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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA: CONTABILIDAD GERENCIAL Y ESTADOS FINANCIEROS

AG 1704

Material de estudio

Profesor: CPC. Mario Huirse Zelarayn

Correo: mhz799@yahoo.com Celular: 99736 1408

Lima, febrero del 2013

Contenido

LA CONTABILIDAD GERENCIAL LA INFORMACIN FINANCIERA - NORMAS NICs y NIIFs GESTIN GERENCIA RENDIMIENTO RSE ESTADOS FINANCIEROS ANLISIS E INTERPRETACIN -

CONTABILIDAD GERENCIAL - Tema introductorio CAPITULO I CONTABILIDAD GENERAL. CAPITULO II CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la informacin contable de uso interno. As, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayora de las empresas. Es obvio que se consigue una economa utilizando la informacin que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propsitos. As mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicacin. Estos principios tienden a dar forma a las prcticas de la contabilidad Gerencial en un gran nmero de empresas.

Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera. 1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL. El sistema contable suministra a los gerentes informacin necesaria para las operaciones diarias y tambin para la planeacin a largo plazo. El desarrollo de la informacin ms relevante para las decisiones empresariales especficas y la interpretacin de esa informacin se denomina Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las tcnicas de la Contabilidad de Costo y los pronsticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el xito en la ejecucin de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atencin ejecutiva, y escoger entre mtodos alternos para lograr los objetivos de la empresa. En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas especficos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definicin del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesin a las polticas de la empresa.

INDICE

INTRODUCCIN

LA CONTABILIDAD DE GESTIN: LA CALIDAD TOTAL, LA REINGENIERA, LA TECNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR
I. DEFINICIONES BSICAS Contabilidad de Gestin Calidad Total Reingeniera Justo a Tiempo Cadena de Valor II. III. CAMBIOS DE PARADIGMAS EN EL AREA DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN CARACTERSTICAS Y FUNDAMENTOS QUE PRESENTA EL COSTO DE LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERA Costo de la Calidad Reingeniera IV. LA TCNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR Justo a Tiempo Cadena de Valor V. VI. EJEMPLOS QUE GRAFICAN LOS TEMAS TRATADOS BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Los diversos temas que se van a tratar estn orientados a brindar un aporte al conocimiento contable, los mismos corresponden a los nuevos paradigmas sobre la Contabilidad de Gestin; como sabemos la Contabilidad ha experimentado un importante cambio de enfoque en los ltimos aos, motivado, en gran medida, por el profundo proceso de transformacin, tanto de carcter fsico como conceptual, producido en el mundo de la empresa. Uno de los efectos provocado por este cambio de enfoque ha podido ser aquel que la ha hecho desembocar en la consolidacin de la disciplina que hoy podemos denominar ya, sin lugar a dudas, como Contabilidad de Gestin, que expondremos en el Cap. I. En tal sentido podemos decir, que se ha iniciado el tercer milenio, con un proceso de cambios acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde los efectos de la globalizacin que empezaron en los aos 90, est despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia. Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Las empresas exitosas en el Per y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma la estrategia de la Calidad Total, la Reingeniera en los procesos, la nueva tcnica Justo a Tiempo y la Cadena de Valor, temas que pretendemos desarrollar de manera breve en los siguientes captulos, exponiendo los conceptos generales, sus antecedentes, principios en que sustentan su filosofa y algunas aplicaciones en el contexto nacional o internacional. Esperando, sea entendido por nuestros colegas profesionales contables y de otras disciplinas.

LA CONTABILIDAD DE GESTIN: LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERA, LA TECNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR
I.
DEFINICIONES BSICAS

Contabilidad de Gestin Directiva.- Consiste en el uso de los datos de la contabilidad por personas dentro de la organizacin, orienta sus aplicaciones hacia aquellos sujetos que tienen poder de decisin sobre la actividad de la empresa, y mejora el procedimiento de toma de decisiones mediante el uso de los datos contables. La Contabilidad directiva est sujeta a escasos o nulos requisitos formales o legales dado el marco restringido de su actuacin. Una de las partes ms importantes de la Contabilidad de Gestin es la Contabilidad de Costes. Coste de la Calidad Calidad Total.- Se denomina coste de la calidad lo que le cuesta a la organizacin desarrollar la funcin de la calidad, es decir, lo que gasta produciendo con calidad (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y tambin lo que cuestan los errores producidos. Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "La calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es". El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. El concepto de Calidad Total, que el Japn ha hecho de l uno de los pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de calidad definindola en funcin del cliente y evitando as diversidad de puntos de vista como suceda en la concepcin tradicional. La Calidad es total porque comprende todos y cada uno, de los aspectos de la organizacin, porque involucra y compromete a todas y cada una de las personas de la organizacin. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad despus de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. Reingeniera.- Rediseo rpido y radical de procesos estratgicos de negocios de valor agregado y de los sistemas, polticas y estructuras organizacionales que lo soportan para optimizar el flujo de trabajo y la productividad en una organizacin. Es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. Justo a Tiempo Just in Time.- Es un trmino ingls que significa Justo a tiempo. Es un sistema originado en Japn para la organizacin de la

produccin en las fbricas. Y precisamente la denominacin de este novedoso

mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente".

Las compaas japonesas y muchas otras del resto del mundo, que durante los ltimos aos han adoptado el "mtodo Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos. Cadena de Valor.- Es una herramienta, el cual nos sirve para identificar fuentes de ventaja competitiva . El propsito es que en las actividades realizadas dentro de una empresa puedan aportarle a un buen mejoramiento y lo antes mencionado la ventaja competitiva potencial. Fue descrita y popularizada por Michael Poter. Cadena de valor son todos los pasos ya sea de valor agregado y no agregado requeridos para la transformacin y llevar la materia prima al cliente.

II.

PARADIGMAS EN EL AREA DE LA CONTABILIDAD DE GESTIN.

Cambio del Enfoque Tradicional de la Contabilidad Las funciones contables internas de los aos sesenta y setenta en que se tomaban como base de estudio los costos para la toma de decisiones, han sido cambiadas y en los ltimos tiempos, se definen no slo en trminos financieros de utilidades o de resultados sino que tienen una visin holistica estructural basada en el cambio estratgico de la calidad total y en la cadena de valor que implica cada etapa del proceso productivo , dentro del cual se evala la performance de cada actividad, reforzando aquellas que producen ms valor agregado y eliminando aquellas que no lo dan. La performance puede ser definida como la cadena de eventos que integran la gestin empresarial, desde la adquisicin de recursos, su aplicacin en el proceso productivo, su financiacin, la colocacin del producto en el mercado hasta la obtencin de los resultados. En esta forma se optimizan los costos; pero adems se abre la posibilidad de crear nuevos procesos (reingeniera), que reduzca costos y proporcione mayor calidad. El costo as deja de ser un dato histrico para convertirse en un elemento de gestin concurrente. Sin embargo el costo histrico tambin tiene una funcin que cumplir, tal es para proporcionar los datos para la construccin de modelos provisionales, ya que la finalidad de la Contabilidad de Gestin es crear y proporcionar formas o modelos para el futuro. La organizacin horizontal y transfuncional general, la responsabilidad por la calidad total del producto, el mismo que es valorado por la satisfaccin del cliente. Los costos de sta satisfaccin de denominan "Costos de Calidad".

