Manual Organizacion Industrial 2o Parte

246
TCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Organizacin Industrial

UNIDAD 7

TCNICAS DE ORGANIZACIN

247
UNIDAD 7: TCNICAS DE ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Al finalizar el estudio de esta unidad el alumno ser capaz de:
Conocer e identificar las diversas tcnicas de organizacin
Conocer los diferentes modelos de gestin de una organizacin.
Comprender la importancia y la necesidad de promover el trabajo en
equipo en una organizacin.

Cuadro conceptual de la unidad

TCNICAS DE
ORGANIZACIN
La organizacin
como tarea de la
administracin
Gestin de las
competencias
La gestin de
los recursos
humanos
Teoras o
escuelas de
organizacin
Trabajo en
equipo
Administracin
por objetivos
(APO)
Gestin por
resultados

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TCNICAS DE ORGANIZACIN

La organizacin como tarea de la administracin

Hemos visto que organizar es una tarea de la administracin, una de las
funciones esenciales en una empresa, segn Fayol.

Sobre organizacin abundan los estudios y escritos y muchas
definiciones se han dado, algunas muy amplias y otras ms restringidas.

En su aceptacin ms amplia, segn algunos autores, el concepto
organizacin tiene varios elementos o ingredientes muchos de ellos de difcil
separacin y definicin. Adems, algunos de los elementos suponen otros, o
cubren reas tambin cubiertas por otros, de modo que una enumeracin de
elementos no es sino el enfoque simplista de un problema de gran complejidad.
Si este enfoque, sin embargo, consigue aclarar el concepto, tendr una utilidad
inapreciable en el proceso de razonamiento en gran cantidad de situaciones
que a diario encontramos en la direccin empresaria.

Finalmente, decidido si un elemento es o no ingrediente indispensable
de una empresa, organizada, debe an determinarse algn criterio que permita
definir grados de perfeccin del elemento para llegar a su ltima expresin en
la empresa "totalmente organizada. Nos encontramos aqu frente a otro
enfoque simplificado del problema puesto que se pueden slo enunciar algunos
parmetros indicativos y dejar al criterio del analista el razonamiento de
aplicacin.

Los elementos determinantes que se pueden diferenciar seran:

Objetivos
Polticas
Organizacin estructural
Personal
Planes
Control
Sistemas
Disciplina y moral

Al respecto caben los siguientes comentarios:

Objetivos
Se han definido anteriormente

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Polticas
Organizacin estructural
Personal

Establecida la organizacin estructural conveniente, es
necesario equipar esa estructura con personal calificado que pueda
asumir la responsabilidad de la correcta gestin de las unidades orgnicas
de la empresa.

El personal debe evidenciar un buen nivel en:

Conocimientos especficos requeridos en la posicin.

Adecuada instruccin general.

Experiencia anterior.

Conocimientos no especficos.

Personalidad. El desarrollo de este tema corresponde a otra
materia.

Planes. Tambin se ver en detalle en otras materias especficas de
Planeamiento.

Control.

Buen personal, y sobre todo directivo, tcnico y supervisor, es un
elemento distintivo de organizacin en su significado amplio.
Una empresa, rea o departamento organizado requieren
personal idneo ocupando las posiciones responsables de la
empresa.
Control es la evaluacin de resultados de una accin y la
correccin consecuente, de modo de asegurar la obtencin de
objetivos previstos.

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Sistemas.

Disciplina y moral.

Disciplina es la conformacin de la conducta individual a reglas
establecidas. Si son establecidas por el mismo individuo, se llama
autodisciplina. En las empresas, la disciplina es el comportamiento
ordenado del personal, es decir, su conformidad con reglas,
procedimientos y prcticas existentes en la empresa.

Moral es un elemento relacionado con actitudes mentales y espirituales
del individuo o del grupo. Muy difcil de definir, el concepto moral
involucra resolucin, entusiasmo, tenacidad y confianza en la tarea que
se efecta y en el por qu de la misma.

Un alto grado de disciplina y moral en los miembros de la estructura son
elementos indispensables de una buena organizacin.
Aunque difciles de definir, una escasa disciplina y una baja moral,
son fcilmente detectables.

La organizacin como estructura

Cuando se forma un grupo para determinado propsito, aunque tal grupo
conste tan slo de dos personas, tenemos ya el principio de una organizacin.

El ejemplo ms sencillo sera el caso de dos hombres que unen fuerzas
para mover un objetivo que es demasiado pesado o voluminoso para que lo
Sistema es el conjunto integrado de procedimientos y define la
rutina administrativa que utiliza la empresa para llevar a cabo su
gestin.
Tomndola en su definicin ms restringida, se dice que la
organizacin (organizacin estructural) es la forma que toma
cualquier asociacin humana para el logro de un propsito comn
y por eso decimos que el trmino organizacin y los principios o
normas que lo gobiernan, son inherentes a cualquier forma de
esfuerzo humano concertado, an donde no haya ms que dos
personas involucradas.

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mueva uno slo. Aqu tenemos una asociacin de esfuerzos, que toma cierta
forma entre las dos personas, asumiendo una de ellas la direccin
circunstancial del esfuerzo conjunto y dar la voz de mando para coordinacin
del mismo.

Definicin ejecutiva y especializada

Precisando lo que se entiende por organizacin en la prctica,
podramos decir que organizar significa dividir el trabajo en varias partes
(segn un determinado criterio), relacionando correctamente las partes entre s
y asignndolas a individuos con clara definicin de responsabilidades,
autoridad y deberes, a fin de cumplir con los objetivos de la empresa con un
mnimo de intervencin superior en los detalles.

Se considera la organizacin como una estructura, continente de:

personas, y
un conjunto relativamente permanente o rgido de relaciones entre
personas.
El cuadro de organizacin con sus jerarquas describe la estructura
formal de una empresa.

El propsito, al establecer una organizacin, es licitar la accin
con un mnimo de intervencin superior en los detalles. (Esto implica
automticamente la delegacin).

Necesidad de la organizacin

Los dirigentes de alto nivel se encuentran cada vez ms alejados y
dificultados para estar informados, para palpar la situacin y para tomar todas
las decisiones de mayor o menor detalle, necesarias para el funcionamiento de
la empresa.

Estos inconvenientes deben ser suplidos por una organizacin de
manera que el dirigente de alto nivel pueda actuar a travs de una delegacin
de poderes de decisin en todos los niveles. Con ello tendr ms tiempo para
dedicar a planes de largo alcance, poltica general, coordinacin, innovacin o
cualquier tema que sea de la mxima importancia para la empresa.

La cantidad y complejidad de las operaciones que realizan las empresas
frente a las limitaciones fsicas y mentales de sus integrantes provocan
justamente el notable desarrollo de la divisin de trabajo (horizontal) y de la
delegacin vertical.

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Factores de organizacin

Tenemos que aceptar que, aunque los principios de organizacin son
pragmticos, no debemos creer que para dominarlos bastan la intuicin y el
sentido comn.

El economista Alfred Marshall, clasific la organizacin junto con los tres
factores bsicos de la produccin: tierra, trabajo y capital.

Marshall consider la organizacin como la actividad que rene los tres
otros factores para su utilizacin productiva.

Los factores que deben tenerse en cuenta para asegurar la
supervivencia y prosperidad de una empresa van aumentando en complejidad.

Los problemas relativamente simples del propietario-gerente de
principios de siglo se han multiplicado en su dificultad.

La moderna direccin de empresas debe tener en cuenta una gran
cantidad de influencias. Su organizacin debe estar concebida de manera
que la empresa pueda ajustarse a las fluctuaciones:

del mercado,
de los competidores,
de los sindicatos,
de las reglamentaciones del gobierno,
de la tecnologa de los inventos, etc.

Adems, como hemos visto, con la magnitud de la empresa crece la
importancia de la organizacin.

En tal sentido se entiende pues, por Organizacin, segn lo
utilizan los especialistas, un mtodo para subdividir grandes e
inmanejables tareas en responsabilidad manejables y bien
definidas asegurando, al mismo tiempo la coordinacin de esas
tareas.
Factores de organizacin es una expresin general que
incluyen en el diseo de una estructura de organizacin o en el
xito de la misma, conceptos tales como autoridad, unidad de
mando, jerarqua, divisin del trabajo, etc. Algunos le llaman
principios y otros fundamentos.

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Por razones de mtodo, conviene que los factores de organizacin sean
tratados por separado, pero se debe aclarar que todos ellos estn tan
ntimamente ligados entre s, que esta divisin es artificial y que en la prctica
es casi imposible separar entre s los conceptos tales como autoridad y
responsabilidad, divisin del trabajo y coordinacin, mando y autoridad,
descentralizacin y delegacin etc.

Veremos a continuacin algunos de los principales factores de
organizacin que deben ser considerados:

Divisin del trabajo

La divisin del trabajo es un concepto de orden natural. Para la
Biologa, un organismo es tanto ms desarrollado cuanto mayor es el nmero
de rganos con funciones diferentes que posee.

Encontrar la mejor manera de estructurar una organizacin, es decir la
mejor divisin de las tareas, es algo que ha sido objeto de considerable
estudio por parte de administradores y de tericos en administracin.

De estos estudios han resultado varias clasificaciones de los distintos
tipos de organizacin existentes y algunas sugerencias respecto a las ventajas
y desventajas caractersticas de cada tipo.

Hay un primer principio a tener en cuenta al encarar la divisin de tareas
y es el de la especializacin. El concepto de especializacin est muy ligado
al de divisin del trabajo, en el cual se origina.

La especializacin contiene la llave del progreso en la organizacin
humana, ya que le permite a un hombre pensar sobre unas mismas materias,
con una enorme economa de tiempo y de esfuerzo mental.

El principio de la especializacin conduce al de homogeneidad. Se ha
observado que la eficiencia de un grupo de personas que trabajan juntas y de
su supervisin est directamente relacionada con la homogeneidad del trabajo
que est realizando.

Por ello se dice que cualquier estructura de organizacin que agrupa en
una unidad divisiones de trabajo que no son homogneas en su tarea, en la
Podemos definir la especializacin (Kimball) como la
concentracin del esfuerzo sobre un limitado campo de accin.

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tecnologa o en los propsitos se encontrar con ms problemas de
funcionamiento y de supervisin.

Consideraciones sobre la divisin del trabajo

Gulick presenta el siguiente ejemplo: Podramos tener en una
fbrica de zapatos 1.000 hombres, asignando a cada uno de ellos la confeccin
manual de un par de zapatos completo. Es decir, que cada hombre cortar su
cuero, colocar los ojales, cortar la capellada, coser el cuero, clavar los
tacos, pasar los cordones y finalmente empacar a cada par dentro de una
caja. Este trabajo quiz llevara dos das. Mil hombres haran 500 pares de
zapatos por da. Pero tambin sera posible dividir el trabajo entre estos
mismos hombres, utilizando los mismos mtodos manuales, aunque de manera
completamente distinta.

A un grupo de hombres se lo asignara a cortar, a otro a colocar los
ojales, a otro a colocar la capellada, a otro a clavar los tacos, a otro a pasar los
cordones y a colocar los zapatos dentro de sus cajas.

El sentido comn y la experiencia nos han enseado que con este
segundo proceso obtenemos cinco grandes ganancias:

1- Posibilita la mejor utilizacin de las distintas habilidades y aptitudes
de los diferentes obreros, alentando el desarrollo de la especializacin;

2- Se elimina el tiempo que se pierde cuando el obrero va a buscar la
trincheta, el punzn, la aguja, el martillo, y cuando tiene que caminar
desde su mesa de trabajo al banco, al yunque, al banquillo. Sin hacer
ninguna presin sobre los obreros stos posiblemente podran producir
ms del doble de cantidad de zapatos por da;

3- Habr tambin economas adicionales, porque el pasado de los
cordones y el empaque de los zapatos podran ser hechos por obreros
no calificados y de jornales ms bajos;

4- En el corte del cuero habra menos desperdicio porque los cortadores
menos discretos se iran eliminando para pasarlos a otros tipos de
trabajos.

El principio de especializacin es quizs el que ms domina la
divisin del trabajo y no hay duda que, en la mayor parte de los
casos, permite producir ms y mejor, con el mismo esfuerzo, el
mismo personal, y an con las mismas mquinas.

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5- Tambin podra ser posible cortar una docena de capelladas al mismo
tiempo con muy poco esfuerzo ms. Todos estos progresos podran
lograrse sin necesidad de tener que colocar mquinas.

La introduccin de la maquinaria acenta la divisin del trabajo. An
cosas tan simples como un serrucho, o una mquina de escribir, exigen una
mayor especializacin y sirven para dividir a los trabajadores en aquellos que
pueden hacer uso efectivo del instrumento y aquellos que no pueden.

Las destrezas especializadas no slo se desarrollan con relacin a las
mquinas y herramientas. Surgen tambin de manera natural de los materiales
manipulados o del asunto de que se trata como ser, la madera, el ganado, la
pintura o el cemento.

Como ya dijimos, la divisin del trabajo lleva implcita la idea de
especializacin. La persona que realiza siempre una misma tarea, adquiere
habilidad, seguridad y precisin que aumenta su rendimiento, mientras que
los cambios de tareas implican un esfuerzo de adaptacin que disminuye la
produccin.

Hay una limitacin de carcter lgico para la divisin del trabajo. No
debe ir ms all de la divisin fsica y no debe pretenderse separar lo que es
orgnico. Gulick presenta un ejemplo, si se quiere, absurdo, pero muy
ilustrativo: Por ejemplo, podra ser mucho ms eficiente la distribucin de la
mitad delantera de una vaca en el prado para que pastara, dejando la mitad
posterior en el tambo para el ordee, pero esta divisin orgnica no es posible
fsicamente.

De manera similar, no se obtiene ninguna ganancias al tratar de
separar un movimiento simple, como por ejemplo el cierre de un sobre, o bien
distribuir una serie de actividades ntimas e intrincadamente relacionadas entre
s.

El ejemplo de Henry Ford y su sistema de montaje en serie ha llevado
a mucha gente a exagerar las ventajas de una muy fina subordinacin de
los procesos. Particularmente, donde hay un cierto contenido intelectual en el
trabajo, como sucede en las tareas de oficina, una subdivisin tan pequea
implica a menudo algunas prdidas invisibles.

En primer lugar, una subdivisin llevada a tal extremo, no apela a las
facultades de la inteligencia y los empleados (tambin muchos operarios)
suelen ser ms eficientes cuando la tarea plantea algunas exigencias de
inteligencia y sentido de la responsabilidad. Llevar un poco ms de tiempo
su entrenamiento y capacitacin, pero el costo se recupera en poco tiempo
por la calidad del trabajo y la menor necesidad de supervisin. Ninguna

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clase de inspeccin puede compensar la tendencia al error producida por el
tedio.

En segundo lugar, particularmente en tareas de oficina, cada vez que un
formulario o grupo de formularios y papeles, luego de sufrir una operacin
determinada, pasa a otro empleado, ste necesita un cierto tiempo de
comprensin antes de efectuar su operacin, es decir, un cierto tiempo de
estudio del conjunto, por pequeo que sea.

Esto significa en cada operacin una cierta prdida de tiempo que
multiplicada por la cantidad de operaciones, pude dar lugar a prdidas
sensibles de tiempo y dinero, y una seria falta de eficiencia, Esta falla que
se observa frecuentemente en la Administracin Pblica, indica que no se
aprecian suficientemente las limitaciones de la subdivisin del trabajo.

En tercer lugar, con la divisin del trabajo resulta inevitable la tarea de
coordinar. Si existen pruebas de que la coordinacin es excesiva (v.g.,
porque hay muchos comits coordinadores u otras actividades especiales
reuniones, informes, etc. o procedimientos que obligan a consultar a
varias personas distintas de la ms directamente interesada) ser ndice de
que el trabajo ni est bien dividido y de que puede haber una
fragmentacin.

Es cierto que planear las cosas es siempre necesario y conveniente,
pero no debe olvidarse que el planeamiento es a costo adicional y por ello slo
se justifica cuando sus resultados econmicos son favorables. En caso
contrario debe evitarse y no es correcto crear problemas innecesarios de
planeamiento donde una mejor divisin orgnica puede evitar en gran parte ese
planeamiento reemplazndolo por el ordinario inters humano de hacer un
buen trabajo y lograr el objetivo.

En la prctica, la mayora de las decisiones que adoptan los organismos
son colectivas o compuestas, y estn integradas por un determinado nmero
de decisiones coordinadas.

En los casos de excesiva subdivisin, es necesario un
planeamiento detallado de todas las operaciones y secuencias.
Se puede tambin dividir el trabajo de tomar decisiones de
igual manera que es posible dividir la tarea manual.

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Recurramos a la historia

Durante la Segunda Guerra Mundial, existi en el Gobierno Federal de
Estados Unidos una unidad de organizacin que se llam Rama de Licencias
Especiales de Exportacin, cuyo trabajo consista en determinar si se permita
o no la exportacin de determinados artculos a los pases aliados y a los
neutrales. La decisin referente a cada licencia implicaba decisiones sobre:

la necesidad y urgencia con que el pas que haca la peticin necesitaba
el artculo;
si se dispona de la cantidad necesaria de ese artculo para la
exportacin;
si se poda confiar en el pas y en la firma a quien se entregara el
artculo, es decir, si podan estar seguros que no ira a parar a manos
del enemigo.

Si tomamos estas decisiones bsicas, como el trabajo fundamental del
organismo, hallaremos que es posible dividirlas de varias formas:
Una de ellas podra consistir en designar a un solo empleado como
responsable de todas las decisiones respecto a un determinado artculo o
grupo de artculos.

Otra posibilidad sera la de dividir el trabajo de acuerdo con los tres tipos
de decisiones: es decir, hacer a un empleado o a un grupo de empleados
responsables de las decisiones respecto a la urgencia y necesidad; a otro,
respecto a las cantidades disponibles y a otro con referencia a la
confianza que se puede tener en el pas o en la firma importadora o
consignataria.

Existe otra complicacin para la divisin del trabajo, y ello sucede
cuando una oficina utiliza mucho equipo mecanizado.

En este caso no solamente es necesario dividir el trabajo segn
empleados sino entre las mquinas. Adems, la divisin entre los
empleados depender, en parte de la divisin del trabajo entre las
mquinas.

Por ejemplo, en una oficina de estadsticas que utilice tarjetas
perforadas el trabajo se divide entre las mquinas perforadoras de las tarjetas,
las que clasifican las tarjetas, las que hacen clculos, las que tabulan los
resultados, etc. La divisin del trabajo entre los empleados ha de guardar cierta
relacin con la especializacin de esas mquinas. Y sin embargo, an as, es
posible dividir el trabajo en formas alternativas. Un determinado empleado
puede tener a su cargo un grupo de tarjetas y manejarlas a travs de

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las distintas operaciones que ejecutan las mquinas. O, a la inversa un
empleado puede perforar las tarjetas, otro hacer la seleccin, otro tabular, etc.

Criterios de divisin de trabajo

Los tratadistas proponen varias clasificaciones o alternativas de
divisin. Una de las ms corrientes, es la de Gulick. Existen otras, que
bsicamente son similares y pueden considerarse como variantes; no
existen nunca en su forma pura en todos los niveles de la organizacin y s
ms bien en forma de combinaciones.

Segn Gulick, las unidades de una organizacin se pueden
estructurar agrupando tareas:

1- Por funcin: Las actividades que persiguen un mismo fin. Es lo mismo que
dividir por el propsito principal al cual se sirve, como ser produccin,
ventas, cobranzas, vigilancia, contabilidad, etc.

Esta clase de organizacin o agrupamiento es la que ms se utiliza pues
est basada en los objetivos o mayores finalidades buscadas por cada una de
las agrupaciones de actividades.

Esta disposicin tiene la ventaja de la especializacin por objetivos y la
mayora de las empresas estn divididas de esta forma, por lo menos en sus
niveles superiores.

Cada uno de esos propsitos principales o mayores puede ser dividido
en una serie de propsitos parciales.

La organizacin por propsito mayor ha demostrado eficacia por las
siguientes razones:

Concentra en un organismo todas las tareas que tienen, tcnica y
administrativamente, una definida relacin de fondo consistente en un
objetivo comn y por ello facilita la obtencin del propsito y la unidad de
accin, lo que sera tan fcil si para lograr la finalidad se dependiera de
distintos jefes y

Es fcil programar en tiempo y recursos todas las actividades y
establecer las prioridades.

Reduce al mnimo la divisin de la responsabilidad y por consiguiente la
posibilita de echar el fardo a otro, lo que estimula la ejecucin enrgica
de los programas.

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Las principales desventajas de este tipo de organizacin se originan
en sus propias ventajas y son:

Posibilidad de duplicacin y supervisin de ciertas tareas.

Que no se utilicen los medios tcnicos y especialistas ms modernos
porque la dominacin del propsito tiende a oscurecer el proceso o
porque quiz no haya en cada unidad suficiente trabajo de un
determinado tipo tcnico.

La sensacin de autosuficiencia puede hacer caer a la unidad orgnica
en una posicin de completa independencia con respecto a todas las
dems actividades de las empresas.

Organizacin por proceso principal: La organizacin por proceso
principal consiste en reunir en una sola oficina o departamento a todos
los trabajadores o empleados que hacen uso de una destreza,
conocimiento o maquinaria particular. Por ejemplo: Ingeniera,
medicina, dactilografa, contabilidad, mecnica, transportes, motores,
tornera, etc.

En una especializacin tecnolgica. Se le mencionan estas ventajas:

Al reunir en una sola oficina o taller a una gran cantidad de cada
tipo de trabajo (apreciado tecnolgicamente) asegura la mxima
utilizacin de la ms moderna destreza, o sea, la ms efectiva
especializacin en el trabajo (en forma de hacerlo, en el mtodo).

Economa por mxima utilizacin de las maquinarias y produccin en
masa que ahorra mano de obra. Esta economa no surge slo de la
cantidad total de trabajo a realizar sino, tambin, del hecho de que el
trabajo se realiza con la misma mquina, con la misma tcnica, con los
mismos movimientos.

Facilita la supervisin tcnica de todo el trabajo por que todos los que se
ocupan del mismo tema se renen bajo la misma supervisin
especializada en lugar de encontrarse dispersos en distintas unidades,
como sucedera con otro tipo de organizacin.

Este tipo de organizacin tiene muchas limitaciones y varios
inconvenientes. Desde ya es imposible agrupar todo el trabajo de la empresa
nicamente sobre una base de proceso:

Uno de los principales inconvenientes es el problema de la coordinacin
cuya falla puede hacer totalmente inoperante todo esfuerzo de la
empresa.

260
Otra crtica a este tipo de organizacin es que tiende a agravar los
defectos propios de la especializacin.

Un especialista al frente de un organismo podra implantar un sistema de
promocin basado ms en los conocimientos y habilidades tcnicas del
personal que en cualidades de otra naturaleza. En este caso podra
haber una tendencia a considerar ms importante la habilidad tcnica
que una amplia y cabal visin de los problemas o que la capacidad de
conduccin, y as la organizacin por proceso producira muchos in-
convenientes a la realizacin del propsito principal, ya que los
organismos de este tipo se interesan ms en cmo se hacen las cosas
en lugar de qu o para qu se las est haciendo.

3- Organizacin por clientela: Se dice que una dependencia est organizada
sobre la base de la clientela cuando est encargada de servir slo a un sector
determinado de personal.

En algunas empresas, el departamento de relaciones industriales
est dividido segn los sectores que atiende: accionistas, proveedores,
consumidores, personal, etctera.

La divisin por material (por producto) es una asimilacin segn el
mismo concepto.

Se produce una especializacin en el grupo de personas o en el
producto.

Algunas grandes empresas manufactureras, principalmente las que
producen varios artculos distintos, se hallan divididas segn producto, y cada
uno de ellos es producido y vendido separadamente con sus propios
servicios de compras, contabilidad, propaganda, etc.

La gran ventaja que se atribuye al tipo de organizacin por clientela, es
que facilita las relaciones con el sector de pblico que interesa.

Uno de lo mayores inconvenientes de este sistema es que tiende a
anular las ventajas de la especializacin tecnolgica por tener que enfrentar
innumerables problemas dispares como ser compras, ventas, propaganda,
contabilidad, etc.

Los organismos de clientela resultan en general inconvenientes por
su falta de perspectiva y por su tendencia a sacrificar el inters general en
favor de los grupos a los cuales prestan servicios. Es decir que favorece la
existencia de grupos de presin que afectan los intereses generales.

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4- Organizacin por territorio o geografa: La organizacin sobre la base del
lugar o territorio en el cual se est ubicado, lleva a reunir a todos aquellos cuyo
trabajo se encuentra dentro de una zona limitada, sin tener en cuenta la
produccin que realizan, el servicio que prestan, la tcnica de que hacen uso o
el sector al que estn vinculados.

En la ciudad de Buenos Aires, puede considerarse que el sistema est
organizado sobre la base geogrfica, ya que hay una serie de seccionales,
cada una a cargo de un comisario, que tiene a su cargo todas las actividades
policiales en la zona y a travs del cual pasan todas las comunicaciones que
van y vienen del departamento central. Debe aclararse que el progreso en las
comunicaciones va disminuyendo la importancia de este tipo de organizacin,
ya que desde una estacin central de radio podra controlarse y dirigirse todas
las actividades de una serie de patrullas mviles.

En el correo, la actividad postal est organizada sobre la base
geogrfica mediante los distritos postales.

En especial entre sus ventajas se cuenta el hecho de que las decisiones
se toman cerca de la fuente de origen de los problemas asegurando as que se
tengan cuidadosamente en cuenta las condiciones locales. Hace posible tomar
ventaja inmediata en cualquier oportunidad favorable que se presente en el
lugar.

Por grupos de presin se entiende la asociacin de
personas que solamente se ocupa del progreso de sus propios
intereses.
Podemos deducir que este sistema de organizacin es apto
nicamente cuando los problemas a resolver se relacionan con
un sector muy especial de personas o cosas y con problemas tan
ligados entre s, que slo podran ser resueltos eficientemente si
se los trata en conjunto.
El tipo de organizacin geogrfica produce una especializacin
en las circunstancias locales y resuelve a veces con mayor
facilidad los problemas de coordinacin y planeamientos que son
de tan difcil solucin en grandes empresas.

262
Finalmente, da oportunidad para la capacitacin de dirigentes en
niveles inferiores sobre una gran variedad de actividades, de manera que
cuando se produzcan vacantes en puestos elevados, se tendr a mano
hombres calificados.

En cambio, suele presentar dificultades cuando la zona comprende
actividades muy diversificadas no relacionadas entre s.

Observaciones generales: Cuando dos o ms hombres realizan
exactamente el mismo trabajo (igual funcin) en la misma forma (igual
proceso) para el mismo grupo social (igual clientela) y en el mismo lugar
(igual territorio) estarn incluidos simultneamente en los grupos (1), (2), (3) y
(4). Estos hombres podrn ser entonces fcilmente supervisados. Su trabajo
ser homogneo. Pero si cualquiera de los elementos (funcin, proceso, etc.)
llegara a diferir con los otros aparece un problema de agrupamiento y ser
necesario un estudio y anlisis a fin de determinar a cul de esos elementos se
dar preferencia para lograr la organizacin ms conveniente.

Es de destacar que, dentro de las varias maneras en que cualquier
tarea puede dividirse, al hacerlo de una manera determinada pueden lograrse
resultados distintos de los que se conseguiran dividindola de otro modo.

De un anlisis de consecuencias y resultados de la divisin del trabajo,
se han extrado algunas conclusiones:

Cualquier grupo de tareas puede dividirse y repartirse de varias
maneras.

Esto es verdad tanto para tareas de ndole mecnica (rutinaria), como
para tareas de ndole directiva o de adopcin de decisiones.
Hay mejora de utilizacin de habilidades por especializacin y
mejor utilizacin del material.

El empleo de equipo mecnico especial controla, hasta cierto lmite, la
forma de dividir el trabajo.

Deben cuidarse problemas nuevos que van surgiendo a medida
que subdividimos mucho trabajo.

263
Elabore un mapa conceptual, recuperando los conceptos fundamentales
analizados hasta el momento. Preste especial atencin a las relaciones que
establece entre ellos.

Continuemos

264
AUTORIDAD

En trminos generales podemos decir que autoridad es el derecho de
mandar y poder hacerse obedecer.

Cualquiera sea la base de la autoridad: autoridad conferida por una
autoridad superior, consentimiento de aquellos sobre quienes se ejerce,
adquirida porque quienes la acatan la han aceptado bajo los trminos de un
contrato de empleo o impuesta, repetimos que es indispensable que la
autoridad exista y sea efectiva.

La autoridad que manda debe estar siempre presente o representada
(Fayol).

Para ilustrar este principio, nada mejor que recordar una ancdota
referida por Fayol mismo:

En los comienzos de su actividad profesional como ingeniero en las
minas de Coventry, le ocurri que un caballo se rompi una pata trabajando en
una galera. Fayol firm un vale por otro caballo para reemplazar al herido. El
encargado de la cuadra rehus el vale, porque tena que venir firmado por el
director quien tena la autoridad para hacerlo. El director se haba ausentado
por tres das, es decir que la autoridad no estaba presente ni representada.
Este caso se repite con ms frecuencia de lo que se cree.

El integrante de una organizacin debe obrar de acuerdo con las
rdenes o instrucciones de su superior jerrquico con lo que nace una relacin
de dependencia del inferior respecto al superior, lo cual comporta:

un deber de obediencia;

una facultad disciplinaria tendiente a asegurar el cumplimiento de
ese deber.

La fuente de la autoridad, es decir, el poder de mandar y hacer
obedecer, puede provenir de un poder conferido formalmente por un poder
superior, en cuyo caso se le llama autoridad formal. En el caso de los
La autoridad es uno de los principios fundamentales
en todo proceso de organizacin. Es imposible concebir una
organizacin sin alguien est en condiciones de exigir el
cumplimiento de obligaciones por parte de los otros. La fuente de
tal autoridad no es muy importante al estudiar organizacin,
siempre que la autoridad exista y sea efectiva.

265
funcionarios pblicos se utiliza el trmino legal por provenir formalmente su
autoridad de las disposiciones legales en vigor.

A diferencia de esa autoridad legal o formal, existe tambin la llamada
autoridad tcnica que proviene de los conocimientos, experiencia o habilidad
particular que posee el que la detenta.

Finalmente se distingue la autoridad moral que suele provenir de las
dotes morales: simpata, popularidad, integridad, honestidad, etc. El conjunto
de la autoridad tcnica y moral se conoce tambin como autoridad personal.

Un hombre no puede ser un buen dirigente si su autoridad moral y
tcnica no es por lo menos igual a su autoridad formal. Al subordinado no le
cuesta esfuerzo alguno reconocer la autoridad de un hombre que admite como
superior en cultura, en conocimiento, en mritos y en experiencia. Lo difcil, es
obedecer a un hombre que se le presenta con menor preparacin o capacidad,
con menos experiencia o con fallas morales.

La autoridad se asigna normalmente en forma de facultades
(atribucin, en derecho administrativo es deber).

RESPONSABILIDAD

El concepto de responsabilidad, en su sentido amplio es ms fcil de
ser imaginado que definido.

En cualquier parte donde se ejerza la autoridad nace la
responsabilidad y tanto que no es concebible la autoridad sin la
responsabilidad, es decir, sin una sancin que acompaa al ejercicio del poder.

La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia
natural, su contrapeso indispensable.

Normalmente interpretamos que significa una obligacin de
responder moral y materialmente por los actos que se
ejercen, o por los que dejan de ejecutarse, es decir, hacerse
cargo personalmente de las consecuencias que ello origine.

266
UNIDAD DE MANDO

La unidad de mando es otro principalsimo factor de organizacin.

Dividir esa direccin, significa diluir la responsabilidad. El principio
sustentado por la unidad de mando dice:

Un hombre debe recibir rdenes slo de un superior inmediato, o tambin:

Ninguna persona dentro de una organizacin debe estar sujeta a rdenes
emitidas de ms de una fuente:

Si no se cumple esta regla, se debilita la autoridad, peligra la disciplina,
las rdenes llegan a ser confusas y est amenazada la estabilidad de la
organizacin.

Los casos de dualidades de mando involuntarias son numerosos,
pero bastaran algunos ejemplos para fijar ideas:

Dar directamente una orden a un empleado sin hacerlo por la
escala jerrquica. Este procedimiento su emplea muchas veces para
economizar tiempo.

Dar a dos personas el poder o autoridad sobre otra persona o grupo de
personas. En algunas empresas se ha visto poner en prctica esta
dualidad de mando; en general, sus resultados han sido malos. Una
juiciosa divisin de la competencia (autoridad funcional) puede
disminuir el peligro pero no lo elimina.

Una imperfecta delimitacin de las funciones de cada uno puede
conducir a la dualidad de mando.

No obstante, si se estudia a fondo, por ejemplo, los principios de la
funcionalizacin y la organizacin cruzada sobrepuesta, se ver que el
respeto absoluto del principio de la unidad de mando ya no es tan corriente.
Algunos casos demuestran que ciertos apartamentos de este principio, cuando
se estudian y planean correctamente, producen grandes mejoras con un
mnimo de inconvenientes. Pero deben ser estudiados, planeados y
Una organizacin puede ejercer con mayor eficiencia un
esfuerzo combinado cuando las directivas emanan de una sola
cabeza.

267
comprendidos. En el trasfondo amenazan siempre los problemas que crea la
falta de unidad de mando.
Esfera de control

Se afirma que en la direccin y el control de las empresas industriales ha
habido inconvenientes originados por el hecho de que se asignen a un
supervisor demasiados subordinados.

Algunos autores han fijado la esfera de control ptima, es decir el
nmero de subordinados que pueden efectivamente ser supervisados por un
hombre, entre tres y seis.

Suelen conceder sin embargo que este nmero puede ser
considerablemente ms grande en el escaln inferior (supervisin del capataz
sobre los obreros) sobre todo cuando se trata de tareas manuales,
homogneas o repetitivas, aunque opinan que los niveles superiores debe
reducirse y que, cuanto ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la
necesidad de tener pocos subordinados.

Analicemos un caso real

Sin embargo, en Estados Unidos se hizo una investigacin en cien
grandes empresas (de ms de 5.000 empleados) a fin de averiguar el nmero
de subordinados que dependan del presidente. Todas las compaas fueron
seleccionadas entre las que se conocan como poseedoras de buena
organizacin. El resultado fue el nmero medio de subordinados por el
presidente era de 8 a 9, variando los extremos entre 1 y 24. Aunque la prctica
usual no prueba necesariamente la correccin de una norma, la actitud de
presidentes de compaas exitosas debe indudablemente tenerse en cuenta.

Es prcticamente definida la opinin de William C. Decker, que ha sido
presidente de Corning Glass Works, quien dijo que est en desacuerdo con la
idea de que un ejecutivo no puede supervisar eficazmente ms de 6
subordinados. Una esfera de control amplia es perfectamente manejable (l
mismo tuvo 18 ejecutivos subordinados) en las empresas en que la
descentralizacin de funciones y autoridad est realmente lograda. Ello puede
mejorar la moral y efectividad de los subordinados y reduce el nmero de
niveles de supervisin. El acortamiento de la lnea de mando facilita todo el
Con el trmino esfera de control se quiere significar el nmero
de subordinados que puede dirigir (eficazmente) un supervisor.

268
mecanismo de direccin, permitiendo una ms rpida y precisa transmisin de
instrucciones e informaciones entre el nivel superior e inferior de la estructura
orgnica.

Es importante hacer nota que la interpretacin del trmino depender
de, por parte de las distintas empresas vara entre el acceso al jefe, hasta una
directa y constante supervisin. Los resultados encontrados parecen indicar
que la tendencia es hacia el acceso al jefe por un gran nmero de ejecutivos
subordinados, con una ms detallada supervisin sobre unos pocos.

De todos modos, se suele admitir una esfera de control complejo:

El tipo de trabajo supervisado sea poco complejo;

Cuando las funciones supervisadas sean poco diferentes entre s
(trabajo homogneo);

Cuando ms maduras sean las relaciones entre el jefe y sus
subordinados, es decir cuando mayor sea el grado de iniciativa e
independencia permitido por el jefe y utilizado por los subordinados;

Cuanto ms capacitados sean los subordinados y mayor su experiencia
en asuntos de la compaa.

Un errneo plan de reduccin de la esfera de control puede
ser contraproducente, como consecuencia de la creacin de demasiados
escalones en la cadena de mando. Este es uno de los aspectos ms
paralizantes de una organizacin grande.

En definitiva, la tendencia moderna parece tratar de lograr la esfera de
control mxima posible pues:

1- Se acortan las lneas de comunicacin.

2- Se reducen los gastos de supervisin.

Algunos de los factores que ayudan a aumentar la esfera de control son:

Transformar en rutinarias la mayor cantidad posible de tareas
(establecer el sistema) de manera que puedan ser realizadas por los
subordinados sin supervisin en detalle de parte del superior.

Homogeneizar las tareas del personal que depende de un mismo factor.
Es decir que no sean demasiado diversificadas las tareas de cada uno
de los subordinados o en cada grupo subordinado.

269

Usar personal de staff para manejar asuntos no de rutina

Establecer polticas claras y precisas

Tener planes y proveer standard para que los supervisores puedan con
facilidad verificar la productividad (los resultados del trabajo)

ECUACIN PERSONAL

Hay autores que niegan que debieran tenerse en cuenta las
caractersticas de las personas al disear la estructura orgnica de la empresa.
Temen que su consideracin pudiera viciar lo que creen que es esencialmente
una labor tcnica impersonal.

Otros piensan todo lo contrario. Alguno dijo que desarrollaba los talentos
directivos por distintos medios personales y sobre todo, por no tener un grfico
de organizacin pues ello limitaba la iniciativa personal. Un hombre no
debe ser encuadrado. Usted coloca un nombre en un grfico de
organizacin y dibuja un cuadro alrededor del mismo y el hombre piensa que
ya lleg y deja de esforzarse. Un grfico de organizacin congela a la persona.

Se puede estar consciente de la importancia de ciertos conceptos
como esfera de control, organizacin funcional, unidad de mando,
delegacin de autoridad, etc. Pero hay otros factores ocultos, factores
que son igualmente importantes y que tienen un gran impacto sobre la forma
cmo opera la organizacin. Y esa es la gente.

Por otra parte, si bien el diseo de la organizacin puede ayudar
al xito de una empresa, no es generalmente el factor dominante. Una gran
cantidad de empresas han sido exitosas a pesar de organizaciones
Otro capital factor de organizacin es la ecuacin personal.
Tener en cuenta la ecuacin personal significa consideracin, al
disear una estructura, de las cualidades y limitaciones de los
individuos.
La organizacin no existe en el vaco; debe haber gente dentro de ella,
gente con nombre, conocimientos, antecedentes y habilidades propias,
que no pierde su individualidad como persona.

270
anticuadas o inadecuadas. Podran haber mejorado con una estructura
ms adecuada? En muchos casos y particularmente hoy da, s. Pero hay
suficientes ejemplos que prueban que tener una organizacin ideal no es
requisito indispensable para el xito. Es el balance total de gente, estructura,
sistemas y productos lo que decide el xito.

Un empresario dijo una vez: La empresa debe tener xito con gente
media y falible; por eso la necesidad de organizacin, sistema y control.
Percibi la ntima conexin entre la gente y los elementos de organizacin.

Ejemplo: la muy experimentada oficina de Organizacin de una gran
empresa dedic muchas horas/hombre al departamento de compras.
Concluyeron que, dados los materiales que compraban, el departamento deba
tener una estructura muy particular que inclua personal tcnico de ingenieros,
adems de compradores. Aunque esto no era usual, los resultados fueron
excelentes. Dos aos despus, este departamento trabajaba tan
deficientemente que fue reorganizado nuevamente, volviendo a su estructura
primitiva. La investigacin posterior seal sin embargo que cuando el
departamento fue reorganizado la primera vez, hubo suficiente inters superior
para asegurar que el personal que se le asign era el mejor disponible. Pero
posteriormente hubo muchos cambios de personal y parte del excelente
personal primitivo haba sido trasladado, con ascensos, a otras partes de la
Compaa. Sin la gente, que era necesaria para el xito, la organizacin en s
correcta, no fue suficiente para realizar la tarea. (La organizacin debe ser
adecuada a la calidad de gente disponible).

Esto resulta obvio si se observan algunas de las grandes organizaciones
industriales de la poca. Difcilmente podr negarse por ejemplo, que la
organizacin unipersonal que se adaptaba al viejo Henry Ford, no se adaptaba
a su nieto Henry Ford II y viceversa. Henry Ford, el viejo, desarroll su industria
desde el principio y estaba familiarizado con todos sus aspectos. Proclamaba
que su empresa no tena organizacin ni deberes especficos asignados a
ningn cargo, ni lnea de autoridad, muy pocos ttulos y ninguna conferencia.
Tomaba personalmente muchas decisiones y deleg muy poco. Haba un
estricto control funcional desde la direccin superior, con muy poca
libertad en los niveles inferiores. Henry Ford se mantena libre de las
influencias de terceros y concentr en lo posible la produccin de todas sus
Aparte de este hecho lgico y evidente, queda an la pregunta si la
responsabilidad o personalidades dominantes dentro de la empresa
aceptan someterse voluntariamente a un conjunto de relaciones de
trabajo que no se adapta a sus conceptos. Si es as, la organizacin
mejor planeada no funcionar. Por eso algunos autores sostienen que
para que un plan de organizacin sea aceptable, debe tomarse en
cuenta la personalidad del hombre clave de la compaa.

271
necesidades en un solo lugar, River Rouge. En realidad funcion bastante bien
hasta que al final, las operaciones de su empresa se hicieron tan diversificadas
que el manejo adecuado de algunas funciones se hizo imposible.

Con Henry Ford II se produjo un cambio total de la estructura orgnica.
Para comenzar, su conocimiento de la empresa no poda compararse al de su
abuelo. En nmero de decisiones a tomar y la suma de los problemas no
resueltos haba aumentado tanto que la delegacin se hizo imperativa.

Henry Ford II es un entusiasta de la toma de decisiones en equipo. Cree
en:

la utilizacin de talentos capaces y altamente especializados,

en una ms precisa formulacin de un conjunto de relaciones complejas

en una amplia delegacin.

De acuerdo con ello se cre una plana mayor de especialistas y expertos
en distintas funciones y se aplic el concepto divisional para las plantas de
fabricacin.

Por supuesto que se debe conocer quienes son los jefes de las
distintas unidades orgnicas en la empresa; estos son los puestos que estn
definidos en la organizacin formal. Pero tambin hay que estar familiarizado
con otros individuos que realmente tienen capacidad para ayudar u obstaculizar
un cierto trabajo.

Puede haber un capataz en la imprenta que determina el orden de los
trabajos en la mquina; tutearse con l puede significar una diferencia de una
semana para la impresin en la que uno est interesado. Puede uno saber que
si lo llama a Fulano por interno 112 es posible obtener rpidamente una
informacin tcnica. Estos ejemplos son tpicos de los contactos informales y
relaciones que constituyen una organizacin sombra. No est expuesta en
un grfico pero frecuentemente es ms importante que la organizacin formal.

La organizacin informal podra graficarse sealando por ejemplo con
lneas punteadas las relaciones de cada puesto con otros dos con los cuales
son ms frecuentes los contactos.
Finalmente corresponde mencionar dentro de este tema las
relaciones informales: La mayora de las relaciones de trabajo entre
la gente de una empresa, no estn indicadas en el grfico constituyen
la organizacin formal.

272
Analicemos un ejemplo

Un analista una vez lo intent en un departamento muy eficiente de una
compaa cuyo personal total era de 1.200 personas aunque se limit a dos
relaciones. Pensaba que ello le dara buenos antecedentes para decidir la
necesidad de una reorganizacin. Cuando ya haba graficado las relaciones del
personal de varias secciones con el resto del personal de la empresa,
abandon. Pero este intento demostr terminantemente que la organizacin
informal es mucho ms compleja que la organizacin formal. Esta ltima es
la visible y evidente estructura de la autoridad: la organizacin informal es la
invisible estructura de trabajo, pero est oculta, es ms difcil de comprender.

Vemoslo grficamente

Cada persona dentro del sistema trata de desarrollar un esquema
estable de trabajo y de interaccin con otros individuos. Cuando estos
esquemas estables son perturbados, los individuos experimentan tensin
(una sensacin de inquietud, intranquilidad, inseguridad e insatisfaccin).

Por eso, una reorganizacin importante afectar estos contactos, este
esquema estable: algunos vnculos se destruirn y puede llevar meses antes
de establecerse otros.

Por todo ello, sin despreciar los principios bsicos de organizacin, debe
recordarse que los factores ocultos de organizacin existen, y que deben ser
descubiertos y aprovechados.

Organizacin informal
Organizacin formal
Invisible
Evidente estructura de
autoridad
Visible
Invisible estructura de
trabajo
Difcil de comprender

273
En conclusin, sera un error no aplicar las tcnicas de organizacin y
sus principios. Pero sera un error igualmente grave creer que un nico tipo o
esquema de organizacin sea la solucin para cualquier problema de
empresa.

Frecuentemente los hombres han sido trasladados dentro de una
organizacin como si todos fueran del mismo valor, como si pudieran
fcilmente reemplazarse unos a otros o como si uno pudiera siempre encajar
dentro de un cargo dejado vacante por otro, simplemente porque tiene
aproximadamente el mismo sueldo o realiza tareas parecidas. Los hombres
tienen diferente valor y trabajan en forma diferente; muchas veces es
necesario tener en cuenta el hombre que est disponible y luego amoldar las
tareas de manera de aprovechar al mximo sus aptitudes.

Esto no quiere decir que deba conservarse indefinidamente una
organizacin defectuosa. El dirigente consciente buscar la forma de capacitar
sus hombres para que resulten tiles a la organizacin que ms convenga a
la empresa.

COORDINACIN

Se ha visto que la organizacin aparece cuando la gente combina sus
esfuerzos para determinado propsito. Est ejemplificado con dos personas
que deben unir sus fuerzas para levantar y mover un objeto pesado. Esto
ilustra la definicin, que hemos sintetizado como divisin de trabajo.

Pero adems, el esfuerzo de estas dos personas debe ser coordinado,
lo que significa que deben actuar juntas. Si primero levanta uno y luego el otro,
no habra unidad de accin, no lograran su propsito y no habra verdadera
organizacin.

La organizacin no es ms que un marco dentro del cual
deben ubicarse seres humanos; no debe ser una camisa de
fuerza, que impida flexibilidad, iniciativa y espontaneidad, ni ser
un conjunto de reglas frreas que regulen cada accin y diga
exactamente qu hacerse en cada circunstancia.

274

En la prctica, la coordinacin es definida como la sincronizacin del
esfuerzo desde el punto de vista del tiempo o de la secuencia de ejecucin.

La coordinacin, se funda en la autoridad, o poder coordinador.
Siempre, en toda organizacin, esta autoridad debe existir pues en caso
contrario no habra directiva para un esfuerzo coordinado.

La coordinacin tiene que haber aparecido por primera vez cuando uno
de nuestros antepasados asumi la autoridad y dio el equivalente gutural
de arriba para que todos levantaran al mismo tiempo.

La organizacin es una creacin humana y en consecuencia, todo lo que
es formal en organizacin, debiera descansar sobre fundamentos psquicos. El
fundamento psquico para una verdadera coordinacin debe provenir de una
comunidad de intereses en la obtencin de un objetivo deseado, y esa
comunidad de intereses se basa en la comprensin.

Esto significa que la empresa y sus miembros deben:

comprenderse mutuamente,
comprender cual es el propsito real y los objetivos a lograr,
por qu su logro es esencial para bien de todos y
como debiera lograrse.

La coordinacin que existe entre los rganos, sistema nervioso,
musculosa, etc. de un cuerpo humano sano, representa el ideal de una
coordinacin.

Coordinacin, pues, es la disposicin ordenada del esfuerzo de
grupo para dar unidad de accin en la persecucin de un
propsito comn. Es esencial para integrar la organizacin,
entendida como divisin de trabajo en partes y su asignacin a
individuos para su realizacin.
La ms alta forma de coordinacin en la empresa se produce
cuando el grupo entero conscientemente comprende y acepta los
objetivos y la poltica general establecida por la Direccin y
conscientemente se somete a la disciplina necesaria para lograr
el objetivo. Todos los componentes y fuerzas de la organizacin
trabajarn en armona.

275
En una empresa bien coordinada, se observa que cada servicio
marcha de acuerdo con los otros; el servicio de abastecimiento sabe lo que
debe proveer y en qu momento; el departamento de produccin sabe lo que
debe fabricar y en qu plazos; el servicio de conservacin mantiene el material
y los tiles en buen estado y sabe cundo los tendr disponibles; el
departamento financiero procura los capitales necesarios en el momento
oportuno, etc.

Las exigencias sobre la Direccin para asegurar la coordinacin
efectiva varan con:

el tipo de estructura orgnica;

el grado de indoctrinacin del personal en materia de objetivos,
procedimientos y polticas de la empresa;
la calidad del personal de jefes, y

hasta cierto grado, con la edad de la empresa, sus costumbres y sus
tradiciones.

Por ejemplo, con referencia a la influencia de la estructura orgnica
sobre la coordinacin, una empresa que no tiene un departamento de control
de produccin, puede, no obstante, producir bastante bien, pero el tiempo de
ciclo para la produccin ser invariablemente ms largo y el trabajo de control
ms grande. (Por falta de adecuada coordinacin de los procesos productivos).

Este es pues, uno de los medios que utiliza la empresa: crea rganos
que tienen exclusivamente una funcin coordinadora de todas aquellas
acciones repetitivas que siempre vuelven a producirse. Aunque no exista un
rgano especfico de coordinacin como lo es el departamento de control de
produccin, la coordinacin automtica de las acciones repetitivas se realiza
por medio del mismo sistema de operacin o administrativo de la empresa, si
ste ha sido planeado adecuadamente.

Todas las unidades orgnicas de la empresa cuyo trabajo es ligado
automticamente entre s por el sistema administrativo estn sometidas a este
proceso de coordinacin.

Pero cuando se producen hechos ocasionales o excepcionales o
nuevos, no previstos al establecerse el sistema o no suficientemente frecuentes
como para justificar su inclusin en el mismo, su manejo debe ser coordinado
personalmente, que es el segundo medio de coordinacin de la empresa.
Segn la esfera en que caiga el hecho, esa coordinacin deber realizarla
alguno de los ejecutivos, en algunos casos incluso el ejecutivo mximo.
Deber pensar en todos los detalles, en quines debern ejecutar y prever el
timing o sincronizacin. Har quizs un programa formal para el caso.
Algunas fases secundarias o subordinadas del asunto podrn derivarse al

276
sistema administrativo automtico. Tambin podr recurrir a la constitucin de
un comit coordinador.

En una empresa en la que se observa mucha coordinacin personal,
muchas oficinas de coordinacin no automtica, muchos coordinadores,
podemos decir con certeza, que hay graves fallas en la organizacin y/o
sistema administrativo.

Desarrolle brevemente en unas lneas la relacin existente entre los
siguientes conceptos:

Autoridad Responsabilidad Unidad de mando
Ecuacin personal Coordinacin

TEORAS O ESCUELAS DE ORGANIZACIN

Es oportuno, en conexin con un factor de organizacin que hemos
visto, la ecuacin personal, hacer una referencia a lo que se suele llamar las
distintas escuelas de organizacin.

En realidad, muchas veces hay conceptos controvertidos, que fueron
elaborados por muchos investigadores, cada uno de los cuales aporta su
La coordinacin personal y los comits coordinadores son
importantes cuando no hay medio de coordinacin pero no debe recurrirse a
ella si existe la posibilidad de establecerla eficazmente por sistema.

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277
opinin, su conclusin. Entre todas ellas, se ha tratado de agrupar las que
ofrecen coincidencias dentro de una lnea general. As, las distintas escuelas
de pensamiento que se refieren a la estructura, comportamiento y
procesos de la organizacin, podran resumirse en las siguientes:

La escuela clsica o tradicional (nosotros le llamamos principista)

La ms antigua Taylor, Gantt, Fayol, Gilbreth (los clsicos); y

Robinson, Mooney y Reiley, Uwick, Koontz y O`Donnell, etc. (los
neoclsicos). Deducen de la experiencia principios universales para
la estructura formal de la empresa y los procesos de direccin.

Los neoclsicos han continuado desarrollando, complementando,
puliendo y profundizando los principios propuesto.

Le proponemos la siguiente lectura

Tcnicas de gestin por objetivos y resultados
La gestin de las competencias.

LA GESTIN POR PROGRAMAS, OBJETIVOS Y RESULTADOS Y
EL PRESUPUESTO ORIENTADO AL AHORRO EN VEZ DE AL GASTO.

Una de las metas que es posible incluir en los programas, es el premio
al cumplimiento de los objetivos de ahorro. Estos, a su vez pueden
destinarse a mejorar el servicio a los ciudadanos, a pagar los incentivos al
personal o a ahorros genuinos del tesoro. Es posible establecer parmetros de
calidad de servicio, con un nivel de costos determinado, dejando a la funcin
gerencial de los programas y a los equipos los medios para cumplir las metas
deseadas y premiar su logro. Esto lleva a generar conductas que busquen
evitar la dilapidacin de recursos en la gestin desarrollando ms eficiencia,
cambiando las que han sido la esencia del modelo burocrtico.

LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS,
OBJETIVOS Y RESULTADOS.

1. Planteo del problema

Para que el Programa de Modernizacin resulte viable y factible, debe
inducir una autntica ruptura de las reglas de juego imperantes en toda la
Administracin Pblica y en cada una de sus organizaciones y actores.

278

La experiencia local en procesos de reforma muestra claramente que
una de las problemticas centrales de los recursos humanos de la
Administracin Pblica reside en una cuestin de valores y de las
consecuentes actitudes y conductas: Qu es lo que se valora en la
Administracin Pblica?, Cules son las reglas de juego?, Qu es lo que se
controla y se evala?, Qu se incentiva y qu se sanciona?, Qu factores
movilizan a los polticos, a los funcionarios y a los agentes?, Con qu criterios
se asignan los recursos a las organizaciones y a cada uno de sus componentes?

Debido a los valores predominantes, frecuentemente de visualiza al
componente humano de la Administracin Pblica como un rubro crtico e
inevitable del gasto pblico, como una carga o un lastre que no puede ya
continuar reducindose, como una partida disponible para retribuir lealtades
partidarias y compromisos polticos, o bien como una mera cuestin de
cumplimiento de normas, estatutos y reglamentos.

Una de la claves de la transformacin reside en erigir a los resultados -
en trminos de satisfaccin de necesidades de la Sociedad- como el valor
central de la Administracin.

Ello puede lograrse a travs de claras reglas de juego, haciendo que
cada organizacin pblica y cada actor de la Administracin Pblica:

Contraiga el compromiso de lograr resultados concretos y verificables,
con una calidad satisfactoria para la ciudadana.

Rinda cuentas de los resultados logrados y de la eficiencia-calidad de su
desempeo en trminos de costo-beneficio.

Obtenga los recursos en funcin de la calidad de su desempeo.

La ruptura del modelo burocrtico implica invertir el sentido del control
sociolgico. Que el equipo sea el garante ltimo del logro de las metas y por
lo tanto el control de desempeo grupal, ya que el incumplimiento llevara a
todo el equipo a la prdida del incentivo.
En el presente enfoque, por el contrario, se concibe al componente
humano como el nico elemento vivo de la Administracin Pblica, como el
motor y el medio indispensable para que la Administracin pueda
transformarse, innovar y satisfacer las demandas, necesidades y
expectativas de la Sociedad.

279
Sea premiado o no, en funcin de los resultados logrados, y que una
parte de la remuneracin de los agentes est directamente relacionada
con los logros obtenidos en funcin de las metas asignadas a la Unidad
de objetivos y resultados (Equipo).

Est sometido a una permanente revalidacin de su cargo.

Se vea motivado a participar en equipos de trabajo y en redes
interorganizacionales para el logro de mejores resultados.

A travs de estas normas, determinantes de una ruptura sustancial en
las reglas del juego poltico- burocrtico-laboral, decaern simultneamente los
disvalores que hoy desencadenan la mayor parte de los dilemas relativos a
las organizaciones pblicas, mediante la emergencia de una nueva
cultura orientada hacia el logro de resultados para la ciudadana.

La aplicacin del modelo aportara los siguientes beneficios:

Vinculara a los recursos humanos y a su remuneracin directamente a los
resultados de la gestin. En las organizaciones pblicas ms eficientes,
que administren mejor sus recursos, existiran premios e incentivos, una
mejor remuneracin; en las que no logren las metas y las pautas de
eficiencia previamente pactadas, las remuneraciones permaneceran bajas.

Mejorara la capacidad de adaptacin -de la organizacin y de las personas-
a las necesidades cambiantes, mediante la flexibilidad organizativa, una
gestin gil y eficaz de los recursos humanos, la motivacin en el trabajo y
la distincin de los mejores.

Constituira la base para un sistema retributivo ms justo incentivado y
motivante.

La certificacin de competencias, proporcionara elementos de juicio para
facilitar la empleabilidad, la intercambiabilidad y la movilidad horizontal y
vertical de los empleados, en funcin de las necesidades de la
Administracin.

Evitara las tradicionales pautas de comportamiento burocrtico, vinculando
la gestin de los recursos humanos con las demandas sociales, metas
organizacionales y prioridades fijadas por las polticas pblicas.

Desarrollara actitudes resistentes en el personal pblico a la incorporacin
de oquis o cargos polticos ya que un aumento indiscriminado de la planta
(que no este asociado a un aumento de productividad) llevara

280
necesariamente a una disminucin de la remuneracin del agente en
su componente de resultados.

Proporcionara una administracin pblica elaboradora de polticas o
prestadora de servicios mucho ms profesionalizada, capacitada, eficaz y
eficiente.

Una de las mayores crticas que suelen formularse a los sistemas
clsicos de administracin de los recursos humanos es que contribuyen muy
poco al desempeo estratgico de las organizaciones y no se vinculan con la
obtencin de resultados.

Un modo de superar estas crticas ha sido la introduccin del
modelo de competencias, que indudablemente ha representado un gran
avance en este sentido al evaluar competencias en funcin de resultados
deseados. Pero tiene un techo, pues al ser un componente semi variable, que
cambia con los procesos, los avances tecnolgicos, las nuevas demandas de
los clientes, alcanzado el grado mximo en el valor de la funcin, puede
perderse la fuerza del incentivo. Adems no siempre hay relacin directa entre
competencia y performance, ya que alcanzar una competencia no garantiza su
ejercicio, o un buen rendimiento.

Por otra parte, las crticas que se le suelen formular a la Administracin
por Objetivos (APO) clsica es que son de difcil evaluacin pues se miden
individualmente. Lo que aqu se propondr es centrar la medicin en los
resultados de los equipos en la gran mayora de las metas.

Hoy es necesario distinguir entre el trabajo individual (tareas de bajo
grado de complejidad; tareas de responsabilidad individual -jefaturas-; tareas
de diseo individual-vendedores) y el trabajo en equipo.

Los equipos son la unidad mnima de produccin de bienes o servicios
de las organizaciones para un cliente interno o externo. En la productividad de
sus equipos reside el xito de las organizaciones. En ellos se realiza el
aprendizaje, se guarda la memoria institucional, se desarrollan las
innovaciones. El trabajo en equipo no es una moda de algn gur, es un modo
de produccin. El modelo propuesto se centra en el accionar de los equipos,
como factor clave para alcanzar las Metas y la Productividad, y en el desarrollo
de competencias individuales que hagan posible lograr los objetivos
planteados.

281

El modelo de competencias, objetivos y resultados plantea alinear la
visin y misin de la organizacin pblica (Planeamiento estratgico), sus
objetivos, sus metas de planeamiento de la produccin de bienes y servicios y
sus equipos, con las capacidades de los recursos humanos.

Los objetivos y su dimensionamiento.

