O Gerente de Projetos: Um Estudo Sobre Suas Caractersticas e Influncia no Sucesso do Projeto.

Ailton Luiz Banzi Junior a (banzijunior@gmail.com); Antnio Carlos Pacagnella Jnior b (acpjr1@gmail.com); Guilherme Vezzoni a (vezzoni.guilherme@gmail.com); Srgio Luis da Silva c (sergiol.ufscar@gmail.com); Alexandre de Castro Moura Duarte a (alexduarte@netsite.com.br)
a

Centro Universitrio UniSEB COC, SP BRASIL b DEP, UFSCar, SP BRASIL c DCI e PPGEP, UFSCar, SP BRASIL

Resumo
A crescente exigncia dos clientes por produtos novos e diferenciados pe em risco a sobrevivncia das empresas que no acompanham as mudanas do mercado. Desenvolver produtos com qualidade e rapidez deixa de ser um diferencial e se torna um fator qualificador. Empresas que queiram se destacar possuem assim o difcil papel de encontrar pessoas qualificadas e com perfil adequado para gerir seus projetos. Desta forma, o gerente de projetos se torna um dos fatores garantidores de sucesso e crucial para a competitividade empresarial. Espera-se deste estudo que sirva de referncia para as empresas que queiram selecionar novos gerentes de projetos, e que desta forma encontrem com maior facilidade os candidatos que apresentam um nmero relevante de caractersticas inerentes conquista do sucesso do projeto. O estudo utilizado teve abordagem quantitativa, com carter descritivo e explicativo, utilizando a regresso logstica como tcnica de anlise. Foram utilizadas 216 observaes vlidas, coletadas pelo mtodo survey, em turmas de gerentes de projetos, encontrando como resultado final, as caractersticas pessoais do gerente de projetos que podem se relacionar com o sucesso dos projetos. Palavras-chave: gerenciamento de projetos; caracteristicas dos gerentes de projetos; sucesso em projetos; regresso logistica.

1 Introduo
O ritmo crescente de inovaes tecnolgicas surgidas no sculo XXI, a velocidade com que as informaes atravessam o globo e a alta exigncia do mercado consumidor fazem com que o desenvolvimento e gerenciamento de projetos se tornem fatores de grande competitividade entre as empresas. A conduo de projetos de forma eficiente e eficaz torna-se, ento, um diferencial no mercado, trazendo avanos tecnolgicos, destaque comercial da empresa e, claro, atendimento ao cliente no prazo, custo e qualidade. O desenvolvimento e conduo de projetos so historicamente representados por grandes obras at hoje conhecidas, como por exemplo, as Pirmides do Egito e os Aquedutos de Roma, que abasteceram a cidade por vrios imprios. Projetos como esses no levavam em considerao o tempo e o custo envolvidos, o que diferencia as tcnicas de gerenciamento de projetos empregadas na antiguidade das empregadas atualmente. Projetos contemporneos possuem importantes restries que devem ser acompanhadas de perto pelo gerente de projetos. Destacam-se a execuo das Olimpadas e das Copas do Mundo como exemplos para representar a importncia dos projetos e seu gerenciamento. A FIFA (Federation Internationale de Football Association), por exemplo, como empresa, possui estrutura prpria para o acompanhamento e a gesto de seus eventos, com matrizes gerenciais, organogramas estruturados e responsabilidades definidas. Os recursos oramentrios envolvidos pela entidade, somente para a Copa de 2014, atingem o valor de 854 milhes de reais (TRENGROUSE, 2010). Estudos realizados pela FGV (Fundao Getulio Vargas) mostram que os projetos envolvidos com a copa do mundo de 2014 podem gerar 142 bilhes de reais e criar 3,63 milhes de empregos, o que pode impactar em 64,5 bilhes de reais no PIB brasileiro entre os anos de 2010 e 2014 (BONATELLI,