La contabilidad tradicional trabaj generalmente con ciclos cronolgicos retrospectivos (histricos); la nueva contabilidad debe mirar el futuro, por tanto ser prospectiva; su planteamiento debe ser estratgico, el cual consiste en establecer metas flexibles y adaptables a los cambios, teniendo como base la vida del producto y los costos deben evaluar esos ciclos de vida: en esta forma los costos se anticipan a las crisis y a la discontinuidad del tiempo, convirtindose en "Costos Target". El costo Target es el costo que demanda la implementacin de la infraestructura necesaria para alcanzar las metas propuestas por el planeamiento estratgico, en lugar de costos histricos. Los nuevos cambios en el contexto de la misin de la contabilidad y las nuevas necesidades evolutivas de las empresas implican reorientar la misin contable. Los dos grandes ejes de esta evolucin son: Los sistemas de informacin como base del anlisis de las "relaciones causales". La intervencin del contador como miembro participante del equipo de gestin y por tanto en la toma de decisiones. Por ltimo diremos que el Contador Gerencial del futuro tendr que desempear nuevos roles tales como: Contribuir a concebir la organizacin y Participar dentro del funcionamiento de la performance de la organizacin. Todos estos cambios, han aprobado el surgimiento de operaciones financieras y de intercambio comercial cada vez ms sofisticados, presentando la exigencia de la armonizacin y de la mejor calidad en la informacin contable, ya que como sabemos, la Contabilidad, histricamente, ha sido el instrumento fundamental, tanto a nivel de Gobierno como a nivel de empresa, para dar cuenta del manejo patrimonial y de las responsabilidades derivadas de ese manejo. En el caso concreto del Mundo Contemporneo, la informacin acerca del manejo y control patrimonial, que es el objeto de la Contabilidad, sirve de base para que los agentes econmicos, tales como: inversionistas, empresarios, accionistas, entidades financieras, gobiernos, etc., tomen decisiones acertadas en sus operaciones y tomen las previsiones para su planeamiento estratgico. Los recursos tcnicos que hoy posee la Contabilidad, no son suficientes para responder al reto de la informacin que nos demanda el Mundo Contemporneo, por tanto es necesario replantear los atributos de la informacin contable con nuevos enfoques tericos que permitan un desarrollo Tecnolgico Contable y por ende ampliar los enfoques y modelos que permitan una mejor visin y comprensin de los fenmenos patrimoniales surgidos de la globalizacin de la economa y de la Internacionalizacin del Comercio y la Industria, estos nuevos enfoques slo sern posibles desarrollando la investigacin cientfica y tecnolgica de la contabilidad.

2.2 Las Nuevas Corrientes Investigadoras. Los antecedentes del cambio de enfoque habido en las lneas de investigacin en materia de Contabilidad de Gestin, podemos encontrarlo principalmente, en: El debate auspiciado por la entonces N.A.A, en Abril de 1986, entre profesionales y acadmicos relacionados con esta materia. Los resultados de las aportaciones all realizadas fueron ms tarde dados a conocer bajo el sugerente ttulo de "Cost Accounting for the 90: The Challenge of Technological Change" . Posteriormente, en 1988, la permanente preocupacin por este tema llev a esta Asociacin a instituir una coleccin de publicaciones, significativamente denominada serie "Bold Step" o "Paso Audaz", en la que empezaron a dar cabida a todas las publicaciones relacionadas con las nuevas investigaciones que empezaban a realizarse en Contabilidad de Gestin. Por otra parte, la magnfica obra de Jhonson y Kaplan (1987), "Contabilidad de Costes: Auge y Cada de la Contabilidad de Gestin", sirvi para trasladar hasta los ms recnditos lugares la preocupacin por acometer, sin ms dilacin, el necesario cambio de enfoque. Los motivos que impulsaron a realizar este cambio de orientacin creemos que estn ntimamente conectados con la profunda transformacin que estaba teniendo lugar tanto en el propio seno de las empresas (con la implantacin de sistemas de fabricacin flexibles, control total de calidad y tecnologa avanzada), como en la proyeccin de stas hacia el mundo exterior (apostando fuertemente por la direccin estratgica). De esta forma, la Contabilidad de Gestin empez a ser consciente de que los sistemas tradicionales de medida y control que vena utilizando para transmitir informacin, resultaban ahora insuficientes para atender las demandas informativas que desde ese nuevo contexto se le reclamaban, por cuanto deban tomarse decisiones gobernadas por nuevas variables y parmetros de actuacin. Es en este contexto, cabe situar el nacimiento de las nuevas corrientes investigadoras, en las siguientes lneas de investigacin: * Nuevos Sistemas de Medida y Control. * Sistemas de Costes basados en la Actividad. * Contabilidad Estratgica. * Gestin de los Costes de Calidad. * Gestin de los Costes Medioambientales. * Costes relacionados con el Ciclo de Vida de los Productos, etc.

2.2.1

El papel de la Contabilidad Directiva y los Sistemas de Informacin

Esta situacin nos lleva a considerar que es necesario elaborar sistemas de informacin para empresas competitivas, donde la Contabilidad Directiva constitua el ncleo central de esta compleja visin de la organizacin empresarial, que necesita coordinar, gestionar y controlar el conjunto de actividades econmicas que pone en marcha los incentivos de los componentes de la coalicin empresarial. Los empresarios necesitan plantear nuevas combinaciones productivas, que generan suficientes valores aadidos, de tal forma que logren convencer a todos los factores intervinientes a cooperar en el mantenimiento y expansin continuada de la empresa. El sistema de Contabilidad Directiva atiende a las dos categoras de usuarios interesados en la buena gestin y resultados empresariales, los usuarios externos mediante la contabilidad financiera y a los usuarios internos, comprometidos en la toma de decisiones para maximizar la funcin conjunta de todos los participes de la organizacin. En las empresas competitivas actuales, como las empresas de todos los tiempos, se han elaborado sistemas de informacin generales como medios organizados de recabar, almacenar, procesar datos, manipulados, controlados e interpretados, productores de informacin necesaria a los empresarios y directivos para gestionar, dirigir y controlar la organizacin. Dentro del tratamiento de datos se encuentra el correspondiente registro de unos sucesos que afectan de forma cuantitativa o cualitativa al patrimonio y renta de los agentes econmicos constituidos por las transacciones econmico-financieras relacionadas a cada negocio o empresa. El conjunto de informacin precisa y relevante que se obtiene del citado tratamiento de datos, referente a los efectos jurdico-econmicos de las transacciones econmico-financieras, constituye el ncleo central del sistema de informacin contable, o Contabilidad Directiva. 2.2.2 Los Nuevos Sistemas de Medida y Control

La Contabilidad de Costes, durante muchos aos, ha venido midiendo, analizando y controlando la problemtica interna de la empresa mediante la utilizacin de medidas fundamentalmente financieras. As, los distintos modelos para el clculo del coste del producto, el control presupuestario, el anlisis de desviaciones etc., han captado y transmitido la informacin que de ellos emanaba expresndola, en la mayor parte de las ocasiones, en trminos de costes de primera materia, de mano de obra y de gastos generales de fabricacin, o haciendo referencia al rendimiento y a la productividad alcanzada. Pero, ante el cambio de configuracin habido en la estructura interna de las empresas, se hace necesario cambio en los sistemas contables, autores como: - Horngren y Foster (1987) , con gran visin de futuro, empiezan ya en ese ao a advertir que: el efecto de la tcnica del just-in-time sobre las compras y el proceso productivo, el control total de calidad y los costes con l asociados y las nuevas tecnologas y sus efectos sobre

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la Contabilidad de Costes, estaban afectando el papel que deba desempear la informacin derivada de la Contabilidad de Gestin. - Johansson (1990), se expresa en casi idntico sentido cuando dice: la tecnologa avanzada, la automatizacin, la filosofa tal como la del JIT, el control total de calidad , y conceptos tales como la fabricacin integrada por ordenador, hacen que las empresas deban realizar los cambios correspondientes en sus sistemas contables y de control de gestin. 2.3 LA CONTABILIDAD ESTRATGICA. Los sistemas de informacin implantados en la empresa deben estar ntimamente conectados y actuar en armona con los procesos de toma de decisiones a los que pretenden servir. Las decisiones que se toman en el seno de la organizacin, ni son siempre las mismas, ni pretenden alcanzar los mismos objetivos; por el contrario, su naturaleza variar en funcin de la ubicacin en la escala jerrquica del decisor. Dentro de este contexto, resulta ya clsica la distincin entre los niveles de decisiones estratgicas, tcticas y operativas, alrededor de las cuales gira todo el proceso de planificacin integral de la empresa. La Contabilidad de Gestin ha prestado tradicionalmente una gran atencin a los dos ltimos niveles, estudiando en profundidad su proyeccin en las tareas planificadoras y de control. Las decisiones estratgicas, en cambio, no han venido contando con un soporte informativo-contable estructurado, debido, se ha solido argumentar, a su carcter de polticas y generales. Pero, el vertiginoso proceso de cambio, ya comentado, habido en la dcada de los ochenta, y cuyos efectos ms virulentos se dejaron sentir sobre la actuacin de las empresas en el mercado, provoc la aparicin de autorizadas voces, Simmonds (1981a y 1981b) entre otros, reclamando la necesidad de proporcionar a la alta direccin informacin relevante oportuna y suficiente, para poder superarlos con xito. Nace as, dentro de la Contabilidad de Gestin, una nueva rama a la que se le ha dado en denominar Contabilidad de Direccin Estratgica, encaminada segn Bromwich(1990,p28): a la provisin y anlisis de la informacin sobre los mercados de los productos de la empresa y de los costes y estructura de costes de los competidores, as como la supervisin de las estrategias de la empresa y de la de sus competidores en esos mercados, durante un nmero determinado de perodos. 2.4 Tendencias en Contabilidad de Direccin Estratgica. An cuando afirma el profesor Bromwich (1992, p. 5), que la Contabilidad de Direccin Estratgica se encuentra todava en sus comienzos, no es menos ciertos que en su desarrollo parecen vislumbrarse tres tendencias que, dentro de unos planteamientos similares, ponen el nfasis en aspectos diferenciales: - Simmonds (1981a), (1981b) y (1989), centra principalmente la atencin en la proyeccin de la contabilidad estratgica hacia el exterior. Desde esta

