso de Pausas, Expresin y nfasis, Volumen.
Elementos para un buen discurso:

Churchill describi cinco elementos que deban utilizarse para preparar un buen discurso, al que podemos agregar un sexto. Veamos en rpida sntesis, cada uno de ellos: 1. Estilo. Para l no hay elemento ms importante en la tcnica de la retrica que el uso permanente de la mejor palabra posible. Por ello, es esencial disponer de un vocabulario variado y amplio. 2. Ritmo. Este se basa en el equilibrio particular entre las frases, el cual da como resultado una cadencia ms cercana al verso blanco, composicin cuyos versos no riman entre s, que a la prosa. 3. Argumentos. Churchill acumulaba argumentos, rerindose a hechos que sustentaban una conclusin lgica. Tena la conviccin que escribir era comparable a la tarea de construir edicios: Hay que sentar las bases y juntar datos; las premisas deben soportar el peso de las conclusiones. 4. Analogas. Consideraba a las analogas como una de las armas ms formidables de un retrico, Ejemplo: La muerte y la congoja sern nuestros compaeros de viaje; las penurias, nuestras vestimentas; la perseverancia y el valor, nuestro nico escudo. Nuestras cualidades y nuestros actos deben arder y brillar en la penumbra de Europa hasta que se conviertan en la verdadera luz de su salvacin. 5. Extravagancia. Churchill sostiene que los comunicadores necesitan un toque de extravagancia. Por eso, su vocabulario y forma de armar las frases era particular y llamativo. La sexta caracterstica necesaria es el vnculo afectivo entre el orador y el auditorio. La audiencia y el disertante deben involucrarse emocionalmente. Para que los oyentes lloren es necesario que el disertante sienta el dolor; para despertar la indignacin, hay que transmitir la ira.
II. La Preparacin del Fondo del Discurso:

Existe un mtodo denominado CLASICO que contiene cinco fases. Con las 3 primeras operaciones se construye el discurso, con las 2 ltimas, se comunica. Nos referiremos a las tres primeras. 1. Inventio: Consiste en bsqueda y seleccin de contenidos que sirvan para probar la causa o justicar la posicin que se deende. El arte, el ingenio, la formacin, los conocimientos y el prestigio del orador son esenciales. 2. Dispositio: Aqu se trata de la organizacin de los contenidos y del orden de los argumentos. Veremos como pueden construirse exposiciones, distinguiendo diversas situaciones. A. Para exponer: Los argumentos ms slidos al principio y al nal. Los ms dbiles, al medio
B. Para refutar, al revs. Las crticas ms fuertes al medio y las dbiles al principio y al nal. 3. Elocutio: En esta fase se trata de escoger la manera de hablar que se usar, se debe intentar que el discurso rena cuatro caractersticas: 1. Pureza: Buen uso de la gramtica, aunque retricamente es admisible un barbarismo (palabra incorrecta) o un solecismo (construccin sintctica viciosa), si con ello se embellece la expresin. Hay que preocuparse de no caer en excesos. 2. Perceptibilidad: Tiene que ver con la seleccin de palabras que se emplean, procurando elegir aquellas que sean acordes con el tipo de auditorio al que se dirigir. Conceptos muy sosticados pueden afectar el grado de comprensin y, lo ms importante, de credibilidad y aceptacin. 3. Adorno: En esta etapa se escogen las metforas, ancdotas, chistes y citas. CUIDADO DE NUEVO CON EXCEDERSE. 4. Buen estilo: En esta parte se debe prestar atencin a la elegancia del estilo usado, al uso de los conceptos apropiados, teniendo presente que debe evitarse que suene cursi o recargado.
Preguntas Claves Para Preparar Un Discurso