2010). Este dado torna claro o montante financeiro envolvido com projetos e mostra tambm a importncia que as empresas devem dar a obteno de resultados satisfatrios com a implantao de projetos. A conduo e o gerenciamento de projetos tornam-se, dessa forma, ferramentas que exercem grande influncia nos resultados da empresa, e a seleo do candidato correto para o cargo de gerente de projetos surge como uma tarefa rdua para as empresas. Falhar na escolha deste candidato abre margens para que os concorrentes avancem, uma vez que os projetos se caracterizam por serem geis e dinmicos, no deixando tempo para uma segunda seleo durante a execuo do projeto (KEELLING, 2006). Desta forma, identificar o perfil ideal de um gerente de projetos considerado, atualmente, como uma vantagem para as empresas se destacarem e obterem os resultados esperados. Embora seja essencial aos gestores conhecerem as ferramentas administrativas, o sucesso na conduo de um projeto depende de caractersticas mais complexas e de difcil percepo humana, dificultando assim a seleo correta. De Masi (2000) e Moresi (2001) enfatizam que a inteligncia e coordenao da informao so fatores que influenciam diretamente no sucesso das organizaes. Moresi (2001) ainda destaca que o conhecimento formal, adquirido nos livros, textos e manuais o mais fcil de ser identificado pelas empresas, porm o conhecimento informal ou tcito, por conter a inteligncia formal somada s ideias, questionamentos, decises e pontos de vista, deve ser o ativo patrimonial mais valorizado e procurado pelas instituies, estando, portanto as competncias do gerente de projeto envolvidas neste cenrio. importante considerar que a competitividade empresarial influenciada pelo sucesso dos empreendimentos, sendo que a forma de gesto do gerente de projetos pode ser um fator determinante para a obteno deste sucesso. Por isso, estudos que busquem compreender as relaes entre o gerente de projetos e a conquista do sucesso so justificados por permitir a identificao de um perfil adequado para este profissional. Neste contexto, o presente artigo se prope justamente a buscar a compreenso sobre as caractersticas dos gerentes de projeto e suas relaes com a obteno do sucesso nestes empreendimentos. Espera-se que este estudo sirva como referncia s empresas que queiram selecionar novos gerentes de projetos, permitindo que encontrem com maior facilidade os candidatos que possuam um perfil associado s caractersticas aqui apontadas. Portanto, como objetivo de pesquisa pode-se definir que este trabalho busca compreender as relaes entre as caractersticas do gerente de projetos e sua influncia no sucesso do projeto. Este objetivo principal pode ser dividido nos seguintes objetivos especficos ou secundrios: - Identificar as caractersticas dos gerentes de projetos destacadas na literatura como condicionantes ao sucesso; - Analisar as relaes entre estas caractersticas e a probabilidade de obteno de sucesso em projetos. A presente pesquisa foi estruturada da seguinte forma: introduo, referencial terico, aspectos metodolgicos, resultados encontrados e consideraes finais.

2 Gerenciamento de projetos e o papel do gerente de projetos

Segundo o PMI (2008) um projeto pode ser definido como um esforo temporrio, com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sobre presso de prazos, custos e qualidade. O projeto pode tambm ser definido como todo empreendimento, diferente dos outros j criados, sendo dirigido por pessoas que aplicam tcnicas, habilidades e ferramentas a fim de satisfazer seus requisitos (KERZNER, 2010). Nas ltimas dcadas, o mundo tem enfrentado grande dinamismo competitivo, e as empresas passaram a se destacar no mercado por sua flexibilidade e bom gerenciamento de projetos. Pelo fato de os projetos apresentarem caractersticas especficas, como objetivos bem definidos e serem finalizados ao

atingi-los, pode-se afirmar que o gerenciamento de projetos se difere do gerenciamento tpico de empresas (SILVA, 2003). O gerenciamento de projetos, ento pode ser definido como um conjunto de ferramentas com a finalidade de desenvolver as habilidades, conhecimentos e capacidades individuais, permitindo o controle de eventos no repetitivos, nicos e complexos em um cenrio de tempo, custo e controles pr-determinados (VARGAS, 2006). Em suma, o que se espera de um gerente de projetos que alcance ao trmino do empreendimento os objetivos pr-determinados. Os propsitos mais comuns dos projetos se afunilam na criao de valor econmico para um determinado grupo de pessoas, conhecidos no mundo empresarial como stakeholders (aqueles que influenciam ou so influenciados pelo projeto). Porm, de modo geral, o projeto deve incrementar a estratgia global da empresa, seja de forma financeira, com lucros e ganhos, ou mesmo com melhorias percebidas pelo mercado, como confiabilidade ou preocupao ambiental. Essa forma de avaliao de sucesso chamada por muitos de Shareholder value, e est se tornando cada vez mais comum no mercado de negcios (COHEN e GRAHAM, 2001; SHENHAR, 2000).