La verdadera dificultad no radica en determinar qu objetivos
necesitamos, sino en decidir cmo fijarlos. Existe solamente una forma
fructfera de tomar esta decisin: determinar qu habr de medirse en cada
aspecto y cul ser la unidad de medida. Porque la medida que se utilice
determinar lo que habr de concentrar nuestra atencin. Hace que las cosas
sean visibles y tangibles. Las cosas que se incluyen en la medicin se hacen
significativas; las omitidas quedan fuera de la vista y del pensamiento. (Peter
Druker-La gerencia)

Los Objetivos

Muchas de las prcticas de gestin se basan en el mtodo de objetivos.
Una de las ms aplicadas es la de la gestin por objetivos, segn la cual los
gestores especifican por adelantado los objetivos que esperan alcancen sus
subordinados y evalan luego peridicamente hasta qu punto los han
alcanzado. La especificidad de la gestin por objetivos vara segn los casos.
En algunos, gestor y subordinado discuten los objetivos y tratan de llegar a un
acuerdo sobre los mismos. En otros casos, es el gestor quien marca los
Objetivos estratgicos Objetivos operativos Metas y actividades de los equipos Tareas Individuales
Competencias de los individuos
Una de las innovaciones que proponemos abordar es combinar
la gestin estratgica por objetivos, el trabajo en equipo y el
desarrollo de competencias, todo en un modelo integrado de
gestin. Esta variante ya la hemos instrumentado con xito en
algunas organizaciones.
Los objetivos son el estado de cosas deseado que la
organizacin intenta alcanzar.

282
objetivos. La gestin por objetivos puede ser muy til cuando existe una
estrecha relacin entre el comportamiento en el trabajo y el resultado
mensurable, el objetivo.

Otras de las prcticas de gestin que gozan de gran popularidad y se
basan en el mtodo de objetivos son la de elaboracin de presupuestos por
programas y la de elaboracin de presupuestos de base cero, el anlisis
de costos y beneficios, la programacin lineal y los sistemas de
incentivos salariales. Todas parten de la premisa de que la persona, el grupo
o la organizacin tienen un(os) objetivo(s) dominante(s) que los gestores
pueden identificar y evaluar. Privilegia los resultados por sobre un enfoque
demasiado orientado a los procesos.

Pese a su atractivo y su aparente sencillez, el mtodo de objetivos
presenta problemas. Entre los ms conocidos figuran:

No es fcil para las organizaciones establecer si se ha alcanzado un
objetivo que no produce resultados tangibles. Por ejemplo, el objetivo de
una universidad se centra en ofrecer una educacin de calidad a un
precio razonable. Los problemas radican en cmo saber si la universidad
ha alcanzado dicho objetivo, en definir lo que es una educacin de
calidad y en determinar qu es un precio razonable.

Si entre los objetivos de la poltica exterior se encuentra el de recuperar
las Malvinas, cmo se sabe que las acciones del ao han sido
direccionadas correctamente hacia ese camino, cuando la verificacin o
falsificacin de la correccin de la orientacin de la estrategia slo puede
darse en el largo plazo?

Las organizaciones suelen tratar de alcanzar ms de un objetivo
(objetivos mltiples) pero hay veces en que si se alcanza alguno no
resulta posible o se reducen las posibilidades de alcanzar otros.
(Objetivos contradictorios) Una organizacin decide que su objetivo es
maximizar sus beneficios y ofrecer condiciones de mxima seguridad en
el trabajo. Ambos objetivos estn en conflicto porque uno se logra a
costa del otro.

Cabe poner en duda incluso la propia existencia de un conjunto comn
de objetivos Oficiales respecto a los cuales se hayan comprometido
todos los miembros de la organizacin. Diversos investigadores han
observado la dificultad que entraa el alcanzar un consenso entre los
gestores con respecto a cules son los objetivos concretos de sus
organizaciones." (Objetivos mltiples, contradictorios, convergentes y
divergentes). Las negociaciones, las resultantes entre las fuerzas
internas y las del medio ambiente suelen determinar los objetivos
posibles de las organizaciones.

283
La respuesta no se encuentra en el enfoque clsico de fines formales,
informales, de sistema o de producto o derivados (Perrow). De todos ellos los
nicos que podran dar una respuesta parcial, a algunos de estos interrogantes
son los fines de sistema, que postulan la supervivencia del mismo, y mientras
sobreviva se cumplira con los objetivos.

Los Objetivos Estratgicos de las organizaciones

Para que estos objetivos sean factibles (no meros enunciados
voluntaristas) las organizaciones los establecen mediante un plan estratgico.

El Planeamiento Estratgico es un modo de adaptar las
organizaciones a los nuevos desafos que les plantea el medio ambiente.
(Entorno del sistema).

El cambio estratgico es el proceso de ajuste de las organizaciones a
los nuevos desafos.

Los mandatos, la Misin y los valores nos hablan de la Razn de Ser
de una organizacin pblica y de la justificacin social de su existencia.

Esta misin podr expresarse como un mandato en uno o varios
prrafos, en una frase o como un slogan en pocas palabras para que sea
internalizada por cada uno de los miembros de la organizacin a los efectos de
poder orientar permanentemente su accionar y conducta.

Deber expresar claramente fines, propsitos, filosofa, valores y pautas
ticas de la Organizacin pblica. Servir para establecer su visin del xito.

En el nivel estratgico las metas son por lo comn generales y, de largo
alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos ms
especficos para los subsistemas operativos y coordinadores. Una funcin
clave es la traduccin de estos objetivos generales en metas operativas
especficas para las diversas reas funcionales, equipos y los miembros de la
organizacin.

Barreras a la introduccin de la Gestin Estratgica en la Organizacin

Visin y estrategia no procesables:

La primera barrera que se opone a la implantacin de la estrategia se
presenta cuando la organizacin no puede traducir su visin y estrategia a
trminos que puedan ser comprendidos consensuados y adoptados para
luego actuar en consecuencia.

284
La consecuencia es la fragmentacin y la dispersin de esfuerzos. Al
faltar consenso y claridad, los diferentes grupos persiguen diferentes objetivos-
calidad, mejora continua, reingeniera, delegacin de poder, trabajo en equipo,
segn su propia interpretacin de la visin y la estrategia. Los esfuerzos no
resultan ni integrados, ni acumulativos.

Estrategias no vinculadas a objetivos individuales, de equipo o de rea

Esta barrera surge cuando las exigencias de largo plazo de la
organizacin no se traducen en objetivos para individuos equipos o reas

En lugar de ello la accin cotidiana de reas, departamentos, equipos e
individuos permanece centrada en cumplir metas formales y presupuestos
financieros como parte del modelo de gestin y control tradicional; o a la
consecucin de objetivos tcticos y a corto plazo de los departamentos con la
exclusin de la construccin de las capacidades que permitan alcanzar los
objetivos estratgicos a ms largo plazo. Esta barrera puede atribuirse al
fracaso de los directivos de recursos humanos en facilitar la equiparacin de
los objetivos individuales y del equipo con los objetivos generales de la
organizacin.

Los incentivos deben estar vinculados al cumplimiento de las metas
anuales de la organizacin, pero tambin a la consecucin de acciones
orientadas al cumplimiento de los objetivos estratgicos de largo plazo.

La estrategia no est vinculada con la asignacin de recursos

La tercera barrera reside en el fracaso en vincular los programas de
actuacin y la asignacin de recursos con las prioridades estratgicas de
largo plazo. Es necesario vincular el presupuesto anual o plurianual al Plan
estratgico.

Feedback (retroalimentacin de informacin) tctica y no estratgica

El problema se presenta si la retroalimentacin informativa es solamente
sobre los problemas y aspectos tcticos y operativos de corto plazo.
(Indicadores financieros y de ejecucin presupuestaria)

Es necesario dotar a la organizacin pblica de un sistema de
informacin gerencial adecuado que permita evaluar el cumplimiento de los
objetivos estratgicos.

El feedback estratgico posee las siguientes dimensiones

Un marco o estructura estratgica compartida que comunica la
estrategia y permite que los participantes vean la forma en que

285
sus actividades individuales y de equipo contribuyen a la
consecucin de la estrategia general.

Un proceso de retroalimentacin que recoge los datos de la actuacin
con respecto de la estrategia y permite contrastar los objetivos e
iniciativas estrategias y la actuacin real cotidiana.

Un equipo de proceso de solucin de problemas, que analiza y
aprende de los datos sobre la actuacin y adapta la estrategia a las
nuevas condiciones Este proceso es el feedback estratgico

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo
con los objetivos de organizacin generales. Uno de los ms completos es la
administracin por objetivos APO.

Muchas organizaciones han adoptado programas de APO. La mayora
de ellos empezaron como procedimientos de evaluacin de la actuacin
administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque ms
amplio que incluye planeacin de largo plazo, un sistema de control, un medio
para ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo, y una base primordial para
incorporar los objetivos de los participantes individuales a los objetivos de la
organizacin pblica.

Los estudios sobre programas especficos de APO sugieren que
aqullos que tienen xito:

mejoran las comunicaciones,
elevan el entendimiento mutuo,
mejoran la planeacin,
crean actitudes ms positivas hacia el sistema de evaluacin,
ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y
promueven la innovacin.

La APO intenta estructurar esta relacin al incluir a todos los
niveles de la administracin en el proceso de fijacin de
objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con los
subordinados para establecer objetivos y planes de accin
especficos para su cumplimiento.

286

Sin embargo, tambin hay problemas asociados con los programas
de APO:

Se requieren muchos ajustes en la organizacin si se quiere que el
programa tenga xito.

El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una
panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a
dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos
objetivos en los que se les puede evaluar fcilmente; por tanto, otros
objetivos menos cuantificables podran ser menospreciados.

Generalmente es difcil dejar objetivos claramente definibles en
condiciones de cambios rpidos o turbulencia en el ambiente.

A pesar de estas dificultades, los programas de administracin por objetivos
han sido utilizados con xito por varias organizaciones para integrar los
objetivos individuales y de organizacin.

Los programas de mayor xito, al parecer, son aquellos que
promueven un enfoque total de sistemas de la APO y tienen en consideracin
su efecto sobre todos los subsistemas de la organizacin. Los objetivos y
valores son un subsistema integral de toda organizacin. Los valores sociales
reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas
deseables para la conducta humana. La organizacin depende de un nivel
mnimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad
externa para asegurar su existencia misma.

Los objetivos pueden ser considerados desde cuatro perspectivas
primordiales:

la ambiental, limitaciones impuestas a la organizacin por la sociedad;

la organizacional, los objetivos de la organizacin,

la de las reas, departamentos, divisiones, secciones, en fin equipos-
Unidades de Gestin y Resultados (UOR), depende de donde se les
ponga el lmite.

la individual, son los objetivos de los participantes en la organizacin.
Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificacin y
elaboracin continua en la estructura de objetivos de la organizacin.

287

Ejemplos de objetivos del sistema son la continua existencia; los
organizacionales son: el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad.

Los de las UOR-los equipos: Unidades de producto que agreguen valor
a un cliente interno u externo. Los objetivos de los participantes individuales
son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas
organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los
participantes para conservar sus contribuciones (contrato psicolgico)

Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre
los objetivos de la organizacin y los individuales, as como su satisfaccin
absoluta.

La administracin tiene un problema fundamental en la fijacin de
metas de operacin y en la asignacin de recursos para ejecutar los
programas.

Las investigaciones sobre los procesos de fijacin de objetivos de los
equipos y de la organizacin indican que el establecimiento de objetivos
especficos, evaluables conduce a un mayor desempeo.

La retroalimentacin de la actuacin, y el conocimiento de resultados,
aumenta tambin la motivacin para lograr las metas.

Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente
participe, a travs de sus equipos, en el proceso de fijacin de objetivos
lleva al establecimiento de objetivos especficos ms difciles y niveles
ms altos de actuacin y satisfaccin. Por supuesto, esto depende de otros
factores. La participacin en la fijacin de objetivos es ms efectiva cuando
existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Este hecho subraya
la idea de que los administradores no deben considerar la fijacin de objetivos
como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los
sistemas de planeacin y control, los vnculos de motivacin-desempeo-
satisfaccin, y el clima global laboral dentro de la organizacin.

Los objetivos de la organizacin se refieren a propsitos y
condiciones deseados que la organizacin busca como una
entidad individual.

288
La APO y su evaluacin.

Por participativos y transaccionales, Wendell French y Cecil H. Bell
entienden a que en el establecimiento de metas, los subordinados deben tener
formas significativas de hacer aportaciones, y en la revisin del desempeo es
necesario hacer un examen colaborativo de los principales actores
involucrados en la situacin. (Impacto del superior y del equipo en el
desempeo individual del subordinado).

En sus formas menos congruentes, los programas de la APO son
mecanismos unilaterales y autocrticos, diseados para forzar el
acatamiento de las rdenes de un supervisor, y reforzar un modo de liderazgo
de uno a uno.

Para evitar deficiencias, la APO debera incluir determinados
ingredientes y esto se denomina "Administracin por objetivos en
colaboracin", o APOC
1
:

Un diagnstico en colaboracin de los problemas de la organizacin
pblica.

Crecientes habilidades en las comunicaciones interpersonales y en los
procesos de grupo.

Una verdadera participacin de los subordinados en las configuraciones
de equipos.

Discusiones constantes de resolucin de problemas individuales y de
equipo, con los superiores.

1
Wendell French y Cecil H. Bell Jr. Desarrollo Organizacional Aportaciones de las ciencias
de la conducta para el mejoramiento de la organizacin.Editorial Prentice Hall - 120015
Los procesos de establecimiento de objetivos y de revisin del
desempeo deben tener un impulso de equipo y deben ser participativos y a
la vez transaccionales.
Los programas de APO evolucionan hacia un diagnstico
colaborativo de la organizacin y son sistemas de establecimiento
de objetivos y de revisin de desempeo conjunto, creados para
mejorar un enfoque en los objetivos e incrementar la frecuencia
de las discusiones de resolucin de problemas entre supervisores
y subordinados, y dentro de los equipos de trabajo.

289
Un enfoque de equipo en la revisin de objetivos individuales y de grupo
y de su logro.

Una continua relacin de ayuda dentro de los equipos y en las
relaciones entre superior y subordinado.

Realizar un esfuerzo real para que las metas personales sean
complementarias con las de la organizacin pblica.

Estas consideraciones avalan nuestra insistencia en gestionar por
Unidades de Objetivos y Resultados, en centrar la evaluacin en el desempeo
de actuacin y satisfaccin. Por supuesto, esto depende de otros factores. La
participacin en la fijacin de objetivos es ms efectiva cuando existe un
elevado nivel de confianza y un clima de apoyo.

Los premios a superiores y subordinados deben estar vinculados y uno
no lo obtiene si el otro no logra las metas, pues la UOR, el equipo es uno slo.

Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben
considerar la fijacin de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene
que pensarse en el marco de los sistemas de planeacin y control, los vnculos
de motivacin-desempeo-satisfaccin, y el clima global laboral dentro de la
organizacin.

Las metas de los sistemas organizacionales:

Las metas operativas pueden ser:

De mercado: definen la participacin o posicin deseada de la
organizacin pblica. (incrementar la prestacin de servicios en un 20%)

De metas de recursos: se relacionan con la adquisicin de los recursos
fsicos y financieros necesarios. (Pueden especificar construir un N de
nuevas escuelas, hospitales abrir N de delegaciones de migraciones
etc.)
Las metas de las organizaciones, son objetivos operativos,
mensurables. Sirven para orientar la accin de las distintas
unidades equipos- y miembros de la organizacin.

290

De innovacin: desarrollo de nuevos servicios o productos: (lanzamiento de
un nuevo pasaporte seguro)

De productividad: las metas de productividad se relacionan con el
aprovechamiento eficiente de los recursos. (Unidades producidas por da
empleado)

De rentabilidad: refleja el desempeo de la organizacin pblica. Las
organizaciones no lucrativas como las pblicas usan objetivo-costo
calidad como indicador.

De meta de desarrollo de las competencias: El indicador es el nivel
de competencia de sus RRHH deseado por la organizacin pblica para
cada tipo de puesto.

LAS UNIDADES DE OBJETIVOS Y RESULTADOS (UOR)

Cada Unidad De Objetivos y Resultados UOR dentro de la
organizacin pblica es vista como un subsistema del sistema
organizacional, alineado con la visin y el plan estratgico de la Organizacin.

Cada UOR tiene metas especficas de agregar valor a un cliente interno,
a uno externo o a ambos. Si no lo hace debe ser reorganizado o disuelto.

Cada UOR puede ser en s misma un sistema unitario o tener
subsistemas. Si tiene subsistemas, cada subsistema de las UOR tiene metas
operacionales (que son ms especficas que las metas operativas). Para
alcanzarla se debern desarrollar actividades, en un plazo de tiempo y a un
costo determinado. Si es un sistema unitario ser l el que adems concentre
las metas operacionales. Estos subsistemas con metas operacionales pueden
asumir (o no) la forma de programas y subprogramas. Todo depende del
tamao y complejidad de la UOR. De dnde ponemos el lmite del sistema o
subsistema. Es decir que conceptualmente podemos trabajar con las UOR
como unidad que agrega valor, con metas especficas y con metas
operacionales, o podemos desagregarlas en unidades ms pequeas
contribuyentes que denominamos subsistemas o programas o subprogramas.

Es un enfoque de administracin que se orienta a los resultados
de los sistemas organizacionales.

291
Sub- PROGRAMA: - ESTADSTICA - MIGRATORIA

Objetivos
Realizacin de las estadsticas y relevamientos necesarios en el rea de su
competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo,

META: Desarrollar el 100% de la estadstica requerida por la superioridad del
Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores.

META ANUAL:
Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades
culturales, comunitarias.
Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su insercin en
otras comunidades.
Evaluar el sistema de atencin sanitario de los inmigrantes.

Sub- PROGRAMA: Regulacin migratoria

Objetivo:

Regularizar los inmigrantes ilegales

META ANUAL: (Hacer ejercicio completar)

SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIN PRESUPUESTARIA Y CONTROL
FINANCIERO

Objetivos:

Elaborar el presupuesto del organismo.
Controla y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance
mensual.
Efectuar los rdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorera
General de la Nacin.

292
META ANUAL:

Lograr aumentar la recaudacin del organismo en un 30 %.
Lograr que se haga efectivo el 100% de los depsitos
correspondientes a ser administrados por Direccin de Migraciones.
Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando
de 90 das a 30 das.
Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus
metas.
Lograr un ahorro presupuestario del 5%.

SUBPROGRAMA: 16 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos:
Administrar los recursos humanos.
Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones
Contratar la capacitacin que permita migrar a los recursos
humanos del perfil actual al deseado.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo en 2001 una correlacin del 80% entre
COMPETENCIAS DESEADAS Y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo.

SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACINES DEL ORGANISMO

Objetivos:
Desarrollar la comunicacin externa del Organismo con Usuarios y
Ciudadana
Desarrollar la Comunicacin interna.

META ANUAL:
Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los
inmigrantes, 60% de sus empleadores y el 100% de las
organizaciones comunitarias de comunidades extranjeras.
Encuesta de satisfaccin de atencin de Migrantes.
Lograr mejorar en un 20% la comunicacin interna.

293
SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIENTO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO

Objetivos:
Adecuar la infraestructura fsica y edilicia
Completar el equipamiento de oficinas, informtica, etc.
Realizar los mantenimientos.

META ANUAL:
Desarrollar la infraestructura requerida por el Plan Estratgico:
30%
Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100%

SUBPROGRAMA: 19 AUDITORA INTERNA Y CONTROL DEL
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATGICO

Objetivos:
Controlar el cumplimiento de las metas del PE.
Realizar la auditoria interna.
Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos
de trabajo por cada programa.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo el 90% de las metas anuales del PE, con desvos no
superiores al 5%

META ANUAL:
superiores al 5%

SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Objetivos:
Realizar el anlisis de escenarios de la poblacin del pas.
Realizar el anlisis de escenarios de la poblacin de pases
limtrofes y no limtrofes expulsores de poblacin hacia nuestro
pas.
Observar la evolucin de ilegales.
Desarrollar planes contingentes.

META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratgico del Organismo.

Duracin: Anual/
Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios
que ocupan ilegales

294
Definicin de los programas objetivos metas y acciones de Direccin de
Migraciones

UOR PROGRAMA OBJETIVOS METAS ACCIONES
PRODUCCIN
DE SERVICIOS

Costos

Obtener una
reduccin de
costos de la
DIRECCIN DE
MIGRACIONES
en un marco de
eficiencia y
eficacia.

Reducir los costos
en un 5% anual.

Reducir los
costos de
publicidad en
20%.
Implementar un
modelo de
gestin por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos de alto
rendimiento.

Costos

Obtener una
reduccin de
costos de la
DIRECCIN DE
MIGRACIONES
en un marco de
eficiencia y
eficacia

Reducir los costos
en un 5% anual.

Reducir los
costos de
procesamiento de
informacin en
20%.
Implementar un
modelo de
gestin por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos de alto
rendimiento.

PRODUCCIN
DE SERVICIOS
A MIGRANTES

Costos
Administrativos

Mantener la
tendencia de los
costos
administrativos
declinante en un
marco de
eficiencia y
eficacia.

Reduccin 3%
anual

Reordenar los
procesos
utilizando ms
informtica. Y
suprimiendo los
que no agregan
valor.
Implementar un
modelo de
gestin por
competencias
objetivos y
resultados.
Desarrollar el
trabajo en
equipos.

295
AUDITORA

Autocontrol

Lograr el
autocontrol de
los procesos de
la DIRECCIN
DE
MIGRACIONES
Canalizar y
Desarrollar el
control de
reclamos y de
derechos
humanos de los
inmigrantes

Desarrollar un a
oficina de
ombudsman --

Texto ordenado
normativo interno.

Disponer de
informacin
relevante para el
control del Plan
Estratgico de la
DIRECCIN DE
MIGRACIONES
Definir contenido
del tablero de
comando al 31-12 --
Desarrollar el
contenido.
INFORMACIN
DE GESTIN

Sistema de
Informacin
Gerencial
dem por control
desempeo
gerencias
UOR-
Definir diseo de
sistema al 31-12 --
Desarrollar el
contenido.
Tecnologa Brindar soporte
necesario para
reducir costos
Contribuir a la
reduccin de costos
de prestaciones y
costos
administrativos con
los nuevos sistemas
funcionando al
31/12
Incorporar
nuevos equipos.
Desarrollar
nuevos soft de
aplicacin.
Desarrollar el
soporte
necesario por
objetivo, metas y
actividades.
Procesos
documentados para
el 31/12
Desarrollo del
mapa de
procesos
INFORMTICA

Procesos
Desarrollo de los
nuevos procesos
por UOR
cuidando que
agreguen valor.
Implementados el
31/12
Desarrollo del
manual de
procesos.
Programas por
UOR al 31/12
Convalidacin de
los programas y
las metas con los
equipos.
Contratos
programa-gerencia-
les 31/12
Elaboracin y
firma del contrato
programa con
cada gerencia.
RRHH

Gestin de
personal
Desarrollar el
modelo de
gestin por
competencias
objetivos y
resultados
Confeccin del
directorio de
ocupaciones 31/12
Relevar los
puestos.
Agrupar los
puestos por
competencias

296
requeridas.
Confeccionar el
directorio de
ocupaciones
Directorios de
competencias 31/07
Elaborar el
directorio de
competencias de
la DIRECCIN
DE
MIGRACIONES

Capacitar para
migrar al
personal de las
competencias
actuales a las
requeridas por el
directorio de
competencias
Desarrollar un
promedio del 50%
de las nuevas
competencias
requeridas en los
procesos mejorados
para el ao.
Desarrollar
cursos de
capacitacin y
entrenamiento
para las
competencias del
directorio.
Sistema de
objetivos
Gestionar la
DIRECCIN DE
MIGRACIONES
sobre la base de
objetivos
Listos 30/11
revisin anual
(Diciembre)
Desarrollo de los
objetivos de los
programas de
cada UOR de la
DIRECCIN DE
MIGRACIONES.
RESULTADO
Metas
asociadas
Implementar los
objetivos a
travs de las
metas
Listos 31/12
revisin semestral
(Junio y Diciembre)
Actualizacin
semestral

Desarrollo de
ndices por rea y
por unidad de
objetivos/resultados
Evaluacin de
desempeo de
las
UOR/programas
Control de
Gestin
Asegurar el
cumplimiento de
los objetivos de
las reas
Implementacin de
tablero de comando
Mediciones
Planeamiento Actualizacin
permanente del
Plan Estratgico
Revisin anual o
ante fluctuaciones
del mercado
Revisin de
Estrategias y
evaluacin de
estrategias
alternativas/costo
beneficio.
PLANEAMIENTO
Y CONTROL
Formulacin de
escenarios
Definicin de
variables de
escenarios 31/12
Revisin de
FODA

Definicin de los programas objetivos metas y acciones y costos anuales de una de las
UOR.

297

Costo por
ao
UNIDAD DE
OBJETIVOS Y
RESULTADOS
(UOR)

PROGRAMAS

OBJETIVOS

METAS

Plazos
01 02 03
110.1
Recursos
Humanos

110.1.1
Planificacin
de Recursos
Humanos

110.1.1.1
Posicionar
estratgicamente
a la Gerencia de
Recursos
Humanos en el
proceso de
transformacin y
fortalecimiento
institucional, a
efectos de
interactuar en
forma alienada a
la visin del
Organismo.

110.1.1.1.1
Redefinir las misiones y
funciones de la Gerencia
de RRHH
110.1.1.1.2
Determinar los procesos
para implementacin
final del modelo de
gestin por
competencias y
resultados.
110.1.1.1.3
Determinar los criterios
de contratos
(Gerenciales/Operativos)
en funcin al nuevo
esquela de gestin
propuesto.

30/06/2000

30/06/2000

30/09/2000

110.1.2
Desarrollo de
Recursos
Humanos

110.1.2.1
Integrar los
Recursos
Humanos de la
DIRECCIN
DE
MIGRACIO-
NES sobre la
base de las
competencias
requeridas por la
Organizacin.
(Adecuar los
procesos
actuales
tendientes a
orientarlos a la
futura
implementacin
del sistema de
gestin por
competencias)

110.1.2.1.1
Resolver las situaciones
de capacitacin que se
plantean, armonizando
necesidades actuales con
la visin del nuevo
esquema dentro de 5 da
de recibida.
110.1.2.1.2
Relevar necesidades de
capacitacin, evaluar su
factibilidad y
oportunidad en orden a
las estrategias definidas
por el organismo a
travs de la elaboracin
de un plan cuatrimestral
110.1.2.1.3
Desarrollar programas
de capacitacin en
mando medios y
management alineados
al objetivo del
organismo.
110.1.2.1.4
Realizar la medicin de
las acciones de
capacitacin en el puesto
de trabajo a los 30 das
de realizada
110.1.2.1.5
Desarrollar un programa
de seleccin e induccin
de personal,

Mantener

30/09/2000

31/12/2000

30/09/2000

31/07/2000

298

encuadrando dentro de
este esquema todos los
ingresos que se
produzcan a partir del
31/07/2000, y que
dichos procesos no
insuman ms de 20 das
para su incorporacin
final.
110.1.2.1.6
Encuadrar todas las
evaluaciones de
desempeo
relacionndolas al
cumplimiento de
objetivos en periodos
semestrales.
110.1.2.1.7
Basar en ms del 95%
las situaciones de
movilidad en funcin de
competencias propias
para el desarrollo de la
funcin y de los
resultados de las
evaluaciones de
desempeo a partir del
01/10/2000 con su
correspondiente
seguimiento de
cumplimiento.
110.1.2.1.8
Desarrollo del modelo
final de gestin: Perfiles
y Competencias.
110.1.2.1.9
final de gestin:
Directorio de
Competencias.
110.1.2.1.10
final de gestin:
Directorio de
Ocupaciones
110.1.2.1.11
final de gestin:
Remuneracin e
Incentivos.

30/09/2000

30/09/2000

30/09/2000

31/07/2000

30/08/2000

30/09/2000

299

110.1.2.2
Administrar un
programa de
pasantas como
instrumento de
perfecciona-
miento
profesional, pilar
de nuestros
procesos de
seleccin interna

110.1.2.2.1
Relacional todas las
incorporaciones a travs
del programa de
pasantas en funcin de
Tarea/Carrera
profesional
110.1.2.2.2
Establecer un
seguimiento del pasante
en relacin a su
desarrollo a travs de
evaluaciones de
desempeo trimestrales

31/07/2000

30/09/2000
110.1.3
Gestin de
Recursos
Humanos
110.1.3.1
Mejorar la
gestin de los
RRHH
complementan-
do las funciones
actuales con las
de empleos,
capacitacin,
desarrollo, etc.,
centralizando la
informacin y
poner a
disposicin para
la toma de
decisiones.
110.1.3.1.1
Normalizar los
procedimientos internos
del rea con el objeto de
lograr el
perfeccionamiento de la
tarea da/da

31/12/2000

110.1.3.2
Incorporar una
herramienta
informtica de
gestin integral
de RRHH
110.1.3.2.1
Adaptar los sistemas
actuales en funcin de
los requerimientos
futuros del nuevo
sistema.
110.1.3.2.2
Implementar la
adaptacin informtica
de gestin META-4
(Estimado, dependiendo
del cronograma
institucional del MTSS
para dicho programa)

31/12/2000

31/12/2000

09
0

09
0

110.1.3.2
Incorporar una
herramienta
informtica de
gestin integral
de RRHH
110.1.3.2.1
Adaptar los sistemas
actuales en funcin de
los requerimientos
futuros del nuevo
sistema.
110.1.3.2.2
Implementar la
aplicacin informtica
de gestin META-4

31/12/2000

31/12/2000

09
0

09
0

300

Desarrollo de los contratos programa con las UOR

El Desarrollo de los contratos programa con las jefaturas de los mismos
(Gerencias-reas, departamentos, etc.), sirve para la asignacin de
responsabilidad y evaluacin de desempeo y pago de los premios por el
cumplimiento de los objetivos, alcanzados los resultados esperados.
CONTRATO

Entre la XXX., representada por su Gerente General, Dr._______,
con domicilio en

y el Sr. /Dr._____________________________________

D.N.I Nro . ............................. convienen en suscribir el presente contrato:

1. El Sr/Lic.------------------------- se desempea en como Gerente de
Recursos Humanos

2. El Gerente de Recursos Humanos se compromete a organizar,
coordinar, supervisar y controlar las tareas que se desarrollan en el
mbito de la Gerencia a su cargo, tal como aparece en el directorio
de cargos.
3. Asimismo, y en el trmino de tiempo comprendido entre el 1
de enero del 2000 y el 31 de diciembre del 2000, Gerente de
Recursos Humanos, se compromete al logro de los objetivos
especficos que figuran en el siguiente cuadro, con las metas e
indicadores de cumplimiento respectivos:
Unidad
de
Obje-
tivos y
Resulta-
do
(UOR)
UOR1
RRHH
Progra-
mas
Objeti-
vos
Me-
tas
Indicadores
de resultado
de la UOR
RRHH
(1)
Cumplimien-
to de accio-
nes +costos
Metas
indi-
viduales
de la geren-
cia
Indicado-
res de
resultado
de la
gerencia
(2)
Consolida-
do 1+2

4. La productividad y el desempeo del Gerente de Prestaciones
sern evaluadas de acuerdo al logro de las metas asignadas y a las
pautas fijadas por la Direccin de Migraciones (DM) con el objeto de
lograr el cumplimiento de la Responsabilidad Primaria y Acciones que
se establecen en el Plan Estratgico de la DM. y el directorio de
cargos.

Se firman dos ejemplares de un tenor y a un slo efecto entregndose a
cada parte el suyo en la Ciudad dea los..das del mes
de..de 2000.

FIRMA

301

CONTRATO

/Dr.

Contrato:

Prestaciones:

Determinacin de los objetivos y nivel de responsabilidad de los
distintos integrantes de las UOR.

Unidad de
Objetivos Y
Resultado
(UOR)
Programas

Objetivos

Metas

Acciones

Equipo
de trabajo

Integrantes

Metas
individuales

Generalmente, es conveniente que sea el propio equipo de trabajo, con su
jefe, lder, coach que determine la propia organizacin pblica, asignacin
de responsabilidades y divisin del trabajo acorde con las metas y acciones
fijadas para la UOR en consonancia con el Plan Estratgico de la
Organizacin pblica. Esto es as, pues se le debe otorgar la libertad de
organizar su trabajo (empowerment) para que busque la mejor manera de
ser eficaz y creativo. Luego se lo evaluar por el grado de cumplimiento de
las metas, (a travs de indicadores de resultado), plazos y costos.

302
LA GESTIN DE LAS COMPETENCIAS. Parte I

1. Qu son las competencias
2. La gestin por competencias vs. los anlisis de puestos, anlisis de roles,
perfiles de cargo.
3. Tipos de competencias.
4. Elaboracin del Directorio de Competencias de la organizacin pblica.
5. Elaboracin del Directorio de Ocupaciones de la organizacin pblica.

Taller: Elaboracin de un Directorio de Competencias (de la Gestin de los
Recursos Humanos, de la Gestin Administrativa, de la Gestin
Presupuestaria, De la Gestin de los Asuntos Jurdicos, etc.)

1. Qu son las competencias

El primer paso que se sigue en la integracin de modelos de gestin de
recursos humanos basada en competencias es la determinacin de las
competencias crticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la
organizacin de que se trate.

Las definiciones conductistas sobre las competencias claves, se
centran en la identificacin de los factores de xito en el desempeo de sus
colaboradores. He aqu algunos ejemplos:

"El objetivo inicial fue determinar las competencias crticas o
competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes,
habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos
personales que se relacionan (de forma causal) ms directamente con un
desempeo exitoso de las personas en su trabajo, funciones y
responsabilidades". (Arin Consultores)
2

"Caractersticas personales claves que promueven y mantienen la
eficacia en una organizacin de alto desempeo. Definen lo que la persona es
y se refleja en todo lo que hace. Son caractersticas particulares que van desde
aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y
modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas).

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en
trminos de conductas observables, requeridas para desempear

2
Muoz, Julin. Implantacin de un sistema de seleccin por competencias. Traning and
Development Digest. Mayo, 1998.

303
eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organizacin"
(Electricidad de Caracas).

"Son caractersticas personales que diferencian el desempeo adecuado
del excelente, en un cargo, en una organizacin o cultura especfica. Son
ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que
las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (Mavesa)

"Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles as
como caractersticas asociadas a un desempeo excelente en el trabajo y
en el logro de resultados" (Buck Consultants, Inc)

"Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores,
cuya aplicacin en el trabajo se traduce en un desempeo superior, que
contribuye al logro de los objetivos claves del negocio" (Petrleos de
Venezuela)

Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque
conductista;

estn centradas en las caractersticas personales que definen un
desempeo superior,
relacionadas fuertemente con las presunciones de McClelland segn las
cuales en cada trabajo algunas personas se desempean mucho ms
eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para
realizarlo;
de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que
conducen a un desempeo superior es estudiar a los ms exitosos.
3

Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de
competencias basado en el mejor desempeo (conductista) frente al enfoque
basado en las normas de competencia (funcionalista) se estn discutiendo dos
conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus
cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupacin.
4
Otros, por el
contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes
grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la
conducta y, por otro lado, las competencias tcnicas asociadas con los
conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeo
laboral.
5

3
Spencer, Lyle; McClelland, David. Competency Assessment Methods: History and State of the
Art. 1984.
4
Moloney, Karen. Es suficiente con las competencias? Training and Development Digest.
1998.
5
Buck Consultants. Competency-Based Performance Managment. Washington. D.C. 1998.

304
La nocin de competencia es una recin llegada al vocabulario
de los gestores de recursos humanos. Hablamos en general de aptitudes,
intereses y rasgos de personalidad para representar los parmetros segn los
cuales los individuos difieren unos de otros. Estos trminos tienen un
significado difuso en el lenguaje corriente pero han sido precisados por las
investigaciones en psicologa diferencial.

Las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten caracterizar a los
individuos y explicar la variacin de sus comportamientos en la ejecucin de
tareas especficas. Las aptitudes mentales medidas por los tests de
inteligencia determinan el xito profesional de dos formas:

Directamente cuando son requeridas por la actividad en cuestin e,

Indirectamente porque es la inteligencia la que facilita la adquisicin de
competencias en el curso de las nuevas experiencias que ofrece el
trabajo (Hunter, 1986).

Es necesario tomar conciencia que el ejercicio de una actividad
profesional es una fuente directa de desarrollo personal, este desarrollo de
nuevas competencias exige que el individuo sea capaz de aprender, es decir
que posea las aptitudes necesarias.

Las competencias afectan la puesta en prctica integrada de aptitudes,
de rasgos de personalidad y tambin de conocimientos adquiridos para
cumplir bien una misin compleja en el marco de la organizacin que la ha
encargado al individuo y dentro del espritu de sus estrategias y de su cultura.
Estn relacionadas con los valores, conocimientos adquiridos y tienen un
carcter local, es decir depende del marco de la organizacin en el que son
elaboradas y por lo tanto utilizadas.

Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la
regulacin de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su
actividad. Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se
diferencian igualmente de las competencias, porque stas ltimas implican una
experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en prctica
representaciones imgenes operativas (Ochamine, citado por Montmollin,
1984), constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere
en el curso de su trabajo.

Las competencias son conjuntos estabilizados de saberes,
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de
razonamiento, que se pueden poner en prctica sin nuevo
aprendizaje (Montmollin, 1984, pg. 122).

305
En consecuencia, las competencias estn vinculadas:

a una tarea o a una actividad determinada.

Pero tambin pueden aplicarse a un conjunto de actividades: se habla
as de competencias lingisticas o de competencias de mando.

Tambin pueden estar limitadas a una actividad concreta: se hablar
de competencias del contralador areo, del programador.

Resultado de experiencias acumuladas durante aos, las competencias
permiten sobrepasar los lmites del funcionamiento cognitivo.

El aprendizaje de una tarea:

Comienza por una etapa cognitiva, en el momento en que el individuo
afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situacin. El individuo
comienza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar
memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa requiere
cualidades intelectuales y una buena capacidad de atencin.

Cuando los datos fundamentales concernientes al tratamiento de la
informacin y del repertorio de respuestas requeridas son conocidos,
una segunda fase permite aumentar la rapidez de ejecucin y disminuir
los errores.

La tercera fase, que va a consagrar la posesin de la competencia se
alcanza cuando el trabajo se hace ms automatizado y cada vez menos
dependiente de un control cognitivo permanente. Esto lo
apreciamos en muchas actividades de la vida cotidiana, como
conducir un coche.

Cuando la tarea aprendida es muy compleja y especialmente, cuando
consiste en hacer frente repetidamente a informaciones no coherentes o a
situaciones totalmente nuevas, el aprendizaje y el dominio- de la tarea se
detienen en la fase que exige un control cognitivo total y no alcanza la
automatizacin de los procesos.

Las investigaciones han demostrado que se requieren aptitudes
especficas para adquirir o para utilizar competencias concretas, estas
aptitudes desempean un papel que est limitado a la fase de aprendizaje,
cuando la tarea puede ser completamente automatizada. Pero cuando la tarea
no es rutinaria y est caracterizada por exigencias imprevistas y
constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos
y a aptitudes mentales, se es el caso, de una gran parte de las
responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad de aqullas tareas en

306
las que las situaciones cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una
iniciativa real e imaginacin.

En resumen

Las aptitudes desempean un papel importante durante la adquisicin
de todas las competencias, pero el papel de las aptitudes intelectuales y de
las capacidades cognitivas es vital, perdura cuando se trata de tareas
complejas que no enfrentan al individuo a actividades standardizadas y a
exigencias repetidas de manera idntica.

En el plano prctico se impone, la medicin de las aptitudes
individuales por medio de tests clsicos, cada vez que una competencia no
haya sido adquirida a pesar de la experiencia sobre el terreno, y cada vez que
las condiciones de trabajo hagan difcil la adquisicin de una competencia
especfica porque los datos de los problemas planteados y el entorno laboral
cambian demasiado y demasiado aprisa para que la experiencia pueda crear
competencias reutilizables.

A los efectos de hacer operativa la nocin de competencia es
necesario optar por una definicin que nos permita el mayor despliegue de sus
diversos componentes, que incluya tanto las aptitudes, como los conocimientos
tcnicos o las capacidades socioparticipativas. Es por esta razn que hemos
optado por la siguiente definicin:

LA GESTIN POR COMPETENCIAS VS. LOS ANLISIS DE
PUESTOS, ANLISIS DE ROLES, PERFILES DE CARGO.

El modelo de gestin por competencias y ocupaciones

La gestin por competencias naci en Harvard en 1973 con
David McClelland, experto en recursos humanos. Esta metodologa no centra
su anlisis en el contenido de los puestos de trabajo sino en el estudio de las
caractersticas comunes de quienes desarrollan determinados tipos de tareas.

La gestin por competencias se diferencia de la gestin tradicional
en que no slo considera la parte de conocimientos que una persona puede
Competencia: Las caractersticas subyacentes al rendimiento o
al comportamiento de una persona en el trabajo.

307
tener y las habilidades que haya demostrado, sino tambin la actitud o
predisposicin para la tarea que posee.

La gestin tradicional de los recursos humanos ofrece posibilidades
limitadas para la movilidad funcional porque se basa en modelos de valoracin
de puestos de trabajo y de categoras profesionales poco flexibles y
anticuadas. Esta gestin est ligada a un sistema retributivo rgido y poco
motivador que no establece diferencias entre los agentes en relacin con la
consecucin de objetivos y no basa la promocin en elementos objetivos.

Dentro de esta visin, la organizacin al establecer sus funciones y
objetivos determina una estructura organizativa que define las formas de
organizar las tareas, mediante la definicin de los puestos de trabajo
necesarios a la consecucin de sus fines. Una vez creado el puesto de trabajo
con sus caractersticas asociadas (definicin de tareas, procedimientos,
etc.) las personas pasan a ocuparlos. La organizacin funcional basada en el
puesto de trabajo genera enormes dificultades para adecuar la organizacin y
los recursos humanos a las necesidades cambiantes del entorno. Se trata de
un modelo, perfectamente adecuado cuando el entorno es estable y predecible,
pero disfuncional cuando los cambios son ms frecuentes.

Entre los numerosos mtodos de anlisis de puesto elaborados por
psiclogos anglosajones, algunos ofrecen listas de referencia basadas no en
aptitudes sino en la observacin, el desglose, y luego, la clasificacin racional
de las actividades de trabajo. As el PAQ (Position Analysis Questionnaire)
organiza 187 elementos de trabajo en cinco secciones:

tratamiento de la informacin,
procesos mentales,
resultados del trabajo,
relaciones interpersonales,
contexto de trabajo y otras caractersticas (Mc Cormick et al, 1977).

En el mismo sentido, el inventario de actividades de direccin y
profesionales de Baehr clasifica en 16 categoras de las funciones cotidianas
de los mandos medios y superiores (Baehr y Allen, 1984).

En estos ejemplos, se trata de descripciones de actividades sin
referencia a las cualidades que los individuos encargados de ellas deben
poseer para efectuarlas correctamente. Los mtodos de anlisis de puesto,
por otra parte, clsicamente se reparten en dos grupos, segn estn
orientados hacia el individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus
elementos). Pero ninguno ofrece este doble aspecto de caractersticas

308
individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del
concepto de competencia.

Las aptitudes, rasgos de personalidad se definen como
diferencias entre los individuos, mientras que las competencias estn
estrechamente ligadas a las actividades profesionales y a las misiones que
forman parte de un puesto, es decir que el concepto de competencia est
asociado al anlisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es
necesario para cumplir perfectamente las misiones que aqullas implican.

En este sentido Woodrufe (1993) sostiene que la competencia se refiere
a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas
y las misiones de un puesto con eficiencia. En otras palabras, las
competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en prctica para hacerlo, por una parte, y las
cualidades individuales necesarias para comportarse de manera satisfactoria,
por otra.

La gestin por competencias flexibiliza la gestin de los recursos
humanos y los adapta a las necesidades de las organizaciones en las que se
desempean al considerar a las personas en la misma como actores y
colaboradores del cambio con la capacidad para participar en l, y no como
algo inmvil con caractersticas estrictamente definidas.

Leamos con atencin el siguiente cuadro

Los mtodos tradicionales de anlisis de puesto apuntan ya
sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las
actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que
constituyen el vnculo entre ellos
La nocin de competencias en lugar de entrar en el vnculo
hombre-trabajo mediante la bsqueda de las diferencias
individuales, permite abordar esta doble taxonoma de los
hombres y de las tareas por medio de la descripcin de los
comportamientos reales frente a problemas profesionales
concretos.

309

TIPOS DE COMPETENCIAS

Como ya hemos sealado, los mtodos tradicionales de anlisis de
puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a
las actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el
vnculo entre ellos.

La bsqueda de un sistema de referencia de competencias lleva a
menudo, a los responsables de recursos humanos a construirlo por s mismos,
de esta manera la mayor parte de las listas de competencias estn inditas y
han sido elaboradas por tal o cual organizacin para uso propio y estn
reservadas a los usuarios pertenecientes a la organizacin que las ha
elaborado. Algunos autores de lengua inglesa proponen repertorios bajo la
denominacin de competencias genricas o supracompetencias

El modelo de gestin por competencias y ocupaciones
Facilita la separacin entre la organizacin del trabajo y la gestin de
las personas, manteniendo el equilibrio mediante un elemento
comn, los perfiles de competencias.

Mejora la capacidad de adecuacin de la organizacin y los recursos
humanos a las necesidades cambiantes mediante la flexibilidad
organizativa, una gestin gil y eficaz de los recursos humanos , la
motivacin en el trabajo y la distincin de los mejores.

Crea un Sistema Retributivo ms justo y motivador, basado en:

Lo que el empleado ES
Lo que el empleado HACE
Lo que el empleado CONSIGUE

310
Tabla 1
Competencias universales para los mandos superiores (segn Thornton y
Byham, 1982)

Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de los problemas de la empresa
Atencin a los problemas de la empresa
Anlisis de los problemas externos a la empresa
Atencin a los problemas externos a la empresa
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre un individuo
Autoridad sobre un grupo
Tenacidad
Negociacin
Espritu de anlisis
Sensatez
Creatividad
Aceptacin de riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Amplitud de intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin

Tabla 2
Supracompetencias (segn Dulewicz, 1989)

Intelectuales
Visin estratgica
Anlisis y evaluacin
Planificacin y organizacin

Interpersonales
Dirigir a los colaboradores
Persuasin

311
Espritu de decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad
Flexibilidad y adaptabilidad

Orientacin hacia los resultados
Energa e iniciativa
Deseo de triunfar
Sentido de los negocios

Tabla 3
Banco de datos informatizados de las competencias de los mandos (EDF/GDF;
slo se reproducen aqu las llamadas competencias genricas)

Adaptabilidad
Ambicin
Amplitud de espritu
Autonoma
Autoridad
Capacidad de concentracin
Capacidad de mando
Capacidad de sntesis
Confianza en s mismo
Control de s mismo
Coordinacin
Creatividad
Disciplina
Energa
Expresin escrita
Expresin oral
Identificacin y anlisis de problemas
Persuasin
Razonamiento y resolucin de problemas
Sensibilidad social
Sentido de la negociacin
Sociabilidad
Tolerancia

La lectura de estas listas nos permite realizar algunas observaciones:

1. Presentan solapamientos importantes entre ellas, lo que permite suponer
que se podra elaborar una lista universal de competencias generales.

312
2. Comportan tambin competencias especficas de un nivel jerrquico, de un
sector de actividad o incluso de una organizacin o de un empleo concreto.

Toda organizacin tiene la necesidad de hacer figurar en sus listas, las
competencias especficas vinculadas a su sector de actividad, su estructura,
sus estrategias, su propia cultura. Es til, por lo tanto, distinguir cuatro
categoras de informaciones:

Las aptitudes y los rasgos de personalidad, como la autonoma y el
espritu de anlisis

Las competencias genricas, como el sentido de mando

Las competencias especficas, como saber aconsejar tcnicamente

Las competencias tcnicas, como saber analizar los indicadores
econmicos y proponer planes de accin tcnicos o comerciales para
mejorar la tasa de eficacia.

A modo de conclusin

Debemos recordar pues, que adems de las listas universales de
aptitudes y de rasgos de personalidad, la gestin de los recursos humanos
cada vez tiene ms necesidad de elaborar listas de competencias individuales
que correspondan estrictamente a las actividades, a las estrategias y a la
cultura de la organizacin. Estas listas incluirn forzosamente competencias
universales, tiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o
cual sector, organizacin o departamento.

En todos los casos estas listas slo sern operativas si se respetan dos
imperativos.

En primer lugar el carcter preciso y concreto de las definiciones de
cada competencia.

En segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente
utilizables, es decir, que las personas que deban servirse de ellas para
describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias
Las listas de competencias a menudo incluyen tanto aptitudes
como competencias especficas directamente orientadas a una
de las misiones particulares en el empleo en cuestin, y tambin
competencias genricas, comunes, a todas las funciones que
implican cierto tipo de responsabilidades.

313
de un individuo van a ser capaces de identificar perfectamente las
diferentes competencias de la lista.

Estos objetivos slo pueden alcanzarse implicando a la estructura
jerrquica en la elaboracin de las listas de competencias, formando a
los calificadores y probando los sistemas de referencia para verificar que las
diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa que
significara que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado
prximos o mal definidos.

Desarrolle un cuadro comparativo entre el modelo de gestin tradicional
y el modelo de gestin por competencias. Le damos algunos tems a modo de
ejemplo.

Items

MODELO DE GESTIN
TRADICIONAL
MODELO DE GESTIN
POR COMPETENCIAS

Caractersticas

Ventajas

Continuemos avanzando

314
DISEO DEL DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DE LA
ORGANIZACIN PBLICA.

Directorio de Competencias

A continuacin presentaremos distintos modelos de directorios de
competencias:

Modelo 1: Este Directorio de Competencias presenta 4 categoras de
competencias. Estas categoras se dividen en grupos de competencias y en
competencias individuales:

a) Aptitudes
b) Capacidades y habilidades
c) Estilos

Modelo 2: distingue dos categoras:

a) Conocimientos
b) Cualidades Profesionales

Modelo 3: distingue cinco tipos de competencias:

a) Estratgico
b) Analtico
c) Tcnico
d) Operativo
e) Socioparticipativas

a) Directorio de Competencias de Aptitudes
Aptitud verbal
Aptitud para las cifras Aptitud espacial Aptitud fsica
Es un conjunto de competencias necesarias para la consecucin
de los objetivos de una organizacin dada. Se trata de un
documento que debe responder en cada momento, a las
necesidades de funcionamiento del sector mediante la
actualizacin permanente de su contenido y la incorporacin de
las competencias del futuro que permitan implantar la estrategia
del maana.
Modelo 1

315
Aptitud para la mecnica
Aptitud artstica

b) Directorio de Competencias de Capacidades y Habilidades
Capacidades de reflexin
Elaborar una visin global
-Pensar de manera estratgica
-Innovar
-Demostrar espritu de anlisis
-Poner a disposicin su capacidad cognitiva
-Mostrar espritu de decisin

Competencias en comunicacin
-Demostrar una aptitud para la comunicacin oral
-Saber escuchar
-Comunicar por escrito
-Capacidad de convencimiento

Competencias en relaciones humanas
-Respeto de los otros
-Intercambio de la informacin
-Ser capaz de trabajar en equipo
-Construir redes
-Ser capaz de persuadir
-Negociar ventajosamente
-Ser diplomtico
-Resolver conflictos

Competencias en autogestin
-Actuar con seguridad
-Dar pruebas de espritu de iniciativa
-Conducir su autoperfeccionamiento
-Dar pruebas de flexibilidad
-Dar pruebas de automotivacin

Sentido de la organizacin
-Planificar el trabajo
-Correr riesgos calculados
-Administrar los recursos
-Cumplir con los plazos de entrega de los trabajos
-Manejar las crisis
-Evaluar los progresos obtenidos.

Competencias para el servicio a la clientela
-Proponer productos y servicios a los clientes
-Hacer un seguimiento de la clientela
-Mantener relaciones profesionales
-Hacer la promocin de los productos y los servicios propuestos

316
-Buscar la excelencia.

Competencias tcnicas/operativas
-Demostrar un savoir-faire tcnico y profesional
-Dominio de los instrumentos informticos
-Utilizar el material y los instrumentos tcnicos
-Trabajar con datos/cifras
-Hacer el trabajo administrativo

Competencias en administracin
-Utilizar los datos financieros
-Respetar el marco de la organizacin
-Tomar decisiones administrativas
-Generar ingresos

Competencias en gestin de recursos humanos
-Dirigir un equipo
-Dirigir el cambio
-Suscitar la participacin
-Repartir las tareas
-Motivar al equipo
-Constituir un equipo
-Perfeccionar a los miembros del equipo
-Apreciar la diversidad
-Velar por el bienestar de los miembros del equipo

Competencias en liderazgo
-Elaborar una visin del futuro
-Planificar el futuro de la organizacin
-Facilitar la obtencin de los objetivos
-Tomar la iniciativa de los cambios
-Contribuir a mantener un ambiente de trabajo saludable
-Inspirar al personal

c) Directorio de competencias de estilos de liderazgo/gestin y de estilos de
subalterno

Lderes/gerentes:
-El lder que da directiva
-El lder que delega
-El lder que fomenta la participacin
-El lder que consulta
-El lder que negocia

Subalternos
-El subalterno receptivo
-El subalterno independiente
-El subalterno colaborador

317
-El subalterno vido de informacin
-El subalterno comprometido

a) Directorio de Competencias de Conocimientos

En el mbito de cada organizacin, ser necesario determinar los
distintos grupos de competencias necesarias para el funcionamiento de la
misma. Podemos as sealar, la Administracin de Recursos Humanos, la
Administracin de Recursos Econmicos, las Tareas de Apoyo, los
Conocimientos Legales, los Conocimientos Culturales, los Conocimientos
Cientficos, etc.

Al interior de cada uno de los grupos de competencias, por
ejemplo, para la administracin de recursos humanos, es necesario establecer
el nmero de competencias necesarias para el desenvolvimiento de las
tareas inherentes al mismo. Encontramos, por ejemplo, el conocimiento de
las tcnicas de gestin de recursos humanos, el de las relaciones laborales, el
de los sistemas de capacitacin.

La elaboracin del Directorio de Competencias de Conocimientos
implica un trabajo de campo a realizar por agentes calificados con el objeto de
definir los grupos de conocimientos necesarios para el funcionamiento de la
organizacin y el mejor logro de sus objetivos. El relevamiento de las mismas
implica establecer un listado de grupos de competencias y establecer al interior
de cada grupo una diferenciacin por tareas y para cada una de ellas
determinar los conocimientos necesarios.

Conocimientos generales
Conocimientos propios a una profesin
Conocimientos propios a un puesto
Conocimientos propios a un nivel de decisin
Conocimientos organizacionales

b) Directorio de Competencias de Cualidades Profesionales

Comprende las siguientes cualidades profesionales:

Planificar: Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos
y plazos de tiempo requeridos para la consecucin de objetivos
previamente establecidos. Implica la determinacin o asuncin de unos
objetivos, definicin de acciones intermedias, la asignacin de unos
recursos y su priorizacin en el tiempo.
Modelo 2

318

Gestionar: Proceso mediante el cual se distribuyen y controlan los
recursos disponibles. Estos recursos deben asignarse de forma
adecuada en cada momento para conseguir las metas planteadas en el
plazo de tiempo disponible.

Liderar: Proceso mediante el cual se conduce y coordina a un grupo de
personas hacia la consecucin de un objetivo. Implica influenciar y
modificar el comportamiento de las personas para que,
conscientemente, se impliquen y se dirijan a ese fin. Proporcionarles
orientaciones sobre sus actuaciones y oportunidades de desarrollo para
mejorar sus habilidades o para realizar tareas.

Interactuar: Proceso mediante el cual se colabora con otras personas
sobre las que no existe mando jerrquico para lograr la consecucin de
un objetivo comn. Este proceso implica tambin negociar con otros
para llegar a un acuerdo entre partes discordantes. Asimismo, los
niveles ms altos de esta cualidad, implican intervenir en situaciones de
conflicto en busca de soluciones aceptables para los involucrados.

Comunicar: Proceso mediante el cual se intercambia informacin, tanto
a nivel interno como externo de la organizacin. El inicio del proceso de
comunicacin es la emisin clara de un mensaje acorde con las
caractersticas de la persona o grupo receptor. Por tanto, la habilidad de
comunicar reside en hacer comprensiva la informacin y su objetivo y
hacer partcipes a sus destinatarios. Los receptores del mensaje, por su
parte, presentan la capacidad de sintonizacin y empata para entender
la informacin.

Estas cualidades profesionales comportan en su interior diferentes
grados:

Planificar Amplitud de la organizacin sobre la que
se realiza la planificacin
Complejidad de las tareas a planificar
Plazo para el que se planifica

Gestionar Relacin Calidad/Cantidad de los
recursos a gestionar.
Importancia/Caractersticas de los
problemas a resolver

Liderar Marco de actuacin
Amplitud de la organizacin con la que
se requiere colaboracin para la
consecucin de objetivos.
Nmero y rango del colectivo
dependiente jerrquicamente.

319

Interactuar Trabajo en equipo
Importancia / frecuencia de las
Negociaciones para el desarrollo de su
actividad.

Comunicar Adecuacin del mensaje a los
receptores
Relevancia de los mensajes. Frecuencia
de comunicacin

Directorio de Competencias por niveles

Est compuesto de cuatro (4) niveles de la organizacin:

Estratgico
Analtico
Tcnico
Operativo

El nivel estratgico est definido como la capacidad para la conduccin
y gestin de unidades-reas, para proyectar, desarrollar y evaluar la viabilidad
de recursos y definir planes de accin, con conocimientos integrados y
comprensivos, para actuar con autonoma y creatividad ante situaciones
cambiantes.

El nivel analtico est definido como la capacidad para el desarrollo de
actividades profesionales con conocimientos integrados y sistemticos, con alto
nivel de abstraccin, para realizar interrelaciones y generar soluciones tcnicas
con autonoma, en mbitos relativamente estables.

El nivel tcnico viene definido como la capacidad para el desarrollo de
actividades que requieran conocimientos de datos especficos, modos y medios
para su tratamiento, para actuar segn normas y procedimientos, en
condiciones de trabajo estables.

Finalmente, el nivel operativo est definido como la capacidad para
efectuar medidas y realizar acciones sobre elementos discretos, con desarrollo
de rutinas predefinidas y conocimientos sobre informacin concreta para actuar
segn lo establecido en condiciones estables.
Modelo 3

320
ELABORACIN DEL DIRECTORIO DE OCUPACIONES DE LA
ORGANIZACIN PBLICA

Las Ocupaciones

Componentes

Entre los aspectos evaluados en este punto debemos distinguir lo
siguiente:

Contenidos: los contenidos estn definidos por una serie de elementos
que identifican en forma clara su papel dentro de la organizacin.

Estos elementos son, en nuestro caso, los siguientes:

La responsabilidad operativa es el objetivo de la ocupacin.
Las actividades describen las tareas que definen el alcance de la
ocupacin y que le permiten cumplir con su objetivo
Los insumos estn constituido por los elementos materiales y de
informacin que la ocupacin recibe de sus proveedores.
Las reas de resultados estn dadas por indicadores para la
medicin de la contribucin de la ocupacin.

Requerimientos: los requerimientos de una ocupacin estn dados por
el perfil de competencias. Este Perfil toma en cuenta el Directorio de
competencias de conocimientos y el Directorio de competencias de
cualidades. Estos dos inventarios permiten crear una escala del 1 al 10
para cada una de las competencias y cualidades, ubicando las mismas
de acuerdo al nivel de complejidad requerido para el desempeo de las
distintas funciones. La medicin de las competencias y cualidades del
agente permite establecer si su perfil se adapta a la ocupacin o no, y en
este caso establece la posibilidad de evaluar objetivamente cual es la
distancia existente entre el perfil que posee y el perfil de la ocupacin a
fin de poder definir la adaptacin del primero a las exigencias del
segundo mediante un proceso de formacin.

En resumen, el requerimiento principal de una ocupacin es el perfil de
competencias; es decir, el vector que representa el grado de exigencia
que requiere la ocupacin, en cada una de las competencias incluidas
en el Directorio.

La ocupacin es el conjunto de funciones y tareas que el
empleado debe desarrollar.