1. Cul es el motivo de la reunin o asamblea? La respuesta tiene que ver con el conocimiento de los temas a tratar, de las opciones planteadas de las diferencias que existen. Conociendo el motivo, la preparacin se facilita. 2. Quines son los asistentes? El conocimiento de las caractersticas del pblico al que se dirigir es esencial. Permite recordar elementos que conectan al orador con las personas, el lugar, su historia, sus experiencias. Facilita el proceso de seleccin del lenguaje, si es ms tcnico, complejo o sencillo. 3. Sobre que materia se discute? El asunto preciso que requiere estudiar para seleccionar los elementos claves. 4. Cunto tiempo tengo?; Fundamental para preparar un discurso que contenga las ideas esenciales en el tiempo previsto. Es preferible que la gente se quede con ganas de seguir escuchando a que se retire o exprese su aburrimiento. El movimiento de las sillas, un suave murmullo que crece, son luces amarillas con tintes de rojo. 5. Cmo abordo el tema? Se manejan las opciones posibles. Si se trata de una materia controvertida, en un marco hostil, es preciso usar argumentos que no polaricen, sino que hagan ntidos los errores o debilidades del otro punto de vista. Citas de personas relevantes, en la cantidad adecuada, ayudan. 6. Con que elementos de apoyo? El uso de proyectores, presentaciones en PowerPoint, requieren de preparacin muy intensa. Las diapos no deben tener demasiada lectura, solo las ideas esenciales que se quiere que la gente recuerde. Evite leer todo lo que est viendo todo el mundo, a menos que sepa que por la ubicacin, hay personas que les resulta difcil leer por s mismas. 7. En que lugar? Saber el tipo de sala, su disposicin, el barrio, el equipamiento disponible permite imaginar el sitio y estudiar como llegar a todos. 8. Qu debo evitar decir? Hay expresiones o temas que son particularmente ingratos en algunos auditorios. Hablar de no ser provinciano como una crtica de falta de amplitud no es bien recibido en... provincias. Adems de los lugares comunes que ya hemos mencionado, tales como los innombrables: No estoy preparado Ahora voy a ser franco Ahora dir algo importante,etc.
III. La Preparacin de la Forma del Discurso:

1.Prximo al discurso: Averiguar en que momento debe hablar. Estudiar el camino que seguir al podio. Preste atencin a cables, muebles, personas, escaleras. Llegar en dos pies y no en cuatro. 2.Durante el discurso:
A. B. C. D.
A. B. C. D. E. F.
Mirada directa a autoridades y pblico. Cara distendida, sonriendo. Mire a la audiencia para captar su atencin; Si hay sectores del auditorio hablando, obsrvelos directamente. Si conoce a alguno de ellos, mencinelo. Mi amigo... Otras veces, esperar un poco en silencio, citar a un orador anterior, a otra persona destacada o a alguien del pblico. G. Nunca diga: no estoy preparado o yo no s mucho de esto,o aqu tengo que ser franco Si no est preparado o no sabe, MEJOR NO HABLE. Si ahora anuncia que va a ser franco, Antes no lo ha sido?, o despus de esto, mentir?
IV. Consejos para Hablar en Pblico

Aspectos prcticos a tener en cuenta: Lleve siempre notas, un esquema o el texto. Si puede, evite los vocativos ya que muchas veces alguien es nombrado en forma
equivocada o no es mencionado, lo que genera conictos.
Si es formal: dirigirse a la autoridad ms relevante por nombre y cargo, a los de

ms: autoridades presentes. Si es informal partir: amigas y amigos, o el insuperable: compaeros y compaeras. Si tiene la garganta apretada, tenga disponible un poco de agua, el nerviosismo seca la boca, hace sudar las manos, da dolor de guata, temblores y a veces quiebra la voz, pero ha que aprender a lidiar con eso Si le tiran una talla sonra, si pian no repare en ello contine por respeto a quienes quieren escucharlo. Jams olvidarse de poner nfasis en lo positivo de todos, le hace ver constructivo. Las crticas deben presentarse como aportes y mostrndose incorporado en las responsabilidades correspondientes, as como parte de la tareas para superarlas. Escoja un lugar desde dnde pueda ver y ser visto por todos o el mayor nmero de personas. Si le toca hablar sin micrfono, escoja un lugar lateral, pero cercano al medio de la sala. Si el micrfono falla no se ponga nervioso, djelo solo si esta seguro de que a viva voz se escucha, de lo contrario pida ayuda para repararlo. La prctica de respirar profundamente, ampliando la caja torxica, le har ms fcil hablar con ms potencia. Nuestro propio cuerpo nos ayuda a potenciar la voz. Antes de comenzar, respire profundo, sin levantar los hombros, luego lentamente, exhale. Utilice frases adecuadas a la cantidad de aire que haya inspirado y al tiempo que demore en exhalar. No comience en tono alto, Se puede quedar sin voz. Si ello ocurre, beba un sorbo de agua. Le ayudar.
Otros Consejos para Mejorar la Oratoria;

