Protocolo y Módulo A Diciembre 21 de 2011 Psico Organizacional

UNIVLkSIDAD NACICNAL A8ILk1A A DIS1ANCIA - UNAD
Lscuela de Clenclas ConLables, econmlcas y de negoclos

rograma de AdmlnlsLracln de Lmpresas slcologla Crganlzaclonal Cdlgo 102034

PROTOCOLO Y MDULO DEL CURSO ACADMICO
102054 PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Lyliam del Rosario Gmez Silva. M.Sc
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES
ECONMICAS Y DE NEGOCIOS ECACEN
Bogot, noviembre 2011


COMIT DIRECTIVO
JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR
Rector
ELIZABETH VIDAL ARIZABALETA
Vicerrector Acadmico y de investigacin
GLORIA C. HERRERA SANCHEZ
Vicerrector de Medios y Mediaciones pedaggicas
MARIBEL CRDOBA GUERRERO
Secretaria General
LEONARDO URREGO
Jefe Oficina asesora de Planeacin
ANDREA DEL PILAR BARRERA
Decana Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de
Negocios
MDULO CURSO ACADMICO
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
La edicin de este mdulo estuvo a cargo de la Escuela de Ciencias
Administrativas, Contables,
Econmicas y de Negocios de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia -
UNAD.
Derechos reservados:
2011, Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Vicerrectora de Medios y Mediaciones pedaggicas, Bogot.
Tel (57)1 3443700
ISBN


PROTOCOLO ACADMICO

FICHA TCNICA
Nombre del Curso: Psicologa organizacional
Palabras clave: Actitud, aptitud, auto concepto, autoconciencia,
autocontrol, auto motivacin, clima organizacional,
coaching, calidad de vida, cognicin, calidad total,
creatividad, cultura organizacional, emocin,
eficiencia, empata, retroalimentacin.
Institucin: Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Ciudad: Bogot, D.C. Colombia
Autor: Lyliam del Rosario Gmez Silva
Ao: 2011
Unidad Acadmica: ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,
CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS
Campo de Formacin: Profesional
rea del Conocimiento: Psicologa
Crditos Acadmicos: Dos (2), correspondientes a 96 horas de trabajo
acadmico.
Tipo de curso: Terico
Destinatarios: Estudiantes de pregrado de administracin de
empresas.
Competencia General de
aprendizaje:
Identificar y explicar los elementos que se
involucran con la actividad laboral de las personas y
la forma de generar impacto desde llos.
Evaluar y describir a travs de diversas
herramientas los mejores mecanismos que evalen
la productividad de las personas en una
organizacin.
Metodologa de Oferta: A distancia
Formato de circulacin: Documentos colgados en Web.
Denominacin de las
Unidades Didcticas:
1) Psicologa Organizacional.
2) Psicologa del trabajo.



INTRODUCCIN
Esta asignatura le ofrece al estudiante los conocimientos terico-conceptuales y
metodolgicos en el rea de la psicologa organizacional y su aplicacin a travs
de ejercicios prcticos en temticas como: desarrollo organizacional, la
organizacin y su cultura, la teora general de la administracin, clima, calidad de
vida, liderazgo y motivacin en la organizacin, seleccin de personal, formacin,
capacitacin y evaluacin del desempeo, propendiendo por el aprendizaje
significativo del estudiante y la transferencia del conocimiento en el contexto
globalizado de las empresas contemporneas.
Adems apoya el proceso de apropiacin de tcnicas existentes y disponibles en
el medio organizacional para generar procesos de intervencin que permitan el
mejoramiento de los procesos involucrados.
El curso tiene 2 crditos acadmicos los cuales comprenden el estudio
independiente y el acompaamiento tutorial, con el propsito de:
Evaluar y analizar los procesos que impactan el desarrollo organizacional.
Fundamentar acciones encaminadas a mejorar la gestin empresarial.
Analizar, interpretar y predecir las conductas de los individuos en las
organizaciones.
Este curso est compuesto por dos unidades didcticas a saber:
Unidad 1. Psicologa Organizacional
Unidad 2. Inteligencia emocional aplicada a las organizaciones.
El curso es de carcter terico y la metodologa a seguir ser bajo la estrategia de
educacin a distancia. Por tal razn, es importante planificar el proceso de:
Estudio independiente: se desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo
en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje.
Acompaamiento tutorial: corresponde al acompaamiento que el tutor realiza
al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin.
El sistema de evaluacin del curso es a travs de la evaluacin formativa, que
constituye distintas formas de comprobar el avance en el auto aprendizaje del
curso.
En este sentido, se realizarn tres tipos de evaluacin alternativas y
complementarias, estas son:


Auto evaluacin: evaluacin que realiza el estudiante para valorar su propio
proceso de aprendizaje.
Heteroevaluacin: es la valoracin que realiza el tutor.
El sistema de interactividades vincula a los actores del proceso mediante diversas
actividades de aprendizaje que orientan el trabajo de los estudiantes hacia el logro
de los objetivos que se pretenden, de la siguiente manera:
Tutor-estudiante: a travs del acompaamiento individual
Estudiante-estudiante: mediante la participacin activa en los grupos
colaborativos de aprendizaje.
Estudiantes-tutor: a travs del acompaamiento a los pequeos grupos
colaborativos de aprendizaje.
Tutor-estudiantes: mediante el acompaamiento en grupo de curso
Estudiantes-estudiantes: en los procesos de socializacin que se realizan en el
grupo de curso.
Para el desarrollo del curso es importante el papel que juega los recursos
tecnolgicos como medio activo e interactivo, buscando la interlocucin durante
todo el proceso de dilogo tutor-estudiante:
Los materiales impresos en papel se han convertido en el principal soporte
para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.
Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la
produccin de nuevas dinmicas educativas.
Sistemas de interactividades sincrnicas: permite la comunicacin a travs de
encuentros presnciales directos o de encuentros mediados (Chat, audio
conferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas)
Sistemas de interactividades diferidas: permite la comunicacin en forma
diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su proceso
de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros, grupos de
discusin, entre otros.
El acceso a documentos adquiere una dimensin de suma importancia en tanto la
informacin sobre el tema exige conocimientos y planteamientos preliminares, por
tal razn es imprescindible el recurso a diversas fuentes documentales y el acceso
a diversos medios como son: bibliotecas electrnicas, hemerotecas digitales e
impresas y sitios Web especializados.
En la medida en que adquiera el rol de estudiante, interiorice y aplique los puntos
abordados anteriormente, podr obtener los logros propuestos en este curso, as
como un aprestamiento en los enfoques del anlisis de sistemas mediante la
estrategia de educacin a distancia.


JUSTIFICACIN

En la gestin del talento humano, desde una ptica directiva, es imprescindible el
desarrollo de habilidades para actuar con bases firmes en todas las acciones que
le competen al administrador de empresas, asumiendo un liderazgo proactivo en
su forma de ser, de pensar, actuar e interactuar en un trabajo interdisciplinario con
profesionales de otras ciencias sociales que le apoyen en su labor gerencial.

Por consiguiente, la ctedra de Psicologa de la Organizacin ofrece a los
estudiantes herramientas terico- prcticas para que adquieran por un lado,
conocimientos bsicos sobre procesos imperativos que se desarrollan en las
empresas como tambin, estn preparados con actitud crtica frente a los
paradigmas sociales que existen en las organizaciones y comprendan las
dimensiones del cambio y las exigencias psicolgicas que demanda ste.
Se suministrarn soportes tericos para que los estudiantes puedan percibir la
importancia del factor humano en la organizacin y reconocerla como un sistema
abierto que se relaciona con su interior y con su entorno micro y macro social.
Las personas constantemente interactan con la organizacin, desarrollan su
trabajo, se capacitan, se relacionan con otras personas y aprenden acerca de las
mejores estrategias que les permiten desarrollar sus habilidades y mejorarlas.
Para acceder al estudio del comportamiento del individuo dentro de la
organizacin, es importante entender los factores que se integran como son, las
problemticas organizacionales, individuales, sociales, grupales, y de trabajo.
Para el logro de stas competencias, es necesario que se planifique de manera
responsable el proceso de aprendizaje por parte del estudiante si se quieren lograr
resultados positivos en el aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este
proceso se puede planificar de la siguiente manera:
Estudio independiente: es el fundamento de la formacin y del aprendizaje. Se
desarrolla a travs del trabajo personal y del trabajo en pequeos grupos
colaborativos de aprendizaje. Por cada crdito acadmico el estudiante debe
dedicar en promedio 34 horas al trabajo acadmico en estudio independiente.
Acompaamiento tutorial: es el apoyo que la institucin y el programa brinda al
estudiante para potenciar el aprendizaje y la formacin. Por cada crdito
acadmico el programa dedicar en promedio 14 horas al acompaamiento
tutorial. De esta manera se pueden alcanzar los objetivos propuestos del curso
y visualizar la importancia del anlisis de sistemas en la estructuracin y
organizacin de la informacin.


INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

PROPSITOS
Los temas que se tratan en el curso acadmico de Psicologa Organizacional
buscan integrar y entender dos variables indispensables tales como el hombre y la
organizacin. La importancia del trabajo para la Psicologa Organizacional radica
en que sta es para el hombre, una actividad vital para su desarrollo.
Se busca a travs del curso, permitir al estudiante ubicarse en las organizaciones
y generar un anlisis de la situacin de las mismas desde el punto de la
psicolgica laboral y aportar en el mejoramiento y desarrollo del rea.
Adicionalmente se pretende dar herramientas de manejo, anlisis e integracin de
datos diferentes que permitan a la psicologa organizacional formar parte activa
del desarrollo de las organizaciones.
OBJETIVOS
Capacitar al estudiante en las diferentes acciones que pueden desarrollar a partir
de la aplicacin de principios y tcnicas en el mbito organizacional que les
permitan desarrollar estrategias y procedimientos que permitan a la organizacin
general un adecuado clima organizacional y que promuevan y permitan el logro
de los objetivos tanto individuales como empresariales.
Proporcionar a los estudiantes los conocimientos bsicos del comportamiento
organizacional para que estos sean aplicados a la vida personal, familiar, social y
laboral.
METAS
Al finalizar el programa los estudiantes estarn en capacidad de:
Analizar las caractersticas que fundamentan el comportamiento individual
y su incidencia en la relacin con otros.
Integrar los conceptos tericos de los diferentes temas vistos y
confrontarlos a situaciones reales del comportamiento organizacional.
Identificar los elementos que forman parte del clima organizacional y
analizar las caractersticas actitudinales y de personalidad que influyen en
el desempeo de los trabajadores.
Identificar los procedimientos generales y las alternativas para la solucin
de conflictos mediante la negociacin, resolucin de problemas, dinmica
de grupos, liderazgo, motivacin etc.
Establecer nuevos parmetros a seguir buscando mayor productividad al
interior de las organizaciones


COMPETENCIAS
Identificar y explicar los elementos que se involucran con la actividad
laboral de las personas y la forma de generar impacto desde ellos.
Evaluar y describir a travs de diversas herramientas los mejores
mecanismos que evalen la productividad de las personas en una
organizacin.
Generar procesos de integracin de las labores propias del trabajo con los
procesos organizacionales marcados por la estructura y los propsitos
empresariales.
Establecer criterios que permitan el planteamiento de modelos de desarrollo
humano a partir del anlisis organizacional y de los factores relacionados
con la cotidianidad de los colaboradores dentro de una organizacin.


UNIDADES DIDCTICAS
Primera Unidad Captulos Lecciones
Psicologa
organizacional
1. Fundamentos
de Psicologa
organizacional.
Historia de la psicologa organizacional
Teoras administrativas
La funcin de la organizacin
Teoras y conceptos de la psicologa
organizacional
Comportamiento organizacional
2.
Comportamiento
Individual
Principios de aprendizaje
Percepcin
Motivacin
Actitudes y valores
Competencias laborales
3. Inteligencia
emocional.
Caractersticas de la IE
La IE en el trabajo
Competencias emocionales.
Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz
Habilidades emocionales
Segunda
Unidad
Captulos Lecciones
Psicologa del
trabajo
1. Clima y
cultura
Que es la cultura organizacional
Definicin de clima organizacional
Caractersticas del clima
Funciones del clima organizacional
Resultados que se obtienen con un
diagnostico de CO
2.
Comunicacin
Organizacional
Definicin.
Tipos de comunicacin organizacional
Comunicacin interna
Como disear un plan de comunicacin.
Diferencia entre informacin y
comunicacin
3. Psicologa de
los grupos
Comunicacin asertiva
Trabajo en equipo
Manejo del conflicto
Negociacin
Liderazgo


MAPA CONCEPTUAL


CONTEXTO TERICO
La psicologa organizacional antes conocida como industrial, se fortaleci a partir
de la segunda guerra mundial debido a que se empezaron a abordar de manera
sistemtica temas como la seleccin de personas adecuadas, los procesos de
motivacin y las formas de remuneracin que se establecan.
Las investigaciones sobre este tema fortalecieron el crecimiento de esta disciplina
ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar, la forma como se
originaban las motivaciones de los individuos el tipo de valores que se
desarrollaban y las relaciones interpersonales de los individuos dentro de las
organizaciones.
Los psiclogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del
cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a desarrollar modelos y poco a poco abordando otros campos que
se interrelacionaban de forma constante como lo relacionado con la capacidad de
aprendizaje, los fenmenos de la percepcin, el estudio de la personalidad, la
habilidad de liderazgo, el impacto de la personalidad y las caractersticas propias
de un individuo, la forma en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud
frente al trabajo y la fatiga laboral.
Cada organizacin genera una cultura especfica y en esos trminos busca a
personas que se adapten a la misma y puedan desarrollar sus capacidades dentro
de la misma apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es all donde
entran a jugar un papel de suma importancia las estrategias de la psicologa
organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas
explorando desde las motivaciones que poseen , hasta la mejor forma de poner
en juego las competencias que poseen y en este interjuego se da una gama de
elementos que al ser tenidos en cuenta permite procesos apropiados de
retroalimentacin y remuneracin y proponer modelos que apoyen el manejo de
una adecuado clima organizacional que permita a los individuos adaptarse
fcilmente.
En los ltimos aos se ha observado un gran cambio dentro de las
organizaciones, poco a poco las personas son un factor mas importante que la
produccin o la generacin de resultados, las empresas se preocupan mas hoy en
da por ganarse la preferencia de sus colaboradores, brindando las mejores
condiciones de trabajo y siendo altamente competitivas en el mercado.


METODOLOGA
Con el propsito de dar cumplimiento a las intencionalidades formativas del curso,
es importante que se planifique de manera responsable el proceso de aprendizaje
por medio de fases teniendo en cuenta las caractersticas de la metodologa de
educacin a distancia, por tal razn, este proceso comprende las siguientes fases:
Reconocimiento: experiencias previas de aprendizaje en determinado campo
del conocimiento o en actividades de otro orden. Consiste en crear contextos,
condiciones y ambientes para que el estudiante pueda objetivar las
significaciones de sus experiencias previas y dotarlo de mtodos, tcnicas y
herramientas que le faciliten este proceso.
Profundizacin: se refiere al conjunto de actividades previamente planificadas
de manera didctica, conducentes al dominio de conceptos y competencias de
rdenes diferentes, segn los propsitos, objetivos, competencias y metas de
aprendizaje establecidos en el curso.
Transferencia: todo conocimiento, habilidad, destreza o competencia puede
permitir la transferencia de situaciones conocidas a situaciones desconocidas.
Es decir, las actividades de aprendizaje planeadas en la gua didctica deben
agregar valores de recontextualizacin y productividad al conocimiento que se
aprende a las competencias derivadas.
Se establecen tambin actividades destinadas a la transferencia de
aprendizaje de una fase a otra, con el propsito de consolidar o nivelar el
dominio de las competencias adquiridas. Al final del proceso se realizan
actividades de cierre o balances de aprendizaje. Se trata de una actividad de
transferencia en torno a los resultados de aprendizaje obtenidos en el curso
acadmico mediante el desarrollo de situaciones planificadas y que
comprenden actividades de retroalimentacin por parte del tutor y de los
propios estudiantes.
Teniendo en cuenta las fases anteriormente descritas, el trabajo acadmico segn
el sistema de crditos acadmicos comprende:
Estudio Independiente
Se desarrolla a travs del:
- Trabajo personal: es la fuente bsica del aprendizaje y de la formacin e
implica responsabilidades especficas del estudiante con respecto al estudio
del curso acadmico, corresponde a las actividades de identificacin de los
propsitos del curso, sus intencionalidades, del plan analtico, gua
didctica, estudio del material sugerido por la UNAD, consulta de fuentes


documentales (bibliografa de documentos impresos en papel: libros y
revistas; bibliografa de documentos situados en Internet; direcciones de
sitios Web de informacin especializada, bibliotecas y hemerotecas
virtuales), desarrollo de actividades programadas en la gua de actividades,
elaboracin de informes, realizacin de ejercicios de auto evaluacin,
presentacin de evaluaciones.
- Trabajo en pequeos grupos colaborativos de aprendizaje: es parte del
estudio independiente y tiene como propsito el aprendizaje del trabajo en
equipo, la socializacin de los resultados del trabajo personal, desarrollo de
actividades en equipo, elaboracin de informes segn actividades
programadas en la gua didctica. La participacin en un pequeo grupo
colaborativo de aprendizaje tiene un carcter obligatorio en el curso
acadmico.
Acompaamiento tutorial
Es el apoyo que la institucin y el programa brindan al estudiante para
potenciar el aprendizaje y la formacin. Est dado por:
- Tutora individual: es el acompaamiento que el tutor hace al estudiante con
carcter de asesora al aprendizaje de los contenidos temticos, consejera
sobre pertinencia de mtodos, tcnicas y herramientas para potenciar los
procesos de aprendizaje, interlocucin sobre criterios para la valoracin de
los conocimientos aprendidos, revisin de informes, evaluacin de las
actividades y seguimiento de su proceso formativo y de aprendizaje.
- Tutora a pequeos grupos colaborativos: es el acompaamiento que el
tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeos grupos,
interlocucin sobre criterios utilizados, revisin de informes, consejera
sobre mtodos, tcnicas y herramientas para potenciamiento del
aprendizaje colaborativo, sugerencia sobre escenarios productivos de
aprendizaje, valoracin de actividades y evaluacin de informes.
- Tutora en grupo de curso: es el acompaamiento que el tutor realiza al
conjunto de los estudiantes a su cargo a travs de procesos de
socializacin de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los
pequeos grupos colaborativos de aprendizaje, valoracin de informes,
intercambio de criterios en el aprendizaje y tratamiento de las temticas. El
encuentro en grupo de curso puede ser presencial, virtual o mixto, segn
las posibilidades tecnolgicas incorporadas por la institucin.