3 Caractersticas do gerente de projetos associados obteno de sucesso

3.1 Sucesso em projetos
Ao buscar na literatura as caractersticas dos gerentes que esto associadas com a obteno de sucesso em um projeto possvel verificar que a prpria definio de sucesso abrangente e complexa. Apesar de a literatura apresentar alguns parmetros como os CSFs (Critical sucess factors) e os KPIs (Key perfomance indicators) para a definio de sucesso dos projetos, atualmente um dos aspectos mais relevantes e estudados que a percepo de sucesso ou fracasso pode ser diferente para cada stakeholder. Alguns podem classificar o projeto como de sucesso se as metas de tempo e custo forem cumpridas, enquanto outros podem perceber o sucesso quando os membros do time adquirem um grande aprendizado durante a execuo do mesmo (CLELAND e IRELAND, 2004). Tradicionalmente, a gesto de projetos trazia como elemento de sucesso apenas as questes ligadas ao atendimento dos aspectos tcnicos. No perodo do Renascimento o sucesso passou a ter relaes com o tempo, o custo e o desempenho. Aproximando-se da gesto moderna, a aceitao do resultado pelo cliente passou a fazer parte dessa definio e, atualmente, acredita-se que dois novos critrios estejam sendo acrescidos ao sucesso: o projeto deve apresentar o mnimo de mudana do escopo, caracterizando um bom planejamento, e o mnimo de interferncia no negcio principal da empresa (KERZNER, 2006). Corroborando com o pargrafo anterior, observaes mostram que inmeros casos de projetos cumpridos dentro do prazo, do custo e das especificaes foram classificados como de fracasso (ROBIC, 1996). Pinto e Slevin (1987) conceituam sucesso englobando os fatores internos e externos. De acordo com os autores, o sucesso deve ser medido por trs fatores internos (tempo, custo e desempenho) e por trs fatores externos (uso, satisfao e efetividade para o cliente). Shenhar e Dvir (2007) apresentam viso semelhante, mas conceituam o sucesso com base em cinco dimenses mais abrangentes, como observado na Figura 1.

Figura 1- Fatores que compem o sucesso de projetos

Para definir exatamente se o projeto chegou ao seu trmino com sucesso ou fracasso importante que seus objetivos sejam traados antes mesmo do incio de sua execuo. Alm disso, relevante tambm, que os gerentes estejam alinhados a estes objetivos durante a implantao, para que possam se antecipar ao sucesso ou fracasso do projeto antes de sua concluso (KERZNER, 2006).

3.2 Caractersticas dos gerentes de projetos

Artigos pioneiros que influenciaram a reflexo sobre as funes do gerente de projetos datam de 1959, quando Paul Gaddis escreveu para a Harvard Review, chamando a ateno das empresas e fazendo com que estas adotassem as tcnicas de gerenciamento de projetos para serem mais competitivas. Segundo Pinto (2002), as razes mais importantes para as empresas buscarem gerentes de projetos com perfis adequados so: - A reduo dos ciclos de vida dos produtos, que se tornam rapidamente obsoletos e obrigam as empresas a serem geis na criao de novas ideias; - A globalizao, uma vez que as barreiras comerciais que impedem produtos e servios de atravessarem o globo e concorrerem com produtos internos so cada vez menores; - O aumento de complexidades tcnicas, forando os produtos a estarem cada vez mais inovadores; - O aumento do poder do cliente, que se tornou mais exigente e atuante no mercado. Devido grande importncia dos itens acima descritos, os gerentes de projetos ganham cada vez mais destaque nas organizaes, assim como a quantidade de estudos sobre os mesmos. H alguns anos vrios autores estudam o comportamento dos gerentes de projetos, pois foi verificado que os estilos gerenciais apresentam variaes de uma situao para outra, tendendo a mudar de acordo com o ambiente, a tarefa e a maturidade da equipe. Autores ligados a rea de liderana situacional como Guest, Hersey e Blanchard (1982) apresentam a forma de preocupao de lderes eficazes afirmando que o conceito chave o nvel de maturidade da equipe. Este modelo pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto e ao comportamento gerencial proposto por Keelling (2006), como mostra a figura 2.