Inicia tu discurso con alguna imagen sugerente, ancdota, refrn o aforismo, cualquiera sea el tema del cual te toque exponer. Eso permitir que tu auditorio pueda distenderse y predisponerse de forma positiva frente a tu presencia y eventualmente sentirse impactado por un inicio poco habitual. Rompe lo predecible. Desplzate con soltura y libertad, pero hazlo con intencionalidad signicativa. Cada desplazamiento que ejecutas tiene un efecto directo (e inconsciente) sobre tu audiencia. Trata de no dejar fuera del arco de inuencia (180) a alguno de los asistentes. Los movimientos sin sentido y montonos denotan nerviosismo y angustia, adems de desconcentrar al auditorio. Haz un uso adecuado de tu voz. Un volumen elevado de la voz, genera respeto. Una buena diccin permite ser comprendido ntegramente. Una inexin consciente y compenetrada con tu relato permite generar matices y crear imgenes en la mente de los asistentes. Una presentacin powerpoint debe ser siempre un complemento y/o apoyo de la presentacin, pero jams la presentacin en s misma. Frases ancla desplegadas secuencialmente que sirvan de impulso a tu discurso. Imgenes como nicos pesos visuales, evitando la sobrecomunicacin de estmulos: sonidos y transiciones animadas. No pretendas decir lo que quieres decir a travs de una diapositiva. Hacer presente detalles y aspectos que te conecten con los asistentes: lugar, historia, experiencias, ancdotas, costumbres, entre otras. Todo lo anterior facilita el habla ms propicia a utilizar, el metalenguaje, expresiones nacidas en ese reducto y con signicacin exclusiva, vocablos tcnicos y coloquiales. Cercirate de recabar la informacin necesaria para ser parte de. S t. Parece simple, y lo es. El reconocer quin eres y saber cmo actas es desde todo punto de vista la clave de todo orador. La gran mayora de los expositores asumen un rol que no les es propio. Eso afecta tu credibilidad y reconocimiento. Los moldes y esquemas son el peor camino para persuadir y convencer. Scale partido a quien eres. Tenga un cuaderno o una libreta en dnde anote frases, temas, datos, informaciones que le parecen interesantes. Incluya nombre del autor, ttulo del libro, editorial, ao, pgina, o fecha de la publicacin en revistas, diarios, informes, estudios, etc. OJO QUE PUEDE VERSE COMO LUMINADO FRENTE A CIERTO PUBLICO.
Recomendaciones de un Experto
Dale Carnegie, un norteamericano que se hizo conocido por sus cursos de oratoria y por sus libros, ha sealado algunas caractersticas que deben tenerse en cuenta:22 1. Cada vez que hablamos, determinamos la actitud de nuestros oyentes hacia lo que decirnos. Si nos sentirnos lnguidos, ellos se sentirn lnguidos. Si nos mostramos poco interesados, ellos se mostrarn poco interesados. Si estamos entusiasmados, nuestro entusiasmo se contagiar a los oyentes. El entusiasmo es uno de los factores importantes -si no el ms importante de todos- en el discurso. 2. El genuino orador, sagrado o profano no es el que mejor discurre, ni el que ms ideas lcidas y precisas lleva al espritu de sus oyentes, sino el que mueve, arrebata y subyuga, sin que se sepa cmo ni por que. 3. A pesar de la gran importancia de esta cualidad que es la conviccin y el entusiasmo contagiosos, muchos oradores carecen de ella. 4. La esencia de un buen discurso es que el orador tenga algo que fervientemente desee decir.
5. Meditemos nuestros datos, fundemos su valor real en nuestra mente. Creemos nuestro propio entusiasmo antes de querer convencer a otros. 6. Pongamos en contacto la cabeza con el corazn. El auditorio quiere, no que le demos datos solamente, sino que revelemos nuestra actitud hacia esos datos. 7. Cualquiera sea el lenguaje que empleemos, nunca lograremos decir sino lo que somos. Lo ms importante en un discurso no son las palabras, sino el espritu del hombre que hay- detrs de esas palabras. 8. Para acrecer la vehemencia, para sentir entusiasmo, procedamos con entusiasmo. Mantengmonos activos, miremos al auditorio de hito en hito. Hagamos ademanes enfticos. 9. Sobre todo, abramos la boca y hablemos para que nos oigan. A muchos oradores no se les puede escuchar a ms de diez metros. 10. Cuando un sacerdote de aldea pregunt a un famoso predicador qu era bueno para evitar que los feligreses se durmieran, ste le respondi: Tener un ujier armado de un arpn, para que pinche al sacerdote de vez en cuando. Este es uno de los mejores consejos que se hayan dado sobre el arte de hablar en pblico. 11. No debilitemos nuestro discurso con palabras comadrejas tales como yo creo que, tengo para m, es mi humilde opinin, etc. 12. Simpaticemos con el auditorio.