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perspectiva, el inters debe recaer en el anlisis de los costes y de la actuacin en el mercado de los competidores, y en el estudio de los datos del comportamiento del mercado. Dentro de este enfoque, los profesores Alvarez y Blanco (1992 p. 17), quienes han tratado con gran profusin y acierto esta materia, comentan que lo que interesa es atacar eficazmente a los competidores y defenderse puntualmente de los mismos. - Shank y Govindarajan (1989), encuadran la vertiente estratgica de la Contabilidad de Gestin en el estudio de la cadena de valor de la empresa a fin de conseguir ventajas competitivas, denominando a esta actuacin "anlisis de costes estratgicos", consistente en: a) Definir la cadena de valor de la empresa, aislando cada actividad que cree valor para el cliente b) Identificar, para cada actividad, sus respectivos conductores de costes, con objeto de averiguar los costes totales de la cadena de valor as como los recursos que la misma consume. c) Actuar sobre los conductores y reestructurar la cadena de valor para reducir costes y obtener ventajas competitivas. - Bromwich (1986), (1990), (1991) y (1992), en nuestra opinin, consigue una magnfica aproximacin al fondo de la cuestin, al incidir tanto en la vertiente externa como interna. Desde el punto de vista externo, esta nueva rama de la Contabilidad de Gestin ayuda a centrar los esfuerzos en aquellos mercados donde se tiene que ganar y retener a los clientes y expulsar a los competidores, por lo que se necesita informacin sobre la posicin de la empresa con respecto a ellos (1992, p. 2). En su consideracin interna (1990, p. 28),se parte de la evidencia de que los clientes no demandan el producto en s, sino el conjunto de atributos y caractersticas subyacentes en ellos, por lo que la Contabilidad de Direccin Estratgica debe centrarse tanto en el clculo del coste de tales atributos como en el control de sus respectivos rendimientos a lo largo del tiempo. Esta perspectiva, termina diciendo Bromwich, muestra que los costes de los atributos son cruciales para el mantenimiento o no de las estrategias de ofertas de la empresa, por cuanto (1992,p13), la cuota de mercado de una compaa depende de la relacin entre los atributos que se ofrecen, los gustos de los consumidores y la oferta que hacen de esos atributos los competidores. 2.5 La informacin estratgica. La toma de decisiones estratgicas decan recientemente Yoshikawa, Innes, Mitchell y Tanaka (1993, p.160), es un proceso extremadamente complejo, por lo que la Contabilidad de Gestin ha de ampliarse si desea llevar a cabo este tipo de funcin. Este proceso de renovacin o actualizacin pasa, en nuestra opinin, por acometer la confeccin de lo que podemos denominar presupuestos estratgicos, que en concordancia con sus homnimos de gestin, deben estar dirigidos a proporcionar informacin relevante y oportuna para llevar a cabo las tareas de planificacin y control.

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Es evidente que en el contexto de la Contabilidad Estratgica, la planificacin y el control estratgicos se sitan en una dimensin y con unos objetivos diferentes a los concebidos bajo una perspectiva tradicional. Por una parte, porque an cuando la planificacin estratgica ha sido objeto de atencin por la Contabilidad de Gestin, su tratamiento ha adolecido de profundidad y rigor, remitindonos simplemente al anlisis del entorno y a los recursos disponibles por la organizacin. Por otra, porque se ha obviado sistemticamente toda referencia al control estratgico en la organizacin, pero como bien indican Alvarez y Blanco (1993, p. 22), para alcanzar la excelencia no es suficiente con seleccionar la mejor estrategia y planificarla, es preciso adems su control. Para llevar a cabo ambas funciones, los presupuestos estratgicos deben comprender y transmitir informacin estructurada, sistemtica y suficiente, expresada tanto en trminos financieros como no financieros sobre: a) El mundo exterior a la propia empresa y referida principalmente a: demanda y preferencias de los clientes, anlisis y seleccin de proveedores, estructura de costes y cuotas de mercado y acciones de los competidores, evolucin en cambios tecnolgicos, benchmarking del sector y consideraciones fsicas y legales del entorno. b) Su mbito interno, acerca, especialmente, de: la adicin de valor de las actividades, ciclo de vida de los productos, mejora continuada conseguida en calidad y en reduccin de costes as como su repercusin en las cuotas de mercado alcanzadas, mejoras conseguidas en el diseo de procesos y productos y su relacin con las expectativas de los clientes, y mejoras en eficiencia y eficacia, tanto de las actividades particulares, como de la organizacin considerada como un todo unitario.
NUEVAS TENDENCIAS EN CONTABILIDAD DE GESTIN.

El vertiginoso proceso de cambio en el que nos encontramos inmersos, se hace, una vez ms, patente al observar la medida en la que nuevas lneas de investigacin empiezan a emerger con fuerza en el mbito de nuestra disciplina. La de los noventa comenzaron a caracterizarse, quizs dentro de la ms pura lgica, por la demanda de las tcnicas japonesas de gestin que han venido sustentando a las anteriores tcnicas de produccin, con autores como Yoshikawa(1990-92), Cooper(1993), Innes y Mitchel(1993), Yoshikawa, Innes Mitchel y Tanaka (1993). Las tendencias que se vislumbran en el horizonte investigador de la Contabilidad de Gestin, tienden a centrarse, en trminos generales, sobre la gestin y determinacin del coste correcto antes del comienzo de la produccin, pudindose distinguir entre las siguientes: - Target Costing (enfocado hacia las diferentes fases de la vida del producto). - Funcional Cost Analysis (en ntima conexin con la ingeniera del valor). - Cost Estimation (relacionada con la eleccin de distintas alternativas de actuacin). - Cost Tables (encaminada a la seleccin de nuevos productos y reduccin del coste de los existentes).

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NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTION El nuevo orden econmico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestin, como los procesos convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una poca de "turbulencia" econmica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente competitivos que han desatado un proceso de innovacin y de cambio de consecuencias imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las organizaciones a travs de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin de maximizar sus posibilidades de supervivencia. Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemtica aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboracin y presentacin de la informacin econmica, estructuras de control, etc., a fin de determinar aquella configuracin en su estructura que les permita maximizar el valor de sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los correspondientes productos o servicios. Para ello, se est poniendo especial nfasis en el comportamiento del factor humano puesto que, a travs de una adecuada motivacin, se pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, as como incrementar la calidad de los productos, concepto ste que est adquiriendo en los ltimos aos especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad. Las empresas, desde principios de esta dcada, se dirigen hacia un modelo organizativo completamente distinto, que se asemeja ms a una molcula -de apariencia ms orgnica- que a una pirmide. En este sentido se estn tomando ciertas medidas que puedan permitir una mejor adaptacin al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones concretas como: Aligeramiento de la estructura de gestin. Delegacin a las secciones, o reas de trabajo, de numerosas funciones encomendadas hasta el momento a la administracin. Aprovisionamientos "justo a tiempo" (JIT), en funcin de los proveedores. La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el proceso de toma de decisiones, y crear un espritu de equipo. La instalacin de procesos de fabricacin flexibles. El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a las reas de actividad.

De todas estas medidas, quizs la que se puede considerar como ms fundamental es aquella que suponga la implantacin de un sistema de fabricacin flexible, puesto que, con el fin de satisfacer al mximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de una infraestructura industrial que permita la obtencin de numerosos productos a partir de un mismo proceso de fabricacin, y ello con los mismos recursos financieros.