Figura 2 O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto

O modelo proposto implica que inicialmente o gerente de projeto deve se atentar aos processos e detalhamentos, seguido por questes ligadas aos recursos humanos, como seleo e treinamentos. medida que aumenta a maturidade da equipe, necessrio que o gerente se preocupe menos com a coordenao e controle do grupo. Contudo, independente da posio em que o projeto se encontra, algumas caractersticas so sempre destacadas nos gerentes de projetos. Nesta pesquisa foram listadas algumas habilidades encontradas na literatura como sendo essenciais aos gerentes de projetos que desejam obter sucesso em seus empreendimentos. Estas caractersticas foram demonstradas na Figura 3.

Figura 3 Caractersticas dos gerentes de projetos em estudo

A liderana foi a primeira caracterstica inserida na pesquisa. Apesar de liderar e gerenciar apresentarem caractersticas distintas dentro do ambiente de projetos, ainda so duas funes muito confundidas. O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo definido e preocupando-se com as exigncias do projeto, j o lder, muitas vezes informal, se mostra influente, opina e segue a frente mostrando o caminho (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004). Apesar de lderes e gerentes no serem os mesmos, o gerente de projetos deve apresentar as caractersticas de ambos, uma vez que liderar a habilidade de influenciar e entusiasmar as pessoas para que atinjam um objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo, saber quando utilizar cada uma dessas caractersticas uma habilidade difcil e preciosa (HELDMAN, 2006). No obstante liderana, a comunicao outro fator muito citado entre as caractersticas dos gerentes de projetos. A comunicao efetiva se faz necessria para garantir que as informaes cheguem no tempo certo, s pessoas corretas e sem custos demasiados (VARGAS, 2006). A comunicao aumenta o poder de persuaso, o comprometimento da equipe e facilita a troca de informaes entre todos os envolvidos (POSSI et al, 2006). Alm disso, gerentes de projetos que exercem alto grau de comunicao, reduzem o tempo despendido com longas reunies, aumentam a confiana da equipe e garantem o alinhamento e compartilhamento das ideias (RABECHINI JUNIOR, 2005). tambm de responsabilidade do gerente de projetos que todos entendam exatamente suas atividades dentro do projeto, sendo que as informaes passadas pelo gerente, tanto em documentaes quanto em reunies e relatrios, devem ser claras e completas, livres de m interpretao (HELDMAN, 2006). A comunicao, alm de exercer grande influncia sobre os resultados internos, tambm um fator fundamental para o poder de negociao, caracterstica tambm estudada nesta pesquisa. O poder de