Cuaderno de Formación de Dirigentes 2011

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Cuaderno de Formación de Dirigentes 2011

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Juventudes Comunistas de Chile

Cuaderno de Formacin de Dirigentes

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

Planicacin de Incidencia Poltica

Preparacin de acciones de masas.

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

Breve Marco Terico:

Juventudes Comunistas de Chile

Acciones enfocadas a elevar la motivacin:

Juventudes Comunistas de Chile

Juventudes Comunistas de Chile

Factores que favorecen la motivacin:

Juventudes Comunistas de Chile

Elementos para discutir sobre la motivacin en la Base.

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

Planicacin de Incidencia Poltica

La importancia de la incidencia para los Comunistas:

Juventudes Comunistas de Chile

Es importante dedicar tiempo y recursos a la etapa de planicacin para asegurar

Mientras ms clara y precisa es su propuesta, mayores son las posibilidades de

El xito de la incidencia poltica se construye sobre la base de victorias pequeas,

I. Identicacin y anlisis del problema

Juventudes Comunistas de Chile

II. Formulacin de la propuesta

Juventudes Comunistas de Chile

III. Anlisis del espacio de decisin

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

IV. Anlisis del mapa de poder

V. Anlisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenzas (FODA)

1. Un anlisis de las fortalezas y debilidades que se tienen en cuanto a la incidencia

Juventudes Comunistas de Chile

3. La planicacin de actividades concretas para fortalecer a su grupo y su capacidad

4. Identicar oportunidades y amenazas en el entorno poltico. Las oportunidades son

VI. Formular estrategias de inuencia

Juventudes Comunistas de Chile

1. Cabildeo (cara a cara):

2. Organizacin de la poblacin afectada:

Juventudes Comunistas de Chile

Juventudes Comunistas de Chile

7. Cultivar virtudes como: un buen liderazgo, capacidad de proyeccin, transparencia,

Juventudes Comunistas de Chile

Evaluar continuamente el impacto y la efectividad en la transmisin del mensaje

Escogiendo las estrategias ms efectivas.

Juventudes Comunistas de Chile

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

VII. Elaborar plan de lucha

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

2. Planicacin de las actividades concretas para inuir en el espacio de decisin.

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

VII. Evaluacin continua

rea de Desarrollo y Formacin de Cuadros. 2011

Juventudes Comunistas de Chile

1. Evaluacin del proceso de planicacin.

2. Evaluacin de la ejecucin del plan.