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Fascculo 3 MRP e MRPII Aps a Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos da Amrica passaram por um longo perodo de crescimento, uma vez que tomaram a responsabilidade pela reconstruo de muitos pases no ps guerra, assumindo uma inegvel posio de liderana mundial. As indstrias americanas cresceram e tinham presena nos cinco continentes, o que exigia um esforo muito grande de administrao de estoques, troca de informaes, logstica, entre outros, tudo isso em uma poca onde os meios de comunicao eram o telex, a carta e o telefone a cabo (que consumia horas para completar uma ligao que fosse). Porm, no fim da dcada de 1950, os volumes de itens tratados j eram de tal monta, que manualmente tornava-se impossvel fazer um controle razoavelmente correto das necessidades das operaes produtivas. Surge ento o MRP Material Requirements Planning Planejamento das Necessidades de Materiais, que permitiu que as empresas comeassem a calcular o quanto de determinado tipo de material seria necessrio para atender demanda, e, o mais importante, quando seria necessrio. Baseado nos pedidos de clientes e em uma previso de vendas, o MRP (hoje em dia mais conhecido como MRP1) faz uma avaliao de todos os itens necessrios para atender a tais pedidos e previses, garantindo sua disponibilidade a tempo. , portanto, um sistema que calcula volume e tempo para grandes quantidades de itens diferentes, o que extremamente complexo. Manualmente, executar tais clculos era extremamente desgastante e custoso (muitas pessoas envolvidas no processo, com grande probabilidade de erros). Com o incio da utilizao industrial dos computadores, a partir dos anos 1960, estava estabelecida a condio de fazer esses clculos detalhadamente e de forma, para a poca, fcil. Desde ento, com a popularizao do uso dos computadores, que finalmente saram das grandes salas e chegaram s mesas dos escritrios, muitas oportunidades foram desenvolvidas nos mais diversos ramos do saber, entre eles o da Administrao e, particularmente, o conjunto de necessidades requeridas para o planejamento das necessidades de materiais, e mais ainda, sua conexo com outras atividades que so relacionadas a esse planejamento. Essa nova verso, mais completa e complexa, conhecida at os dias de hoje como MRP2 (mais exatamente sua verso em nmero romano: MRPII), que deixa de ser um planejamento das necessidades, e passa a ser o Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura Com o MRPII as organizaes passaram a ter a capacidade de visualizar o que a demanda futura, prevista, causa empresa em termos financeiros, de produo, de engenharia e de necessidade de materiais.

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Se entendemos que uma simples atividade de planejar n mquinas para executar m tipos diferentes de produtos pode resultar em um nmero gigantesco, representado por (n!)m possibilidades diferentes de programao, imagine-se agora o que acontece se a organizao produz e comercializa muitos produtos finais, com todas suas possveis configuraes individuais, para muitos clientes constantes ou no, que geram demanda constante e ocasional ao mesmo tempo. Difcil imaginar uma situao assim? Pense em uma montadora de automveis, que oferea cinco tipos diferentes de veculos, cada um deles com dois tipos de motorizao, dois tipos de cmbio, possibilidade de trao nas quatro rodas para alguns modelos, dez diferentes cores, quinze tipos de acabamentos de bancos, com ou sem direo hidrulica, com ou sem ar condicionado, acabamento p-de-boi ou de luxe, etc, etc....... O MRPII a ferramenta capaz de mostrar aos administradores quais sero as necessidades para atender tais situaes, gerando a base para o planejamento e para as decises estratgicas e operacionais. Todavia fica claro que o MRP Material Requirement Planning Planejamento das Necessidades de Materiais, a base do sistema, e que a partir dele pode-se gerir o sistema de materiais integrado com o restante da organizao. Comeamos assim a buscar entender o que se faz necessrio para que a primeira etapa do processo, a gesto dos materiais possa ser executada de forma adequada. Os clculos de volume e tempo feitos pelos sistemas de MRP necessitam que as informaes correspondentes a certas variveis sejam carregadas (inseridas, digitadas) nos arquivos eletrnicos especficos, e mantidas atualizadas, de forma que ao executar a rotina do MRP, tudo seja atualizado. A figura a seguir apresenta os grandes grupos de informaes necessrias para carregamento do MRP.