negociao pode ser definido como um esforo conjunto para se chegar a um acordo (DAYCHOUM, 2005). Fatores como cultura, religio e geoeconomia influenciam no modo de pensar dos indivduos, portanto, preciso cuidado quanto ao modo de agir e argumentar por parte dos gerentes. O gerente de projetos deve se utilizar desta habilidade, por exemplo, para conseguir fundos, pessoas e tempos adicionais quando problemas no projeto so causados por foras externas, como cliente e ciclos do negcio (PHILLIPS, 2003). Cada situao de negociao deve ser muito bem analisada, para que os negcios desenvolvidos sejam direcionados buscando o que melhor para o grupo e certificando-se que houve claro entendimento sobre o assunto. Negociar uma luta de interesses, sendo necessrio ao gerente de projetos o conhecimento de todas as particularidades e detalhes do projeto, para que tenha, assim, argumentos convincentes e possa se preparar para as possveis reaes do opositor (MORRIS e PINTO, 2007). J a caracterstica de solucionar conflitos fundamental para que todos os envolvidos se mantenham alinhados (HELDMAN, 2006). Quase sempre os conflitos so imprevisveis, desgastantes e ocorrem independentemente dos desejos dos envolvidos. Abordagens inadequadas ou impulsivas acabam por agravar a situao e, uma vez que conflitos iro aparecer em cada fase do projeto, cabe ao gerente de projetos fortalecer as parcerias e desenvolver alianas (DAYCHOUM, 2005). Outra caracterstica muito pesquisada no gerenciamento de projetos a capacidade de solucionar de problemas. A capacidade de solucionar problemas envolve o conhecimento de sua equipe por parte do gerente de projetos, por permitir a identificao de pessoas chaves e tomadoras de decises (RABECHINI JUNIOR, 2005). A velocidade com que o gerente de projetos soluciona o problema influencia tanto no comportamento da equipe quanto no desempenho do projeto. Porm, para que o prprio gerente de projetos possa trazer solues pontuais e checar o desempenho das entregas do projeto, o conhecimento tcnico exigido (BRUZZI, 2008). O nvel de conhecimento tcnico tambm pode ser considerado como uma caracterstica relevante para a obteno do sucesso. Diversos setores reconhecem a importncia da certificao PMP ( Project Management Profissional) e outras associadas capacidade gerencial, mas possuir conhecimentos tcnicos passa aos liderados maior credibilidade nas aes e na viabilidade do projeto (HELDMAN, 2006). As habilidades tcnicas so importantes para os gerentes de projetos, mas isso no quer dizer que os mesmos devam ser escolhidos somente por essa aptido, visto que muitas pessoas so timas conhecedoras das tcnicas, porm incapazes de trabalhar em equipe (KERZNER, 2006). A autoridade formal automaticamente conferida aos profissionais logo no incio do projeto, motivo pelo qual tambm foi estudada. Define-se a autoridade como o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, tendo como consequncia uma grande responsabilidade e o dever de prestar contas (CHIAVENATO, 2008). No perodo renascentista a autoridade foi motivo de muitos conflitos, visto que dar total autoridade aos gerentes de projetos tir-la de outros indivduos. Na gesto moderna, determina-se que o responsvel pelo projeto detm a autoridade mxima, mas que delegar toda a autoridade necessria, por meio de mapas e cartas de indicao, permitindo aos subordinados que identifiquem a correta hierarquia do empreendimento (KERZNER, 2006). Teorias sobre a motivao, como as de Maslow, ainda exercem grande influncia sobre os estudos comportamentais. Como esta pesquisa tem cunho humanstico, a motivao exercida pelo gerente de projetos tambm foi uma das caractersticas analisadas. Kerzner (2006) afirma que o papel do gerente de projetos, alm de guiar a equipe, motiv-la, uma vez que h conhecimento de que equipes motivadas so mais eficazes, criativas e solucionadoras de problemas. Segundo Dinsmore (2009), a motivao da equipe pode ser afetada por algumas atitudes, crticas e envolvimento de emoes influenciando na execuo e concluso do projeto. Para algumas corporaes a experincia anterior ainda faz parte dos requisitos para contratar o gerente de projetos, e por isso tambm foi aplicada pesquisa. A experincia um fator importante porque auxilia o gerente de projetos a identificar riscos e a selecionar tcnicas, reconhecendo a maturidade da equipe e relacionando com o tipo de projeto a ser conduzido (KERZNER, 2006). Outro fator a ser considerado, que a experincia facilita na resoluo de problemas inerentes aos projetos,

independente da natureza dos mesmos (HELDMAN, 2006). Gerentes de projetos com experincia, por conseguir prever possveis problemas do projeto, alocam com maior facilidade os recursos ao projeto. O trabalho em equipe foi considerado outro fator importante no desenvolvimento do projeto, e por isso foi adicionada a pesquisa. Gerentes de projeto que possuem plena noo do trabalho em equipe contribuem para avano do projeto. Algumas empresas se classificam como uma equipe, mas apenas reconhecem o desempenho da equipe com gratificaes ou participaes nos lucros (KERZNER, 2006). Muitos gerentes de projetos consideram que o trabalho em equipe severamente prejudicado por no haver uma clara definio das responsabilidades de cada individuo e da estrutura hierrquica do projeto (KERZNER, 2010). Quatro consideraes so apontadas para que os gerentes de projetos possam desenvolver o trabalho em equipe: construo de um ambiente estimulante, assegurar a liderana do grupo, possuir pessoal qualificado e criar um ambiente estvel (DINSMORE, 2009). O estilo participativo tambm fez parte das caractersticas pesquisadas do gerente de projetos. Como o gerente de projetos nunca trabalha sozinho importante que ele saiba como se posicionar e tenha pleno conhecimento da situao do empreendimento. Com isso a participao dos gerentes de projetos em todos os momentos ou etapas da elaborao e desenvolvimento do projeto se torna fundamental. Alm disso, a essncia do seu trabalho eliminar obstculos e ser um arquiteto social (DINSMORE, 2009), estando sempre presente para oferecer segurana e suporte ao grupo.