SISTEMA DE EVALUACIN

El sistema de evaluacin tiene como propsito la comprobacin y verificacin de
los procesos de aprendizaje del estudiante centrados en la generacin de
competencias para resolver situaciones y actividades en formatos evaluativos
mltiples, tanto de carcter cualitativos como cuantitativos.
Los procesos formativos de la UNAD se centran en el aprendizaje con el propsito
de afianzar el pensamiento autnomo del estudiante. En consecuencia, los
procesos de evaluacin del aprendizaje estn correlacionados y articulados y
generarn en el estudiante competencias para la realizacin de procesos de:
Autoevaluacin, la realiza el estudiante de manera individual para valorar su
propio proceso de aprendizaje, a travs de ejercicios, talleres, problemas, estudios
de caso, portafolio individual, lecturas autorreguladas e investigaciones sobre
temas especializados.
Coevaluacin, se realiza a travs de los grupos colaborativos, y pretende la
socializacin de los resultados del trabajo personal a travs de portafolios que
consiste en hacer una coleccin de producciones o trabajos (ensayos, anlisis de
lecturas, reflexiones personales, mapas conceptuales) y permite la reflexin
conjunta sobre los productos incluidos y sobre los aprendizajes logrados.
Heteroevaluacin, es la valoracin que realiza el tutor y tiene como objetivo
examinar y calificar el desempeo competente del estudiante.
El sistema de evaluacin tendr como referente las diversas fases de aprendizaje:
reconocimiento, profundizacin y transferencia. As mismo, el sistema de
evaluacin tendr en cuenta los diversos momentos del trabajo acadmico que
realizan los agentes del proceso formativo: trabajo personal, trabajo en pequeos
grupos colaborativos, trabajo de socializacin en grupo de curso.
El sistema de evaluacin, del curso Psicologa Organizacional en cuanto a sus
procedimientos e instrumentos, tiene las siguientes caractersticas:


INTERFASES DE APRENDIZAJE

Interfaces
de
aprendizaje
Situaciones
y
actividades
Formatos de
socializacin
Evaluacin del
tutor con base en
parmetros de la
Gua Didctica
Prueba
Nacional
40%
R
e
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o

Trabajo
personal
Sistematizacin
personal
La sumatoria de
los procesos
evaluativos de
esta interface
corresponde al
10% del total de la
calificacin del
curso acadmico
Prueba
nacional de
carcter
individual y
obligatoria que
se sumar con
los resultados
del 60%
obtenido por el
estudiante en
el desarrollo de
actividades de
las interfaces:
40%
Pequeos
grupos
colaborativos
Anlisis de
sistematizacin
y nueva
produccin
Grupo de
curso
Socializacin de
producciones y
de experiencias
P
r
o
f
u
n
d
i
z
a
c
i
n

Trabajo
personal
Sistematizacin
personal
La sumatoria de
los procesos
evaluativos de
esta interface
corresponde al
30% del total de la
calificacin del
curso acadmico
Pequeos
grupos
colaborativos
Anlisis de
sistematizacin
y nueva
produccin
Grupo de
curso
Socializacin de
producciones y
de experiencias
T
r
a
n
s
f
e
r
e
n
c
i
a

Trabajo
personal
Sistematizacin
personal
La sumatoria de
los procesos
evaluativos de
esta interface
corresponde al
20% del total de la
calificacin del
curso acadmico
Pequeos
grupos
colaborativos
Anlisis de
sistematizacin
y nueva
produccin
Grupo de
curso
Socializacin de
producciones y
de experiencias


MDULO
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
Actualizado por Lyliam del Rosario Gmez Silva M.Sc
D|rectora Nac|ona|
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES ECONMICAS Y
DE NEGOCIOS ECACEN

Bogot D.C., 2011


TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
1.1. Historia de la psicologa organizacional
1.2. Teoras administrativas
1.3. La funcin de organizacin: concepto y principios de organizacin
1.4. Teoras y conceptos de la Psicologa Organizacional
1.5. Comportamiento Organizacional
CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
2.1. Principios de aprendizaje
2.2. Percepcin
2.3. Motivacin
2.4. Actitudes y valores
2.5. Competencias laborales
CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL
3.1. Caractersticas de la Inteligencia Emocional
3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo
3.3. Competencias Emocionales
3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz
3.5. Habilidades emocionales
UNIDAD 2. PSICOLOGA DEL TRABAJO
CAPITULO 1: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES
4.1. Qu es la cultura organizacional?
4.2. Definicin de clima organizacional
4.3. Caractersticas del clima organizacional
4.4. Funciones del clima organizacional
4.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional


CAPITULO 2. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
5.1. Definicin
5.2. Tipos de comunicacin Organizacional
5.3. La comunicacin interna
5.4. Como disear un plan de comunicacin
5.5. Diferencias entre informacin y comunicacin
CAPITULO 3. PSICOLOGA DE LOS GRUPOS
6.1. Comunicacin Asertiva
6.2. Trabajo en equipo
6.3. Manejo del Conflicto
6.4. Negociacin
6.5. Liderazgo


INTRODUCCIN
Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones,
hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970, es considerada como
sinnimo de psicologa industrial y quien consolida la evolucin de esta.
La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones
humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa
Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el
bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que
cubre son: la motivacin, eficiencia y el desempeo de los empleados, la felicidad
y bienestar de los empleados.
Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada
de 1980, y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la
reingeniera de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como
parte de la empresa o institucin no solamente a quienes prestan sus servicios en
ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios
(clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes
actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o
intelectuales).
La importancia de esta materia radica en que permite comprender los fenmenos
humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional.


UNIDAD 1
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
A partir del ingreso de nuevas tecnologas, la globalizacin, la apertura econmica
y los diferentes sistemas de produccin y mercadeo que se han originado, las
organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y,
en especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las reas de
Talento humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas caractersticas de
globalizacin de los mercados y la integracin de las diferentes culturas
empresariales.
Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepcin humana
de la organizacin, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de
trabajo que cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los
objetivos estratgicos de las organizaciones.
La Psicologa organizacional apoya estos procesos dado que posee la
concepcin de como se desarrollan los procesos psicolgicos, humanos y
organizacionales y relacionales que se generan en una organizacin. Conocer las
herramientas, teoras, tcnicas y la forma de desarrollar e implementar
mecanismos permite que se cubran una serie de demandas internas de las
empresas y se apoye en forma efectiva el proceso de adaptacin y desarrollo
tanto de las personas como de las relaciones y la estructura organizacional.
El contexto engloba la tecnologa, las condiciones fsicas de trabajo, las prcticas
administrativas, las reglas organizacionales formales, las influencias de la
direccin superior y las recompensas y castigos organizacionales.


CAPTULO 1
FUNDAMENTOS DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
Conocer los orgenes y fundamentos de la psicologa organizacional, permite
generar proyecciones a travs del proceso histrico, entendiendo la forma como
se desarrollo inicialmente, los cambios que ha sufrido y la forma de adaptar los
procesos propios de cada organizacin en el contexto actual y en las dimensiones
socio polticas y culturales que cada empresa enfrenta en su cotidiano desarrollo.
Leccin 1 HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
La Psicologa Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones
humanas dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las
personas que laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del
individuo en los diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan
bienestar y adaptacin del individuo al medio empresarial.
Aborda temas como la motivacin, mecanismos de retribucin, niveles de
desempeo, mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos
que permiten a la persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de
un cargo determinado.
La psicologa organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la
misma y comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus
relaciones con el resto del sistema organizacional.
A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La
antigua polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio
gran importancia al trabajo artesanal. Ms tarde, dentro de la tica protestante, el
trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de
Dios y de ratificar la condicin de elegido. Durante la revolucin industrial, el
trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte
humano se asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos
fsicos rutinarios, totalmente determinada por los tiempos necesarios para
producir. As, la revolucin industrial necesit de una "administracin cientfica",
cuyos principios indicaban cmo aumentar la productividad.
Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostena "...en nuestro sistema se le dice
minuciosamente al trabajador qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l
incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el xito.
Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy simples,
rutinarias y repetitivas, las cuales podan ser llevadas a cabo sin capacitacin
previa. Para la organizacin, no tena ninguna relevancia el conocimiento y


experiencia que el trabajador obtena en el desarrollo de sus funciones. Entonces,
durante la economa industrial, el trabajo fue subordinado a la organizacin tcnica
de la produccin. Bajo el paradigma de la divisin por tarea y operaciones, fue
racionalizada al mximo la intervencin humana, despojndola de su aporte
intelectual y cognoscitivo.
As la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasion las
primeras dificultades. Al separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin
del proceso, era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a
realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo
realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando
problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir
errores recurrentes. En resumen, se violaba las reglas de los manuales de
produccin.
Nuevas formas de obtener mejores desempeos en los trabajadores comenzaron
a aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivacin y liderazgo
adecuados explicaban parte importante del desempeo y resultados obtenidos. En
la actualidad a un momento de desarrollo de economas eficientes, a un intensivo
uso de modernas tecnologas de informacin y comunicacin, a un alto nivel de
cambio en el entorno de las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad
de reconocer la importancia del saber como fuente de crecimiento y
competitividad.
De la mano de la nueva era de la informacin y el conocimiento, cambi tambin
la concepcin del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los
objetivos de la organizacin. Las metodologas actuales de anlisis del trabajo
ms que preocuparse por las tareas, se centra en descifrar y establecer cul es el
aporte del trabajador al logro de los objetivos de la organizacin.
Lograr resultados es hoy un desafo mayor que ejecutar tareas. Para lograr
resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos,
habilidades, destrezas, experiencia y comprensin del proceso que realiza.
En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de
favorecer mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades
con las que cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy
que las empresas que quieren ser ms competitivas valoren y reconozcan las
competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
En la actualidad existe una revalorizacin del trabajo humano, que se puede
caracterizar en:
La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y
moviliza
Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo
Mltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer


Importancia de la capacitacin y todo tipo de acciones educativas
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades
demostradas en el trabajo
Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la sbita muerte de Mnsterberg cre un
vaco cientfico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de Amrica. El
nfasis primario de los primeros trabajos en la Psicologa Industrial se diriga a las
ventajas econmicas que se podan lograr aplicando las ideas y mtodos de la
Psicologa, a problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron
a emplear psiclogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio.
La Psicologa aplicada emergi de la guerra como una disciplina reconocida. La
sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicologa industrial poda resolver
problemas prcticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fbrica
Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecan tener una
importancia cientfica menor, se convirtieron en clsicos de la psicologa industrial.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicologa Industrial, pero
de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la
profesin y le otorg aceptacin social. La segunda Guerra Mundial ayud a
desarrollarla y refinarla. La siguiente poca entre 1946 y 1963, en la historia de la
Psicologa Industrial fue testigo de la evolucin de la disciplina en
subespecialidades, y del logro de niveles elevados de rigor cientfico y acadmico.
Leccin 2 TEORAS ADMINISTRATIVAS
Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a travs de la
propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarroll la llamada escuela
de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria
a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. Y el segundo
Henri Fayol, quien desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios generales de la administracin con bases cientficas.
2.1 Enfoque clsico de la administracin
En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como
una estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones.
Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de
principios generales de la administracin con bases cientficas.
As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede
desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos
opuestos entre s, pero que se complementan con relativa coherencia.


2.2 La administracin cientfica.
Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela
era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915),
Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),
Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser
incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.
La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los
operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda
vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la
organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un
enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las
partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial).
Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la
ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese
cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la
reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que
constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). El nfasis en las
tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.
El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la
ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin.
2.3 Teora Clsica.
La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en
Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada
principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol
(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.
La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la
forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la
anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En
este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque
inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin
hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los
elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin,
con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global
permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un


jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente
orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.
2.4 Principios administrativos:
Divisin de Trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio.
Autoridad: los jefes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.
Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas
y convenios que gobiernan la empresa.
Unidad de Direccin: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: en cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
Remuneracin: la compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
Jerarqua: la lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a
cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad.
2.5 Orgenes del enfoque clsico
Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias
generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos
genricos:
a) El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una
complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico
purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces
dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las


condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin,
reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.
b)
c) La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus
recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las
empresas.
d)
Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan
funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando
las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en
los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y
elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad
inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de
bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin
generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias
poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal
tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una
ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes
cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la
organizacin.
2.6. Administracin cientfica
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo
por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, el enfoque tpico de la
escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre
administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin.
Taylor (1856-1915), naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia
de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de
pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la
produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa,
no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en
el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran
famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas.


Desarrollo como conclusin lo que hoy en da se conoce como. La organizacin
racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir mtodos empricos y
rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios. Como entre los
diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un
mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos
mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario
2.6.1 Principios de La Administracin Cientfica
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teora son:
Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados


Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso
2.6.2 Teora de La Organizacin
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de
concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las
concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la
eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin
abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo
tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda
asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la
organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades
especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y
Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As
la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia
de la teora clsica.
2.6.3 Elementos De La Organizacin.
Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones:
1) Investigacin
2) Previsin
3) Planeamiento
4) Organizacin
5) Coordinacin
6) Mando
7) Control
Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda
vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su
organizacin.


2.6.4 Elementos de la administracin
Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
1) Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas
que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
2) Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin.
3) Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4) Direccin (directing): tarea contina de tomar decisiones e incorporarlas en
rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la
empresa.
5) Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6) Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que
pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e
inspecciones.
7) Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto
a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.


ENFASIS TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
PRINCIPALES ENFOQUES
En las tareas Administracin cientfica Racionalizacin del trabajo en el
nivel operacional
En la
estructura

Teora clsica
Teora neoclsica
Teora de la
Burocracia.
Teora estructuralista

-organizacin formal.
-principios generales de la
administracin.
-funciones del administrador.
-organizacin formal burocrtica.
-racionalidad organizacional.
Mltiple enfoque:
-organizacin formal e informal.
-anlisis intraorganizacional y
anlisis inteorganizacional.
En las
personas
Teora de las relaciones
humanas.
Teora del
comportamiento
organizacional
Teora del desarrollo
organizacional.
-organizacin informal.
-motivacin, liderazgo,
comunicaciones y dinmica de
grupo.
-estilos de administracin.
-teora de las decisiones.
-integracin de los objetivos
organizacionales e individuales.
-cambio organizacional planeado.
-enfoque de sistema abierto.
En el ambiente Teora estructuralista
Teora neo-estructuralista
-anlisis intraorganizacional y
anlisis ambiental.
-enfoque de sistema abierto.
En la
tecnologa
Teora de la contingencia -administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico).
2.6.5 Principios De La Administracin Cientfica
a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos.
b) Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
c) Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.


d) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
e) Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Leccin 3. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN: CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE
LA ORGANIZACIN
La organizacin es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o
ms personas, y la integracin entre los individuos es esencial para su existencia.
La funcin de una organizacin comprende el establecimiento de una estructura
funcional y jerrquica en la empresa, as como una identificacin y asignacin de
tareas a ejecutar para lograr los propsitos que una compaa se ha propuesto.
Lo anterior conlleva a la identificacin y asignacin de puestos de trabajo,
asignacin de actividades y un nivel especfico de toma de decisiones que
generan procesos o flujos de los mismos dentro de las empresas.
Para entender la funcin de organizacin debemos definir el concepto de
estructura, entendida sta como el orden dado a una serie de elementos que
integran la compaa y las relaciones entre stos.
Nivel estratgico, ser el rgano que se encarga de que la organizacin
cumpla su misin. (director general).
Operaciones, compuesto por los miembros de la organizacin encargados de
la produccin de bienes y servicios propios de la actividad principal de la
compaa.
Lnea media, enlaza al ncleo de operaciones con el estratgico; estara
formado por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las
decisiones tomadas por los directores.