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Fig. 2.1 Esquema do planejamento de necessidades de materiais Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Partindo da figura 2.1, temos como dados de entrada para o processamento do MRP quatro grandes grupos de informaes: 1. A carteira de pedidos, que informa quais pedidos de clientes a organizao tem em seus registros e que devem ser atendidos no prazo de tempo contratado. A flexibilidade em aceitar alteraes nos pedidos (contratos) de venda depende muito da capacidade da organizao em reagir rapidamente a essas alteraes 2. A previso de vendas, exerccio realizado pelo pessoal de marketing / vendas, que informa ao restante da organizao o que se espera no futuro prximo em termos de novos pedidos / projetos. Com a carteira de pedidos e a previso de vendas, a organizao consegue fazer um planejamento de necessidades futuras, considerados no que se denomina programa-mestre de produo (MPS Master Production Schedule). Com este programa torna-se possvel definir necessidades de mquinas e equipamentos, alocao de mo-de-obra, necessidades de treinamentos, etc, alm da previso de volumes a serem fornecidos para atender aos pedidos em carteira e previso de vendas. O programa-mestre de produo (MPS) mantm a informao de cada produto final, em termos de demanda e estoque disponvel, e faz a projeo futura desse estoque para descobrir as necessidades em termos de componentes e produtos finais a produzir na escala de tempo. A figura 2.2 mostra os dados requeridos para a elaborao do programa-mestre de produo (MPS).

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Fig. 2.2 Dados de entrada para o programa-mestre de produo Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Como exemplo simples de um programa mestre de produo, podemos imaginar uma padaria que precisa fazer bolos de fub todos os dias, para atender a demanda de um asilo que compra esses bolos todos os dias. Observar que o principal dado de partida para a programao o estoque em mos (bolos de fub prontos, considerando que a vida antes do descarte de cada bolo de trs dias): PROGRAMA MESTRE DE PRODUO DE BOLOS DE FUB Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Demanda 10 10 10 10 15 15 15 20 Dsponivel 20 10 0 0 0 0 0 0 MPS 0 0 10 10 15 15 15 20 Em mos 30
Tab. 2.2 Exemplo de programa-mestre de produo Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

9 20 0 20

3. As listas de materiais so documentos tcnicos que indicam as necessidades dos itens que compe cada um dos produtos que foram (pedidos em carteira) / sero (previso de vendas) vendidos.
Receita de Bolo de Fub: 4 ovos, 2 xcaras de ch de acar, 2 xcaras de ch de trigo, 1 xcara de ch de fub,

3 colheres de sopa de margarina, 1 xcara de ch de leite, 4 colheres de ch de fermento

Tipicamente, uma simples receita de bolo contm uma lista de material, que ser necessrio parta fazer a quantidade de um bolo.

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4. Os registros de estoques, que informam a disponibilidade de materiais (itens que compe os produtos finais, ou produtos finais disponveis) em estoque, e que podem atender o que foi (pedidos em carteira) / ser (previso de vendas) vendido. possvel assim imaginar que a quantidade de variveis e informaes que devem ser tratadas ao mesmo tempo, a fim de definir novas necessidades de materiais e prazos de atendimento ao que foi (pedidos em carteira) / ser (previso de vendas) vendido, muito grande. O MRP realiza os clculos combinando todas essas informaes, resultando em informaes que so dependentes das informaes inseridas nos quatro primeiros itens citados. A partir do processamento do MRP, so geradas as ordens de compra para itens que esto faltando / iro faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produo). No caso do bolo de fub, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformao (instalaes e pessoas) necessrios. Mas a observao de uma lista no to eficiente como a anlise de um desenho que mostra como o produto composto, denominada estrutura do material.