4 Metodologia
Segundo Gil (2010), a aproximao conceitual com o objeto de pesquisa se faz necessria para a caracterizao do tipo de pesquisa estudada. Buscou-se neste trabalho o desenvolvimento de uma pesquisa com abordagem quantitativa do tipo survey, uma vez que apresenta importantes propriedades para o foco do estudo. Esse tipo de pesquisa se caracteriza por encontrar, analisar e relacionar dados ou caractersticas em uma populao pr-definida e padronizada, podendo ter como objetos de estudo indivduos, grupos, comunidades ou sistemas (FINK, 2003; PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Freitas et al (2000) complementa esta ideia afirmando que o objetivo das pesquisas survey obter dados quantitativos dentro de uma populao. As pesquisas tipo survey podem ser classificadas, segundo o seu propsito, de trs maneiras (PINSONNEAULT e KRAEMER, 1993). Exploratrias, quando buscam por novas possibilidades e dimenses, partindo de conceitos preliminares sobre o tema. Descritivas, onde buscam por situaes, eventos, atitudes ou opinies que discorrem em uma populao. Explicativas, que tentam provar uma teoria de causas, efeitos e relaes entre variveis. A presente pesquisa foi formulada com base nos gneros descritivos e explicativos da metodologia, uma vez que busca relacionar as opinies de pessoas diretamente envolvidas com gerentes de projetos e tambm as relaes destas vises com o sucesso ou fracasso do projeto. Todos os instrumentos deste tipo de pesquisa, independentemente do formato, devem conter apenas questes que so pertinentes ao objeto de pesquisa. O objetivo de qualquer survey produzir dados vlidos e confiveis, e para isso necessrio que todas as questes sejam claras, de fcil entendimento e que as respostas dadas sejam corretas (FINK, 2003a; GIL, 2010; LITWIN, 1995). natural que o tamanho da amostra seja diretamente proporcional a confiabilidade dos resultados, ou seja, quanto maior o nmero da amostra em determinada populao, mais precisos sero os resultados obtidos (FINK, 2003a). A coleta de dados desta pesquisa ocorreu por meio de um questionrio estruturado, aplicado a gerentes de projetos de diversos tipos, em seis cidades do estado de So Paulo que faziam parte de turmas de cursos de especializao em gerenciamento de projetos (a pesquisa foi conduzida nas unidades das Instituies de Ensino Superior que ofereciam este curso). Pesquisas deste tipo apresentam como caractersticas: a simples aplicao, a simplicidade de analisar os dados e a confiabilidade nos mesmos, visto que, caso haja mais de um entrevistador, a limitao das respostas reduz a variabilidade dos resultados (MALHOTRA, 2006).

No questionrio foram feitas onze afirmaes sobre o gerente de projetos, que deveriam ser julgadas pelos respondentes em uma escala Likert divida em cinco pontos, variando de discordo totalmente ao concordo totalmente, respondendo ao final se o projeto obteve sucesso ou no. Os resultados obtidos foram 216 observaes vlidas, derivadas de pessoas experientes em gerenciamento de projetos, com uma mdia de 4,2 anos em experincia em projetos e desvio padro de 1,2 anos. Os ramos de projetos inseridos na pesquisa esto descritos na Figura 4.

Figura 4 Tipos de projetos inseridos na pesquisa.

A tcnica de anlise estatstica empregada nesta pesquisa foi a regresso logstica, que, segundo Greene (2002), trate-se de uma das tcnicas apropriadas para relacionar o objetivo com a anlise dos efeitos de variveis dependentes, mtricas ou no, sobre variveis dependentes no mtricas. Cabe informar tambm que a varivel no mtrica, tambm chamada de dummie, assume apenas valores inteiros, geralmente zero e um. A descrio da equao de regresso logstica descrita na Equao 1. y=
0+ 1x1

2x2

3x3

+...+

nxn

(1)

Onde y a varivel dependente, x1...xn as independentes, tambm chamadas de explicativas, e o termo de erro associado. Para obter os coeficientes 0... n, que so interpretados como a contribuio de cada varivel independente sobre a varivel dependente, foi utilizada a chamada funo mxima verossimilhana, apresentada por Maddala (1992), como descrita na Equao 2:
p

L() =

i 1

y* ln (exp (xi ) / 1+ exp (xi )) + (1-y) * ln (1/ (1+ exp (xi ))

(2)

As variveis que compem o modelo de regresso foram escolhidas previamente de acordo com o modelo conceitual demonstrado na Figura 5.