Pueden aparecer otras partes complementarias:
- Unidades de apoyo, proporcionan a la organizacin asistencia sobre
actividades distintas a la principal, que incluso se podra subcontratar al
exterior.
- Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de
operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de
recursos humanos).
Leccin 4 TEORAS Y CONCEPTOS DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
Por principio se debe sealar que el trmino psicologa fue acuado por Felipe
Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos trminos griegos psique que
significaba alma o espritu y logos que significaba tratado o ciencia. As


etimolgicamente la palabra psicologa significa tratado o ciencia del alma o del
espritu. (Zepeda, 2003)
As la psicologa es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se
presenta en diferentes ambientes, as se genera el trmino Psicologa Industrial
que es la aplicacin y utilizacin de algunos principios que explicaban el
comportamiento humano dentro del marco de las teoras administrativas que
surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se
abordaron fue la importancia de seleccionar personas que trabajaran e
incrementaran la productividad de las organizaciones.
Bajo este esquema surge la psicologa laboral, que se puede definir como la rama
de psicologa que estudia los procesos psicolgicos y sociales involucrados el
proceso del trabajo. Consista en no solamente observar como trabajan las
personas y manejar modelos y programas identificar los procesos que se dan
como causa del trabajo, medio laboral, retribuciones econmicas y psicolgicas,
tipo de comunicacin, beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado,
entre otras.
As paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas
conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interaccin,
por lo que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que
conforman la organizacin. Tambin se ha considerado la importancia del
desarrollo de las personas en las organizaciones.
Bajo esta ptica hoy da ha surgido la psicologa organizacional y los profesionales
de esta rea estn encargados de conocer y fomentar la satisfaccin de los
empleados con respecto a su trabajo, as como el desarrollo de estrategias para
incrementar el espritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los
servicios de las industrias y cmo desarrollar mejores procedimientos de
capacitacin y colocacin. Es decir que la tarea principal del rea es la desarrollar
y potencializar al capital humano con el que cuenta una organizacin.
Leccin 5 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Se estudia a travs del comportamiento organizacional el impacto que individuos,
grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las
organizaciones: individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor
funcionamiento dentro de los sistemas que se generan.
El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones
que ataen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se
refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo
humano y administracin. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita
la comprensin de las relaciones interpersonales, que son aqullas en las que


interactan dos personas (dos compaeros de trabajo o un par formado por un
superior y un subordinado).
Busca describir sistemticamente cmo se comportan las personas en
condiciones distintas, adems de entender por qu las personas se comportan
como lo hacen. Y predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro
de la organizacin.
Metas del Comportamiento Organizacional:
Describir: es el modo en que se conducen las personas
Comprender: por qu las personas se comportan como lo hacen
Predecir: la conducta futura de los empleados
Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas
Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en
cuatro:
1) Planeacin: el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del
mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar
una jerarqua comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y
coordinar actividades.
2) Organizacin: el gerente se encarga de determinar cules son las labores que
deben realizarse, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn las tareas, quin
reportar a quin y por ltimo quin tomar las decisiones.
3) Direccin: los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, as
como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicacin,
mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la
organizacin.
4) Control: despus que se establecen las metas, se formulen los planes, se
delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal,
an existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto
donde se pone de manifiesto est funcin, para monitorear las actividades y
asegurar as que se est consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo
cualquier desviacin significativa.


CAPITULO 2
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a
su vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la
mayor parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y
establecen acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un
comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los
objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de
una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento
organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas
acciones. Cuando una persona asume una tarea analiza las mejores alternativas
para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aqu hay deliberacin y conciencia en un
accionar que puede ser o no productivo al interior de la organizacin.
El comportamiento humano en la organizacin esta condicionado por una cantidad
de variables psicolgicas y mentales las cuales interactan y generan resultados
especficos.
Leccin 6 Principios de aprendizaje
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Dominio personal y modelo de estilos
de aprendizaje, que complementan esta leccin.
El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio
relativamente permanente en la forma como se comporta una persona, este se da
como producto de la exposicin a una conducta repetida y donde se dan
transformaciones y cambios neurofisiolgicos y conductuales.
En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores
bsicos:
Poder aprender: Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de
hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello
(atencin, proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para
construir sobre ellos los nuevos aprendizajes
Saber aprender: Tener hbitos que permitan incorporar nuevos datos, informacin
o conductas y utilizar tcnicas de incorporacin.
instrumentales bsicas: observacin, lectura, escritura...
repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisicin de habilidades de
procedimiento
de comprensin: vocabulario, estructuras sintcticas...


elaborativas (relacionando la nueva informacin con la anterior): subrayar,
completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas
conceptuales, seleccionar, organizar
exploratorias: explorar, experimentar...
de aplicacin de conocimientos a nuevas situaciones, creacin
regulativas (meta cognicin): analizando y reflexionando sobre los propios
procesos cognitivos

Querer aprender: tener la disposicin para incorporar los nuevos conceptos y
generar las conexiones necesarias para dar un resultado especfico.
Todo aprendizaje supone una modificacin en las estructuras cognitivas y se
consigue mediante la realizacin de determinadas acciones que permiten la
incorporacin y el cambio en tiempos determinados.
CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE
CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS
La perspectiva conductista. Desde la
perspectiva conductista, formulada por
B.F.Skinner hacia mediados del siglo XX
y que arranca de los estudios
psicolgicos de Pavlov sobre
condicionamiento y de los trabajos de
Thorndike sobre el refuerzo, intenta
explicar el aprendizaje a partir de unas
leyes y mecanismos comunes para todos
los individuos.
- Condicionamiento operante. Formacin de reflejos condicionados mediante
mecanismos de estmulo-respuesta-refuerzo: las acciones que obtienen un
refuerzo positivo tienden a ser repetidas
- Ensayo y error con refuerzos y repeticin
- Asociacionismo: los conocimientos se elaboran estableciendo asociaciones
entre los estmulos que se captan. Memorizacin mecnica
- Enseanza programada. Resulta especialmente eficaz cuando los contenidos
estn muy estructurados y secuenciados y se precisa un aprendizaje
memorstico. Su eficacia es menor para la comprensin de procesos complejos y
la resolucin de problemas no convencionales
Teora del procesamiento de la
informacin. La teora del procesamiento
de la informacin, influida por los estudios
cibernticos de los aos cincuenta y
sesenta, presenta una explicacin sobre
los procesos internos que se producen
durante el aprendizaje. Sus
planteamientos bsicos, en lneas
generales, son ampliamente aceptados.
Considera las siguientes fases
principales:
- Captacin y filtro de la informacin a partir de las sensaciones y percepciones
obtenidas al interactuar con el medio
- Almacenamiento momentneo en los registros sensoriales y entrada en la
memoria a corto plazo, donde, si se mantiene la actividad mental centrada en
esta informacin, se realiza un reconocimiento y codificacin conceptual
- Organizacin y almacenamiento definitivo en la memoria a largo plazo, donde el
conocimiento se organiza en forma de redes. Desde aqu la informacin podr
ser recuperada cuando sea necesario
Aprendizaje por descubrimiento. La
perspectiva del aprendizaje por
descubrimiento, desarrollada por J.
Bruner, atribuye una gran importancia a la
actividad directa de los estudiantes sobre
la realidad.
- Experimentacin directa sobre la realidad, aplicacin prctica de los
conocimientos y su transferencia a diversas situaciones
- Aprendizaje por penetracin comprensiva. El alumno experimentando descubre
y comprende lo que es relevante, las estructuras
- Prctica de la induccin: de lo concreto a lo abstracto, de los hechos a las
teoras
- Utilizacin de estrategias heursticas, pensamiento divergente
- Currculum en espiral: revisin y ampliacin peridica de los conocimientos
adquiridos


Aprendizaje significativo (D. Ausubel, J.
Novak) postula que el aprendizaje debe
ser significativo, no memorstico, y para
ello los nuevos conocimientos deben
relacionarse con los saberes previos que
posea el aprendiz. Frente al aprendizaje
por descubrimiento de Bruner, defiende el
aprendizaje por recepcin donde el
profesor estructura los contenidos y las
actividades a realizar para que los
conocimientos sean significativos para los
estudiantes.
- Condiciones para el aprendizaje:
significabilidad lgica (se puede relacionar con conocimientos previos)
significabilidad psicolgica (adecuacin al desarrollo delalumno)
actitud activa y motivacin
- Relacin de los nuevos conocimientos con los saberes previos. La mente es
como una red proposicional donde aprender es establecer relaciones semnticas
- Utilizacin de organizadores previos que faciliten la activacin de los
conocimientos previos relacionados con los aprendizajes que se quieren realizar
- Diferenciacin-reconciliacin integradora que genera una memorizacin
comprensiva
- Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan inters, se vean tiles
Psicologa cognitivista. El
cognitivismo (Merrill, Gagn...), basado
en las teoras del procesamiento de la
informacin y recogiendo tambin
algunas ideas conductistas (refuerzo,
anlisis de tareas) y del aprendizaje
significativo, aparece en la dcada de los
sesenta y pretende dar una explicacin
ms detallada de los procesos de
aprendizaje, distingue:
- El aprendizaje es un proceso activo. El cerebro es un procesador paralelo,
capaz de tratar con mltiples estmulos. El aprendizaje tiene lugar con una
combinacin de fisiologa y emociones. El desafo estimula el aprendizaje,
mientras que el miedo lo retrae
- Condiciones internas que intervienen en el proceso: motivacin, captacin y
comprensin, adquisicin, retencin
Posteriormente cuando se haga una pregunta al estudiante se activarn las
fases: recuerdo, generalizacin o aplicacin (si es el caso) y ejecucin (al dar la
respuesta, que si es acertada dar lugar a un refuerzo)
- Condiciones externas: son las circunstancias que rodean los actos didcticos y
que el profesor procurar que favorezcan al mximo los aprendizajes
Constructivismo. J. Piaget, en sus
estudios sobre epistemologa gentica, en
los que determina las principales fases en
el desarrollo cognitivo de los nios,
elabor un modelo explicativo del
desarrollo de la inteligencia y del
aprendizaje en general a partir de la
consideracin de la adaptacin de los
individuos al medio.
- Considera tres estadios de desarrollo cognitivo universales: sensorio motor,
estadio de las operaciones concretas y estadio de las operaciones formales. En
todos ellos la actividad es un factor importante para el desarrollo de la
inteligencia
- Construccin del propio conocimiento mediante la interaccin constante con el
medio. Lo que se puede aprender en cada momento depende de la propia
capacidad cognitiva, de los conocimientos previos y de las interacciones que se
pueden establecer con el medio. En cualquier caso, los estudiantes comprenden
mejor cuando estn envueltos en tareas y temas que cautivan su atencin
- Reconstruccin de los esquemas de conocimiento. El desarrollo y el
aprendizaje se produce a partir de la secuencia: equilibrio - desequilibrio
reequilibrio (que supone una adaptacin y la construccin de nuevos esquemas
de conocimiento)
Aprender no significa ni reemplazar un punto de vista (el incorrecto) por otro (el
correcto), ni simplemente acumular nuevo conocimiento sobre el viejo, sino ms
bien transformar el conocimiento. Esta transformacin, a su vez, ocurre a travs
del pensamiento activo y original del aprendiz. As pues, la educacin
constructivista implica la experimentacin y la resolucin de problemas y
considera que los errores no son antitticos del aprendizaje sino ms bien la
base del mismo
Socio-constructivismo. Basado en
muchas de las ideas de Vigotski,
considera tambin los aprendizajes como
un proceso personal de construccin de
nuevos conocimientos a partir de los
saberes previos (actividad instrumental),
pero inseparable de la situacin en la que
se produce. Enfatiza en los siguientes
aspectos:
- Importancia de la interaccin social. Aprender es una experiencia social donde
el contexto es muy importante y el lenguaje juega un papel bsico como
herramienta mediadora, no solo entre profesores y alumnos, sino tambin entre
estudiantes, que as aprenden a explicar, argumentar... Aprender significa
"aprender con otros", recoger tambin sus puntos de vista. La socializacin se va
realizando con "otros" (iguales o expertos)
- Incidencia en la zona de desarrollo prximo, en la que la interaccin con los
especialistas y con los iguales puede ofrecer un "andamiaje" donde el aprendiz
puede apoyarse
Actualmente el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje situado, que destaca
que todo aprendizaje tiene lugar en un contexto en el que los participantes
negocian los significados, recogen estos planteamientos. El aula debe ser un
campo de interaccin de ideas, representaciones y valores. La interpretacin es
personal, de manera que no hay una realidad compartida de conocimientos. Por
ello, los alumnos individualmente obtienen diferentes interpretaciones de los
mismos materiales, cada uno construye (reconstruye) su conocimiento segn sus
esquemas, sus saberes, sus experiencias previas y su contexto



6.3 Aprendizaje Organizacional?

En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes
funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas
capacidades, incrementar habilidades especficas con el fin de lograr procesos de
alta efectividad y rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como
aprendizaje organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que
conforman una organizacin de ser conscientes de aquellos factores y recursos
que sirven para obtener mejores resultados o mejorar los procesos y
procedimientos.

El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva,
constituye un reto que hemos de encarar con decisin en el siglo XXI: hemos de
hacerlo con los medios ms adecuados. Y ya sabemos que al hablar de
aprendizaje nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias
cognitivas y emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas.
Hemos de adaptar nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posicin
autocrtica y una disposicin permanente al aprendizaje. Jos Enebral
6.3.1 Cmo aprende una organizacin?

Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la
gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados
que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.
Senge- Learning Organizations
El aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan
convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en
conocimiento colectivo. A travs e la identificacin de los diferentes procesos,
ideas y acciones que se generan en el quehacer cotidiano de la organizacin, se
pueden efectuar cambios que permiten mejorar e incrementar la calidad y
productividad de las personas, de la cultura y del impacto social que poseen. El
proceso de aprendizaje por si mismo slo puede producirse en las personas. Las
organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje
organizacional sin aprendizaje individual ( Senge, 1990 ). Juan Carrion
El aprendizaje en las organizaciones se origina a travs de diferentes mecanismos
o medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El
aprendizaje como respuesta a cambios internos o externos del contexto,
(estructura, tecnologa, o cambios en estructura jerrquica o de poder, etc.); 3. El


aprendizaje que se origina a partir de las evaluaciones que se realizan dentro de
los grupos humanos de la organizacin y lo que se define como increased de
inteligencia y la sofisticacin de pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42).
Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de xito son
aquellas que estn en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de
la experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores,
de otras instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso.
Leccin 7 LA PERCEPCIN
Definida como "la sensacin interior resultante de una impresin material, hecha
por los sentidos". La percepcin "constituye el punto donde la cognicin y la
realidad se encuentran; es la actividad cognoscitiva ms elemental, a partir de la
cual emergen todas las dems"(Neisser, 1976)
La percepcin es un proceso complejo que depende tanto de la informacin que el
mundo entrega, como de la fisiologa y las experiencias de quien percibe; lo cual
genera una serie de interpretaciones diversas.
Al ser un ciclo consta de dos fases:
Pre atencin. La persona detecta la informacin sensorial y la analiza. Esto lo
hace a travs de los sentidos que son los encargados de capturar la
informacin.
Construccin personal. Es la interpretacin que se hace a partir de la
comparacin entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un
significado a las situaciones.
Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un
orden a la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder
reexaminar la informacin y adicionar ms informacin o eliminar aquella que no
requerimos.
Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido
de que la percepcin es capaz de generar conductas, dependiendo de cmo el
individuo perciba una situacin manifestar una determinada conducta, ya sea si
la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no.
La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones, dndoles significado
y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin, interpretacin, anlisis e
integracin de los estmulos, implica la actividad no slo de nuestros rganos
sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman, 1999).


Definicin y diferencias entre sensacin y percepcin
Sensacin. Se refiere a experiencias inmediatas bsicas, generadas por estmulos
aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensacin tambin se define en
trminos de la respuesta de los rganos de los sentidos frente a un estmulo
(Feldman, 1999).
Percepcin. La percepcin incluye la interpretacin de esas sensaciones,
dndoles significado y organizacin (Matlin y Foley 1996). La organizacin,
interpretacin, anlisis e integracin de los estmulos, implica la actividad no slo
de nuestros rganos sensoriales, sino tambin de nuestro cerebro (Feldman,
1999).
Diferencias. Cuando un msico ejecuta una nota en el piano, sus caractersticas
de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y
se reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado
un proceso perceptivo. Las diferencias entre las categoras de sensacin y
percepcin, no parecen muy claras, mxime si se considera que en ciertos casos
un hecho ocurre a la par de otro como se ver ms adelante en esta gua.
Se acepta generalmente que la sensacin precede a la percepcin y que esta es
una diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible se percibe un estmulo,
como puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara
percepcin la informacin suministrada por ese estmulo y se resuelve si es
necesario asumir una actitud alerta frente algn peligro o si simplemente es
cuestin de apagar el dispositivo que accidentalmente accion la alarma. Todo
esto, aunque en esencia parece trivial, constituye el resultado de la acumulacin
de grandes volmenes de informacin que se interrelaciona para llegar a una
conclusin.
2.2. Los rganos de los sentidos
2.2.1 Conceptos, Anatoma Y Fisiologa
2.2.1.1 La Visin.
Sensacin consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus
cualidades. Se distinguen dos tipos de visin, de acuerdo a las condiciones de
luminosidad:
escotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la oscuridad
fotpica, la que se percibe cuando el ojo est acostumbrado a la luz
Estructura y Funcin del Ojo. La funcin del sistema visual es transformar la
energa electromagntica del estmulo visual en impulsos nerviosos, proceso que


se conoce como transduccin trmino y proceso extensible a los dems
sentidos.
La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presin de lquidos internos
sobre la membrana externa blanca, denominada esclertica. En la parte anterior
del globo ocular se encuentra la crnea, membrana transparente que se une con
la esclertica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe
enfocare en la superficie posterior del globo ocular, y la crnea inicia este proceso.
Las clulas de la crnea reciben sus nutrientes y el oxgeno del humor acuoso.
Este lquido llena la cmara anterior, que se encuentra inmediatamente detrs de
la crnea.
La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de msculos pigmentados
llamado iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la
informacin luminosa. El iris tiene dos clases de msculos, unos que lo contraen
cierran y otros que lo dilatan abren. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y
viceversa. En los humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros
animales puede ser como una lnea vertical en la mayora de casos.
El cristalino es un cuerpo esfrico, transparente, localizado exactamente detrs de
la pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que
contiene fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la
cornea desva los rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa
esta tarea de enfocar las ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en
la parte posterior del ojo. Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca
los rayos luminosos tanto de objetos cercanos como alejados por un proceso
llamado acomodacin.
El msculo ciliar rodea al cristalino y se fija a ste gracias a ligamentos delgados
denominados znulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el
msculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el msculo se expanda y jale las
znulas. En este estado el cristalino est estirado a su forma ms plana, as que
su refraccin de la luz que entra al globo ocular se desviar menos. Cuando se
observa un objeto cercano, el msculo ciliar se contrae, lo cual permite que el
cristalino regrese a su forma natural.
Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cmara
posterior. La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de
clulas nerviosas, que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores
llamados conos y bastones absorben rayos luminosos y los transforman en
informacin que puede ser transmitida por las neuronas. La fvea es la porcin
ms delgada de la retina que produce la visin ms clara. En el disco ptico, el
nervio ptico abandona el ojo. El nervio ptico representa el haz de neuronas que
lleva la informacin que se origina en la retina. El disco ptico carece de foto
receptores y en consecuencia crea un punto ciego que se puede detectar a travs
de un sencillo experimento.