Fig. 2.3 Estrutura de produto para o bolo de fub

O exemplo acima , por si, muito simples, uma vez que torna o entendimento do que uma estrutura de material fcil. Porm, se desejamos analisar algo que mais comum nas indstrias, do que somente um bolo de fub, deve-se entender que um produto final ( que esta no nvel zero da estrutura) feito de uma srie de componentes (que se encontram no nvel um da estrutura) , que por sua vez nascem de outros componentes ou matrias-prima (que se encontram no nvel dois da estrutura), e assim por diante.

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Analisando uma caneta BIC cristal azul, vamos encontrar mais um exemplo simples que mostra como entendida a estrutura dos materiais.

Fig 2.4 Estrutura e lista de material para uma caneta BIC Cristal azul

Observa-se que na estrutura da BIC Cristal algumas caractersticas relevantes: No exatamente o caso de uma nica caneta BIC, mas se entendemos que, por exemplo, uma loja de artigos de papelaria nunca iria comprar 1.000 canetas BIC e receb-las a granel (soltas), mas sim 20 caixas com 50 canetas cada, percebemos que, para o fabricante da BIC, existem quantidades mltiplas de alguns itens. Nesse caso teramos: - Nvel 0 = Caixa com 50 canetas BIC Cristal azul - Nvel 1 = Uma caneta BIC Cristal azul - Nvel 2 = Tampa traseira / Carga / Corpo / Tampa traseira - Nvel 4 = Ponta / Tinta azul / Tubo plstico O MRP precisa assim conhecer a quantidade necessria de cada item, em cada nvel, para multiplicar pelas quantidades necessrias. No o caso da BIC Cristal, mas um mesmo item pode aparecer mais de uma vez na estrutura do material. o caso daqueles araminhos plastificados utilizados para amarrar fios de aparelhos eletro-eletrnicos quando novos. Um computador novo, por exemplo, necessita de pelo menos 6 desses araminhos para ser despachado. E o MRP deve levar em conta tal multiplicidade, somando as necessidades que aparecem nos diferentes nveis, e apresentando uma quantidade final a encomendar.

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Todo estudo de estrutura se encerra nos itens produzidos pela organizao. SE imaginarmos que o fabricante da BIC no produz a tinta, mas sim compra de um outro fabricante, no a fbrica da BIC que ir controlar as necessidades de estoque do fabricante de tinta. Ele dever ter seu prprio MRP, enquanto o fabricante da BIC controla o estoque disponvel de tinta.

Conforme Slack, o MRP um processo sistemtico de tomar as informaes de entrada (programa-mestre de produo, listas de materiais e registros de estoque), referentes ao planejamento, e calcular a quantidade e o momento das necessidades que iro satisfazer a demanda. O MRP calcula as quantidades de materiais necessrios, partindo do programa-mestre de produo, considerando todos os itens do nvel 0, verificando suas listas de materiais, e ai partindo para os demais nveis da estrutura de materiais. Durante o clculo, verificada a disponibilidade em estoque dos itens, e ento so emitidas as ordens de trabalho ou ordens de compra para as quantidades faltantes a atender as necessidades. A figura 2.5 mostra a seqncia do processo de calculo do MRP.

Fig. 2.5 Processo de clculo das necessidades no MRP Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Desde a revoluo industrial japonesa, capitaneada entre outros por Deming, ficou claro que a manuteno de estoques deve ser feita de maneira absolutamente estratgica, de forma a direcionar os recursos financeiros para outras reas de investimento, como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. No processo tradicional de produo utilizado at ento pela maioria das organizaes ocidentais, a programao era empurrada, dando-se entrada nas ordens de produo assim que chegassem fbrica, gerando altos estoques em processo (estoques de peas entre etapas do processo produtivo), e estoques de produtos acabados antes dos prazos contratados com os clientes finais.