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LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD DE GESTION CLASICA En la actualidad se debe disponer, ms que nunca, de una informacin actual, precisa y enteramente vinculada a los objetivos estratgicos. En ese sentido, los directivos son cada vez ms conscientes que las prcticas que se han desarrollado hasta la actualidad en el marco de la contabilidad de gestin no son suficientes para responder a las necesidades de los sujetos decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad de gestin deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una informacin que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser til a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones. Hasta hace poco, la contabilidad de gestin se ha instrumentado fundamentalmente en una informacin de carcter monetario. Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara siempre a una valoracin de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los estados financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre sern esenciales para la presentacin de la informacin financiera, pero en muchas ocasiones sern poco tiles para fines del control en la organizacin, y una medicin de los rendimientos. Es evidente que la aportacin de la contabilidad de gestin ha de ser progresivamente mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de informacin, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como crticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello implantar sistemas de medicin que permitan mejoras continuadas en la organizacin, y la superacin de los sistemas que no evalan ms que parcialmente el rendimiento. Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estndar; la medicin a travs del coste estndar puede favorecer una accin tendente a mejorar un aspecto muy especfico de la organizacin, sin embargo, no favorece una mejora constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la competencia mundial. Asimismo, la presentacin de la informacin por centros de costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan presentarse. Los sistemas han estado orientados hacia la presentacin de una informacin financiera ms que de una informacin de gestin, lo cual no precisa en muchos casos de cuantificacin final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la adopcin de decisiones errneas. LA NUEVA CONTABILIDAD DE GESTIN Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad de gestin clsica, a fin de poder establecer una adecuada conexin entre los objetivos de esta contabilidad de gestin, cuya filosofa es perfectamente

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aplicable en la actualidad -no as los procedimientos empleados- y las caractersticas especficas del entorno en que tienen que desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuacin nos referimos a los aspectos ms destacables de la contabilidad de gestin actual, que vienen a recoger sintticamente las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentacin con el fin de poder servir adecuadamente a la gestin de las organizaciones. A) Desde hace ya unos aos se han empezado a implantar unos sistemas de costes radicalmente diferentes que van a facilitar la obtencin de informacin relevante multipropsito, puesto que van a permitir ya no slo valorar las existencias, establecer un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseo de sistemas de fabricacin alternativos. Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el denominado coste basado en la actividad (Activity basedcosting). Este mtodo presenta a priori dos importantes ventajas: 1.- Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como nicas clave de distribucin el volumen de actividad. Con este mtodo se intenta mejorar la determinacin del coste de los productos determinando las diferentes actividades que ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a travs de una serie de claves de reparto, o de factores de costes. 2.- Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a travs de la supresin de lo que pueden denominarse "actividades intiles". La medicin de las actividades intiles es una nocin algo extraa para los sistemas de contabilidad de gestin convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una actividad intil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las caractersticas de dicho producto o servicio. B) Por otra parte, los cambios antes mencionados estn contribuyendo en gran medida al surgimiento de mediciones no monetarias en la prctica habitual de la contabilidad de gestin, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluacin del rendimiento que en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que exista hasta hace poco de convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido econmico. Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, tambin es necesario mejorar la capacidad de medicin del rendimiento no financiero, esto es, de factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de adaptacin y la gestin de los recursos humanos.

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C) La contabilidad de gestin debe implantar el mtodo de control ms adecuado que haga a la empresa ms competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reduccin de costes de cara a su competitividad. En los procesos de control juegan tanto factores numricos como factores humanos -que por cierto suelen ser los ms eficaces- y que desarrollan aspectos como: Los aprovisionamientos JIT Las normas de rendimiento establecidas de comn acuerdo y aplicadas adecuadamente. El establecimiento de crculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar constantemente la produccin. D) La planificacin estratgica y los sistemas de contabilidad de gestin deben permitir elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto participativo del personal. Esta participacin asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece la implantacin de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando la ejecucin de su trabajo. En este contexto, la autoevaluacin es el medio ms eficaz para mejorar la gestin de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un mecanismo de control ms global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la contabilidad de gestin, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que es esencial en el desarrollo de la empresa. Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad est adquiriendo la contabilidad de gestin, que ha pasado de ser una mera herramienta auxiliar a ser un instrumento eficaz a travs del cual, adems de obtener informacin relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas tendentes a garantizar el xito de la empresa. No obstante, somos conscientes que, como filosofa general, la creacin de nuevas tcnicas de contabilidad de gestin va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento de estas prcticas de una forma estandarizada, as como su aceptacin general, va a resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir a las caractersticas del nuevo y dinmico entorno econmico.

III.

CARACTERSTICAS Y FUNDAMENTOS QUE PRESENTA EL COSTO DE LA CALIDAD TOTAL Y LA REINGENIERA

CALIDAD TOTAL

Fundamentos y Objetivos de un sistema de costes de la calidad

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Establecer un sistema de control de los costes de la calidad total que tenga como objetivo representar la diferencia entre el coste real de un servicio y el coste que se obtendra si la calidad fuera perfecta. La situacin ms deseable para una organizacin es la que origina menos coste. Podemos jerarquizar las situaciones de ms a menos costosas, es decir, de ms a menos deseables para los intereses de la organizacin: El cliente descubre defectos en servicios prestados. La organizacin descubre defectos internos y los corrige. El sistema de administracin de la calidad de una organizacin est diseado, planificado y organizado para prevenir los defectos y mejorar la calidad de los servicios.

La finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las actividades de mejora que supondrn una reduccin de los costes. Es fundamental tener un sistema de medida y un anlisis preciso y fiable de los datos obtenidos referentes a los costes. El coste de la calidad se divide tradicionalmente en cuatro categoras: Categoras de los costes de la calidad Cada una de estas categoras se subdivide a la vez en otros costes ms detallados, que denominamos elementos del coste de la calidad. Costes de la prevencin Los costes de prevencin se obtienen a partir de la suma del coste de todas las actividades que tienden especficamente a evitar una calidad deficiente de servicios. Es decir, son los que se producen cuando se intentan reducir o evitar los errores. Costes de evaluacin Los costes de evaluacin estn relacionados con la medicin, evaluacin o auditora de servicios para asegurar que se adaptan a las normas de calidad y a los requisitos de comportamiento establecido. Es decir, son el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad se ha realizado correctamente. Costes de errores internos Los costes de errores internos son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan antes de la prestacin del servicio. Ejem.: costes de rechazo, reelaboracin, reinspeccin, inspeccin de material, etc. Costes de errores externos Los costes de errores externos son los originados por los servicios que no se adaptan a los requisitos o a las necesidades del cliente cuando se detectan o mientras se presta el servicio (o una vez prestado). Ejemplos: costes de procesamiento de las quejas de los clientes, devoluciones, etc.

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La mayor partida de los costes de la calidad acostumbra a ser la de los errores (internos y externos). Es aqu donde se encuentran ms oportunidades de mejora (reduccin de costes y de eliminacin de causas de insatisfaccin de los clientes).

3.1.2 Evolucin del concepto de calidad

Etapa Concepto Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Produccin con Calidad). Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Finalidad

Satisfacer al cliente. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto nico. Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Artesanal

Revolucin Industrial

Segunda Guerra Mundial

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.

Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Postguerra (Resto Producir, cuanto ms mejor del mundo) Control de Calidad Tcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos. Sistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra Satisfacer las necesidades tcnicas del producto.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costes. Ser competitivo. Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

GESTIN DE LOS COSTES DE CALIDAD. La gestin de los costes relacionados con la calidad, ha venido representando una antigua y lgica preocupacin desde la ptica de los profesionales del control de calidad. La Contabilidad de Gestin, en cambio, ha permanecido insensible, durante muchos aos ante esta problemtica, y as, no es hasta 1987 cuando empieza a tomar conciencia, como se observa en los trabajos pioneros de Roth y Morse (1987), de esos dos mismos autores junto con Poston (1987), de Romano (1987) y de Tysson (1987), de la importancia que para las empresa ostentaba el anlisis, medida y control de estos costes.