7.1.2 La Audicin
El odo consta de tres regiones anatmicas: odo externo, odo medio y odo
interno. La parte ms visible del odo externo es el pabelln auricular; son
importantes debido a que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e
intervienen en cierta medida con la deteccin de la posicin de la fuente sonora.
Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del
pabelln auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos
muy dbiles. El sonido llega al tmpano, o membrana timpnica, una membrana
que vibra en respuesta a las ondas sonoras.
El odo medio es el rea que se encuentra despus del tmpano. Consta de tres
huesecillos u oscculos, que son los ms pequeos del cuerpo humano: martillo,
yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es
transmitido al odo interno: La fuerza de las partculas en el aire que golpean la
membrana timpnica, es transmitida a una regin mucho ms pequea, donde el
estribo llega a la ventana oval de la cclea.
Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequea pero
importante ventaja mecnica. El tmpano tiene una forma parecida a un cono, la
cual hace que responda ms eficazmente. Cada odo medio contiene una trompa
de Eustaquio, que conecta al odo con la garganta. Las trompas de Eustaquio
ayudan a igualar la presin del aire en el sistema auditivo. El odo interno no
existe como estructura individual, es slo el rea donde no hay hueso. La cclea
caracol, llena de lquido, contiene receptores para los estmulos auditivos. El
estribo est adosado directamente a la ventana oval, membrana que cubre una
abertura de la cclea. Cuando el estribo vibra, la ventana oval tambin lo hace, y
produce cambios de presin en el lquido que se encuentra dentro de la cclea.
El conducto coclear es el ms pequeo de los tres canales de la cclea, alberga a
los receptores auditivos y contiene un lquido llamado endolinfa. Cuando el estribo
hace que la ventana oval vibre, la vibracin es transmitida a la membrana basilar,
sobre la cual descansan los receptores auditivos. Esta vibracin, a su vez,
estimula los receptores auditivos.
7.1.3 El Olfato
En la anatoma de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio
vaco que se encuentra por detrs de cada narina. El aire, que contiene los olores,
llega a la cavidad nasal a travs de dos vas: proveniente de la inhalacin o de la
garganta cuando masticamos, bebemos o respiramos por la boca. En la parte
superior de la cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se
encuentran los receptores que captan los olores.
En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros rganos de los sentidos, los
receptores estn en contacto directo con el estmulo. El estmulo potencial para el


sistema olfativo tiene que ser una sustancia voltil aunque esta no es una
condicin indispensable o fcilmente vaporizable. Por tanto, los slidos y los
lquidos deben pasar a un estado gaseoso. Las sustancias potencialmente
olorosas tienen que ser potencialmente solubles en el aguay en la grasa ( lpidos),
a fin de penetrar en la pelcula acuosa y en la capa lipoide que cubre a los
receptores olfatorios.
7.1.4 El Gusto
El gusto se refiere slo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias
con los receptores especiales en la boca. En psicologa, el gusto se refiere a una
porcin muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la
palabra gusto.
El receptor primario para los estmulos del gusto recibe el nombre de corpsculo
gustativo. Se localizan por toda la boca mejillas, paladar y garganta,
principalmente en la lengua. Los corpsculos gustativos se localizan en forma de
pequeas protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas.
Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar
cualquier molcula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la
fosa. Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura
del corpsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las clulas de
los corpsculos gustativos es de slo unos diez das.
Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y
caractersticas quimiosensitivas de las clulas receptoras porque se ha
descubierto que algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores,
sin que pueda argumentarse que existe una especializacin marcada.
7.1.5 El Tacto
Es el equipo sensorial ms grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel
informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del dao cuando se siente
dolor; adems, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas.
Otros sentidos relacionados como son el cinestsico y el vestibular, indican si se
est de pie erguido o inclinado, en dnde se encuentran las partes del cuerpo y en
qu relacin.
El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos,
notables o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas
de los pies, las palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos;
carece de folculos pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su
superficie es ms gruesa y tiene una mezcla de receptores, complejidad que
probablemente se relaciona con la destinacin exploratoria de las partes donde
est presente.
La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas
capas de clulas de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa
que reemplaza con clulas nuevas a las que se descaman. Estas clulas nuevas


se mueven hacia la superficie y toman el lugar de las clulas epidrmicas
conforme estas se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutneo, que
contiene tejido conectivo y grasa.
La piel tambin contiene una gran cantidad de venas, arterias, glndulas
sudorparas, folculos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la
estimulacin de diferentes tipos de receptores: Meissner responsable del tacto
como tal, caricias y toques suaves; Paccini sensacin de presin; Krausse
sensacin de fro; Ruffini sensacin de calor; Terminales libres informacin
de dolor.
7.2 La Sensacin
7.2.1 Transduccin. La transduccin se entiende como cualquier operacin que
transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las
anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transduccin se lleva a cabo
a travs de una serie de pasos mecnicos, como en el caso del odo, del tacto y
de los sistemas musculares y cinestsicos. Por otra parte, en la visin, intervienen
procesos fotoqumicos entre el contacto del receptor con el estmulo y la
generacin de los impulsos.
En la visin, el proceso completo de transduccin va desde la absorcin de la
energa lumnica por las sustancias fotoqumicas contenidas en los receptores,
hasta la emisin de los impulsos elctricos. Los procesos de transduccin en los
receptores sensibles a la energa mecnica que estn situados en la piel, en las
coyunturas, en los msculos y en los odos, implican la conversin de la distorsin
o del movimiento de los receptores, en energa elctrica. Las ondas sonoras
turban el fluido endolinftico del odo interno. La onda al atravesar la endolinfa
hace que las clulas pilosas se inclinen o vibren y de ese modo provoquen cargas
elctricas en las fibras que van de la clula al nervio auditivo.
El caso de la lengua y el olfato es an ms complejo y an persisten algunas
lagunas sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del
olfato, recientemente se ha sugerido que el tamao, forma y carga elctrica de las
molculas gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia
fundamental en la transduccin de la energa. En la pgina siguiente se presenta
un cuadro resumen de los principales receptores y el tipo de informacin que
translucen.


Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estmulo que translucen
Tipo de receptor Estmulos efectivos Ejemplos
Mecano
receptores
Tacto, presin, gravedad, ondas,
movimiento y posicin del cuerpo,
deteccin de la contraccin
muscular, alargamiento del tendn,
deteccin de mvto. de ligamentos,
ondas de presin sonido,
aceleracin angular.
Receptores tctiles,
propiorreceptores, huso
muscular, rganos de
Golgi de los tendones,
receptores articulares,
laberinto del odo,
canales semicirculares,
caracol.
Quimiorreceptores
Compuestos qumicos especficos. Papilas gustativas,
epitelio olfatorio.
Termorreceptores
Calor. Terminales nerviosas y
receptores de la piel
(corpsculos de Ruffini y
Krausse)
Foto receptores Retina (conos y bastones) Energa lumnica.
7.3 Principios getlicos de la organizacin
7.3.1 Organizacin perceptual. La teora de la Gestalt postula que percibimos los
objetos como "todos" bien organizados, ms que como partes separadas y
asiladas. No vemos pequeos fragmentos desarreglados al abrir nuestros ojos
para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones bien definidos.
El "todo" que vemos es algo ms estructurado y coherente que un grupo de
fragmentos aislados; la forma es ms que la simple unin de los fragmentos se
asume como el principio de la sinergia en la Teora General de los Sistemas, que
postula que el "todo" es mayor que la suma de sus partes y que las partes
individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema.
Los tres psiclogos que ms se asocian con la teora de la Gestalt son: Max
Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Khler (1947). stos investigaron
tres reas: las leyes de agrupacin, la "bondad" de las figuras Ley de Prgnanz
y las relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teora,
sus planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicacin de la percepcin de
las formas.
Relacin figurafondo. Las partes de un diseo se organizan con respecto a una
figura y sobre un fondo. Cuando dos reas comparten un lmite comn, la figura es


la forma distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo
que est por detrs.
Edgar Rubin (1915 1958), psiclogo dans, fue uno de los primeros en intentar
poner en claro lo que constituye la figura, en oposicin al fondo. Lleg a cuatro
conclusiones acerca de la figura y el fondo:
El fondo parece continuar detrs de la figura. La figura parece que est ms
cercana a nosotros, con la localizacin clara en el espacio. Por el contrario, el
fondo se encuentra ms alejado y no tiene una localizacin bien definida,
simplemente est en algn sitio en la parte posterior.
La figura es dominante y nos impresiona ms que el fondo; se recuerda mejor y se
asocia con una mayor nmero de formas. Segn Rubin, la figura parece dominar
el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del espacio
general.
Leyes de Agrupacin. Dentro de la perspectiva gestltica, estas leyes
constituyen un intento por identificar las claves ms relevantes de la visin de
objetos en conjuntos.
Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos
como una unidad.
Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos
como una unidad.
Ley de las regiones comunes o del destino comn: cuando los objetos se
mueven en la misma direccin, los vemos como una unidad.
Ley de la buena continuacin: postula que los objetos que se encuentran
arreglados en una lnea recta o una curva tienden a ser vistos como una
unidad.
Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos
inclinamos a verla como una figura completa y cerrada.
Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrn, se percibe de la forma
ms bsica y directa que nos es posible.
7.3.1 Constancias Perceptuales
Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estmulo distal como
permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estmulo proximal
retiniano.


Constancia de Tamao. Esta constancia significa que un objeto parece
siempre del mismo tamao a pesar de los cambios en su tamao retiniano. El
tamao proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su
tamao distal parece que sigue siendo el mismo. El tamao de la imagen de un
objeto sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variacin de la
distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el
tamao pasan inadvertidos en condiciones de observacin normal.Un factor
importante respecto del tamao percibido de un objeto, en condiciones de
observacin normal, es que ste no depende en exclusiva del tamao de la
imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de
distancias, el tamao percibido es un tanto independiente del tamao retinal. El
hecho de que el tamao percibido no vare con el tamao retinal se debe a la
operacin de la constancia de tamao.
Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma
forma a pesar de los cambios en su orientacin. En realidad, la forma proximal
de un objeto es la misma que la distal, slo si el objeto est exactamente
perpendicular a la lnea de visin. En todos los dems casos, la forma proximal
est distorsionada.
La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia
(Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto
es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinacin que podra estar
produciendo una elipse sobre la retina. Tambin se admite que la constancia
de forma se puede deber a un fenmeno parecido al razonamiento en el que
tanto la forma como la profundidad del objeto se combinan, y as, cuando un
disco compacto est inclinado y lejos del observador, ste infiere que su forma
verdadera no ha cambiado.
7.3.2.. Factores de la percepcin
Diversas investigaciones han demostrado que algunos factores bsicos de la
percepcin son biolgicos y en la mayora de los casos cumplen funciones
adaptativas. Otros estudios han demostrado que la percepcin es el resultado, en
gran medida, de la ampliacin y/o readaptacin de las capacidades perceptivas
innatas. No obstante, son ms los estudios que han arrojado datos ambiguos y
poco representativos.
La percepcin presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada
por nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los
criterios de aprendizaje discriminativo condicionamiento clsico y operante. Por
ejemplo, la sensacin que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando,
nuestro olfato opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones
funcionales de alguna consideracin. Pero si ese perfume se asocia a situaciones
o impresiones particulares, con una importante carga emocional o cognitiva, es


probable que adquiera otro significado en trminos de la percepcin que se tenga
del mismo.
Leccin 8 MOTIVACIN
La motivacin es el motor de toda conducta humana. La motivacin es una tensin
basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que empuja a
las personas a actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definicin al
entorno laboral, un individuo se sentir motivado por su trabajo si el cumplimiento
de la tarea que realiza se identifica con la satisfaccin de sus necesidades. Qu
impulsa a un individuo a trabajar duro? El reconocimiento de sus pares? La
necesidad de autorrealizacin?
La percepcin de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que
permitan satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado. Para actuar es
necesario estar seguros de que:
Podemos actuar
Sabemos cmo actuar
Queremos actuar
Esta ltima premisa es bsica para activar todo el mecanismo motivador. Si este
ltimo requisito no se da, podemos hablar de desmotivacin, y sta se manifiesta
en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el ftbol se habla a veces
de que el equipo est desmotivado. Si el equipo est desmotivado no cumple
con los tres puntos mencionados arriba.
Muchos autores clasifican la motivacin de distintas formas, la motivacin puede
nacer de una necesidad que se genera de forma espontnea (motivacin interna)
o bien puede ser inducida de forma externa (motivacin externa). La primera,
surge sin motivo aparente, es la ms intensa y duradera.
Existe otro tipo de motivacin interna que no surge de forma espontnea, sino,
ms bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos
por algn motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se
trata de una motivacin vaca que difcilmente se sostiene a menos que se
consigan resultados apetecibles.
Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrs del ms mnimo deseo hay
siempre una motivacin. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningn deseo del
ser humano es gratuito, siempre responde a alguna motivacin, a veces fcilmente
reconocible, pero a veces profundamente inconsciente y oscura.
La enseanza, la produccin, el desempeo, el consumo y otras reas de la
conducta humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel
destacado que desempea la motivacin en las personas y en las organizaciones.


Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o,
cuando menos, a desarrollar una propensin para un comportamiento especfico.
Esta necesidad de accin puede ser generada por un estmulo externo, o bien
puede generarse internamente en los procesos fisiolgicos y de pensamiento del
individuo. Las diferencias en cuanto a la motivacin nos permiten comprender y
predecir las diferencias individuales en la conducta.
La motivacin de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones,
incomodidades y expectativas y algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la
relacin existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le
lleva a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados
comportamientos que lo conducirn hacia el logro de esas metas.
Es evidente que las necesidades varan con cada individuo y en consecuencia,
stas llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los
individuos trabajan en una situacin esencialmente similar.
Esto ha llevado a formular e investigar diversas teoras que explican qu hace que
el comportamiento adquiera energa, direccin y sea sostenido. Una distincin
importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre
las explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia
los aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el
comportamiento se modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que
le siguen.
Estas teoras aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos
considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos
ms los factores externos, tales como objetivos y valores de la organizacin,
tecnologa, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y
colectivamente, afectan la motivacin de individuos y grupos dentro de las
organizaciones. Los objetivos y valores de una organizacin (explcitos o
implcitos) afectan la motivacin, al identificar los resultados deseados e indicar el
comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. El tipo de
tecnologa utilizado en una organizacin afecta tambin la motivacin, en algunos
casos, la actividad humana depende del ritmo que le establece la maquinaria, en
otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el
desempeo.
Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas tambin
tienen un papel importante en la determinacin de la cantidad y el enfoque del
desempeo humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en
trminos del grado de participacin en la toma de decisiones, determinan el
compromiso de cada quien y su esfuerzo subsecuente.
Pero vale la pena hacer una consideracin ms detallada de lo que causa el
comportamiento a partir de necesidades internas.