321
Contexto: se refiere a:

Proceso: es el flujo de trabajo que muestra la ubicacin de una
ocupacin dentro de la organizacin de trabajo. Comprende la
definicin del origen y destino de las entradas y salidas, es decir
quienes son los que se relacionan con la funcin como clientes y
proveedores de una ocupacin
Dependencias organizativas: comprende el organigrama
jerrquico y las relaciones horizontales y verticales generadas
por las conexiones originadas en el proceso.
Las Condiciones de Trabajo: tipo de jornada laboral

Inventario de Ocupaciones

Es el listado de ocupaciones de la organizacin. Para su definicin es
necesario relevar el conjunto de funciones y tareas a realizar en las distintas
dependencias de la Administracin Pblica. En un contexto o de cambio como
el que rodea a la sociedad actual, el inventario de ocupaciones debe prever
una actualizacin peridica como consecuencia de las demandas cambiantes,
del cambio de roles y de los procesos de mejora de las operaciones.

Ocupaciones referentes

Son aquellas ocupaciones en las que se articula la organizacin y
alrededor de las cuales se agrupa un conjunto de tareas.

Deben representar a todas las reas
Constituyen el esqueleto que garantiza la equidad interna
Establecen un criterio de posicionamiento

Posicionamiento

Es el proceso por el que se valora para una ocupacin concreta cada
una de las competencias del directorio. Para realizar el posicicionamiento se
cuenta con un conjunto de criterios en funcin de:

La naturaleza de la Ocupacin: criterios que pueden aplicarse a
un grupo de ocupaciones con caractersticas comunes.
La generalidad de las Competencias de Conocimiento: criterios
que pueden aplicarse a las competencias que afectan a varios
tipos de ocupaciones.
La complejidad de las Cualidades Profesionales: matrices de
apoyo al posicionamiento basadas en las variables explicativas.

322
LA GESTIN DE LAS COMPETENCIAS. Parte II

1. Los perfiles de competencias
2. Cmo identificar y evaluar competencias individuales y de equipo.
3. Evaluacin de las competencias actuales del personal de la organizacin
4. Determinacin de las brechas de las competencias actuales con las
del Directorio de Competencias y/o del Perfil de la Ocupacin (ideal o
actual).

Taller: Determinacin de la lista de competencias de distintos perfiles.

1. Los Perfiles de Competencias.

Uno de los objetivos principales del establecimiento de perfiles de
competencias es la Descripcin. La descripcin puede ser de las
competencias buscadas, futuras o ideales o de las competencias existentes, es
decir actuales, efectivas o reales. Una de las aplicaciones principales de los
perfiles de competencias es la comparacin que permite confrontar los perfiles
descriptivos e interpretar las diferencias mediante el anlisis de las brechas.

Perfiles de Competencia

El Sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias y
Resultados permite la implementacin de sistemas de gestin del recurso
humano que:
brindan la posibilidad de poner en accin una poltica de recursos
humanos

posibilitan el planeamiento del desarrollo de los recursos humanos

permiten definir acciones generales y especficas para tener los
recursos humanos requeridos

El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada
una de las competencias incluidas en el directorio de
competencias que requiere un cargo.

323
posibilitan alinear los recursos humanos a la visin, responsabilidad
operativa y objetivos de la organizacin

permiten focalizar las necesidades reales de la organizacin, tanto
en conocimientos, como en actitudes y habilidades.

La novedad del sistema de gestin por competencias est dada por la
APLICACIN que se hace de las competencias y por las RELACIONES
SISTEMTICAS que ellas permiten establecer, por ejemplo al relacionar las
COMPETENCIAS con las actividades en materia de gestin de recursos
humanos y la PLANIFICACIN ESTRATEGICA de la organizacin pblica

Flexibilidad organizativa, mediante la cual se encuentre viable la
posibilidad de recomponer los procesos y redistribuir actividades segn
las necesidades cambiantes del negocio sin que ello suponga un gran
cambio organizativo.

Movilidad funcional, disponiendo de empleados con conocimientos,
cualidades y aptitudes que les permitan desarrollar sus ocupaciones con
igual resultado en distintas situaciones.

Motivacin, suscitando el inters y el compromiso de los empleados con
su trabajo.

Distincin de los mejores, mediante la capacidad para identificar y
premiar a los mejores en funcin de un desempeo comparativamente
superior.

2. Cmo identificar y evaluar competencias individuales

Los sistemas tradicionales de evaluacin suelen presentar todas o
algunas de las siguientes caractersticas:

Evaluacin asociada a un curso o programa.
Partes del programa se evalan a partir de las materias.
Partes del programa se incluyen en el examen final.
La evaluacin por competencias no es un conjunto de
exmenes; es la base para la certificacin de competencia y se
lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de
desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una
norma de competencia laboral. Esto le confiere un papel de
instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para el
trabajador como para el empleador.

324
Aprobacin basada en escalas de puntos.
No se conocen las preguntas.
Se realiza en tiempos definidos.
Utiliza comparaciones estadsticas.

Por su parte, la evaluacin de competencias laborales se define como
un proceso con varios grandes pasos:

Definicin de los objetivos.
Recoleccin de evidencias.
Comparacin de evidencias con los objetivos.
Formacin de un juicio (competente o todava no competente).

La evaluacin de competencias se caracteriza por:

Se centra en los resultados del desempeo laboral (definidos en la
norma).
Tiempo no determinado.
Individualizada.
No asociada a un curso o programa de estudio
No compara a diferentes individuos.
No utiliza escalas de puntuacin.
Su resultado es competente o an no competente.

Las competencias son especficas de situaciones concretas, e incluso
de contextos de organizacin especficos. Por tanto, es til medirlas en el
marco de simulaciones que, como muestras que son, reproduzcan del mejor
modo posible la realidad de las situaciones de trabajo ya que las competencias
estn ancladas en comportamientos observables en el ejercicio de un
oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que contribuyen
al xito profesional en el empleo ocupado.

Las muestras de trabajo (work samples) tienen una buena validez
predictiva. Su valor no puede ser discutido: tienen la ventaja de reconstituir la
interaccin compleja que existe entre las caractersticas del individuo y las
caractersticas de la situacin (Cascio, 1991). En el caso de tareas
relativamente simples, las muestras no presentan dificultades, sin embargo en
lo concerniente a los mandos, las muestras profesionales son ms difciles de
construir y ms delicadas a la hora de validarlas.

325
El mtodo de las muestras de trabajo requiere que un observador o el
responsable de la tarea en cuestin juzgue las competencias utilizadas en la
ejecucin de un trabajo, evale el trabajo realizado la manera como la misin
ha sido llevada a cabo- y juzgue las diferentes competencias especficas y las
diferentes aptitudes en comparacin con esta evaluacin global.

Sin embargo es necesario dejar en claro que, evaluar las competencias
constituye un desafo real. Es cierto que juzgar la calidad de los resultados
globales en relacin con los objetivos de las misiones asignadas a los
colaboradores forma parte de las responsabilidades normales de un mando en
ejercicio. Pero apreciar cada una de las competencias utilizadas es bastante
ms difcil. En este sentido, las planillas de evaluacin elaboradas en las
organizaciones muchas veces no son completamente satisfactorias y sobre
todo no han sido construidas con la intencin de analizar las competencias
con mentalidad de balance y de desarrollo del potencial individual.

Desde este punto de vista, no es suficiente saber, en teora, como situar
las competencias en la cadena de las diferencias individuales ni haber
comprendido cmo se adquieren.

Constituye una condicin sine qua non de la evaluacin de las
competencias sobre el terreno, disponer de una lista de competencias,
provistas de definiciones claras y concretas que todos los miembros de la
estructura jerrquica puedan entender. Encontramos aqu una dificultad: el
hecho que el vocabulario utilizado pertenece a la vida cotidiana y que, muy a
menudo, las mismas palabras tienen significados diferentes para personas
diferentes, divergencias que no se hacen explcitas. Desde esta perspectiva,
una etapa esencial consiste en elaborar un sistema de referencia que provea
una lista de competencias, con descripciones precisas que permitan evaluarlas
en perfectas condiciones.

3. Las etapas de la evaluacin de competencias

Determinacin de la lista de competencias

Se determinar para cada uno de los niveles y de las ocupaciones
dentro de los niveles un listado de las competencias necesarias para el
ejercicio de las ocupaciones existentes en la organizacin. Luego de haber
determinado las categoras de las competencias a evaluar y establecido el
perfil. Se puede proceder a la evaluacin de las competencias. Una cierta
cantidad de decisiones deben ser tomadas, sea cual sea el perfil utilizado y la
aplicacin o las aplicaciones posibles de ese perfil.

326
Determinacin de los mtodos de evaluacin Consideraciones
Generales

Se pueden utilizar distintos mtodos de evaluacin de los perfiles de
competencias. La seleccin del mtodo adecuado depender de la
competencia a evaluar. Es necesario responder a preguntas tales como
Cules son las categoras de competencias para las cuales la entrevista es el
instrumento ms eficaz? Cul es el mejor mtodo de evaluacin de los estilos
de liderazgo? Resulta por lo tanto necesario considerar las ventajas y
desventajas de cada mtodo de evaluacin en relacin con una competencia
determinada. Algunos conceptos generales sobre el proceso de evaluacin
pueden resultar de utilidad para su implementacin:

No es necesario evaluar cada una de las competencias enumeradas en el
Directorio de Competencias No es necesario elegir todas las competencias
de un perfil para realizar una evaluacin profunda y til de una persona.

Las competencias pueden ser evaluadas de diferentes maneras. El
evaluador dispone de una gran variedad de mtodos y de instrumentos de
evaluacin: entrevistas, tests, simulaciones, antecedentes, en diferentes
contextos.

La evaluacin de algunas competencias puede requerir la intervencin de
especialistas en el campo de la evaluacin, conocimiento experto de los
principios generales de la evaluacin de la psicometra, de la
administracin, correccin e interpretacin de tests. Las habilidades y los
conocimientos requeridos varan segn el mtodo y los instrumentos
elegidos y tambin segn las categoras de competencias a evaluar. De
esta manera la personalidad puede requerir la utilizacin de tests pero
tambin puede ser evaluada mediante una entrevista aunque este mtodo
es menos confiable.

La utilizacin de diferentes fuentes de informacin mejora las evaluaciones.
Una sola evaluacin de una competencia slo da una instantnea de
la misma. Es a menudo difcil de extrapolar y de predecir a partir de las
informaciones obtenidas en un momento dado de una nica fuente de
informacin, como ser el comportamiento futuro de una persona. Dentro de
lo posible es necesario hacer varias evaluaciones para tener una imagen
ms precisa de la persona y de sus comportamientos en diferentes
momentos de su carrera y en diversas situaciones.

Las competencias pueden ser evaluadas en diferentes niveles (del 1 al 10).

Es necesario reconocer los lmites de los mtodos y los instrumentos de
evaluacin. Algunas competencias son ms fciles de evaluar que otras.
Existe una larga experiencia de la evaluacin de conocimientos,
capacidades y habilidades y hay una gran variedad de mtodos y de

327
instrumentos para hacer estas evaluaciones. Otros tipos de competencias
presentan una mayor dificultad.

Etapas claves de la evaluacin de competencias de un perfil

a- Examinar las categoras o competencias del Perfil General de
Competencias. (Aptitudes, Capacidades, Habilidades, Conocimientos). La
evaluacin de cada una de las competencias descriptas en el perfil
comprenden aspectos y opciones especficas. El proceso de evaluacin
debe ajustarse a los tipos de competencias incluidas en el perfil.

b- Elegir los mtodos de evaluacin.

c- Hacer la evaluacin: definir un procedimiento estandarizado de evaluacin y
llevarla a cabo

d- Procesar los datos de la evaluacin. Se recoge la informacin y se obtienen
los resultados para dar un valor a cada una de las competencias.

Evaluacin de aptitudes

Los instrumentos de evaluacin de aptitudes son utilizados para la
seleccin de personal para los puestos de direccin, para la formacin y el
perfeccionamiento.

Los tests de aptitudes evalan la capacidad futura de un individuo para
poder cumplir adecuadamente las funciones dentro de un contexto
determinado, ms all de sus conocimientos, competencias y capacidades.
Los tests de aptitudes son tiles para evaluar a los individuos sin
calificaciones para poder medir su capacidad para aprender a realizar una
nueva ocupacin o realizar un programa de perfeccionamiento. Existen los
tests de aptitudes generales y los de aptitudes especficas. Consideraciones
generales sobre la evaluacin de aptitudes:

Combinar los resultados de tests de aptitudes con otro tipo de
informacin (motivacin, posibilidades de formacin, experiencia,
valores, intereses y comportamiento) para poder emitir una opinin
sobre el rendimiento potencial de un individuo.

Las aptitudes son variables que condicionan el potencial de
aprendizaje de los individuos, los conocimientos, capacidades y
habilidades traducen el nivel de competencia alcanzado por
una persona.

328
Los resultados de tests de aptitudes no permiten predecir el nivel de
dominio de las competencias necesarias para desempearse en una
ocupacin.

Evaluacin de capacidades y habilidades

Existe una gran variedad de instrumentos para evaluar eficazmente las
capacidades y habilidades.

Consideraciones Generales

El rendimiento de los empleados no refleja siempre sus capacidades y
habilidades. Una persona puede tener todas las habilidades y
capacidades que requiere una ocupacin pero no tener las cualidades
(disciplina, motivacin, estilo) que le permitan alcanzar un rendimiento
acorde a las mismas.

No es imprescindible evaluar todas las competencias que forman parte
de un grupo de competencias.

Evaluacin de conocimientos

La evaluacin de conocimientos abarca un campo de conocimientos
especficos provenientes de la educacin formal y de la participacin en
programas de entrenamiento.

Consideraciones generales

Crear o elegir un test que cubra de manera pareja los campos de
conocimientos requeridos.

Evaluar si los candidatos son capaces de utilizar sus conocimientos en
una situacin determinada.

Adaptar el contenido de los tests de conocimientos a las realidades
actuales.

Recordar que los resultados de evaluaciones no permiten predecir la
capacidad de aprendizaje futuro de los candidatos.

Eleccin de los mtodos de evaluacin

Existe una enorme variedad de mtodos de evaluacin de
competencias: entrevistas, ejercicios de simulacin, tests escritos,

329
experiencia personal, nivel de estudios, curriculum vitae, autoevaluacin,
etc.

Entre las distintas decisiones necesarias para llevar adelante una
evaluacin, la ms importante tal vez sea la eleccin de los mtodos que
permitirn evaluar mejor la competencia. Para ello ser til tener en cuenta los
factores siguientes:

Tiempo disponible

Recursos disponibles.

El contexto de la evaluacin (evaluacin para ingresar a la funcin
pblica, para definir los dficits de capacitacin, para determinar el
futuro de la carrera del candidato, etc.). Cada aplicacin tiene distintos
niveles de exigencia por lo tanto los mtodos variarn segn sea el
objetivo final de la evaluacin.

La o las competencias que se desea medir en relacin con la
ocupacin que se ejerce o que se va a ejercer.

La cantidad de candidatos a evaluar.

Hacer la evaluacin

Es necesario que cada test sea administrado en el marco de un
procedimiento estandarizado, es decir que no vare segn los evaluadores, el
contexto y el momento. Esto implica uniformidad de los elementos siguientes:

De las instrucciones orales o escritas;

Del material utilizado;

De la duracin del test;

De las condiciones ambientales de la evaluacin.

La realizacin de la evaluacin deber observar los siguientes aspectos:

La preparacin de la evaluacin debe ser hecha con
anticipacin y preparar a los agentes para la misma.

La evaluacin deber permitir establecer una relacin de
confianza con los evaluados, al crear una atmsfera positiva, el
evaluador puede aumentar la cooperacin y la motivacin de los
evaluados. La falta de tal relacin puede suscitar reacciones

330
indeseables como la ansiedad, el rechazo de colaboracin o la
hostilidad.

Procesar los datos de la evaluacin

La ltima etapa de la evaluacin de competencias es la del
procesamiento de la informacin recogida. El objetivo de esta etapa es
establecer un valor para cada una de las competencias medidas. Este valor se
obtendr combinando los datos provenientes de los distintos instrumentos de
evaluacin utilizados lo que permitir cuantificarlos de manera tal que cada
competencia est representada por un valor final. Entre las diferentes
informaciones disponibles estarn los tests, los ejercicios, las observaciones
recogidas por los evaluadores, la formacin acadmica, etc.

La ponderacin de cada competencia permitir comparar los
resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer las
comparaciones entre los individuos, los empleos, las funciones, los equipos.

Esta comparacin permitir evaluar:

la adecuacin del perfil del candidato con el perfil de la ocupacin,
determinar los dficits de capacitacin,
programar los planes anuales de capacitacin,
seleccionar nuevo personal,
organizar el desarrollo de carrera de cada funcionario, entre muchas
otras aplicaciones ms.

4. Evaluacin de las competencias actuales del personal de la
organizacin pblica.

Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a
realizar un relevamiento de las competencias disponibles. A tal efecto, se
pueden recurrir a distintos mtodos de recoleccin de datos:

una encuesta autogestionada permite una autoevaluacin por parte del
personal,

una evaluacin curricular

una evaluacin de los conocimientos tcnicos, operativos y de las
cualidades socioparticipativas.

331

una entrevista puede servir para completar la informacin obtenida
mediante la encuesta.

Desgraciadamente no resulta siempre fcil combinar los resultados de
las evaluaciones. Si una simulacin permite que los evaluados demuestren
mejor la posesin de una competencia se puede dar un valor numrico mayor a
este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado
global.

Otras complicaciones pueden aparecer cuando las competencias
son evaluadas con mtodos e instrumentos que utilizan escalas de
medida diferentes. Por ejemplo, supongamos que se evala una
competencia Hacer aceptar los mensajes mediante un test escrito, un
ejercicio de simulacin y un puntaje basado sobre los antecedentes de trabajo.
Estos instrumentos de evaluacin pueden dar resultados tales como 65/100, 4
y muy bueno. Combinar estas notas puede convertirse en una tarea compleja
que requiere la participacin de un experto en evaluacin.

Al llegar a este punto se est en condiciones de utilizar las informaciones
provenientes de la evaluacin.

Despus de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe
proceder a la conversin de los datos obtenidos para poder representarlos
en una escala nica. Esta operacin permitir comparar los resultados de todas
las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre
individuos, puestos, equipos, etc. Segn cuales hayan sido los medios
utilizados para medir las competencias, estas comparaciones se podrn hacer
ms fcilmente o con mayor dificultad. Si se ha utilizado una entrevista
estructurada y una escala comn para todas las competencias (por ejemplo
Con la informacin recogida se debe estar en condiciones de efectuar, el
perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados
de la organizacin pblica imprescindible para determinar los dficits de
competencias del personal.
El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los
resultados de las evaluaciones. Una vez que se ha terminado la
integracin de los datos, uno debera contar con un puntaje para
cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de
manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido
fijado desde el comienzo para un perfil deseado.

332
una escala de siete puntos), la conversin, como ya lo hemos sealada se har
con mayor facilidad.

An cuando se utilizan procedimientos de evaluacin diferentes para
medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.) resulta fcil
combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia
si se ha utilizado un nico sistema de notacin.

Cuando se trabaja con resultados de este tipo, es necesario comprender
el criterio subyacente a los puntajes y las maneras de transformar estas
informaciones sin crear inexactitudes y sin falsear el sentido. Si se utiliza un
mtodo sofisticado, por ejemplo, un test de personalidad, es necesario recurrir
a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometra y al
tratamiento estadstico de los datos. Por ejemplo, si se ha utilizado un
inventario de personalidad para medir una competencia particular, los
resultados de este inventario pueden presentarse bajo la forma de un puntaje
normativo, el puntaje t. Para convertir los datos con el fin de comparar los
resultados de los evaluados en una competencia particular o con otros datos,
no es suficiente dividir los puntajes por una cifra para poder representarlos en
una escala de siete puntos.

Cuando se han podido representar todos los resultados en una nica
escala, es ms fcil examinar los resultados y efectuar nuevos anlisis. Sea
cual sea la utilizacin para la que se ha creado el perfil, los grficos
constituyen instrumentos tiles para representar y describir las competencias.

Cuando se dispone de un grfico de competencias necesarias para un
puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los
candidatos, es fcil identificar al candidato ms apto para ocupar el puesto o
el conjunto de candidatos ms aptos para el mismo. Al representar
grficamente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un
simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de
ellos.

En el ejemplo presentado, la competencia 1 es Capacidad de
autosuperacin, la 2 es Espritu de Equipo, la 3 es Capacidad para resolver los
conflictos, la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para
administrar el cambio. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de
la dimensin resolucin de conflictos, un nivel elevado para la Capacidad de
autosuperacin y un dominio menos exigente para las otras tres competencias.
La presentacin de los datos en un grfico hace ms simple la
interpretacin de diferencias entre los evaluados y las
comparaciones entre las competencias de una persona y las
competencias exigidas para ocupar un puesto.

333

Cules son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias
para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala
nica y crear un grfico como este? Porque no seguir manejando los
resultados como siempre se ha hecho atribuyendo a cada dimensin un peso
relativo expresado en porcentaje para poder obtener un puntaje global sobre 100
puntos?

Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala nica de
calificacin y los grficos descriptos:

Estos instrumentos permiten comparar fcilmente las competencias de
un candidato con las de otros candidatos y con las competencias
exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por
competencia. En consecuencia estos grficos permiten obtener in-
formaciones ms precisas que las que se pueden obtener de un puntaje
global.

El grfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los
puntos dbiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en
que competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior
al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al anlisis de las
competencias requeridas por un equipo de trabajo.

El grfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a
revelar correlaciones entre las competencias. En algunos casos, se
puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia
dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a
superar los obstculos.

Los grficos nos permiten realizar los anlisis de las brechas existentes
entre las competencias requeridas y las existentes.

5. Determinacin de las brechas de las competencias actuales con las del
Directorio de Competencias.

Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes
en la organizacin pblica se procede a contrastar las mismas con las
competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de
Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visin de las brechas
existentes entre ambas.

El anlisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos
perfiles o ms. Luego de haber representado grficamente un perfil de un
puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluacin es
realizada en el contexto de un proceso de seleccin) o de un empleado (si la

334
evaluacin es hecha con el objetivo de planificar la capacitacin o mejorar el
rendimiento) se puede como hemos visto superponer los grficos.

Cuando el objetivo de un anlisis de brechas es determinar los puntos
dbiles de un individuo para determinar las necesidades de formacin o
de orientacin profesional, una simple comparacin de los diferentes
niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las
competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje
inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas
(formacin regular, experiencia prctica de trabajo, tutora). En relacin con las
competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente
o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en
cuenta para reubicar al empleado.

Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinacin de las brechas
para seleccionar alguien para un puesto, no se pone el acento sobre las
competencias especficas sino sobre el grado de correspondencia global entre
un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el
grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto:

La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias
entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada
competencia sea cual fuere las brechas, es decir, que indiquen
subcalificacin o sobrecalificacin. Esta forma de medir penaliza todas las
brechas de manera similar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio
superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona
que tiene un nivel de dominio insuficiente. Por que medir de esta manera?
Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado
especializadas en relacin con las tareas que realizan son susceptibles de
poner el acento en los aspectos negativos de su labor.

La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los
postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que
presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles
exigidos. Este mtodo se puede utilizar si se est dispuesto a emplear a
personas sobrecalificadas.

Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de
importancia. Por ejemplo, un postulante presenta una brecha de tres puntos
para la competencia Aptitud para la comunicacin oral y una de dos puntos
para Capacidad de Anlisis. Si el valor de importancia de la primera
competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos
Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre
las barras del perfil del puesto y las barras de competencias
del candidato.

335
valores por el valor de las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3
(3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. Al multiplicar el valor de las
brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las
competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado
ms fcilmente.

La lnea de demarcacin entre las brechas importantes y las menos
importantes debe ser determinada por adelantado en funcin de la utilizacin
que se har de los perfiles (capacitacin, seleccin, etc.)

La aplicacin del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo
imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de
competencias de sus empleados y el perfil ideal. El anlisis de las brechas le
permitir determinar cuales son las necesidades de formacin y de
perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades
futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia.

Los anlisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento
potencial en el trabajo, se puede utilizar esta tcnica para determinar si los
equipos poseen o no de algunos elementos claves. Un perfil que describa las
competencias requeridas para asegurar el funcionamiento ptimo de un equipo
puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede
ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha
descubierta puede ser considerada como un criterio de seleccin esencial.

Los perfiles de las competencias perseguidas por la organizacin
pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes
para identificar las competencias cruciales de las que carece la organizacin.
Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el
perfil de competencias buscadas para un puesto.

El cuadro a continuacin permite ver los distintos tipos de
comparaciones posibles y en particular aqullas que son ms frecuentes;
estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el anlisis de las
brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones ms tiles:

Perfil de competencias
(competencias existentes,
reales, actuales)
Perfil de competencias
(competencias ideales, futuras,
buscadas)

Perfil de
competencias
actuales
Indivi- Puesto Grupo Organi- Indivi- Puesto Grupo Organi-
Equipo zacin duo Equipo zacin
Individuos
Grupos,
equipos
Organizacin
tipo de comparacin ms comn

336

El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera
til:

comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros
individuos (en los casos de una actividad de seleccin o de promocin),
con el de un grupo o equipo al cual podra ingresar o con el perfil de
competencias de la organizacin en general.

Tambin es til comparar el perfil de competencias de una persona al
perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que
competencias debera desarrollar en el futuro.

Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado
en funcin del perfil futuro (las competencias que sern exigidas en el
futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos tiles que
permitan orientar el perfeccionamiento y la formacin del empleado.

Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del
grupo o del equipo:

con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad

con el perfil de la organizacin con el objeto de ver donde el grupo se
sita en relacin con el conjunto de competencias de la organizacin,

con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para
determinar las competencias del equipo que debern ser desarrolladas o
para decidir si ser necesario reclutar nuevos empleados.

6. El modelo de FENOSA

A continuacin haremos una breve descripcin de los principales
conceptos comprendidos en el Sistema de Gestin de Competencias de
FENOSA.
Para las organizaciones, la comparacin ms frecuente es la de
las competencias actuales de la organizacin con las
competencias organizacionales para determinar cuales sern las
necesidades funcionales, la modificacin del mandato de la
organizacin pblica o la modificacin de los modos de
prestacin de los servicios que debern implementarse en el
futuro.

337
El sistema de gestin por competencias comprende el desarrollo de
conceptos tales como competencias, ocupacin, conocimientos, cualidades,
directorio de competencias de conocimientos y de cualidades, etc.

Estos conceptos se aplican a una estructura jerrquica que
distingue tres niveles de responsabilidad los que a su vez se diferencian en
su interior para distinguir las distintas tareas o responsabilidades:

1. Direccin y Mando
2. Tcnico/Profesional
3. Operario

Podemos imaginar, por ejemplo, cuales son los conocimientos
necesarios para el funcionamiento de la una organizacin y distinguir distintos
grupos de ocupaciones: Administracin de Recursos Humanos, Administracin
de Recursos Econmicos, Tareas de Apoyo, Conocimientos Legales,
Conocimientos Culturales, Conocimientos Cientficos, etc. En cada uno de ellos
ser necesario establecer cuales son las competencias de conocimientos y
cualidades necesarias para los distintos grupos de direccin y mando, de
tcnico/profesional y de operarios, y distinguir los mismos en funcin de los
objetivos del organismo en cuestin.

Es posible establecer el siguiente cuadro:

Organismo Niveles

Grupo
Profesional
Grupos de Ocupaciones

Direccin
Nivel VI
Nivel V
Nivel IV

Profesional/
Tcnico
Nivel III
Nivel II

Operarios
Nivel I
Nivel 0

5 grupos
-Universitario
Superior
-Universitario
-Terciario
-Secundario
-Primario

-Administracin de recursos
humanos:
-Administracin de Recursos
Econmicos
-Tareas de Apoyo
-Legislacin
-Cientficas

Para cada uno de los niveles que comprenden la estructura jerrquica se
establece un contenido de referencia que luego es enriquecido vis vis de los
conocimientos y cualidades necesarios para el desempeo de las actividades
pertinentes.

338
Nivel Perfiles de
referencia

Contenido de
Referencia
Directorio de
Competencias:

Directorio de
Competencias:

Direccin

De conocimientos:
Ejemplo: Gestin de
RRHH
De cualidades
Ejemplo: Planificacin

Nivel VI Estratega/
Investigador
Relaciona y
Juzga

Capacidad para
proyectar, desarrollar
y evaluar sistemas de
gestin de RRHH
Actuar de Consejero de
la Direccin para
decisiones estratgicas

Nivel V Experto Sintetiza e
Innova

Capacidad para
disear y proponer
nuevas soluciones
sobre los elementos
de su competencia

Cuantificar los objetivos
a alcanzar a largo
plazo

Nivel IV Especialista Define y
Analiza
Capacidad para
disear
procedimientos y
realizar anlisis
complejos
Establecer las lneas
maestras de actuacin de
acuerdo con los objetivos
marcados

Tcnico
Nivel III Profesional II

Aplica adapta
y escoge
Capacidad para
aplicar y adaptar los
sistemas de su
competencia

Definir la operativa a
seguir y los objetivos de
un equipo

Nivel II Profesional I Imita y
Comprende
Capacidad para
utilizar instrumentos
de gestin de RRHH
Tener autonoma para
fijar objetivos dentro de
un rea de actividad

Operarios
Nivel I Usuario Est
familiarizado

Conocimiento del
vocabulario empleado
en este campo de
conocimiento

Tomar iniciativas en la
organizacin y
preparacin del trabajo
propio

Nivel 0

No necesaria No necesaria No requiere Realizar tareas
elementales en la
secuencia establecida de
acuerdo con las
instrucciones recibidas y
procedimientos.

A continuacin haremos una breve descripcin de los principales
conceptos comprendidos en el Sistema de Gestin de Competencias y
Ocupaciones.

339
Competencias.

Se dividen en conocimientos y cualidades:

los conocimientos comprenden los conocimientos y capacidades
necesarias para desempear una ocupacin estn relacionados con el
contenido funcional de la ocupacin se adquieren y desarrollan con
formacin se gradan en niveles

las cualidades comprenden las habilidades de gestin necesarias
para desempear una ocupacin, estn relacionadas con el nivel
jerrquico de la ocupacin, se desarrollan con la formacin y la
experiencia

Esta concepcin de las calificaciones necesarias para el desempeo de
las diversas funciones y tareas constituye una herramienta de gestin flexible
que permite adaptar la organizacin a las diversas necesidades funcionales
requeridas para la consecucin de su Misin.

Perfiles de Competencia

Marco de Clasificacin Profesional

El Marco de Clasificacin Profesional comprende las distintas
instancias necesarias para realizar el proceso de transformacin del sistema
tradicional de puestos de trabajo al sistema de gestin por competencias y
ocupaciones. Comprende los siguientes procesos:

Jeraquizacin
Grupo Profesional: Universitario Superior, Universitario Medio, Tcnico,
Educacin Secundaria, Educacin Primaria.
Las competencias deben ser entendidas como los
conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el
empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y tareas.

El Perfil de Competencia permite representar el grado de cada
una de las competencias incluidas en el directorio de
competencias que requiere una ocupacin concreta.

340
Agrupacin de perfiles tipo
Perfil Tipo
Criterios de Movilidad

Jerarquizacin

Es el proceso por el que se realiza la asignacin de un valor numrico a
cada perfil de competencias en funcin de su contenido. A tal efecto se otorga
un valor a cada uno de los tems considerados: Ocupacin, Conocimiento,
Cualidades. Mediante este proceso se sita al agente en el escalafn de
acuerdo a la evaluacin de sus conocimientos, de sus cualidades, lo que es, de
su ocupacin, lo que hace.

Grupo Profesional

Los grupos profesionales se obtienen mediante la ordenacin del valor
de los perfiles de las ocupaciones. Se trata de la estructura jerrquica de
la organizacin que puede comprender cinco o ms grupos dependiendo de
las caractersticas de la misma.

Agrupacin

Es necesario la agrupacin de conjuntos de perfiles afines, a tal fin se
utiliza el concepto distancia entre perfiles.

La Distancia mide el grado de similitud de dos perfiles. Representa el
esfuerzo formativo que tendra que realizar un empleado para pasar de una
ocupacin a otra cuy perfil es ms elevado. Se concreta en dos medidas:
Distancia en Conocimientos y en Cualidades.

Perfiles Tipo

Es el perfil que representa un conjunto de perfiles afines. El nmero de
perfiles tipo depende de la distancia de agrupacin la que est dada por los
parmetros asignados en trminos de los conocimientos y cualidades
necesarias para desempearse en los mismos. Un perfil tipo puede ser el
administrativo de secretara para el grupo profesional con educacin
secundaria. El mismo puede agrupar los siguientes perfiles: secretaria privada
de autoridad superior y directores nacionales, asistente administrativa,
encargada de mesa de entradas

Los perfiles tipo no pueden agrupar perfiles de ocupaciones de distintos
Grupos Profesionales. As por ejemplo, los Universitarios Superiores pueden
tener distintos perfiles tipo: de auditoria, presupuesto, etc., el perfil tipo de
auditoria no podr incluir los perfiles del grupo profesional con educacin
secundaria que tambin puede desempearse en el rea. Finalmente, los

341
Perfiles de ocupaciones que no se pueden agrupar con otros constituyen
Perfiles Tipo en si mismos.

Criterios de Movilidad

Los criterios de Movilidad comprenden los distintos tipos de Movilidad
posibles dentro del Sistema de Gestin de Competencias y Ocupaciones. Los
mismos incluyen:

la Intercambiabilidad
la Movilidad Horizontal
la Movilidad Vertical

La distancia entre ocupaciones determina los criterios de movilidad, de
esta manera, si el agente rene los grados de conocimientos y cualidades del
Perfil Tipo, podr desempearse en cualquiera de las ocupaciones
comprendidas dentro del mismo. En los casos en que los conocimientos y
cualidades se distancian de los requeridos pero no superan el valor de
distancia establecido, los empleados podrn desempearse en la ocupacin
recibiendo una formacin especfica posterior. Finalmente, cuando existe una
distancia considerable entre los conocimientos y cualidades requeridos y los
que detenta el agente, se requerir una asignacin con formacin especfica
previa.

Mtodos de Evaluacin

Con este objeto se deben establecer Mtodos de Evaluacin. Los
mtodos de evaluacin son de diferente naturaleza segn se trata de:

Evaluar los conocimientos que posee el funcionario para el desempeo
de las tareas que ha venido realizando. Se tratar de convalidar en los
diferentes niveles, mediante Matrices de Convalidacin las distintas
competencias de conocimiento con las titulaciones oficiales o con procesos de
formacin externa o interna.

Tambin se utilizarn Pruebas Terico-Prcticas que se
instrumentarn mediante exmenes peridicos que permitan constatar los
niveles en cada competencia de conocimiento.

Realizar una evaluacin peridica de comportamiento por parte de:

Jefe
3 compaeros (dos clientes de otras unidades)
3 subordinados

342
Entrevista de comportamiento en Recursos Humanos

La seleccin de nuevo personal comprende la entrevista de seleccin, la
entrevista de comportamiento, los tests psicotcnios, los datos biogrficos.

Sistema Retributivo

Los tres componentes del Sistema Retributivo son:

el Grupo
la Ocupacin
la Variable

Grupo

Por la pertenencia al Grupo Profesional se retribuye lo que el empleado
ES, en el sentido de los conocimientos, capacidades y experiencias que pone
al servicio de la organizacin. Por su naturaleza es consolidable en el tiempo.

Cada Grupo Profesional tiene varios niveles retributivos lo que permite la
promocin interna dentro de cada ocupacin. La trayectoria profesional de un
empleado est ligada a sus promociones y cambios de ocupacin. La
promocin se basa a su vez en el buen desempeo sostenido en el tiempo.

Ocupacin

Mediante la identificacin de la Ocupacin se persigue recompensar lo
que el empleado HACE, es decir, las funciones y tareas que desarrolla en cada
momento dentro de su grupo profesional. Por su naturaleza slo ser
consolidable cuando se cumplan determinados requisitos.

Dentro de cada grupo profesional las ocupaciones se sitan
en bandas de ocupacin.

Cada banda tiene un importe diferenciado

El crecimiento del valor econmico de las bandas dentro de cada
grupo es lineal

Variable

El componente variable del sistema retributivo, est ligado a la actuacin
concreta de cada empleado y a lo que CONSIGUE con esa actuacin. Por su
naturaleza no es consolidable.

343
El componente variable del salario se obtiene de la aplicacin de
un determinado porcentaje sobre los de Grupo y Ocupacin

Se compone de dos partes: Un 45% por la consecucin de los
Objetivos Individuales y otro 45% por la consecucin de los
Objetivos de Grupo previamente fijados, en un entorno
determinado. Ambos tienen un mnimo de un 10% y un mximo
de un 50%. A su vez se considera el entorno entendiendo por
ste las circunstancias ajenas al empleado, que hayan podido
favorecer /dificultar la consecucin de objetivos y representa el
10%.

Desarrollo de las competencias individuales

1. Identificacin de las necesidades de capacitacin a partir del anlisis de las
brechas con el Directorio de Competencias.

2. Determinacin de los objetivos de la capacitacin. Definicin de los planes
para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias.

Taller: Identificar las necesidades de capacitacin. Elaboracin de un plan de
capacitacin para permitir la migracin de un perfil actual a otro requerido.

1. Identificacin de las necesidades de capacitacin a partir del anlisis
de las brechas con el Directorio de competencias.

Para la definicin de un plan de capacitacin es necesario realizar,
como ya se ha mencionado, un relevamiento de la situacin organizacional en
lo referente a las competencias actuales del personal. Con esta informacin y
la evaluacin de las brechas entre las competencias actuales y las
competencias requeridas para el desempeo en el cargo se puede proceder a
determinar, a continuacin, los dficits de capacitacin del personal
jerrquico, medio y operativo que debern ser superados a travs de la
capacitacin.

FASE I: DIAGNSTICO

En esta primera fase, se detectarn las necesidades para puntualizar
con la mayor precisin los objetivos que se desean lograr.

1. Definicin de las prioridades de la organizacin

Este anlisis se lleva a cabo en tres etapas:

344
Anlisis de la organizacin, en general y en particular. Se trata de explicitar la
misin fundamental de la organizacin, sus objetivos, metas y polticas as
como sus prioridades. Este cuadro de situacin, ser orientador para la
identificacin de las necesidades efectivas y hacia quienes estar dirigida la
capacitacin

Anlisis de las funciones: El estudio de las funciones consiste en analizar la
gestin actual del personal de los diferentes niveles y sectores.

Los pasos en esta etapa son los siguientes:

Identificacin de competencias requeridas mediante la elaboracin del
Directorio de Competencias y Directorio de las Ocupaciones de la
Organizacin.

Identificacin de competencias disponibles mediante la elaboracin de
los Perfiles de Competencias del Personal.

Comparacin entre ambas para determinar las brechas entre las
Competencias Requeridas y las Existentes.

Identificacin de dficits de Capacitacin.

2. Deteccin de las necesidades

Anlisis de las funciones: En esta etapa se constatar la brecha
existente entre las competencias requeridas y las competencias disponibles.
Esto implica relevar las competencias disponibles y contrastar con las
competencias requeridas, para obtener una clara visin de las brechas
existentes entre ambas (dficits)

Identificacin de competencias requeridas
Identificacin de competencias disponibles
Comparacin entre ambas
Identificacin de dficits

3. Identificacin de las necesidades de capacitacin.
Se trata pues, de relevar las competencias disponibles y al
contrastar con las competencias requeridas, constatar la brecha
existente entre las competencias requeridas y las competencias
disponibles y obtener una clara visin de las brechas
existentes entre ambas (dficits).

345

En esta etapa describirn las necesidades de competencias laborales,
que sern cumplimentadas a travs de acciones de capacitacin. Con tal objeto
se relevarn los puntos siguientes:

Cul es la necesidad?

Ocurre en otra rea o en otro sector?

Cul es su causa?

Cmo resolverla, por separado o combinada con otras?

La necesidad es inmediata? Cul es su prioridad con respecto a las dems?

La necesidad es permanente o temporal?

Cuntas personas y cuntos servicios alcanzarn?

2. Determinacin de los objetivos de la capacitacin: definicin de los
planes para permitir cerrar la brecha con el Directorio de Competencias.

El anlisis de las distintas carencias existentes permite establecer los
objetivos del proceso de formacin y realizar el diseo del plan de capacitacin
orientado a satisfacer las necesidades organizacionales y a enriquecer y
completar las competencias grupales e individuales.

FASE II PLANIFICACIN

En esta segunda fase del proceso de capacitacin, se elaborar el plan
de accin correspondiente, para cumplir con los requerimientos detectados en
la fase anterior.

Formulacin de la estrategia

Se trata de realizar una ponderacin global de la situacin, en
direccin de los objetivos a lograr, definir los cursos de accin ms
adecuados, teniendo como eje:

-Conjunto de prioridades
-Determinacin de objetivos
-Anlisis de recursos
-Eleccin de cursos de accin

346

Conjunto de prioridades

A partir de la deteccin efectuada por el relevamiento del cual resulta el
Diagnstico, la tarea consiste ahora en agrupar las dimensiones de la variable
principal directorio de competencias- (por nivel o sector, tarea, rea tcnica
etc.)

Esta clasificacin permitir obtener la visin global de las necesidades
de capacitacin.

Determinacin de objetivos:

Se definirn los objetivos de acuerdo con el plan estratgico, para dar
cumplimiento a la capacitacin a fin de ajustar los perfiles actuales a las
necesidades proyectadas.

Como el objetivo constituye una descripcin clara y precisa del resultado
especifico buscado en un tiempo determinado, se requiere una formulacin que
tenga en cuenta condiciones bsicas:

Especificidad: el objetivo debe descubrir un resultado concreto.

Medible: Debe ser posible ponderar su grado de realizacin cualitativa y
tambin cuantitativamente.

Tiempo: Se fijarn tiempos de concrecin en el corto-mediano y largo plazo.

Anlisis de recursos:

En este nivel es preciso realizar un relevamiento del conjunto de
recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos), con que se dispone
o podra contarse. Para definir las posibilidades operativas reales y las
restricciones existentes.

Eleccin de cursos de accin

La opcin se orientar por criterios de:

Eficacia: la que ofrece luego garanta para el cumplimiento de objetivos.
Eficiencia: logros con el menor consumo de recursos.
Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos
disponibles.

347

Planeamiento Operativo:

Definida la estrategia, se pasara al diseo puntual de las actividades
para implementar la accin de capacitacin seleccionada

Grupo participante y receptor.

Diseo y programacin curricular, esto es la descripcin pormenorizada
de la accin de capacitacin. Desagregando y articulando sus elementos
en una secuencia lgica y cronolgica.

Seleccin y organizacin de contenidos curriculares (temas,
subtemas, mdulos, ciclos, etc.)

Determinacin de mtodos y tcnicas pedaggicas.

Identificacin de actividades de enseanza.

Determinacin de recursos, medios y materiales didcticos.

Cronograma de desarrollo de las actividades.

DISEO DE UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIN

1. Determinacin de los parmetros de medicin del rendimiento de las UOR
para su posterior incorporacin al tablero de comando de la organizacin
pblica.

2. Elaboracin de los indicadores de desempeo de los recursos
humanos de los equipos/UOR.

3. Evaluacin del desempeo.

Objetivos

Un sistema de indicadores de gestin tiene por propsito desarrollar los
parmetros de medicin del cumplimiento de los objetivos. Busca establecer
indicadores, tems, ratios, que permitan evaluar los resultados de la gestin.

Su propsito es que sirvan de retroalimentacin (Feedback) para la
toma de decisiones y a la vez que permitan pagar los premios a los equipos-
UOR- que cumplieron o sobrepasaron las metas programadas.

348

El disear, desarrollar e implementar un Sistema de indicadores, tiene
por objeto permitirle al Organismo, contar en tiempo y forma con informacin
confiable y estructurada, con el propsito de:

apoyar la toma de decisiones tanto a nivel superior como de las
unidades; facilitar un seguimiento real y efectivo sobre el cumplimiento
de los objetivos y metas establecidas para cada unidad funcional;

permitir anticipar problemas de gestin;

asegurar que las iniciativas que se encaren sean relevantes y
consistentes con la orientacin estratgica del Organismo.

Identificar y seleccionar la informacin crtica y estratgica de las
distintas actividades; e integrarla a partir de los conceptos
administrativos que definen conceptualmente al Sistema de indicadores
de gestin del Organismo.

Contribuir al conocimiento, sistematizacin y la difusin de la
informacin, asegurando que la informacin crtica que se genere en los
distintos niveles de la estructura del Organismo fluya hacia el nivel
superior, y que sta pueda utilizarla para la toma de decisiones.

Institucionalizar el manejo estratgico de la informacin, permitiendo
comparar la gestin de cada perodo frente a planes y presupuestos y
tambin frente a la performance de perodos anteriores.

Posibilitar que el sistema de indicadores diseado sea pasible de ser
incorporado a un tablero de comando de la institucin, una vez que los
mismos sean validados.

Desarrollar el tablero de comando de la institucin

Atributos del sistema de indicadores del Organismo

Gestin por indicadores de resultado y desempeo

Facilidad en el anlisis de la informacin

Flexibilidad/ modularidad

Posibilidad de realizar Feedback con los resultados obtenidos

Posibilidad de presentacin de tendencias y comparaciones estadsticas,
ratios, etc.

349

Posibilidad de establecer relaciones causa efecto

Facilidad de visualizacin de las reas que requieren atencin ejecutiva.

Definiciones

Objetivos estratgicos
Son los que se desprenden del mandato de la organizacin pblica y del Plan
estratgico

Factores crticos de xito
Aspectos de las operaciones en los que es imperativo obtener buenos
resultados y respecto de los cuales se fijarn los objetivos

Perspectiva
Es la operacionalizacin de los factores crticos de xito.
Indicadores de gestin
En relacin unvoca con los factores crticos de xito debera ser posible
determinar su comportamiento y comparar el desempeo actual contra lo
planeado y contra el de perodos anteriores; se debe presentar en forma
agregada y tambin de manera detallada.

Metas
Es la cuantificacin de los resultados asociados a los objetivos, que se desea
alcanzar en el horizonte de planeamiento del Organismo.

Iniciativas estratgicas
Son proyectos estratgicos orientados a alcanzar los objetivos definidos; a
travs del seguimiento de su grado de avance respecto al plan y de su costo en
relacin con el presupuesto asignado, es posible establecer y anticipar
retrasos, desviaciones y excesos de costos, para poder tomar las acciones
preventivas y correctivas requeridas.

Factores crticos de xito

Perspectivas e indicadores de gestin genricos

350
PERSPECTIVA INDICADORES DE GESTIN
(Generales )
Vinculacin de los objetivos
estratgicos con las
iniciativas estratgicas
Ingresos:

Recaudacin por parte del Organismo
Comparativos anuales/ mensuales/
semanales/ Recaudacin diaria

Funcionamiento del sistema
Grado de evasin
Grado de morosidad
Fraude.
1) FINANCIERA

Medicin continua
Informe semanal al
Director del
Organismo

Egresos:

Grado de ejecucin del presupuesto
anual por programa proyecto y por
partida

Vincula los objetivos
financieros de corto mediano
y largo plazo con los del Plan
estratgico del Organismo.

2) USUARIOS/
BENEFICIARIOS

Medicin anual

Grado de satisfaccin de usuarios
directos Migrantes Grado de
satisfaccin de beneficiarios del
sistema. (Industria, comercio,
servicios)

Procura vincular todas las
acciones con los resultados
buscados sobre el sistema en
funcin de la Misin del
Organismo.

3) PROCESOS
INTERNOS

Medicin mensual
(vincularla a los
incentivos anuales o
semestrales.)

Calidad, tiempo de respuesta (demoras)
y costos por trmite, por programa.
Grado de cumplimiento de las metas de
los diferentes programas del
Organismo establecidos en el Plan
estratgico y segn los mandatos
legales. Grado de falla en las tareas, %
en que deben rehacerse por programa

Busca poner la mirada sobre
los procesos ms crticos. Ver
si los procesos agregan valor,
cumplen con las demandas
actuales de la poltica social y
de usuarios y beneficiarios
Vincular el desempeo del
equipo con los incentivos.

351
Cmo nos ven
los usuarios y
beneficiarios del
sistema?
4)FORMACIN Y
CRECIMIENTO

Medicin anual.
.Grado de satisfaccin de los
empleados. Grado de desarrollo del
trabajo en equipo entrenamiento en
servicio y aprendizaje.
-Grado de desarrollo de los sistemas de
informacin y comunicacin interna.
-Grado de conocimiento de los
objetivos estratgicos de la
organizacin, de los del rea de
pertenencia y del cdigo de conducta
del Organismo.
-Niveles de tica y grado de
transparencia
Impulsa la innovacin y el
aprendizaje de la organizacin
como inductor de buen
desempeo organizacional.
Desarrollar el crecimiento
personal y por equipo del
dominio de las competencias
requeridas por el Directorio de
Competencias del Organismo.
Lograr la calidad y
productividad total.
Lograr un alto nivel tico en
las actuaciones.

Objetivos estratgicos y medidas en tarjeta de valoracin equilibrada del
cuadro de mando integral del Organismo

Las cuatro perspectivas descriptas y su sistema de indicadores permiten
desarrollar la tarjeta de valoracin equilibrada
6
del cuadro de mando integral
de el Organismo.

Cmo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos en materia de las
polticas pblicas para el sector?

6
La tarjeta de valoracin equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento
Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review- Ediciones Deusto-
1999.

Perspectiva financiera
Objetivos Medidas

Perspectiva de usuarios
y beneficiarios
Objetivos Medidas

Perspectiva de usuarios
y beneficiarios
Objetivos Medidas

Perspectiva de formacin y crecimiento
Objetivos Medidas

En qu nos
tenemos que
destacar?
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?

352
Objetivos estratgicos y medidas en tarjeta de valoracin equilibrada
del cuadro de mando integral del Organismo:

Cuadro demostrativo a modo de ejemplo.

Perspectiva de usuarios y beneficiarios
Objetivos estratgicos Iniciativas estratgicas
Lograr satisfacer
la mayor cantidad de
demandas en los
respectivos programas
con satisfaccin total
de los usuarios y
beneficiarios
Monitorear permanentemente el impacto de las
acciones del Organismo sobre usuarios y
beneficiarios.

Desarrollar la oficina de quejas y reclamos:
Ombudsman de migrantes

Auditar las prestaciones buscando monitorear su
cumplimiento en calidad y costos.

Perspectiva interna
Tener procesos y
sistemas ajustados a los
objetivos de las polticas,
del planeamiento
estratgico y de la
demanda.
Contar con el manual de procedimientos del
Organismo ajustado y la matriz de autorizacin
de prestaciones.

Contar con el manual de organizacin, funciones
y roles.
Perspectiva financiera
Lograr un adecuado nivel de ingresos Combatir la evasin, la elucin y el
fraude
Ejercer la fiscalizacin de ingresos y
cuando correspondiere la ejecucin
Judicial
En materia de egresos satisfacer la
mayor cantidad de demandas
Lograr un buen nivel de auditoria
de servicios migratorios

353
Tener procesos y sistemas
ajustados a los objetivos
de las polticas, del
planeamiento estratgico y
de la demanda.
Contar con el manual de procedimientos de el
Organismo ajustado y la matriz de autorizacin
de prestaciones.

Contar con el manual de organizacin, funciones
y roles.
Contar con una
organizacin estructurada
sobre la base de
Programas con metas y
asignacin de recursos y
medicin de resultados.

Contar con el directorio de competencias del
organismo y de cada equipo de trabajo.

Desarrollar el conjunto de indicadores clave de
cumplimiento de procesos.

Desarrollar indicadores de cumplimiento de las
metas de los programas y de productividad.

Perspectiva de formacin y crecimiento
Lograr una organizacin con
satisfaccin de sus miembros,
plenamente capacitada en las
competencias, entrenados a trabajar
en equipo y con niveles de
informacin y comunicacin
adecuados.
Formacin para alcanzar el
desarrollo de las competencias
deseadas por el organismo previstas
en su Plan Estratgico.

Programas con integrantes
plenamente entrenados en el trabajo
en equipo.

Desarrollo de sistemas de
informacin y comunicacin
adecuados- entrenamiento de la
totalidad del personal en el manejo
del sistema de informacin del
Organismo

Lograr la comprensin, internalizacin
y aplicacin de las normas de tica
previstas en la ley y en el manual de
conducta del organismo

Aplicacin del Cdigo de tica del
Organismo.

354
Desarrollo de indicadores especficos por programa

Sub-PROGRAMA: ESTADSTICA MIGRATORIA

Objetivos
Realizacin de las estadsticas y relevamientos necesarios en el rea de su
competencia, para la toma de decisiones a nivel del Organismo

META: Desarrollar el 100 % de la estadstica requerida por la superioridad del
Organismo, por el Ministerio del Interior y Relaciones Exteriores

META ANUAL:
-Efectuar un censo de inmigrantes, sus ocupaciones, actividades Culturales,
comunitarias.
-Efectuar un censo de emigrados, sus ocupaciones y su insercin en otras
comunidades.
-Evaluar la atencin sanitaria del inmigrado

Criterios de medicin de resultados:
-Desarrollo de la estadstica del organismo, interna y de su impacto sobre el sistema
de datos poblacionales

INDICADORES:
-Grado de desarrollo de la estadstica del organismo
-Grado de impacto de la estadstica del organismo sobre la gestin del Organismo
-Grado de impacto de la estadstica del organismo sobre La estadstica del pas
-Valores estadsticos epidemiolgicos por prestacin hospitalarias y obra social
-Valores estadsticos epidemiolgicos por distribucin geogrfica
-Valores estadsticos epidemiolgicos por edad
-Valores estadsticos epidemiolgicos por regin

SUBPROGRAMA: 15 ADMINISTRACIN PRESUPUESTARIA Y CONTROL
FINANCIERO.
Objetivos:
-Elaborar el presupuesto del organismo.
-Controlar y Administrar los ingresos y egresos y efectuar el balance mensual.
-Efectuar los rdenes de libramiento de pago por parte de la Tesorera General de la
Nacin.

META ANUAL:
-Lograr aumentar la recaudacin del organismo en un 30%.
-Lograr que se haga efectivo el 100% de los depsitos correspondientes a ser
administrados por Direccin de Migraciones
-Mejorar los actuales niveles de diligenciamiento de pagos, pasando de 90 das a 30
das.
-Ejecutar el 95% del Presupuesto otorgado, en los programas y sus metas
-Lograr un ahorro presupuestario del 5%

355
-Nivel de ejecucin presupuestaria.
-Promedio en diligenciamiento de pagos.

INDICADORES
-Horas promedio en diligenciamiento de pagos.
-Grado de ejecucin presupuestaria semanal por programa

SUBPROGRAMA : 16 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos:
-Administrar los recursos humanos.
-Aplicar el directorio de competencias y ocupaciones.
-Contratar la capacitacin que permita migrar a los recursos humanos del perfil
actual al deseado.

META ANUAL:
Lograr que se haga efectivo en el 2000 una correlacin del 80% entre
COMPETENCIAS DESEADAS y COMPETENCIAS ACTUALES del organismo.

-Implementacin efectiva de la gestin de los recursos por competencias y
resultados

INDICADORES
-Medicin de competencias adquiridas y desempeo del personal en el puesto y de
los equipos de trabajo en cada uno de los programas, contrastar los logros con la
meta fijada

SUBPROGRAMA: 17 COMUNICACIONES DEL ORGANISMO
Objetivos:
-Desarrollar la comunicacin externa del Organismo con Usuarios y Ciudadana.
-Desarrollar la Comunicacin interna.

META ANUAL:
-Lograr el conocimiento del organismo por parte del 80% de los inmigrantes, 60% de
sus empleadores y el 100% de las organizaciones comunitarias de comunidades
extranjeras
-Encuesta de satisfaccin de atencin de Migrantes
-Lograr mejorar en un 20% la comunicacin interna.
-Imagen del Organismo. Mejoramiento del clima interno de trabajo.

INDICADORES
-Medicin de imagen del Organismo
-Frecuencia por tipo de maltrato por trmite
-Frecuencia por tipo de error por trmite

356
-% de migrantes satisfechos/no satisfechos
-Frecuencia por tipo de insatisfaccin
-Frecuencia por tipo de insatisfaccin por tipo de prestacin/ trmite.
-N de consultas y aclaraciones por tipo de trmite.
-Grado de conflictividad por rea, grado de conflictividad inter reas
-% de trmites devueltos para ser rehechos por rea.
-Grado de satisfaccin en Puestos Migratorios.

SUBPROGRAMA: 18 DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE LAS
INFRAESTRUCTURAS DEL ORGANISMO
Objetivos:
-Adecuar la infraestructura fsica e edilicia.
-Completar el equipamiento de oficinas, informtica etc.
-Realizar los mantenimientos.

META ANUAL:
-Desarrollar la infraestructura anual requerida por el Plan Estratgico: 100%
-Ejecutar el Plan anual de Inversiones: 100%
-Cumplimiento de las adquisiciones programadas en tiempo y forma.

INDICADORES
-Grado de cumplimiento del plan en funcin de los recursos disponibles
-Grado de celeridad en el cumplimiento en funcin de la normativa vigente

SUBPROGRAMA: 19 AUDITORA INTERNA Y CONTROL DEL CUMPLIMIENTO
DE LAS METAS DEL PLAN ESTRATGICO
Objetivos:
-Controlar el cumplimiento de las metas del PE.
-Realizar la auditoria interna.
-Realizar la auditoria del cumplimiento de las metas de los equipos de trabajo por
cada programa.

META ANUAL:
superiores al 5%

-Realizar la auditoria interna
-Verificar el cumplimiento de metas de los equipos de trabajo y asignar los % de
desvo y relevar las causas.
INDICADORES
-Grado del cumplimiento del Plan operativo anual del PE por programa
-Tipos de desvo y frecuencia por programa

357
SUBPROGRAMA: 20 PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Objetivos:
-Realizar el anlisis de escenarios de la poblacin del pas
-Realizar el anlisis de escenarios de la poblacin de pases limtrofes y no
limtrofes expulsores de poblacin hacia nuestro pas
-Observar la evolucin de ilegales
-Desarrollar planes contingentes

META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratgico del Organismo. Duracin:
Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan
ilegales
INDICADORES

-Grado de implementacin del PE
-N de reuniones mensuales de implemementacin del plan estatgico por rea,
programa , inter reas y del organismo
-N de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio
-N de discusiones anuales de desarrollo de escenarios
-N de consultas o reuniones con cmaras industriales, comerciales y de servicios

META ANUAL: Mantener actualizado el Plan Estratgico del Organismo. Duracin:
Anual /Desarrollar un relevamiento de industrias, comercios y servicios que ocupan
ilegales

INDICADORES
-Grado de implementacin del PE
-N de reuniones mensuales de implemementacin del plan estatgico por rea,
programa , interreas y del organismo
-N de reuniones de los equipos de mejora y calidad de servicio
-N de discusiones anuales de desarrollo de escenarios
-N de consultas o reuniones con cmaras industriales, comerciales y de servicios

La evaluacin de resultados: Sirve para evaluar el cumplimiento
de los objetivos, y asignar los premios a los equipos e individuos
segn se haya establecido en convenio (contrato programa) con
las respectivas UOR.

358
DESARROLLO DE LA POLTICA Y LOS MECANISMOS DE
REMUNERACIN

1. Alineacin de la poltica de remuneraciones con las competencias y el
cumplimiento de objetivos y resultados.

2. La remuneracin de las competencias. Escalas.

3. Definicin del sistema de incentivos por el cumplimiento de objetivos y
resultados.

Taller: Disear un sistema de incentivos y de remuneracin por competencia
y resultados

La poltica retributiva

El modelo clsico

La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el
personal y su rendimiento y con la visin y los valores organizacionales que
respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen
sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la organizacin sus
valores y cultura- y sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin.

Por lo tanto remunerar adecuadamente debe ser un tema de
preocupacin de todos los conductores.