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Esa importancia se fundamentaba en el hecho de que las empresas, se estaban viendo cada vez ms abocadas a ofertar sus productos con la mxima calidad y a precios autnticamente competitivos, debido a la necesidad de alcanzar importantes cuotas de mercado, en un entorno que se empezaba a tornar por momentos extremadamente turbulento y agresivo. La calidad y sus costes. El vocablo calidad, es representativo de mltiples acepciones, por lo que resulta necesario empezar por acotar, en sus justos trminos, aquellas a las que pretendemos hacer referencia. En la actualidad, son dos las acepciones que con ms xito se manejan en el mundo de la empresa. Por una parte, la calidad puede entenderse como la conformidad de un producto o servicio con las especificaciones previamente establecidas por la empresa. Por otra, y en consonancia con Juran (1990), al hablar de calidad de un producto o servicio se est haciendo referencia a la idoneidad o aptitud para su uso por parte del cliente. Esta segunda definicin, incorpora la denominada calidad de diseo, es decir, implica no slo la conformidad del producto con las especificaciones, sino que ste ha de fabricarse tambin de acuerdo con las expectativas que de l esperan los clientes. En cualquier caso, es usual clasificar los costes de calidad distinguiendo, en trminos generales, entre costes de conformidad (costes de prevencin y costes de evaluacin): aquellos encaminados a asegurar que el producto alcance el grado de idoneidad suficiente para su buen uso por el cliente, y costes de no conformidad (costes de fallos internos y externos): aquellos que expresan las consecuencias econmicas negativas de los errores en materia de calidad. Dentro del conjunto de todos estos costes, es oportuno destacar la importancia que, a efectos de una adecuada gestin, representa la inversin en costes de conformidad, por cuanto desencadenan un efecto sinrgico de signo contrario sobre los de no conformidad, a la vez que , dadas las condiciones tcnicas y tecnolgicas existentes, pueden hacer posible la consecucin del cero defectos en la empresa, punto ste donde se minimizarn los costes totales de calidad como ya demostramos en Fernndez. Pero a la vez que se acomete la actuacin anterior, resulta clave a estos efectos, como avisa Campanella (1992, p. 24), una decidida vocacin de atacar directamente, hasta resolverlas en su totalidad, cada una de las causas que provocan la aparicin de fallos en materia de calidad, as como, segn palabras de Atkinson y otros (1991, p.79), centrar todos los esfuerzos en aras a la consecucin de la mejora continuada.

3.1.3 Anlisis, medida y control de los costes de calidad. Existen numerosas evidencias empricas sobre el elevado porcentaje que representan los costes de calidad en relacin con el coste de produccin y que pueden cifrarse en torno al 18%-20% del coste total.

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Ante esta situacin, y puesto de manifiesto el hecho, como lo hace la Asociacin Espaola para el Control de Calidad (1992), de que cada unidad monetaria ahorrada en estos costes tiene una repercusin directa sobre los beneficios de la empresa, la adecuada medida y control de los costes de calidad debe empezar a revelarse como fundamental. A estos efectos, hemos de apuntar de manera muy resumida, que puede ampliarse en Fernndez y Texeira (1991), que los sistemas de medida y control en el mbito de la calidad, debern: * Identificar las actuaciones ms significativas relacionadas con la calidad. * Determinar los ahorros de costes resultantes de las anteriores actuaciones. * Informar sobre las causas que provocan las acciones incorrectas. * Evaluar, en trminos financieros y no financieros, el impacto que produce la eliminacin de esas causas, poniendo de manifiesto el importante efecto apalancamiento que pueden provocar. * Poner de relieve tanto los logros conseguidos en el proceso de mejora continuada, como su repercusin sobre el beneficio, pues como afirma Harrington (1990, p.4), la medida formal de los costes de calidad es fundamental para observar el proceso de mejora continuada y posee la ventaja adicional de incrementar beneficios en los distintos centros de responsabilidad. * Primar la utilizacin de medidas no financieras, dada la naturaleza del concepto a medir y controlar como es el de la calidad. A este respecto, entre otras unidades de medida pueden implantarse las siguientes: porcentaje de unidades defectuosas, nmero de unidades reelaboradas, proporcin de rechazos al primer paso, errores debidos al diseo etc., etc. Finalmente queremos indicar que la investigacin en este campo parece estar potencindose en la actualidad, como lo destaca el hecho de la atencin prestada al tema, en los ltimos meses, por la revista Management Accounting, autntico foro mundial en el campo de la Contabilidad de Gestin. As mismo, y dado el elevado grado de compatibilidad existente entre la gestin de costes de calidad y sistemas ABM, una de las vertientes por las que tiende a bifurcarse esta lnea de investigacin consiste, precisamente en la integracin de ambos, y cuyas primeras consecuencias pueden verse en Fernndez, Texeira y Vaquera (1993).

3.1.4 PRECURSORES DE LA CALIDAD Dr. Edward Deming (1900-1993) Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien.

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En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total . Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph. D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y tom un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio". Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".

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No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa podra ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford "Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa. Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

Kaoru Ishikawa El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua

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de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporneo. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, l teoriz que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como

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miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50. En su discurso al recibir la medalla Shewhart, Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes").

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La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba: "El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez." El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio. WILLIAM OUCHI William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teora. La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de las organizaciones son: Confianza en la gente y de sta para la organizacin Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas Relaciones sociales ms estrechas

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La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa corporativa congruente con los principios de su teora. PHILIP CROSBY Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. Desarroll un concepto denominado "Absolutos de la calidad total , cuyos principios son: 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, "estableci" un modelo que l llama de "administracin preventiva" y Definicin Sistema Estndar Medida: Todo trabajo es un proceso. Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: Primero: "La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportacin", producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. Segundo: "La calidad es costosa". A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habr un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad. Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres.

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DR. JOSEPH M. JURAN. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura y consulta. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo.

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Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. 3.1.4 Principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo). Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin). Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo. Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total. Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa. Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos. Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin. Ventajas de un sistema de costes de la calidad

3.1.5

Traduccin en trminos econmicos de la importancia del problema. El lenguaje del dinero es el que cuantifica mejor los problemas, y es el medio de comunicacin ms eficaz entre los departamentos tcnicos y la alta direccin. Sirve para dirigir la atencin de la direccin sobre los problemas de calidad, que dejan de ser un concepto abstracto para convertirse en una realidad econmica. Tambin ayuda a cambiar la manera de pensar de los empleados, porque los hace conscientes de las consecuencias econmicas de los errores. Evidencia los problemas financieros de la organizacin. Algunas organizaciones fracasan a causa de que los costes excesivos en calidad todava quedan muy escondidos. Ayuda a reducir costes, mediante la identificacin de las principales oportunidades de mejora. El hecho de cuantificar

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econmicamente todas las reas problemticas constituye una ayuda valiosa e imprescindible para identificar las que comportan ms prdidas para la organizacin y, por lo tanto, que necesitan una accin correctora que, a la vez, obtenga el mximo rendimiento del esfuerzo de mejora. Tambin sirve para medir el verdadero impacto de la accin correctora y de todos los cambios efectuados para mejorar. Ampla el control presupuestario y de costes. La mayora de las organizaciones establecen los presupuestos y los controles de costes para cada departamento, pero no suelen considerar otros costes como desperdicios, reparaciones, errores en casa del cliente, etc., ya que stos se producen en diferentes departamentos. Cuando se calcula el coste de la calidad, el control financiero se ampla tambin a los costes de la mala calidad provocados por diferentes departamentos. Estimula a emprender acciones de mejora, porque presenta los datos publicados y proporciona un mayor conocimiento de las reas problemticas. 3.1.6 Posibilidades y limitaciones de un sistema de costes de la calidad

Las posibilidades de este sistema de medicin son enormes. Puede hacerse a medida para cada organizacin y puede incidir en todo el proceso y actividades, sean productivas o auxiliares. Sin embargo, sus resultados sern siempre una estimacin, nunca podremos hablar de costes absolutos, y estarn sujetos al diseo propuesto para su clculo. Por otra parte, el conocimiento de los costes no garantiza su reduccin: debe existir un programa claro y definido para tratar las causas de los problemas y, en cualquier caso, el sistema de medicin de los costes de la calidad informar sobre los avances de estos programas. Por lo tanto, la medicin de los costes de la calidad actuar siempre como indicador que orienta sobre el xito del trabajo realizado en el mbito de la calidad, y no como solucionador de los problemas de la calidad. Conclusiones: La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la

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organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible). El coste de la calidad es una herramienta muy eficaz e imprescindible para conseguir la mejora de la relacin calidad/precio, pero por s solo no mejora nada: son las acciones correctoras adoptadas las que producen mejoras.
3.2 REINGENIERA:

Qu significa "Reingeniera"? . Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta comenzar de cero. No intentar

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reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. 3.2.1 Fundamentos

Cmo naci la reingeniera? Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo. El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad. Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la

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calidad y costos mas bajos. Se poda enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prcticas tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera. El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quines son considerados los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas circunstancias, podan crear condiciones muy favorables para una organizacin. La sistematizacin de estas experiencias dio origen a la reingeniera. Qu es la reingeniera? La reingeniera, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el desempeo. Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. La reingeniera es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre s que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre s que convierten los insumos en un producto o servicio. Para Hammer y Champy "el nico elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniera es que se dirija a un proceso y no a una funcin. Mientras se cumpla este requisito, prcticamente todo lo dems se reduce a tcnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el xito organizacional, como sealan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseados. El rediseo es un factor inherente a la reingeniera. El trabajo esta diseado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razn por la cual la innovacin de los procesos se hace necesaria en la mayora de las organizaciones. Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra caracterstica de la reingeniera. La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe ser. El rediseo radical de procesos significa que la reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raz de las cosas. Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo. En efecto, la reingeniera busca la reformulacin completa de los procesos existentes, basndose en una concepcin del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada en la divisin del trabajo, la especializacin y la departamentalizacin por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.