Las teoras simplistas que consideraban como nicos motivadores en el trabajo al
salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente,
abrindole paso a otras teoras mucho ms complejas que resaltan la importancia
de la naturaleza humana.
Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus
dos postulados respecto de la motivacin humana. Uno,
es que se pueden considerar las necesidades del hombre
de manera jerrquica en necesidades de tipo inferior que
deben ser satisfechas antes que las necesidades de tipo
superior y un segundo aporte en trminos de que una
necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y
gracias a esto se puede comprender por qu no siempre un aumento de salario
tiene el valor motivacional que antes poda considerarse.
Herzberg propone la teora bifactorial de la motivacin. Los factores de higiene
(aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfaccin si no existen.
Su presencia sin embargo, no produce una motivacin positiva. Se hacen
necesarios otros tipos de factores que estimulen la motivacin positiva.
Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de
Maslow y los factores de motivacin de Herzberg. Segn l, el reconocimiento del
logro es un factor muy importante para la satisfaccin personal.
La motivacin por el logro se define como la bsqueda que se plantea un individuo
a corto, mediano y largo plazo en funcin de alcanzar los objetivos mximos
relacionados con autorrealizacin, estima y reconocimiento, posterior al
cubrimiento moderado de sus necesidades bsicas.
Como cualquier otro atributo fsico y psicolgico, la motivacin por el logro vara de
acuerdo con cada individuo, organizacin o sociedad.
Existen en todo caso, ciertas caractersticas que pueden enmarcar a este tipo de
personas; principalmente su inters por competir contra alguna norma de
excelencia, ya sea consigo mismo, con los dems o simplemente con algo nuevo y
nico. Tienden a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su
responsabilidad fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada
motivacin por el logro tienen tres caractersticas que facilitan su eficacia para
alcanzar las metas y solucionar problemas:
Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad
personal del resultado de stas
Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en
determinada situacin. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables
Buscan la retroalimentacin, que los informe de los efectos de sus actos. No
le gustan las situaciones en las que no son responsables de los resultados y


consideran tanto sus fracasos como sus xitos, con experiencia de aprendizaje
y oportunidades para mejorar
Leccin 9 ACTITUDES Y VALORES
Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir,
y actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras
convicciones o creencias ms firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y
contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que
orientamos y definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que
vivimos.
Tipos de actitudes:
Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio
caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten
cambios y revisiones crticas que hacen posible una dinmica de
perfeccionamiento gradual.
Su componente es bsicamente intelectivo y afectivo, casi en idntica
proporcin. La eleccin viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un
valor determinado.
Los hbitos adquiridos con la educacin recibida tienen mayor fuerza que la
herencia biolgica.
Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hbitos
operativos que conducen a la accin.
Son un pronstico fiable de la conducta de cualquier individuo.
Siempre hacen referencia a unos valores en concreto.
Leccin 10. COMPETENCIAS LABORALES
La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos,
destrezas y actitudes; ser competente significa que la persona tiene el
conocimiento declarativo (la informacin y conceptos), es decir, sabe lo que hace,
por qu lo hace y conoce el objeto sobre el que acta. Ser competente tambin
implica, tener la capacidad de ejecucin, es decir el conocimiento procesal o las
destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecucin
sobre el objeto. Finalmente ser competente implica tener la actitud o disposicin
(conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y
procesal y actuar de manera que se considera correcta, (Villarini, 1996).
Segn Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual se
opone a la calificacin, cuando esta slo est orientada a la pericia material, al
saber hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento social.
Por ejemplo, se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo,
la capacidad de iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no slo se
aprenden en la escuela; resultan tambin del empeo y desempeo del trabajador


que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos
tericos y los prcticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de
trabajar con los dems, de afrontar y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud
para las relaciones interpersonales. Las competencias suponen cultivar cualidades
humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de establecer y mantener
relaciones estables y eficaces entre las personas. Competencia es algo ms que
una habilidad; es el dominio de procesos y mtodos para aprender de la prctica,
de la experiencia y de la intersubjetividad
Moreno, (1998) encontr en la acepcin ms comn que los trminos capacidad,
aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados como sinnimos; sin
embargo, existe tambin el planteamiento de que entre estos conceptos hay una
vinculacin estrecha, ms no una identidad.
Se parte primero de comprender la aptitud como una disposicin innata, como un
potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en accin,
que puede ejercerse, que puede ponerse en movimiento, se afirma entonces que
la aptitud es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de
habilidades, pero se acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo
para todos los sujetos.
As, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes experiencias de
aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social, como en la educacin formal;
dicho movimiento permite que lo que slo estaba presente como potencial natural
vaya evolucionando, y como consecuencia de tal evolucin, se vaya
desarrollando habilidad en alguno de los mbitos posibles, misma que se
evidencia en desempeos que pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de
calidad.
Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo
ptimo, puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles
de competencia cada vez mayores, hasta llegar, en el mejor de los casos, al nivel
de destreza, entendida no como mera actuacin aceptable de carcter tcnico o
de coordinacin neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas
como aquellas habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de
eficiencia.
Los diversos desempeos en los que se manifiesta el desarrollo de una habilidad
pueden ser designados como competencias, pero estas ltimas no constituyen la
habilidad en s, nicamente la evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un
tipo de desempeo, puede designarse tambin como haber alcanzado
determinado nivel de competencia para una tarea o grupo de tareas especficas.
La competencia, por lo tanto, hace referencia al dominio de una prctica,
sustentado por el desarrollo de alguna o algunas habilidades.


El desarrollo de habilidades tiene adems, como nota caracterstica, la posibilidad
de transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un
momento o accin determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una
forma de respuesta aplicable a mltiples situaciones que comparten
esencialmente la misma naturaleza; de all que se hable de que las habilidades
desarrolladas por un individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o
resolver problemas en reas de actividad determinadas.
La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta en la
ejecucin del tipo de desempeos a los que dicha habilidad est referida; en otras
palabras, las habilidades son constructos que se asocian a la realizacin de
determinadas acciones que puede ejecutar el sujeto hbil; de all que
frecuentemente se utilicen de manera indistinta las expresiones "desarrollo de
competencias" y "desarrollo de habilidades".
La competencia es como un conjunto de conocimientos prcticos socialmente
establecidos; habr que sealar que dichos conocimientos no se refieren a meros
haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades,
desarrollando adems estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente
a las diversas situaciones que lo demandan, destacando as que lo que se
aprende es la competencia, no las realizaciones particulares.
La competencia se evidencia situacionalmente, en ntima relacin con un contexto,
y generalmente es evaluada por algn agente social del entorno, luego entonces,
un individuo para que su actuacin sea competente, ha de ponerlas en juego en la
situacin especfica. Se sugiere adems que las habilidades estn vinculados a
una estructura que implica que para el logro de una competencia determinada se
involucra, ms que una habilidad especfica, una estructura de habilidades
(Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con estos elementos
podremos ahora colegir lo que es significado laboral de competencia que veremos
enseguida.
Se destaca que el significado laboral de competencia como simple descripcin de
algo que debe ser capaz de hacer una persona que trabaje en una rea laboral
concreta y como una accin, conducta o resultado que la persona en cuestin
debe poder realizar, se trata ms bien de un punto de vista alternativo respecto del
concepto de competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensin de la
situacin, el discernimiento, la discriminacin y la accin inteligente subyacen en la
actuacin y en la competencia; en otras palabras, la competencia supone
transferencia, respuesta a situaciones nuevas, valores humanos puestos en
prctica, conocimiento tcnico inteligente y desarrollo de las habilidades que
sustentan su logro, lo que podra ser un conocimiento tcnico inteligente.
En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las sociales, la
competencia laboral dara cuenta de una nueva estructuracin de los asalariados
que opera en dos sentidos: diferencindolos de acuerdo con sus funciones y


niveles de competencias y homogeneizndolos por objetivos y comportamientos
comunes. En pocas palabras, la capacitacin supondra movilidad de saberes y
conocimientos a travs del aprendizaje, tanto dentro como fuera del lugar de
trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las competencias reunidas de esta
forma pueden ser calificadas en las siguientes categoras: a) el saber hacer, que
comprende lo prctico, lo tcnico y lo cientfico; su adquisicin es formal y
profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carcter, y c) el
saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervencin oportuna.


CAPITULO 3
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es un conjunto especfico de aptitudes que se hallan
implcitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Cada
individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente
hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer
en la ansiedad y la depresin.
En el mbito de la psicologa admite la consideracin de inteligencia porque es
cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual para
llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptacin al entorno; la inteligencia
emocional se pone de manifiesto cuando operamos con informacin emocional.
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades
organizadas en cuatro dominios:
capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad
de percepcin)
capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento
capacidad para comprender las propias emociones y las de los dems
(empata)
capacidad para controlar las propias emociones
Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la prctica.
El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de
Inteligencia Social, del psiclogo Edward Thorndike quien en 1920 la defini como
"la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y
muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas". La expresin
"inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la
psicologa en 1990 los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definindola
como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los dems,
distinguir entre ellos y servirse de esa informacin para guiar el pensamiento y la
conducta de uno mismo".
Este concepto sera presentado mediticamente por Daniel Goleman en 1995 con
un libro de gran xito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998)
se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,
en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes
emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Auto-
conocimiento, Auto-regulacin y Motivacin) y Aptitud Social (Empata y
Habilidades Sociales).


Leccin 11 CARACTERSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional, segn Goleman "es la capacidad para reconocer
sentimientos en si mismo y en otros, siendo hbil para gerenciarlos al trabajar con
otros. Los principios de la Inteligencia Emocional son:
1. Recepcin: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros
sentidos.
2. Retencin: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de
almacenar informacin) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa informacin
almacenada.
3. Anlisis : funcin que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de
la informacin.
4. Emisin: cualquier forma de comunicacin o acto creativo, incluso del
pensamiento.
5. Control : funcin requerida a la totalidad de las funciones mentales y fsicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es ms fcil recibir datos
si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepcin es compatible con
las funciones cerebrales. Tras haber recibido la informacin de manera eficiente,
es ms fcil retenerla y analizarla. A la inversa, una retencin y un anlisis
eficientes incrementaran nuestra capacidad de recibir informacin.
De modo similar, el anlisis que abarca una disposicin compleja de las tareas de
procuramiento de informacin, exige una capacidad para retener (recordar y
Asociar) aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de anlisis se vera
afectada por nuestra capacidad para recibir y retener la informacin.
Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisin o expresin ya sea
mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se
ha recibido, retenido y analizado.
La quinta categora la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por
la cual ste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y
fsicas, incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta
categora es de particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son
esenciales para que los otros cuatro funcionen recibir, retener, analizar y emitir
puedan operar en la plenitud de su potencial.


Leccin 12 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO
Contextualizacin
El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando
Snchez 2000) determina que las condiciones intelectuales
no son la nica garanta de xito en el mbito profesional del trabajo, sino tan slo
un factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como
equipo, desarrollar el desempeo y los resultados de todo lder y trabajador
motivndolo emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en
una Organizacin para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no
slo de su talento sino que adems lo haga con entusiasmo y compromiso, se
necesitan:
Acceso a tiles de trabajo y que sepa qu es lo que tiene que hacer
Que entienda como hacerlo
que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que l esta
contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente
Que se sienta cmodo en su ambiente de trabajo
Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la
empresa, sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los
mas aceptados, segn este investigador, "(...) el CI ocupa el segundo puesto, por
debajo de la inteligencia emocional, para un desempeo laboral sobresaliente
(...)". Afirma que: la aptitud emocional es algo as como una meta habilidad, que
determina cmo una persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado
que en toda conducta humana va involucrado algn tipo de emocin y el manejo
positivo de las mismas facilita en gran medida el xito en las tareas que se
emprenden.
Las emociones y los estados de nimo son fuertemente contagiosos dentro de una
empresa y de ese tono anmico que se difunde depende una parte considerable de
su xito o fracaso. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 %
por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa
depende hasta en un 70% de las acciones de su lder.
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia
es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La
ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace que se malgaste el
tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula
hostilidad y apata. Asegura este norteamericano, que un directivo que logre
aplicar con eficiencia dichas habilidades, logra influir entre un cincuenta y un
setenta por ciento en el clima organizacional de la empresa.
La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las
personas e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este


tipo de inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el
desarrollo de nuestras vidas.
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades,
saber establecer una relacin de comprensin y confianza entre la gente que
dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar
entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado
de nimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y
neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo
que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difcilmente
podr generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que Len Tolstoi, el
famoso escritor ruso, dijo en una ocasin "La felicidad no est en hacer lo que uno
quiere, sino en querer lo que uno hace".
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman lleg a la conclusin de que las
habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando ms se asciende en la
organizacin. Cuanto ms alto sea el puesto, menos importantes resultan las
habilidades tcnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia
emocional.
Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo
alcance una actuacin notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y
aplicar un amplio nmero de competencias emocionales, definidas estas como el
grado de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras
facultades, tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en s
es la muestra de hasta qu punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese
potencial a las acciones de su vida cotidiana.
"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel
Goleman caracteriza como genricas, jerrquicas e interdependientes. En otras
palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base
unas a otras y son necesarias en distintos grados segn los tipos de trabajo y las
tareas que se cumplan."
Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y
habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes,
muchos de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales,
familiares, sociales) y calidad de vida.
Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por
cualidades como: autocontrol, empata, entusiasmo, persistencia, motivacin,
destreza, autoconciencia y confianza.


Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso
conocer que se necesita para ello, se extiende mas all de esto, es necesario
ponerlas en prctica en aras de lograr determinadas competencias emocionales.
Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos
capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan
qu tipo de relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con
nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las
emociones determinan cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos
y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.
Estas capacidades son:
rea 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de nimo, los
recursos y las intuiciones):
Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.
Correcta autovaloracin: conocer las fortalezas y limitaciones propias
Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia

rea 2. Autorregulacin (manejo de los propios estados de nimo, impulsos y
recursos):
Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos
Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad
Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del
propio desempeo laboral
Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio
Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las
nuevas situaciones

rea 3. Motivacin (intensidad y direccin de las emociones que guan o facilitan
el cumplimiento de las metas establecidas):
Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de
excelencia laboral
Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organizacin
Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos, a pesar de los
obstculos y retrocesos que puedan presentarse
rea 4. Empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los otros):
Comprensin de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los
compaeros de trabajo


Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los
otros y reforzar sus habilidades
Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente
Diversificacin: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de
personas
Conciencia poltica: ser capaz de captar y comprender las corrientes
emocionales del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus
miembros

rea 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros):
Influencia: idear y realizar adecuadamente tcticas efectivas de persuasin
Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes
Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo
Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su
conjunto
Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas
Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del
grupo
Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas
Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecucin de metas
colectivas

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a
desarrollar, ellas son:
Autoconciencia
Autocontrol
Motivacin
Empata
Habilidades sociales
La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer
contacto con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de
orientar nuestra conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es
la piedra angular de la IE. Su verificacin se obtiene mediante la introspeccin
subjetiva que nos permite seguir con atencin nuestros sentimientos. Las
personas que poseen una mayor comprensin y una ms clara certeza de sus
emociones saben dirigir mejor sus propias vidas.
La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la
habilidad para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza


o la irritabilidad. Las personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan
constantemente con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su
estado interior. Quienes tienen esta habilidad se recuperan ms rpido de los
reveses de la vida.
El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificacin
momentnea y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio
nos hace ms productivos y eficaces en las empresas que acometemos.
La motivacin y emocin tienen la misma raz latina, MOTERE, que significa
MOVERSE. La motivacin es una fuerza que nos impulsa, nos da energa para
emprender las metas que nos propongamos. En todos los rdenes de la vida la
motivacin es la clave de cualquier logro y progreso.
Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito.
Para mejorar la auto motivacin, es necesario pensar que se es capaz para
encontrar distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y
energa necesaria para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de
las propias posibilidades y pensar que lo que se est haciendo supone un
desarrollo personal y un afn de superacin.
Otra habilidad importante sealada por la IE es la Empata, una de las destrezas
de don de gente, como lo son tambin la bondad, la habilidad para entender una
situacin social, por ejemplo. La empata puede definirse como la posesin de
sensibilidad psquica para detectar las seales externas que nos indican lo que
necesitan o quieren los dems. Esta habilidad emocional es esencial para las
relaciones sociales y el mundo laboral. Es idnea para el liderazgo y la eficacia en
los contactos interpersonales.
La empata puede desarrollarse si se pone especial inters en comprender e
interpretar los canales de comunicacin no verbal que acompaan a toda
comunicacin. Fijarse en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones
corporales y faciales de los dems ayuda a intuir cmo se sienten realmente.
Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es
inepto para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra
habilidad emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo inters
por nuestros colaboradores.
Las habilidades sociales junto con la empata, hace referencia a la capacidad de
las personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la
direccin que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un
producto o servicio.


Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el
hecho de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener xito
en el intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les
une, cmo se comportan cuando estn juntos y procurar imitarlo, para no quedar
fuera de lugar. Hablando con los dems y disfrutando con las mismas actividades
se van creando lazos.
Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de
la Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder
sobresaliente.
En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los
dems, trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer
vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y
mantener niveles adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se
denomina actualmente analfabetismo emocional.
Leccin 13 COMPETENCIAS EMOCIONALES
Las competencias emocionales, son aquellas habilidades emocionales que
involucran exponer los sentimientos y las emociones. Hay 4 categoras dentro de
estas:
Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados
emocionales, sentimientos, rasgos, as como su efecto en las dems personas.
Las competencias que se miden y desarrollan en esta categora son: la auto-
confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos
de buen humor.
Auto-regulacin: a habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados
emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar
antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta
categora son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad,
orientacin a resultados e iniciativa.
Empata: as habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la
propia organizacin, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de
quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan: la empata, la
conciencia organizacional y la orientacin al servicio.
Socializacin: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse
afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones,
construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Las competencias en esta categora son : desarrollo de persona, liderazgo,
influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construccin de redes y la cooperacin en equipo.