La administracin pblica tiene un programa formal de
remuneraciones, que se encuentra codificado en los escalafones, y tiene
adems, al igual que cualquier organizacin del sector privado, las siguientes
responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones,
requerimientos y responsabilidades as como escribir y mantener actualizados
las descripciones de puestos para todos los distintos puestos necesarios para
su funcionamiento.

Por remunerar adecuadamente, entendemos a polticas
uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la
organizacin obtener los resultados buscados y tener un
adecuado clima interno. Esto significa asegurar el pago equitativo
dentro de la organizacin manteniendo su eficiencia en
reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado.

359
La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello existen
distintas herramientas que coadyuvan a implementar criterios cuantificables
que garanticen la equidad de la misma. La poltica retributiva comprende los
siguientes aspectos:

Inventario y documentacin de puestos u ocupaciones: es necesario
realizar un anlisis y descripcin de puestos de la organizacin o del
sector que se quiere analizar e implementar un esquema de
remuneraciones. Estas tareas se pueden iniciar en alguna organizacin
del sector pblico para luego implementarlo en toda la administracin.

Valoracin de puestos (jerarquizacin): evaluar los puestos en grado
de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse
con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los
contenidos.

Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las
distintas reas y funciones.

Estudiar valores y escalas de salarios.

Establecer un rango por cada puesto.

La determinacin de las remuneraciones se relaciona con todas las
funciones de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de
ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo. La
remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto
externo y con la situacin de la organizacin, sus objetivos a corto y mediano
plazo y la cultura de la misma.

Remuneracin variable. Distintos tipos

Las remuneraciones variables pueden ser de distinto tipo y alcance.

Salarios a destajo: se remunera por cantidad producida de algo, un
ejemplo son las horas ctedra, las horas electorales, etc.

Adicionales de distinta naturaleza (zona de riesgo, trabajo
peligroso, por mayor capacitacin, por funciones especficas
informticas, auditoria, investigacin, etc.-, por jefatura, etc.).

Incentivos varios (al mejor desempeo, a la productividad, etc.)

Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fija (% se
abona de acuerdo con el desempeo).

360
A partir de este listado de los tipos de remuneracin variable es
posible realizar diferentes planes de incentivos:

Para gerentes

Para los empleados tomados individualmente (inspectores, juristas,
mdicos, etc.)

Para los equipos (mesa de atencin al pblico, equipos mdicos, etc.)

Para ciertas profesiones (informticos, auditores, etc.)

Para toda la organizacin (adicional por productividad)

Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay
que ser muy cuidadosos en la implementacin. Primero, si la organizacin
no remuneraba de esa forma y ahora desea hacerlo deber preguntarse
deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal?

La compensacin variable sobre la base de resultados puede
implementarse por rea o a toda la nmina. Dentro de un rea debern tenerse
en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en
particular.

Cuando ms se escala en la pirmide jerrquica, o en el nivel de
responsabilidad de la organizacin ms alto es el porcentaje del componente
variable del salario, es decir est ms vinculado a los resultados y al xito
alcanzado en la consecucin de las metas propuestas. En estos niveles se
puede alcanzar el 75 u 80 % de la remuneracin sobre la base del componente
variable. En los niveles ms operativos de la organizacin, los premios
suelen abarcar desde medio salario a dos salarios anuales. Los mismos
pueden hacerse efectivos una o dos veces por ao, segn cuando se evalan
los resultados.

Remuneracin por competencias

Para Ernst y Young
7
las tendencias en poltica retributiva son claras.
La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con
un menor grado de jerarqua, requiere de la implantacin de una nueva poltica
retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo que se desempea.
Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para la fijacin del
salario variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las

7
Ernst y Young, Innovacin en la gestin empresarial. Fascculo N 6 Gestin por
competencias, Cuadernos Cinco Das, Madrid, 1998.

361
personas en funcin a sus conocimientos y habilidades/cualidades con
parmetros objetivos de medicin previamente definidos.

Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin
variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeo de las personas
dentro de su puesto de trabajo o dentro de un equipo/UOR. Sin embargo, no
puede ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se
deben tener en cuenta otros factores:

La responsabilidad del puesto

El salario que se paga en el mercado laboral

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro:

Tendencias en poltica de retribucin:

Modelo Clsico:

-Rigidez

-Retribucin por status y permanencia

-Incrementos salariales garantizados

-Crecimiento vegetativo de la masa salarial

-Evaluacin subjetiva de la actuacin individual

Nuevos modelos:

-Flexibilidad

-Retribucin por mrito/desempeo

-Incrementos salariales personalizados.

-Establecimiento de la masa salarial en funcin de la rentabilidad de
la organizacin.

-Desarrollo de sistemas de evaluacin participativos.

Para aplicar un esquema de competencias en relacin con
remuneraciones muy controvertido por los especialistas- deben
implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias:
descripcin de ocupaciones, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo

362
de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por
competencias.

Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman
decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones
salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones
variables: ya se est remunerando por competencias. Sin embargo muchas
organizaciones que aplican esquemas por competencias no implementan el
mdulo de remuneraciones.

Remuneracin por competencias certificadas

El modelo supone migrar de los sistemas de remuneraciones clsicos a
uno donde cobran peso el desarrollo de las competencias, es decir el
crecimiento en habilidades, actitudes y aptitudes. Para ello se desarrolla una
escala de competencias. Ello definir la remuneracin bsica. Es variable, pero
no tanto como la por el cumplimiento de objetivos.

Escala de Remuneraciones de las competencias

La Escala de Remuneraciones de las competencias se desarrolla en
funcin del grado alcanzado en el dominio de la competencia, segn un tipo
elaborado en funcin de los conocimientos y capacidades requeridas por la
tarea.(niveles1-2-3-4-5). Generalmente es incorporado a los convenios
colectivos de trabajo.

La transicin de un modelo clsico a un modelo por competencias

En un principio, en un acuerdo con el personal y el gremio, se establece
que se dan por sabidas las competencias actuales relevadas en los agentes y
que a stas les corresponden su remuneracin actual.

Es decir, que no se busca bajar el salario ni introducir conflictos en la
organizacin.

Las mejoras en competencias se comienzan a retribuir cuando se
desarrollan las nuevas competencias requeridas por la organizacin y se va
produciendo la migracin de las actuales a las deseadas.

La remuneracin por objetivos y resultados

La remuneracin por objetivos (y obtencin de resultados) es el
componente variable.

363
Los premios pueden ser en un 100% a los equipos, descartndose los
premios individuales si se desea fortalecer el trabajo en equipo. Pueden
establecerse en un % al equipo y otro %a los individuos (70% y 30%
respectivamente) si se desea premiar en forma especial a los que se destacan.
Los premios individuales tambin pueden ser slo para individuos en las tareas
de Jefatura (contrato-programa) o en reas de desempeo individual
inspector, auditor, etc.-.

Para que el sistema sea efectivo en una organizacin algunos equipos
(UOR) deben recibir el premio y otros no.

DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DE LOS EQUIPOS (UOR)

1. La Organizacin y el entrenamiento de trabajo en equipo. Los equipos
productivos.

2. El desarrollo del liderazgo efectivo.

3. El aprendizaje de los equipos.

4. El aprendizaje organizacional.

Los equipos de trabajo:

Las organizaciones designan equipos con los siguientes propsitos
principales:

Distribucin del trabajo: se rene un conjunto de individuos con
suficientes habilidades, talentos, responsabilidades y se asignan tareas
particulares.

Administracin y control del trabajo: se permite que las personas
adecuadas, con responsabilidad para cierto rango de trabajo, lo
organicen y controlen.

Solucin de problemas y toma de decisiones: para que a la solucin de
cualquier problema se le apliquen las capacidades disponibles, se rene
un conjunto de individuos hbiles, capaces y responsables.

Procesamiento de la informacin: se pasan o transmiten decisiones o
informacin a aqullos que necesitan conocerlas.

364
Recoger informacin e ideas: se aportan ideas, informacin o
sugerencias.

Examinar y ratificar decisiones: se examina o comprueba la validez de
una decisin tomada fuera del grupo.

Coordinacin y enlace: hay que coordinar tareas y asignar reas de
toma de decisiones y competencias.

Aumentar el compromiso y la participacin: permite y estimula a los
individuos a tomar parte en los planes y actividades de la organizacin.

Negociar o solucionar conflictos: resuelve una disputa o discrepancia
entre niveles, divisiones o funciones.

Investigar o formular preguntas sobre los antecedentes.

Estudiaremos este sistema de trabajo segn el siguiente orden:

Qu es un equipo de trabajo.

Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo.

Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a un equipo de
trabajo eficaz.

Factores que configuran las condiciones del proceso anterior.

Qu es un equipo de trabajo

Es un grupo real. Un equipo de trabajo es un pequeo grupo en el que
sus miembros:

Interaccionan entre s. Un conjunto de empleados que comparten un
lugar de trabajo, pero que han desempear su tarea sin relacionarse con
los dems, no es propiamente un grupo. Sin interaccin, no hay grupo.
Los equipos de trabajo se componen de empleados que forman parte de
una unidad de gestin y resultados de la organizacin. Sus miembros
ocupan puestos de trabajo interrelacionados entre s, en un rea
claramente diferenciada. Su composicin es habitualmente fija. En
algunos casos, por variaciones de la produccin de diversas lneas, su
composicin puede variar.

Comparten ciertos objetivos que guan sus acciones.

365
Desarrollan espontneamente ciertas normas internas que gobiernan su
conducta en todas las esferas de su convivencia: la ayuda mutua, el
modo de tratarse, el nivel y la calidad del esfuerzo, etc.

Desarrollan espontneamente ciertos roles, por ejemplo, lder,
organizador armonizador, humorista, etc.

Desarrollan sentimientos de atraccin mutua en grado diverso,
aunque tambin pueden darse (y es habitual que se den) sentimientos
negativos.

Son grupos de trabajo. Desarrollan una actividad cuyo resultado es un
producto o un servicio. Son responsables de fabricar un producto o prestar un
servicio completo. En todo caso, el resultado de su trabajo debe tener una
identidad suficiente y claramente visible, de tal modo que sus miembros
pueden apreciar el valor agregado de su esfuerzo.

Se auto-organizan. Son responsables, en cierto grado, de su
organizacin interna. Por ejemplo, de la asignacin de los puestos de trabajo,
del control de la calidad, de las reparaciones, del entrenamiento de sus
miembros, de la distribucin de las vacaciones, de la compra de las pequeas
herramientas, de las transferencias de sus miembros a otros equipos, etc., todo
ello dentro del mbito marcado por el supervisor inmediato, que retiene la
facultad de revocar las decisiones tomadas por el equipo. En sus formas ms
avanzadas, los equipos de trabajo son como pequeas unidades con cierta
independencia.

Criterios para juzgar la eficacia de un equipo de trabajo

1. El resultado de la actividad del equipo debe alcanzar o exceder a
los niveles de cantidad y calidad requeridos.

2. La experiencia del trabajo en el equipo debe ser
suficientemente satisfactoria para sus miembros, esto es,
trabajar en el equipo debe ser motivador.

3. Los procesos sociales que se desarrollan en el equipo deben ser
de un orden tal que contribuyan a mantener o a mejorar su
capacidad para el trabajo conjunto.

Condiciones que ha de reunir el proceso conducente a que un
equipo de trabajo sea eficaz

1. El esfuerzo puesto por el equipo deber alcanzar el nivel
requerido para el logro de los objetivos de calidad y cantidad
marcados.

366
2. Los miembros del equipo debern poseer los conocimientos y las
destrezas requeridos.

3. El equipo deber desarrollar (espontneamente) una
organizacin interna y mtodos de trabajo que faciliten el
alcance de los objetivos marcados.

Factores que configuran las condiciones conducentes al logro de la
eficacia

Las condiciones anteriores dependen de los tres factores siguientes:

El modo como haya sido diseado del equipo.

La presencia de un marco organizativo favorable.

El desarrollo, dentro del equipo, de procesos interpersonales que
alienten la colaboracin y el esfuerzo de sus miembros.

Diseo del equipo

Diseo de la tarea. La motivacin para realizar el esfuerzo requerido ser
mayor si la tarea rene los siguientes atributos, los mismos que se han
identificado para que una actividad sea instrnsecamente atractiva:

La tarea requiere una variedad de destrezas.

La tarea constituye un producto o un servicio completo.

Los resultados del trabajo en equipo son importantes (significativos) para
otras personas, ya sea dentro o fuera de la organizacin (clientes
internos o externos).

Los miembros del equipo disponen de cierta autonoma para auto-
organizarse.

El equipo recibe informacin fiable (feedback) sobre los resultados de su
trabajo.

Composicin del equipo:

Deber incluir a personas externas en las tareas.

367
Deber ser suficientemente grande para completar el producto o servicio
(el tamao ms frecuente es entre 6 y 10 personas; son muy
infrecuentes los equipos con ms de 20 personas).

Sus miembros debern ser moderadamente competentes
interpersonalmente.

Una heterogeneidad moderada (dada la variedad de funciones que han
de cumplirse) dentro de la homogeneidad necesaria para que formen un
grupo.

Normas sobre rendimiento. Un equipo de trabajo ha de ser un grupo real, y
un elemento esencial de un grupo es el desarrollo de un conjunto de
normas internas que guan la conducta de sus miembros. Un equipo de
trabajo ha de ser un grupo, con sus propias normas, pero stas han de
ajustarse a las exigencias de la tarea que tienen encomendada. Para
facilitar estas normas se abren dos vas: o bien que un agente externo
(supervisor o staff) recomiende la operativa adecuada, o bien que el agente
externo preste ayuda al equipo para que aprenda a desarrollar estas
normas.

Marco organizativo favorable

a) Objetivos y sistemas de control establecidos en colaboracin con el equipo.
Los equipos de trabajo requieren un marco organizativo en el que funcione la
direccin por objetivos, de tal modo que la direccin y los equipos establezcan
de mutuo acuerdo los objetivos de cada perodo. Tambin se requieren
sistemas de control que proporcionen informacin gil sobre el grado de logro
de los objetivos, de tal modo que los equipos dispongan del feedback que
necesitan para ajustar su esfuerzo.

b) Incentivos ligados al rendimiento del equipo (group incentives) y / o al nivel
de competencias: conocimientos / destrezas de miembros (skill - based
compensation).

c) Disponibilidad de formacin y de asistencia tcnica (Technical staff
assistance).La formacin debe cubrir tres reas: Tcnica, administrativa y
relaciones interpersonales.

d) Estndares y restricciones claramente definidos. En todo momento debe
quedar claro el mbito de autonoma del equipo y los estndares a los que
debe ajustarse su esfuerzo.

e) Eventualmente, procedimientos de valoracin del rendimiento que cuenten
con la opinin de los miembros del equipo sobre la contribucin de sus
compaeros (peer review)

368
Procesos interpersonales favorables

Se trata de formar un grupo real. El proceso por el que un conjunto de
personas llega a constituir un grupo real es largo y penoso. Este proceso,
siguiendo a Tuckman, pasa por cuatro fases:

Formacin: En esta fase, los miembros del equipo exploran el terreno para
conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que
se espera que realicen, las metas que han de alcanzar, las intenciones de la
direccin, etc. El sentimiento y el comportamiento predominante en esta
fase son de dependencia hacia el supervisor y hacia los compaeros.

Tormenta (storming). Esta fase es especialmente penosa. En ella se
juega el reparto del poder entre los miembros del equipo y entre stos y el
supervisor. Se produce una especie de pulseada colectiva, hasta que se
establece espontneamente una estructura aceptable para todos.

Normatizacin (norming). En esta fase se definen las reglas de juego no
escritas que van a guiar la conducta del equipo. Es, en cierto modo, el
perodo constituyente.

Rendimiento (perfoming). Slo cuando el equipo ha desarrollado su
constitucin interna puede centrar su esfuerzo en rendir para alcanzar la
cantidad y calidad requeridas.

Estos procesos interpersonales favorables son necesarios para que:

a) Los miembros del equipo se coordinen con agilidad.

b) Surja un espritu de equipo que estimule el compromiso (commitment).

c) Se ponderen correctamente las contribuciones de sus miembros, de tal
modo que se respeten equitativamente las legtimas diferencias individuales
y no se produzcan agravios comparativos.

d) Se intercambien conocimientos (cross-training) y haya un aprendizaje
colectivo.

e) Se desarrollen frmulas de organizacin interna y mtodos de trabajo
ajustados al cometido del equipo. Que lo social y lo tcnico se unan
armnicamente en un sistema sociotcnico.

369

Diseo del equipo

A. Diseo de la tarea
B. Composicin del
equipo
C. Normas sobre el
rendimiento
Marco organizativo
favorable

A. Objetivos y siste-
mas de control
B. Incentivos
C. Formacin y asis-
tencia tcnica
D. Estndares bien
definidos
Procesos interperso-
nales favorables

A. Coordinacin
B. Compromiso
(commitment)
C. Ponderacin
contribuciones de
los miembros
D. Cross-training
E. Organizacin
interna y mtodos
Tecnologa
Criterios del proceso
para el logro de la
eficacia

1. Nivel de esfuerzo.
2. Nivel de conoci-
miento y de des-
treza aplicada al
trabajo.
3. Adecuacin de la
organizacin inter-
na y de los mto-
dos.
Criterios de eficacia
de los equipos de
trabajo

1. El resultado de la
actividad alcanza
o excede lo
requerido
2. La experiencia del
trabajo en equipo
es personalmente
satisfactoria
3. Procesos sociales
que mantienen o
mejoran la
capacidad para el
trabajo conjunto.
GRFICO 1: FACTORES CONDICIONANTES DE LA EFICIENCIA
DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

370
Pasos para implementar los equipos de trabajo

Luego del anlisis que acabamos de hacer, es conveniente adoptar una
serie de medidas antes de ponerlos en marcha. Estas se concretan en los
siguientes pasos.

1) Estudio de factibilidad. Se trata de evaluar el grado en que se dan los
factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:

La tecnologa: hasta qu punto el proceso de produccin (o de
prestacin del servicio) es compatible con el establecimiento de un
equipo de trabajo? Ms concretamente, hasta qu punto el proceso de
trabajo reclama y posibilita la colaboracin de los miembros de una
unidad organizacional?, y hasta qu punto el resultado de su actividad
es un producto o un servicio completo?

Sistemas organizativos: dispone la organizacin pblica de sistemas de
retribucin, formacin y control que favorecen la implantacin de los
equipos de trabajo?

Estilo de direccin: democrtico o autoritario?; abierto a ceder
atribuciones o no?; disponen de poder y de prestigio quienes se
disponen a implementar los equipos de trabajo?

Perfil del personal: nivel de formacin, pirmide de edades,
aspiraciones.

2) Explorar la posicin los tomadores de decisin hacia el proyecto y
asegurarse de que no va a realizar una oposicin frontal al mismo.

3) Disear el / los equipo / s de trabajo:

a) Tarea.
b) Composicin.
c) Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia

4) Desarrollar acciones que contribuyen al desarrollo de los equipos (team-
building).

371
En base a lo analizado fundamente la importancia del desarrollo de las
competencias en equipo.

Continuemos profundizando el tema

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES QUE
APRENDEN:

Es en el equipo donde cada individuo, articulndose con los dems,
aporta un fragmento del conocimiento. Cada contribucin supone una
experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretacin
singular de la realidad forjada con valores compartidos.

En un primer momento, el otro es un simple desconocido y, a priori, una
amenaza a la propia seguridad, la conviccin en que se apoya un individuo. De
modo que la posibilidad de aprender en la organizacin, en tanto grupo,
encuentra en primera instancia la dificultad en asumir un cambio en la
estructura de personalidad.

Las organizaciones que aprenden son aquellas en las que la
unidad funcional del aprendizaje es el equipo.
Desarrollo de las competencias en equipo.

__________________________________________________________
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372

Insistimos: aprender significa, en un sentido organizacional, la
adquisicin de un conocimiento responsable y compartido que presupone un
trabajo en equipo. Al sostener esta premisa no hacemos sino ser consecuentes
con las contribuciones a las que hemos aludido anteriormente, en
especial la de Pichon Rivire, y adelantarnos a otros aportes, como el de
Peter Senge.

Senge, en efecto, advierte que el aprendizaje en equipo es vital porque
la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo. Y propone la quinta disciplina (una senda de desarrollo
para adquirir ciertas competencias basadas en el pensamiento sistmico).

Algunas de las contribuciones del Director del Programa de Pensamiento
de Sistemas y de Formacin Organizativa de la Escuela Sloane de Direccin
no son sino desarrollos prcticos de las cuestiones tericas que hemos
planteado detalladamente. La idea de que la estructura influye sobre la
conducta, por caso. Senge, empero, le da una vuelta de tuerca aludiendo a la
estructura en trminos sistmicos, es decir, las interrelaciones clave que
influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. No se trata de una estructura
exterior al individuo ya que, al fin y al cabo, formamos parte de ella aunque no
siempre lo percibamos explcitamente.
Algo similar ocurre cuando se analizan algunas dificultades
inherentes al aprendizaje organizacional desde una perspectiva sistmica.
Como creer errneamente que la causa y el efecto de un determinado
fenmeno estn prximos en el espacio y en el tiempo. O suponer que es
imposible alcanzar dos metas aparentemente contradictorias cuando, aplicando
el pensamiento sistmico, en realidad no lo son. O pensar falsamente que el
aprendizaje es la suma aritmtica de las capacidades individuales de una
organizacin.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el
aprendizaje organizacional, sostiene Senge. Los individuos aprenden todo el
tiempo y sin embargo no hay aprendizaje organizacional. Pero si los equipos
aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a travs de la
organizacin.

El aprendizaje en equipo -explica el autor de La quinta disciplina- es el
proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los
resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la
disciplina de desarrollar una visin compartida. Tambin se construye sobre el
dominio personal, pues los equipos talentosos estn constituidos por individuos
talentosos. Pero la visin compartida y el talento no son suficientes. El
Hablamos de estructura de personalidad como articulacin de la
experiencia vivida, ya que aprender no slo significa la adquisicin de
contenidos sino, fundamentalmente, la profunda modificacin de pautas y
conductas.

373
mundo est lleno de equipos de individuos talentosos que comparten una
visin por un tiempo, pero no logran aprender. El gran conjunto de jazz tiene
talento y una visin compartida (aunque sus integrantes ni siquiera la
mencionen), pero lo que realmente importa es que los msicos saben tocar
juntos.

La historia de un equipo

...un equipo no es en s mismo un equipo de alta perfomance, capaz de
mantener la motivacin por un largo perodo. Hace falta algo ms. Ese algo ms
es, como mnimo, una metodologa de trabajo, plasmada en reglas reales y
comnmente aceptadas por todos, con el fin de conducir las reuniones de
trabajo de forma efectiva. En nuestra experiencia de rediseo de procesos, ese
ha sido un factor realmente crtico para lograr resultados ambiciosos.

Cmo evoluciona y madura un equipo? Cmo se lo motiva?

Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus
componentes, que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolucin
y maduracin son consustanciales con su misma naturaleza. As, vemos que
la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolucin:

Etapa IV: Realizacin
Caracterizada por el
funcionamiento efectivo

Etapa III: Normatizacin
Caracterizada por la
cohesin del equipo

Etapa II: Bombardeo
Caracterizada por el
conflicto intraequipo

Etapa I: Formacin
Caracterizada por pruebas

La etapa I (Formacin) representa la transicin de un estado individual a otro
de miembro o componente.

En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta prdida
de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formacin
grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.

En la etapa III (Normatizacin) el equipo empieza a reconocer su papel,
los miembros lo aceptan y aceptan su rol -personal- en el mismo, inicindose
la tolerancia hacia otros...

En la etapa IV (Realizacin) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones,
resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.

374

Reconocer el crecimiento y maduracin del equipo es una condicin necesaria
para aceptar las disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a
corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte de cada miembro del
equipo, por su lder y por el conjunto del equipo.

Jos Miguel Roca y Andrew Wygard

EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo reviste una extraordinaria complejidad, por varias
razones:

1. Por los intereses que estn en juego: la continuidad, el desarrollo y la
eficiencia de la organizacin.

2. Por la misma dificultad de los problemas que han de afrontar: el desarrollo
de la estrategia de cambio y la conduccin del mismo (liderazgo).

3. Por la interdependencia que se da entre sus componentes.

Las condiciones bsicas del trabajo en equipo:

Las condiciones que identifiquemos para el trabajo en equipo en la
direccin sern aplicables a otras formas de colaboracin que requieren la
resolucin de problemas y la toma de decisiones en reas de menor
envergadura.

Confianza mutua

Tanto la observacin cotidiana, como la investigacin, parecen revelar
que la primera base del trabajo en equipo es la confianza. La confianza es un
elemento bsico de cualquier relacin humana. Sin confianza, es difcil lograr la
cooperacin.

La confianza es un elemento bsico de cualquier relacin humana

375
Las personas parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los
dems, debido principalmente a las experiencias personales tenidas en las
primeras etapas del desarrollo de la estructura de la personalidad.

La confianza es una realidad psicolgica compleja. Sabemos cuando la
sentimos, pero es difcil identificar el fundamento psicolgico de la misma.

La confianza implica, en primer lugar, una expectativa: La de que la otra
persona actuar de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando
esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas.
Confiamos en un colega cuando esperamos que colabore en resolver un
problema.

En segundo lugar, la confianza encierra una cierta disposicin a asumir
el riesgo de que la otra persona acte del modo previsto. Confiar en otra
persona significa, asumir el riesgo de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de
un riesgo calculado, en el sentido de que responde a un juicio apropiado de la
realidad, esto es, sobre las cualidades de la otra persona. Cuando confiamos
en otra persona estamos emitiendo un juicio sobre dos clases de cualidades
de sta: su tica y su capacidad para la respuesta que esperamos de ella.

Esto es, esperamos, en primer lugar, que no nos defraude y, en segundo
lugar, que sea capaz de hacer aquello a lo que se ha comprometido.

La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que
sentimos confianza en otra persona. Se habla del sentimiento de confianza.

La confianza se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y de la
Cooperacin. Esto es, en los niveles en que confiamos en otra persona, en ese
sentido somos sinceros y cooperamos con ella, y viceversa, en el grado en
que la otra persona es sincera y coopera con nosotros, en igual medida, nos
inclinamos a confiar en ella. La comunicacin sincera y la cooperacin son,
pues, modos de expresin y bases de la confianza. Sin embargo, la
confianza parece apoyarse ms en los hechos (la cooperacin) que en
las palabras. Ms an, siendo todava ms precisos en trminos psicolgicos,
podemos decir que la confianza se apoya en la percepcin que tenemos de las
palabras y de las acciones de la otra persona. Y aqu juegan factores
psicolgicos y situacionales. Ciertas personas tienden a no percibir las buenas
intenciones y/o desvalorizar las capacidades de los dems.

La confianza se desarrolla a travs de la comunicacin sincera y
de la cooperacin

376
Comunicacin

La comunicacin es, uno de los modos a travs del cual se expresa la
confianza. Si tenemos confianza, somos sinceros. Sin embargo, todos
sabemos lo difcil que es comunicar. Comunicar es accin de dos, comunicar
es transmitir informacin, actitudes, sentimientos, etc. Frecuentemente el
componente afectivo de la comunicacin distorsiona el mensaje y hace que la
otra parte reciba algo diferente. Nuestra percepcin en la comunicacin
procesa la informacin que recibe de acuerdo con sus propios valores que
actan como filtro que hace que oigamos solamente lo que es congruente con
los mismos.

La comunicacin es, bsicamente, un proceso interpersonal.
Contemplada as, revela su profunda complejidad. En cierto modo, podemos
decir que, en ltimo trmino, comunicamos realmente cuando nos encontramos
con la otra persona. Dos o ms personas se encuentran en este sentido,
cuando ambas se aceptan mutuamente. Cuando ambas confan mutuamente.

Confianza y comunicacin estn estrechamente ligadas entre s. Se
evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que
se realiza: pensamiento - accin

Reciprocidad

La reciprocidad es la traduccin de la confianza y de la comunicacin
espontnea; es, a su vez, la base de ambas. Estas tres condiciones estn
enlazadas entre s en un circuito cerrado. Si falta una de ellas, el circuito se
deshace.

La reciprocidad, es la expresin de la justicia en las relaciones humanas.
Esta ley gobierna toda forma de cooperacin, sea cual fuere la esfera en que
esta se produce: Quienes integran un grupo de trabajo: intercambian atencin a
los puntos de vista, apoyo a los razonamientos formulados, respeto hacia las
alternativas recomendadas.
Comunicar es transmitir informacin, actitudes, sentimientos, etc.
La reciprocidad es la traduccin de la confianza y de la comunicacin
espontnea y base de ambas
El apoyo mutuo viene regulado por la ley de reciprocidad, que es la
expresin de la justicia en las relaciones humanas.

377
Una reunin de trabajo de un equipo es, interaccin que implica
intercambios de conducta que, si son de signo positivo, conducen a la
cooperacin y, si son de signo negativos, disgregan al grupo y generan
hostilidad.

Sin embargo, la ley de la reciprocidad no agota el funcionamiento de una
relacin duradera y profunda.
Un equipo de trabajo exige una profunda compenetracin durante un largo
periodo, a veces muchos aos. La ley de la reciprocidad se fundamenta en el
inters individual. La supervivencia de un equipo exige mucho, concesiones,
trabajos y sacrificios que van ms all del inters individual. Requiere
generosidad y espritu de colaboracin en un grado muy alto.

Comprensin e identificacin con los objetivos de la organizacin
pblica

Sealan las metas al que todos han de encaminarse. Por esta razn, es
decisivo que los componentes del equipo comprendan plenamente y se
identifiquen con ellos. Este proceso es difcil, por varias razones.

En primer lugar, por la diversidad de aspiraciones, de preferencias y
experiencias que traen consigo los miembros del equipo.

En segundo lugar, por la misma complejidad que extraa la definicin de
objetivos constituye, pues, un proceso largo y laborioso, que requiere la
mxima apertura, el esfuerzo continuado y la mejor predisposicin de todos.

Tratamiento de las diferencias

En todo equipo surgen inevitablemente diferencias, malentendidos que,
si no se abordan adecuadamente, imprimen rigidez a las relaciones,
disminuyen la confianza, bloquean la comunicacin y paralizan el apoyo
mutuo, generando conflicto. Es natural que suceda as. Cada miembro
del equipo trae consigo aspiraciones, preferencias, actitudes y estilos
diferentes. Es de esperar, pues, que ante los problemas que han de resolver
juntos surjan desacuerdos. Podemos incluso afirmar que estos desacuerdos,
Los objetivos son el elemento que da unidad a la accin.
Los desacuerdos que surgen en un equipo, ante los problemas que
han de resolver juntos, son, en principio, positivos. Son la expresin
de enfoques diferentes, todos ellos atendibles.

378
en principio, son positivos. Son la expresin de enfoques diferentes, todos ellos
atendibles.

Esta diversidad de puntos de vista es lo da valor al equipo y, al propio
tiempo, lo que hace difcil su funcionamiento. Se trata, pues, de abordar los
desacuerdos, de tal modo que no se traduzcan en enfrentamientos y
malentendidos, sino que conduzcan al consenso sobre evaluaciones acertadas.
Si llegan a surgir diferencias de cierta gravedad, lo apropiado es abordarlas.

Ante las diferencias entre las personas, se dan diversas posturas, que
forman parte del estilo interaccional de cada individuo.

Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir cinco tcticas
bsicas:

1. Eludir el conflicto: se utiliza frecuentemente y se justifica invocando el
dicho de que el tiempo cura todas las heridas, lo cual slo parcialmente
es verdad.

2. Suavizar el conflicto: se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la
colaboracin y la necesidad de mantenerse unidos para limar asperezas,
pero el conflicto contina actuando subyacentemente.
3. Supresin del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las
diferencias afloren.

4. Solucin de Compromiso: cada parte se priva de algo por igual en
beneficio de la unidad. Establece un acuerdo parcial y momentneo, pues
persisten intereses individuales no plenamente satisfechos.

5. Tratamiento del conflicto, negociacin: el conflicto se aborda directamente
y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de
localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar
soluciones mutuamente satisfactorias. Se busca el consenso.

Estas cinco tcticas figuran ordenadas de menos a ms activas, la
cultura implica de menos a ms arriesgadas. La eleccin de una o de otra
depende, en cierto modo, de las circunstancias y tipos de liderazgo.

En cualquier caso, hemos de recalar que slo la confrontacin aborda
directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente esta tctica llega
a las races del problema.

Habilidad para el trabajo en equipo

Una reunin de trabajo es una actividad muy compleja, de interaccin
psicosociolgica.

379
El trabajo en equipo, que se traduce en buena parte en reuniones para
resolver problemas y tomar decisiones, requiere que los miembros del grupo
tengan ciertas habilidades, unas de orden intelectual (pensar y decidir
colectivamente) y otras de orden social (comunicar, escuchar, apoyar y
buscar el consenso). Una reunin intelectual y social. Por esta razn, el
entrenamiento en la conduccin de reuniones puede ser decisivo.

El cuadro 1 contiene orientaciones sobre las reuniones de trabajo.

Liderazgo

Un equipo es un sistema social y, como todo sistema, requiere para su
buen funcionamiento la accin integradora (tanto en el aspecto de las ideas
como en el aspecto interaccional) del lder. El desempeo del lder es decisivo.
Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y
funcionar eficazmente.

Cuadro 1

LAS REUNIONES DE TRABAJO

Preparacin, organizacin, conduccin, seguimiento y participacin

1. Definir el propsito de la reunin.
Las reuniones se convocan, bsicamente, por dos razones: para intercambiar
informacin o para resolver problemas y tomar decisiones. Los asistentes deben
saber a que atenerse y que se espera de ellos.

2. Seleccionar a los asistentes
Quines pueden hacer aportes valiosos?; a quines afectan los resultados?;
cules son las relaciones entre ellos?; Cul es rol y status?; Pueden afectar
las diferencias de rango?; cuntos sern? (siete es el nmero mximo para
una reunin de resolucin de problemas.)

3. Elaborar la agenda
- Poner los temas en un orden tal que cada uno sirva de base al siguiente.
- Empezar por los ms fciles y menos controvertidos.
- Limitar el nmero de asuntos al tiempo disponible.
- Eludir asuntos que puedan ser resueltos en subgrupos.
- Separar el intercambio de informacin de resolucin de problemas.
- Especificar la hora de empezar y terminar.
-Programar pausas teniendo en cuenta el ritmo con que se tratan los asuntos
y la duracin prevista.

El desempeo del lder es decisivo. Su conducta define el marco dentro
del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

380

4. Reunir la informacin relevante y asegurarse de que los asistentes disponen
de ellas con antelacin. Hablar con los asistentes para reconocer sus puntos de
vista, sus posibles reservas, etc.

5. Fijar el lugar y la hora de la reunin.
La hora del da depende de varios factores. La clase de actividad de los
asistentes tambin afecta: administracin, tcnica de ejecucin, etc.
Asegurarse de que habr un mnimo de interrupciones. Evitar que la reunin
dure ms de 90 minutos. Si hace falta ms tiempo, programar un descanso de
15 minutos. Cuidar de que se dispone de infraestructura y de los tiles
adecuados. (La forma de la mesa, idealmente redonda. Ausencia de ruidos. Los
asientos, cmodos. Pizarras, rotafolios, proyectores, etc.)

6. Revisar la agenda al inicio de la reunin
Revisar la agenda, invitar a formular preguntas sobre la misma, escuchar
sugerencias. Cuanta ms involucracin, tanta ms fluidez.

7. Conduccin de la reunin (vase Cuadro 2).

8. Participacin en la reunin (vase Cuadro 3).

9. Cierre de la reunin
Asegurarse de que se redacta un acta y de que sta se hace llegar a todos los
asistentes. Asegurarse de que cada asistente tiene claro su cometido. Planificar
el seguimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas

Cuadro 2

COMO CONDUCIR UNA REUNIN

1. Limite sus contribuciones, de modo que pueda centrar su atencin en como se
desenvuelve la reunin. Observe.

2. Juegue limpio. Evite las estratagemas.

3. Escuche. Escuchar es un proceso activo por el que nos situamos en el lugar de
los dems y nos esforzamos por entender sus razonamientos y sus
sentimientos (vase Cuadro 3). Facilite la comunicacin.

4. Si alguien se pone a la defensiva, prstele la mxima atencin. Escchele.

5. Procure que todos participen.

6. Procure que el debate se mantenga centrado en el tema elegido.

7. Procure que trabajen metdicamente, por etapas:

- Recogida de la informacin: datos.
- Definicin de los problemas: identificacin de las causas.
- Formulacin de las alternativas.

381

Cuadro 3

COMO PARTICIPAR EN REUNIONES

1. Pida la palabra para intervenir. La forma habitual de hacerlo es levantando la
mano. Espere su turno. Est atento a las indicaciones de la persona que dirige
la reunin.

2. Escuche. Escuchar es ms que or. Escuchar es un proceso activo. A este fin,
resulta til parafrasear las manifestaciones de los dems, repetirlas con
nuestras propias palabras; de este modo, mostramos nuestro inters a la otra
persona y nos aseguramos de que la hemos comprendido. Escuchando
respetuosamente, ayudamos a nuestro interlocutor a elaborar sus ideas y
evitamos que se ponga a la defensiva.

3. Intervenga. No espere a tener una idea excepcionalmente valiosa, hay muchos
modos de contribuir al trabajo en grupo: formulando preguntas que ayudan a
clarificar un aporte, elaborando a partir de una intervencin de otros miembros
del grupo, proponiendo procedimientos que ordenan la discusin,
resumiendo las intervenciones precedentes, etc. No se demore en intervenir.

4. Evite expresarse en trminos que pongan a los dems a la defensiva. Procure
ceirse a los hechos, formular sus intervenciones con moderacin, tratar a los
dems como iguales y sea amable.

5. Sea Breve.

- Evaluacin de las alternativas.
- Decisin.
- Formulacin de planes de accin.

8. Pulse el consenso. Cierre el debate.

9. Asigne las tareas y responsabilidades.

10. Monitoree el cumplimiento del tiempo pre establecido

382
COMO DESARROLLAR EL TRABAJO EN EQUIPO

No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere su
naturaleza, si no disponemos de informacin (feedback) sobre los efectos de
nuestras acciones. Esta afirmacin vale para las habilidades ms diversas:
ahora bien, as como sobre las actividades fsicas el feedback es inmediato y
visible, sobre la conducta social el feedback suele ser fragmentario, cuando no
inexistente. Esta es la razn de que nuestras aptitudes hacia el cambio
progresen tan lentamente o se estabilicen en pautas de conductas rgidas y
poco eficaces.

El trabajo en equipo es una actividad que requiere habilidades para
comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los dems. A la vez, que
representa una aptitud o poseer entrenamiento y desarrollo intelectual que es
inherente a los distintos niveles del conocimiento. Por otra parte, tener actitud o
predisposicin para cambiar conducta, requiere capacidad y ejercitacin
psicolgica. Tener conciencia del s grupal.

Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunin de equipo
pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El
equipo no tiene plena conciencia de sus procesos internos, ni de su dinmica
funcional (En cierta manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar
problemas, elaborar y evaluar alternativas) como al modo en que se
desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para
mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback.

El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por
ejemplo:

Grabando la reunin y escuchando la grabacin al trmino

Grabando la reunin en un vdeo y vindola despus para analizarla.

Completando un cuestionario a travs del cual cada uno de sus
miembros puede expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el
funcionamiento del equipo (vase cuadro 4).

Hablando directamente sobre cmo fue la reunin o sobre cmo trabaja
el equipo.
No podemos mejorar ninguna habilidad humana, sea cual fuere
su naturaleza, si no disponemos de informacin (feedback)
sobre los efectos de nuestras acciones. S mismo reflejo. Cmo
nos perciben los otros.

383
Este feedback puede y debe ser la base del anlisis de proceso.

Cuadro 4
ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO

Confianza Mutua:
1 2 3 4 5

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Mucha desconfianza
Comunicacin:
Cautelosa
No nos escuchamos

Apoyo mutuo:
Cada uno centrado en s mismo
1 2 3 4 5
Mucha confianza

Espontnea
Nos escuchamos y nos
comprendemos

Genuino inters por los dems
Objetivos de la organizacin:

Objetivos de la organizacin pblica:
Incomprendidos por el equipo
Actitud negativa
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Plenamente comprometidos
Comprometidos plenamente
Tratamiento de las diferencias:
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Se niegan, se evitan, se suprimen
No se utilizan
Liderazgo:
Imposicin
1 2 3 4 5
Se discuten
Se utilizan

Participacin, integracin

El anlisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto,
que slo se desarrolla a base de experiencia y para cual es muy til disponer
de un asesor externo que ayude al equipo a aprenderlo. La funcin del asesor
es esencialmente de entrenador.

La realizacin de un programa de mejoramiento del trabajo en equipo
requiere la adopcin de una serie de medidas que deben cuidadosamente
planificadas y ejecutadas. Estas medidas se encuadran en tres etapas:
preparatoria, puesta en marcha y seguimiento.

Se entiende por anlisis de proceso la actividad consistente en
examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del grupo.
El feedbak aporta informacin para conocer las barreras que
bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos de
funcionamiento.

384
Los objetivos y la metodologa de cada etapa figuran resumidos en el
Cuadro 5.

Cuadro 5
UN PROGRAMA DE DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO

1 Etapa preparatoria.
Objetivos Mtodo
Recoger informacin sobre los
problemas del equipo para:
- Diagnosticar.
-Facilitar al equipo datos para
diagnosticar sus problemas.

Sondear la disposicin de los
miembros del equipo para el
programa de desarrollo del equipo.
Despejar incgnitas sobre el
procedimiento, eliminar temores
sobre los riesgos.

Entrevistas individuales.

Cuestionario.

Sesin explicativa:
- Las bases del trabajo en equipo.
- El procedimiento

2 Etapa de puesta en marcha (start-up).
Objetivos Mtodos
Ayudar al equipo a definir sus
problemas de funcionamiento a partir
de los datos recogidos en la etapa
preparatoria.
Entrenar al equipo en el anlisis de
proceso.

Desarrollar planes de mejora.

Reunin de anlisis de proceso
3 Etapa de seguimiento (follow-up).
Objetivos Mtodos
Mantener el desarrollo del equipo. Breves sesiones de anlisis de
proceso.

385
COMO MEJORAR EL TRABAJO EN EQUIPO: AUTOEVALUACIN

La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de
directivos o de miembros de un consejo de administracin, depende de que sus
componentes lleguen a formar un grupo maduro.

El proceso de formacin de un grupo es largo y laborioso. En el
equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin
embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no estn claros para todos
o no encuentran con la misma aceptacin, se trabaja de un modo poco
ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se
escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusin mientras otros
apenas intervienen, la mayora da por supuesto que la minora consiente en la
solucin adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas, no se habla.
As, el equipo difcilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente
insatisfaccin de sus miembros. La mejor va para avanzar es que el equipo
haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluacin.

La autoevaluacin no es un paso fcil. El mtodo que se recomienda es
que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que
se acompaa ms abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen
planes de mejora.

Paradjicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluacin implica
una cierto autoexamen.

La autoevaluacin se desarrolla ms fluidamente cuando los
miembros del equipo adoptan la precaucin de evitar las referencias directas
a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del
equipo en cuanto tal.

Iniciar la autoevaluacin es un paso decisivo. Como todos los
pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo
en marcha conviene someterlo a debate en una reunin del
equipo y sondear la disposicin de sus componentes. Este paso
no puede imponerse.

386
CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala
correspondiente el grado en que, a su juicio, est desarrollada:
-Claridad y aceptacin de los objetivos.
-Procedimiento ordenado de trabajo.
-Se escuchan.
-Participacin ponderada
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
- Se pulsa el consenso 1 2 3 4
A continuacin, tabulen las respuestas, procedan a analizarlas y a desarrollar
planes de mejora.

RESUMEN Y GUA PARA EL PLAN DE ACCIN

1. Cules son los puntos fuertes de su equipo?
2. En qu reas necesita mejorar?
3. Anote los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.

LOS EQUIPOS DE PROGRESO

El equipo de progreso est constituido por los componentes de una
unidad, servicio o rea, de la organizacin y su particularidad est dada por la
supervisin del propio jefe. (Esto lo diferencia del crculo de calidad, grupo de
mejora que esta coordinado por un miembro externo al equipo de la
organizacin, consultor - facilitador, etc.)

Es una estructura paralela, ad-hoc, que se constituye para mejorar los
procesos operativos.

La puesta en marcha de los equipos de progreso:

El equipo de progreso est constituido por los componentes de una
unidad de gestin y resultados, supervisados por su jefe.
El equipo de progreso implica la participacin, es decir, una
cierta cesin de poder y un liderazgo transformador.

387
El equipo de progreso implica la participacin del personal en la
resolucin de problemas que se presentan en su mbito de actuacin. La
participacin, a su vez implica una cierta cesin de poder (empowerment). Los
equipos de progreso son autorizados para abordar problemas cuya
solucin estaba antes reservada a la lnea de mando. Implica compartir cierto
grado de poder. Por ello, es vital que este proceso se inicie en el nivel ms alto
de la organizacin y que ste est convencido del mismo y movilice a los
niveles directivos y de mandos intermedios y a los empleados a emprender
este proyecto. Esto es lo que caracteriza al lder transformador: carisma,
consideracin personalizada y estmulo intelectual.

La puesta en marcha de los equipos de progreso, requiere un programa
de entrenamiento en la metodologa del anlisis y resolucin de problemas,
y en trabajo en equipo. La experiencia aconseja, hacer preceder las primeras
etapas de la puesta en marcha de los equipos de progreso de unas sesiones
sobre el mtodo a seguir en cada etapa. De este modo, se desarrolla el
entrenamiento de una tcnica con la aplicacin de la misma en la reunin
siguiente. Las sesiones de entrenamiento se intercalan entre las sesiones de
trabajo.

Normas de funcionamiento de los equipos de progreso:

1. mbito de actuacin: Se centran en la mejora de los procesos operativos de
las diferentes reas de la organizacin: (Productividad, calidad, eficacia,
atencin del usuario, costos, etc.)

2. Convocatoria: Las reuniones son convocadas por el jefe del equipo.

3. Periodicidad de las reuniones: (Semanales, quincenales, mensuales)

4. Participantes: El Jefe, los miembros de la unidad, los de otras unidades que
pueden ser invitados si participan del problema a resolver, si son afectados,
interesados, clientes internos, eventualmente clientes externos, proveedores.

5. Metodologa de trabajo: anlisis y resolucin de problemas. Consenso.
Seguimiento de los acuerdos alcanzados. Medicin de resultados.

6. Estructura organizativa:

Grupo de decisin: compuesto por altos directivos, impulsa
la puesta en marcha, establece las reglas, aprueba los
procedimientos y planes de mejora, etc.
Definir primero las reglas de juego que van a gobernar su funcionamiento

388
Coordinador General: Dirige la puesta en marcha y realiza el
seguimiento de los equipos. (Es conveniente que sea un
facilitador externo entrenado en el mtodo).

Coordinadores de los equipos: Son los jefes inmediatos de cada
equipo.

CONCLUSIN: VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Sistematizan la resolucin de problemas que dificultan el logro de la
eficacia y de la eficiencia dentro de su rea de responsabilidad.

Canalizan y promueven la participacin del personal en la mejora de los
resultados operativos.

Fomentan la cohesin del equipo y lo comprometen en la resolucin de
los problemas de su mbito de actuacin.

Canalizan y procesan mejor la informacin.

Fomentan la comunicacin interpersonal.

Favorecen la creatividad, iniciativa y generacin de ideas.

Enriquecen el contenido de los puestos de trabajo.

Contribuyen al desarrollo personal y profesional de sus miembros.

Promueven la colaboracin intra e interdepartamental.

Favorecen el aprendizaje de la organizacin pblica.

Canalizan y promueven la participacin del personal en la mejora
de los procesos operativos de la organizacin y fomentan la
creatividad, la iniciativa y el aprendizaje organizacional.

389
GESTIN POR RESULTADOS

Programa de modernizacin de la gestin

Documento

EL MODELO DE GESTIN POR RESULTADOS

I. Gestin por Resultados. Modelo conceptual.

INTRODUCCIN: LA GESTIN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS
DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL

Durante los ltimos aos el pas vivi un creciente proceso de deterioro
de las cuentas pblicas, con el consecuente impacto en el nivel del dficit fiscal
y con su correlato en el incremento del nivel de endeudamiento del sector
pblico.

Este estado de situacin se tradujo en un creciente incremento de la
tasa de riesgo pas y dificultades en el acceso al mercado voluntario de
crdito. Ambas situaciones impactaron de manera directa en las expectativas
que despierta nuestro pas para las inversiones de riesgo, autnticos motores
de crecimiento en una economa de mercado.

Como respuesta a este estado de situacin el Congreso de la Nacin
vot la Ley 25.152 en donde se expresan entre otros, dos grandes
propsitos. En primer lugar el compromiso de lograr para el 2003 el
equilibrio de las cuentas pblicas, es decir la eliminacin del dficit fiscal como
motor del incremento del endeudamiento externo.

Simultneamente, el Artculo 5 de la Ley establece un nuevo esquema
de asignacin de recursos a los programas que integran el presupuesto de la
APN, sobre la base de compromisos mutuos. Por un lado el compromiso de la
organizacin de mejorar sus estndares de calidad e incremento de su
productividad y por otro el compromiso de la administracin de flexibilizar el uso
de los recursos a los efectos de posibilitar un uso eficiente de los mismos.

Este nuevo mecanismo de asignacin de recursos y compromiso de
resultados, se denomina Acuerdos Programa y deben ser suscritos entre el
Jefe de Gabinete de Ministros y el responsable de la organizacin.

Toda vez que estos acuerdos suponen mayores grados de flexibilidad en
el uso de los recursos y atento al contexto de dificultades fiscales, la Gestin
por Resultados, en tanto mecanismo de fortalecimiento de las capacidades de
planificacin y optimizacin de los procesos crticos de las organizaciones, va
la reingeniera de procesos, se presenta como un instrumento idneo a los

390
efectos de asegurar en las organizaciones que suscriban estos acuerdos, la
existencia de capacidades internas que aseguren los fines que se persiguen.

LA GERENCIA EN LAS ORGANIZACIONES DE LA APN

El mundo contemporneo se encuentra sometido a constantes cambios
y nuevas situaciones que demandan organizaciones con capacidad de
adaptarse al contexto rpidamente. Resulta necesario, en consecuencia,
introducir cambios en la gestin de las instituciones pblicas para permitir que
stas respondan con calidad y efectividad a las nuevas demandas de la
sociedad.

En este contexto, la gerencia pblica o profundiza el proceso de
modernizacin, eleva la calidad de su desempeo y se afirma como
principal protagonista del proceso de produccin de polticas pblicas, desde
una perspectiva estratgica congruente con el plan de gobierno. O bien,
contina un proceso de declinacin en el que, vctima de fuertes restricciones
y demandas sociales crecientes, as como de su propia ineficacia e ineficiencia,
ir perdiendo su rol de administradora del proceso de polticas pblicas.

El aparato burocrtico pblico est agotado debido a una planificacin
estratgica ritual e ineficaz y a rutinas operativas morosas y de baja calidad.
Esta debilidad del contexto institucional est acompaada por un rol poco
preponderante del presupuesto como herramienta de gestin de los
organismos; ms an, el proceso presupuestario (tanto en su etapa de
formulacin como de ejecucin) no se vincula con los planes estratgicos,
cuando stos existen. Como consecuencia, la poltica presupuestaria,
focalizada en el logro del equilibrio macroeconmico del sector pblico, no es
acompaada por una adecuada programacin presupuestaria mediante la cual
las organizaciones articulen, en un marco de eficiencia, efectividad y economa,
medios y fines en sus presupuestos anuales.

Estas debilidades se traducen en serias deficiencias de la Administracin
en cuanto a la calidad de los servicios que provee, a su capacidad regulatoria y
a su rol de garante de la igualdad de oportunidades. Adems, y dado este
marco, no es sorprendente que la Alta Direccin de los organismos pblicos se
halle abrumada por agendas dominadas por urgencias cotidianas que frustran
la posibilidad de planificar estratgicamente el futuro. Por los mismos motivos,
el gerenciamiento del sistema de incentivos previsto por el actual modelo de
gestin de recursos humanos, no slo no premia la innovacin y la eficacia,
sino que por el contrario el hacer y transformar se convierte en un riesgo,
orientando la gestin hacia el cumplimiento de las formas sobre los resultados.

El modelo gerencial actual est estructurado en torno a procedimientos
morosos que consolidan prcticas de trabajo rutinarias y de baja calidad. En su
mayor parte, los servicios pblicos son conducidos por la rutina y no estn
orientados a la consecucin de resultados que se consideren importantes
desde el punto de vista poltico. La burocracia conduce a los directivos,

391
dejndoles un margen muy pequeo de autonoma para la accin creativa e
innovadora. Estos se abocan casi exclusivamente a la administracin de los
problemas cotidianos sin poder atender los aspectos estratgicos.

Se vuelve imprescindible, entonces, sentar las bases de un nuevo
instrumento de gestin que recree el vnculo productivo entre la Alta Direccin y
las gerencias operativas, asignando responsabilidades claras a una y otras, de
manera de focalizar la accin de las organizaciones pblicas hacia el logro de
resultados concretos y de impacto en la sociedad.

La Gestin por Resultados: Objetivo del Programa

Implantar la gestin por resultados en las distintas organizaciones de la
Administracin Pblica Nacional a partir del fortalecimiento de sus capacidades
institucionales mediante el recurso de la planificacin estratgica situacional y
la reingeniera de procesos. De esta manera, se har viable nueva forma de
asignacin de recursos a travs de los Acuerdos Programa.

Propsito del Programa

Organizaciones pblicas con capacidades instaladas capaces de
suscribir y sustentar los compromisos que surgen de la firma de los
Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de Ministros, en el marco de la
Ley N 25.152, instrumento que establece una relacin explcita entre el
cumplimiento de las metas y objetivos institucionales y flexibilidades en el
manejo y asignacin de recursos. La sustentabilidad de los compromisos
quedan reflejadas en los acuerdos intrainstitucionales, Compromisos de
Resultados de Gestin, que vinculan a la Alta Direccin de los organismos y
sus gerencias operativas.

Aspectos Conceptuales

La gestin por resultados puede definirse como un instrumento que
propone la administracin de los recursos pblicos centrada en el cumplimiento
de acciones estratgicas definidas, en un perodo de tiempo determinado. De
esta forma, permite gestionar y evaluar la accin de las organizaciones del
Estado con relacin a las polticas pblicas definidas para atender las
demandas de la sociedad.

Dado que el instrumento propuesto pone en el centro de la discusin la
medicin del desempeo de la gestin pblica, adquiere relevancia una
distincin conceptual que hace a la naturaleza de la produccin pblica:
productos y resultados. Los organismos pblicos, responsables de una
determinada produccin pblica utilizan insumos financieros, humanos y
materiales asignados a travs del presupuesto, para la produccin de bienes
y servicios (productos) destinados a la consecucin de objetivos de poltica
pblica (resultados). Los sistemas de evaluacin de productos y de resultados,
consecuentemente, tienen distintas connotaciones: mientras la medicin de

392
productos puede asociarse a un proceso continuo, al interior de las
organizaciones, el segundo tiene consecuencias que trascienden el mbito de
una institucin.

La discusin anterior arroja luz sobre la necesidad de ordenar y focalizar
las prioridades de una institucin, identificando y jerarquizando procesos,
productos y beneficiarios, como una actividad metodolgica de apoyo a la
definicin de indicadores de desempeo gerencial. As aparece la
conveniencia de utilizar la planificacin estratgica situacional como un
ejercicio sobre el cual se base la implantacin de un instrumento de
gestin por resultados porque permite elaborar acciones estratgicas,
vectores de resultado y colocar a la gerencia operativa bajo un arco direccional
claro y de mediano plazo.

Por otro lado, la implantacin de un sistema de evaluacin generalmente
requiere una adecuacin de los procesos internos, detectando inconsistencias
entre los objetivos de la institucin y su operacin diaria. Como
consecuencia, suele ser necesario rever procedimientos, rutinas operativas
e instancias de coordinacin entre distintas reas de una organizacin pblica.
Este conjunto de actividades, conocidas usualmente como reingeniera de
procesos, es el otro pilar sobre el que descansa la implantacin de este nuevo
instrumento de gestin. La reingeniera permite introducir innovaciones en las
prcticas de trabajo a partir del anlisis de los procedimientos y circuitos
administrativos y de rediseos que involucren mejoras de eficiencia. En
conjunto, posibilita orientar los procesos internos al logro de los productos
identificados como prioritarios en el Plan Estratgico.

La gestin por resultados implica una administracin de las
organizaciones pblicas focalizada en la evaluacin del cumplimiento de
acciones estratgicas definidas en el plan de gobierno. Dada la dbil
coordinacin que generalmente existe entre la Alta Direccin y las
gerencias operativas, es necesario que el esfuerzo modernizador proponga una
nueva forma de vinculacin entre ambas en la que se definan
responsabilidades y compromisos mutuamente asumidos.

Con el fin de fortalecer este nuevo vnculo entre la Alta Direccin y las
gerencias operativas, los resultados obtenidos mediante la aplicacin de la
planificacin estratgica y la reingeniera pueden articularse a travs de los
Compromisos de Resultados de Gestin (CRG). En stos se establece que la
Alta Direccin determina el desempeo esperado del gerente a partir de la
elaboracin del Plan Estratgico del organismo, de la identificacin de los
planes operativos, de los resultados a obtener y de la asignacin de recursos a
travs del proceso de formulacin presupuestaria. Las gerencias operativas,
por su parte, se comprometen a cumplir las metas y a dar cuenta de los
resultados obtenidos. El instrumento se hace autosostenible en la medida que
existan indicadores de la gestin gerencial en el marco de un sistema de
seguimiento y monitoreo de la gestin, y un sistema de incentivos que premie

393
el buen desempeo y, recprocamente, castigue los incumplimientos (ver
Grfico).

As, la gestin por resultados incentiva una fuerte descentralizacin en
la toma de decisiones de gestin para que la Administracin Pblica pueda
responder a las demandas sociales eficazmente, sin renunciar a la
transparencia de la gestin. Esta descentralizacin se apoya, como vimos, en
un Plan Estratgico formulado en estrecha vinculacin con el presupuesto del
organismo y precisa de conjunto de indicadores medibles y de un sistema de
incentivos racional.
En general, y la experiencia internacional al respecto as lo demuestra, es
recomendable un mayor grado de flexibilidad en la administracin de los
recursos disponibles (materiales, financieros y humanos) a medida que se
profundiza la implantacin de la gestin por resultados.

La gestin por resultado: Antecedentes

Antecedentes nacionales

Existen en la Repblica Argentina leyes, decretos y resoluciones
administrativas relevantes a la hora de plantear la implantacin de un
instrumento de gestin por resultados en el mbito de la Administracin Pblica
Nacional.

Estas disposiciones normativas pueden clasificarse en dos categoras:
(1) las referidas a reforma del estado y (2) las relativas al sistema
presupuestario, financiero y de control de las acciones del gobierno.

394
En cuanto a la primera categora, la Ley 24.629, tambin denominada de
Segunda Reforma del Estado y sancionada en 1996, menciona conceptos tales
como reorganizacin administrativa, racionalizacin y eficiencia de las acciones
de los funcionarios pblicos. Adems, da el marco para el Decreto 928/96 que
intent sentar algunas de las bases de un instrumento de gestin por
resultados, estableciendo la obligatoriedad para los Organismos
Descentralizados de disear Planes Estratgicos y mencionando un nuevo rol
del Estado orientado al ciudadano, a la medicin de resultados y a la
jerarquizacin y participacin de los recursos humanos. Finalmente, y como
consecuencia de la aplicacin del Decreto 928/96, se encuentra una serie de
normas de similar jerarqua que aprueban planes estratgicos para algunos
Organismos Descentralizados.

Si bien este cuerpo normativo coloc en la agenda pblica los tpicos
propios del instrumento de gestin por resultados, pec de formalista porque no
prioriz el fortalecimiento de las capacidades gerenciales que permiten generar
organizaciones creativas, alineadas estratgicamente y preocupadas por a
lograr resultados relevantes para el ciudadano.