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Atravs das tcnicas japonesas, desenvolveu-se o conceito de programao puxada, que aquela que ocorre a partir do momento em que o cliente solicita a entrega de um produto, e ento, do ltimo processo produtivo, comea a requisio de componentes para trs, no processo produtivo. Como j vimos, esse planejamento elimina desperdcios e estoques em processo. O MRP, alm de calcular as quantidades de materiais necessrios, tambm considera o momento em que tais materiais devero estar disponveis, ou seja, o quando. Para que isso acontea, cada componente deve ter, dentro do sistema, carregada a informao sobre seu tempo de processamento (lead time). Assim sendo, possvel fazer a programao para trs, levando em conta o lead time de cada componente em cada nvel da estrutura de material, definindo os momentos em que ordens de fabricao devem ser inicializadas, ou pedidos de compra devem ser emitidos. Para bem entender a programao para trs, vamos utilizar um exemplo apresentado por Corra, da programao atravs do MRP para uma lapiseira.

Lapiseira P207

Corpo externo 207 10g Plstico ABS .01g Corante azul

Presilha de bolso

Miolo 207

Corpo da ponteira

Guia da ponteira

Tampa 2g Tira .1 mm 4x

Borracha 2 cm Fio de borracha

Capa da borracha 2g Tira .1 mm Mola 7g

Miolo interno 207

Grafite 0.7 mm 3x

Corpo do miolo .05g Corante preto

Suporte da garra

Capa da garra

Garras

Plstico ABS

Fig. 2.6 Estrutura de produto de uma lapiseira Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

A partir da estrutura de material pode-se responder a duas questes: o que e quanto produzir e comprar. No exemplo proposto por Correa, se desejarmos produzir 1.000 lapiseiras, precisamos comprar 4.000 grafites, produzir 1.000 corpos, e assim por diante, gerando a tabela a seguir.

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ITEM PRODUZIDO Lapiseira P207 Corpo Externo 207 Miolo 207 Tampa Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Corpo do miolo

QTD 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

ITEM COMPRADO Presilha de bolso Corpo da ponteira Guia da ponteira Plstico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Grafite 0,7 mm Fio de borracha

QTD 1000 1000 1000 10 kg 10 g 2 kg 4000 20 m

ITEM COMPRADO Tira 0,1 mm Mola Suporte da garra Capa da garra Garras Plstico ABS Corante preto

QTD 2 kg 1000 1000 1000 3000 7 kg 50 g

Tab. 2.3 Exploso das necessidades brutas Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

Uma vez identificada a lista de necessidades, surge a segunda questo, que o quando. Em que momento produzir ou comprar. Nada deve ser feito antes da real necessidade, pois no se deve estocar nada que no seja estritamente necessrio. Assim, as atividades, como vimos antes, devem ser programadas para o momento mais tarde possvel, diminuindo os estoques. A tabela abaixo mostra os tempos de obteno para cada um dos itens da estrutura de material da lapiseira.
ITEM PRODUZIDO Lapiseira P207 Corpo Externo 207 Miolo 207 Tampa Borracha Capa da borracha Miolo interno 207 Corpo do miolo LEAD TIME 1 2 1 1 1 1 3 2 ITEM COMPRADO Presilha de bolso Corpo da ponteira Guia da ponteira Plstico ABS Corante azul Tira 0,1 mm Grafite 0,7 mm Fio de borracha LEAD TIME 1 2 1 1 2 1 2 1 ITEM COMPRADO Tira 0,1 mm Mola Suporte da garra Capa da garra Garras Plstico ABS Corante preto LEAD TIME 1 1 2 3 1 1 2

(semanas)

(semanas)

(semanas)

Tab. 2.3 Lead time para os componentes da lapiseira P207 Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

Existe agora a condio de desenhar a estrutura de material para a lapiseira P207, porm adicionando os tempos de obteno, e partindo da data de entrega contratada (o que o cliente solicitou). Conforme proposto por Correa, os itens so representados no por caixas, mas por segmentos de reta, cada segmento correspondendo a escala de tempo utilizada para o grfico, e representando o tempo de obteno do item. E a estrutura desenhada na horizontal ao invs de ser na vertical.
Fig. 2.7 Representao da mesma estrutura de material, desenhada na vertical e na horizontal, nesta ultima forma permitindo a informao de tempo.