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La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios. Los procesos no estn completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y practicas que sustentan a los procesos. Al redisear los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentacin. Otro elemento importante en el concepto de reingeniera es que esta busca resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniera busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniera, ms all de su dimensin econmica, debe tener una compensacin con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo anterior, la reingeniera implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar radicalmente las cosas habr que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo: econmicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario xito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio ms all del diseo estrictamente tcnico de los procesos. Davenport seala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados tambin son relativamente menores. La innovacin de procesos debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cul naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo". Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarn con dos perspectivas: la reingeniera y la innovacin de procesos. Davenport plantea que la reingeniera es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere especficamente al diseo del nuevo proceso. En cambio, la innovacin de procesos involucra la visin y estrategias del nuevo trabajo, el diseo del proceso y la ejecucin del cambio en sus complejas dimensiones tecnolgica, humana y organizacional. Si bien hasta mediados de los aos noventa la reingeniera y la innovacin de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente tcnico de la reingeniera ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniera en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razn para diferenciar entre los trminos citados. 3.2.2 Impacto de este enfoque La reingeniera en pocos aos ha revolucionado la gestin gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseo como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compaas. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las ms grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicacin de la reingeniera, adems, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla. Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre

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1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican que la reingeniera es la iniciativa ms adoptada por la empresa para alcanzar sus metas estratgicas. Las razones ms frecuentes para llevar a cabo un proceso de reingeniera por los ejecutivos consultados fueron: la competencia, la rentabilidad y la participacin en el mercado. En Amrica Latina esta nueva concepcin gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la reingeniera. Crticas y revisiones a la reingeniera El concepto original de reingeniera ha sido duramente criticado desde diversos ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de reingeniera que han fracasado. Sin duda la reingeniera nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organizacin, pero el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos. Las mayores crticas a la reingeniera se han centrado en la forma errada en que se enfoc originalmente el papel de la cultura organizacional y de los empleados en el proceso. A esta critica se unieron incluso sus propulsores mas connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta visin simplista de los citados temas. Champy seala que la reingeniera esta en dificultades y que para el no es fcil reconocerlo, ya que fue uno de los dos individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniera la revolucin que iniciaron en 1993 se qued a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores. "No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniera Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores. Otra critica generalizada es que la reingeniera ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. En la prctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniera, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" , acompaado normalmente por despido de personal. A veces se hace a propsito, a fin de confundir a la opinin pblica y al personal, pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniera. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas, repliegue, resistencia y desnimo. Otro tipo de crtica se ha centrado en la relacin reingeniera automatizacin. La automatizacin a menudo ha sido confundida con la reingeniera, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniera se apoya en la automatizacin, pero automatizar no es hacer reingeniera. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, pero no necesariamente lo redisea. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La reingeniera en cambio es el rediseo de los

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procesos, es disear una nueva va por donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatizacin es, sin duda, una ayuda fundamental. En la practica los desajustes entre reingeniera y automatizacin han sido tambin significativos por otras razones: la automatizacin es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas caractersticas son a veces complejos y difciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los centros de computo de las empresas no estn preparados para un cambio radical de este tipo, la nueva tecnologa provoca resistencia del personal, etc. En todos estos casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatizacin, sea en la etapa de diseo o de implantacin, provocan un efecto grave en todo el proceso de reingeniera. Otro factor que ha trado criticas a la reingeniera se centra en la naturaleza misma de este enfoque. La reingeniera, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prcticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algn grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estn capacitados en el diseo tcnico, sino tambin en la administracin del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseo por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administracin del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio. Los autores coinciden en la alta cantidad de compaas que han fracasado en sus intentos por lograr el xito a travs de la reingeniera, aunque los porcentajes de fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados Unidos sealan que hacia 1993 las estadsticas mostraban un xito en los procesos de reingeniera inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubri a las principales firmas consultoras de Estados Unidos, estim en un 70% los fracasos en la aplicacin de la reingeniera. La reingeniera es un instrumento de enorme potencial para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le disea y aplica con superficialidad. 3.2.3 Caractersticas de la Reingeniera

El posicionamiento y la reingeniera El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.

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La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. 3.2.4 La base del xito en la reingeniera Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a Feliz trmino: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad. Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje. 2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala.

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La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. 3. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia. 4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s. 5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin

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de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral. 7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
IV. LA TCNICA JUSTO A TIEMPO Y LA CADENA DE VALOR.

4.1 JUSTO A TIEMPO 4.1.1 EL NACIMIENTO DEL JUSTO A TIEMPO. El mtodo productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona: el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT: Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos

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productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumente la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando: el J.I.T. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin: Personal laboral, Direccin, etc. El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas desperdiciadoras": El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ). En este documento, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D, por que si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos. 4.1.2 Objetivos de JIT
A.

Produccin bajo pedido.- Se reduce el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No se produce basado en suposiciones o pronsticos, sino sobre pedidos reales.

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B. Minimizar tiempos de entrega.- Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin.
C. Minimizar el Stock.- Trabajar con stock permite organizarse con poco

control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros, pero los stocks cuestan dinero pues exigen vigilancia, mantenimiento, contabilidad; tapan desperdicios, agobian los balances; para garantizar los datos de los MRP "Material Requirement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Alcanzar este objetivo obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas.
D. Tolerancia cero a errores.- Nada debe fabricarse sin la seguridad de

poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). Para alcanzar esto, el JiT utiliza una serie de tcnicas como la de las 5S : el trabajo de calidad y eficaz necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 5S: Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. E. Cero paradas tcnicas.- Los paros pueden ser tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos, como durante el cambio de herramientas. SMED: (Single Minute Exchange of Die), este mtodo que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas aportando ventajas competitivas, como: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas en produccin. Reducir el tamao del inventario. Reducir el tamao de los lotes de produccin. Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Permitir tiempos de entrega ms cortos. Tener unos tiempos de cambio ms fiables. Obtener una carga ms equilibrada en la produccin diaria. TPM: (Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia se conoce como TPM. Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos en proceso).

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KANBAN: Es uno de los elementos centrales del JIT y el ms ampliamente usado como sistema pull. Es un trmino japons que se podra traducir como tarjeta o una ficha de papel asociada a un recipiente. El kanban permite controlar el flujo de trabajo en una fbrica, el movimiento de materiales y su fabricacin nicamente cuando el cliente lo demanda. Reglas del Kanban: cliente. El kanban va asociado a un contenedor de piezas. En el kanban se indica: referencia y descripcin de la pieza, nmero de piezas por contenedor, nmero de kanbans en :
el circuito, proveedor, punto de entrega o consumo, etc... Solo se fabrica el n de componentes que indica la tarjeta kanban, lo que implica que slo se fabrica lo que consume el cliente

Si no se recibe Kanban del cliente, no se envan piezas al

Existen varios tipos de Kanban: transporte, produccin, lote, etc... Debido a la implantacin de medios informticos en las cadenas de produccin (redes de ordenadores, pantallas tctiles, impresoras y lectores de cdigo de barras, etc...), el Kanban ha dejado de ser una tarjeta de cartn y pasa a ser informacin que puede ser visualizada en un pantalla de un ordenador o terminal RF, o impresa en impresoras situadas en almacn y planta de fabricacin. 4.1.3 POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT ? El mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto?, la mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas. Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques: La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos

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apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental. Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior, facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita. La mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los
productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo parones, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivos de produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto.

La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar volviendo de nuevo al principio de la problemtica. El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan justo a tiempo, de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera. El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El departamento de compras, como hemos visto en el punto

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anterior, realizar su funcin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos. Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros puntos a atacar ser la reduccin del inventario existente. De esta forma, se intentar mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin de compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el ciclo de produccin segn vayamos adoptando el JIT. De esta manera, el consumo de los materiales del almacn ser mucho mayor, hasta el punto en que consumiremos ms materias primas de las que vayamos comprando,
alcanzando el punto en el que desaparecern las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades puntuales de los productos fabricados. Adems, con esta poltica, se mejorar progresivamente el flujo de los materiales dentro de la lnea de produccin.

4.1.4 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T. 1) ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias que queda reflejada en el esquema de la figura 1.