La segunda de las categoras mencionadas se refiere especficamente a
la Ley N24.156, de Administracin Financiera y Sistemas de Control del Sector
Pblico Nacional, sancionada en 1992 y a la Ley de Solvencia Fiscal,
sancionada en 1999.

La primera organiz la administracin financiera gubernamental,
estableciendo sistemas, rganos rectores, competencias y funciones para
aqullos. Defini, adems, dos sistemas de control, ambos ex-post: la
Sindicatura General de la Nacin (SIGEN), rgano de control interno del Poder
Ejecutivo Nacional, y la Auditora General de la Nacin (AGN), rgano de
control externo y dependiente del Poder Legislativo. Su puesta en vigencia ha
posibilitado a la autoridad econmica contar con informacin oportuna de la
Administracin Pblica Nacional para la administracin de las restricciones
macroeconmicas. No obstante, su proceso de implementacin est an
incompleto y es preciso iniciar y profundizar reformas a nivel macroeconmico
en las organizaciones pblicas.

La Ley N 25.152 propone, entre otros aspectos, centrar el anlisis en la
calidad de gasto pblico. Con este fin, instituye un Programa de Evaluacin de
la Calidad del Gasto que debe ser administrado por la Jefatura de Gabinete de
Ministros la que, adems, tiene la facultad de celebrar Acuerdos - Programa
con las organizaciones de la Administracin Pblica Nacional. En dichos
acuerdos, los organismos adquieren ciertas flexibilidades para la administracin
de sus recursos materiales y humanos y facultades para modificar sus
estructuras organizativas que contemplen el establecimiento de un sistema de
premios y castigos. Como contraprestacin, las organizaciones se
comprometen al cumplimiento de polticas, objetivos y metas debida-
mente cuantificadas y a respetar niveles acordados de gastos.

395
Antecedentes internacionales

La gestin por resultados se ha implementado en diversos pases con el
principal objetivo de incrementar la eficacia y el impacto de las polticas del
sector pblico a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por
los resultados de su gestin.

Relevando las experiencias de Australia, Nueva Zelanda, Estados
Unidos, Pases Bajos, pases escandinavos y algunos pases latinoamericanos,
aparecen algunos rasgos comunes. Se prev el establecimiento de Planes
Estratgicos, de mediano a largo plazo y de Planes Anuales en los que se
especifican con detalle las metas de gestin de corto plazo. Estas metas se
expresan en forma de productos e impactos cuantificables y plazos de
ejecucin. Ambos Planes suponen una suerte de contrato o acuerdo entre el
gerente pblico y la autoridad poltica.

En muchos casos, existe un organismo pblico encargado de
implementar el proceso ante el cual los entes responsables deben rendir
cuentas. Por otro lado, la reforma del modo de gestin frecuentemente ha sido
promovida y apoyada a partir de la sancin de normas jurdicas explcitamente
orientadas. Los alcances en general cubren a todo el sector pblico pero en
algunos pases el proceso de implementacin se encuentra estructurado por
etapas, as como existen tambin "experiencias piloto previas a la aplicacin
general del instrumento.

A su vez, resulta bastante significativo el rol que cumplen los respectivos
poderes legislativos en el control del desempeo de las organizaciones que se
basa en la comparacin entre los resultados alcanzados y las metas
propuestas en los Planes Anuales.

La relacin que se genera entre la aplicacin de la gestin por resultados
y el presupuesto en los diversos pases no es uniforme. No obstante, puede
sealarse que todava no existe una vinculacin directa y proporcional entre el
desempeo de los organismos y su disponibilidad de recursos. En general, se
observa que el intento est orientado en dos sentidos: por un lado, que el
establecimiento de las metas esperadas sea consistente con la estructura
presupuestaria correspondiente; por el otro, que la perspectiva de diseo
presupuestario pueda ser extendida en aos, permitiendo un horizonte de
planificacin ms extenso, a la vez que aumentando los plazos de evaluacin
de la gestin por resultados del corto al mediano plazo.

En consecuencia, la implementacin de la gestin por resultados no
constituye un modelo nico ni se lleva a cabo de un modo predeterminado ni
utilizando un conjunto dado de herramientas. Ms bien, existen diferentes
modalidades de implementar gestin por resultados, que dependen de las
herramientas que se utilicen, el contexto poltico, social y econmico en el cual
el pas se encuentre y la profundidad con que se pretenda aplicar el
instrumento.

396
El anlisis de estos casos exitosos ha contribuido a la elaboracin de la
propuesta de implantacin del instrumento de gestin por resultados en nuestro
pas. Los aspectos salientes de esta contribucin se concentran en torno a
cuatro aspectos.

En primer lugar se ha rescatado la figura de los Planes Estratgicos y de
los Planes Operativos dado que se ha valorizado su potencialidad para
establecer lneas estratgicas claras que orienten la gestin operativa de las
organizaciones que permitan superar el frecuente divorcio entre planificacin
estratgica y gestin operativa.

En segundo trmino, se ha considerado adecuada la instancia
contractual entre la Alta Direccin y las gerencias operativas por cuanto
posibilitan recrear el vnculo, frecuentemente dbil, entre ambas. Por otro lado,
estos contratos o compromisos permiten articular el sistema de rendicin de
cuentas por resultado y el esquema de incentivos a la vez que fortalecen a las
organizaciones en su capacidad de informar a sus instancias superiores y a la
sociedad. Un tercera cuestin sustantiva se vincula con la figura, presente en
casi todas las experiencias analizadas, de un organismo pblico responsable
de la implementacin del nuevo instrumento. Este punto sirvi de base para
entender y proponer un instrumento de gestin por resultados cuyo impacto
ltimo sea el de dotar a las organizaciones con las capacidades gerenciales
necesarias para la firma de Acuerdos-Programa con la Jefatura de Gabinete de
Ministros, propuestos en la Ley 25.152 de Solvencia Fiscal. En ese sentido, si
bien se considera que la Jefatura de Gabinete de Ministros es la instancia
natural para fincar la responsabilidad por la implantacin de las reformas
propuestas, es preciso encarar un trabajo previo en cada organizacin que le
permita incorporar las aptitudes gerenciales adecuadas para un marco de
flexibilizacin normativa y descentralizacin de los controles administrativos.

Finalmente, la experiencia internacional analizada sugiri fuertemente la
necesidad de adoptar una estrategia gradualista en la implantacin del nuevo
instrumento gerencial. Por ello se ha propuesto una primera etapa denominada
Plan de Asistencia Tcnica, acotada a un nmero reducido de organismos, que
haga viable luego una generalizacin del instrumento a toda la Administracin
Pblica Nacional.

Productos esperados

Se propone la utilizacin de dos herramientas para implantar un
instrumento de gestin por resultados: una, a nivel de la Alta Direccin la
planificacin estratgica situacional- y otra, a nivel de las gerencias operativas
la reingeniera de procesos. En este apartado se har referencia a los
productos que se esperan obtener resaltando las mayores capacidades de
gestin que dichos productos implican.

El trabajo conjunto con la Alta Direccin y las gerencias operativas de las
organizaciones permitir obtener los siguientes productos:

397

Plan Estratgico del organismo
Plan Operativo del organismo
Procesos identificados como prioritarios en el Plan Estratgico, rediseados
Procesos de formulacin, programacin de la ejecucin y evaluacin
presupuestarios, rediseados
Procesos de administracin de recursos reales, rediseados
Compromisos de Resultados de Gestin (CRG)
Esquema de incentivos
Sistema de monitoreo de la gestin

La formulacin del Plan Estratgico permitir que la Alta Direccin
adquiera la habilidad de disear agendas estratgicas que establezcan
prioridades de gestin claras en lnea con el programa de gobierno del mximo
responsable de cada organizacin pblica. A travs de un ejercicio participativo
y riguroso, en el que toda la Alta Direccin deber involucrarse, se abrirn
espacios de reflexin para formular desafos estratgicos y los planes
operativos para alcanzarlos, vinculados estrechamente con la formulacin
presupuestaria del organismo. En otras palabras, se persigue elaborar un
Plan Estratgico que supere el divorcio entre la visin de la Alta Direccin y la
realidad operativa del organismo, como frecuentemente ha ocurrido,
revalorizando el rol del presupuesto como una efectiva herramienta de gestin.

El Plan Operativo es el conjunto de cursos de accin que -alineados con
el Plan Estratgico y definidos en el marco su presupuesto-se definen a fin de
alcanzar los objetivos estratgicos o de largo plazo de cada organizacin.

La potencia del planeamiento estratgico situacional reside en el
compromiso de la Alta Direccin con la definicin de la visin a largo plazo y en
el fuerte vnculo entre la estrategia y la operacin. Este vnculo se explicitar
claramente a travs de Compromisos de Resultados de Gestin (CRG) que
representan una forma novedosa de vinculacin entre la Alta Direccin y las
gerencias operativas. Esta herramienta se ve enriquecida porque puede
concretarse en el marco operativo que otorga el presupuesto; es decir, la Alta
Direccin y las gerencias operativas acuerdan sobre resultados, recursos y
planes de accin en una dinmica que se enmarca y, a su vez, da contenido al
proceso presupuestario.

Los CRG implican una fuerte descentralizacin en la toma de decisiones
operativas. En virtud de la dinmica de este proceso, la Alta Direccin puede
preservar espacios de reflexin para los diseos estratgicos y las gerencias
operativas conocen exactamente qu se espera de ellas y se comprometen a
lograrlo.

El esquema de incentivos diseado por la Alta Direccin da sentido a la
gestin exitosa o al compromiso cumplido, porque lo premia. Evidentemente,
un esquema de incentivos puede utilizar instrumentos variados: reconocimiento
salarial adicional, acceso a capacitacin, participacin en mbitos de discusin

398
de polticas, etc., cuya eleccin y viabilidad depender de condiciones legales e
institucionales y de la creatividad de la Alta Direccin. Sin perjuicio de ello, el
esquema que resultare elegido debe ser explicitado a los gerentes pblicos al
momento de suscribir los CRG conjuntamente con el sistema de rendicin de
cuentas por resultado, cuyo diseo y administracin es tambin una
responsabilidad de la Alta Direccin. Ello as porque la asignacin de
resultados a obtener por los gerentes implica una definicin cuidadosa de
indicadores de gestin que puedan ser monitoreados a fin de determinar el
grado de cumplimiento de aqullos.

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

BANCO MUNDIAL (1997): World Development Report 1997, Banco
Mundial.
BANCO MUNDIAL (1998): Ms all del Consenso de Washington: La hora
de la Reforma Institucional, Banco Mundial.
CHIEF FINANCIAL OFFICERS COUNCIL (1995): Guiding Principles For
Implementing Gov- ernment Performance and Results Act (GPRA)
GAO (General Audit Office) (1997): Performance Budgeting. Insights for
GPRA Implementa- tion, Washington D.C.
OCDE (1995): Budgeting for Results, OCDE. OCDE (1997): Modern
Budgeting, OCDE.
SCOTT, Graham (1996): Government Reform in New Zealand, IMF,
Washington D.C.
STIGLITZ, Joseph (1998): Ms instrumentos y Metas ms amplias: desde
Washington hasta Santiago, presentado en el seminario Estabilidad y
desarrollo econmico en Costa Rica: las reformas pendientes, Costa Rica.

II. Plan de implantacin de la Gestin por Resultados

ACTIVIDADES PREPARATORIAS

Esta primera fase inicia el proceso de implantacin de la gestin
por resultados. Dado que este proceso supone un cambio de fondo en las
prcticas de trabajo y, por lo tanto, en la cultura organizacional, requiere del
compromiso explcito de la mxima autoridad del organismo de liderar y
encabezar el proceso de cambio.

En este sentido, mediante una serie de entrevistas con el mximo nivel
de la jurisdiccin, en las cuales se acuerdan las caractersticas generales del
proceso de cambio organizativo, se generan los insumos necesarios para
realizar la formulacin del proyecto, tomando en cuenta las particularidades
especficas del organismo.

Una vez acordado el proyecto, se formula el Convenio marco de la
cooperacin tcnica. En este punto resulta fundamental establecer con claridad
el grado de compromiso e involucramiento de la Alta Direccin del organismo

399
en el proceso de implantacin. Por ello, es necesario determinar en el
Convenio una clara definicin de la contraparte ejecutiva de la jurisdiccin,
quien, en definitiva, ser la que lleve adelante el proceso. Esta fase concluye
con la formalizacin y firma del Convenio Marco de Cooperacin Tcnica.

CONFORMACIN DEL COMIT DE GESTIN ESTRATGICA

Para llevar adelante el proceso de modernizacin de la gestin de un
organismo, se requiere, conformar un Comit de Gestin Estratgica, el cual
constituye la contraparte ejecutiva del organismo. Este Comit asume dos
formatos diferenciados de acuerdo a los distintos momentos del proceso: el
Comit reducido, conformado por no ms de cinco personas de plena
confianza de la mxima autoridad del organismo. Su funcin es garantizar el
arco direccional del plan estratgico durante su elaboracin. Para ello deber
participar en tareas de anlisis situacional, articulando las producciones de los
diferentes momentos del proceso con la visin de la mxima autoridad del
organismo. Deber tambin desarrollar estrategias permanentes de
viabilizacin del proceso al interior del organismo. El otro formato del Comit de
Gestin Estratgica es el denominado Comit ampliado, conformado por no
ms de 20 actores clave del organismo, protagonistas de los procesos
decisorios. Su funcin es participar activamente del proceso de anlisis
situacional y en la formulacin de las estrategias del plan.

ANLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS I

Esta fase supone el comienzo de la implantacin del instrumento de
gestin por resultados en campo. Su principal objetivo es lograr una primera
versin del Plan Estratgico a llevar a cabo en el organismo. Para ello se
utilizarn una serie de tcnicas cualitativas y cuantitativas, que incluyen:
anlisis de diagnsticos previos, anlisis de normativa bsica, anlisis del
modelo organizacional, anlisis de los proyectos en marcha, anlisis de
los procesos decisorios, anlisis de recursos humanos, anlisis de recursos
materiales, entrevistas al mximo responsable del organismo y entrevistas a
informantes clave.

El producto final de esta fase, Plan Estratgico 1 Versin, deber
comprender el modelo explicativo de la situacin del organismo, la ponderacin
de procesos causales, la descripcin de los nudos crticos, un primer anlisis
de gobernabilidad, una propuesta de apuestas estratgicas, y planes
operativos tentativos para alcanzarlas.

400
EL PLAN DE IMPLANTANCIN: ESQUEMA OPERATIVO:

ANLISIS SITUACIONAL Y FORMULACIN DE ESTRATEGIAS II

El producto obtenido en la fase anterior es el insumo bsico sobre el cual
se desarrollarn los talleres de planeamiento estratgico con la participacin
del Comit de Gestin Estratgica ampliado, con la coordinacin
metodolgica del equipo de las unidades de cooperacin. El objetivo de
estos talleres es someter la primera versin del Plan Estratgico a la crtica y
ajuste de los actores principales de los procesos analizados.

Una vez realizados los ajustes necesarios, el Plan ser presentado por
el Comit de Gestin Estratgica ante el mximo responsable del
organismo. Este momento representa una nueva instancia de ajuste a la luz
de la visin del titular del organismo.

El producto final de esta fase es el Plan Estratgico de la organizacin,
verificado y contrastado con los actores principales de los procesos.

ANLISIS Y DISEO DEL PLAN OPERATIVO

Una vez concluida la fase Anlisis Situacional y Formulacin de
Estrategias I, los gerentes de la organizacin estn en condiciones de avanzar
en el diseo del Plan Operativo, alineado con el Plan Estratgico de la
organizacin.

Esta fase, cuyo objetivo es la puesta en marcha del Plan Operativo,
supone el diseo de los cursos de accin necesarios, en el marco del
presupuesto de la organizacin, para alcanzar los objetivos de mediano y largo
plazo definidos en el Plan Estratgico. En ese sentido se definirn proyectos
especficos, sus trayectorias temporales, productos esperados, actividades y

401
tareas. Esta actividad incluye tareas tales como: identificacin clara de
responsables de cada proyecto, identificacin de las operaciones de
reingeniera necesarias para optimizar procesos y viabilizar el logro de los
resultados fijados y diseo y ajuste de los indicadores de resultado.

Adems, ser menester efectuar un anlisis de los recursos existentes y
requeridos para abordar la puesta en marcha del Plan Operativo. En ese
sentido se identificarn posibles asistencias externas y se definirn los trminos
y condiciones para viabilizar su contratacin.

Finalmente, se plantear una tarea de evaluacin de consistencia entre
los distintos procesos identificados a nivel operativo con el objeto de cuantificar
la exigencia que se plantea a la organizacin, de identificar tempranamente
posibles cuellos de botella sobre reas que se encuentren directa o
indirectamente involucradas en varios procesos y de proponer vas de solucin
a posibles conflictos surgidos del proceso de reingeniera. El resultado de esta
tarea quedar expuesto en un nuevo cronograma de actividades.

DESARROLLO DE OPERACIONES

Una vez concluidas las fases anteriores, estn dadas las condiciones
para iniciar el desarrollo de los Planes Operativos. Bsicamente, estas
condiciones estn satisfechas por el Plan Estratgico y por los Planes
Operativos en los que se han establecido los objetivos estratgicos del
organismo y los cursos de accin propuestos para alcanzarlos,
respectivamente.

Las operaciones que deben ser desarrolladas, en lnea con los
productos propuestos para sentar las bases del instrumento de gestin por
resultados, pueden ser agrupadas en funcin de los responsables de su diseo
y puesta en marcha. No obstante ello, es importante reiterar la importancia de
contar con el involucramiento de los mximos responsables de la organizacin
en todas las instancias que esta fase plantea.

Sobre la Alta Direccin recae la responsabilidad de disear el sistema de
rendicin de cuentas por resultado, atendiendo a la necesidad de contar con
un set de indicadores claros de los resultados que se esperan de las gerencias
operativas. En el desarrollo de esta operacin las actividades relevantes se
vinculan con la seleccin y diseo de los indicadores propiamente dichos, la
propuesta a las gerencias operativas y la implantacin del sistema.

Otra operacin identificada en el mbito de la Alta Direccin es el diseo,
propuesta e implantacin de un esquema de incentivos. Evidentemente, el
funcionamiento de este esquema depende fuertemente de la vigencia de un
sistema de rendicin de cuentas por resultados, de modo de premiar los
resultados obtenidos en la medida que sean verificables a travs de
indicadores reconocidos y aceptados por toda la organizacin.

402
Por ltimo, la Alta Direccin debe encarar el diseo y la puesta en
marcha de los CRG que plasman una relacin entre aqulla y las gerencias
operativas basada en compromisos mutuos. Nuevamente, la vinculacin entre
el sistema de rendicin de cuentas por resultado en especial de los
indicadores- y del esquema de incentivos se hace clara en la gestin por
resultados.

El centro de atencin de las gerencias operativas est en la
implementacin de Plan Operativo diseado para el primer ao. En las etapas
iniciales del nuevo instrumento de gestin, adquieren un peso relevante las
actividades vinculadas a la reingeniera de los procesos que apunta a su
rediseo y al cambio de las prcticas de trabajo de modo de hacerlas
funcionales al logro de los resultados esperados. Para ello, cada una de las
gerencias involucradas evaluar la justificacin de cada proceso en su estado
corriente, analizar la relacin entre ellos, llevar a cabo un anlisis de
eficiencia y eficacia, identificando costos y puntos de control y productos
finales. Una cuestin central a tener en cuenta es el anlisis de los productos
finales de cada proceso, en especial su necesaria alineacin con los resultados
a los que se ha comprometido la gerencia responsable del proceso involucrado.
Uno de los procesos que debe ser revisado es el de administracin de
recursos. En virtud de que este proceso involucra e impacta a toda la
organizacin y dado que, adems, en gran parte de las organizaciones pblicas
argentinas se lo seala como un gran obstculo a la gestin, se ha considerado
apropiado tratarlo separadamente.

REINGENIERA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS

La informacin de gestin y los procesos y sistemas que permiten
captarla y procesarla constituyen un elemento clave en el gerenciamiento de
los organismos pblicos. Es por ello que se propone el rediseo de los
procesos presupuestarios y de administracin de recursos reales y financieros,
de modo de ponerlos en lnea con los preceptos fijados por la Ley 24.156 de
Administracin Financiera y de los Sistemas de Control.

La reingeniera de procesos tiene el objetivo de instalar nuevas prcticas
de trabajo a la vez que persigue que los Servicios Administrativos Financieros
operen integradamente en el marco de los sistemas de informacin previstos
por los rganos rectores.

La reingeniera de procesos (de presupuesto, de contabilidad, de tesorera,
de compras y contrataciones y de recursos humanos) incluir actividades tales
como:

Relevamiento de los procesos en vigencia
Rediseo de los procesos relevados y racionalizacin administrativa
Implantacin y seguimiento de los procesos rediseados
Anlisis de alternativas informticas para la eficientizacin de la ejecucin
de los procesos

403
Capacitacin a los responsables y operadores del proceso
Implantacin de mecanismos de monitoreo y evaluacin

Una actividad prioritaria dentro de esta fase es la de rediseo del proceso
presupuestario.

Con el objetivo que el organismo formule adecuadamente su
Proyecto de Presupuesto, se plantea la necesidad de establecer una
estrategia que pivotee alrededor de dos ideas-fuerza:

Instalar una cultura de responsabilidad presupuestaria en el
organismo, de modo que el responsable de cada programa
presupuestario sea el actor principal del proceso presupuestario. En
ese sentido, se har responsable supuestos utilizados para proyectar
gastos y ser quien tome efectivamente las decisiones vinculadas con la
administracin de recursos. A la vez, deber explicar, cuando se
produzcan las variaciones o desvos entre el gasto real y el presupuestado
y proponer y llevar a la prctica las acciones correctivas necesarias

Establecer una clara coordinacin tcnica del proceso presupuestario en
cabeza del Servicio Administrativo Financiero. Esta funcin requerir que
el SAF encare su propio rediseo a fin de estar en condiciones de brindar
el apoyo necesario a las reas sustantivas de la organizacin

En cuanto a los productos finales de esta actividad, se identifican por lo
menos los siguientes:

Manuales de Procedimiento

Anexos Metodolgicos en los que se explicitarn los supuestos
utilizados en el Presupuesto del Organismo

Modelos de Informes de Gestin

SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS POR RESULTADOS

Se ha sealado que uno de los pilares en que se apoya la gestin por
resultados es el fortalecimiento de la rendicin de cuentas por resultados en
dos niveles: desde las gerencias operativas hacia la Alta Direccin y desde
las organizaciones hacia los organismos de control y hacia la sociedad en
general.

La preeminencia de controles focalizados en el cumplimiento de
procedimientos ms que en el de objetivos en amplios sectores de la
Administracin Pblica Nacional y el bajo grado de responsabilidad de los
gerentes pblicos por los resultados alcanzados, hace imprescindible dedicar
esfuerzos orientados a implantar un sistema de rendicin de cuentas por
resultados que posibilite la evaluacin del desempeo gerencial.

404
Los insumos claves para el diseo e implantacin de un sistema de
rendicin de cuentas por resultado son el Plan Estratgico y los Planes
Operativos de la organizacin. Ello as porque son los elementos que permiten
colocar a la institucin bajo un arco direccional claro, de mediano plazo, que
identifica los procesos operativos prioritarios. Sobre stos es menester disear
un conjunto de indicadores de resultado (que son cruciales para el sistema de
rendicin de cuentas por resultado puesto que posibilitan la medicin de metas
y la evaluacin de los resultados alcanzados) y un mecanismo de monitoreo
permanente de dichos procesos.

ALGUNAS CONSIDERACIONES METODOLGICAS

Se ha considerado relevante detenerse en algunas cuestiones que
hacen a las actividades de diseo y de implementacin de los indicadores que
constituyen, como ya se ha dicho, un elemento medular del sistema de
rendicin de cuentas por resultados.

La actividad de diseo de indicadores de resultados genera una nueva
interfaz entre la Alta Direccin y las gerencias operativas. Ello as porque la
Alta Direccin se responsabiliza por la fijacin de metas y la seleccin de
indicadores de resultado relevantes, en tanto que las gerencias operativas
toman la responsabilidad de alcanzar dichas metas y rendir cuentas por los
resultados obtenidos. Sin perjuicio de ello, es recomendable que el diseo de
los indicadores y su relacin con un nivel esperado de produccin o de
resultados se realice en un mbito de dilogo y participacin conjunta de la Alta
Direccin y las gerencias operativas, de modo de viabilizar la consecucin de
los resultados esperados.

Adicionalmente, es preciso tener en cuenta que los indicadores de
resultado deben reunir algunas condiciones tcnicas mnimas (por ejemplo,
independencia, oportunidad, controlabilidad y economa) a fin de que no
provoquen sesgos en las decisiones tomadas a partir de la informacin que
brindan. Igualmente relevante resulta tomar en consideracin la dimensin de
la tarea gerencial que el indicador monitorea (por ejemplo, eficacia, eficiencia,
calidad de servicio, etc.).

IMPACTO DEL SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS POR RESULTADO

En tanto los indicadores estn asociados a una meta esperada, fijada de
antemano, posibilitan la medicin del cumplimiento de resultados. En ese
sentido constituyen un elemento central de los CRG porque expresan la
responsabilidad, tanto de la Alta Direccin como de las gerencias operativas,
en torno al logro de resultados concretos y su mutuo acuerdo en cuanto a la
manera de medir el logro de tales resultados.

Otro de los impactos remite a la posibilidad de contar con informacin
sistemtica y regular referida a los resultados obtenidos por la labor de los
gerentes, tanto para uso interno de la organizacin o con carcter pblico, lo

405
que permite, a su vez, encarar tempranamente acciones correctivas que
corrijan desvos respecto de los objetivos fijados.

Finalmente, un sistema de rendicin de cuentas por resultados genera
compromiso y motivacin en los gerentes pblicos sobre la base de la difusin
de sus logros y crea las condiciones objetivas necesarias para instaurar un
sistema de premios y castigos ligado al desempeo.

MODELO DE ABORDAJE PARA EL PLAN DE IMPLANTACIN

La Secretara para la Modernizacin del Estado brindar la asistencia
tcnica necesaria en cada una de las fases sealadas a travs de la
conformacin de equipos que acten conjuntamente con los equipos de
contraparte de las organizaciones en cada una de las fases previstas en el
Plan de Implantacin.

Los equipos tcnicos propuestos por la Secretara para la Modernizacin
del Estado son los siguientes:

Equipo de Planificacin Estratgica, que actuar en cada organizacin desde el
inicio del Plan (Actividades Preparatorias) hasta la elaboracin de la versin
definitiva del Plan Estratgico.

Equipo de Anlisis y Diagnstico, que tiene como objetivo el desarrollo
de investigaciones diagnsticas por cada rea de la organizacin, de manera
de contrastar y dar sustento a las hiptesis que surgen del anlisis
estratgico situacional. Este equipo tendr una fuerte participacin en las
fases de Anlisis Situacional y Formulacin de Estrategias.

Equipo de Diseo de Planes Operativos, cuyo objetivo ser el de
colaborar en los anlisis de prefactibilidad de los proyectos operativos que sean
identificados como prioritarios en el Plan Estratgico a la vez que asistir a los
gerentes en el diseo detallado del Plan Operativo de la organizacin. Su
participacin cobrar relevancia en las fases de Diseo y Anlisis del Plan
Operativo y Desarrollo de Operaciones.

406

TRABAJO PRCTICO N 7

Imagine que Ud. ingresa a trabajar en una empresa como tcnico en
Seguridad, sobre qu aspectos de las tcnicas de organizacin basara su
diagnstico inicial y sobre cules hara hincapi para comenzar a trabajar?

Si usted estudi podr responder las siguientes
preguntas:

Defina el concepto de autoridad y relacinelo con el de
responsabilidad.
Qu elementos componen un plan estratgico?
En qu consiste la Administracin por objetivos (APO)?
Cul es la importancia del trabajo en equipo en una
organizacin?
Diferencie brevemente la gestin por competencias de la
gestin tradicional de los recursos humanos.

407

UNIDAD 8

PROCEDIMIENTOS

408
UNIDAD 8: PROCEDIMIENTOS
OBJETIVOS:
Conocer la metodologa de los procedimientos operativos para la
organizacin y administracin de la seguridad en la empresa.
Identificar las condiciones potenciales de riesgo y poder aplicar las
medidas correctivas pertinentes.
Comprender la importancia de la motivacin y su influencia en el mbito
laboral.


METODOLOGA
DE
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Teora de la
Prevencin
Programas de
Capacitacin
Anlisis de
condiciones
potenciales
de riesgo
Anlisis de
factores que
afectan el
comportamiento
humano
La Motivacin y su
influencia en el
mbito laboral

409
METODOLOGA DE PROCEDIMIENTO OPERATIVO PARA LA
ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD EN LA
EMPRESA

Filosofa de base

Dado los avances cientficos y tecnolgicos, en todas las reas de
actividad humana, han trado aparejado un notable aumento de riesgos en la
operatoria productiva y creadora, poniendo al mundo en una verdadera
encrucijada de carcter social, al demostrar que el costo de tales beneficios no
se justifica, en la medida que se deteriore la salud, la vida del hombre y el
medio ambiente, como precio para su obtencin.

Dentro del gran contexto que incluye todo tipo de actividad desarrollada
por el hombre, cobra singular importancia el hecho del trabajo, por lo cual, se
manifiesta la evolucin de la especie y se canaliza el enriquecimiento de la
cultura. El trabajo, fsico o psquico o ambos a la vez, es una constante
demostracin de avance, donde la inventiva, juega una carrera contra el
tiempo, en la bsqueda de soluciones, a los requerimientos de las
comunidades. Y es en la organizacin laboral, produciendo bienes o
prestando servicios, que el hombre encuentra el cauce del aporte constructivo
concreta su actividad creadora y productiva.

El hombre y el trabajo, binomio imposible de superar, que cada da
exige mayores sacrificios, para poder adecuar su inalterable esencia, a un
tecnicismo que siendo producto del hombre, no incluy de manera decidida, al
hombre como principio y fin de toda realizacin.

Y es por ello, que en la medida que la humanidad avanza apoyndose
en los adelantos cientficos y tecnolgicos, se aleja inconscientemente de su
razn de ser, corrindose el riesgo de dar un gran salto al vaco, donde estn
quizs justificados el qu, el cmo y el cundo, pero no tan definidos, el para
qu y el para quin.

El objetivo, que se presenta como un ideal:

La Seguridad, Higiene y Medicina del Trabajo, junto con la
Preservacin del Medio Ambiente, constituyen uno de los mejores caminos
hacia la esencia. Que tiene por objetivo la preservacin de los altos valores
"Preservar vidas y bienes en funcin productiva, a todo nivel y
en cualquier lugar de desempeo".

410
humanos, tiende a la dignificacin del esfuerzo y a la Prevencin de todo
aquello que atente contra la integridad del hombre y la Comunidad.

Y hoy, que se cuenta con muchos instrumentos para enfrentar al
accidente de trabajo o la enfermedad profesional, se ver que sin organizacin,
dada en un campo libre de inters, ser difcil y lenta la tarea.

Si no se disponen de los elementos aglutinantes, que permitan la accin
mancomunada de todos los sectores, el hecho puede presentarse como
protagnico para algunos, haciendo jugar a otros el rol de espectadores,
dispersando esfuerzos creando situaciones de conflicto, cuando existe nada
menos conflictivo y que configure mayor motivo de conciliacin, que el de
trabajar unidos para el logro en que todos, sin excepcin, estamos empeados:

TEORA DE LA PREVENCIN

Prevencin integrada y conducta humana:

1. RESPETO

La prevencin se presenta como un campo integrado por cuatro
factores principales.

Es importante reconocer que la falta de prevencin se debe en la
mayora de los casos a la falta de respeto.

El hombre, en muchas ocasiones es sumamente irrespetuoso,
incurriendo en acciones que trasuntan una desmedida falta de consideracin a
la Naturaleza, a las fuerzas mecnicas y a las fuerzas psicofsicas del propio
hombre.

La falta de respeto a la Naturaleza se evidencia cuando la degrada y la
altera.

Con respecto a las fuerzas mecnicas, en esto se incluye la mquina,
el equipo, la instalacin, la herramienta, el vehculo y todo aquello que utiliza en
la vida laboral y social, es indispensable que se trate a los elementos no
pensantes con la mayor prevencin. Porque bastar que el hombre deje de
respetar a las fuerzas mecnicas o deje de pensar por ellas, para que las
"La preservacin de vidas y de bienes en el trabajo"

411
mismas se conviertan, de fieles servidoras puestas a su servicio, en factores
destructivos y de alto riesgo para la integridad de las personas.

Con referencia a las fuerzas psicofsicas, debe entender que los
excesos conducen tarde o temprano a situaciones conflictivas. El hombre se
debe exigir a s mismo con un cierto lmite, que permitir en todos los casos
poder recuperar los esfuerzos realizados.

2. CONOCIMIENTO:

Los aspectos vinculados con el conocimiento, como se sabe son dos: el
conocimiento terico y el conocimiento prctico.

El conocimiento terico deber desarrollarse en la prctica, para poder
concretar su materializacin.

El conocimiento prctico deber recurrir a la teora cada vez que
desee avanzar en profundidad.

Pero ambos corren el riesgo de no servir, ni dar resultados satisfactorios
cuando son aplicados sin sentido comn.

Esta forma de aplicarlos es lo que hace al profesionalismo y
fundamentalmente, permite poner al servicio de las exigencias humanas
aquellos conocimientos adquiridos.

3. DETECCIN, EVALUACIN Y NEUTRALIZACIN DE CAUSAS:

Se parte del principio que los accidentes son producto de las causas que
los desencadenan y que stas responden principalmente a Condiciones
Inseguras, Factores Personales Inseguros y Actos Inseguros, es necesario
investigar los factores causales y eliminarlos o neutralizarlos, como medida
significativa de Prevencin.

Manteniendo las causas posibles de desencadenar accidentes, aun
cuando stos no se produjeran, es mantener abierta una puerta de "invitacin"
a que los hechos ocurran. Y cuando esto se produce, slo queda esperar que
las consecuencias que produzcan sean lo ms leves posibles.
Sin utilizar el sentido comn, los conocimientos corren el riesgo
de servir poco y lo que es peor, de atentar contra la Seguridad, el
Medio Ambiente y el bienestar del Hombre.

412
Los Sistemas comprenden la Organizacin, las condiciones inseguras,
el ambiente de trabajo, las mquinas, equipos, instalaciones, materiales,
transportes, mtodos de trabajo y todo tipo de aspecto tcnico o mecnico no
inherente a la persona.

Los factores personales inseguros, se refieren a la aptitud para
desarrollar las diferentes tareas del trabajo e incluyen lo referido a los
requerimientos psicofsicos, el conocimiento, la habilidad, la prctica y la
destreza necesaria para un buen desempeo.

El acto inseguro se refiere a la actitud y conducta preventiva de las
personas ante las obligaciones y exigencias del trabajo y principalmente en el
cumplimiento de las normas establecidas y la no modificacin por cuenta propia
de condiciones, sistemas y mtodos, evitando las transgresiones y siguiendo
siempre los procedimientos ms seguros en el desempeo.

4. CONTROL:

Control sobre el cumplimiento de Normas de Procedimiento y sobre la
conducta de las personas, especialmente a la modificacin de los malos
hbitos, reemplazndolos por procedimientos seguros.

Control de la salud por medio del chequeo mdico peridico, que
permite detectar anomalas posibles de subsanar, dando con ello a la
actuacin oportuna de la Medicina Preventiva. Y tambin con el control
al egreso de la actividad laboral, para evitar de esta forma problemas
laborales y sindicales.

Control sobre todos los aspectos de la Preservacin del Medio
Ambiente.

Control sobre todos los aspectos tcnicos, complementados con
una eficaz y permanente capacitacin, cabe destacar tambin un
control sobre la Poltica de Relaciones Humanas, que ser la base
sobre la cual se asienten los aspectos principales vinculados con la
comunicacin entre las personas. Una comunicacin de doble va, que
facilite el entendimiento, la retroalimentacin y sea capaz de crear un
medio de actividad integrado y seguro.

Los cuatro puntos tratados, no son limitativos no excluyentes, pero
indican algunas desviaciones de la conducta con respecto de la
Prevencin y en coincidencia con los organismos internacionales, que sealan
que aproximadamente el 85% de los accidentes son atribuibles al factor
humano. Por ello, cabe destacar la importancia que tiene para la Prevencin, el
pensar y proceder de manera segura.

413
La mejora continua se entiende como un proceso gradual y progresivo
de verificaciones, anlisis, correcciones y prevenciones que permitan ir
mejorando en el tiempo, todos los aspectos vinculados con los Sistemas y los
desempeos.

El objetivo riesgo cero implica la neutralizacin de todo riesgo posible y
potencial de desencadenar eventos o impactos y enfermedades laborales, que
pueda ser detectado, evaluado, cuantificado y minimizado como consecuencia
de hechos ocurridos y preferentemente por registro de causas potenciales
(implcitas y explcitas), las cuales deben ser corregidas para evitar los
hechos y sus consecuencias

Analicemos el siguiente cuadro

PRIORIDADES DEL
PROCESO PRODUCTIVO
TRABAJAR MEJORANDO
GRADUAL Y
PROGRESIVAMENTE
CANTIDAD = PRODUCTIVIDAD

CALIDAD = CERO DEFECTO

SEGURIDAD = RIESGO CERO

PERSONAL = EFICIENCIA

COSTOS = REDUCCIN

MEDIO AMBIENTE = PRESERVACIN

POLTICA DE SEGURIDAD EN
PRODUCTIVIDAD CON
CALIDAD
LEGISLACIONES VIGENTES
CONVENIOS DE PARTES
NORMAS NACIONALES E
INTERNACIONALES
OBJETIVOS PARTICULARES DE
LA EMPRESA
POLTICAS PARA LOGRAR
EL OBJETIVO

414

Elabore un mapa conceptual con los conceptos trabajados hasta el
momento

ADOPCIN DE LA METODOLOGA DE
PROCEDIMIENTO
PROCESO ANALTICO

PROCESO
EVALUATIVO

PROCESO PREVENTIVO

PROCESO CORRECTIVO

SITUACIN BSICA
O DE DIAGNSTICO
ANALIZAR PARA DETECTAR Y EVALUAR RIESGOS

CORREGIR PARA LA NEUTRALIZACIN DE RIESGOS

PREVENIR PARA EVITAR NUEVOS RIESGOS

EVALUAR PARA VERIFICAR APLICACIN Y AVANCE

415
ANLISIS DE CONDICIONES POTENCIALES DE RIESGO

La actitud preventiva de detectar condiciones inseguras requiere
interpretar durante la etapa de Anlisis, las condiciones fsicas del proceso,
ya que stas no se mantienen estticas, en consecuencia, las condiciones
potencialmente riesgosas de las "cosas", instalaciones, maquinarias, equipos,
herramientas, etc., pueden mantenerse fijas o por el contrario, transformarse en
mviles, siendo necesario observar su desplazamiento o proyeccin. Tambin
podr presentarse en forma fugaz, para desaparecer luego de un ciclo, con lo
que el anlisis requiere una detallada observacin de la operacin en estudio,
para buscar la coyuntura de riesgo en el tiempo correcto.

Una organizacin que se precie de detentar una educacin
prevencionista excelente, no slo debe actuar sensorialmente para detectar
condiciones, tambin lo har para interpretar maniobras y desplazamientos que
adicionan riesgos a las situaciones fsicas.

Estos son algunos ejemplos de agentes:

Mquinas y generadores.
Elevadores, transporte y aparatos de izar.
Calderas y recipientes a presin.
Condensadores, digestores y tuberas.
Vehculos.
Al referirse a la condicin insegura sta puede definirse como:
"una circunstancia fsica riesgosa, que directamente puede
permitir que se produzca un accidente y en este caso se puede:
"Eliminar - neutralizar - interponer barreras - usar elementos de
proteccin, y en algunos consultar o transferir el problema a un
nivel superior".
En general, suele denominarse agente al objeto sustancial
defectuoso ms estrechamente relacionado con la posibilidad de
una lesin, y en consecuencia, debe contemplarse con
anticipacin, las etapas de correccin y prevencin en forma
satisfactoria.

416
Aparatos de transmisin mecnica.
Aparatos elctricos.
Herramientas manuales.
Sustancias qumicas.
Sustancias calientes y/o inflamables.
Polvos explosivos.
Radiaciones.
Superficies de trabajo.
Agentes diversos.

Estas condiciones se pueden agrupar en la siguiente forma:

Agentes no protegidos o protegidos deficientemente.
Agentes defectuosos (speros, resbaladizos, agudos, baja calidad).
Arreglos riesgosos sobre o alrededor del agente (sobrecarga,
congestionamiento, almacenamientos inseguros).
Iluminacin inadecuada (insuficiente, destellante).
Ventilacin inadecuada (aire impuro, insuficiente).
Ropa o vestimenta insegura.

Producido el contacto entre la persona y el objeto, sustancia, exposicin
y movimiento, se podrn originar los siguientes tipos de accidentes:

Colisin (contacto con objetos agudos o speros).
Contusin (choque con objetos que caen, deslizan o se mueven).
Atrapamiento.
Cada (en el mismo o entre diferentes niveles).
Resbalamiento (por esfuerzo).
Exposicin a temperaturas extremas (quemaduras, congelamiento).
inhalacin, Absorcin, ingestin (asfixia, envenenamiento, inmersin).
Contacto elctrico (electrocucin, shock).
A su vez, la condicin mecnica o fsica insegura es
aquella que figure en el agente que se trate y que bien pudo
ser protegida o evitada.

417
Pero rara vez una accidente obedece o depende de una sola causa, en
general se produce una combinacin o potenciacin de los factores
desencadenantes. Los accidentes resultan del efecto combinado de
circunstancias fsicas, que normalmente pueden identificarse y de factores
humanos dependientes de adiestramientos, instrucciones y supervisin.

Las Condiciones Riesgosas deben preverse desde el mismo diseo e
ingeniera de las instalaciones y equipos, requerirse con especificaciones
apropiadas por el sector COMPRAS, verificarse adecuadamente por las
secciones, MANTENIMIENTO o SUMINISTROS y controlarse a travs de
MANTENIMIENTO correctivo y preventivo permanente.

Todos estos pasos para controlar riesgos por condiciones estn
subordinados a conductas humanas que requieren hbitos correctos.

ANLISIS DE FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO
HUMANO

1. Factor personal inseguro

a) Carencia de Conocimientos y Habilidades:

La habilidad se define como: "saber hacer una cosa bien y con
conocimiento de lo que se hace"; puede referirse a la habilidad corporal o
habilidad intelectual. Cuando se estima en alto grado se denomina Maestra o
Pericia y en toda su amplitud corresponde al significado de arte.

En referencia al saber, la habilidad depende del conocimiento y en
consecuencia, la falta de instruccin, conspira contra la ejecucin apropiada de
una o ms tareas.

Dichos factores estn relacionados con el quehacer, en este
caso el FPI, que se manifiesta en tipos de carencias para
abordar en forma calificada los requerimientos del puesto

418
Tanto la ausencia de Docencia, como la deficiencia en el aprendizaje,
hacen que las personas cometan errores operativos en sus quehaceres o
subestimen los riesgos potenciales existentes.

Por eso es necesario que la Instruccin de los Trabajadores sea
permanente, para facilitar el mejor entendimiento de las tareas y sobre todo
desarrollar una capacidad de discriminacin adecuada.

Para visualizar carencias de habilidad y/o conocimiento es necesario
contar con elementos de comprobacin y escalas de calificacin.

La lista de comprobacin es una base sistemtica de registro de datos
en forma rigurosa, relativos a secuencias de actos o al empleo de
mtodos generalmente conocidos.

Con las escalas de calificacin se pueden efectuar juicios cualitativos
que son registrados para su posterior evaluacin.

Constituyen ejemplos de carencias de conocimientos y/o
habilidades, las siguientes manifestaciones:

Usar criterios inapropiados para la ejecucin.
Interpretacin equivocada de indicadores.
Fallas de discernimiento.
Dificultades provenientes del aprendizaje.
Mala comprensin de las instrucciones.
No advertir falta de autorizacin para una operacin.
Subestimar condiciones potenciales de riesgo.
Uso inadecuado de mquinas y herramientas.
Falta de informacin sobre Normas de Trabajo.
Carencia para la identificacin de riesgos.
Evidenciar falta de inters preventivo.

b) Carencia de Prctica y Destreza:

La idea de destreza puede definirse como: "hacer una cosa
materialmente bien y con facilidad".

A diferencia de la habilidad y consiguiente necesidad de saber, la
destreza se refiere a la ejecucin y se visualiza por la facilidad y rapidez de

419
movimientos apropiados, as tambin por agilidad y soltura en el manejo de los
elementos.

a) Habilidad: "cuando se sabe como ejecutar la obra" y

b) Destreza: en el "manejo material de los instrumentos" de su profesin.

La destreza requiere prctica y su carencia se puede observar en las
fallas de coordinacin para llevar a cabo una accin o secuencia operativa.

Esto se suele poner de manifiesto cuando no se ha producido la accin o
acciones que se pretende llevar a cabo o bien cuando son observadas faltas de
hbitos correctos para abordar cualquier tarea, como por ejemplo:

Falta de iniciativa, para obrar.
Falta de "maa" para resolver.
Confusiones en la forma de hacer.
Equivocar las secuencias de trabajo.
Fallas de coordinacin en las acciones.
Hbitos inadecuados para la tarea.
Falta de acostumbramiento al contexto.
Fallas de interpretacin de eventos.
Mala interpretacin de gestos y lenguaje.
Desajustes de conducta frente a seales de cambio.
Falta de agilidad y soltura.
Movimientos inarmnicos del cuerpo.
Torpeza en el manejo de herramientas.
Movimientos descontrolados.
Acciones precipitadas.

c) Problemas Fsicos:

Constituyen en determinadas ocasiones una limitacin para la aptitud en
ciertos trabajos o tareas. Estas minusvalas son limitaciones para el ptimo
desarrollo de las habilidades y destrezas y pueden ser factores de accidentes,
algunos ejemplos son:

Edad avanzada.

420
Debilitamiento de las defensas orgnicas.
Fatiga, aburrimiento, somnolencia.
Falta de estabilidad emocional.
Secuelas de enfermedades.
Intoxicaciones varias.
Vrtigos.
Problemas de visin.
Hipoacusia.
Debilidad cardaca.
Hipertensin.
Problemas seos.
Obesidad.
Alcoholismo.

2. Actos inseguros:

En el campo psicolgico, la prdida de equilibrio crea una tensin. En
este sentido, la conducta segura aparece para resolver la tensin y restaurar el
equilibrio. La ansiedad funciona como una seal de alarma del desequilibrio
psquico.

Dentro de los Actos Inseguros se involucran las transgresiones, tales
como las abajo enunciadas:

No cumplir normas de trabajo.
No utilizar elementos de proteccin personal.
Interferir dispositivos de seguridad.
Realizar operaciones sin o con autorizacin parcial.
Emplear equipos inseguros o en forma peligrosa.
Trabajar sobre equipos en movimiento o riesgosos.
Adoptar posturas o posiciones peligrosas.
Constituyen transgresiones a normas y/o procedimientos
preestablecidos, como puede observarse siempre la conducta
del ser humano est siempre en funcin de las relaciones y
condiciones de interaccin de cada momento dado.

421
Falta de atencin o alerta.
Distraer, molestar, insultar, reir, etc.

Estas transgresiones descriptas significan tipos de comportamientos que
evidencian en cada caso un conflicto, entendindose como tal, a la lucha entre
sistemas de impulso o de estructuras mentales que ocurren en la persona.


CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
LAS HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES PARA LA ACCIN
LAS HERRAMIENTAS
FUNDAMENTALES
PARA LA ACCIN
TODOS LOS NIVELES

AUTOCONTROL Y CONTROL
PREVENTIVO
SI LE CORRESPONDE ACTE Y NO
TRANSFIERA

MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE
ANALICE, CONSULTE Y LOGRE EL
MAYOR CONSENSO

NIVELES DE MANDO

ACCIN DOCENTE IN SITU

VERIFICACIONES

APLICACIN DE LA METODOLOGA
CAPACITAR PARA APORTAR
CONOCIMIENTOS SOBRE EL
PROYECTO

ENTRENAR PARA APLICAR
CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS

CALIFICAR PARA VERIFICAR LO
APRENDIDO

- NIVEL SUPERIOR
- NIVEL INTERMEDIO
- NIVEL OPERATIVO

ENSEANZA Y
CALIFICACIN DE
LO APRENDIDO

422
Avancemos

Procedimiento analtico:
Objetivo:
Lograr una situacin bsica o de diagnstico (deteccin del defecto o riesgo,
respecto a la Calidad, Cantidad y Seguridad)

Procedimiento correctivo:
Objetivo:
Eliminar o neutralizar el defecto o riesgo detectado.

Procedimiento preventivo:
Objetivo:
Evitar la repeticin del defecto o riesgo.

Se estar autorizado para analizar, corregir y prevenir defectos y riesgos
detectados, en sus tareas, y dentro de sus atribuciones y responsabilidades.

Toda medida que exceda a sus atribuciones y responsabilidades, podr
proponerla a su Superior inmediato.

Mejor alternativa posible

Objetivo:

Buscar la mejor alternativa posible para resolver en forma adecuada el
problema que se presente, utilizando la ms sencilla manera de comunicacin
y los trminos ms comprensibles, tratando que la solucin sea para beneficio
comn.

Criterios:

Nunca confundir a las personas con los problemas.
Ser "flexibles" con las personas y "duros" con el problema.
No limitarse a posiciones o posturas personales y escuchar el razonamiento
de los dems.
Ser objetivo en las propuestas y no alejarse del tema, volviendo al mismo
cuantas veces sea necesario.
No romper el dilogo y retarlo despus de un anlisis ms profundo.

423
No abandonar la bsqueda de la mejor alternativa posible, hasta encontrar
una solucin viable para el problema.
Aplicar la solucin que se considere ms adecuada en el momento y dejar
abierta la posibilidad de comprobar su efectividad.

VERIFICACIONES DE CUMPLIMIENTO Y CALIFICACIN
NECESARIO
APOYO
TCNICO-EDUCATIVO
TCNICAS:
- ELIMINACIN
- SUSTITUCIN
- MEJORA
- MANTENIMIENTO

EDUCATIVAS
- ENSEAR AL QUE NO SABE
- AYUDAR AL QUE NO PUEDE
- MOTIVAR AL QUE NO QUIERE
- DISPONIBILIDAD

MEDIDAS CORRECTIVAS PARA LA ADECUACIN
CONDICIONES DE TRABAJO

- ORDEN Y LIMPIEZA
- MTODOS DE TRABAJO
- UTILIZACIN DE MTODOS
ADECUADOS DE PROTECCIN
PERSONAL
- RIESGOS POTENCIALES POSIBLES DE
CORREGIR EN EL SECTOR
- DEFECTOS DE CALIDAD

ACTITUDES Y CONDUCTAS

- ACCIN INADECUADA (NO SABE, NO
PUEDE, NO QUIERE)
- ACCIN ADECUADA (SABE, PUEDE,
QUIERE)

ACCIN DE NIVELES
DE MANDO

424
Necesario apoyo tcnico - educativo

Actitudes y conductas - medidas correctivas:

Se considera que si una persona realiza una accin inadecuada, sta
obedece a tres factores principales:

NO SABE: Falta de conocimiento e informacin.
NO PUEDE: Falta de aptitud psicofsica o habilidad.
NO QUIERE: Actitud o conducta transgresora.

Las medidas de correccin, tendientes a una adaptacin adecuada
podrn ser:

NO SABE:
A) Capacitacin especfica e informacin correspondiente "in situ".
B) Capacitacin especfica en aula.
C) Disponibilidad.

NO PUEDE:
A) Control y terapia mdica.
B) Entrenamiento intensivo.
C) Disponibilidad.

NO QUIERE:
A) Capacitacin inductiva y motivadora.
B) Apercibimiento por escrito.
C) Medidas disciplinarias.

En base a lo analizado, explicite qu situaciones especficas se pueden
observar en una empresa para aplicar las medidas de correccin anteriormente
sealadas. Utilice ejemplos concretos para ilustrar su respuesta

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

425
PROGRAMA DE CAPACITACIN

Sesiones para nivel superior:
(Direccin, Gerencias y Jefaturas)

a) Fundamentos y objetivos de las Polticas de Seguridad.
Seguridad y prevencin
Aspectos Legales vigentes

Anlisis de la Situacin
Plan Correctivo
Responsabilidad por reas y por Niveles.

b) Funcin y participacin de las reas especficas en materia de Prevencin
de Riesgos.
Definicin e implementacin de la Poltica de Seguridad en la Empresa
Problemas de organizacin.

c) La Seguridad como factor determinante en el control de costos
Inversiones para la neutralizacin y/o neutralizacin de causas
desencadenantes de Accidentes y Enfermedades profesionales
Amortizaciones y Redituabilidad en materia de Seguridad.

d) Metodologa del Trabajo a Nivel Superior
Control global de gestin de la Seguridad y Medio Ambiente
Evaluacin peridica de resultados
Control de cumplimiento de objetivos.

Seminarios para nivel intermedio:
(Supervisin de Lnea y Encargados)

a) Principios bsicos de Prevencin de Accidentes
Control de Cumplimientos de Normas
Accin Correctiva - Preventiva de Emergencia
Mtodos de Trabajo
Accin Docente "in situ"
Comunicaciones y Metodologa para la Motivacin del Personal.

b) Seguridad en los Ambientes de Trabajo
Prevencin contra Riesgos Elctricos
Proteccin de Mquinas y Herramientas
Equipos y Elementos de Proteccin Personal
Trabajos con Riesgos Especiales.

c) Aparatos con Presin Interna
Prevencin y Proteccin contra Incendios

426
Sistemas de Alarma y Evacuacin.

d) Higiene en los Ambientes Laborales
Carga Trmica. Contaminacin Ambiental
Radiaciones. Ventilacin
Iluminacin y Color
Ruidos y Vibraciones
Prevencin de Enfermedades Profesionales.

Disertaciones temticas para el nivel operativo:
(Trabajadores de Produccin y Administrativos)

a) Prevencin de Accidentes
El Acto Inseguro y el Factor Personal Inseguro
Conciencia Preventiva. Cumplimientos de Normas
Proceder y Conducta Segura
Prevencin de Accidentes en el Hogar, Trnsito y Deportes: su incidencia
en la Actividad Laboral

b) Riesgos especficos de la Tarea Laboral
Principales riesgos de accidentes: mquinas, instalaciones, equipos,
herramientas, fuentes de energa
Traslado, almacenamiento y movimiento de materiales
Utilizacin de Equipos y Elementos de Proteccin Personal.

c) Beneficios de la Medicina Preventiva
Conveniencia de los exmenes de Salud
Primeros Auxilios
Traslado de Heridos.

d) Prevencin de Incendios
Factores desencadenantes y principales causas
Conocimiento y control de fuego
Tipos de Incendios y Sistemas de Extincin
Roles y actuacin en casos de Siniestros.

427
AUTOESTIMA

Lo que tenemos detrs nuestro y lo que tenemos por delante son cosas
insignificante comparadas con lo que tenemos dentro nuestro.

Oliver Wendell Homes, 1809 - 1894
Escritor, Profesor de Anatoma y Fisiologa

Autoestima...

est basada en el respeto y conocimiento por uno mismo.
no se basa en el dominio sobre los dems.
incluye una creciente afirmacin del propsito de nuestras vidas, y la
conciencia de los talentos especiales que podemos tener para conseguir ese
propsito.

Autoimagen vs. Autoestima

Autoimagen:

Una imitacin o representacin de una persona, una imagen de lo que nos
gustara proyectar al mundo, una comparacin.

Autoestima:

El respeto que sentimos hacia nosotros mismos.

Autoestima es ...

El resultado final. No permanecer estable. La autoestima necesita cuidado y
atencin permanente.

Si Usted se desenvuelve con alta autoestima, las tareas sern realizadas.

El ms grande don que nos ha dado Dios es la capacidad de eleccin
Lou Holtz

Las elecciones que hago acerca de mi autoestima determinan la direccin de
mi vida.

Tengo temor de decirle quien soy, porque si le digo quien soy, podra no
gustarle quien soy, y eso es lo nico que tengo.

Fr. John Powell, S.J.

428
Autoestima

Hay una continua realimentacin entre lo que hacemos en el mundo y nuestra
autoestima. Nuestro nivel de autoestima influencia como actuamos y como
actuamos influencia el nivel de nuestra autoestima.

Nathaniel Branden

Nadie va a hacerte sentir inferior o infeliz sin tu permiso.

Cuanto ms tecnologa hay alrededor nuestro, mayor la necesidad del toque
humano
John Naisbitt

Alta Autoestima se correlaciona...

Racionalismo
Realismo
Intuitividad
Creatividad
Independencia
Flexibilidad
Capacidad para enfrentar los cambios
Cooperacin

Baja Autoestima se correlaciona...

Irracionalidad
Negacin de la realidad
Rigidez
Temor a lo nuevo o desconocido
Conformismo
Hostilidad
Sobrecontrol

Autoestima y trabajo

A mayor nmero de decisiones, ms necesidad de autoestima.
La gente con alta autoestima desea desarrollarse.
El espritu emprendedor est en la gente con autoestima.
Las polticas que soportan la autoestima son las que hacen dinero.

Crea en Ud. mismo y haga que las cosas ocurran!

El xito es una actitud.
Lo que sea que tu mente conciba y crea, podrs realizar.
Suea en grande y trabaja para hacer los sueos realidad.

429
Eres nico y especial.
Nunca afirmes auto - limitaciones.
Si la primera vez no lo logras, prueba de otra manera.
Una derrota puede ponerte a prueba, no detenerte.
Para cada obstculo hay una solucin.

Afirmaciones Cmo hacerlas?

Las afirmaciones no son necesariamente manifestaciones de hechos
externos, sino que es la verdad sobre su ms elevado ser interior.

Las afirmaciones dichas y repetidas con el sentido del deseo cumplido,
lograrn inspirarlo y motivarlo.

Las afirmaciones tienen un asombroso poder para producir cambios en
su vida.

Disponga del tiempo para hacer que sus sentimientos fluyan y despus
entre en accin. Usted se encaminar a hacer las cosas que debe hacer para
poder cumplir su sueo.

Sea personal...

Utilice yo, a m, mi, o su nombre de pila.
Yo soy un maestro para alcanzar mis metas Sea positivo...
Yo soy inteligente y tengo una mente aguda y perspicaz. Use el tiempo
presente...
Yo irradio calidez y cordialidad a todas las personas que conozco. No se
compare con ninguna persona...
Yo soy un vendedor excelente y exitoso. Utilice palabras de accin...
Yo me hago cargo de mis pensamientos y sentimientos en todo momento.

Sea realista pero flexible...
Todas mis cuentas estn pagas. Todas mis metas, cumplidas.

Utilice palabras afectivas...

Yo adoro a mi esposa.
Yo disfruto cada momento del da.

430
Mis afirmaciones personales
Mi plan de accin para desarrollar una elevada autoestima.

A partir de ahora yo me ACEPTO total e incondicionalmente.

A partir de ahora yo me LIBERO de toda forma de crtica autodestructiva.

A partir de ahora yo ELIJO clidas consideraciones para toda la gente en todo
momento.

A partir de ahora yo RENUNCIO a toda comparacin de m mismo con otras
personas. No somos las vctimas de las circunstancias, somos los arquitectos
de nuestras vidas.

Si nos hacemos totalmente responsables por nosotros mismos, podremos crear
la vida que realmente queremos

Autoestima

Cualidades de la gente segura de si misma:

Autoestima.
Visin.
Propsito.
Compromiso
Contribuir.