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Assim sendo, no modelo da lapiseira P207, a estrutura de material desenhada na horizontal e tendo por referencia uma escala de tempo resulta na figura abaixo.
Corpo ponteira

LT = Lead Time OC = Ordem de compra OP = Ordem de produo

Plstico ABS (10g) LT = 1

LT = 2 Guia pont LT = 1 Corpo externo LT = 2 Presilha LT = 1 Lapiseira Tampa LT = 1 LT = 1

Corante azul (.01g) LT = 2 Capa da garra LT = 3 Plstico ABS (7g) LT = 1 Corpo do miolo Corante preto (.05g) LT = 2 LT = 2 Garra (3) LT = 1 Suporte da garra LT = 2 Mola LT = 1 Miolo interno LT = 3

Tira .1 mm (2g)

LT = 1 Fio de borracha Borracha (2cm) LT = 1 LT = 1

Capa da Tira .1 mm (2g) borracha LT = 1 LT = 1

Miolo LT = 1

Grafite (4) LT = 2

12 OC OC
corante 0,05 kg

13
capa da garra 1000

14 OP
corpo 1000

15 OC mola
1000

16 OC OP
miolo int. 1000

17
fio 20 m

18 OP

19 OP miolo
1000

20 OP
lapiseira 1000

OC

ABS 7 kg

OC

OC

suporte 1000

garra 3000

OC

corante 0,01 kg

tira 2 kg OC grafite 4000

guia 1000 OP capa 1000 OC tampa 1000 OC corpo OC ABS OC presilha 1000 10 kg 1000

OC

borracha 1000

21 Pedido
lapiseira 1000

OP

Fig. 2.7 Representao do tempo de obteno de todos os componentes da lapiseira em uma programao para trs Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

PONTO PARA REFLEXO

Voc sabia que para efeito de programao de produo muito comum o uso do calendrio de semanas? Cada ano tem 52 semanas, e a semana 1 de cada ano a que contm a primeira quinta-feira do ano, mesmo que o dia 1 de Janeiro seja uma quinta-feira !!! A partir da figura 2.7, so identificados os momentos em que aes devem ser tomadas nos diferentes instantes de tempo. Dessa forma, as quantidades certas estaro disponveis no momento certo para a produo da quantidade desejada (resultante da melhor viso de futuro, como o caso do pedido de 1.000 lapiseiras) de produtos acabados. Correa sugere como exemplo a seguinte lista de aes.

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Tab. 2.4 Algumas aes que devem ser tomadas tendo por base a estrutura de material Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

Partindo-se das listas de materiais e das estruturas de materiais, o MRP pode, muitas vezes, recomendar a aquisio de quantidades que normalmente no so encontradas no mercado, como por exemplo o plstico ABS, para o qual o sistema requer 7 kg, mas (por exemplo) s encontrado em embalagens de 50 kg. Tipicamente um caso sem soluo, obrigando a aquisio dos 50 kg, a utilizao dos 7 kg e a armazenagem do excedente. Analisando a estrutura de materiais horizontal, se na semana 21 a empresa tem de entregar 1.000 lapiseiras, e o lead time de montagem de 1 semana, a montagem das 1.000 lapiseiras deve comear obrigatoriamente na semana 20, permitindo que se gaste o prazo de montagem.