El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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2) ELIMINAR DESPILFARROS

El segundo objetivo de la filosofa del J.I.T., eliminar Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo nfasis en dos imperativos:

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Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo en trminos de capital y gastos de almacn, y el riesgo de que las existencias se vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los pases occidentales han supuesto que el coste del inventario se sita entre un 20 y un 30 por ciento al ao. El segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofa del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea con cierta preocupacin porque pensaban que era bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema deban hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los componentes o materias primas mantendr el problema oculto. Esta no es una solucin satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse obsoleto. Adems, hay costes asociados con la devolucin de artculos (si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro ms frecuente y ms fiable puede reducir los stocks de seguridad y tambin los costes. Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un comit para la eliminacin de despilfarros, sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa, es decir, slo ser eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminacin de despilfarros. Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofa de eliminacin de despilfarros, normalmente no lo han considerado el nico criterio y han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofa. Los programas de sugerencias son una forma de implicar a los empleados. Si se quieren eliminar las prdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participacin total de la mayor parte de los

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empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofa J.I.T. pone mucho nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma se podr utilizar al mximo la experiencia y la pericia de todos los empleados. Este estilo de direccin ms participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. 3) SIMPLICIDAD El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos. El J.I.T. pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control. Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican basndose en lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. 4) ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.

5) COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. El J.I.T. exige muy poca inversin de capital, lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste

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de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada. 6) RELACIN PROVEEDOR-CLIENTE Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T, puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. 7) VNCULOS CON LOS PROVEEDORES Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra. En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestin de las existencias.

CONCLUSIONES El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida. El xito de las
empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Se puede considerar como un

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esfuerzo contnuo de los trabajadores y los gerentes para eliminar prcticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que estn haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor.

En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de
calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin.

Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT. Justo a Tiempo es el resultado de aos de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En el trayecto de investigacin y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la nica manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado hasta ese momento de JIT, tratando de aprender de sus propios errores. Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente. En la aplicacin del JIT, el proceso total de implantacin es fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicacin del KANBAN.

4.2 CADENA DE VALOR

4.2.1 EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelacin funcional que se basa en la cooperacin. Entre los procesos centrales se encuentran: Realizacin de nuevos productos. Administracin de inventarios (las materias primas y los productos terminados en los lugares correctos y en el momento correcto) Trmite de pedidos y de entrega. Servicio a clientes.

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Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS

APROVISION AMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

M AR G EN

Fuente: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance. Michael Porter, 1987.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (tambin expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (tambin expresado por M. Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional). El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

EN G AR M

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Para Porter las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. El instrumento ms utilizado para realizar un anlisis que permita extraer claras implicaciones estratgicas para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia es la Cadena de Valor. Propsitos: Identificar las actividades de valor agregado y no agregado el cual nos dice que el valor agregado es aquel en que todas las actividades de transformacin de un producto y las de no agregado son aquellas en las que aunque estn presentes no afecta o no transforma de ningn tipo al producto en si un ejemplo de ello es el de almacenar, transporte, inspecciones, etc. En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han "agregado" a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems, existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento. 4.2.2 HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR El uso de la eliminacin de desechos de conducir ventajas competitivas dentro de organizaciones fue iniciado en los aos 80 por el principal ingeniero de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental a la productividad mas bien que a la calidad. La razn de esto se piensa para ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden a exponer problemas ms futuros de la basura y de la calidad en el sistema. As el ataque sistemtico contra basura es tambin en un asalto sistemtico calidad subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete basuras comnmente aceptadas en el sistema de produccin de TOYOTA son:: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin. El Esperar Transporte Proceso Inadecuado Inventarios Innecesario Defectos Movimiento

1.- Sobreproduccin. La misma es el producto de un exceso de produccin, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor coste total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de

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produccin. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin, controles y seguros. Pero adems debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. 2.- Espera. Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. 3.- Transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios para los traslados internos. 4.- Procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. 5.- Exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas, vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. 6.- Defectos / rechazos.

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La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como as tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos por fallas externas. 7.- Movimiento. Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad.

QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR? Una cadena de valor son todas las acciones tanto de valor agregado como el de no agregado que se requiere para llevar un producto a travs de los canales esenciales para hacer: 1) manos del cliente. 2) lanzamiento. Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto. Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna transformacin. Por ejemplo: Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc. Valor no agregado: inventarios, almacn, transporte, inspecciones. El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lpiz que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la informacin como producto o para mantener marcas. Que entendemos nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de la produccin en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar cuidadosamente una representacin visual de cada proceso en el flujo de material e informacin. Que se disee el flujo desde su concepto hasta su Que el producto fluya desde la materia prima hasta las

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OBJETIVO: De la tcnica de Cadena de Valor Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institucin, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que est conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribucin * Cadena de valor de los clientes. Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos: Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta. Las Actividades de Soporte a las actividades primarias , como son las administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general). El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

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EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Flujo de informacin y material Dentro del flujo de la produccin, el movimiento del material a travs de la fbrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la informacin que dice a cada proceso qu hacer o hacer despus. Usted debe dibujar ambos flujos. El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicacin, una herramienta de la planificacin de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso est dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la informacin sobre el piso de la tienda. Esto proporciona la informacin necesitada para dibujar un estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en prctica que describa, en una pgina, cmo usted planea alcanzar el estado futuro. Ms y ms organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinacin del hacer compras-piso tambin estn aplicando la herramienta del mapeo de la cadena de valor mtodos y los principios magros a los dominios administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodologa simple, con todo cuidadosa que confe anlisis de datos relevante y exhibicin. Liga requisitos de divulgacin, mtrica, la gente, y las herramientas magras para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.

V. EJEMPLOS QUE GRAFICAN LOS PUNTOS TRATADOS

5.1 CONTABILIDAD DE GESTIN Como aporte al conocimiento cientfico de la Contabilidad, podemos decir que la primera funcin de la contabilidad es el CONTROL, es decir aquella actividad de evaluar lo planeado con lo realizado, y comprende el control previo, el control concurrente y el control posterior (Usuarios Internos). La segunda funcin de la contabilidad es la de INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES (Usuarios externos), ya que el contador es uno de los pocos funcionarios que tiene acceso a la generalidad de las operaciones que realiza la entidad contable, por tanto conoce los fenmenos patrimoniales concurrentes y sus consecuencias posteriores tanto financieras como econmicas, lo que le permite intervenir en la administracin del patrimonio a

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travs de la informacin contable permitiendo a la direccin de la empresa la toma de decisiones .

5.2 CALIDAD TOTAL En la presente grfica mostramos los diferentes campos de aplicacin de la Calidad Total.

Gestin de la calidad total Know-how de produccin

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5.3 REINGENIERA Diseo de un proceso de mejora:

5.4 JUSTO A TIEMPO Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro. El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. Cuando hay una mquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programacin mejor y ms compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda sin trabajo, disminuyendo as el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas polticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotacin de existencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los pases

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occidentales que en el Japn, y lo que es ms, estos objetivos referentes a la rotacin de existencias han aumentado ms rpido en Japn que en los pases occidentales. El enfoque J.I.T. ante una mquina o un proceso que constituye un cuello de botella sera, en cambio, reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad, buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms compleja resolvera el problema fundamental; lo nico que hacen es tapar temporalmente los problemas.

5.5 CADENA DE VALOR Diseo de una Cadena de Valor aplicado a la Auditoria:

VI.

BIBLIOGRAFIA

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A. B. 1990. C. 1992. D. E. F. .asp G.

MORRIS, Daniel. "Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios". Mc Graw Hill, 1994. AECA.: "Marco conceptual de la contabilidad de gestin" Documento n 1. Madrid, CAMPANELLA, J.: "Principios de los costes de la calidad". Diez de Santo. Madrid, http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/excadeva.htm http://www.losrecursoshumanos.com/reingenieria.htm http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/default3 http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_gesti%C3%B3n

ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS: TEORIA Y PRACTICA. Analizando a Ferrer (2004)1, el Anlisis Financiero es un instrumento financiero cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtencin de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a travs de la aplicacin de instrumentos y tcnicas matemticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad, transformndolos para su debida interpretacin. En consecuencia, el proceso de anlisis financiero se fundamenta en la aplicacin de herramientas y de un conjunto de tcnicas que se aplican a los estados financieros y dems datos complementarios, con el propsito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que sealen el comportamiento, no slo del ente econmico sino tambin de algunas de sus variables ms significativas e importantes. La fase gerencial de anlisis financiero se desarrolla en distintas etapas y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversin de datos puede considerarse como su funcin ms importante; luego, puede utilizarse como una herramienta de seleccin, de previsin o prediccin; hasta culminar con las fundamentales funciones de diagnstico y evaluacin. Las tcnicas de anlisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la obtencin de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de administracin financiera, al dotar al gerente de indicadores y otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar decisiones acerca de cuestiones tales como: supervivencia, evitar riesgos de prdida o insolvencia. Competir eficientemente, maximizar la participacin en el mercado, minimizar los costos, maximizar las utilidades, agregar valor a la empresa, mantener un crecimiento uniforme en utilidades, maximizar el valor unitario de las acciones. En resumen, el anlisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes financieros como para otra clase de personas, mediante el cul se pueden obtener ndices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las empresas y que han sido
1

Ferrer Quea, Alejandro (2004) Formulacin, anlisis e interpretacin de los estados financieros en sus ocho fases ms importantes. Lima. Pacfico editores.