FACTOR HUMANO

Cultura de riesgo
Riesgo ambiental
Riesgo vial
Riesgo laboral
Riesgo psicolgico
Riesgo cardiaco
Riesgo aterognico
Riesgo inmunolgico
Riesgo financiero

431
PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA SIMPLICIDAD

Fuerte Centralizacin
Estructuras Jerrquicas
Fronteras Limitadas
Planificacin Estructurada
Relevancia de los objetivos
Rutinas administrativas
Informacin Vertical

PARADIGMA ORGANIZACIONAL DE LA COMPLEJIDAD

Disolucin de fronteras internas y externas
Descentralizacin en la toma de decisiones
Grupos autnomos autogestionados
Transformacin de la pirmide de autoridad
Informacin horizontal
Innovacin constante

ANLISIS DE RIESGOS

Mtodos

Que pasara si...(What if Analysis)
Identificacin de Riesgos (Hazard Analysisi)
Riesgos de las Operaciones (Hazop Studies)
rbol de fallas (Fault Tree Analysis)
Lista de Chequeos (System Check List) Auditorias
Error Humano (Human Error Analysis)

Causas ms comunes

Equipos con funcionamiento anormal (Bombas, vlvulas, instrumentos)
Procesos con alteraciones (Caudal, temperatura, presin)
Contencin con fallas (Recipientes, sellos, vlvulas, venteos)
Transporte con fallas (Caos, mangueras, camiones)
Servicios con prdidas (Aire, agua, vapor, electricidad)

432
Materiales liberados (Combustibles, txicos)
Acciones humanas (Omisiones y comisiones)

PROCESO DE RENOVACIN
MODELO SOCIOTCNICO
FACTOR HUMANO

ESCENARIO DE LA ORGANIZACIN
ESCENARIO DE LA TAREA
LAS CONDICIONES DE LA OPERACIN
LAS RELACIONES CON LA OPERACIN
MODELO MENTAL
EL OPERADOR
APRENDIZAJE DE LA TAREA
SITUACIONES DE STRESS
CONCEPTO
SITUACIONES DE STRESS
TCNICAS SOCIALES
RELEVAR, EVALUAR, MEJORAR UNA SITUACIN
Observacin
Encuesta cerrada
Escala de actitud
Entrevista cerrada
Reunin informativa
Evaluacin de percepcin
Entrevista abierta
Reunin exploratoria
Reunin decisoria
Reunin reflexiva
REUNIONES DE SEGURIDAD
CAMPAAS DE SEGUIRDAD
CAMPAAS DE SEGURIDAD

Objetivos (tipo I-E-M)
Destinatarios
Medios / Recursos / Acciones
Programa y Duracin
Acciones de soporte
Resultados esperados
Obstculos y consecuencias actuales y potenciales
Acciones de control y prevencin
Costos y presupuesto
Dispositivos de sustentabilidad

433
INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

I CONTROL Y DECISIONES

II INVESTIGACIN

Movilizar rpido
Comunicar objetivos
Obtener informacin de antecedentes
Inspeccionar el lugar
Hacer fotos / esquemas
Conservar pruebas
Hacer entrevistas
Estudiar documentos
Hacer estudios especiales
Resolver pruebas conflictivas
Inspeccionar informacin faltante
Analizar y registrar causas

III CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y ACCIONES

Identificar causas
Identificar recomendaciones
Elaborar informe
Comunicar informe
Comunicar aprendizaje
Implementar recomendaciones
Completar registro de datos
Monitorear implementacin y recomendaciones

INVESTIGACIN DE ACCIDENTES

Resumen
Lugar, fecha y hora del accidente
Informacin de las personas accidentadas
Detalle de daos
Escenario y acontecimientos que determinaron el accidente
Descripcin del accidente
Resultados de la investigacin
Conclusiones
Recomendaciones
Comunicaciones

434
Le recomendamos al siguiente lectura

CREENCIAS Y MODELOS MENTALES, EN LOS PERFILES
COMPETENCIALES.
Jos E. Fernndez
Self-Management Consultant

Aunque frecuentemente se simplifica dejndolo en conocimientos y
habilidades, parece conveniente recordar que, en los perfiles de directivos y
trabajadores competentes, cabe encontrar creencias, valores, actitudes y aun
hbitos de comportamiento, que tambin contribuyen al rendimiento en el
desempeo cotidiano. Ms o menos acertadas, las creencias (por
ejemplo: siempre hay una forma mejor de hacer las cosas, la
experiencia no se puede transmitir, las reuniones constituyen una prdida
de tiempo, en caso de problemas con los dems, la culpa es de ellos,
cuando bajan las ventas hay que buscar nuevos clientes, expresar los
sentimientos es un signo de debilidad) son convicciones que determinan o
modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de
decisiones o a la relacin con los dems. Normalmente no nos cuestionamos la
validez o vigencia de las creencias propias, pero deberamos hacerlo.

Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien
conscientes de que pueden existir otras, quiz ms prximas a la realidad, y de
que nuestra actuacin profesional se ve influida por ellas. Por ejemplo, en el
perfil competencial de un director de marketing difcilmente encontraremos la
creencia de que en este negocio ya todo est inventado; por el contrario,
diramos que un buen director de marketing creer tpicamente que el cliente
siempre espera que se le sorprenda favorablemente. Ya nos lo sugera Platn:
todos percibimos la realidad a nuestra manera, y esto a menudo supone una
barrera para el buen entendimiento entre las personas. Es frecuente que jefes y
subordinados perciban las cosas de distinta forma porque sus modelos
mentales - sus mecanismos de anlisis y percepcin de las realidades, sus
deducciones o inferencias - se nutren normalmente de distintas vivencias e
informaciones.

S, acabamos de utilizar la expresin modelos mentales; el lector
identificar aqu una de las cinco disciplinas sealadas por Peter Senge al
postular la Learning Organization. Aunque el trmino modelo mental parece
haber sido acuado por el psiclogo escocs Kenneth Craik hace unos 60
aos, traemos aqu una definicin actual de David Hutchens: Los modelos
mentales son bsicamente creencias profundamente arraigadas, imgenes y
supuestos, que poseemos acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de
nuestras organizaciones y de cmo encajamos en ellas. (Quiz el trmino
haya sido acuado por Craik, pero el concepto, como no poda ser de otro
modo, ya se manejaba por filsofos de la Antigedad).

435
Si la realidad se ve distorsionada por nuestros modelos mentales, aqu
hay algo que nos limita a la hora de analizar nuestras organizaciones y
contribuir a su desarrollo y prosperidad. Pero quiz algn lector no iniciado
se siga preguntando qu es esto de los modelos mentales. Veamos: al
leer estos prrafos - no lo descartemos -, un lector (el lector A) podra pensar
que los consultores de Management y Recursos Humanos, casi agotados los
temas clsicos (liderazgo, trabajo en equipo), no sabemos ya de qu hablar y
slo se nos ocurren msicas celestiales; llegara a la conclusin de que slo va
a leer lo que le recomienden sus amigos y que, aun as, lo har siempre con
reservas. Pero quiz otro lector (el lector B), leyendo estos prrafos,
relacionara estas ideas con los problemas de comunicacin que tiene con su
jefe o con sus colaboradores, se interesara por el tema de los modelos
mentales y las creencias, y hasta recomendara a sus amigos algn buen libro
al respecto. Claramente, el lector A y el lector B poseeran modelos
mentales distintos. Nosotros, en nuestro atrevimiento y desde nuestro
propio modelo mental, diramos que el modelo del lector B resultara ms
valioso para su organizacin que el del lector A. Pero piense tambin el lector,
por ejemplo, si ve ahora las cosas como las vea hace apenas 5 10
aos; porque los modelos mentales evolucionan, incluso en la madurez. Y
obsrvese igualmente cmo algunos procesos de negociacin (por ejemplo, en
el mbito poltico) resultan interminables, justamente por la distancia entre
modelos mentales.

Pero, adems de llevarnos a una particular interpretacin de la realidad,
los modelos mentales pueden movernos a hacer inferencias atrevidas, y aun
a llegar a conclusiones y decisiones desacertadas.

Como sugeramos, aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad,
nuestros modelos mentales son mejorables o madurables y, desde luego, la
mejora pasa por asumir la parcialidad a que estamos - digmoslo as -
condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestin nuestros
modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de
creencias muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona
ve el mundo (su entorno) desde una posicin distinta; incluso nos
sorprendemos de que los dems no vean las cosas como nosotros.

Cuestionamiento y aprendizaje

Los expertos insisten en ello: por implcitos y arraigados, raramente nos
cuestionamos nuestros modelos mentales: las cosas son como yo las veo.
Cada individuo, adems de otros atributos y competencias, posee
su propio modelo mental, y este le proporciona una visin parcial o
incompleta de las realidades.

436
Hay que hacer, por consiguiente, un esfuerzo, y tratar de que emerjan
nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisin. Dos prcticas se
nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversacin inteligente o
penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a
pesar de que Cicern ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo
que la reflexin no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla
en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestras creencias y
aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos
bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Por supuesto
que no estamos siempre equivocados, pero s podemos decir que nuestra
visin de la realidad es siempre incompleta. Durante la meditacin o reflexin
podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra galopada
mental y validar cada paso.

Y hablbamos tambin de la conversacin inteligente que, como cabe
suponer, necesita del pensamiento reflexivo. Dice Peter Senge: Las
conversaciones inteligentes requieren individuos capaces de reflexionar sobre
sus propios pensamientos. Decamos ya en el primer prrafo que hay quien
cree que las reuniones, en general, suponen una prdida de tiempo; desde
luego que as puede ser, en la medida en que no seamos conversadores
eficaces. Richard Ross y Charlotte Roberts nos alertan sobre ello en The Fifth
Discipline Fieldbook.

Hemos de hacer nuestros razonamientos ms visibles para los
dems, y tambin hemos de estar atentos a los suyos, escuchando
respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de
forma ms inteligentemente penetrante. Hacindolo as, contribuimos al
aprendizaje y desarrollo de nuestra organizacin; por el contrario, los equipos
que no se imponen estas tcnicas - alegacin e indagacin - pueden llegar a
la toma de decisiones ms por cansancio que por consenso: llegan a
soluciones de compromiso o se inclinan ante la autoridad formal, conservando
seguramente todas sus creencias iniciales.

William OBrien, del MIT, hace hincapi en que la conversacin
inteligente constituye la mayor herramienta de aprendizaje de una
organizacin, porque permite enriquecer los modelos mentales. Enriquecer
nuestros modelos mentales con creencias ms contrastadas constituye una
forma de aprendizaje individual y colectivo. Para alentar estas prcticas no
basta con postular el trabajo en equipo; los directivos han de alentar una mejor
prctica de la alegacin y de la indagacin sensibilizando a sus
colaboradores y experimentando. Ellos mismos - los directivos - pueden tal vez
descubrir que sus propios modelos mentales les estaban limitando y aun
bloqueando; y los trabajadores pueden descubrir que su mundo era ms
La conversacin inteligente demanda un cierto contrapeso entre la
alegacin y la indagacin.

437
estrecho que el mundo real: esto parece aprendizaje del ms puro. Obviamente
y por ejemplo, actitudes de inhibicin, falta de atencin o arrogancia, y
conductas de politiqueo o lucimiento personal, reducen sensiblemente la
contribucin de la conversacin al aprendizaje; y tambin parece obvio que, en
la conversacin inteligente (tanto la orientada al enriquecimiento mutuo como la
que persigue la toma de una decisin), se han de aparcar las cotas de poder
formal o informal: si el director tuviera que imponer una conclusin, no necesita
dejar el mensaje yo llevo razn, simplemente da a entender que asume la
responsabilidad.

Creencias de ayer y de hoy

Si aceptamos que la cultura de una empresa est en buena medida
definida por el conjunto de creencias y valores compartidos por el colectivo, se
entender mejor por qu hemos querido someter al lector todos estos prrafos.

Aadimos algunas lneas ms para recordar creencias ya
prcticamente superadas y formular tambin algunas otras que se han
ido abriendo paso.

Ya casi nadie cree que: los directivos deben pensar y los
trabajadores actuar, las personas solo se mueven por dinero, lo mejor es
sembrar deudas de gratitud, el castigo psicolgico es un recurso legtimo y
eficaz, no se puede mentir a un superior, pero s a un subordinado, el xito
pasa por cultivar el ego, los proveedores son personas inferiores, salvo error
o comisin

En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: la autoridad
moral es ms poderosa que el poder formal, el capital humano constituye un
valiossimo activo de la empresa, los jefes y sus colaboradores se han de
servir mutuamente, en beneficio de los resultados, hay que compartir los
conocimientos, los trabajadores pueden tener ideas muy valiosas,
subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error, el
aprendizaje permanente resulta inexcusable, la inteligencia emocional es tan
valiosa (o ms) como la acadmica, el cliente constituye la principal
referencia, la innovacin y la mejora continua son una necesidad, los
trabajadores crticos pueden resultar ms valiosos que los sumisos, lo que no
comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir, no se debe culpar
a un individuo por problemas que son propios del sistema, los directivos
necesitan feedback, tanto o ms que los trabajadores, expresar serenamente
los sentimientos es positivo, la imaginacin es tan importante como el
conocimiento, nadie puede ser considerado inteligente si no se conoce bien a
s mismo

438
Conclusin

El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los archivos que
ya tiene abiertos, pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de
otro modo, podramos no ver lo que no nos encaja.

Atencin pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la
imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones
parciales. Nuestra percepcin podra llegar a ser -y es mucho- la ms
aproximada a la realidad, pero siempre sera incompleta.

Repetimos: el desarrollo de las personas y de sus organizaciones pasa,
entre otras cosas, por la mejora de los modelos mentales. Y, cmo mejorar
los modelos mentales?

Cultivando la escucha,
la observacin,
el pensamiento reflexivo y
la conversacin inteligente.

Y, qu es la conversacin inteligente? Llmesela como se quiera,
pero nos referimos a aquella en que, mediante la prctica equilibrada de la
indagacin y la alegacin, las personas acaban viendo cosas que antes no
vean, y tomando, en su caso, decisiones ms acertadas. En definitiva,
sometemos al lector la conveniencia de ensanchar nuestros horizontes

Continuemos avanzando

Centrndonos en nuestras organizaciones, no parece caber duda de
que el progreso de las mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y
sintona de los modelos mentales de sus personas, en comunin de
horizontes e intereses.

439
LA MOTIVACIN

1. Introduccin

En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada el
estudio realizado acerca del tema "La Motivacin" elegido por comn acuerdo
de los integrantes de este equipo.

Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos
de la Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la
organizacin.

Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son:

Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y
organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar las teoras.

Especificar cules son los beneficios de su influencia.

Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral.

2. Desarrollo

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se
enfrentaron al concepto de la motivacin.

Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste
concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos
autores con respecto a l.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se
comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos
intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con
qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."
8

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana
en un sentido particular y comprometido."
9

8
Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos
Aires, 1993. Pg. 208
9
Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a.
Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484

440
"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera."
10

Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una
combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna
manera en la conducta de las personas.

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har
referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen:

un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las
necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y

un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el
logro o el afecto.

Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse
los secundarios.

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l, explicaban la determinacin del
comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste.

Hagamos un poco de historia

En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en
distintos contextos histricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela
de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los

10
Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin.
Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501
La motivacin es la causa del comportamiento de un organismo,
o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad
determinada.

441
trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que
cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban.

Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters
econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al
hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores
beneficios).

A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja
puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se
rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante
de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de
satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las
relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el
grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo acerca de
que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos
que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas
simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las
relaciones humanas.

Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual
identific dos series de supuestos sobre los empleados.

Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las
persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser
dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia
secundaria al trabajo;

Por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta
ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar
por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo
capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin,
ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

442
3. Teora de las Necesidades

Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el
orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar
opiniones sobre las mismas.

La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de
motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos
tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.

Necesidades de autorrealizacin
Necesidades secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad
Necesidades primarias
Necesidades fisiolgicas

Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora
desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual
se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos
series diferentes de factores:

Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y

por el otro a los motivantes o satisfactores.

Motivaciones higinicas

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores
higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo;
debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la
satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener
una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran
necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior.

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas
gratificantes, en particular con relacin a su trabajo.

443
Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste
estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los
trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades.

Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos
puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres
categoras:

Existenciales (las mencionadas por Maslow)
De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se
ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.

Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba
que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta.
Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la
jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y
bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.

Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora
que las personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las
investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta
relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus
tareas laborales.

La necesidad de afiliacin es aquella en la cual las personas
buscan una estrecha asociacin con los dems.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona
quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la
forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con
la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma

444
importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un
factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos,
actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y
fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna
manera su sensacin de poder o control.

Basndonos en lo ledo podemos decir que

Cada una de las teoras anteriores muestra la satisfaccin de algunas
necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar
a lo largo del tiempo.

En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su
grado de satisfaccin, comparando de manera consciente sus
necesidades y circunstancias.

Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una
misma persona, a travs del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante
destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las
necesidades.

4. Teora de la Equidad:

El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales.

Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan
satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las
personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben.
5. Teora de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis
sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de
las expectativas:

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin
individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida.

445
La conducta es determinada por una combinacin de factores
correspondientes a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus
expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estas son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres
componentes:

1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan
ciertas consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que vara de una persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen
desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el
grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un
resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce
la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales.
Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y
Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y
es coherente con el sistema de la administracin por objetivos.

Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es
tambin su debilidad.

Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto
en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la
idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un
mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por
Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto
que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y
Herzberg suponan en sus enfoques.

446
6. Teora del Reforzamiento

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica
que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos
futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as:

A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora:
"Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea
de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser
repetida."
11

7. Teora de las Metas

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se
establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para
lograr la motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades
necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para
establecer metas:

Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se
dirige hacia la meta.

8. Ciclo Motivacional

En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas,
las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un
equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo
refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se
experimenta en l.

Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos
mencionar a qu nos referimos con este concepto.

11
Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R. Administracin 6a Edicin.
Editorial Person. Mxico, 1966. Pg. 502

447

Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se
dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen
de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia.

Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones:

Desorganizacin del comportamiento
Agresividad
Reacciones emocionales
Alineacin y apata.

9. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para
satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto
que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado,
puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

10. Influencia del grupo en la motivacin

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus
necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta
algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su
personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las
necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante sealar que el comportamiento grupal es un concepto
de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en
equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un
grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en s.

Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve
hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La
frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo,
inclusive la agresin, retraimiento y resignacin.

448
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms
apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del
cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera,
logren que el grupo acepte el cambio.

Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean
ajenas a ste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos
bsicos para lograr la motivacin:

Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo
Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la
satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son
libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones
laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe
a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere
colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos.

11. Importancia del gerente en la motivacin

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis
minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe
olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es
posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite
al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a
personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin
cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por
las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas
con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos
un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y
adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a
los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo
debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la

449
organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos
casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas
preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es
la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen
nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que
podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de
ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente
ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu
cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los
trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan
impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si
fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que
en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas
como individuos.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales
derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos.
Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue
habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de
los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a
menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

12. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso,
despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.

450
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los
deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de
acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este
la inhibicin o incentivacin de las motivaciones.

Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e
influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa;
respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

Conclusin

Al igual que lo sealado en la introduccin dicha monografa intent
resear los perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo: La
Motivacin.

Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que
creemos convenientes destacar:

Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin
empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de
aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias
negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica
en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u
organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales
capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se
debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su
rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias
polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin
laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo.

Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos
niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores
organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo
motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado.

Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia
relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo.

Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un
gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e
interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y
dedicacin

451
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO INSTITUCIONAL

A. Justificacin

La modificacin de conducta para adquirir estilos adecuados en el trato
personal. Interiorizando en los asistentes de la contingencialidad de la
importancia de la motivacin en el liderazgo institucional y la adecuacin del
directivo en funcin al equipo de trabajo disponible.

Detectando las posiciones diferentes y las actuaciones correspondientes
ante las situaciones de conflicto y tensin. Dotando, paralelamente, de
herramientas para determinar la cultura de la empresa y exponer tcnicas de
modificacin o asentamiento.

Para ello, delimitamos las principales cuestiones que se van a abordar,
hacemos una revisin de los estudios ms recientes sobre motivacin
empresarial y directivas realizados en Latinoamrica y Panam y sealamos
cules han sido las hiptesis y planteamientos que han guiado nuestro trabajo.

En un mundo de cambios, libre comercio, de globalizacin slo las
personas, las empresas con visin y liderazgo pueden enfrentar los nuevos
acontecimientos. Con la baja de los aranceles, competitividad en los servicios,
calidad en los productos. Se necesita mucha visin empresarial para realizar
los cambios y las alianzas comerciales.

B. El impacto de nuestro estudio dentro de la sociedad.

Con el nuevo cambio en el orden mundial toda compaa necesita de
herramientas como la motivacin para poder competir y establecerse como
empresa lder en el mercado, ya no va a competir slo con las empresas
nacionales, sino con las internacionales.

Por ahora las condiciones econmicas son ms radicales para la
existencia de las empresas. Las gremiales y asociaciones sectoriales de los
pases latinoamericanos incluyendo Panam deben empezar por comprender
que no se puede salvar todo. Una figuracin como sta plantea una plataforma
o mapa sectorial que obliga a priorizar las medidas de rescate productivo. Los
programas de anlisis de liderazgo institucional, en la economa nacional
que algunos pases realizan en el rea son claves para ello. Sin embargo, sta
vez hay una obstruccin adicional, que es una caracterstica comn a nuestros
pueblos, en cuanto que en cultura de poltica econmica se hacen muy buenos
proyectos, pero en cambio se tienen hechos que hablan de otros resultados. Si
por una vez se diera una verdadera aplicacin a los programas que buscan el
la motivacin en el liderazgo institucional en la economa, es decir que
realmente se cumpliera por ejemplo que a un pequeo lder empresario se le
pudiera resolver un crdito en quince das, tomando como garanta un fondo

452
nacional, se estara dando paso a un proceso de verdadero crecimiento, en vez
de colocar una pomposa lnea de crdito que pida garantas insuperables.

Las actividades de la motivacin en el liderazgo en las
organizaciones son, como se apunt, voluntarias; pero, no por el hecho de
existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo
de sus miembros; por lo contrario, solamente contar con l si perciben que
esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, de un lder
etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de
las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un
servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas, empresa o de una organizacin
en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos
formas para tal fin: motivacin y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todas poseen las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

El estudio de investigacin resuelve algunas interrogantes a saber:

1. Mejorar la capacidad de motivacin en la empresa.

2. Lograr que el personal se motive ms y estudie por un mejor futuro.

3. Hacer que la empresa incremente y ayude en la capacitacin del personal
que esta en su empresa.

4. Debatir si las empresas panameas estn manteniendo el modelo de lder
empresarial o solo s esta haciendo en la alta gerencia de la empresa.

5. La incorporacin de los trabajadores a la visin de la empresa.

OBJETIVOS

A. OBJETIVO GENERAL.

Conocer y describir importancia de la motivacin en el liderazgo Institucional.

B. OBJETIVO ESPECFICO.

453
Dar a conocer los cambios que se estn realizando en las empresas en materia
de motivacin y liderazgo para enfrentar los retos de la Globalizacin y el libre
comercio.

I. DEFINICION DEL CONCEPTO DEL TEMA DE ESTUDIO.

Definiremos tres conceptos, los cuales son: motivacin, liderazgo y empresa;
que es el tema y titulo escogido.

A. Definicin de motivacin.

En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la
satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y
un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o
el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de
plantearse los secundarios.

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua
motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del
comportamiento humano. Este orden de necesidades sera el siguiente:

fisiolgicas,
de seguridad,
amor y sentimientos de pertenencia,
prestigio,
competencia y estima social,
autorrealizacin, y
curiosidad y necesidad de comprender el mundo circundante.

Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada.
En primer lugar, muchos psiclogos, dentro del enfoque del conductismo,
plantearon que el nivel mnimo de estimulacin haca a un organismo
comportarse de forma tal que trataba de eliminar dicha estimulacin,
ocasionando un estado deseado de ausencia de estimulacin.

El comportamiento de un organismo, o razn por la que un
organismo lleva a cabo una actividad determinada.

454

B. Definicin de Liderazgo.

La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador
de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a
otras tantas formas de autoridad:

el lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes;

el lder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que
ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que
ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y

el lder legal, que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean
las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto
sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de
la poltica y de la empresa privada.

La visin en la sociologa contempornea subraya la importancia del
papel que desempea el poder que se le otorga y que ejerce el lder, o jefe,
sobre los subordinados. Tambin se plantea interrogantes sobre cul es la
estructura que favorece a una persona situarse en posiciones superiores a los
dems, cul es la naturaleza de la legitimidad que obtiene el lder y de donde
proviene, En este supuesto conviene reflexionar sobre el papel de los medios
de comunicacin en los albores del siglo XXI
C. Concepto de Empresa:

La teora tradicional supone que la empresa pretende maximizar
beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan tener en cuenta las
complejas caractersticas de las empresas modernas, que suelen tener
varias lneas de produccin y en las que asumir decisiones se logra en
mayor o menor medida de una forma descentralizada. As, segn las
concepciones modernas, las empresas prefieren aplazar el objetivo de la
maximizacin de ganancias para lograr beneficios satisfactorios e intentan
maximizar las ventas o el crecimiento de la empresa.

En psicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos
pequeos. En sociologa, influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.
Estudio del comportamiento de las organizaciones empresariales,
de cmo compran las materias primas, de las tcnicas de produccin, de
las cantidades que producen y de cmo fijan los precios.

455
La teora basada en el comportamiento de la empresa reconoce
que en las grandes compaas es inevitable que existan conflictos entre
individuos y subgrupos, y que los objetivos de la organizacin dependan de las
consecuencias de estos conflictos.

Los defensores de esta teora afirman que las empresas deberan tener
varios objetivos (incrementar su produccin, su cuota de mercado, el valor de
sus acciones, sus ventas y beneficios), y cada uno de estos objetivos debe
tener un directivo responsable. Estos directivos disearn lneas de accin
para alcanzar sus objetivos, pero en ocasiones habrn de llegar a acuerdos
con los responsables de otros departamentos que pueden tener objetivos
diferentes. De las negociaciones entre los directivos surgirn los fines
globales de la organizacin. A

dems, esta teora defiende que, a diferencia de la teora tradicional
que supona que la adopcin de decisiones se haca de modo racional, en la
prctica los objetivos se alcanzan de forma imperfecta y por lo tanto pueden ser
incompatibles con las polticas existentes. Por otra parte, esta teora afirma que
los objetivos pueden cambiar con el tiempo, por diversas causas tales como la
experiencia acumulada o la falta de comunicacin entre los altos ejecutivos y
los ejecutivos intermedios (en quienes se suelen delegar importantes
decisiones) que a veces hacen difcil que se cumplan los objetivos impuestos
por los altos directivos.

La teora comportamiento de la empresa parte de los dos supuestos.

Uno es que los propietarios de las grandes empresas no tienen el control
de las mismas; en otras palabras, son los directivos de las empresas y
no los accionistas los que imponen los objetivos reales de la empresa.

El otro supuesto es que los directivos estn ms interesados en la
produccin y las ventas, por ejemplo, que en los beneficios, porque son
la produccin y las ventas las que demuestran su eficacia en la gestin.

La teora permite analizar con nuevas perspectivas el comportamiento
de las grandes empresas, pero son muchos los economistas que afirman que
el objetivo de maximizacin de beneficios resume mejor que todos los dems
los intereses de las empresas. Esta teora est muy relacionada con la teora
de la organizacin.

Entidad jurdica que realiza actividades econmicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los
accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietario o stos fallezcan. Una empresa o compaa posee una serie de
activos; cuando se crea una empresa hay que redactar una serie de
documentos pblicos en los que se definir el objetivo de la misma, cul es su
razn social, su domicilio fiscal, quines son los socios fundadores, cul es el
volumen de capital social inicial, en cuntas acciones o participaciones se

456
divide el capital social y cules son los estatutos de la sociedad, entre otros. La
actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el Derecho
mercantil. Con esta ley se establecen los requisitos contables, las obligaciones
de los gestores o administradores y los derechos de los accionistas.

Por lo general, los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad
limitada: slo responden por las deudas de la empresa con la cuanta de su
aportacin, medida por el valor de las acciones. Existen distintos tipos de
compaas que, en funcin del grado de responsabilidad de los socios o
accionistas, reciben distintos nombres. En primer lugar hay que distinguir entre
pblicas y privadas; las pblicas pertenecen al sector pblico (administracin
central o local), mientras que las privadas pertenecen a individuos particulares
y pueden vender sus acciones en bolsa. Las compaas o empresas pblicas a
veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se
consideran pblicas siempre que el 51% de las acciones estn en manos del
sector pblico.

En funcin del grado de responsabilidad de los socios y del nmero de
accionistas, las empresas pueden ser sociedades annimas o sociedades de
responsabilidad limitada.

Tambin se puede distinguir entre las compaas o empresas privadas
los siguientes tipos:

empresas asociadas, cuando dos empresas tienen entre el 20 y el 50%
de las acciones de la otra;

holdings, cuando una empresa (conocida como empresa matriz) es
propietaria de otra u otras empresas, cuya actividad es dirigida por la
primera; y,
empresa subsidiaria, que es la empresa (o empresas) que est(n)
controlada(s) por la empresa matriz, que posee ms del 50% de las
acciones de la(s) empresa(s) subsidiaria(s).

II. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por
una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al
resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al
demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan
biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con
ellos. Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de
conocimientos y habilidades crear lderes. Actualmente con el auge de la
psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte

457
vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura
arquetpica que tenemos.

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en
nuestros lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno. Y
as, como conceptual izbamos a nuestro padre como un ser perfecto e
infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos,
por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.

Por ello, explican, que individuos superiormente dotados sern vistos
como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde,
finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y
las habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejo, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los
valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque
actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que
las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que
los lderes poseen estas en mayor grado.

A. El liderazgo institucional como funcin dentro de la organizacin

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las
organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.

Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden
a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms,
trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el
mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el
comportamiento del lder, sino "las circunstancias sobre las
cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades
hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica."

458
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de
sus miembros.

Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo
general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y
esta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios.

Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de
un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para
lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida
que le son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque
estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de su
funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un
grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas.

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus
metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y,
por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es importante analizar no
solo las caractersticas de ste sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve.

Pues se considera que estas caractersticas determinan quien se
convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca
como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca
en una situacin democrtica, menos estructurada.

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite
deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En sntesis

"El lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una
situacin especfica."

459
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del
liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden
crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias
para una organizacin o situacin especifica.

B. El poder del liderazgo.

El control de medio constituye lo que llamamos poder.

Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la
posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn
conocimiento particular.

"Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el
fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios
para la satisfaccin de sus propias necesidades."

Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que ellos
aportan.

Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a
sus seguidores, o no ser lder.

En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los
perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el
bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su
grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus
seguidores apoyarlo.

C. Caractersticas de un lder institucional.

En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada
por lderes y por tcnicos.

Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con
los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites
El poder de un lder tambin emana del control del medio que
los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer
alguna necesidad.

460
poseen tcnicos. Conocemos al lder institucional, por las siguientes
caractersticas.

El lder institucional debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo
elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico
para todos los grupos.

El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.

Estas cuatro cualidades del lder Institucional, son llamadas tambin
carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

D. Modelo de la teora integracin.

Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional
presentan un Modelo Integrador de Motivacin, donde la relacin entre
motivacin - desempeo - satisfaccin sigue siendo el punto focal.

Este modelo representa algunos de los descubrimientos ms recientes
sobre el tema de la motivacin. Las recompensas son la base misma de este
proceso. La conducta es una funcin de sus consecuencias.

Este Modelo Integrativo combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades,
impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa,
motivacin, desempeo y satisfaccin.

461
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo
de las recompensas que reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden
ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

El desafo del dirigente consiste en saber que tipo de recompensa
espera cada individuo y luego asociarla con el desempeo

Conviene reflexionar que si una organizacin desea una fuerza laboral
con motivaciones elevadas, debe estar preparada para pagar por el buen
desempeo. Cosa que se complica en las instituciones no lucrativas o regidas
estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas restricciones internas;
de ah que en estos casos se requiriere de buenos administradores, capaces
para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que
el rendimiento posible

E. Importancia de la motivacin en el liderazgo institucional de una
organizacin.

La importancia de la motivacin en el liderazgo institucional,
es un proceso general por el cual se inicia y dirige una conducta
hacia el logro de una meta.

462

Este proceso involucra variables tanto cognitivas como afectivas.

Cognitivas en cuanto a las habilidades de pensamiento y conductas
instrumentales para alcanzar las metas propuestas;

Afectivas, en tanto que comprende elementos como la autovaloracin.

Auto concepto. Ambas variables actan en interaccin a fin de
complementarse y hacer eficiente la motivacin, proceso que va de la mano de
otro, esencial dentro del mbito laboral y empresarial: el adiestramiento.

Dentro del estudio de variables motivacionales afectivas, las teoras de
la motivacin, y en particular el modelo de autovaloracin de Covington,
postulan que la valoracin propia que un estudiante realiza se ve afectada por
elementos como el rendimiento laboral y la autopercepcin de habilidad y de
esfuerzo.

Entre ellos, la autopercepcin de habilidad es el elemento central,
debido a que:

en primer lugar, existe una tendencia en los individuos por
mantener alta su imagen, estima o valor, que en el mbito
organizacional significa mantener un concepto de habilidad elevado; y

en segundo lugar, el valor que el propio trabajador se asigna es el
principal activador del logro de la conducta, el eje de un proceso de
autodefinicin y el mayor ingrediente para alcanzar el xito.

Esta autovaloracin se da a partir de determinado desarrollo
cognitivo. Esto es, auto percibirse como hbil o esforzado es sinnimo para
los empleados; poner mucho esfuerzo, es ser listo, y se asocia con el hecho de
ser hbil.

En los niveles medio superior de jerarqua y esfuerzo no son sino
sinnimos; el esfuerzo no garantiza un xito, y la habilidad empieza a cobrar
mayor importancia. Esto se debe a cierta capacidad cognitiva que le permite al
sujeto hacer una elaboracin mental de las implicaciones casuales que tiene el
manejo de las autopercepciones de habilidad y esfuerzo.

Dichas auto percepciones, si bien son complementarias, no presentan el
mismo peso para el lder de la organizacin; de acuerdo con el modelo,
percibirse como hbil (capaz) es el elemento central.

463

De lo anterior segn los motivadores derivan tres tipos de lideres
organizacionales o institucionales:

Los orientados al dominio. Sujetos que tienen xito laboral y
organizacional, se consideran capaces, presentan alta motivacin de
logro y muestran confianza en si mismos. Un ejemplo serian los lderes
de los partidos polticos.

Los que aceptan el fracaso. Sujetos derrotistas que presentan una
imagen propia deteriorada y manifiestan un sentimiento de
desesperanza aprendido, es decir que han aprendido que el control
sobre el ambiente es sumamente difcil o imposible, y por lo tanto
renuncian al esfuerzo. Ejemplo de ellos; los lideres sindicales.

Los que evitan el fracaso. Aquellos lideres que carecen de un firme
sentido de aptitud y autoestima y ponen poco esfuerzo en su
desempeo; para "proteger" su imagen ante un posible fracaso, recurren
a estrategias como la participacin mnima en el la organizacin.

El juego de valores habilidad / esfuerzo empieza a ser riesgoso para
los alumnos, ya que si tienen xito, decir que se invirti poco o nada de
esfuerzo implica brillantez, esto es, se es muy hbil. Cuando se invierte mucho
esfuerzo no se ve el verdadero nivel de habilidad, de tal forma que esto no
amenaza la estima o valor como estudiante. En este caso el sentimiento de
orgullo y la satisfaccin son grandes.

Esto significa que en una situacin de xito, las auto percepciones de
habilidad y esfuerzo no perjudican ni daan la estima del lder ni el valor
motivador que otorga. Sin embargo, cuando la situacin es de fracaso, las
cosas cambian. Decir que se invirti gran esfuerzo implica poseer poca
habilidad, lo que genera un sentimiento de humillacin. As, el esfuerzo
empieza a convertirse en un arma de doble filo y en una amenaza para los
lderes de la organizacin, ya que stos deben esforzarse para evitar la
desaprobacin del motivador, pero no demasiado, porque en caso de fracaso,
sufren un sentimiento de humillacin e inhabilidad.

Dado que una situacin de fracaso pone en duda su capacidad, es
decir, su autovaloracin, algunos lderes institucionales evitan este riesgo, y
En este sentido, en el contexto de motivacin los profesionales
valoran ms el esfuerzo que la habilidad. En otras palabras,
mientras un lder espera ser reconocido por su capacidad (que
es importante para su estima), en el ambiente laboral se
reconoce su esfuerzo

464
para ello emplean ciertas estrategias como la excusa y manipulacin del
esfuerzo, con el propsito de desviar la implicacin de inhabilidad.

Como se haba mencionado, algunas de estas estrategias pueden ser:

tener una participacin mnima en las reuniones de accionistas,

demorar la realizacin de una labor.

Los 11 principios de motivacin en la gerencia y el Liderazgo
institucional, de W. Edwards Deming son:

1. Crear un propsito constante hacia la mejora de los lderes y su
motivacin (Kaizen = Mejoramiento continuo), asignando recursos para
cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto
plazo. Creemos que este punto va a afectar especficamente al
departamento de capacitacin dentro del sistema de administracin y a los
departamentos de ventas y de servicios de posventa dentro del sistema de
comercializacin. Tambin puede afectar a otros departamentos como el
de cobranzas por ejemplo. Este punto nos indica la necesidad de un
constante perfeccionamiento de la motivacin y de los servicios a los
clientes.

2. Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando
permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, por parte de
los lderes. Este principio afectara a todos los sistemas de una
empresa, a todos sus departamentos. Es importante que toda la empresa
se preocupe por el cumplimiento de este punto.

3. "Reducir el nmero de personal sin motivacin, para el mismo tem
eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de liderazgo.

4. Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de
mejorar los procesos permanentemente. Observando este principio
podemos darnos cuenta de que es muy importante, debe aplicarse a todos
los departamentos de cada gerencia para que la motivacin rinda sus frutos.

5. Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar
planes de adiestramiento y mejora de la motivacin al personal. Este punto
tambin debe aplicarse a las partes gerenciales de la empresa, es
importante para la seguridad de los empleados. El sentirse mas capacitados
los ayudara a realizar mejor sus tareas, sintindose mejor consigo mismos.
Adems es importante que estn actualizados en cuanto al mejoramiento
de los mtodos para realizar sus tareas que van surgiendo con el paso del
tiempo.

465
6. Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor
su trabajo y motivacin. Tomar medidas inmediatas en cuanto a
imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u
otras condiciones inadecuadas para la calidad, estas decisiones dan a
demostrar la personal que ellos importan y los motiva a realizar su trabajo
con esmero.

7. Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que
eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a
trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. Este punto debe ser
llevado a cabo por el gerente con la ayuda de los gerentes de rea y con el
asesoramiento infaltable del sistema de recursos humanos, el cual
funcionara como nexo y trabajara con los empleados para poner en marcha
esta idea sin interferencias.

8. Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa
estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas
diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin. Esta tarea esta
totalmente apuntada a la gerencia, quien se ocupara, al igual que en el
punto anterior con recursos humanos, de fomentar esta forma de trabajo y
mejorando la comunicacin, esto motiva al personal como si todos
fueran una gran familia e influye en la consecuciones de metas y objetivos.

9. Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales
se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer
las herramientas y entrenamiento necesarios. Esto traer con
consecuencia la falta de comunicacin y baja la autoestima del empleado.
La tarea de terminar con los mtodos de motivacin que se utilizaban,
siempre ser trabajo para la gerencia.

10. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de
sentirse orgulloso y motivado de su destreza. Los gerentes son los que,
con ayuda de recursos humanos, debern ocuparse de que el trabajador se
sienta bien en su tarea.

11. Instituir un vigoroso programa de educacin, auto mejora y
motivacin. En este punto tambin deber ser la gerencia, con la ayuda del
sector de recursos humanos, quien se ocupe de la puesta en prctica del
mismo.

a. En primer lugar, una de las principales funciones de la gerencia en el
proceso de motivacin; es comenzar con la puesta en prctica de toda esta
nueva filosofa, creada por Deming, en la empresa. Es importante que este
atenta a como va llevndose a cabo en los diferentes departamentos y
procesos de la organizacin para la motivacin institucional y dentro de los
lderes, debe funcionar como gua y as atender las dudas de los empleados y
fomentar la comunicacin de estos con los jefes quienes sern de gran ayuda

466
para la gerencia, aunque lo ideal sea que lo maneje por si misma sin ningn
tipo de intermediarios.

b. El principal objetivo de una mejora en la comunicacin y motivacin es
romper con las barreras nter departamentales, logrando un aceleramiento
en la misma para poder cumplir con los objetivos de la empresa con mayor
rapidez, sin tener problemas durante el proceso.
Una forma de alcanzar estos objetivos es fomentar la motivacin para el
trabajo, tanto en grupo como en equipo. Esta es una forma de motivar al
personal a que se sienta ms apoyado por sus compaeros, y por lo tanto
mejor consigo mismo.

c. El adiestramiento consiste en aprendizaje de las aptitudes que se pueden
tener para cumplir con la realizacin de un trabajo. La capacitacin
motivacional, consiste en la formacin de un individuo para realizar el trabajo.

El objetivo de los mismos es habituar y motivar al lder institucional al
trabajador en alguna tarea para lograr un objetivo, para que en caso que surja
algn tipo de complicacin el empleado se sienta (y de hecho se encuentre) en
condiciones de solucionarlo. De esta forma habr mayor productividad y mayor
rapidez por parte del trabajador.

Las acciones para lograr el adiestramiento motivacional: la
recopilacin de datos, su organizacin, el generamiento de informacin y
luego con todo esto se podr llegar a la toma de decisiones para solucionar el
problema, luego de haber enunciado algunas alternativas y haber elegido la
ms apta.

Para lograr una capacitacin satisfactoria se les presentan a los
empleados ejercicios para que puedan tomar decisiones grupales.
Normalmente, esta tarea se lleva cabo en universidades cercanas al lugar de
trabajo.

d. El rol del sindicato es muy importante, dado que la participacin del mismo
se basar en un trabajo constante con los trabajadores para ayudarlos a poder
asimilar el cambio, funciona como un instrumento de apoyo, tanto para los
trabajadores como para la empresa.

En primer lugar la capacitacin y el adiestramiento que los lderes de
una institucin o empresa deben darle a sus empleados son constantes en lo
que respecta a los nuevos mtodos de enseanza y los adelantos tecnolgicos
que pueden facilitar las tareas y mejorar la forma en la que se realiza la
misma, es necesario y muy importante. Tambin es esencial brindarle al
personal un mejor y mas cmodo lugar donde reunirse, ya sea para tomar sus
descansos o para seguir programando actividades (creemos que es importante
que exista un lugar para cada tarea ya que de esta forma una no interferir con
la otra). Adems, creemos importante que el personal cuente con todo el

467
material de motivacin que necesita para realizar su tarea y opinamos que eso
debe ser brindado por la organizacin.

IV. Recomendaciones.

Mis recomendaciones son las siguientes:

Incentivar a la motivacin como materia importante en la creacin del
liderazgo institucional.

Lograr que el Estado y empresas privadas promuevan la importancia de
la motivacin en el liderazgo institucional y empresarial.

Promover la participacin de la motivacin como herramienta esencial
para resolver los problemas comunitarios, provinciales, municipales y
nacionales.

Lograr que los estamentos tanto de gobierno como particulares,
incorporen en sus actividades diarias y de alta gerencia, a la motivacin
como pieza fundamental en la capacitacin de lderes institucionales.

CONCLUSIONES

Nuestro trabajo de investigacin arroja las siguientes conclusiones:

Investigar qu elementos de la motivacin favorecen el acceso de
los lideres a puestos de poder y cules lo dificultan, as como determinar si la
poblacin de trabajadores representa aportes especficos a la gestin
empresarial. Por otra parte, este trabajo se inscribe dentro de las
preocupaciones por promover la igualdad constitucional entre los trabajadores
aunque no es nuestro cometido definir las medidas polticas que se
desprenden, terminaremos este balance sugiriendo algunas propuestas en ese
sentido.

La metodologa empleada ha permitido sistematizar, en primer
lugar, la informacin disponible en nuestro pas sobre los temas planteados y,
en menor medida, la bibliografa extranjera; tambin hemos analizado las
trayectorias profesionales y las posiciones discursivas de la importancia de la
motivacin en el liderazgo institucional o empresariales; por ltimo, hemos
tratado de estructurar la compleja trama de asuntos que estn implicados
y que es preciso tener en cuenta para abordar con rigor el objetivo de
promover la importancia de la motivacin en el liderazgo institucional.

La investigacin sobre la importancia de la motivacin se ha prodigado
bastante en Panam en los ltimos aos, frecuentemente impulsada por la
necesidad de crear mejores trabajadores. Sin embargo, en nuestra opinin,

468
adolece en la mayora de los casos de un excesivo esquematismo o
simplificacin del campo de estudio. La reflexin sobre los avances y
retrocesos de la motivacin en el campo del liderazgo en la carrera empresarial
se lleva a cabo habitualmente sin considerar la pluralidad de situaciones de
partida de los candidatos, ni las diversas modalidades que puede adquirir el
protagonismo econmico. Tanto los datos como los discursos que se recogen
en nuestro informe es presentado de forma descontextualizada o bien se
encajan en hiptesis y esquemas previamente formulados que actan como
hormas sobre los asuntos que se trata de investigar.

BIBLIOGRAFIA

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Pinillos, J. L. Principios de psicologa. Alianza Editorial. (Madrid) 1975.

469
Elabore un cuadro sinptico sobre el tema La motivacin. Utilice los
conceptos centrales analizados anteriormente y preste especial atencin a las
relaciones que establece entre ellos.

ENCUESTA.

1. Conoce usted algn lder en su trabajo?
Si________ NO______

2. Considera usted que los lderes se hacen o se nace con este don?

470
3. Considera usted que los lideres son importantes dentro de las instituciones?
Si_______ NO_________

4. Considera usted que los lderes ayudan a realizar los trabajos dentro de la
organizacin o empresa?

SI________ NO__________

Podra ser usted un lder dentro de la empresa donde trabaja?
SI_________ NO__________

LA MOTIVACIN Y SU INFLUENCIA EN EL MBITO LABORAL

Concepto de ambiente laboral: Pago al propietario de un factor de
produccin (trabajo, energa) de una cantidad inferior al valor del producto.

Este trmino puede tener dos significados bsicos:

el primero es el uso de bienes materiales, normalmente con un
suministro fijo, para los fines establecidos por los que se realiza su
manipulacin, y

el segundo, ms negativo, es un elemento clave de la teora marxista
sobre la lucha de clases. Esta teora establece la teora del valor del
trabajo, que a su vez conlleva el concepto de plusvala. Sostiene que el
capitalista paga al trabajador el coste de su produccin, pero recibe el
precio de mercado del producto, paga costes externos (alquileres, etc.) y
se embolsa el resto (la plusvala) como ganancia. Esta idea de la
plusvala o ganancia nunca fue postulada por los economistas liberales
y, en cualquier caso, parece estar en desacuerdo con la doctrina clsica
del intercambio de equivalentes econmicos.

Adam Smith estaba de acuerdo en que los productores en monopolio
podan exigir una plusvala a sus clientes. Pero, sin embargo, sostena que si
los trabajadores fueran propietarios de sus propias herramientas y tuvieran
acceso a mercados libres, el precio de los bienes sera proporcional al trabajo
implicado en su produccin.

Los marxistas han sostenido que la explotacin del trabajador, cuando
ste no es el propietario, explica de forma objetiva los niveles de precios y
empleo. Los economistas liberales opinaban que los precios eran el resultado
de un intercambio que reflejaba las preferencias subjetivas de compradores y

471
vendedores. La dificultad de la teora objetiva, que explica el mecanismo de los
precios como en la teora marxista a partir de las relaciones estructurales
de la explotacin de la fuerza de trabajo por parte del capitalismo, reside en la
variacin cultural e histrica del coste de produccin asociado a los
trabajadores, englobando el coste de formacin en habilidades o capital cultural
humano.

En cambio, la dificultad de la teora subjetiva estriba en que reduce la
economa a una aplicacin de la psicologa de la eleccin olvidando factores
ms significativos, como la propiedad de la tierra y el capital, la educacin
laboral y el poder poltico de las personas bajo diferentes regmenes.

Finalmente hay que reconocer que existen muchas formas de
explotacin tanto poltica, como social o econmica. Marx no slo estudi
la explotacin en trminos econmicos, sino que desarroll una extensa
reflexin sobre las consecuencias sociales y polticas que tiene la
mercantilizacin del trabajo.

Concepto de reas de influencia, en la diplomacia o en la historia
diplomtica, recibe este nombre una extensa rea geogrfica que un Estado
poderoso considera de especial inters por su relevancia para su seguridad y
bienestar. De acuerdo con esto, los Estados suelen atribuirse derechos
especiales de supervisin o hegemona en estas reas, a la vez que resisten y
se resienten de la influencia de otros pases importantes en la zona. Dichas
reas de influencia afectan por lo general al territorio adyacente a la zona en
cuestin, aunque no siempre es as. Durante el periodo de la colonizacin
europea, por ejemplo, las potencias coloniales mantuvieron una situacin
jurdica especial en zonas de frica y Asia, y ms tarde, la Unin de Repblicas
Socialistas Soviticas reclam derechos sobre los pases "socialistas", dejando
al margen la cuestin de la parte del mundo en que dichos pases se
encontraran. Un ejemplo de rea de influencia extensa lo constituye la doctrina
Monroe, aplicada por primera vez por el presidente estadounidense del mismo
nombre en 1823, segn la cual los Estados Unidos reclamaban el derecho de
excluir toda influencia europea del hemisferio occidental y a cambio que toda
Amrica quedara bajo el dominio de los Estados Unidos. Las esferas de in-
fluencia pueden asimismo adoptar una forma econmica primaria o parcial,
como ocurri con la repetida dominacin de Europa Central por parte de los
alemanes o la actitud de los Estados Unidos en Amrica Central y el Caribe
desde finales del siglo pasado.

Un rea de influencia, en especial en su vertiente poltica, es un
concepto que nace del sistema clsico de poltica internacional caracterizado
por Estados soberanos que buscan mantener su independencia adhirindose
a un equilibrio de poder. Como tal, la esfera de influencia de un Estado
importante constituye una violacin de la soberana de los Estados menores
englobados dentro de esta esfera. Esa situacin puede ser bien acogida por
estos ltimos, sin embargo, si consideran a la potencia "supervisora" una
proteccin til contra una alternativa menos ventajosa. En algunos casos este

472
sistema de proteccin puede ser institucionalizado y hasta cierto punto
extenderse para crear zonas de 'amortiguacin'. Dentro de este grupo podra
incluirse la situacin en la que, durante muchos aos, se encontraron los
Pases Bajos, comprendida adems la neutralidad de Blgica. Una mayor
extensin de los principios de igualdad de los Estados supervisados por las
Naciones Unidas reducira las zonas de influencia, pero en la prctica no
parece que vaya a desaparecer la influencia de los Estados pode- rosos sobre
sus vecinos de menor entidad y fuerza en las reas econmica y militar.

II. ANLISIS DEL TEMA DE LA MONOGRAFA.

Explicaremos de forma ordenada el estudio exponiendo nuestras
razones. La mayora de las investigaciones se efectan con un propsito
definido, ese propsito debe ser lo suficientemente fuerte para que se justifique
su realizacin. Adems, en muchos casos se derivarn de ella nuestra
sustentacin sobre el tema de "La motivacin y su influencia en el mbito
laboral.

A. Justificacin de la investigacin.

La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas
de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica Latina nos obliga a
buscar otras fuentes de competitividad y de calidad total que nos motiven para
alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.

Nos manifiesta Ricardo Soriano que: "Una investigacin puede ser
conveniente por motivos; tal vez ayude a resolver un problema social o a
construir una nueva teora. Lo que algunos consideran relevante y debe ser
investigado, puede no serlo para otros".

Explicar como analizar los conceptos de la motivacin y su influencia en
el ambiente laboral, dentro de la organizacin, La motivacin en las empresas,
para dar a conocer a la comunidad panamea l porque s realizan estos
cambios. Esperando que, sirvan como base para impulsar en las empresas a
que utilicen este mtodo.

B. Objetivos de la investigacin.

En su libro Descartes, nos indica que "Es necesario establecer qu
pretende la investigacin, es decir, cules son sus objetivos y metas".

Nuestra investigacin, la motivacin y su influencia en el ambiente
laboral tienen los siguientes objetivos:

B.1. Objetivos generales.

473
Describir y analizarla la influencia de la motivacin en la empresa y
organizaciones; como clave del xito para mejorar el ambiente laboral.

Desarrollar y analizar otras teoras de la motivacin como influencia en
el ambiente laboral de una organizacin.

B.2. Objetivos especficos.

Analizar los principales aspectos, de la teora explicativa y su relacin
con la motivacin y su influencia en el mbito laboral de una
organizacin.

Especificar cuales son los beneficios de la influencia de la motivacin en
el ambiente laboral.

Describir como afecta a las empresas la motivacin laboral.

C. Pregunta de la investigacin.

"Las preguntas no deben utilizar trminos ambiguos, ni abstractos.
Estas preguntas constituyen ms bien iniciales que es necesario refinar y
precisar para que guen el inicio de un estudio".

Las preguntas comunican inquietudes y en su totalidad necesidad de
conocimiento, con toda su riqueza y contenido. A veces solamente el propsito
del estudio es formulado, aunque las preguntas deben resumir lo que habr de
ser la investigacin.

Al respecto, no podemos decir que haya una forma correcta de expresar
todos los problemas de investigacin, pues cada uno de ellos requiere un
anlisis particular. Las preguntas generales deben aclararse y delimitarse para
esbozar el rea problema y sugerir actividades pertinentes para la
investigacin.

Cmo afect a las empresas la motivacin laboral?
Cmo la motivacin intervine positivamente el proceso de Globalizacin
de las organizaciones?

Tratamos de elaborar preguntas lo ms sencillas y coherentes posibles,
basndonos en los objetivos y en el problema de la investigacin al final de
este trabajo debemos poder desarrollar de manera exacta estas preguntas.

III. LA MOTIVACIN COMO INFLUENCIA EN EL AMBITO LABORAL

474
La vida es fundamentalmente ebullicin, actividad y desarrollo. Todos
estamos en continua actividad y hasta las personas ms perezosas hacen una
serie constante de actividades.

Por qu nos movemos, actuamos, nos interesamos por las cosas y nos
inquietamos sin cesar? El estudio de la motivacin y su influencia en el
mbito laboral, pues, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el
punto de vista de la psicologa, a qu obedecen todas esas necesidades,
deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las
propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a
alguien a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan? Cuando
se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn
diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa en la
bolsa escucharamos el tpico comentario que cita el dinero como motivacin
para dicho individuo. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estmulos
que acosan constantemente nuestra vida y nuestro organismo y que nos llevan,
queramos o no, a la accin. Basndonos en esta afirmacin se puede decir que
cualquiera que intente responder a estos interrogantes est intentando explicar
la motivacin. Los psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar
las explicaciones de estos hechos mediante el estudio experimental.
Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los mecanismos
fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de
la accin por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador
reticular y el sistema limbito. Otros en cambio buscan los determinantes de la
accin en trminos de conducta y comportamientos.

Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada
la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva.

Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del
sujeto, la conducta motivada s que la requiere. As pues no conviene
confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan
a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes

Como su propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente
laboral requiere un motivo por el cual ponerse en marcha a desempear. Una
conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de
trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad de
trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una
tendencia, un deseo, una necesidad.

No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma
intensidad, ni tienden hacia las mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede
decir que el campo de la motivacin en el mbito laboral abarca la totalidad del
psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles que incitan
al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos
sealar mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre,

475
el sueo, la necesidad de trabajo, hasta los ms complicados y complejos
como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de
telecomunicaciones, periodista, maestro.

As pues vemos que toda actividad est motivada por algo, y ese algo es
lo que hemos llamado motivo.

Motivo es, pues, lo que nos impulsa a la accin, a la actividad.

Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que se
pueden distinguir tres momentos principales:

motivo,
conducta motivada por el ambiente laboral y
disminucin o satisfaccin de la necesidad.

A. Anlisis de las teoras de la motivacin.

Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una
clasificacin basndonos en los problemas que surgen en el tratamiento
sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en la que estos
problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos
hablar de:

Teoras homeostticas,
Teoras del incentivo,
Teoras cognitivas,
Teoras fisiolgicas,
Teoras humanistas.

As pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para
ver si podemos encontrar datos fiables sobre la motivacin.

Teora homeosttica de la motivacin:

Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por
desequilibrios fisiolgicos como pueden ser el hambre, la sed.
Pero tambin sirven para explicar las conductas que originadas
en desequilibrios psicolgicos o mentales producidos por
emociones o por enfermedades mentales que tambin suponen
la reduccin de una tensin que reequilibrar el organismo.

476

La homeostasis es un mecanismo orgnico y psicolgico de control
destinado a mantener el equilibrio dentro de las condiciones fisiolgicas
internas del organismo y de la psiquis. Consiste en un proceso regulador de
una serie de elementos que han de mantenerse dentro de unos lmites
determinados, pues de lo contrario peligrara la vida del organismo. As
conocemos que existe una serie de elementos y funciones que han de estar
perfectamente regulados y cuyo desequilibrio sera de consecuencias fatales
para la vida; por ejemplo:

la temperatura,
la tensin arterial,
cantidad de glucosa o de urea en la sangre...

Estas y otras funciones estn reguladas y controladas por los mecanismos
homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de estos elementos
y funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en marcha
una serie de recursos aptos para ello.

Entre los autores ms representativos de esta corriente podemos sealar a
Hull, a Freud y a Lewin entre otros.

Teora de la reduccin del impulso

La raz de la conducta motivada emerge, en esta clase de explicaciones,
de algn tipo de desequilibrio que perturba la estabilidad o constancia del
medio interior del sujeto.

El desequilibrio interior puede estar provocado por un dficit de lo que
el organismo precisa para su existencia. Tales carencias externas provocan
estados internos de necesidad, aparentemente muy diversos, pero coincidentes
en sus efectos perturbatorios.

Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad.
Esa necesidad, que es el estado de desequilibrio o malestar
interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de
algo, en el organismo vivo.

477
Ese desequilibrio provoca en el organismo una exigencia de
reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha
sido eliminado y substituido por otro.

Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de reequilibracin
es lo que pretenden las teoras motivacionales basadas en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar a
representantes como: Lewin Hull, es, sin duda, el mximo representante de
esta corriente. Basndose en las ideas de Thorndike sobre la motivacin Hull
elabora su teora. La "satisfaccin" de la que hablaba Thorndike fue
reemplazada por "reduccin de la necesidad", primeramente, y ms
tarde por el de "reduccin del impulso".

Segn Hull: "Cuando la accin de un organismo es un requisito para
incrementar la probabilidad de supervivencia del individuo o de una especie en
una determinada situacin, se dice que est en un estado de necesidad. Dado
que una necesidad, actual o potencial, usualmente precede y acompaa a la
accin del organismo, suele decirse que la necesidad motiva o impulsa la
actividad asociada.

A causa de esta propiedad motivacional de las necesidades, stas se
consideran como productoras de impulsos -drives- animales primarios.

Es importante advertir a este respecto que el concepto general de
impulso (D) propende marcadamente a poseer el status sistemtico de una
variable interviniente o de una X nunca directamente observable"

La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el
impulso. ste, integrado a su vez con otras variables intervinientes, contribuye
a formar el potencial evocador de respuesta del que la conducta es funcin:

Conducta = f (sEr) = f (D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta. D------ drive o impulso.

K------ motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.

sHr---- fuerza del hbito.
Teora de la motivacin por emociones:

Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo
intenta reducirlos con un mecanismo ms o menos equivalente al de la
Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al
individuo para su defensa a travs de importantes cambios de la
fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del
organismo.

478
reduccin del impulso. Por eso autores como Spence consideran a las
emociones como factores motivantes.

Teora psicoanaltica de la motivacin:

Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y
sus derivaciones. Adems, segn la teora psicoanaltica las tendencias
primarias son el sexo y la agresin.

El desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo
que supone diversas elecciones de objeto hasta que se logra un afecto sexual
maduro. Las modernas interpretaciones psicoanalticas encuentran un lugar
ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes.

El punto de partida de Freud, mximo representante y fundador
del psicoanlisis, es claramente homeosttico. La tarea bsica del sistema
nervioso es preservar al organismo de una inundacin estimular
desequilibradora y a la vez facilitar la consecucin del placer y la evitacin del
dolor. Tanto las pulsiones (variables instintuales bsicas que guan y movilizan
la conducta del hombre) como el aparato que regula su accin, son
conceptuadas en trminos psquicos, en el lmite entre lo fsico y lo mental.
Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico del
que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo. La
funcin de la pulsin es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se
produce al anular la condicin estimular somtica negativa. Para ello cuenta
con una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el objeto cuya
consecucin remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as
placer. Esta teora evoluciona a lo largo de su vida.

El modelo de motivacin adoptado por Freud es un modelo
hedonstico de tensin- reduccin que implica que la meta principal de todo
individuo es la obtencin del placer por medio de la reduccin o extincin de la
tensin que producen las necesidades corporales innatas. La interpretacin
que Freud hace de la motivacin se conoce con el nombre de psicodinmica,
puesto que da una explicacin de los motivos humanos en trminos de
hipotticos conflictos activos subyacentes. Pero el principal problema de esta
teora es la falta de datos empricos que la apoyen. Aun as ha sido muy
influyente dentro de la psicologa en general y de este tema en particular.

Modelo de la teora expectativa

Despus de analizar algunos tipos de teoras, algunas no planteadas por
este seminario, nos hemos inclinado por est teora de la expectativa, por que
consideramos que es la que ms se relaciona con nuestro trabajo. Actualmente
muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos de Procesos, que se

479
interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y
detiene. El ms conocido de estos modelos es el Modelo de Expectativas.

Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por
Tolman y Lewin, pero se asocia con investigadores contemporneos como
Vroom, Lawler, Hackman y Porter.

La teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman
decisiones a partir de lo que esperan como recompensa al esfuerzo realizado.
En el mbito de trabajo significa que prefieren dar un rendimiento que les
produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta razn motivarlos a
realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn
determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso.

La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como
seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan
esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus
vidas. Si lo llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar
en un ambiente laboral apto para desempear las labores
requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivacin
se requiere conocer lo que las personas buscan de la
organizacin y cmo creen poder obtenerlo.

480
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor
psicolgico que se concede al resultado (valencia) depende su fuerza
motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias no son tan
satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que
decidir si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas

Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece
coincidir con las experiencias personales y el sentido comn: cuanto ms
confiamos en recibir determinada recompensa o satisfaccin, ms nos
esforzamos.

IV CONCLUSIN

Suele depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad
de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los
trabajadores en el sistema internacional, la concentracin del ingreso y otras
tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el
problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la

481
empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de
profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral.

La ampliacin de los mercados y las transferencias internacionales de
recursos generan, potencialmente, formidables fuerzas de expansin de la
produccin, el empleo y el bienestar. No obstante, librados a sus propias
fuerzas, los mercados contribuyen a profundizar las asimetras prevalecientes
en el orden mundial y en el interior de los pases para esto nuestros
profesionales deben incluir la motivacin como influencia en la organizacin y
mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado.

Es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas
nacionales activas y marcos regulatorios internacionales que liberen las fuerzas
de crecimiento de los mercados de profesiones y la motivacin como arma de
la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo
competitivo. Convendra evitar que los epgonos de la ficcin en la
globalizadora y la visin fundamentalista acaben con la globalizacin y
fracturen el orden mundial, riesgo posible frente a la acumulacin de tensiones
que estn a la vista.

El desarrollo descansa, antes que nada, en factores endgenos tales
como la modernizacin del Estado, la estabilidad institucional, los equilibrios
macroeconmicos, los incentivos para la inversin privada y la capacitacin de
los recursos humanos como materia prima dentro de la organizacin y como
motivndolos a realizar diferentes tareas aumenta su potencia de produccin.
Nada de esto puede importarse ni delegarse en el liderazgo de los agentes
transnacionales.

A saber: slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que
se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a
partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan
cierto actualmente como en el pasado.

La experiencia reciente cuestiona la viabilidad de la sabidura
convencional y ratifica, al mismo tiempo, la necesidad de los equilibrios
macroeconmicos y la estabilidad. Estas son condiciones necesarias para
sustentar un eventual cambio de rumbo y consideramos que la motivacin
laboral, tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y
de esfuerzo productivo.

V. RECOMENDACIONES.

Para la motivacin y su influencia en el mbito laboral realice las
siguientes recomendaciones:

482
a. Incentivar a las empresas y organizaciones panameas, para que
incorporen la motivacin como estrategia para alcanzar objetivos de produccin
y laborales.

b. Lograr que las organizaciones vean a la motivacin como un arma para
alcanzar objetivos y metas.

c. Promover la participacin de la motivacin en los problemas laborales, y
sindicales dentro de las empresas.

VI. BIBLIOGRAFA.

Beltan Llera, J. Para comprender la sicologa. Editorial Verbo Divino
(Estella-Navarra) 1988.
Birch y Veroff. La motivacin: Un estudio de la accin. Editorial Marfil S.A.
(Alcoy - Espaa) 1969.
Campillo, J. Psicologa de la educacin. Editorial Magis. Esp.
Compilacin de Cesar Coll, Jess Palacios y lvaro Marchesi. Desarrollo
psicolgico y educacin II. Sicologa de la educacin.
Alianza Editorial (psicolgica) (Madrid) 1990.
Child. D. Sicologa para docentes. Editorial Kapelusz.
Hilgard. E.R. Introduccin a la sicologa. Ediciones Morata S.A. (Madrid)
1975.
Mc Teer. Wilson. El mbito de la motivacin (ambiental, fisiolgica, mental y
social) Editorial El Manual Moderno S.A. (Mxico)1979.
Nuttim, J. Teora de la motivacin humana. Editorial Paidos.
Pinillos, J.L. Principios de psicologa. Alianza Editorial. (Madrid) 1975.
Taylor, A y compaa. Introduccin a la sicologa. Manual. Aprendizaje
Visor. 1984. Todt, E. La motivacin. Biblioteca de Sicologa

TRABAJO PRCTICO N 8

Desarrolle un anlisis de la unidad integrando los principales conceptos, entre
ellos deben estar:
- Prevencin
- Motivacin
- Condiciones de riesgo
- Actos inseguros

483

preguntas:

En qu consiste la teora de la prevencin?
A qu se denomina teora homeosttica?
A qu se debe la importancia de la motivacin en una
organizacin?
Qu son los modelos mentales y qu rol juegan en una
organizacin?
Desarrolle brevemente la teora de las expectativas.

484

UNIDAD 9

EQUIPOS DE TRABAJO

485
UNIDAD 9: EQUIPOS DE TRABAJO
OBJETIVOS:
Conocer la estrategia organizacional de trabajo en equipo
Comprender las ventajas y posibilidades que brinda el trabajo en equipo a
las organizaciones que lo implementan
Identificar los diferentes tipos de trabajo en equipo que se pueden
encontrar en las organizaciones.


EQUIPOS DE
TRABAJO
CONCEPTO
Tipos de trabajo en
equipo en las
pequeas firmas
Teora y
ventajas del
trabajo en
equipo
Necesidad de un
asesoramiento
especializado

486
EQUIPOS DE TRABAJO

La teora y el uso de los Equipos de Trabajo

Teora de la organizacin de los Equipos de Trabajo. En este captulo no
se intenta explicar la teora pura de la organizacin de los Equipos de Trabajo,
dado que actualmente el tipo de organizacin de comit en su forma pura se
utiliza raras veces en la industria. Lo que se explicar es el uso de los Equipos
de Trabajo para la solucin conjunta de los problemas de la poltica y de las
operaciones, cuando esos problemas son lo suficientemente importantes como
para que deba intervenir un nmero de ejecutivos en su solucin.

Antes de comenzar a explicar los usos de los Equipos de Trabajo en la
industria y la frecuencia con que se utilizan, ser conveniente considerar las
ventajas ms importantes y las limitaciones de ellos.

Muchas autoridades se oponen abiertamente a los Equipos de
Trabajo:

Estos son discontinuos y, por lo tanto, la operacin debe esperar hasta
que se los convoque.

Hay una tendencia en las reuniones de los Equipos de Trabajo a no
considerar los factores ms sobresalientes,

A que los miembros ms jvenes traten de impresionar a sus superiores,

A llegar a conclusiones sin el estudio objetivo de las cuestiones,

A tomar decisiones forzadas por un presidente fuerte,

A estimular la irresponsabilidad entre los miembros del comit y

A llegar a decisiones de compromiso

Los Equipos de Trabajo, como se explicar aqu, no son un
sustituto de las decisiones tomadas por los ejecutivos
individuales, sino un complemento para esa toma de decisiones,
cuando se cumplen todos los requisitos como para requerir tal
accin.

487

Veamos algunos ejemplos concretos

Por ejemplo, si existe un vaco en la definicin de los objetivos, se puede
designar un comit como un medio para reunir informacin para las
decisiones relacionadas con aquellos.

Otros Equipos de Trabajo patolgicos se constituyen para que el
individuo que es normalmente responsable de sus decisiones evite la
responsabilidad de tomar una decisin.

En otros casos, se suele nombrar un comit para evitar que se otorgue a
un ejecutivo un poder excesivo. Existen algunas funciones muy poco
apropiadas para las decisiones de un comit, como el trabajo de
organizacin, el pronstico, la supervisin, la planificacin, la
comunicacin y el cumplimiento de la disciplina

Si bien la lista de los que critican a los Equipos de Trabajo es muy
extensa, parecera que hay tantos admiradores como crticos.

De los diversos mecanismos de la administracin, ninguno ha sido la
causa de ms polmicas que los Equipos de Trabajo. Algunas compaas no
son intolerables con el tema, otras exageran la idea.

Se los acusa de constituir una prdida de tiempo,

Tornar ms lentas las operaciones,

Ahogar la iniciativa individual,

Producir arreglos y no tomar decisiones claras precisas

Disminuir el sentido de la responsabilidad individual.

Los que critican el uso de los Equipos de Trabajo en la industria lo hacen
por que son a menudo utilizados como un sustituto de la buena
administracin.
El plan de los Equipos de Trabajo tiene, por supuesto, sus
limitaciones, pero cuando se los utiliza, organiza y administra
correctamente, los Equipos de Trabajo constituyen un medio
efectivo para coordinar las actividades y los puntos de vista.

488
Las reuniones informales de los ejecutivos no son esencialmente
distintas de las formales del mismo grupo cuando acta como un comit,
excepto en que habr regularidad y orden en las primeras. Un presidente que
conferencia con los ejecutivos individualmente, puede preservar el tiempo de
estos ltimos, pero incurre en un extravagante gasto de su propio tiempo.

La junta de directores es un comit y la mayora de las juntas tienen
varios sub-Equipos de Trabajo. En el nivel de la alta direccin, se utiliza al
consejo o gabinete directivo eficientemente. En el nivel de la administracin en
funcionamiento, los Equipos de Trabajo tienen un valor equivalente y han sido
hallados de uno a diez de tales Equipos de Trabajo en la mayora de las
compaas copartcipes.

Donde la experiencia con los Equipos de Trabajo no ha sido
satisfactoria, el problema generalmente se halla en el uso inadecuado o en la
organizacin y administracin errnea de ellos

Por otra parte, Cordiner, de General Electric, opina que los Equipos de
Trabajo no son efectivos. Estamos tratando de evitar los Equipos de Trabajo
que han de cumplir una funcin en la explotacin o que tienen decisiones que
tomar. Los Equipos de Trabajo de este tipo tropiezan con desventajas.
Generalmente, operan a la velocidad de su miembro menos informado. A un
tmido administrador le es posible usar los Equipos de Trabajo como un medio
para eludir la autoridad o la responsabilidad. Adems, el trabajo de los Equipos
de Trabajo puede representar un gran gasto de tiempo. Cada uno de los
ejecutivos ms viejos de nuestra compaa era a la vez miembro o presidente
de siete u ocho Equipos de Trabajo. Tenemos ahora un comit y es un comit
asesor, de nombre y hecho; pensamos que si realmente vamos a tener una
autoridad descentralizada, debemos confiar en los individuos y no en las
decisiones de un comit

Parecera, adems, que no hay un acuerdo definitivo con respecto al
uso de los Equipos de Trabajo en la estructura de la organizacin de la firma.
Sin embargo, generalmente se encuentra por lo menos un comit en cada
compaa, y, particularmente, en las sociedades annimas, en especial
Directorio o Junta de Directores. A pesar de que existe un desacuerdo con
respecto a las funciones que pueden ser realizadas o no por los Equipos de
Trabajo, hay un acuerdo tcito con respecto a que en alguna parte de la
organizacin se necesita un comit (aun cuando solo fuera en el Directorio de
una sociedad annima).

A pesar de los efectos mencionados, los Equipos de Trabajo son
un importante elemento dentro de la administracin y resultan
apropiados en cualquiera de los niveles de la escala
administrativa.

489
Cabe distinguir dos tipos de decisiones:

Decisiones polticas por las que se seleccionan objetivos en trminos de
los fines individuales o de grupos de inters.

Decisiones administrativas por las que se seleccionan medios o
estrategias para alcanzar los objetivos fijados por la decisin poltica.

Los Equipos de Trabajo en los que estn representados grupos con fines
diferentes configuran un procedimiento de negociacin del que resultan los
objetivos de la Empresa; tal es el caso de un Directorio.

Los Equipos de Trabajo no pueden ser destinados a tomar decisiones
administrativas o gerenciales, pues tal proceso de decisin debe ser racional,
ha de seguir un mtodo y no puede resultar de una negociacin en que se
pone en juego el poder relativo de sus miembros.

No siendo eficaz como rgano de decisin, solo queda otra funcin
administrativa que asignarle al comit: la comunicacin. El comit puede ser
un mecanismo eficaz de comunicacin desde y hacia la gerencia:

desde la gerencia para explicar directivas, convencer a los subordinados
o vender ideas;

hacia la gerencia como medio de reunir informacin de especialidades
diversas, caso en que el comit es asesor.

En resumen

Guas para la accin eficaz de los Equipos de Trabajo.

Existen ciertos criterios que pueden utilizarse para determinar si se
debe recurrir o no a los Equipos de Trabajo. El resultado de la accin de stos:
justifica los gastos? Uno de los usos particulares de los Equipos de Trabajo
que suelen justificar su costo es cuando:

A los Equipos de Trabajo les corresponde la realizacin de
funciones polticas (decisin y control) para las que son ir
reemplazables, en cambio, solo pueden desempear funciones
administrativas de comunicacin o asesoramiento.

490
se requieren opiniones experimentales de muchas fuentes para poder
tomar una decisin. Esto es particularmente cierto en la planificacin a
largo plazo, en que la opinin y el sentimiento son ms importantes
que las consideraciones objetivas y las decisiones se pueden tomar
sobre la base del debate interdepartamental.

El comit tambin es posible que resulte til cuando existe una
superposicin de funciones entre los departamentos, porque puede
actuar comn excelente medio de comunicacin, ya que la participacin
en el proceso para llegar a una decisin asegura su aceptacin. Otra
justificacin del costo se halla cuando el comit sirve como un campo de
entrenamiento para los ejecutivos ms jvenes.

El comit est tan bien constituido que existir una accin efectiva? Sus
miembros deben ser elegidos cuidadosamente, de tal modo que haya
inteligencia, originalidad de ideas y espritu de cooperacin.

Se han definido correctamente las funciones del comit? Se han
instituido reglas de procedimiento que le permitan un funcionamiento eficaz?
Para evitar dificultades en lo relacionado con el procedimiento, debe haber una
definicin de la funcin y del campo de accin del comit; la dimensin de
ste, tiene que mantenerse dentro de lmites manejables (Parkinson
recomienda cinco como nmero ptimo):

ha de haber un presidente adecuado;
debe haber, asimismo, un temario y actas, con copias para todos sus
miembros;
estos ltimos han de prepararse adecuadamente para la reunin, y
se debe determinar el tiempo de duracin de las reuniones.

El tema es apropiado para la accin del comit? Es necesario para la
administracin de la compaa que se examinen muy cuidadosamente las
tareas asignadas a los Equipos de Trabajo, ms que a los individuos. Cuando
se requiere una accin rpida y decisiva, no debe someterse el asunto a un
comit.

Si las respuestas a estas preguntas son afirmativas, los Equipos de
Trabajo sern una ayuda para la estructura de la organizacin y la
coordinacin de las actividades de la compaa. A pesar de que existe
general desacuerdo con respecto al uso de los Equipos de Trabajo como un
elemento auxiliar de la organizacin, la mayora de las firmas los aceptan
como un auxiliar necesario y til en su estructura.

491
Repasemos lo trabajado hasta el momento

Elabore un dilogo en el que una persona A est a favor de los Equipos
de trabajo y la persona B est en contra de los mismos. En dicho dilogo
plantee las ventajas y desventajas.

Los Equipos de Trabajo en las etapas de desarrollo de la pequea
firma.

Sin embargo, ser poco comn que el presidente de una firma con cien
empleados o menos desee delegar el poder, para tomar las decisiones en un
comit. Es verdad que en los asuntos de menor cuanta querr delegar tal
autoridad a un comit, pero si tales decisiones carecen de importancia, no
A: _______________________________________
_______________________________________

B: _______________________________________
_______________________________________

A:
La necesidad de la decisin conjunta por medio del uso de los
Equipos de Trabajo aumenta a medida que la dimensin de la
firma se acerca a los cien empleados.

492
habr necesidad de un comit excepto como un elemento auxiliar para la
comunicacin o entrenamiento.

En la empresa ms pequea, los Equipos de Trabajo se utilizan a
menudo para la comunicacin y la coordinacin, y no para la toma de
decisiones. Parecera que la toma de stas, en conjunto, en el sentido de que
se otorga al comit autoridad real para adaptar decisiones importantes en
materia poltica rara vez tenga lugar en la pequea firma con cien empleados o
menos.

A pesar de que las firmas, naturalmente, diferirn en sus etapas de
desarrollo, la evidencia indica que deber haber Equipos de Trabajo para la
coordinacin, ms que para las decisiones conjuntas en las firmas con
cincuenta empleados.

Ilustremos lo expuesto con un ejemplo concreto

En una pequea firma, que decidi utilizar los Equipos de Trabajo en la
estructura, las discusiones de los miembros del comit durante la primera
reunin y despus de sta ilustracin el hecho de que no hay en ella una
comunicacin realmente adecuada. Un ejecutivo dijo que no saba que la
campaa plane cubrir con una fuerza de venta todo el pas. Otro expres que
no se haba dado cuenta de que la firma gastaba tanto dinero en propaganda.
Un joven ejecutivo agreg que haba aprendido mucho ms sobre las
actividades de la firma, en la reunin que dur dos horas, que en los seis
meses que permaneci en la firma. Otro expuso que era la primera vez, en su
experiencia en la firma, que el ejecutivo principal haba elegido al hombre
apropiado para realizar la tarea. Antes, esa de legacin era casi siempre el
resultado de un impulso repentino del presidente.

Resultaba casi evidente que, si bien no se haba logrado nada ms con
la reunin del comit en cambio la comunicacin haba sido mejorada en la
compaa. Adems, se crea un importante sentimiento de pertenencia por
parte de los diversos ejecutivos, cuando se les preguntan sus opiniones acerca
de los problemas de la compaa.

La razn principal para la existencia del comit ser ayudar al
presidente, ofrecindole consejo especial, y coordinar las
acciones de los miembros del comit.

493
Tipos de Equipos de Trabajo en las pequeas firmas.

En la pequea firma es posible utilizar tres tipos o niveles de Equipos
de Trabajo, con grandes ventajas.

Al primer nivel se lo puede denominar el comit ejecutivo; su funcin
consiste en aconsejar al ejecutivo principal sobre cualquier problema
que enfrenta la firma, y ayudarlo en la ejecucin de las funciones ms
importantes de planificacin y control. Este comit generalmente
compuesto por los principales ejecutivos de la firma y, probablemente,
algunos de los miembros del Directorio o asesores externos. Este
comit, normalmente, deber proceder solo como un asesor para el
ejecutivo principal.

El segundo nivel de los Equipos de Trabajo son los Equipos de Trabajo
operativos, cuya funcin principal consistir en aconsejar a los
ejecutivos de lnea acerca de los problemas de operacin, de sus
departamentos. Esto permite al ejecutivo de lnea controlar a sus
subordinados por medio de las reuniones de comit, al mismo tiempo
que permite una corriente de comunicacin de direccin doble. Tampoco
se dar autoridad al comit, para no desvirtuarlas decisiones de su
presidente y cabeza del departamento.

El tercer nivel de los Equipos de Trabajo puede llamarse los Equipos de
Trabajo de moral. Como el presidente pierde contacto con muchos de
sus empleados en la compaa en desarrollo, hay un sentimiento de
frustracin por parte de los empleados. No existe ese sentimiento de
compaerismo que una vez caracteriz a la pequea firma con diez o
veinte empleados. Esto se refleja a menudo en la baja moral y en la baja
productividad por parte de los empleados administrativos y de
produccin. Un mtodo excelente para contrarrestar este sentimiento es
formar Equipos de Trabajo de jefes y operarios o empleados, para
discutir problemas que les son comunes.

Autoridad y responsabilidad de los Equipos de Trabajo en la
pequea firma.

Como en la pequea firma dueo-administrador no desea perder el
control de su propia empresa, es conveniente no dar a los Equipos de Trabajo
una autoridad y una responsabilidad extremas.

494
Es bastante factible asignar funciones especficas a un comit, como la
confeccin del presupuesto, pero es mejor dejar al propio presidente la
prerrogativa de la forma de decisiones finales. No cabe que haya una
asignacin de cualquier responsabilidad al comit, para la toma de decisiones.
Este puede asesorar al presidente. Sin embargo, no tiene autoridad para
adoptar decisiones, y por lo tanto no es posible hacerlo responsable de ellas.
La pequea firma que utiliza los Equipos de Trabajo debe recordar ese punto si
quiere que la organizacin de stos sea eficaz.

Ventajas de los Equipos de Trabajo en la pequea firma.

Un nmero de ventajas muy especiales resultan para la pequea
empresa que utiliza los Equipos de Trabajo.

La primera es que el comit puede reducir algunas caractersticas
comunes de la personalidad de todos los pequeos empresarios, tales
como: el deseo de que controle un solo hombre, la renuncia para
delegar autoridad y responsabilidad, la tendencia a hacer juicios
inmediatos sin considerar los hechos, el aumento del alcance del control
ms all del punto efectivo, y la inclinacin a mantener en secreto los
asuntos de la compaa. Estos defectos del pequeo empresario, en
general, pueden causar el fracaso de la firma si sta se desarrolla hasta
el punto donde hay verdaderos problemas de delegacin y coordinacin.

La segunda ventaja es que el uso de un comit tiende a revelar
claramente cualquier debilidad de la organizacin que pudiera existir en
la firma. Durante las reuniones del comit se har evidente si se hubiera
delegado un nmero excesivo de funciones a ciertos ejecutivos o si
hubiera existido una falla de comunicacin o coordinacin entre los
departamentos. As, una consecuencia de los Equipos de Trabajo es,
frecuentemente, la reorganizacin de los deberes y de las funciones.

La tercera ventaja consiste en la posibilidad de obtener mejores
decisiones, por la introduccin de un asesoramiento experimentado
para los ejecutivos a quienes se otorg la responsabilidad de tomar las
decisiones. Ser necesario utilizar informes sumarios de todos los
miembros del comit, incluyendo al presidente y a los ejecutivos
principales, a fin de que el comit examine todas las decisiones
anteriores para la formulacin de las nuevas polticas. Si esto no se
realiza, el presidente puede tomar decisiones desconocidas por los
miembros del comit, y as no utilizar el asesoramiento experimentado
del cual dispone a travs de l. Es difcil para un comit sin autoridad
examinar las decisiones de quienes estn en goce de ella, pero a menos
que los miembros del comit se propongan a s mismos realizar esta
importante funcin, el presidente no recibir el aporte total del comit.

495

La cuarta ventaja es la posibilidad de utilizar el comit como un
mecanismo de control.

Un importante problema que se hall en las pequeas compaas es la
preocupacin del ejecutivo principal por ciertas funciones detalladas o
particulares, en las cuales est interesado, en detrimento del control sobre el
resto de las funciones de la firma. A menos que el presidente tenga bastante
experiencia como para reconocer sus propias limitaciones, no puede hacer a
los ejecutivos responsables del ejercicio de sus funciones. En las grandes
firmas, este control es llevado a cabo por medio de un sistema rutinario de
informes, sin embargo, en la pequea firma, los informes no existen o quedan
reducidos al mnimo.

El uso de un comit con temario definido, y con las actas de las
reuniones como un registro de lo que se ha logrado realizar, puede ayudar al
presidente en el ejercicio de su importante funcin de control. Adems,
designando a otro funcionario antiguo como presidente es posible delegarle
esta funcin de control, a travs de la reunin del comit, e incluso ver pruebas
de la responsabilidad de los ejecutivos durante la reunin.

La quinta ventaja es la creacin de un sentido de lealtad y un
sentimiento de importancia entre los ejecutivos, que dar como resultado
una mejora en la moral de la firma. El tipo autocrtico de gobierno, que
se halla a menudo en las pequeas firmas, mata la iniciativa, tan
importante para el continuo xito de la pequea empresa. Si una
pequea firma desea atraer a personas con grandes aptitudes para sus
puestos jerrquicos, debe permitir que los ejecutivos tengan voto pleno
en la explotacin del negocio y oportunidades para demostrar la
iniciativa. Ello es factible por medio de los Equipos de Trabajo, aun
cuando stos sean asesores por naturaleza.

La sexta ventaja, que tambin se puede encontrar en los Equipos de
Trabajo de las grandes empresas, es la resolucin de los conflictos y
recelos inter-departamentales. A pesar de que algunos opinan que no
existen tales problemas en los pequeos negocios con solo cinco o seis
ejecutivos, hay muchos ejemplos de tales conflictos en las pequeas
firmas. Los celos son eliminados a menudo, por las discusiones en los
Equipos de Trabajo, por que es difcil ser ilgicos y dejar que los
sentimientos influyan en las opiniones. La ventaja final de los Equipos de
Trabajo, que se halla tanto en las grandes como en las pequeas firmas,
es que promueven una mejor comunicacin. Una de las funciones ms
importantes de los Equipos de Trabajo en suministrar informacin, a los
administradores principales, sobre los distintos problemas de la poltica
operativa que enfrenta la empresa. Demasiado frecuentemente, los
controles informales de la pequea firma con informes y comunicaciones

496
escritas pobres dan como resultado que la mayora de los ejecutivos
sepan muy poco sobre operaciones totales de ella. Esto puede
convertirse en un ser o problema, que lleva a la duplicacin del esfuerzo
y a una falla de coordinacin de las actividades de la compaa.

Otro problema de personalidad del gerente general estriba en su falta de
confianza, pues no cree que nadie pueda hacer su trabajo tan bien como l.
Esto conduce a la firma a un punto donde el presidente trata de hacerlo todo l
mismo, o si delega alguna tarea, vigila demasiado celosamente las actuaciones
de sus subordinados. Una vez ms, cuando se desarrolla de manera tal que a
un solo hombre le es imposible controlarlo todo, aquel rasgo caracterolgico o
llevar a la empresa a la quiebra, o por lo menos impedir su evolucin.

Otro problema de personalidad reside en que los estados de nimo del
jefe, en una firma pequea, dan tnica para toda la empresa, a causa de las
estrechas relaciones entre los ejecutivos y el presidente. Si el presidente es un
individuo de temperamento inestable, las polticas del da pueden depender de
sus estados de nimo en vez de la buena prctica comercial. El tipo de
personalidad que establece su propio negocio, a menudo es de aquellos que
no se atienden a la disciplina de la gran empresa y, por lo tanto, puede ser
bastante antojadizo.

Esos problemas caracterolgicos del ejecutivo principal de una firma pequea
pueden, por una parte, dificultar el reclutamiento de ejecutivos capaces y, por la
otra, transformar en un caos los que hacer es de la empresa.

Imagine que usted es contratado en una empresa como Tcnico en
Seguridad y debe asesorar a los directivos acerca de la importancia de
promover el trabajo en equipo. Desarrolle los argumentos que utilizara para
este fin.

TRABAJO EN EQUIPO
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________

497
Desconocimiento de la importancia de los principios de
organizacin.

En la firma pequea, el acento recae sobre el problema de produccin,
o el de ventas. Pocos se percatan de que un problema de ventas o de
produccin podr arraigar en una falla de organizacin. Una disminucin de las
ventas raras veces se atribuye a la deficiente coordinacin entre el
departamento de ventas y el de publicidad, a causa de una mala estructura de
la organizacin, sino a un diseo insatisfactorio del producto o a cualquier otra
razn tangible vinculada con la produccin o las ventas.

Tal como existe un desconocimiento de la importancia, o siquiera de la
existencia, de problemas organizativos a menudo la firma carece de un
planeamiento de organizacin, ya sea de acuerdo con su magnitud actual o con
miras a una expansin futura. Con demasiada frecuencia, el presidente de una
pequea firma cree que logra coordinacin y delegacin simplemente dando
una orden. No hay nada ms alejado de la verdad.

La falta de entrenamiento y experiencia en la estructuracin
organizativa.

La falta de preparacin y experiencia se encuentra tanto en los
gerentes como en el presidente de la firma pequea.

A menudo el presidente posee poca experiencia en construir una
organizacin, aunque pueda tener excelentes conocimientos en ventas o
produccin. Aun en el supuesto de que cuente con una mayor experiencia
administrativa, adquirida a travs de su actuacin en ventas o produccin,
pocas veces habr tenido la preparacin o la experiencia necesarias para
organizar una firma con cincuenta o ms empleados. Esa falta de experiencia y
ejercitacin, en cuanto a principios organizativos, hace muy difcil resolver los
problemas de organizacin que afectan a una firma pequea. Seis de los siete
principales problemas organizativos se presentan mientras la firma an puede
considerarse como pequea. A menos que el presidente haya tenido
preparacin en la aplicacin de principios organizativos y en estructurar una
organizacin, es muy difcil que la firma pequea salve esos obstculos.

La gerencia general de una firma pequea pocas veces est ejercitada
o versada en la aplicacin de los principios organizativos. Sucede a menudo
que los principales gerentes de la pequea firma eran empleados o parientes
del presidente, cuando la empresa tena unas pocas personas a su servicio. En
la medida en que la firma se iba desarrollando, se convirtieron en supervisores.

498
Y si la empresa introduce nuevos ejecutivos, muchas veces son especialistas
en campos tales como publicidad, produccin o ventas, que poseen poca
preparacin especfica y carecen de experiencia en estructurar una
organizacin.

Esas limitaciones del ejecutivo principal y sus gerentes constituyen serios
obstculos para un desarrollo ulterior.

Necesidad de un asesoramiento especializado.

En contados casos, una firma pequea puede permitirse mantener
especialistas entre su personal permanente. Por regla general, un especialista
en algn campo determinado debe actuar, como funcionario de lnea. As, el
especialista en publicidad bien puede verse convertido en responsable de la
coordinacin y administracin del departamento de ventas. Por otra parte, es
limitado el nmero de especialistas que pueden desempear funciones de lnea
en la firma pequea.

El presidente raras veces goza del beneficio de un asesoramiento
especializado, a fin de ayudarle tanto en sus decisiones cotidianas como en su
planeamiento para el futuro. Como su propia experiencia suele estar limitada a
un campo especial, esa falta de asesoramiento en otros respectos puede
constituir un grave defecto para la administracin de una pequea empresa.

Tambin es difcil obtener informacin acerca de la solucin de
problemas similares en otras firmas pequeas, puesto que las distintas revistas
especializadas en cuestiones de organizacin y administracin muy pocas
veces patrocinan investigaciones o artculos especiales concernientes a la
firma pequea.

El presidente de una pequea empresa no puede adoptar para sta la
solucin de un problema administrativo encontrada en General Motors. Existe
una necesidad absoluta de informacin especial sobre los problemas
especficos de la pequea firma y sus soluciones.

La empresa pequea enfrenta graves problemas en cuanto a la
aplicacin de los principios de organizacin y control. El presidente puede
carecer de experiencia en la aplicacin de la teora de organizacin y muchas
veces no reconocer que haya ningn punto dbil en su organizacin. No
obstante, las firmas pequeas sern tal vez las peor organizadas de todas las
empresas.

499
Los hombres de negocios a cargo de empresas pequeas que han
reconocido la importancia de la organizacin y control, superaron con xito
los obstculos creados por el desarrollo de la firma. Aquellos que dejen de
reconocer y aplicar esos principios estn encaminados, en el mejor de los
casos, hacia el estancamiento y la frustracin. Bien le conviene al pequeo
empresario conseguir el tiempo necesario para reflexionar acerca de sus
problemas de organizacin y control, aunque no reconozca su existencia.

Le recomendamos la siguiente lectura

Actos inseguros en el trabajo: gua de intervencin

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIOTCNICO

Los ms recientes modelos preventivos consideran la empresa como
un sistema sociotcnico.

En este sistema se distingue la existencia de dos subsistemas, el social
y el tcnico, que estn interrelacionados entre s, y que, adems, estn
sometidos a la influencia de variables provenientes de un determinado medio
ambiente, tanto fsico como organizativo.

De manera general, el subsistema tcnico incluye todos aquellos
elementos relacionados con las condiciones materiales del trabajo, mientras
que el subsistema social incluye todos aquellos aspectos relacionados con las
personas que integran la empresa.

Los dos subsistemas interaccionan para lograr un objetivo comn, que
suele estar compuesto por la combinacin de varios objetivos parciales
interrelacionados (eficacia, productividad, calidad, seguridad, bienestar,
etctera) cuyo equilibrio a veces tiene una base conflictiva. (Cuadro 1).

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En el tema que nos ocupa lo que interesa es establecer unos
procedimientos preventivos que sean correctamente cumplidos por los
trabajadores. Es decir, hay que conseguir que los actos de lo trabajadores se
adecuen a los requerimientos de dichos procedimientos.

Actitudes correctas y comportamientos adecuados

Las actitudes pueden considerarse como una especie de esquemas o
patrones mentales desde los que el individuo percibe e interpreta el mundo.
Estos patrones se configuran con elementos cognitivos y afectivos
(conocimientos y sentimientos) que el individuo va incorporando a travs de la
experiencia a lo largo de su vida. Por ello, aunque sean relativamente estables,
van variando con el tiempo.

En la tesitura de una intervencin en la empresa, hay que tener en
cuenta que las personas no cambian voluntariamente de actitudes, ya que uno
no puede decidirse a cambiar una cosa de la que no es consciente. Por
definicin, difcilmente alguien puede pensar que sus propias actitudes son
equivocadas. Tiene que ser un observador quien juzgue tal cosa. Hablar de
cambio de actitudes supone:

en primer lugar, la existencia de unas personas con unas actitudes
determinadas y,

en segundo lugar, de otras personas que juzguen a aquellas como
incorrectas o inadecuadas en relacin a un criterio que consideran
vlido.

En el mbito que aqu se trata, las actitudes errneas sern aquellas
que favorezcan una predisposicin a arriesgarse, mientras que las actitudes
correctas sern aquellas favorables a la seguridad, es decir, a no correr
riesgos.

Una ptima gestin de riesgos debera contemplar, a la vez
que una intervencin sobre aspectos materiales y ambientales,
una intervencin sobre el subsistema social de la empresa.
En una intervencin sobre el subsistema social de la empresa
cobran especial relevancia los comportamientos de los
trabajadores, los cuales son funcin, bsicamente, de la
interrelacin de unas determinadas actitudes y de unos
determinados contextos laborales.

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Hay que tener en cuenta que muchas veces estos criterios cientfico-
tcnicos no coincidirn con los criterios de sentido comn que hace servir el
trabajador para interpretar la realidad.

El riesgo

El objeto de la actitud que aqu preocupa es, fundamentalmente, el
riesgo. El riesgo es un concepto formado por varias dimensiones, a las que
cada individuo da mayor o menor importancia, en funcin de sus esquemas
mentales (actitudes) y del contexto laboral concreto.

Los anlisis tcnicos de riesgos se suelen centrar en una sola
dimensin:

el dao fsico- biolgico.

En ocasiones, algunos de estos anlisis incluyen tambin una segunda
dimensin:

las prdidas econmicas.

Sin embargo, existen otras dimensiones del riesgo que habitualmente no
son contempladas pero que tienen una gran importancia de cara a la
configuracin de los comportamientos de los trabajadores. (Cuadro 2). Estas
otras dimensiones son difciles de enumerar, ya que dependen de cada caso
concreto, pero de manera general se pueden citar:

las prdidas psicolgicas: tales como temores, miedos, percepcin
subjetiva de las consecuencias, disminucin de capacidades,
desequilibrios emocionales, etc.

las prdidas sociales: como la percepcin social de desigualdades o
injusticias, voluntariedad o no de la exposicin, credibilidad de las
instituciones que lo gestionan, etc.

los significados culturales del riesgo (qu supone un riesgo y qu
no, para un grupo social).
Se presupone que las actitudes favorables a la seguridad
sern aquellas que predisponen a comprender la existencia de
unos riesgos, as como a comportarse de manera adecuada a
unos procedimientos preventivos para evitarlos. Estos
procedimientos se habrn establecido despus de haber
identificado, estimado y evaluado unos riesgos mediante unos
criterios cientfico- tcnicos.

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Cuadro 2: Dimensiones del riesgo

El riesgo no es una sola magnitud, sino que cada una de estas
dimensiones supone unas consecuencias (prdidas) distintas difcilmente
conmensurables y agregables entre s. En el mbito laboral la importancia de
cada una de estas dimensiones est determinada fundamentalmente por las
actitudes de los trabajadores y por el clima organizacional. Los
comportamientos que tendrn lugar en el puesto de trabajo sern el resultado
de la ecuacin formada por dichos factores.

Por definicin ontolgica el ser humano elude el dao, las prdidas. Que
los trabajadores desarrollen comportamientos contrarios a la seguridad es
motivo suficiente para sospechar que existe una mala correlacin, bien entre
sus actitudes y los presupuestos del anlisis de riesgos que ha propiciado los
procedimientos de seguridad, o bien entre sus actitudes y las de otros agentes
sociales de la empresa. 0 bien ambas cosas a la vez.

El estudio del proceso y las causas de la aparicin de actitudes y de
comportamientos contrarios a la seguridad, representa una actividad analtica
para cuya realizacin conviene disponer de un mtodo o de un proceso
establecido que defina, o al menos oriente, qu tareas hay que realizar y en
qu orden.

A continuacin se propone una gua de actuacin basada en las fases
tradicionales del anlisis y gestin de riesgos.

Identificar actos seguros

En primer lugar se deber comprobar la existencia de presuntos
comportamientos arriesgados (o actos inseguros) en los trabajadores en
la empresa. Normalmente estos comportamientos constituirn violaciones

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manifiestas de los procedimientos de trabajo seguros. Para ello se puede
utilizar la tcnica de las observaciones planeadas. La Observacin del trabajo
es una tcnica, complementaria a la inspeccin de seguridad, que sirve para
comprobar si el trabajo se realiza de forma segura y de acuerdo a lo
establecido. Para una mayor efectividad, es imprescindible que las
observaciones del trabajo formen parte del sistema de gestin de los puestos
de trabajo, y para ello han de ser debidamente planeadas, organizadas y
evaluadas.

Se trata de una tcnica muy sistemtica y desarrollada, y fcilmente
aplicable.

Conciencia del riesgo

En segundo lugar, se habr de averiguar si dichos comportamientos
arriesgados se adoptan de manera consciente o inconsciente. Lo ms
probable es que aparezcan comportamientos de los dos tipos, en cuyo caso
habr que distinguir cules tienen lugar de una manera o de otra.

Si se cometen actos inseguros de manera inconsciente significa que
la apreciacin de riesgos que espontneamente efecta el trabajador no
coincide con el que ha hecho la empresa. Es decir, no percibe la realidad en el
mismo sentido en que la han determinado los criterios cientfico- tcnicos de la
empresa. En este caso se trata de una cuestin que hunde sus races en la
configuracin de la visin del mundo que tiene el trabajador, es decir, se trata
de un problema de actitudes, centrado bsicamente en sus aspectos
cognitivos.

En cambio, hacerlo de manera consciente significa que el trabajador
percibe e interpreta los peligros y el riesgo en el mismo sentido que lo han
hecho los anlisis tcnicos de la empresa, pero que, a pesar de ello, decide no
hacer uso de los medios preventivos que se le han propuesto. En este caso se
trata bsicamente de un problema de comportamientos que tiene su base en el
sistema de relaciones sociales de la empresa y en los aspectos afectivos de las
actitudes.

Evaluacin cientfico tcnica y evaluacin del trabajador

Para saber si el trabajador es consciente o inconsciente de los riesgos
que corre habr que analizar el proceso de Evaluacin de Riesgos que ha
realizado la empresa y compararlo con la evaluacin que hace el trabajador. En
el caso de que ste ya sea consciente de los riesgos que corre, pero an as
contine adoptando actos inseguros, habr que pasar a analizar el proceso de
Establecimiento de las Medidas y Procedimientos de Prevencin.

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Fase de Evaluacin de Riesgos

En esta fase se identifican los peligros y se estima el riesgo para
comprobar en qu medida el proceso es seguro. Consta de dos partes:

Identificacin de peligros

Para llevar la a cabo hay que preguntarse tres cosas:

Existen fuentes de dao? Cules?
Quin o qu puede ser daado?
Cmo puede ser daado?

Las respuestas a estas preguntas han de hacerse a partir de
conocimientos cientfico tcnicos, que son sistemticos y contrastables y
ofrecen la objetividad necesaria para los fines que se persiguen. Pero no hay
que olvidar que el trabajador tambin se hace esas preguntas y les dar
respuesta a partir de su sentido comn, y sus actos estarn en consonancia
con los juicios, opiniones y sentimientos que l mismo elabore sobre la
situacin en cuestin.

Estimacin del riesgo

Para cada peligro detectado debe estimarse el riesgo, determinando la
potencial severidad del dao (consecuencias) y la probabilidad de que
ocurra el hecho.

Segn los criterios tcnicos para poder determinar la potencial severidad
del dao deben considerarse: las partes del cuerpo que se vern afectadas, y
la magnitud del dao (ligero, daino o extremo).

Es posible que el trabajador coincida con la identificacin de factores de
riesgo realizada por la empresa, es decir, que el trabajador sea consciente de
la existencia de las fuentes de peligro al igual que lo es la empresa. Sin
embargo ello no quiere decir que ambas partes les den la misma importancia,
ni que otorguen a dichos riesgos las mismas magnitudes o las mismas
probabilidades de ocurrencia.

Fase de Establecimiento de Medidas y Procedimientos de Prevencin

La evaluacin de riesgos es el punto de partida de la accin preventiva
en la empresa. No es un fin en s misma sino un medio con el objetivo ltimo de
prevenirlos riesgos laborales, siendo prioritario actuar antes de que aparezcan
las consecuencias. As pues, en una empresa, una vez realizada la evaluacin

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habr que establecer unas prioridades y adoptar unas medidas preventivas.
Estas medidas incluirn unos procedimientos de trabajo seguros, que el
trabajador tendr que poner en prctica en su actividad laboral.

Si la percepcin de riesgos del trabajador coincide con la
identificacin y evaluacin de riesgos que hace la empresa, se empiezan a
dar las condiciones favorables para que la gestin de riesgos tenga xito. Se
trata, con todo, de una condicin necesaria pero no suficiente, ya que es
posible que el trabajador sea plenamente consciente de la existencia de unos
peligros y de los riesgos que comportan, pero que en sus actos aparente
ignorarlos. A ojos de un observador, que el trabajador en su comportamiento
laboral ignore los riesgos no quiere decir otra cosa que est incumpliendo los
procedimientos de prevencin establecidos por la empresa.

Posibles situaciones que se pueden presentar

El cuadro 3 constituye una plantilla de anlisis para situar cada caso
concreto. A partir de la constatacin de un hecho observable, el grado de
cumplimiento de los procedimientos de prevencin por parte del trabajador, es
posible hacer un diagnstico de la naturaleza de la situacin y orientar la
intervencin sobre el caso particular.

Cuadro 3: Plantilla para el anlisis de la adecuacin de los comportamientos

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Situaciones tipo A

Caso A.1

Puede que el trabajador no identifique los mismos factores de
riesgo que el empresario, ni, por tanto, estime los riesgos de la misma
manera. En este caso el trabajador no es consciente de la presencia de esos
factores de riesgo que dan lugar a los procedimientos preventivos que l
incumple. Y tambin es posible que perciba otros factores de riesgo no
contemplados en el anlisis tcnico del empresario.

En este tipo de situaciones la resolucin del problema reside en los
aspectos cognitivos de las actitudes.

Hay que lograr que el trabajador conozca esos factores de riesgo para
que pueda actuar en consecuencia. Pero tambin hay que averiguar los
factores de riesgo que l percibe y lograr un consenso en cuanto a su posible
integracin en la gestin general de riesgos.

Ejemplo: Supongamos que en un centro de trabajo se han identificado los
peligros mediante un anlisis cientfico- tcnico, y se ha encontrado que hay un
factor de riesgo importante: el suelo resbaladizo. Un operario tiene que llevar y
traer piezas constantemente de una habitacin a otra y corre el riesgo de
cadas al mismo nivel. Para minimizar el riesgo se cambia una parte del firme
del suelo formando un pasillo suficientemente ancho para que el operario
pueda transitar perfectamente. ste lleva las piezas a una estancia a la que se
puede entrar por dos puertas diferentes, separadas unos metros una de otra.
La reforma del suelo se ha hecho de manera tal que la trayectoria del nuevo
firme va hacia una de ellas, la ms cercana en lnea recta al punto donde el
operario recoge las piezas.

Sin embargo, a la hora de hacer uso de dicha medida preventiva, el
operario no camina por la zona por donde el suelo no resbala, sino que decide
dar un rodeo y entrar a la estancia contigua por la otra puerta, pasando por la
superficie resbaladiza. La razn que explica este comportamiento es que las
puertas estn numeradas, y aquella a la que conduce el firme reformado es la
nmero trece, nmero que el operario considera factor de mala suerte y por ello
prefiere evitarla. Para el operario esa puerta (la trece) es fuente de peligro
(subjetiva), puede daarle a l y representa para l un riesgo (de tener mala
suerte en su vida laboral y cotidiana).

Estas situaciones se dan cuando se observa que los
comportamientos del trabajador NO se adecuan a los
procedimientos preventivos

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A pesar de su poca objetividad, los efectos de la presencia de este
riesgo son absolutamente reales en el operario, y se reflejan en sus acciones y
comportamientos. Pero tal riesgo no ha quedado recogido en el anlisis
cientfico- tcnico de riesgos del lugar de trabajo. De la misma manera que el
trabajador del ejemplo percibe un riesgo que desde el punto de vista de los
anlisis tcnicos no es real, es posible que no perciba otros riesgos que
aparecen como obvios para el analista o para un observador externo.

La gestin del riesgo en la empresa ha de contemplar estos aspectos si
quiere contar con las suficientes garantas para que la intervencin sea eficaz.
En el ejemplo comentado resulta evidente que el operario tiene unas razones
muy personales para actuar como lo hace, y mientras persistan dichas razones
difcilmente cambiar sus actitudes y comportamientos.

Todos los recursos utilizados en mejorar la seguridad en la empresa
pueden llegar a perderse si, ante una situacin de este tipo, se ignora el punto
de vista del trabajador. Por ello resulta recomendable, si no imprescindible,
efectuar una evaluacin de riesgos consensuada entre las diferentes
partes de la empresa para lograr una visin compartida de la realidad.
Como se ve, ser necesario buscar alguna forma de articular la participacin de
los trabajadores en la gestin de los riesgos.

Caso A.2

Puede que el trabajador identifique los mismos factores de riesgo
que el empresario pero que, sin embargo, les asigne una estimacin
diferente. Es decir, que a pesar de coincidir en la existencia de unos peligros,
hay discrepancias respecto a la probabilidad de ocurrencia, a las dimensiones
relevantes de las consecuencias, o a la magnitud de stas.

As, por ejemplo, es perfectamente factible que una persona conozca la
existencia de un determinado peligro en su puesto de trabajo pero que, en
relacin a lo determinado por los criterios cientfico- tcnicos de la empresa, lo
subvalore o lo sobreestime.

Ejemplo: Un individuo sabe de la existencia de una pieza fabricada con
amianto en su puesto de trabajo, y se le ha comunicado el peligro que
constituye (factor de riesgo). Pero como las consecuencias de ese peligro no
se materializan de manera inmediata, a la hora de estimar su magnitud dicho
trabajador puede subvalorarlas y, por consiguiente, no hacer uso adecuado de
los medios de prevencin.

Aunque el trabajador identifique de alguna manera dicho peligro, la
estimacin que hace de l se ajusta a sus propias percepciones, las cuales
pueden diferir de la estimacin tcnica.

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Por otro lado, los criterios tcnicos tienen en cuenta aspectos
meramente fsico-biolgicos. De manera complementaria, los estudios sociales
del riesgo nos dicen que las personas consideran el riesgo compuesto,
adems, por otros tipos de consecuencias de carcter psicolgico, social y
cultural, algunas de las cuales tienen que ver con sus convicciones ticas y
morales.

Para estimar un riesgo dado, lo primero que habra que hacer es,
pues, determinar cules son las diferentes dimensiones de consecuencia
que se van a considerar. Es posible que un individuo perciba baja magnitud
en las consecuencias de tipo meramente fsico, pero que perciba como de alta
magnitud las consecuencias psicolgicas, tal y como sucede, por ejemplo, con
la percepcin social del riesgo generado por las centrales nucleares, que
provocan un fuerte rechazo social a pesar de que comparativamente dan lugar
a poca mortalidad y morbilidad.

Hay que tener en cuenta, adems, que las estimaciones cuantitativas del
riesgo dan el mismo valor a los riesgos de baja probabilidad/ altas
consecuencias que a los de alta probabilidad/bajas consecuencias, mientras
que los individuos distinguen perfectamente entre ambas situaciones,
adoptando unos diferentes tipos de comportamientos ante ellas.

Caso A.3

Puede pasar que el trabajador identifique los mismos factores de
riesgo que el empresario, y estime los riesgos en el mismo sentido, pero
que, a pesar de ello, no acepte cumplir los procedimientos de trabajo
seguros que aquel ha establecido. En este caso, desde el punto de vista del
observador, el trabajador s es consciente del riesgo, por lo que se podr decir
sin empaque que sus comportamientos son arriesgados o inseguros. Esto
aade una dificultad a la gestin del riesgo y lleva a orientar la intervencin
hacia la resolucin de conflictos de otra naturaleza que la meramente cognitiva.
Las causas del rechazo a los procedimientos preventivos tienen que ver con el
contexto laboral en sentido amplio, es decir, con el juego de relaciones en la
empresa, el clima organizacional, los contextos de interaccin concretos,
etctera, y estn vinculados a las dimensiones psicosociales de la
percepcin del riesgo.

D. Zohar realiz estudios para identificar las dimensiones del clima
organizacional relevantes para configurar las actitudes hacia la seguridad y
obtuvo los ocho factores siguientes:
Todas estas situaciones, tanto del caso A.1 como del caso A.2
reflejan problemas de tipo cognitivo que pueden ser paliados cuando se
alcance una visin compartida de la realidad entre los diferentes sectores
de la empresa.

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Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad.
Actitudes percibidas de la direccin hacia la seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promocin.
Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo.
Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad.
Estatus percibido del oficial de seguridad.
Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social.
Estatus percibido del comit de seguridad y salud laboral.

De estos factores se consideran ms discriminativos los cuatro primeros
por orden decreciente.

En general, en casos de comportamientos arriesgados conscientes lo
primero que hay que interpretar es que, lo que rechaza el trabajador no es la
seguridad en general sino unas medidas preventivas concretas. Este
rechazo puede deberse a varios factores que habr que identificar en cada
caso concreto. Se pueden mencionar algunos de ellos:

rechazo debido a que los procedimientos preventivos los ha decidido
alguien con quien se tienen malas relaciones, o alguien a quien no se le
otorga la suficiente legitimidad para hacerlo.

rechazo debido a que los procedimientos han sido impuestos de manera
categrica, sin posibilidad de discusin ni alternativa.

rechazo debido a que la empresa no cumple sus compromisos
(econmicos, contractuales, etc.).

rechazo debido a que se percibe que la direccin no cree en la prevencin
de riesgos.

rechazo debido a que el grupo de referencia del trabajador en la empresa,
por alguna razn, est en contra de los procedimientos preventivos.

rechazo por la incomodidad de los equipos de proteccin.

rechazo por desacuerdo con la esttica de los equipos de prevencin y
proteccin., etc.

Todos estos factores tienen su fundamento en percepciones de justicia e
injusticia, de competencia, de legitimidad, etctera, relacionadas con los
aspectos afectivos de las actitudes.

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Hay que destacar ciertas dimensiones del riesgo que en este contexto
resultan relevantes a la hora de configurar unos comportamientos:

el grado de voluntariedad de la exposicin al riesgo.

la credibilidad de las instituciones que gestionan el riesgo.

Conocer la existencia de riesgos incontrolables por uno mismo
puede hacerlos menos tolerables. Habitualmente se da un mayor rechazo
social ante la presencia de riesgos cuyo control se remite a otras instancias
(cientficas, polticas, empresariales), sobre todo si dichas instancias no logran
mantener la suficiente credibilidad pblica. Tal como ha constatado P. Slovic, la
posibilidad de controlar el propio riesgo facilita que se asuma de manera
voluntaria. En el caso de riesgos indefinidos, cuya existencia se conoce pero la
informacin que se dispone sobre ellos es confusa, y en los que no se puede
tomar una decisin autnoma en cuanto a la exposicin a los mismos, no se
aceptan de una manera tan decidida. Segn este autor, la proporcin de
aceptacin entre unos y otros tipos de riesgos es de uno a mil.

Estas dimensiones de carcter psicosocial tienen un potente efecto
sobre los comportamientos y actitudes. Respecto a la voluntariedad a la
exposicin es fcil imaginar cmo, por ejemplo, cuando dos personas van en
automvil, la que conduce es capaz de asumir unos riesgos que al
acompaante le pueden parecer excesivos. Sin embargo la misma situacin se
repite si se intercambian los papeles. No son factores idiosincrticos o
personales los que configuran estos comportamientos, sino que es la
sensacin de control de la situacin, es decir, son las relaciones que se
establecen en el contexto de interaccin con el objeto de la actitud, las que dan
lugar a estos comportamientos aparentemente paradjicos.

Respecto a la credibilidad de las instituciones que gestionan el
riesgo, sucede a menudo que si el sujeto tiene razones para creer que la
empresa no tiene intencin de cumplir sus compromisos, o que la empresa
realiza actos contradictorios con sus declaraciones, etc., los trabajadores, a
pesar de conocer bien el riesgo, pueden no aceptar los procedimientos de
prevencin. Esta negativa puede ser reflejo de la urgencia de otros objetivos a
cumplir (produccin, calidad, primas, etc.) sobre los que la empresa muestra
mayor inters y/o ejerce mayor presin.

Para lograr la aceptacin de los procedimientos de trabajo seguros
por parte del trabajador hay que resolver estos conflictos de relaciones
sociales en el seno de la empresa. Los diversos sectores de la empresa han
de conseguir demostrar su inters por negociar y alcanzar conjuntamente los
mltiples objetivos que existen en el sistema sociotcnico denominado
"empresa". Con ello se ha de poder lograr un clima organizacional de seguridad
ptimo que permita el funcionamiento eficaz de los procedimientos de
prevencin.

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Situaciones tipo B

Este tipo de situaciones representan el estado idneo, el objetivo a
alcanzar. Puede parecer que si a ojos de un observador los comportamientos
del trabajador se adecuan a los requerimientos de los procedimientos de
trabajo seguros, entonces ya no es preciso hacer nada. Sin embargo, hay que
recordar que la gestin de riesgos laborales es un proceso dinmico y que la
intervencin debe ser un dispositivo siempre activo. La gestin de riesgos
debe ser, en general, un proceso continuo. Por lo tanto la adecuacin de
las medidas de control debe estar sujeta a una revisin continua y ser
modificadas si es preciso. De igual forma, si cambian las condiciones de
trabajo, y con ello varan los peligros y los riesgos, habr de revisarse la
evaluacin de riesgos. Si esto es as para las dimensiones tcnicas del riesgo,
tambin lo es para las dimensiones psicosociales. En estas situaciones pueden
darse tambin varios casos (cuadro 3).

Caso B.1

El trabajador s se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, pero no conoce el peligro ni los
riesgos que lleva aparejados. Es una situacin que en principio parece que
no ha de ocasionar ningn problema, pero la realidad nos muestra que no es
as.

Puede que el trabajador se comporte de manera segura porque le han
dicho que lo haga as, y l lo acepta y lo hace. Pero ello no nos garantiza que
sea consciente de estar llevando a cabo actos seguros. Y en el momento en
que se d una situacin de peligro que difiera mnimamente de lo previsto, o se
d una situacin excepcional de emergencia en la que tenga que tomar
decisiones ms all de lo procedimentado, entonces se har patente la
insuficiencia de su actuacin.

Ejemplo: Un operario trabajaba con unos productos altamente explosivos.
Para evitar su ignicin se oblig al operario a llevar un traje especial (EPI) que
evitaba la generacin de chispas derivadas de la electricidad esttica. Se
trataba de una vestimenta bastante incmoda, pero el operario siempre se la
pona para trabajar, tal y como lo constat un observador que peridicamente
realizaba observaciones planeadas. En cierta ocasin el operario se encontr
con que la iluminacin en su puesto de trabajo era insuficiente, por lo cual
decidi ponerse un flexo para aumentar el grado de visin. El flexo llevaba una
bombilla incandescente que en poco tiempo prendi los productos y los hizo
explosionar. El operario result muerto y hubo grandes prdidas materiales.
Estas situaciones, de acuerdo con el cuadro 3, se dan cuando se
observa que los comportamientos del trabajador S se adecuan a
los procedimientos preventivos

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Se observa que el trabajador aceptaba sin reparos hacer uso de los
procedimientos preventivos que se le comunicaron, pero sin entender por qu
eran necesarios. Es posible que una situacin as dure largo tiempo sin
accidentes, pero constituye un elemento de fragilidad de la gestin de riesgos.
Es pues conveniente, si no necesario, comprobar el grado de
conocimiento que sobre los peligros y sus riesgos tienen los
trabajadores. Se trata, en fin, de lograr una visin compartida de la realidad de
la empresa.

Este caso permite explicar por qu las tcnicas de intervencin basadas
en recompensas e incentivos para adoptar los procedimientos de trabajo
seguros no acostumbran a tener el xito que se supone. Si se desva la
atencin del sujeto sobre una recompensa para que acte de una determinada
manera, la empresa deja en un segundo trmino el motivo de la intervencin: la
seguridad. El trabajador adoptar una conducta segura a los ojos del
observador, pero en s mismo no ser consciente del sentido de aquella
conducta. Esta falta de consciencia es ya un factor de riesgo que muchas
veces se ignora.

Caso B.2

Cuando el trabajador se comporta de manera adecuada a los
procedimientos de trabajo seguros, y conoce las fuentes de peligro pero
no estima el riesgo correspondiente, nos encontramos con una situacin
similar a la del caso anterior. Con todo, se trata de un defecto en buena mesura
cognitivo, ms fcilmente paliable que aqul, pues como mnimo ya existe una
percepcin inicial de algunos peligros. No obstante, se puede aplicar el mismo
comentario que en el caso B.1.

Caso B.3

En este caso los actos del trabajador son los adecuados a los
procedimientos de prevencin y, adems, sus conocimientos sobre los
peligros y riesgos de su puesto de trabajo y de la empresa coinciden con
lo determinado por los criterios cientfico- tcnicos de la misma.