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Como o sistema de calculo MRP tem como dados de entrada os pedidos de clientes e o planejamento de vendas futuras, alm das listas de materiais e dos estoques disponveis, podemos ento simular uma situao para a montagem das 1.000 lapiseiras, tendo em conta os itens de primeiro nvel. Correa props a seguinte hiptese, como exemplo:

Tab. 2.5 Estoque projetado disponvel e clculo das necessidades Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

A partir dessa primeira planilha repete-se o processo para os demais nveis da estrutura de material, para trs no tempo: para liberar uma ordem de produo de 600 miolos na semana 19, necessrio que os componentes que compe o miolo estejam disponveis em quantidade suficiente na semana 19. Considerando que tambm no nvel 2 da estrutura de material existia um estoque disponvel, o clculo resulta em:

Tab. 2.6 Estoque projetado disponvel e clculo das necessidades para componentes nvel 2 Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

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Continuando a repetir o processo, temos a viso geral das necessidades em termos de liberao de ordens de compra e produo
estoque estoqueprojetado projetado Capa da garra para paraaasemana semana16 16 LT = 3 garra garra==1100 1100 Plstico Mola suporte suporte==150 150 ABS (7g) estoque estoqueprojetado projetado para paraaasemana semana19: 19: miolo int. Corante preto miolo int.==250 250 grafite 1500 (.05g) grafite== 1500 Fio de borracha (2cm) Borracha

LT = 1
Miolo interno

LT = 1

LT = 1

LT = 1
Corpo do miolo

LT = 3
Tira .1 mm (2g) Capa da borracha

Miolo

LT = 2
Garra (3)

LT = 1

LT = 2
estoque estoqueprojetado projetado para paraaasemana semana20: 20: miolo miolo==400 400

LT = 1
Suporte da garra

LT = 1

LT = 1

Grafite (4)

LT = 2

LT = 2

12

13 OC

14

15 OC garra
0

16
miolo int.

17 OC grafite
900

18

19 OP OP
miolo

20
lapiseira

suporte

200

OP

1000

350

600

Fig. 2.8 Demonstrao das necessidades brutas e lquidas para alguns itens da lapiseira Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

No tema a abordar nessa explicao, mas torna-se evidente que qualquer atraso na entrega de algum componente ir provocar o atraso de entrega de todo o lote. Por esta razo a seleo adequada de fornecedores e canais logsticos responsveis so fundamentais para que o MRP resulte em decises efetivas e lucrativas. O MRP deve informar a quem esta gerenciando o processo, quais so as necessidades que a organizao deve prover a fim de atender a uma demanda real (pedidos) e planejada (previso). Cada software tem sua prpria cara, isto , o lay-out de apresentao varia de caso para caso. Mas, segundo Correa, uma forma bsica de apresentao dos registros do MRP dada pela figura abaixo.

Tab. 2.7 Registro bsico do MRP Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

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Temos, na tabela 2.7, todos os registros necessrios para identificar o que fazer com o item em questo: Identificao do componente no exemplo o miolo interno O lote mnimo de compra ou fabricao no caso 1 como mnimo O tempo de obteno ou produo lead time LT O estoque de segurana - ES, muitas vezes utilizado como proteo ao sistema produtivo no caso igual a zero Os perodos nos quais os eventos devem ocorrer como j comentado recomenda-se o uso do calendrio de semanas, utilizando como perodo a semana. Necessidades brutas so as necessidades de disponibilizao do item em cada perodo futuro, que so sadas esperadas de material de estoque. Recebimentos programados so os materiais que chegam operao, ficando disponibilizados no estoque. Estoque disponvel projetado so as quantidades do item que sobram no estoque (aps o clculo de quanto existia no estoque, mais as entradas esperadas e menos as sadas esperadas). Recebimento de ordens planejadas quantidade de material que dever ficar disponvel no incio do perodo correspondente, para atender as necessidades brutas. Liberao de ordens planejadas mostra o perodo onde as ordens devem ser lanadas e em que quantidade. O lead time mostrado atravs do registro da quantidade na linha de recebimento de ordens planejadas.