Leccin 14 LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ
Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de ideas y teoras
que permiten el desarrollo de las habilidades emocionales de los individuos una de
ellas es la de las 7 s, que integra siete conceptos bsicos que al ser
desarrollados permiten que la persona genere una serie de comportamientos
acordes a las situaciones que enfrentan da a da, estos siete caractersticas son:
Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera nutritiva para
contar con la energa requerida en el desarrollo del trabajo intelectual,
emocional y fsico.
Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los sentimientos
y estados de nimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol,
paciencia y tacto en su actuar.
Sinceridad: acta en sus conversaciones y acciones basado en la tica,
honestidad y justicia. Es abierto para expresar puntos de vista, empleando su
verdad asertiva y respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con
consideracin.
Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionales con
humildad y simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero
reconoce que puede aprender de todo ser humano y que sus xitos se los
debe a otras personas.
Simpata: es corts, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillacin, discriminacin,
generalizacin y juicios sin sustentacin. Busca ser asertivo, pero considerado
y respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor,
alegra y disfrute en su interaccin humana.
Servicio: emplea el poder de la retribucin y del servicio para llegar dentro de
las necesidades de otros, hacindose cargo de las inquietudes de quienes le
rodean en su familia, trabajo y vecindad.
Sinergia: coopera y crea climas de cooperacin y ayuda mutua en sus equipos
de trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo
como una parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le
hace tomar consciencia de la importancia de la coordinacin, el apoyo, la
humildad para aprender, la visin comn, la creatividad y la libertad para
generar impecabilidad en las acciones que toman los diferentes equipos
humanos a los que pertenece.
La competitividad emocional de un individuo esta dada en trminos de equilibrio
en las diferentes reas: intelectual lingstico, emocional y corporal, de manera
que el desarrollo de estas 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de
desarrollo y manejo de las diversas situaciones.


Leccin 15 HABILIDADES EMOCIONALES
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Cmo desarrollar la inteligencia
emocional en la empresa. Talleres de IE. El estrs y la activacin emocional
Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se expresan de
manera automtica y que permiten expresar de diferentes modos las destrezas
que las personas han adquirido a travs del tiempo.
Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunas consideradas
fundamentales en el proceso, como son:
Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y no que estas se
expresen sin ningn tipo de manejo por parte de la persona que las
experimenta. El autocontrol busca analizar las situaciones adecuando los
sentimientos a las mismas.
Se puede definir como una reaccin fsica a un pensamiento. Todas las
sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se controlan los
pensamientosy las sensaciones y sentimientos vienen de los pensamientos,
entonces ya se es capaz de tener un autocontrol emocional.
Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o pensamientos
distorsionados que impiden el manejo de la IE y generan una vida poco plena
y llena de insatisfaccin.
Autovaloracin. Capacidad de amarse a si mismo.
Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y poder
proyectarlo en el tiempo o espacio.


UNIDAD 2
PSICOLOGA DEL TRABAJO
La psicologa del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad, un rea de
la psicologa con metodologa propia y objetivos diferenciados, proveniente de la
psicologa industrial y de la psicologa social.
El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los
contextos del trabajo y la organizacin desde una perspectiva individual, grupal y
social, y el objetivo principal de esta rea de la Psicologa es mejorar la Calidad de
Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la
organizacin y el rendimiento en el puesto de trabajo.


CAPITULO 4
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura en su expresin ms elemental y sin perder su complejidad puede
comprenderse como la interiorizacin e introyeccin que hacen los miembros de
una organizacin de normas, reglas, principios, y valores que rigen la operatividad,
comportamiento individual y grupal y estn orientados hacia los procesos y
resultados esperados por la empresa.
Leccin 16 Qu es la cultura organizacional?
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Caso Detroit Edison. Elemento
conceptuales para el anlisis descriptivo de la cultura organizacional.
La cultura organizacional representa una serie de pilares que sostienen la forma
y maneras en que se desempean las actividades dentro de una empresa, sta
tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a travs
del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran
ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los
valores positivos que encuadren en la visin y misin del negocio para intentar el
xito de las organizaciones.
Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son siempre
singulares, poseen su historia, desarrollan patrones de comunicacin, sistemas y
procedimientos, hacen declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su
totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho
dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y
amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas. La cultura se perpeta a
travs del tiempo y desarrollo empresarial y es transmitida de manera no explicita
entre todos los colaboradores, y esto hace que la organizacin atraiga y retenga a
individuos que se acogen a sus valores y creencias.
Es entonces el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los
colaboradores de una organizacin, y que hacen de esta su forma de
comportamiento.
Normas. es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y
que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella.
Un hbito no est escrito, y tiende a ser implcito, son comportamientos que
se aceptan y se esperan dentro de la vida empresarial.
Valores, son las cualidades valorativas de la organizacin.
Existe un sinnmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en funcin de la
cultura organizacional, actualmente es de vital importancia. La primera razn por


la cual se justifica el estudio y cambio de la cultura organizacional y en el enfoque
de la actual gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los procesos
y por ende el desarrollo y competitividad de la organizacin.
Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado evidencias
interesantes acerca de la relacin entre la estructura de valores y la introyeccion
de normas, actitudes y procedimientos y los niveles de productividad en las
empresas evaluados a travs de variables como el retorno sobre la inversin, el
rendimiento financiero, y el retorno sobre las ventas.
Estos estudios apuntan a justificar el anlisis de la cultura organizacional en la
medida en que estas variables culturales afectan substancialmente los resultados
de la empresa.
Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso es la
dinmica de las sociedades. La exigencia de cambio que venimos haciendo cada
uno de nosotros es expresa ya en los grupos sociales en los que participamos. Al
trasladar esto a la realidad de las organizaciones tambin debe pensarse y
actuarse en funcin de la adaptacin y flexibilidad de los sistemas humanos.
La cultura de una organizacin se convierte entonces en el sustento del
comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella participan y por ende,
es la columna vertebral para el logro de los resultados individuales, de equipo y la
empresa.
Segn Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en 1951 sobre la
cultura, que considero resume de manera integral la justificacin de la importancia
sobre la cultura.
"La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las
cosas, que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben
aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser
aceptados al servicio de la firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia
gama de conductas: los mtodos de produccin, las habilidades y los
conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las
costumbres y hbitos de la conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su
forma de hacer los negocios, los mtodos de pago, los valores que se dan a
diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica, la
consulta conjunta y las convicciones y tabus menos conscientes. La cultura es
parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algn tiempo.
La ignorancia de la cultura seala a los recin llegados, mientras que los
miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna
manera son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. En resumen, hacer
relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de
estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han


absorbido la cultura de la organizacin para actuar dentro del mismo cdigo
general. La cultura de la fbrica consiste en los medios o tcnicas que se
encuentran a disposicin del individuo para manejar sus relaciones y de los cuales
depende para abrirse paso entre y con los dems miembros y grupos. "
Estos comentarios representan la dimensin comportamental de una empresa y
parte de uno de los pilares de la integridad en funcin del logro de resultados y
mejoramiento de los procesos sobre el fundamento de una cultura efectiva.
La cultura organizacional debe concebirse como la integracin de los valores de
las personas y una interiorizacin de actitudes, normas y reglas, las cuales son
una fuente de interpretacin, control y juicio de los comportamientos de las
personas en la empresa.
El proceso de formacin de la cultura organizacional se dimensiona desde los
contactos que el individuo ha presentado en su proceso de socializacin e
involucra una serie de estructuras establecidas en una secuencia que se observa
de la siguiente manera:
Conceptos
Actitudes
Habilidades
Hbitos
Valores
Cultura
Dicho proceso establece en primera instancia que la persona estructura una
representacin conceptual de lo que percibe del mundo, aprende una disposicin
ante esa situacin, asimila una habilidad, crea unos valores y con todo esto
establece la cultura bajo la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de
etapas que transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso
consolidando sus estructuras cada vez ms y arraigndose a sus sistemas de
creencias. El aprendizaje se manifiesta en el individuo y el grupo representa
referencias y circunstancias de retroalimentacin que establecen diferencias del
manejo individual al manejo grupal. Por lo tanto el manejo del cambio debe revisar
en primera instancia el desarrollo y consolidacin en el individuo y posteriormente
en el grupo.
La organizacin es considerada como la integracin y estructuracin de
actividades humanas en torno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los
tipos de entradas a la organizacin, la naturaleza de los procesos de
transformacin, y los productores que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema
social determina la efectividad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa.
La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios
subsistemas importantes:


El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa bsica es que la
organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos
determinados por el sistema que la envuelve.
El Subsistema Tcnico: se refiere al conocimiento requerido para el
desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la
transformacin de entradas en productos. Est determinado por los
requerimientos de trabajo de la organizacin, y vara dependiendo de las
actividades particulares.
El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en interaccin.
Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de
funcin y posicin. Dinmica de grupos y sistemas de influencia. Se ve
afectado tambin por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y
aspiraciones de la gente dentro de la organizacin. Por tanto, se ve que los
sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas
organizaciones.
El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la
organizacin estn divididas y son coordinadas. La estructura est
determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de
puesto y posicin, por reglas y procedimientos. El sistema estructural de la
organizacin representa la formalizacin de relaciones entre los subsistemas
tcnico y psicosocial.
El Subsistema Administrativo: abarca toda la organizacin al relacionarla con
su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y
operativos, disear la estructura y establecer los procesos de control.
Leccin 17 CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas
las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de
su organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de
vista el recurso humano.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa
e incluso la relacin con proveedores y clientes todos estos elementos van
conformado lo que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo
o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

Se define clima organizacional como la expresin personal de la percepcin que
los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y
que incide directamente en el desempeo individual y los resultados de la
organizacin. Es tambin llamada Ambiente, atmsfera clima organizacional etc.


Se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se
desempean los miembros de estas y pueden ser externas o internas.
El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico. Un buen o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los
miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos
nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin.
Satisfaccin, adaptacin, innovacin etc.
Adems incluye un conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo,
segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta
importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar
significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima
organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y
otra de bajo desempeo.
La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella
que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y
encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la
necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima
organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como
debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para
diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente
explorados y corregidos.
Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han
demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una
organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de
recompensar, claridad y compromiso de equipo. Entre las consecuencias
negativas podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo,
poca innovacin, baja productividad entre otros.
En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas
organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.:
Estructura, Responsabilidad , Recompensa , Desafo , Relaciones , Cooperacin ,
Estndares , Conflicto e Identidad.

En conclusin la elaboracin del clima organizacional en un proceso sumamente
complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores
humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de
su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de
medicin peridica de su clima organizacional que va ligado con la motivacin del
personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su
correspondiente comportamiento y desempeo laboral.
Leccin 18 CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de caractersticas
que se aplican a la mayora de sistemas organizacionales, dentro de estos
elementos se destacan:
Estructura. Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca
de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
Recompensa. Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
Desafo o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo.
Relaciones o interaccin. Es la percepcin por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperacin. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo.
Estndares. Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas.
Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin.
Lograr la identificacin, descripcin y conocimiento de estos factores dentro del
Clima Organizacional permite generar procesos de retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos en una determinada organizacin,
permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en los
subsistemas que la componen.
Leccin 19 FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
1) Desvinculacin. Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no
est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2) Obstaculizacin. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
estn
Agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles.
No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.
3) Espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se
estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.


4) Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es
5) Una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realizacin de la tarea.
6) Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
Informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
7) nfasis en la produccin. Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentacin.
8) Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo.
El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una
opinin favorable.
9) Consideracin. Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a
los
Miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.
10) Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera
abierta e informal?
11) Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
12) Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las polticas de paga y promocin.
13) Riesgo. El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
14) Cordialidad. El sentimiento general de camaradera que prevalece en la
atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
15) Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
16) Normas. La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de
desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan
las metas personales y de grupo.
17) Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or
diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
18) Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.
19) Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos,
normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.


20) Formalizacin. El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de
prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
21) Adecuacin de la planeacin. El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
22) Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en que los criterios de
seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica,
personalidad, o grados acadmicos.
23) Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
24)
Leccin 20. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE
CLIMA ORGANIZACIONAL
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Los cimientos de un buen clima laboral
Retroalimentacin. se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional -
datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede
ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora.
Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste
es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva
serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Adems, la conciencia de las normas Disfuncionales actuales puede servir como
un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los
resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados,
esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est
operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin
de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio
tcnicos.
Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o


de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica
es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y
de ello resultarn cosas positivas.
Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos
intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.
Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar : el
conocimiento y los conceptos, las creencias y actitudes anticuadas, las
habilidades.
Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el
establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la
satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de
Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de
qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del
DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin
por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.
Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de
mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la


visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos auto dirigidos, etctera
CAPITULO 5
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional que segn define Thayler como: aquel flujo de
datos que sirve a los procesos de comunicacin e intercomunicacin de la
organizacin, e identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales,
reglamentarios y de mantenimiento/ desarrollo. Adems brinda informacin entre
los miembros de una empresa que al transmitir un mensaje promueve la
comunicacin.
Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicacin
organizacional: -Se da en un sistema complejo y abierto que se ve influenciado e
influye en el ambiente. Conlleva mensajes.-Implica personas. Un mensaje se da
dentro de cualquier sistema donde exista informacin.
En la comunicacin organizacional es importante el flujo de mensajes en las
organizaciones. Dentro de las organizaciones hay conjuntos de personas con un
nivel jerrquico, el mensaje que pasa de uno a otro de estos individuos va
formando una conexin a la que se le denomina red de comunicaciones; la
direccin de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones
ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el
mensaje y de quien lo recibe. En un sistema ciertas partes se ven afectadas por
otras, a esto se le llama interdependencia. La conexin que existe entre los
individuos que transmiten el mensaje forma una relacin; estas relaciones tambin
le conciernen a la comunicacin organizacional.
La comunicacin organizacional es el conjunto total de mensajes que se
intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y su medio,
tambin la entiende como: Un conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a
facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones,
aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo
ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los objetivos
Cuenta con una serie de herramientas:
La comunicacin interna: actividades que se realizan dentro de una organizacin
para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio
de la circulacin de mensajes originados por los diversos medios de
comunicacin, para proveer comunicacin, unin, motivacin alcanzar las metas
establecidas por la organizacin. La comunicacin externa: actos comunicativos


dirigidos a pblicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones
pblicas y as proyectar mejor la imagen corporativa de la organizacin.
Las relaciones pblicas: actividades y programas de comunicacin creados para
sostener buenas relaciones con los diferentes pblicos de la organizacin.
La publicidad: mensajes emitidos a travs de medios masivos de difusin con el
objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organizacin.
La publicidad institucional: actividad de las relaciones pblicas, que evoca en los
pblicos una imagen favorable de la organizacin
La comunicacin organizacional ser determinada como un sistema o conjunto
de procesos de construccin de smbolos, significados compartidos e intercambios
de informacin, establecidos entre los integrantes de una organizacin para con
ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros
que forman parte de uno mayor: la organizacin. Los procesos comunicativos
implican siempre interrelaciones de personas que comparten informacin entre s,
a travs de la construccin, emisin y recepcin de mensajes. Los elementos que
conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el
receptor, los efectos y la retroalimentacin.
Leccin 22 TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Entendiendo la comunicacin organizacional "Un conjunto de tcnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir
en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la
organizacin, todo ello con el fin de que sta ltima cumpla mejor y ms rpido los
objetivos". Se definen varios tipos, segn Abraham Nosnik, para que la funcin
sea efectiva dentro y fuera de la organizacin esta debe ser:
1) ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; sta hace
referencia al medio ms usado por la organizacin para enviar mensajes tanto
al pblico interno como externo.
2) EVOLUTIVA: hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro
de una organizacin.
3) FLEXIBLE: permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
4) MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicacin de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
5) INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en
da muchas organizaciones estn funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni
utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicacin sea efectiva.