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registrados en la contabilidad de la empresa del sector construccin . Mediante su uso racional se ejercen las funciones de conversin, seleccin, previsin, diagnstico, evaluacin y decisin; todas ellas presentes en la gestin y administracin de empresas IMPORTANCIA RELATIVA DEL ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS EN EL ESFUERZO TOTAL DE DECISIN Segn Flores (2004-C)2, el anlisis de estados financieros es un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre prstamos, inversiones y otras cuestiones prximas. La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la toma de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la situacin econmica y financiera de la empresa del sector construccin. Es el elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al responsable de prstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el conjunto de decisiones sobre inversin depende de las circunstancias y del momento del mercado. Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de tiempo. Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la empresa son: rentabilidad, endeudamiento, solvencia, rotacin, liquidez inmediata, capacidad productiva, etc. El anlisis de razones no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin financiera para calcular una razn determinada; es ms importante la interpretacin del valor de la razn.

TIPOS DE ANLISIS FINANCIERO Anlisis de corte transversal : Implica la comparacin de las razones financieras de diferentes empresas al mismo tiempo. Este tipo de anlisis, denominado referencia (benchmarking), compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar reas con oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparacin importante es el que se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial. El anlisis de razones dirige la atencin slo a las reas potenciales de inters; no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema. Anlisis de serie de tiempo : Evala el rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo, mediante el anlisis de razones financieras, permite a la

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empresa determinar si progresa segn lo planeado.

Las tendencias de

crecimiento se observan al comparar varios aos, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones futuras. Al igual que en el anlisis de corte transversal, es necesario evaluar cualquier cambio significativo de un ao a otro para saber si constituye el sntoma de un problema serio. Anlisis combinado. Es la estrategia de anlisis que ofrece mayor informacin, combina los anlisis de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de comportamiento de una razn en relacin con la tendencia de la industria. CATEGORAS DE RAZONES FINANCIERAS Segn Flores (2004-C)3, las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categoras bsicas: Razones de liquidez, Razones de actividad, Razones de deuda y Razones de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez RAZONES LIQUIDEZ ACTIVIDAD DEUDA RENTABILIDAD MIDEN RIESGO RENDIMIENTO IMPORTANCIA CORTO PLAZO XXX XXX XXX IMPORTANCIA LARGO PLAZO

XXX

Dato importante es que las razones de deuda son tiles principalmente cuando el analista est seguro de que la empresa sobrevivir con xito el corto plazo.

ANLISIS DE LA LIQUIDEZ: Flores (2004-C)4, indica que la liquidez refleja la capacidad de una empresa del sector construccin para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la posicin financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus facturas. Se aplican las siguientes razones: Capital de trabajo neto: En realidad no es una razn, es una medida comn de la liquidez de una empresa. Se calcula de la manera siguiente: Capital de trabajo neto = Activo corriente Pasivo corriente Razn circulante: Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto plazo, se expresa de la manera siguiente: Razn circulante = Activo corriente / Pasivo corriente

Importante: Siempre que la razn circulante de una empresa sea 1 el capital de trabajo neto ser 0.
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Razn rpida (prueba cida): Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos factores que son: a) Los inventarios de las empresas de construccin solo se consumen cuando se desarrolla la actividad de construccin; y, b) Los inventarios de las empresas de construccin se venden normalmente al crdito, lo que significa que se transforma en una cuenta por cobrar antes de convertirse en dinero. Se calcula de la siguiente manera: Razn Rpida = (Activo corriente Inventario) / Pasivo corriente La razn rpida proporciona una mejor medida de la liquidez generalmente solo cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en efectivo con facilidad. ANLISIS DE ACTIVIDAD: Segn Flores (2004-C)5, el anlisis de actividad mide la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo. Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente inadecuadas, porque las diferencias en la composicin de las cuentas corrientes de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez. Se utilizan las siguientes razones: Rotacin de inventarios: Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa. Se calcula de la siguiente manera: Rotacin de inventarios = Costo de ventas / Inventario La rotacin resultante slo es significativa cuando se compara con la de otras empresas del sector construccin o con una rotacin de inventarios anterior de la empresa. La rotacin de inventarios se puede convertir con facilidad en una duracin promedio del inventario al dividir 360 (el nmero de das de un ao) entre la rotacin de inventarios. Este valor tambin se considera como el nmero promedio de das en que se vende el inventario. Perodo promedio de cobro: Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar las cuentas por cobrar. Se calcula de la siguiente manera: Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar/ Ventas promedio por da o Periodo promedio de cobro = Cuentas por cobrar/ (ventas anuales /360) El perodo promedio de cobro es significativo slo en relacin con las condiciones de crdito de la empresa. Periodo promedio de pago: Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro: Periodo promedio de pago = Cuentas por cobrar / (compras anuales/360)

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Este ratio es significativa en relacin con la condiciones de crdito promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores potenciales de crdito comercial se interesan sobre todo en el periodo promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de facturas de la empresa. Rotacin de los activos totales: Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas. Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de una empresa, mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la ms importante para la gerencia de la empresa del sector construccin, porque indica si las operaciones de la empresa han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera: Rotacin de activos totales = Ventas / Activos totales Una advertencia con respecto al uso de esta razn se origina del hecho de que una gran parte de los activos totales incluye los costos histricos de los activos fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos ms antiguos o ms recientes que otras, puede ser engaosa la comparacin de la rotacin de los activos totales de dicha empresa. Debido a la inflacin y a los valores contables de activos histricos, las empresas con activos ms recientes tendrn rotaciones menores que las empresas con activos ms antiguos. Las diferencias en estas medidas de rotacin podran ser el resultado de activos ms costosos y no de eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al usar esta razn de corte transversal.

ANLISIS DE LA DEUDA Interpretando a Flores (2004-C)6, el nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales, mayor ser su apalancamiento financiero. Razn de deuda: Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades. Razn de deuda = Pasivo total / Activo total Razn de la capacidad de pago de intereses: Mide la capacidad de la empresa del sector construccin para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los accionistas o socios de la empresa. Razn de la capacidad de pago=Utilidad antes de intereses e impuestos / Intereses

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
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Flores (2004-C)7, establece que existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la empresa con sus ventas, activos o capital contable. Margen de utilidad bruta: Mide el porcentaje de cada nuevo sol o dlar de ventas que queda despus de que la empresa dedujo su costo de ventas. Margen de utilidad bruta = Utilidad bruta / Ventas Margen de utilidad neta: Calcula el porcentaje de cada nuevo sol o dlar de ventas que queda despus de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa comnmente para medir el xito de la empresa en relacin con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor. Margen de utilidad neta = Utilidad neta / Ventas Rendimiento sobre los activos : Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos disponibles; tambin conocido como rendimiento sobre la inversin. Cuanto ms alto sea mejor. Rendimiento sobre los activos= Utilidad neta despus de impuestos / activos totales Rendimiento sobre el capital contable : Estima el rendimiento obtenido de la inversin de los socios o accionistas en la empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los socios o accionistas. Rendimiento sobre el capital contable = Utilidad neta despus de impuestos / capital contable SISTEMA DE ANLISIS DUPONT El sistema DuPont fusiona el estado de resultados y el balance general en dos medidas sumarias de rentabilidad: el rendimiento sobre los activos (RSA) y el rendimiento sobre el capital contable (RSC). Este sistema rene el margen de utilidad neta, que mide la rentabilidad de la empresa en ventas, con su rotacin de activos totales, que indica la eficiencia con que la empresa utiliz sus activos para generar ventas. RSA = (Utilidad neta despus impuestos/Ventas) x (Ventas/Activo total) RSA = Utilidad neta despus de impuestos / Activos totales RSC = (Utilidad neta /Activo total) X (Activo total/Capital contable RSC = Utilidad neta despus de impuestos / Capital contable

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