Por exemplo, se tomarmos as colunas correspondentes aos perodos 4 e 5 da tabela 2.7, teremos a seguinte avaliao:
Perodo 4: Necessidades brutas = ..........................................................230 Estoque projetado no fim do perodo 3 = ...............................380 Recebimento de ordens planejadas no perodo 4 = ...................0 Portanto, o estoque projetado ao fim do perodo 4 ser =.......380 230 + 0 = 150 Perodo 5: Necessidades brutas = ..........................................................400 Estoque projetado no fim do perodo 4 = ...............................150 Recebimento de ordens planejadas no perodo 5 = ................250 Portanto, o estoque projetado ao fim do perodo 5 ser =.......150 400 + 250 = 150 Observar que a ordem planejada recebida no perodo 5 havia sido liberada para produo no perodo 2. Considerando o LEAD TIME de 3 perodos informado na tabela, temos ento o recebimento no perodo 5, atendendo assim a necessidade bruta.

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Para que o MRP funcione de maneira adequada e, principalmente, compreensvel, algumas informaes devem ser pr-definidas quando da parametrizao do programa, durante sua implantao. Tais parmetros so importantes em funo da estratgia a ser seguida pela organizao, e compreendem lotes, estoques de segurana e tempos de reposio: Lotes mnimos: algumas operaes necessitam de um volume mnimo de produtos para a abertura de ordens de produo, devido a custos operacionais, entre outras razes. Acima da quantidade prevista no lote mnimo, no existe, em princpio, restries. Lotes mximos: outras operaes apresentam restries em termos de volume de processamento ou de estoque para aguardar processamento (silos de moinhos de trigo, por exemplo), que no permitem que quantidades superiores de processamento ou de estocagem sejam solicitadas. Perodos fixos: definem-se perodos de tempo fixos ao longo do planejamento futuro e, em seguida, no incio de cada um desses perodos, planeja o recebimento dos itens necessrios para a produo. As ordens de produo podem ser liberadas em perodos pr-definidos. Estoque de segurana: todo processo tem incertezas, e no Brasil, com greves em portos que podem durar meses, impedindo a chegada de mercadorias, ou sinal vermelho na liberao alfandegria, ou ainda uma mquina que quebra em um fornecedor principal, a possibilidade de atraso na entrega de itens essenciais bastante provvel. Essas inseguranas obrigam aos gestores de manter um estoque de reserva para contingncias, que se denomina estoque de segurana. Eventualmente pode-se substituir o estoque de segurana por um tempo de segurana, que considera um tempo de planejamento para obteno dos itens maior que o real, e dessa forma protegendo a produo quando algo errado acontece. A tabela abaixo mostra um registro de MRP considerando a existncia de um estoque de segurana:

Tab. 2.8 Registro bsico do MRP considerando estoque de segurana Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

Observar, por exemplo, no perodo 4, que mesmo existindo um saldo de 380 itens no fim do perodo 3, e o recebimento de uma ordem planejada de 50 itens no perodo 4, o MRP considera a necessidade de manter um estoque de segurana de 200 itens, que resulta no perodo 4 como estoque projetado.

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Tempo de obteno ou LEAD TIME: o tempo de ressuprimento, ou seja, o tempo gasto desde a liberao das ordens de compra at a disponibilidade do material para consumo da produo. At agora apresentamos o MRP aplicado para um item nico de determinada estrutura de material, porm j vimos que, como no caso da BIC ou da lapiseira, existem muitos componentes que devem ser planejados para que o lote final de canetas ou lapiseiras seja entregue na data final planejada.

Fig. 2.9 Parte de estrutura de material a ser analisada e planejada pelo MRP Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

A estrutura acima torna-se muito mais complexa no momento em que tentarmos visualizar todos os registros do MRP correspondentes ao trecho:

Fig. 2.10 Calculo de necessidades ao longo da estrutura Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

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Observar que os suportes da garra e as garras ficam prontos sempre um perodo antes do miolo interno, e que, por sua vez, o miolo interno e o grafite ficam disponveis sempre um perodo antes do trmino do lote de lapiseiras. O MRP , assim, um mtodo que realiza todas as rotinas de clculo de necessidades, vindo do ponto mais alto da estrutura at o ponto mais baixo, at que todos os itens necessrios estejam calculados e planejados. Em resumo, conforme Slack: O PROCESSO DO MRP 1 Explode o programa mestre da produo Identifica que componentes e montagens so necessrias Verifica quando os componentes e montagens necessrios estaro disponveis Para cada componente ou montagem que necessria, mas no disponvel, identifica quando o trabalho de produo precisa comear para que o item esteja disponvel at a data requerida Gera as ordens de produo e pedidos de compra Repete o processo para o prximo nvel da lista de materiais