Leccin 23. LA COMUNICACIN INTERNA

Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Estrategias de comunicacin interna.
La comunicacin interna es la comunicacin dirigida hacia dentro de la
organizacin o a lo que se conoce en mercadeo como el cliente interno, esto
implica a cualquier colaborador dentro de la organizacin.
El objetivo bsico de establecer una estrategia de comunicacin interna es
transmitir informacin dentro de las organizaciones a diferentes niveles. A travs
de la comunicacin interna se generan procesos de motivacin a los
departamentos, lograr retener a los mejores colaboradores, transmitir la cultura y
el clima organizacional, generar procesos de pertenencia e identificacin con los
procesos organizacionales entre otros.
En cuanto a los tipos de comunicacin interna, se generan dos: ascendente, que
se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y
descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. Este es un mecanismo de
generar procesos de feed back.
El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:
1) Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales de productos o
procedimientos.
2) Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de
comunicacin, principalmente en los equipos de venta.
3) Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al
reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a
la opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran
fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades
acontecidas en la organizacin.
4) Carteleras informativas. Permiten entregar informacin de manera rpida y
efectiva.
5) Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados.
Leccin 24 COMO DISEAR UN PLAN DE COMUNICACIN
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: Necesidad e importancia de la
comunicacin empresarial.
En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y a menudo
permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomando consciencia de que los


problemas de comunicacin en la empresa no se resuelven con una receta mgica
ni con un nico tipo de respuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso
es necesario:
Identificar necesidades y objetivos.
Tomar en cuenta facetas psicolgicas e interpersonales.
Reconsiderar las tcnicas empleadas y las no utilizadas.
Organizar procesos de coordinacin y concertacin necesarios.
La comunicacin no es un fin en s misma. Es un elemento clave al servicio de una
poltica general orientada hacia la eficacia en la empresa. En consecuencia, las
acciones de comunicacin aisladas y no vinculadas a un plan de conjunto pueden
tener un efecto nulo o incluso producir efectos adversos.
La dicotoma contradictoria entre comunicacin interna y externa puede tener
resultados fatales. Por ejemplo, a travs de los medios de comunicacin se
escuchan mensajes publicitarios que aseguran que el cliente para nosotros es lo
primero y luego cuando la gente se acerca a solicitar un servicio se encuentra con
la mala atencin, la descortesa, el desorden, etc.
La comunicacin en la empresa es un problema global que se debe planificar y
organizar para que tenga coherencia, seriedad y eficiencia. Para trabajar la
comunicacin organizacional es necesario interesarse por:
La informacin operativa, relacionada con el trabajo (ascendente,
descendente, lateral)
La comunicacin interna: aplicable a los procedimientos de seleccin,
induccin, capacitacin, entrenamiento, evaluacin, promocin y despido de
personal. Interesarse tambin por los procesos de difusin, socializacin e
interiorizacin de la cultura organizacional y las nuevas teoras gerenciales
La comunicacin externa: en sus diferentes niveles: operativo, estratgico y
de notoriedad (publicidad)
La comunicacin informal: relaciones interpersonales e intercambios de
informacin fuera de los marcos preestablecidos de comunicacin
Los sistemas de recepcin, recopilacin, almacenamiento y distribucin de
informacin de tipo manual o altamente tecnificado (computadores)
Los sistemas y procedimientos de coordinacin
El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la informacin
En el plano eminentemente operativo un plan estratgico de comunicacin en la
empresa deber desarrollar bsicamente la siguiente estructura:
1. Formular la filosofa de la comunicacin en el contexto empresarial y
gerencial
2. Establecer los criterios que fundamentan el logro de una comunicacin eficaz
en la empresa


3. Desarrollar una investigacin diagnstica que permita un anlisis de la
cultura, la comunicacin y la imagen corporativa
4. Identificar los factores (internos y externos) que se constituyen en
determinantes del desarrollo prospectivo de la empresa en materia de
comunicacin y relaciones laborales
5. Definir el plan estratgico de comunicacin con la participacin de los
diferentes sectores. Es definitivo el compromiso de la Gerencia
6. Fijar objetivos, metas y polticas
7. Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo
8. Asignar responsabilidades: determinar un equipo de dinamizadores del plan
Lecturas de apoyo leccin 24
2.5. DIFERENCIAS ENTRE INFORMACIN Y COMUNICACIN
Realmente significa un gran problema la ambigedad y confusin entre los
trminos comunicacin e informacin. Sin duda, tanto en el proceso de la
comunicacin como en el de la informacin, existe un elemento comn: el envo
de mensajes. Pero slo existe una relacin genuina de comunicacin cuando
(independientemente del medio o aparato que se emplee) se utilizan canales
naturales en los dos extremos (emisor y receptor) y cuando se da un proceso de
elaboracin y de comprensin mental de los mensajes, cuando se producen
efectos de convivencia y una situacin de autntica reciprocidad entre el agente y
el paciente.
Las computadoras transmiten informacin, pero por ms que existan
computadoras que hablan y responden, en ellas no se dan las condiciones de la
genuina comunicacin que hemos sealado anteriormente. En realidad lo que se
produce, por ejemplo entre un satlite en rbita y los aparatos terrestres de
control, que tan impropiamente se les llama sistema de comunicacin, es un
envo o un intercambio de meras informaciones entre receptores mecnicos
programados para recibirlas y responder de acuerdo con un programa
previamente establecido.
Precisemos entonces lo que se debe entender por informacin: un proceso de
envo unidireccional (o puede ser tambin bidireccional) de informaciones - orden
a receptores predispuestos para una decodificacin que excluye la interpretacin y
que desencadena respuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble
flujo de informaciones no es an comunicacin, porque cuando la respuesta del
receptor es mecnica y preestablecida, y por lo tanto no es el producto de un
proceso de comprensin mental, no se puede hablar de verdadero dilogo. Entre
mquinas, por ms perfecto que sea el intercambio de mensajes-orden, no hay
dilogo. Las mquinas se informan, pero no se comunican.


En la prctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de los llamados
medios de comunicacin, responden por su uso ms bien a la definicin que
acabamos de dar de informacin. Muchos de los mensajes que se transmiten por
estos medios (concretamente, por ejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen
una negacin del dilogo y la comunicacin. Si se les analiza a fondo son
simplemente informaciones-orden, destinadas a desencadenar respuestas
programada segn los intereses de los empresarios, informaciones de tipo
consumista que slo benefician al emisor o sea a los propietarios y programadores
de la mal llamada comunicacin social.
Y, finalmente, conviene que precisemos tambin lo que se debe entender por
comunicacin: es la relacin comunitaria humana a travs de la emisin y
recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad y
constituye por lo tanto un factor esencial de convivencia y un elemento
determinante de la sociabilidad del hombre. Tal como la sealbamos
anteriormente, la categora que ms se asimila a la definicin de comunicacin es
la de comunidad, en cuanto significa compartir, poner en comn. El trmino
comunicacin debe reservarse, por lo tanto, para designar el intercambio de
mensajes a nivel antropolgico entre agentes y pacientes humanos en accin
recproca y dialogal.
Supone, por lo mismo, la elaboracin y comprensin mental de los mensajes que
fluyen al comienzo y al final del proceso por canales naturales y que ejercen
influencia en las formas y modos de vida de las personas.
Existe sin embargo, un problema de tipo prctico en cuanto al uso de los
trminos informacin y comunicacin. Estamos ya tan habituados y
condicionados a designar con la palabra comunicacin todo cuanto tiene que ver
con los modernos medios masivos, sobre todo la prensa, la radio, el cine y la
televisin que en la prctica resulta casi imposible la aplicacin cuando se trata de
los medios masivos.
En muchos casos, la informacin resulta ser una parte del proceso de
comunicacin. En ocasiones resultar difcil establecer cundo hay
verdaderamente informacin y cundo hay comunicacin.
DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIN E INFORMACIN
Los procesos de comunicacin por su parte, son herramientas sociales que
permiten la interaccin humana. Acudimos al Diccionario para buscar las
definiciones de ambos conceptos:
Comunicacin: accin y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisin de la
informacin en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura
de este grupo. Conjunto de tcnicas que permiten la difusin de mensajes escritos
o audiovisuales a una audiencia vasta y heterognea.


Informacin: accin y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa)
Conjunto de noticias o informes.
La comunicacin es percepcin, crea expectativas y plantea exigencias
La informacin aumenta el conocimiento, comunica novedades
De esta manera podemos decir que la informacin complementa la comunicacin
ya que lo que se comunica es informacin en los mensajes, con lo que la
comunicacin da un paso ms en las relaciones entre los empleados ya que
provoca comportamientos mediante la creacin de expectativas, entre otros.
De modo general la diferencia fundamental entre informacin y comunicacin
reside en la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la informacin no
precisa feedback, la comunicacin para poder seguir establecindose, s.
Concretando ms las definiciones podemos decir que la comunicacin busca
modificar comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los
interlocutores o mover a otras personas a hacer algo que no haran
espontneamente. Comunicar es transferir informacin de una persona a otra sin
tener en cuenta si despierta o no confianza.
Otra de las diferencias bsicas la encontramos en el objetivo final de la
comunicacin y de la informacin.
Los objetivos de la informacin son:
1) Transmitir toda la informacin necesaria para la toma de decisiones
2) Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y
actividades estn en armona con los objetivos y operaciones de la empresa
Los procesos de comunicacin por su parte, son herramientas sociales que
permiten la interaccin humana, a saber, mantener un mnimo de
interdependencia entre distintos elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas,
departamentos, servicios, etc., que la organizacin requiere para su sistema
interno
La informacin se transfiere a travs de mecanismos de comunicacin:
Los interlocutores
El tipo de comunicacin
Los canales de comunicacin
La interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y los grupos
Las redes de comunicacin empleadas


CAPITULO 3
PSICOLOGA DE LOS GRUPOS
Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los cuales se
integran para cumplir con diferentes funciones y roles, lo cual implica que cada
persona pertenece a varios grupos formales o no en los cuales se establecen
interacciones, comunicaciones y jerarquas determinadas. Ya Platn deca en "La
Repblica o de la justicia" que un grupo surga de la impotencia de las personas
de bastarse a s mismas y de la necesidad que sienten de muchas cosas que
pueden quedar resueltas dentro de tal organizacin.
En la actualidad es una preocupacin de las organizaciones la motivacin efectiva
del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organizacin y esto ha
llevado a descubrir que el trabajo sobre los grupos es fundamental, entender como
funcionan, se establecen y correlacionan con otros grupos permite generar altos
niveles de productividad o generar cambios fundamentales dentro de la estructura
organizacional.
El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones ms ricas que
aquellas que son producto del pensamiento individual, adems aumenta la calidad
de las decisiones de direccin mediante la experiencia e inteligencia colectiva y
disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse, fomenta la creacin de
hbitos, valores, creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten
lograr cambios en la conducta y dinmica del grupo, en las relaciones personales,
permite intercambiar conocimientos y autor reflexionar sobre su trabajo a las
personas que lo integran.
Leccin 26 COMUNICACIN ASERTIVA
Ubicar en el documento lecturas de apoyo: comunicacin asertiva, sinergia
bsqueda de un consenso. Energa del grupo y estados de los grupos.
Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos estn siempre
involucrados durante su vida en procesos de comunicacin. Muchos problemas
sociales y organizacionales se derivan de relaciones interpersonales
insatisfactorias por una inadecuada comunicacin entre las personas. La
comunicacin asertiva frecuentemente da como resultado relaciones ms
significativas personal y laboralmente, dando la posibilidad de conocer ms a
fondo las necesidades e intereses de las personas.
El proceso de la Comunicacin, es un proceso que se da entre dos personas o
ms personas y se inicia cuando una de las personas quiere comunicarse con la
otra. La comunicacin se origina como imgenes mentales dentro de una


persona, quien desea transmitir estas a otras personas. Las imgenes mentales
pueden incluir ideas, pensamientos, sentimientos y emociones.
La persona que quiere comunicar se llama el Hablante o Comunicante. Para
transferir una imagen a otra persona, el Hablante primero debe traducir las
imgenes en smbolos de tal forma que el Receptor pueda entender. Los
smbolos frecuentemente son las palabras que ilustran y dan sentido a la
informacin. Solo a travs de los smbolos las imgenes mentales pueden ser
comprendidas por otras personas.
El proceso de traducir imgenes en smbolos se llama codificar. Una vez un
mensaje ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en el proceso de la
comunicacin, que es transmitir o comunicar el mensaje al Receptor. Esto puede
hacerse de muchas maneras: interaccin verbal cara a cara, por el telfono,
mediante materiales impresos (cartas, peridicos, etc.), o mediante medios
visuales (televisin, fotografa).
Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de los posibles canales
de comunicacin utilizados para transmitir mensajes entre Hablante y Receptor,
otros canales de transmisin incluyen el contacto fsico, los gestos corporales y
faciales y la distancia fsica entre Hablante y Receptor.
Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso de
descodificacin, donde el Receptor codifica la informacin, es decir interpreta los
smbolos y los transforma por el proceso de descodificacin en imgenes,
emociones y pensamientos que dan sentido a la informacin recibida.
Cuando los mensajes son descodificados exactamente como el Hablante ha
intentado expresarlos a su Receptor, las imgenes del Hablante y del Receptor
deben ser congruentes dando como resultado una comunicacin Asertiva.
26.1 Aspectos que bloquean la comunicacin
La comunicacin est enmarcada en el contexto de la realidad, los sentimientos,
valores y opiniones de quienes transmiten y reciben la informacin, estos
contextos son diferentes para todas las personas.
Realidades: Son aspectos objetivos y verificables de la experiencia,
conjeturas o posiciones consideradas como verdaderas. Es una informacin o
conjunto de datos que no poseen una connotacin emocional.
Sentimientos: Son respuestas emocionales a la experiencia, reacciones del
aqu y el ahora que influyen en el proceso de la comunicacin.
Valores: Son ideales, son conductas estndar basadas en el sentido que cada
persona da a las cosas o situaciones. Son ideas relativamente permanentes
acerca de lo que debe ser.


Opiniones: Creencias o juicios orientados a situaciones inmediatas. Es un
rango de ideas acerca de lo que est sucediendo, de como otros se comportan
y acerca de lo que los dems proponen. Son actitudes asociadas por una
posicin adoptada por la persona que las expresa.
Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor grado en las
relaciones e influye en los niveles de comunicacin. Con frecuencia cuando nos
comunicamos esperamos escuchar cierta informacin de acuerdo a como nos
estemos sintiendo, a los valores que asignemos o a nuestra percepcin de la
realidad y a las opiniones que tengamos acerca de la misma.
26.2 Aspectos que rompen la comunicacin
Si las personas implicadas en el proceso de comunicacin han tenido las mismas
experiencias, todos los mensajes deben ser codificados, transmitidos y
descodificados de la misma manera. Los smbolos deberan tener los mismos
significados para todos, de tal forma que la comunicacin recibida por los
Receptores sera la misma que los Hablantes expresaron.
Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en las maneras en que
ellos expresan sus experiencias y sus respuestas emocionales; estas situaciones
generan diferencias de comunicacin en los procesos de codificacin, transmisin,
recepcin y comprensin. Las personas difieren en los significados que le dan a
las palabras, imgenes, sonidos y gestos utilizados en la comunicacin.
La dificultades para codificar y descodificar las imgenes no es el nico factor que
afecta la eficacia de la comunicacin entre las personas. Adler y Towne usaron el
concepto de ruido para describir fuerzas fsicas y psicolgicas que pueden
desorganizar o afectar la comunicacin.
El ruido fsico se refiere a una distraccin en el ambiente que hace difcil escuchar
y poner atencin. Por ejemplo, cuando el ambiente es excesivamente caliente o
excesivamente fro, o cuando uno est en un centro nocturno ruidoso, uno tiende
ms, a enfocar su inters en la situacin que al mensaje. El ruido fsico puede
inhibir la comunicacin en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante, como
en el mensaje, en el canal, o en el Receptor.
El ruido psicolgico hace referencia a mecanismos internos de los individuos que
restringen la habilidad para comunicar o recibir la informacin claramente. Por
ejemplo, el Hablante con limitado lenguaje puede tener dificultad para hacerse
entender por quien recibe la informacin. Por ejemplo: los Receptores engredos
pueden filtrar mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptando
posiciones defensivas que impiden comprender bien el contenido de los mensajes
enviados o trasmitidos por el Hablante, bloqueando el proceso de la comunicacin.
Las mltiples maneras de comunicar la informacin, hace que esta sea codificada,
canalizada o descodificada diferente de acuerdo a la persona generando muchas


dificultades cuando se trata de comunicar con otras. Es por ello que los procesos
de comunicacin llegan a ser tan complejos.
Discutir la comunicacin desde el punto de vista del Hablante y Receptor implica
un canal de comunicacin. Pero la comunicacin humana frecuentemente es un
proceso bidireccional en donde cada uno comparte responsabilidades. Cuando un
mayor nmero de personas hace parte de un proceso de comunicacin el
potencial de errores en la codificacin y descodificacin aumenta, sumndose a
esto el ruido fsico y psicolgico.
Leccin 27 TRABAJO EN EQUIPO
Un equipo es un grupo de personas que se renen con el fin de lograr una meta
comn, el equipo a diferencia del grupo, es que este trabaja de manera
concatenada, unida y progresiva, trabaja con una sola cosa en mente en bien de
todos.
Cules son las caractersticas del equipo?
Todos sus participantes miran en una misma direccin
Cada participante es tan importante como los dems
Poseen un objetivo comn
Tienen buena comunicacin
Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo

El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunin de varios sujetos
se renen para conformar un grupo, cada cul aporta sus conocimientos, sus
tcnicas, sus ideales y sus motivaciones. La forma en que estos individuos
interactan y trabajan puede ser positiva o negativa.
El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmente un lder o
quien se debe educar y formar para que maneje el grupo, esta formacin con el
nico fin de mejorar y dirigir las habilidades, del lder respecto a la transmisin de
informacin y a la conduccin de personas y grupos.

Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores".
Existen funciones que deben cumplirse sin exclusin.
Asesoramiento: recolectar y diseminar la informacin
Innovacin: crear nuevas maneras de abordar los problemas, generar ideas
perfeccionadas
Promocin: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros
Desarrollo: procesar la informacin y analizarla de acuerdo a la realidad
organizacional
Organizacin: estructurar las tareas


Coordinacin: ordenar y relacionar a cada cul de acuerdo a su tarea para que
logre el objetivo
Produccin: es lo ms importante en la empresa, finalmente se producen
bienes y servicios, y de ello depende que una empresa se mantenga o no.
Generar buenas ideas y ejecutarlas
Inspeccin: al producirse bienes y servicios se debe realizar un trabajo de
seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho
Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver los resultados
continuos

Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.
Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus
integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeo armnico de su labor.
Leccin 28 MANEJO DEL CONFLICTO
El conflicto se define como aquella situacin en la que dos o ms partes o
individuos no estn de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con el
tipo de decisiones que se estn tomando alrededor de una situacin especifica.
Se dice adems que ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u opiniones
son contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.
El conflicto incluye:
Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive de acuerdo a los
propios valores
Cuando los valores y perspectivas son amenazados
Procesos de cambio social violentos o no-violentos
Relaciones interpersonales
Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos
Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn debatiendo un
asunto
Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros
Caractersticas del conflicto:

El conflicto es inevitable
Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus trabajos, sus
familias, auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin
Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o
en los grupos.


Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos
Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto
Las razones principales del conflicto:
Comunicacin pobre
La bsqueda de poder
Poca satisfaccin con el estilo de liderazgo
Falta de apertura
Cambios en la estructura organizacional
Desconfianza entre la gente
Algunos indicadores de conflicto:
Lenguaje corporal agresivo o pasivo
Desacuerdo, sin importar el asunto
Retener informacin o malas noticias
Anhelo de poder
Falta de respeto
Oposicin abierta
Falta de objetivos claros
Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de
evaluar los programas justamente, o del todo

El conflicto es destructivo cuando:
Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes
Socava la moral o la auto-percepcin
Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin
Aumenta y agudiza las diferencias
Conduce a comportamiento irresponsable y daino
El conflicto es constructivo cuando:
Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes
Resulta en la solucin de problemas
Conduce a una comunicacin mas autntica
Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad
Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente
Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas
Estilos en el Manejo de Conflictos
Huda- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que
el problema desaparezca por si solo...
Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. Por
qu? Algunas veces para hacerse los mrtires, otras veces porque estn
asustados, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc.
Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Ests
ignorando mi autoridad" o "Ests siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has
herido y me las voy a cobrar," etc.
Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un trmino
medio y "elaborar un acuerdo."


Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus
emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean
justas para ambas partes.
MANEJO DE CONFLICTOS
Resultados bsicos: temor de acercamiento, o explosin de conflictos.
Pregunta bsica: Qu tan cerca estaremos?
Manifestacin de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca como si fuera a
hablar, establecer contacto visual momentneo, intento de tocar, sonrisas. la
conducta verbal incluye:
Definicin de limites esto es suficiente
Afirmaciones esto es fenomenal
Frases de humor trate de explicar esto a su esposo/sa
Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo a expresar sus
emociones de la siguiente manera:
1. Haga un comentario basado en una observacin enrique mira a ver si tu
quieres decirle algo a pilar
2. Haga preguntas directas Tu estas tan cerca como quisieras estar de juan
3.Voces de reflexin estoy admirado de lo que nosotros estamos evitando
4. Cuntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos.
5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas hay algo que tu
quieres decirle a...?
6. Evale el progreso del grupo haciendo preguntas como usted siente que ha
logrado los resultados?
Resultado bsico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje.
Pregunta bsica: nosotros tenemos que despedirnos?, Qu he aprendido?
Cmo puedo implementar lo que he aprendido?
Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluye aprendizaje rpido
que se revertir en comportamientos habituales. la conducta verbal incluye lo
siguiente:
Chistes, excesivos comentarios, y risas
Indican una autoafirmacin yo aprend
Evitan despedidas o experiencias de rechazo
Indicacin de repulsin de responsabilidades
Ofrecen retroalimentacin
Alternativas de solucin: el facilitador tiene que integrar las experiencias del grupo
para aplicarlas a la vida diaria
1. Pdale a los miembros que escojan un compaero para establecer contratos de
lo que harn fuera del grupo
2. Distribuya material didctico para discutir sobre las implicaciones del
aprendizaje


3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellos tengan una
despedida no verbal y partan
4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentacin directa exponiendo
sus puntos de vista de como se sintieron y como se dio el cambio, permita que se
den un obsequio como un sobrenombre.
Leccin 29 NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso de nter actuacin entre dos partes que persigue
alcanzar un acuerdo. Est presente en todos los mbitos de la vida, especialmente
trascendente en el mundo de los negocios y las relaciones laborales. No implica
que los implicados obtengan todo lo que deseen, si no de establecer puntos de
acuerdo donde cada parte salga satisfecha.
En un proceso de negociacin se involucran distintos actores o partes que
buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto
integral de comportamiento y en l, quien negocia debera saber cules son sus
habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado
en un equipo de trabajo.
Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en prctica una
serie de habilidades, tcnicas y capacidades como los son:
Querer Negociar
Aprender de la Experiencia
Saber Escuchar
Saber Observar
Conocer a la otra parte
Tener Objetivos concretos
Espritu Positivo
Flexibilidad. Sabido es que el rbol rgido es el que ms pronto cae. En la
negociacin
Imaginacin y Creatividad
Asumir Presiones y Saberlas Ejercer
La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan
divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se
entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este
resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir
cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total
de sus objetivos.
b) Concesiones mutuas: solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio
en la mayora de los puntos en la negociacin.


c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables.
d) Creacin de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno
ms adecuado para ofrecer una solucin.
Tipos de Negociacin
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses,
poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas
distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn
mltiples modalidades. Una de las tipologas mas difundidas es la integrativa y
distributiva.
Negociacin integrativa. En esta orientacin los negociadores manifiestan
deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el
respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte
contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las
respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn.
La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se
da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en
que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar
la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma
cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde.
Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las
siguientes:
Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua
Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solucin negociada
Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la
movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a
la otra parte de trabajar juntos
En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo"
Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la
siguiente:


La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo
Las partes confan en las partes negociantes
Las partes cambian su postura fcilmente
Las partes hacen ofrecimientos
Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten
Las partes ceden para evitar la presin
Leccin 30 LIDERAZGO
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas. La
fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona poseer un
puesto gerencial en una organizacin. Dado que dichas posiciones entraban cierto
grado de autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de
liderazgo a raz del cargo que ocupa. Pero no todos los lderes son gerentes y, a la
inversa, tampoco todos los gerentes son lderes. El simple hecho de que una
organizacin confiera a sus gerentes ciertos derechos no garantiza que sepan
dirigir bien.
Bases del Poder
Qu es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre los dems. De dnde
proviene el poder? El poder comprende los atributos personales y los de la
posicin, que son la base de la capacidad que tenga un lder para influir en los
demos. El concepto de autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado
con la posicin.
La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa, en gran
parte, en el poder adquirido del lder.
Las formas de poder que puede tener son:
Coercitivo: poder que se basa en el temor, el seguidor percibe que si no acata
la solicitud de un lder. Puede enfrentarse a algn tipo de castigo.
Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios, reconocimiento o
ingresos por haber acatado la solicitud de un lder.
Legitimo: poder derivado de la posicin de. Un individuo dentro de la jerarqua
grupal u organizacional.
Experto: poder basado en una destreza, pericia o ciencia especial. Los
seguidores perciben a la persona como poseedora de la pericia
pertinente y consideran que supera a la de ellos.
Referente: poder basado en la atraccin y el encanto. Un Lder que sea
adorado debido a ciertas caractersticas posee poder - referente o
carisma.


Se pueden identificar tres enfoques bsicos para estudiar el liderazgo:
A. TEORIAS DE RASGOS:
Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo se ocupaban de
identificar las caractersticas de lderes eficaces. Este enfoque se basaba en la
suposicin de que podra encontrarse un nmero determinado de caractersticas
individuales del buen lder. Las investigaciones han mostrado ninguna correlacin.
Pero no muy significativa, del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridad
en si mismo, el dinamismo y los conocimientos requeridos para determinadas
tareas. Los resultados tan pobres brindados por esta corriente, hicieron que los
investigadores se orientaran ms hacia la bsqueda de patrones de
comportamiento asociados con el liderazgo.
B. TEORIAS CONDUCTUALES:
Las teoras ubicadas en esta categora intentan identificar lo que hacen los lderes
cuando estn dirigiendo; buscan descubrir si tenia algo especial la forma en que
un buen lder se conduce. Se realizaron varios estudios que examinan los estilos
de conducta, aqu se mencionaran los mas significativos.
Los estudios de la Universidad de Michigan:
El propsito de la mayor parte de la investigacin realizada en esta Universidad,
ha sido descubrir los principios y mtodos del liderazgo eficaz.
El grupo de Michigan encontr dos dimensiones de la Conducta de liderazgo que
denotaron orientada al empleado y - orientada a la produccin. Los lderes que
tienen la primera dan mayor importancia a las relaciones interpersonales,
muestran inters por las necesidades de sus subordinados y aceptan la existencia
de diferencias individuales entre estos estilos. Este tipo de lder ve que conviene
delegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacer sus
necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente.
Los que tenan la segunda dimensin, la orientacin hacia la produccin, en
cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos tcnicos o de tarea de su trabajo:
su inters se centra en efectuar las tareas del grupo y ver en los miembros un
medio para alcanzar esos fines. El lder centrado en el puesto practica una
estrecha supervisin para que los subalternos desempeen sus tareas siguiendo
procedimientos especficos. Este tipo de lder cuenta con la coaccin, la
recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y el desempeo de los
seguidores.
La conclusin a que llegan estos investigadores favorecen incluso a los lderes
cuyo comportamiento estaba orientado al empleado porque se observaba en ellos
mayor productividad y satisfaccin.


Los estudios de Ohio State: aislaron dos factores de liderazgo independientes
llamados iniciacin de estructura y consideracin. El primero implica una conducta
en la cual el lder organiza y define las relaciones dentro del grupo, tiende a
establecer patrones y canales de comunicacin bien definidos y explica
claramente mtodos para realizar el trabajo. La consideracin implica indica una
conducta que indica amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relacin
armnica entre lder y seguidores. Los investigadores comprobaron que los lderes
con una alta puntuacin en ambas dimensiones tendan a lograr un alto
rendimiento y satisfaccin entre sus subordinados, pero este estilo no siempre
produca consecuencias positivas. Por ejemplo, se originaban ms quejas,
ausentismo, rotacin de personal y menos satisfaccin en los empleados con
tareas rutinarias. En conclusin, los estudios de la Ohio State revelan que el estilo
basado en una gran consideracin y estructuracin produce resultados positivos,
pero hubo bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben
ser integrados a la teora.
Malla Administrativa:
Blake y Mouton suponen que el inters por las personas y el inters por la
produccin se complementan en vez de excluirse mutuamente. Adems, creen
que los lderes deben integrar esos intereses para lograr resultados de
desempeo eficaz. Las ideas de Blake y Mouton culminaron en el desarrollo de la
malla.
La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo largo de cada
eje, creando 81 posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del lder.
Segn los autores, los lderes alcanzan el mximo nivel de rendimiento en un
estilo 9.9, sin embargo existe poca evidencia que apoye la conclusin de que este
estilo sea el ms eficaz en todos los casos.
McGregor: Teora X y Y:
Segn ste autor, las suposiciones implcitas que posee un lder sobre el ser
humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. De tal manera que si
piensa que el ser humano tiene aversin al trabajo, lo evitar, si puede, y por ello
la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o amenazada con castigos
para lograr que haga un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales; y que adems el ser humano prefiere ser dirigido, desea
evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad, entonces el lder se
comportar con un estilo autocrtico o paternalista, o sea con un estilo X.
En cambio los lderes con un estilo Y son aquellos que piensan que el esfuerzo
fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, que el
control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de producir el
esfuerzo hacia los objetivos organizacionales, por el contrario la dedicacin a los
objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro. Adems, creer


que las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar su ingenio y
creatividad en el trabajo. Los lderes con este enfoque tienden a comportarse con
estilos ms participativos o democrticos.
Anlisis de las teoras conductuales: Las teoras antes expuestas tienen los
siguientes lineamientos comunes:
Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la conducta de
liderazgo.
Cada una de esas teoras tienen partidarios que creen que su enfoque para
predecir la eficacia del liderazgo es el mejor.
La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teoras se lleva a cabo
mediante respuestas a un cuestionario escrito.
El vnculo entre el liderazgo e indicadores de desempeo como productividad,
eficacia y satisfaccin no ha sido establecido de manera concluyente.
TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:
El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar la efectividad,
depende en gran parte de la situacin. Un lder eficaz debe ser lo suficientemente
flexible para adaptarse a las diferencias existentes entre subalternos y entre
situaciones.
Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionales ms
importantes; a continuacin se expondrn las teoras ms importantes.
La Teora del Ciclo de Vida:
Segn esta teora, a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores,
la conducta de liderazgo apropiada exige menos estructuracin (tarea) y menos
apoyo socio emocional (relaciones). En la figura se puede observar la relacin
entre estas dos dimensiones y la madurez de Los subalternos.
La madurez se define en la teora del Ciclo de Vida en trminos de motivacin de
logro, buena voluntad y capacidad para asumir responsabilidades, una educacin
pertinente para la tarea y experiencia. El factor madurez se considera en relacin
con una tarea especfica por desempear. 0 sea, que un individuo o un grupo no
son maduros o inmaduros en sentido total. La teora del Ciclo de Vida sugiere que
la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida que maduran los seguidores.
La secuencia del cambio debe ser de: 1) Conducta alta en tarea - baja en
relaciones (directiva), a 2) Conducta alta en tarea - alta en relaciones (vendedora o
persuasiva), a 3) Alta en relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en
tarea - baja en relaciones (delegativa). Las caractersticas de estos son:
1) Directivo (Ordenar): el lder define los roles y le dice a las personas cuando,
cmo y que hacer.


2) Persuasivo (Vender): el lder tiene un componente directivo y de apoyo a la
vez.
3) Participativo: el lder y el seguidor participan en la toma de decisiones y la
funcin del primero es la de facilitar comunicar.
4) Delegativo: l lder brinda poca direccin y apoyo.
Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son:
M1: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No
es competente ni tiene seguridad en s mismo.
M2: El individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, pero le faltan las
habilidades apropiadas.
M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el lder.
M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. El lder no slo
va disminuyendo su control sobre las actividades sino que tambin hace lo mismo
con las relaciones interpersonales.
Modelo de Contingencia de Fiedler:
Este modelo postula que el desempeo de los grupos depende de la concordancia
entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la
situacin le confiere control e influencia.
Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia de un lder.
Relaciones entre lder y miembros: este factor indica el grado de confianza,
seguridad y respeto que tienen los subordinados con el lder (pueden ser
buenas o malas).
Estructura de la tarea: es el grado en que estn sistematizadas las
asignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o no estructuradas).
Poder de posicin: es el grado de influencia que un lder tiene sobre las
variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover y
aumentar el sueldo (puede ser fuerte o dbil).
La combinacin de las tres variables mencionadas le imprimen el carcter de
favorable o desfavorable a la situacin, y de acuerdo con esta situacin el lder
debe escoger su estilo. As, un estilo indulgente, ms tolerante (orientado hacia
las relaciones) es mayor cuando la situacin es moderadamente favorable o
moderadamente adversa. En cambio, cuando la situacin es muy favorable o
muy adversa, un enfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeo
deseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ocho combinaciones
que Fiedler encontr y su relacin con el desempeo.


El Modelo Trayectoria - Meta:
Este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficiente direccin y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo y organizacin.
Este modelo se basa en la hiptesis de que los individuos estn satisfechos con
sus puestos si creen que conducen a resultados deseables y trabajan duro si
creen que ese esfuerzo tendr por resultado consecuencias deseables.
Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en esta teora. Son las
caractersticas personales de los subalternos y las presiones y exigencias
ambientales con las que deben enfrentarse los subalternos para alcanzar las
metas de trabajo y sacar satisfaccin de este hecho.
Dentro de las caractersticas personales estn la percepcin de su propia
capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) de control. Cuando ms alto
sea el grado de capacidad percibida, menos aceptar un estilo directivo por parte
del lder.
Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas, el sistema
oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teora propone que la conducta del
lder ser motivacional en la medida que ayude a los subalternos a manejar las
incertidumbres ambientales. Un lder que sea capaz de reducir las incertidumbres
del puesto es considerado como motivador porque incrementa las expectativas de
los subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirn a recompensas
deseables.
El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton:
1) Los cientficos conductuales han sugerido que los subalternos deberan tomar
una parte mayor en el proceso de la toma de decisiones. La evidencia de la
investigacin proporciona respaldo, aunque no abrumador. A la toma de
decisiones participativa. Vroom y Yetton han ideado un modelo de liderazgo
para la toma de decisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales
seran adecuados diversos grados de participacin. Sus suposiciones al
desarrollar su modelo son las siguientes
2) El modelo debe tener valor para determinar qu estilo de liderazgo se debe
utilizar en diversas situaciones.
3) No hay un estilo nico de liderazgo que pueda aplicarse a todas las
situaciones.
4) Lo ms importante es el problema por resolver y la situacin en que se produce
el problema.


5) El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situacin ningn debera influir
en el mtodo empleado en otras situaciones.
6) Hay cierto nmero de procesos sociales que influirn en la cantidad de
participacin de los subalternos en la solucin de problemas. El lder debe
escoger los mejores procesos para llegar a la mejor solucin.
7) Los estilos de liderazgo varan de acuerdo con el nmero de subalternos que
sean afectados por la decisin.


FUENTES DOCUMENTALES
Aamodt, M (2009) Industrial/organizational Psychology: ad aplied approach.
Striking a balance between research, theory, and application, the sixth edition
of INDUSTRIAL/ ORGANIZATIONAL Cengage Learning Pginas 684.
Carrascosa, J (2009) Trabajar y competir en equipo. Editorial Netbiblo. Pginas
200.
Cosacov, E. (2005) Introduccin a la psicologa. Editorial Brujas, Pginas 350
Dolan, -S y Martn, I (2005Los diez mandamientos para la direccin de
personas.
Porret. G (2010). Gestin de personas. Manual para la gestin del capital humano
en las organizaciones. ESIC Editorial. 4. Edicin. Pginas 606.
Rodrguez, A y otros. (2009) Psicologa del Trabajo. Editorial Grupo Anaya
comercial. Pginas 240
Urcola, J (2008) Dirigr personas: Fondo y formas. ESIC Editorial. Pginas 445.
Salvador, C y otros. (2008/2009). Dinmica de Grupos: una poderosa herramienta
de trabajo para la formacin. Universidad de Almera. Volmen 124. Ed.
Sistemas de oficina de Almera. 69 pgs.

Protocolo y Módulo A Diciembre 21 de 2011 Psico Organizacional

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