Figura 5 Modelo conceitual com as variveis explicativas do gerente de projetos para a obteno de sucesso em projetos.

5 Resultados e Discusso
Os resultados encontrados para as caractersticas do gerente de projetos que contribuem na obteno de sucesso em projetos esto apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 Caractersticas do gerente de projetos que influenciam no sucesso do projeto
Modelo Completo Variveis Explicativas Liderana Comunicao Negociao Resoluo de problemas Autoridade Motivao Experincia Trabalho em equipe Resoluo de conflitos Habilidade tcnica Estilo participativo -2 Log Likelyhood B 1,8222 0,1446 1,3119 0,5154 0,4166 0,9141 1,9757 0,5254 1,1262 0,9984 0,4515 Wald 65,1588 31,2775 98,1977 85,1532 339,7517 5,3457 2,1077 1,8741 37,5412 0,9145 21,1147 EXP (Bx) 6,1125 1,1209 0,9872 3,2710 1,1206 1,4431 6,2114 0,1526 1,2142 0,2279 1,7647 Cox & Snell R Efeitos Marginais 1,1105 1,4010 1,2201 1,2642 1,3214 0,9841 1,0001 0,1113 1,1504 0,5784 1,4528 B 1,8731 0,1826 1,4511 0,5251 0,4214 Modelo Reduzido Wald 69,1112 38,2822 98,9244 85,2457 332,1243 EXP (Bx) 6,2134 1,1211 1,0124 3,2874 1,1212 Efeitos Marginais 1,1201* 1,4011** 1,2230** 1,2721* 1,3327**

1,1256 0,4853

37,6541 22,4244 Nagelkerke R

1,2120 1,8409

1,1601** 1,5609* 0,709512

8128,044 * Significante a 5%

0,691342

** Significante a 1%

O primeiro aspecto a ser destacado nos resultados o poder explicativo do modelo que apresentou valor de Cox & Snell R igual a 0,69 e de Nagelkerke R igual a 0,71, que indica a correta especificao das variveis explicativas no modelo, que denotado a partir de valores de R iguais a 0,60. Ressalta-se que foi construda uma matriz de correlaes entre as variveis do modelo conceitual, e que no foram encontrados valores relevantes de autocorrelao (a matriz foi suprimida por no haver espao disponvel neste artigo). Outro aspecto relevante foi a anlise dos efeitos marginais, que indicam a contribuio lquida de cada uma das variveis para explicar a obteno de sucesso nos projetos. Observa-se, portanto que, dentre as caractersticas estudadas, o estilo participativo a que apresenta maior influncia sobre os projetos, aumentando as chances de sucesso do projeto em 1,5609 vezes quando comparado com projetos gerenciados por pessoas desprovidas desta caracterstica. A justificativa para essa concluso dada pelo fato de que gerentes que participam das aes da equipe esto sempre alinhados com o andamento do projeto. Alm disso, por trocarem informaes constantemente, tornam-se geis na resoluo de problemas e conflitos que possam surgir ao longo da execuo do projeto, adquirindo, alm de tudo, a confiana do grupo. A comunicao aparece tambm com grande relevncia, elevando em 1,4011 vezes a chance de o projeto ser bem sucedido. A perfeita compreenso das tarefas, o alto nvel de interao entre as atividades, o alinhamento das ideias, o aumento da criatividade, assim como o poder de resoluo de problemas e a aquisio da confiana dos envolvidos, provavelmente so os fatores que fazem da comunicao o segundo aspecto mais importante do gerente de projetos. A autoridade tambm se faz presente entre as caractersticas dos gerentes de projetos que o conduzem ao sucesso. Com efeitos marginais que elevam a probabilidade de sucesso em 1,3327 vezes, a relevncia da autoridade pode ser explicada devido a conferir ao gerente de projetos a escolha dos