Dessa forma, o MRP 1 consegue atender ao requisito bsico de planejar as necessidades de materiais e lanar ordens de produo e pedidos de compra. Todavia, o uso do MRP 1 somente no contempla o uso dos recursos, pois trata dos materiais e considera os tempos de obteno (lead time) como vlidos sempre. Resulta em uma abordagem de capacidade infinita, isto , a fbrica deveria ser suficientemente elstica para acomodar a fabricao das necessidades planejadas fosse quando fosse. A realidade nas fbricas no assim, e faz-se obrigatrio um ajuste capacidade disponvel, surgindo os gargalos (pontos de estrangulamento do processo, mquinas mais lentas) e os recursos-chaves (processos por si s mais complexos). O programa mestre de produo MPS, deve ento ser ajustado. Uma forma de fazer tal ajuste a de utilizar o MRP 1 de ciclo fechado, que ao mesmo tempo que verifica as necessidades de materiais, confere se a capacidade de fabricao correspondente esta disponvel, e nos casos onde no se consegue o equilbrio, realiza-se novamente o ciclo do MRP 1, gerando novos planos corrigidos e adequados ao momento.

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MDULO 3 FASCCULO 3

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Fig. 2.11 MRP de ciclo fechado Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Porm o sucesso do seu uso chamou a ateno para a aplicao do conceito nas demais partes das organizaes. O criador do MRP, Oliver Wight, definiu o novo MRP, chamado de MRP 2 (MRP II) como sendo: Um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. O grande sucesso do sistema esta na integrao de informaes e sua manuteno ao longo do tempo, ou seja, qualquer mudana em um produto desenvolvida pela engenharia, imediatamente repassada para as demais reas, gerando inclusive novas reservas de materiais por suprimentos, e assim por diante. Toda a empresa passa a utilizar o mesmo banco de informaes, conforme suas caractersticas funcionais, diminuindo a incidncia de erros. Porm, como cita Slack, enquanto no existir uma real inteligncia artificial, no haver forma de um computador substituir a inteligncia, intuio e experincia local do pessoal de fbrica. Ou seja, o final dos MRPs sempre ir depender dos gestores para a tomada final de decises.

Fig. 2.12 Conceito geral do MRP II Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

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MDULO 3 FASCCULO 3 Exerccio resolvido

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A partir do processamento do MRP, Planejamento das Necessidades de Materiais, so geradas as ordens de compra para itens que esto faltando / iro faltar no estoque, os planos de materiais e as ordens de trabalho (ordens de produo). Se tomamos por exemplo a fabricao de um bolo de fub, a lista de materiais indica quais e quanto de cada produto necessitamos para fazer o bolo, sem se preocupar com os recursos de transformao (instalaes e pessoas) necessrios. Mas a observao de uma lista no to eficiente como a anlise de um desenho que mostra como o produto composto, denominada estrutura do material. Todavia, para a realizao dos clculos do MRP, faz-se necessrio mais informaes do que somente a estrutura do material / produto. Assim sendo, teremos de conhecer e informar ao sistema de clculo: a) Quanto fazer, quando entregar, qual a composio por item, qual o tempo de entrega b) Que qualidade fazer, a que custo, qual o canal de distribuio c) Quando mudar, a que custo entregar o novo, em quanto tempo fazer o novo d) Que processo usar, aonde comprar, que qualidade exigir e) Qual o lead time do item, que canal de distribuio usar, que meio de transporte selecionar Comentrio: O MRP um processo de anlise de necessidades de materiais, que permite indicar necessidades para atender pedidos.

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