recursos utilizados no projeto, a agilidade para a tomada de decises e tambm a possibilidade de lidar com problemas de forma autnoma, sem ter que recorrer s instncias superiores na organizao. Outra caracterstica relevante apontada pelos resultados foi a resoluo de problemas que aumenta em 1,2721 vezes a probabilidade de sucesso em relao a projetos cujos gerentes no apresentaram esta caracterstica. Desta forma, observa-se que o gerente de projetos se faz uma figura importante quando problemas surgem em meio ao projeto. Uma vez que o gerente de projetos resolva rapidamente os problemas, o desperdcio de recursos pode ser evitado, alm de garantir um melhor aproveitamento do tempo e adquirir a confiana da equipe. O poder de negociao do gerente de projetos tambm foi estatisticamente significativo para os envolvidos, sendo que a probabilidade de sucesso em projetos geridos por pessoas com essa caracterstica de 1,2230 vezes superior a projetos onde ela no ocorre. Saber negociar, portanto uma exigncia aos gerentes de projetos, que se justifica pelo fato de o projeto estar cercado de fatores que demandam essa caracterstica, como fornecedores, stakeholders, outros gerentes e at mesmo a prpria equipe. Muito prxima ao poder de negociao, a resoluo de conflitos tambm se mostra importante estatisticamente, aumentando em 1,1601 a probabilidade de sucesso no projeto. O gerente de projetos que possui esta caracterstica evita o desgaste de sua equipe, construindo uma atmosfera saudvel e agradvel, alm de permitir que sua equipe caminhe sempre alinhada e com os objetivos comuns. Essas observaes podem justificar a importncia do gerente de projetos como solucionador de conflitos. Por fim, liderana do gerente de projetos, apresenta uma contribuio de 1,1201 vezes superior a projetos geridos por pessoas que no possuem tal caracterstica. mostrado que mesmo definindo as atividades, cobrando as entregas e solucionando os problemas/conflitos a liderana ainda se faz necessria para que a equipe no se perca no caminho e tenha como foco os resultados, sendo estimulada pelo lder. Desta forma, da avaliao dos resultados encontrados permitiu-se demonstrar que caractersticas dos gerentes de projetos como estilo participativo, comunicao, autoridade, solucionador de problemas, poder de negociao, solucionador de conflitos e liderana esto fortemente relacionados com a obteno de sucesso em projetos.

6 Consideraes Finais
Os resultados encontrados neste trabalho permitem concluir que o sucesso do projeto pode ser fortemente influenciado por determinadas caractersticas do gerente de projetos. Dentre as variveis significativas estudadas na presente pesquisa, o estilo participativo o fator que mais contribui para tal situao, seguido pela comunicao, autoridade, solucionador de problemas, poder de negociao, solucionador de conflitos e liderana. Ressalta-se que os resultados encontrados corroboram as afirmaes de alguns autores apresentados na seo 3 como Dinsmore (2009), Kerzner (2006), Orth e Priklandniki (2009) e Daychoum (2005). Assim, as caractersticas aqui destacadas, constituem um perfil que est altamente correlacionado ao sucesso do projeto, o que pode servir de referncia para que organizaes condutoras de projetos possam selecionar adequadamente o candidato adequado para o cargo. No se pode afirmar, porm, que os resultados encontrados possam ser extrapolados, visto que a pesquisa foi realizada por amostragem no probabilstica e que, portanto, no permite inferncia, o que consiste em uma limitao do trabalho. Outra limitao relaciona-se ao nmero de caractersticas pesquisadas, que pequeno em face da alta gama de elementos que compem o perfil profissional de um gerente de projeto. Alteraes que porventura venham a ocorrer nas variveis significativas fazem com que a probabilidade de sucesso no seja a mesma, confirmando resultados encontrados por pesquisas

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presentes na literatura. Isso implica em afirmar tambm que empresas que busquem encontrar o perfil do gerente de projetos apto a conduzir o projeto ao sucesso se atentem s caractersticas aqui citadas. Como sugestes trabalhos futuros pode-se destacar a replicao do modelo em surveys que foquem apenas um tipo de projeto ou ainda trabalhos que abordem outras variveis no abordadas neste artigo, permitindo ampliar a compreenso sobre o fenmeno. Espera-se, por fim, que este trabalho possa contribuir cientificamente para o entendimento do fenmeno estudado e que sirva de referncia para a elaborao de trabalhos similares ou relacionados.

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