Est claro que para que se haya dado tal coincidencia no habr bastado
con convencer al trabajador de la bondad de dichos criterios cientfico-
tcnicos, sino que se habr tenido que llevar a cabo una negociacin para
incorporar la visin de aquel a la gestin general de riesgos de la empresa. En
suma, la gestin de riesgos laborales ha de estar participada por todos los
sectores que forman el sistema empresa.

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Alcanzar la situacin descrita en este caso B.3 debe ser el objetivo
de toda gestin de riesgos. Se trata del caso ideal al que hay que la
empresa habr de tender si realmente cree en la necesidad de la
prevencin de riesgos laborales.

Sobre las tcnicas de intervencin

Una vez descrito el proceso de anlisis hay que decidir los mtodos y
tcnicas que mejor pueden servir para llevar a cabo tanto el anlisis
mismo como la intervencin en general.

Las tcnicas pueden ser muy variadas y su eleccin va a depender de
las condiciones y circunstancias de cada caso concreto.

No hay que olvidar que los mtodos y tcnicas usados en las ciencias
sociales en ningn momento son completamente neutrales ni inocentes. Es el
caso particular el que indicar las ms relevantes.

Mtodos y tcnicas de intervencin para los casos A.1 y A.2

A. En principio lo que habra que hacer es una evaluacin de riesgos de la
que participen los diversos grupos de la empresa. Si a la hora de la
intervencin la empresa y a dispone de una evaluacin de riesgos hecha
con criterios cientfico-tcnicos, entonces habr que saber hasta qu punto
sta coincide con las percepciones y expectativas de los diferentes grupos.
Es fundamental conocer las definiciones de riesgo que utilizan las diferentes
partes de la empresa. Se har necesario un anlisis de percepcin del
riesgo, para lo cual existen diversas metodologas que utilizan diferentes
tcnicas (cuestionarios, escalas, etc.). Con todo, habr que:

proporcionar informacin a todos los individuos y grupos de la empresa,
mediante carteles, fichas, documentos, charlas, etctera.

proporcionar la formacin adecuada (un buen plan formativo resulta
imprescindible).

y, sobre todo, analizar las expectativas de los trabajadores respecto a
los riesgos, incorporando sus puntos de vista a la valoracin final.

B. Para llegar a igualar en lo posible la percepcin de la realidad es preciso
potenciar al mximo las relaciones entre los diversos individuos o
grupos de la empresa. Lo que interesa es que los diferentes individuos
tengan experiencias comunes y lleguen a otorgar a la realidad de la
empresa los mismos significados. Para ello habr que:

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proporcionar a todos una visin global de la empresa, de los procesos
productivos, del contexto en el que se encuentra la empresa, etc.

establecer reuniones peridicas y frecuentes entre los diversos
individuos o grupos.

establecer tiempos y espacios de descanso, que permitan las relaciones
sociales.

propiciar actividades compartidas por diversos trabajadores de diversos
sectores de la empresa, etctera.

Mtodos y tcnicas de intervencin para el caso A.3

Aqu se deben tratar las relaciones en el seno de la empresa y los
procesos de influencia social. Para ello habr que:

Identificar los diferentes grupos que existen en la empresa, formales e
informales, as como las relaciones que existen entre ellos y los posibles
focos de conflicto y discrepancia.

Analizar la naturaleza de las posibles discrepancias (identificar los
aspectos cognitivos y los aspectos afectivos que las provocan).

Incorporar la participacin de los trabajadores en el proceso que
establezca estas medidas. Buscar el mayor consenso posible entre los
grupos de la empresa para establecer los procedimientos de
minimizacin de riesgos. No sirven slo los criterios tcnicos, sino que
es necesario contar con los puntos de vista de quien los tenga que poner
en prctica.

Establecer canales formales que permitan la resolucin de conflictos de
relaciones en la empresa, etc.

Mtodos y tcnicas de intervencin para los casos B.1 y B.2

Hay que establecer un plan de vigilancia que constate el conocimiento
que los trabajadores tienen de su trabajo, sobre todo en lo que respecta a los
riesgos que les afectan. En principio, al tratarse de deficiencias en buena
medida cognitivas, la implantacin de un plan de formacin continua puede
resolver este tipo de casos. Los anlisis de percepcin del riesgo pueden
constituir una buena herramienta auxiliar.

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Resumen y conclusin

El anlisis aqu propuesto se inicia con un dato objetivable: el
cumplimiento o no de los procedimientos de prevencin por parte de los
trabajadores. A partir de aqu corresponde al analista averiguar si dicho
comportamiento puede ser considerado como un acto arriesgado o inseguro.
Slo a partir del momento en que tal cosa est clara ser posible plantear las
medidas de intervencin adecuadas en cada caso concreto.

Un trabajador, o grupo de trabajadores, puede incumplir unos
procedimientos de trabajo seguros debido a que no percibe o interpreta la
realidad tal como lo hizo quien estableci dichos procedimientos. Hay que
tener en cuenta que no todas las personas perciben la realidad de la misma
manera, hay una cierta ambigedad intrnseca y los significados de las cosas
no son idnticos para todo el mundo. Sobre todo en cosas que escapan al
sentido comn, como son ciertos riesgos higinicos que no se perciben
fcilmente por los sentidos.

En ocasiones un trabajador, o un grupo de trabajadores, incumplir los
procedimientos preventivos de manera inconsciente, debido a que sus
conocimientos sobre los peligros y riesgos presentes en su trabajo no coinciden
con los conocimientos cientfico-tcnicos. En estos casos es posible que el
defecto cognitivo se d en la propia identificacin del peligro, o bien en la
estimacin de sus magnitudes por parte del trabajador. Incluso puede suceder
que no se trate de una valoracin defectuosa sino que el trabajador puede
percibir adems otros peligros no contemplados por los anlisis tcnicos de los
expertos.

Para solucionar estas situaciones habr que procurar alcanzar una
percepcin de la realidad lo ms compartida posible entre las personas y
grupos que forman la empresa.

El objetivo ha de ser, por un lado, hacer comprender a los trabajadores
los riesgos a los que se enfrentan, y por otro lado, se debe contar con la
percepcin que aquellos tengan sobre dichos riesgos de cara a articular las
medidas preventivas. Para ello se debern llevar a cabo tanto anlisis
cientfico- tcnicos de evaluacin de riesgos como anlisis psicosociales de
percepcin de riesgos.
Una gestin preventiva ptima ha de contemplar tambin las
actitudes de los trabajadores, que nos dan la clave de sus
esquemas cognitivos y de sus predisposiciones afectivas,
cuestiones fundamentales para el tratamiento del riesgo en la
empresa y, por tanto, de la seguridad.

516

Puede suceder tambin que, a pesar de conocer bien los riesgos, los
trabajadores decidan incumplir los procedimientos preventivos. Las razones
que motivan un comportamiento de este tipo son diversas, pero en ltima
instancia estn relacionadas con aspectos de tipo ms afectivo que cognitivo,
as como con el clima social de la organizacin y el contexto laboral en general.

En estas circunstancias la intervencin debe ir encaminada tanto a averiguar
las actitudes de los trabajadores hacia diversos aspectos de la empresa, como
a identificar la existencia de grupos formales e informales, su estructura de
relaciones y los posibles conflictos que puedan darse en el entramado de
relaciones sociales de la empresa.

Una buena gestin preventiva ha de contemplar tambin las actitudes
de los trabajadores incluso en el caso de que sus comportamiento sean
habitualmente seguros. Puede suceder que un trabajador se comporte de
forma adecuada, simplemente por que sepa que es su deber cumplir los
procedimientos preventivos, pero slo en la forma, no en el fondo. Puede que
no haya comprendido los motivos que justifican esos procedimientos, y no sea
consciente de los peligros ni de la magnitud de los riesgos que le afectan. Una
situacin de este tipo puede mantenerse durante un tiempo indeterminado sin
que aparezcan accidentes, pero en el momento en que se presenten elementos
que difieran mnimamente de lo procedimentado, o se d una situacin de
emergencia, se har patente la insuficiencia de la gestin.

As, resulta claro que una gestin preventiva eficiente debe incorporar
desde el principio la participacin de todos los sectores de la empresa en
general, en especial de aquellos que tienen que llevara cabo los actos seguros
en su trabajo.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa.

De ello se desprende que los procedimientos de prevencin
deben ser elaborados conjuntamente, contando con la visin
tcnica de la empresa y con la visin de los trabajadores.

517
Anlisis probabilstico de riesgos: Metodologa del "rbol de
fallos y errores"

Introduccin

Habida cuenta que las tcnicas evolucionan rpida y continuamente y
que la complejidad de los sistemas e instalaciones industriales es creciente,
resulta cada vez ms limitado establecer programas de seguridad
nicamente en base a los conocimientos adquiridos o por extrapolacin de
situaciones similares.

Ciertamente, los conocimientos y la experiencia permiten establecer
reglas generales, apoyndose en normas y reglamentaciones que se deben
cumplir, pero

Esta evaluacin, que conocemos como "anlisis de riesgos", nos habr
de permitir identificar los riesgos y evaluarlos cualitativamente y, si cabe,
tambin cuantitativamente.

Ello no es tarea fcil cuando el riesgo viene determinado por diversidad
de factores de riesgo o de posibles fallos en su mayora concatenados entre s.
Es imprescindible discernir y considerar todos los fallos significativos para
estimar sus consecuencias y la probabilidad de acontecimiento, para finalmente
conocer el riesgo de que sucedan determinados accidentes. Ya resulta de ello
establecer un programa de mejoras y de control del riesgo.

Esta nota tcnica de prevencin tiene por objeto dar a conocer a nivel
introductorio la Metodologa del "rbol de fallos y errores" como tcnica
para el "anlisis de riesgos" que nos ha de facilitar la determinacin del riesgo
propio de cada situacin, cuando se conjuga una diversidad de fallos a
estudiar. Aunque la tcnica se aplica fundamentalmente para el anlisis de
riesgos a partir de acontecimientos finales muy graves que pueden suceder en
procesos industriales y que, por supuesto, se trata de evitar, tambin resulta til
en situaciones en las que se pretende analizar "hacia atrs" el origen de
determinados sucesos indeseados.

La seguridad a exigir e implantar en una instalacin o en un
proceso concreto intrnsecamente peligroso precisa de una
evaluacin puntual de los peligros existentes.

518
Descripcin del mtodo

Se trata de un mtodo deductivo de anlisis que parte de la previa
seleccin de un "suceso no deseado o evento que se pretende evitar",
sea ste un accidente de gran magnitud (explosin, fuga, derrame, etc.) o sea
un suceso de menor importancia (fallo de un sistema de cierre, etc.) para
averiguar en ambos casos los orgenes de los mismos.

Fig. 1: Representacin grfica del rbol de fallos

Seguidamente, de manera sistemtica y lgica se representan las
combinaciones de las situaciones que pueden dar lugar a la produccin
del "evento a evitar ", conformando niveles sucesivos de tal manera que cada
suceso est generado a partir de sucesos del nivel inferior, siendo el nexo de
unin entre niveles la existencia de "operadores o puertas lgicas". El rbol
se desarrolla en sus distintas ramas hasta alcanzar una serie de "sucesos
bsicos ", denominados as por que no precisan de otros anteriores a ellos
para ser explicados. Tambin alguna rama puede terminar por alcanzar un
"suceso no desarrollado" en otros, sea por falta de informacin o por la poca
utilidad de analizar las causas que lo producen.

Los nudos de las diferentes puertas y los "sucesos bsicos o no
desarrollados" deben estar claramente identificados.

Estos "sucesos bsicos o no desarrollados" que se encuentran en la
parte inferior de las ramas del rbol se caracterizan por los siguientes aspectos:

Son independientes entre ellos.

Las probabilidades de que acontezcan pueden ser calculadas o
estimadas.

519

Desarrollo del rbol

Prefijado el "evento que se pretende evitar" en el sistema a analizar, se
procede descendiendo escaln a escaln a travs de los sucesos inmediatos o
sucesos intermedios hasta alcanzar los sucesos bsicos o no desarrollados
que generan las situaciones que, concatenadas, contribuyen a la aparicin del
"suceso no deseado".

Para la representacin grfica de los rboles de fallos y con el fin de
normalizar y universalizar la representacin se han elegido ciertos smbolos
que se representan en la Tabla 1.

Tabla 1: Smbolos utilizados para la representacin del rbol de fallos

Para ser eficaz, un anlisis por rbol de fallos debe ser
elaborado por personas profundamente conocedoras de la
instalacin o proceso a analizar y que a su vez conozcan el
mtodo y tengan experiencia en su aplicacin; por lo que, si se
precisa, se debern constituir equipos de trabajo
pluridisciplinarios (tcnico de seguridad, ingeniero del proyecto,
ingeniero de proceso, etc.) para proceder a la reflexin conjunta
que el mtodo propicia.

520
Si alguna de las causas inmediatas contribuye directamente por s sola
en la aparicin de un suceso anterior, se conecta con l mediante una puerta
lgica del tipo "O".

Por ejemplo: En el diagrama de flujo, el producto pasar del punto 1 al punto 2
si est abierta la vlvula manual A o si est abierta la vlvula neumtica B, y su
representacin lgica es la especificada en la figura.

Figura 2

Si son necesarias simultneamente todas las causas inmediatas para
que ocurra un suceso, entonces stas se conectan con l mediante una puerta
lgica del tipo "Y".

Por ejemplo: En el diagrama de flujo representado, tienen que estar abiertas
simultneamente las vlvulas A y B para que pase el producto del punto 1 al 2,
y su representacin lgica es la especificada en la figura.

Figura 3

521
Procediendo sucesivamente de esta forma, se sigue descendiendo de
modo progresivo en el rbol hasta llegara un momento en que, en la parte
inferior de las distintas ramas de desarrollo, nos encontramos con sucesos
bsicos o no desarrollados.

Habremos entonces completado la confeccin del rbol de fallos y errores.
Explotacin del rbol

La explotacin de un rbol de fallos puede limitarse a un tratamiento
"cualitativo" o acceder a un segundo nivel de anlisis a travs de la
"cuantificacin" cuando existen fuentes de datos relativas a las tasas de fallo
de los distintos componentes.

Evaluacin cualitativa

Adems, la estructura lgica de un rbol de fallos permite utilizar el
lgebra de Boole, traduciendo esta estructura a ecuaciones lgicas. Para ello
se expone muy brevemente tal sistema de equivalencia lgica:

Una puerta "0" equivale a un signo "+", no de adicin sino de unin en
teora de conjuntos.

Una puerta "Y" equivale a un signo "." equivalente a la interseccin.

Algunas de las leyes y propiedades bsicas del lgebra de Boole
ms importantes son:

Propiedad conmutativa:

x + y = y + x

X y = y x

Propiedad asociativa:

x + ( y + z ) = ( x + y ) + z x ( y z ) = ( x y ) z

Consiste en analizar el rbol sobre el plano de su estructura
lgica para poder determinar las combinaciones mnimas de
sucesos bsicos que hagan que se produzca el suceso no
deseado o evento que se pretende evitar (nocin de "conjunto
mnimo de fallos").

522
Propiedad distributiva:

x ( y + z ) = x y + x z

x + y z = ( x + y ) ( x + z )

Propiedad idempotente:

x x = x x + x = x

Ley de absorcin:

x ( x + y ) = x x + x y = x

De ello se extraen las siguientes consecuencias:

Transformar el rbol de fallos en una funcin lgica.

La posibilidad de simplificar la funcin lgica del rbol gracias a la
constatacin de falsas redundancias. La reduccin de falsas
redundancias (reduccin booleana) consiste en simplificar ciertas
expresiones booleanas y consecuentemente los elementos de estructura
que las mismas representan.

Para la resolucin de rboles de fallos se realizan los siguientes
pasos:

1. Identificacin de todas las puertas lgicas y sucesos bsicos.

2. Resolucin de todas las puertas en sus sucesos bsicos.

3. Eliminacin de los sucesos repetidos en los conjuntos de fallo: aplicacin
de la propiedad dem potente del lgebra de Boole.

4. Eliminacin de los conjuntos de fallo que contengan a su vez con juntos
de fallo ms pequeos, es decir, determinacin de entre todas las
combinaciones posibles, los conjuntos mnimos de fallo: aplicacin de la
ley de absorcin del lgebra de Boole.
Lo anterior resalta la importancia de identificar durante el anlisis,
adems de los fallos individuales de los componentes, los posibles fallos
debidos a una causa comn o la determinacin de los componentes que
fallan del mismo modo.

523
A ttulo de ejemplo, en el caso de rboles sencillos, los conjuntos
mnimos de fallos se pueden obtener sustituyendo las puertas "O" por sus
entradas en las filas de una matriz y las de las puertas "Y" en columnas.

Fig. 4: Obtencin de conjuntos mnimos de fallos.

De la resolucin del rbol de fallos, obtenemos:

Vas secuenciales de fallos bsicos generadores del acontecimiento
final: 1. 2 y 1. 2. 3.

Conjunto mnimo de fallos que son necesarios para que se produzca el
acontecimiento final: 1. 2.

La va 1. 2. 3 en realidad es la misma que la 1. 2, ya que el evento ya
sucede con la simultaneidad de los fallos 1 y 2 sin necesidad de que acontezca
el fallo 3, con lo que el conjunto mnimo de fallos es el 1. 2.

En la prctica, los rboles suelen ser bastante ms complejos y la
resolucin en conjuntos mnimos de fallos es ms dificultosa, por lo que se
suele acudir a paquetes de software que resuelven los rboles tanto
cualitativamente como cuantitativamente.

Asimismo, la utilizacin de la informtica permite efectuar simulaciones
que nos permiten examinar las diferentes combinaciones existentes y resumir
el rbol en los conjuntos mnimos de fallos.

Se trata de ir descendiendo en el rbol para su resolucin
eliminando y sustituyendo los sucesivos smbolos de
identificacin de las puertas hasta obtener las diferentes
combinaciones de fallos primarios identificados.

524
Evaluacin cuantitativa

Segn el modo en que ha fallado el componente, se calcula la
probabilidad de fallo del mismo en funcin de la tasa de fallo que se puede
obtener en bancos de datos y, fundamentalmente, de la propia experiencia.
Existe, asimismo, informacin que nos proporciona datos estimativos sobre
tasas de errores humanos que permite asignar valores probabilsticos a su
ocurrencia.

El conocimiento de los valores de probabilidad de los sucesos
primarios (bsicos o no desarrollados) permite:

Determinar la probabilidad global de aparicin del "suceso no deseado"
o "evento que se pretende evitar".

Determinar las vas de fallo ms crticas, es decir, las ms probables
entre las combinaciones de sucesos susceptibles de ocasionar el
"suceso no deseado".

Para la valoracin de la probabilidad global de aparicin del
"suceso no deseado" se realizan los siguientes pasos:

1. Se asignan valores probabilsticos a los sucesos primarios.

2. Se determinan las combinaciones mnimas de sucesos primarios cuya
ocurrencia simultnea garantiza la aparicin del "suceso no deseado":
establecimiento de los "conjuntos mnimos de fallos".

3. Se calcula la probabilidad de cada una de las vas de fallo representada
por los conjuntos mnimos de fallos, la cual es igual al producto
(interseccin lgica en lgebra de Boole) de las probabilidades de los
sucesos primarios que la componen.

4. Se calcula la "probabilidad de que se produzca el "acontecimiento final",
como la suma de las probabilidades (unin lgica de todos los N
conjuntos mnimos de fallo en lgebra de Boole) de los conjuntos
mnimos de fallo, como lmite superior, ya que matemticamente debera
restarse la interseccin de stos.

Precisa conocer la indisponibilidad o probabilidad de fallo de
aquellos sucesos que en el rbol se representan en un crculo
(sucesos bsicos) y determinar valores probabilsticos de fallo a
aquellos sucesos que se representan en un rombo (sucesos no
desarrollados).

525
A ttulo de ejemplo, si en el caso del rbol representado en la fig.1
asignamos valores medios de probabilidades de fallo a los sucesos primarios:

1. P1 = 5 10 -3; P 2 = 6 10 -2; P 3 = 1 0 -3
2. Conjunto mnimo de fallos: P 1 y P 2
3. P va (1)= P 1 P 2 = 5 10 -3 x 6 10 -2 = 300 10 -6
4. Probabilidad de acontecimiento final: PAF = P 1 P 2 = 300 10 -6

En este caso coincide con la probabilidad del conjunto mnimo de fallos
ya que ste es nico.
En el supuesto que se plantea a continuacin, en que el rbol que se
desarrolla es ligeramente ms complejo, se observar cmo se calcula la PAF
a partir de la existencia de varios conjuntos mnimos de fallos.

Ejercicio de aplicacin del mtodo "rbol de fallos y errores"

En una empresa qumica existe una nave de produccin en la cual el
reactor es refrigerado por una red de agua industrial en circuito cerrado",
siendo sta enfriada por una torre de refrigeracin tal y como se muestra en el
esquema 1.

Esquema 1: Representacin del proceso. En trazo negro se representa la situacin inicial
y en rojo la implantacin de las modificaciones propuestas

Hay veces en verano que la temperatura del agua de este circuito no es
suficientemente baja y se debe enfriar complementariamente con la red de
agua potable, mediante la apertura de la vlvula VC -1 que es accionada
neumticamente a travs del termostato T.

526

La empresa se ha planteado con preocupacin que la red de agua
industrial pudiera contaminar el agua potable, por las consecuencias que de
ello podran derivarse. (La interconexin de ambas redes de agua est
explcitamente prohibida en la 0. G. S. H. T. en su art. 38. 4, por lo que este
enunciado contempla un supuesto terico cuyo nico fin es el de facilitar la
comprensin del mtodo y la reflexin sobre los resultados del anlisis
probabilstico.)

Obviamente, para que el agua industrial entrase en la canalizacin de
agua potable debera ser la presin P-1 mayor que P-2 (situacin que no se da
en condiciones habituales), tendra que fallar la vlvula antirretorno VR-1 y
fallar la vlvula VC-1, salvo en perodos calurosos en que VC-1 est abierta.

En el anlisis de este supuesto se considera que la vlvula de control VC-1 se
encuentra cerrada. Obviamente, cuando la vlvula de control est abierta por
requerimiento del proceso, en la elaboracin del rbol se deberan eliminar los
diferentes modos de fallo de este elemento.

En esta situacin, analizamos la probabilidad de contaminacin de la red
de agua potable cuando accidentalmente la presin P-1 supera a la presin P-
2, mediante la elaboracin del correspondiente rbol de fallos; considerando
para la realizacin de este ejercicio las siguientes probabilidades de fallo de los
diferentes elementos:

Fallo de vlvula de retencin VR por retroceso del fluido 10 -2
Fallo de estanqueidad de VC en posicin de cierre 10 -3
Posibilidad de bloqueo de las vlvulas neumticas VC al abrir o cerrar 10 -3
Fallo del termostato de regulacin de VC 10 -3
Fallo de transmisin de seal del termostato o presostato 10 -4
Fallo presostato 10 -3
Fallo seal acstica de alarma 10 -2
Probabilidad de no actuacin correcta ante alarma 10 -2

527

Fig. 5: rbol de fallos de la situacin inicial

El clculo de los conjuntos mnimos de fallo y de la probabilidad de
contaminacin del agua potable es:

Con lo que la probabilidad del suceso no deseado, es decir, de contaminacin
del agua potable es:

P = P (1, 2) + P (1, 3) + P (1, 4) + P (1, 5) =

= P1 P 2 +P1 P 3 + P 1 P 4 +P 1 P 5 = 3, 1 10 -5

Del anlisis de la situacin actual de la instalacin observamos que la
probabilidad de contaminacin de la red de agua potable cuando P1 > P2 es de
3, 1 10 -5 y en la situacin en que la vlvula de control VC - 1 est abierta la
probabilidad de contaminacin del agua potable es la de que falle la vlvula de
retencin VR - 1, es decir, P = 10 -2; siendo ambas probabilidades no
aceptables ante las posibles consecuencias a que dara lugar en caso de
producirse la contaminacin.

528
"Ante ello, valoramos como variara tal probabilidad de contaminacin
incorporando a la instalacin actual una segunda vlvula de retencin as como
un presostato que acte, cuando P-1 se aproxime a P-2, sobre la vlvula VC-2
dndole orden de cierre y, a su vez, al activarse d una alarma acstica en sala
de control, a fin de que pudiera actuarse manualmente sobre VC-2 en caso de
fallo del cierre neumtico.

Con el cierre de VC-2 se desconecta la alarma y el consiguiente incremento de
temperatura activara el termostato T accionando la apertura de VC-1. La red
de agua potable garantiza suficiente caudal para mantener refrigerado el
reactor.

Analizamos en esta nueva situacin como vara la probabilidad de
contaminacin de la red de agua potable, mediante la elaboracin de un nuevo
rbol de fallos en el que se contemplan las variaciones simuladas.

Fig. 6: rbol de fallos de la situacin propuesta

529
El clculo de los conjuntos mnimos de fallo y de la probabilidad de
contaminacin del agua potable se indica en la figura 7.

Fig. 7: Clculo de los conjuntos mnimos de fallo

Obtendremos la probabilidad de contaminacin del agua potable
mediante la suma de las probabilidades de ocurrencia de los conjuntos
mnimos de fallo, dando un valor de 6,2685 10-10.

En las situaciones en que VC-1 est abierta (perodo muy caluroso), la
probabilidad se incrementa hasta un valor de 2,0221 10-7.

En esta nueva situacin, se observa como, con la incorporacin de unos
determinados elementos bsicos de seguridad, se ha obtenido una importante
mejora en cuanto a la fiabilidad de la instalacin en lo referente a la
probabilidad de contaminacin del agua potable. Tengamos en cuenta que una
probabilidad de dao inferior a 10-1 puede considerar se indicativa de un hecho
de materializacin remota, en cuyo entorno podra encontrarse la frontera de
aceptabilidad social de las situaciones de riesgo de graves consecuencias.

530

Si bien es cierto que la aplicacin de esta metodologa presenta ciertas
dificultades, tales como:

que exige un alto grado de conocimientos y experiencia tanto de las
instalaciones a analizar como del propio mtodo y

que precisa disponer de bases de datos propios a fin de superar la
incertidumbre que genera la asignacin de valores de probabilidad de
fallo a los componentes de la instalacin que se analiza.

Hay que considerar que el esfuerzo necesario para realizar los anlisis
de riesgos cualitativos y cuantitativos queda ampliamente compensado:

no slo por la mejora final de la seguridad del sistema, sino, adems,

por el enriquecimiento del equipo analizador en el conocimiento
exhaustivo del funcionamiento del proceso y de los diferentes modos de
fallo resultantes de las posibles alteraciones de las mltiples variables
que condicionan el sistema.


EVALUACIN DE LA SATISFACCIN LABORAL: MTODOS
DIRECTOS E INDIRECTOS

Objetivos

Se trata de definir y precisar crticamente el concepto de "satisfaccin
laboral" o "satisfaccin en el trabajo", aportando un estudio bibliogrfico
acerca de las variables que la determinan.

De la resolucin de este supuesto en sus dos situaciones, la
inicial y la propuesta de modificacin, se desprende cmo esta
metodologa de anlisis permite, a partir de una situacin dada,
establecer simulaciones que nos permiten conocer y valorar
como va evolucionando la seguridad de la instalacin y, en
consecuencia, adoptar las soluciones que nos permitan alcanzar
unas cotas de seguridad tcnica y socialmente aceptables y
asimismo facilita la justificacin de las inversiones en seguridad,
puesto que permite conocer el grado de mejora que se obtendr
con la implantacin de tales medidas.

531
Tambin se analizan, agrupan y explican los diferentes
procedimientos para la evaluacin de la satisfaccin laboral haciendo
relacin de los cuestionarios traducidos al castellano y conocidos al respecto.

El concepto de satisfaccin laboral

SATISFACCIN hace referencia, segn el diccionario castellano, a
"confianza, tranquilidad de nimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto";
"reparacin de un dao"; "respuesta a algo", entre otras.

Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No
obstante, este ltimo es un concepto ms grupal que individual que implica el
compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la
consecucin de un objetivo.

A veces tambin se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral"
y "satisfaccin laboral".

Sin embargo, habra que tener presente que la pregunta al asalariado por
su satisfaccin ilumina sobre los problemas que ste percibe, pero no
forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy
graves que sean.

Una concepcin ms amplia establece que la satisfaccin en el
trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del
trabajador y el grado en que ste ve realizadas las diferentes aspiraciones que
puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social, personal, econmico o
higinico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad lleva
normalmente a la accin; a la bsqueda de soluciones. Esta es la ineludible
En el marco de la Psicosociologa, la "satisfaccin laboral" (SL)
se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la
idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador
hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta
respuesta vendr condicionada por las circunstancias del trabajo
y las caractersticas de cada persona.
La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores
de calidad de vida laboral.

532
conexin entre "satisfaccin laboral", "motivacin" y "conducta o
accin".

Mediante los ndices de SL normalmente se pretende auscultar a una
poblacin laboral para ver si tiene algn mal remediable o si todo marcha sobre
ruedas. No es posible describir con cierto rigor las situaciones de trabajo sin
tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo. No suelen ser estos ndices
unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una
apreciacin personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados
aspectos del trabajo, principalmente psicosociales y organizativos.

Ambigedad y dificultades en su evaluacin

A la pregunta: est Ud. satisfecho con su trabajo? pueden darse
lecturas muy diversas. De igual modo, su posible respuesta, "estoy satisfecho",
puede tener causas muy diversas.

Obviamente, las razones explicativas de esta respuesta no son las
mismas para un directivo que para un pen; ni para un trabajador inmigrado
que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la
reconversin, que para otro cuyo empleo sea estable.

La opinin as expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la
situacin misma de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo
suelen representar respuestas muy ambiguas a preguntas que a su vez son en
s mismas muy complejas.

De ah el peligro de extrapolar indebidamente los resultados y la
necesidad de expertos para su mejor interpretacin.

Adems, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante
de stress. No obstante, la insatisfaccin provocada influye decisivamente en
el estado anmico de la persona y su conducta. Como factor por ejemplo de
resonancia afectiva, la insatisfaccin acta como detonante de alteraciones
psicosomticas y puede llegar a producir tensin e incluso enfermedad,
cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiolgica. Sabemos que la
insatisfaccin correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos
gastrointestinales, stress y alteraciones diversas.

Como factor de conducta, la insatisfaccin en el empleo mantiene
relacin positiva con algunos criterios de funcionamiento organizacional tales
como la rotacin y el absentismo - ambos por separado- con los retrasos y
los despidos o terminaciones de contrato.

533
Y en contra de la que podra creerse a primera vista, no es demostrable
una clara relacin entre la satisfaccin en el trabajo y el rendimiento.

Resumimos en un esquema el horizonte de factores a los que se vincula
la satisfaccin - insatisfaccin laboral, ilustrativo a su vez de los mtodos al
uso, para su evaluacin. (Ver Cuadro 1)

534
Variables relacionadas con la S. L.

Estudios norteamericanos de amplia difusin muestran cmo en aquel
pas el porcentaje de personas satisfechas es relativamente ms bajo para los
jvenes, las mujeres, los negros, los trabajadores manuales, los menos
formados, los escalones jerrquicos inferiores, los trabajadores de cadenas de
montaje, etc.

Otras constataciones empricas y numerosas investigaciones en las
ltimas dcadas, han ido generalizando relaciones entre algunas de estas
variables y la satisfaccin - insatisfaccin laborales (SL - ISL).

Ofrecemos una panormica general apoyndonos en una agrupacin de
Weinert - 1985 conforme al tipo de relacin que establece entre algunas de
estas variables y la SL:

Variables en relacin directa con la SL, influyentes, moderadoras.
Variables consideradas como determinantes de la SL.
Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por
la SL. (Ver Cuadro 2)

Variables en relacin con la satisfaccin (SL) y la insatisfaccin laboral (ISL)

535
Medicin de la SL

Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas
sobre diversos aspectos de su trabajo.

Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se
emplean diversos soportes:

Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles
de polaridad, o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.

Escalas para la autoevaluacin de algunas tendencias de conducta.

Sistemas para la evaluacin propia o ajena de algunas condiciones de
trabajo y de algn aspecto de la conducta.

Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de
determinados procedimientos como el anlisis de la SL e ISL a travs de
los incidentes crticos.

La tcnica ms comn es el cuestionario generalmente voluntario y
annimo. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina
o enviarlo a su domicilio.

La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es
costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada
aplicacin y valoracin.

Sobre qu se interroga?

La mayor parte de los instrumentos de medicin de la SL que se utilizan
en la actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar
del siguiente modo:

El trabajo como tal (contenido, autonoma, inters, posibilidades de
xito).

Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de
compaeros, jefes y subordinados).

Organizacin del trabajo.

La SL puede medirse a travs de sus causas, por sus efectos o
bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada.
Segn ello hablaremos de diferentes tipos de mtodos.

536
Posibilidades de ascenso.

Salario y otros tipos de recompensa.

Reconocimiento por el trabajo realizado.

Condiciones de trabajo (tanto fsicas como psquicas).

Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes mtodos,
reseando alguno de los ms significativos.

Mtodos directos para investigar la SL

Analizan las actitudes expresadas, generalmente a travs de preguntas
directas cerradas.

ndice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)

Construyen y validan un ndice cuantitativo de SL general. Se construye
en 1945 con el mtodo Thurstone para la eleccin consensuada de las 18
frases que se escogieron para demandar sobre la satisfaccin en el trabajo,
mediante cuestionario autoaplicado. Los tems que se referan a aspectos
laborales especficos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor
aptitudinal general. As, quedaron definitivamente frases como las siguientes:

n 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podran
mejorar.
n 4. Considero mi trabajo bastante desagradable.
n 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo.
n 13. Cada da de trabajo me parece interminable.

El encuestado deber expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala
Likert de cinco grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en
desacuerdo; totalmente en desacuerdo).

Punt. Mx.: 90; mnimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef.
fiabilidad 0, 87. (Brayfield A. y Rothe H. 1951)

ndices descriptivos

Parten del anlisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas
de su trabajo. Tratan de unas dimensiones de la satisfaccin definidas a priori.

Entre los ms conocidos citamos alguno:

537
ndice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kenda ll y Hulin...

Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; "El mejor
y ms utilizado en el mundo para comprobar la SL"(Schneidery Dachier 1978).

El J. D. l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; ste en s
mismo (18 tems); la remuneracin (9 tems); los jefes y el estilo de mando (18
tems); los compaeros (18 tems) y las posibilidades de ascenso (9 tems).

Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las
que se demanda acuerdo o desacuerdo. As, sobre el mando y su estilo, se
pregunta: si solicita mis opiniones; si est bien informado; si alaba el trabajo
bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y as hasta 18 cuestiones.
En caso de duda, es factible elegir el signo "?".

Cada afirmacin positiva punta como 3, la indecisin como 1 y si la
respuesta es opuesta a la norma satisfactoria, no se punta. La suma de los
puntos correspondientes cada escala refleja un valor medido del nivel de la SL
con cada aspecto especfico del trabajo.

Existe traduccin al castellano de Diorki (1985) y de Lpez Mena (1985);
presentando sta ltima un amplio anlisis sobre la prueba que incluye
baremos para poblacin trabajadora espaola.

Sobre metodologas diferentes se han elaborado muchos instrumentos
para la medida de la SL y la ISL, tales como el "SRA - Employee Inventory
(Science Researh Associates) 1952 o la "General Motors Faces Scale" de
Junin (1955). En la nota que se publicar en el Notisiafa N 33 "Satisfaccin
laboral: encuesta de evaluacin "se hace descripcin amplia de un mtodo
eminentemente directo, inspirado en Crozier - Lucas, que cuestiona clara y
abiertamente por el grado de satisfaccin que se siente con el propio trabajo,
con el salario percibido, etc.

Mtodos indirectos

Se llaman as por no analizar de forma tan directa la variable
satisfaccin, sino a travs del anlisis de los buenos y malos recuerdos y a
veces de diferentes actitudes referidas al dipolo placer - displacer.

El mtodo de los incidentes crticos

Tambin llamado Teora Biofactorial de la Satisfaccin. Las principales
investigaciones en esta lnea se deben a Hezberg y su teora de los dos
factores o de los balances paralelos; est considerada como la contribucin
ms importante al desarrollo de los modelos de SL. Afirma que el hombre
experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas animales e

538
instintivas de escapar del dolor y otras - aspiraciones plenamente humanas de
crecer psicolgicamente. Postula despus, que la SL y la ISL representan dos
fenmenos totalmente distintos y separados entre s en la vida laboral; que se
desarrollan a partir de fuentes diferentes, ejerciendo distintas influencias sobre
la conducta del trabajador.

Satisfaccin e insatisfaccin laboral estarn, segn esta teora, en
funcin de que las necesidades del individuo estn o no cubiertas en la
situacin laboral. No obstante los factores de satisfaccin o "motivadores", se
diferencian claramente: son intrnsecos al trabajo y pueden concretarse en el
gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo
de realizacin o de logro, el de obtenerla estima ajena y la propia promocin.
Estos factores son considerados como de verdadera satisfaccin positiva.

Una segunda agrupacin se hace entre algunos factores que "rodean" al
trabajo, tales como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario,
poltica de personal y relacin entre colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que
tienen por resultado la mayor o menor insatisfaccin o no satisfaccin; pero que
no crean por s una satisfaccin positiva. Estima, pues, que las respuestas son
diferentes segn se pregunte por las razones de la satisfaccin o de la
insatisfaccin. Adems, considera que para analizar la deben evitarse las
preguntas directas.

En este mtodo, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten
acontecimientos concretos en los que se han sentido excepcionalmente
satisfechos o insatisfechos en su trabajo.

Modelos aditivos o sustractivos de la SL

Segn ellos, la SL es una funcin sumatoria de la satisfaccin de
diferentes necesidades en el propio trabajo.

Los mtodos sustractivos estiman la SL en funcin de la diferencia
existente entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el
grado en que idealmente deberan colmarse.

As, el Indice de lan C. Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y
Deci 1979), mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y
autonoma, formulando dos preguntas para cada necesidad.

Una, meda la fuerza de la necesidad: "En qu medida es importante
para Vd. saber que lo que ha hecho est bien?" (para la necesidad de
reconocimiento); y la otra, meda el grado en que dicha necesidad de
reconocimiento se vea satisfecha por su situacin de empleado: "En qu
medida est Vd. enterado acerca de la calidad de su trabajo?".

539
Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfaccin
se calculaba restando el grado de satisfaccin, de la fuerza de la necesidad
indicada.

Basado en lo mismo pero quiz ms utilizado sea el "Instrumento
Porter". Defini en 1962 la SL como la diferencia que existe entre "la
recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente
recibida". Basndose en la teora de la motivacin de Maslow, desarrolla un
cuestionario que comprende 15 tems (caractersticas y cualidades del puesto
de trabajo) destinados a medir estas necesidades con ligeras variaciones.

En relacin con cada uno de los tems se plantean tres preguntas que
obligan al encuestado a clasificar del siguiente modo:

Tomemos como ejemplo el tem n 2
La autoridad y el poder que conlleva mi puesto

Mn. Mx.
En qu medida se da actualmente? 1,2,3,4,5,6,7
En qu medida debera darse? 1,2,3,4,5,6,7
Qu importancia tiene para m? 1,2,3,4,5,6,7

Por consiguiente, la SL para Porter est en funcin de la recompensa que el
individuo recibe de su trabajo. O dicho esquemticamente:

SL=

Otros mtodos

Como consecuencia de las numerosas crticas a los mtodos
anteriormente expuestos existen otras alternativas que podran agruparse en lo
que Lucas M. llama Mtodos comparativos, que se concretan en la teora de
las diferencias individuales. Pretenden conocer la satisfaccin o la
insatisfaccin mediante anlisis comparativos o correlacionados de las
condiciones en las que stas se desarrollan y sus efectos a nivel de
absentismo a inestabilidad.

Se comparan grandes categoras de variables; bien profesionales
(cuadros, profesionales, liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil,
agrcola, qumico) o individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.)

Recompensa percibida
como adecuada
Recompensa obtenida
efectivamente

540
Cuestionarios publicados en castellano para evaluar la satisfaccin laboral

Slo se conocen traducciones y adaptaciones, la mayora includas en tratados
de organizacin. Algunas de ellas aportan baremaciones sobre poblaciones
espaolas, aunque en la mayora de los casos son muestras reducidas y
concretas. Citamos las siguientes:

En ABRAHAM KORMAK, Psicologa de la industria y de las organizaciones.
Marova. 1978. Traduccin de R. Burgaleta del cuest. BRAYFIELD YH. ROTHE
(original en Journal of Appl. Pscholog. 1951. Vol.35, p. 307-11)

En ANSFRIED B. WEINERT Manual de Psicologa de la Organizacin. Herder
1985, Traduccin de Diorki de la adaptacin al alemn hecho por Ansfried, del
original norteamericano Porter Instrument, publicado en Journal of. App. Psy.
1962, 46. Trad. Diorki.

En CANTERA J. En Medida de la satisfaccin laboral Ejercicio prctico del
Curso de Psicosociologa de la prevencin G.T.P. Cantabria 1980. Edic. offset.
Adaptacin y refundicin de los cuestionarios Herberg, Grozier y Lucas.

MELIA, JL y PEIRO, JM. El cuestionario de Satisfaccin S 10/12: estructura
factorial, fiabilidad y validez. Revista de Psicologa del Trabajo y de las
Organizaciones. Vol. 4, n 11. 1989. En LOPEZ MENA. INVENTARIO IST
AIRD y Asociados. Barcelona 1983 y posteriormente en TEA. Adaptacin y
baremos espaoles del cuestionario P. Smith (original P. Smith y otros "The
measuremente of Satisfaction in work and retirement". Chicago. R, and Mc.
Nally 1969).

LUCAS MARIN A. "Elaboracin de un ndice de satisfaccin en la empresa".
Boletn de Sociolog. de empresa 1977. p. 9- 12.

PEREDA, S. y REDONDO. "Anlisis y validacin de la teora de Herzberg en
dos muestras de trabajadores espaoles. Informes de Psicologa, 2. 1983.
En SANCHEZ BAGLIETTO C. y LOPEZ HERREROS I. "Satisfaccin en el
trabajo en la escala administrativa" Rev. de Psicologa del trabajo. y de las
Organiz. Vol. 4, n 10, 1988.
Adaptacin mtodo Herzberg.


Tomando como base lo trabajado

541
Qu mtodo utilizara para medir la satisfaccin de los empleados de
una empresa? Fundamente su respuesta.

FACTOR HUMANO Y SINIESTRALIDAD: ASPECTOS SOCIALES

Introduccin

La accin humana es determinante para que el sistema tcnico de la
empresa funcione correctamente. Aunque en una empresa se establezcan
unas medidas tcnicas adecuadas para prevenir los riesgos laborales, la accin
(consciente o inconsciente) de una persona puede dar al traste con los
resultados esperados.

Es posible que en una empresa se hayan desarrollado unos
procedimientos de prevencin correctos desde el punto de vista tcnico, pero
que, sin embargo, los ndices de siniestralidad se mantengan o no disminuyan
en la proporcin esperada. En estos casos lo ms fcil suele ser pensar que
los trabajadores no saben, o no entienden cmo hacer uso de aquellos
procedimientos seguros. Ante una situacin como sta lo ms inmediato ser
proporcionarles una formacin e informacin adecuadas. Efectivamente, desde
el punto de vista de la intervencin sobre el llamado "factor humano", la
formacin y la informacin son imprescindibles en cualquier plan preventivo.

FUNDAMENTACIN:
MTODO:

542
Pero es suficiente?, qu sucede si las personas no quieren saber, o no
quieren hacer, o creen tener motivos para no hacerlo que se les dice?

El conocimiento de lo real y las acciones de los individuos

Es un hecho conocido que no todos percibimos e interpretamos la
realidad de la misma manera. Los acontecimientos que se producen en nuestra
vida diaria, las informaciones que nos llegan, las relaciones que establecemos,
etctera, suelen presentar un cierto grado de ambigedad. Esta ambigedad
favorece que cada persona se forme su propia opinin y elabore su particular
visin de la realidad social. Pero sera un grave error considerar que la
elaboracin de una visin personal de la realidad constituye un proceso
meramente individual e idiosincrtico. Las inserciones del individuo en diversas
categoras sociales y su adscripcin a distintos grupos condicionan, en gran
manera, la elaboracin que cada individuo puede hacerse de la realidad social,
generando visiones compartidas de dicha realidad e interpretaciones similares
de los acontecimientos.

Es decir, cada individuo se forma su particular visin de la realidad, pero
lo hace mediante los conceptos que le proporciona la sociedad en la que vive, y
enmarcndolos en el sistema de valores de la cultura a la cual pertenece. Se
podra decir que la cultura y la sociedad proporcionan, en forma de
representaciones colectivas, la matriz a partir de la cual las personas producen
sus representaciones individuales. Estas representaciones constituyen la
realidad que percibe e interpreta cada individuo.

La realidad, tal y como cada individuo la interpreta, es la nica realidad
que puede tener unos efectos sobre l. Y es en funcin de ella que la gente
acta.

Influencia social

Aparte de la cultura, que nos proporciona unos valores, y de la
sociedad, que nos proporciona unas normas y unos conceptos, existen otras
instancias ms concretas que influyen en la construccin de la realidad que
efecta cada individuo. El contexto local de interaccin, y el grupo o grupos
en los que se encuentra inmerso el individuo, imponen con considerable fuerza
unas pautas de comportamiento e incluso de percepcin de la realidad.
Para modificar los comportamientos o actos de los individuos
habr que incidir en el proceso de construccin subjetiva de la
misma, y ello implicar tener que modificar la vivencia de esa
realidad, la experiencia.

543

Numerosos estudios han puesto de manifiesto la influencia que ejercen
las normas grupales sobre nuestra percepcin de la realidad. Desde hace
dcadas varios autores han intentado demostrar que no es posible que nuestra
percepcin de la realidad vare tan fcilmente ante la influencia de opiniones
ajenas. Pero tras muchas investigaciones tuvieron que admitir que, incluso ante
estmulos aparentemente inconfundibles, las personas modifican con
inquietante facilidad su percepcin de la realidad para adaptarla a criterios
grupales.

Por otro lado, la experiencia cotidiana da suficientes ejemplos de la
influencia de las normas grupales en la conducta humana. El contexto concreto
en el que se producen las interacciones entre las personas que forman el
grupo, configura unas reglas de comportamiento que, si alguien las transgrede,
provocan una penalizacin por parte del grupo.

La adaptacin de la conducta del individuo a las normas del grupo se
produce tanto de forma consciente como inconsciente. En las situaciones de
adaptacin consciente entran en juego mecanismos psicosociales tan
transcendentes como la reflexividad. La reflexividad es la capacidad del ser
humano para desarrollar actuaciones estratgicas, actuaciones basadas en el
clculo de los efectos que sus acciones producen en los dems. Esto
presupone que el ser humano es capaz de tomarse a s mismo como objeto de
conocimiento y de evaluacin. La capacidad de contemplarse a s mismo abre
las posibilidades de actuar estratgicamente, es decir, de controlar la propia
apariencia y de darle forma adecuada para que engendre en los dems los
efectos deseados.

La reflexividad humana instituye a la persona como agente de sus
actos, reconocindole la posibilidad de desvincularse, en parte, de las
determinaciones situacionales. Todo ello explica que los individuos puedan,
manteniendo una misma actitud interna, desarrollar distintos tipos de conductas
en funcin del contexto de interaccin concreto en el que se encuentren.

No obstante, existen situaciones en las que las decisiones y las
conductas de un individuo dependen, en gran medida, de las decisiones y
conductas de otros. La gente tiene preferencias, persigue objetivos, intenta
reducir al mnimo el esfuerzo y el desconcierto, se comporta de una manera
que podramos llamar deliberada. Adems, las metas, los propsitos o los
objetivos se relacionan directamente con otras personas y su conducta, o estn
restringidos por un entorno constituido por otros individuos que persiguen sus
propias metas, sus propsitos o sus objetivos. Estamos ante lo que
comnmente se llama conducta dependiente, la cual depende de lo que estn
haciendo los dems.
As, las actitudes de un individuo y las representaciones sociales
de que participa, provienen en cierta medida del contexto de
interaccin que configura un grupo.

544
La vida cotidiana ofrece gran variedad de ejemplos de conductas
dependientes, como el caso de la persona que al asistir a una conferencia se
encuentra con que todo el pblico ha ocupado las ltimas filas, quedando libres
las que estn ms cerca del orador, lo habituales que l decida sentarse
tambin detrs, a pesar de que las primeras filas son objetivamente mejores
para escuchar el acto en cuestin. Se trata de una conducta tomada en funcin
de las conductas de los otros, y es una muestra de que el contexto social e
interaccin de cada situacin determina en gran manera las conductas de los
individuos.

En el tema que nos ocupa el contexto lo constituyen:
las personas que forman la empresa,
las condiciones de trabajo,
las relaciones que se hayan creado en el centro de trabajo,
el ambiente afectivo que exista en la situacin de trabajo, etc.,

Y debido a que condicionarn en gran medida los comportamientos que
adoptar el trabajador, ser necesario conocerlo.

El clima de las organizaciones

Las relaciones de los trabajadores entre ellos y con las dems personas
de la empresa (direccin, tcnicos, mandos intermedios) configuran un
ambiente o clima social que influir en todos los procesos actitudinales y
comportamentales. El clima de una organizacin viene a ser un proceso
continuo de produccin y reproduccin de las interacciones, un producto
cultural que no es ni objetivo ni subjetivo, sino intersubjetivo. A travs de la
intersubjetividad se introduce un nivel de anlisis supraindividual.

Lo importante para conseguir la comprensin del clima organizacional es
descubrir los procesos de creacin y mantenimiento de dicha
intersubjetividad. Es decir, llegar a comprender cmo la gente, al crear las
realidades sociales, establece nexos o puentes de enlace de manera que las
percepciones del individuo lleguen a ser percepciones compartidas que van
ms all de cualquier individuo particular, configurndose como una actitud
colectiva.

El clima es, pues, una especie de actitud colectiva que se
produce y reproduce continuamente por las interacciones de los
miembros de la organizacin.

545
Es necesario hacer referencia al concepto de intersubjetividad, el cual
nos da la clave de cmo es posible que las personas establezcan un mundo
comn de significados compartidos y de perspectivas suficientemente
parecidas sobre la realidad para poder interactuar y comunicarse. Es obvio
que, en sentido estricto, los puntos de vista subjetivos son irreductibles unos a
otros y que cada uno de ellos encierra peculiaridades que lo instituyen como
privado, intransferible y nico. Pero aunque en rigor no existan dos
aprehensiones del mundo que sean efectivamente idnticas, basta con que
sean suficientemente similares para resolver en la prctica el problema de una
comunidad de perspectiva que permita la interaccin entre las personas.

Esto supone que cada persona ha de asumir tambin que el otro puede
hacer lo mismo con l.

Esta reciprocidad de perspectivas se consigue mediante un continuo
proceso de ajustes sucesivos que permiten limar las diferencias y desembocar
en una visin suficientemente compartida de la realidad para satisfacer las
exigencias prcticas de la comunicacin.

La centralidad del riesgo

Los procesos actitudinales y las conductas en el contexto laboral
que aqu interesan, tienen una clave comn en el concepto riesgo.

Por un lado, el riesgo, y ms concretamente su control, es la variable
determinante para lograr la seguridad.

Por otro lado, las actitudes de los individuos hacia el riesgo estarn en
relacin con la percepcin y significados que atribuyan al mismo.

El riesgo es un concepto polidrico que puede ser analizado desde
distintas disciplinas, configurando diferentes unidades de estudio. Las distintas
concepciones del riesgo se diferencian entre s por la seleccin de la unidad de
anlisis subyacente, la eleccin de las metodologas, la complejidad de las
medidas del riesgo, y por la funcin instrumental y social de la perspectiva.
Pero todas ellas tienen un elemento comn: la distincin entre realidad y
posibilidad. Si el futuro se considerara o bien predeterminado o bien
independiente de las actividades humanas del presente, el trmino riesgo no
tendra sentido. Si se acepta la distincin entre realidad y posibilidad, el trmino
riesgo denota la posibilidad de que un estado de realidad indeseado pueda
ocurrir como resultado de sucesos naturales o de actividades humanas.
La intersubjetividad no consiste, por lo tanto, en una disolucin
de las subjetividades dentro de una comunin experiencial que
las trascienda, sino que constituye el resultado de un incesante
proceso de ajuste, siempre incompleto, de las perspectivas
recprocas.

546

Esta definicin implica que los seres humanos pueden hacer conexiones
causales entre las acciones y sus efectos. Y que los efectos indeseables
pueden ser evitados o mitigados si los eventos o acciones causantes son
evitados o modificados.

El riesgo es por tanto un concepto tanto descriptivo como normativo, ya
que define una situacin y adems establece unas normas a seguir para
modificarla en la direccin deseada.

Cuadro 1: Perspectivas de anlisis del riesgo. (Basado en Renn, 1992)

Se pueden identificar (Cuadro 1) las siguientes perspectivas en la
concepcin y valoracin del riesgo:

a. Anlisis tcnicos: Incluyen diversos enfoques

El estadstico- prctico, basado en predicciones estadsticas.

El toxicolgico y epidemiolgico, que se usa para valorar riesgos a la
salud y ambientales.

El probabilstico, que incluye la valoracin probabilstica del riesgo.

Estos anlisis anticipan daos fsicos potenciales a seres humanos o
ecosistemas, promediando estos sucesos sobre tiempo y espacio, y usando
frecuencias relativas (observadas o modeladas) como medio de especificar
probabilidades. Estos tipos de anlisis elaboran un concepto de riesgo que es
unidimensional por cuanto que reducen las consecuencias indeseables a daos
fsicos a personas o a sistemas. Este concepto adems es universal en cuanto

547
que se espera que todos los grupos sociales y culturales coincidan en
considerar dichos sucesos como indeseables.

b. Anlisis econmicos

Estos anlisis consideran que los sucesos se pueden considerar como
utilidades esperadas. Las utilidades esperadas describen el grado de
satisfaccin o insatisfaccin asociado con una posible accin o suceso. Desde
este punto de vista, hablar de un riesgo es hablar de un posible suceso no
deseado, el cual se puede entender como una utilidad esperada perdida,
susceptible de ser medida en probabilidades. Este concepto de riesgo es
tambin unidimensional y universal.

El cambio de unidad de anlisis (dao esperado por utilidad esperada)
responde a varias finalidades. Por un lado, sirve para lograr una definicin ms
amplia de los sucesos no deseados, incluyendo aspectos que van ms all de
los meros daos fsicos, ya que de esta manera se puede medir la (in)
satisfaccin subjetiva incluyendo los efectos psicolgicos o sociales juzgados
indeseables. Por otro lado, la "satisfaccin personal" sirve de comn
denominador para poder comparar los costes y beneficios entre diferentes
opciones de gestin del riesgo.

c. Anlisis psicolgicos

Estos enfoques incluyen todos los efectos indeseables que las personas
asocian con una causa especfica. Es irrelevante si estas relaciones causa-
efecto reflejan o no la realidad, ya que los individuos responden de acuerdo a
su percepcin del riesgo y no a un nivel objetivo del mismo ni a su valoracin
cientfica. Este concepto de riesgo es multidimensional, ya que no se refiere a
un nico parmetro sino a un abanico indeterminado de percepciones
subjetivas.

d. Anlisis sociolgicos

Se basan en el hecho de que los individuos no perciben el mundo con
ojos "puros" sino a travs de "lentes perceptuales" filtradas por significados
sociales y culturales, transmitidos por medios desocializacin como la familia,
la escuela, las amistades, el trabajo, etc. En este tipo de estudios el concepto
de riesgo es multidimensional, y se tienen en cuenta las experiencias de
desigualdades, injusticias e incompetencias socialmente percibidas en
situaciones de riesgo, entre diferentes grupos sociales. Estos tipos de
experiencias no son las nicas consecuencias sociales que la gente percibir
como efectos indeseables, pero son probablemente las ms relevantes (junto a
la percepcin de perjuicios a la salud).

548
e. Anlisis culturales

Estas perspectivas asumen que los modelos culturales estructuran la
"mente" de los individuos y organizaciones sociales, adoptando ciertos valores
y rechazando otros. Estos valores son los que determinarn la percepcin e
interpretacin de riesgos.

En suma, queda patente la multiplicidad de dimensiones que incorpora
una situacin de riesgo. A la hora de hablar del factor humano en relacin a las
actitudes y conductas, no basta pues con tener en cuenta la dimensin "dao
fsico" sino que habr que considerar todo aquello que tenga que ver con la
percepcin e interpretacin del riesgo, y con las intenciones de accin del
individuo. As, cobran relevancia otras dimensiones como las percepciones
subjetivas, las desigualdades, injusticias percibidas, o la falta de legitimidad
social percibida sobre quien impone el riesgo. Todo ello forma parte de las
experiencias que los individuos tienen sobre las situaciones de riesgo, y por
ello contribuyen a formar sus actitudes e influyen en las conductas que llevan a
cabo.

El riesgo laboral

Circunscribiendo todo lo dicho al mbito laboral, el riesgo habr que
considerarlo compuesto por varias unidades de anlisis:

La posibilidad de dao fsico a personas o sistemas.
La posibilidad de la prdida de la utilidad esperada en una situacin o
suceso.
La percepcin individual subjetiva del riesgo.
La percepcin social de las desigualdades e injusticias, la incompetencia
o falta de legitimidad percibida en quien toma decisiones para ocasionar
o minimizar un riesgo.
Diferencias sobre el qu es y qu no es riesgo, y su significado cultural.

La intervencin sobre las actitudes y las conductas de los trabajadores es
pertinente, sobre todo, tomando como unidad de anlisis las percepciones
individuales o las percepciones sociales. Aqu vamos a referirnos a stas
ltimas.

En toda empresa existen unos riesgos que pueden dar lugar a perjuicios en
la salud de los que all trabajan. El empresario tiene la obligacin de
identificarlos y evaluarlos, para poder establecer unos procedimientos de
minimizacin y prevencin de los mismos. La posible siniestralidad que pueda
darse est relacionada con diversos factores de riesgo:

549

condiciones materiales de seguridad.
medio ambiente fsico de trabajo.
contaminantes qumicos y biolgicos presentes en el medio ambiente de
trabajo.
carga de trabajo.
organizacin del trabajo.

Estos factores, juntos o por separado, configuran las condiciones de
trabajo que forman parte del contexto de interaccin en el que est el individuo.

Tan importante es conocer los valores objetivos de riesgo, como saber
la percepcin subjetiva de los trabajadores, la cual incluir tanto la
percepcin sobre el nivel de riesgo como sobre las posibles injusticias o
agravios percibidos en el establecimiento del riesgo o de sus procedimientos de
minimizacin.

Por otro lado, puede que el trabajador haya entendido perfectamente la
definicin del riesgo, y su punto de vista coincida con quienes han establecido
las medidas de prevencin, pero puede suceder que su conducta se muestre
contraria a dichas medidas.

En este caso ser necesario identificar las dimensiones sociales del
riesgo vinculadas al contexto de interaccin y al clima laboral, es decir, las
relaciones sociales en el seno de la empresa. Este contexto de interaccin
nos descubrir los posibles conflictos entre diferentes partes o grupos de la
empresa, y dimensiones como injusticia social percibida, incompetencia o falta
de legitimidad percibidas en quien establece el riesgo, desigualdades respecto
a la exposicin al riesgo, etc. Es en estos casos cuando se vuelve ms
relevante una intervencin sobre las actitudes y las conductas.

Focalizar la intervencin sobre las actitudes implica incidir sobre los
procesos cognitivos, afectivos y conativos que dan lugar a unas determinadas
De esta manera, si el trabajador no identifica (percibe) y valora
(interpreta) el riesgo tal y como ha estado definido por quienes lo
han establecido y han arbitrado las medidas de prevencin, es
probable que aquel no logre ver el alcance y el sentido de dichas
medidas, y, por consiguiente, sus conductas pueden manifestarse
poco propicias a la seguridad.

550
disposiciones internas en el trabajador. Es decir, sobre las experiencias que
ste vive y que le proporcionan conocimientos, emociones e intenciones de
accin sobre la realidad. Tales procesos se reflejan en las situaciones posibles
descritas en el cuadro 2

Cuadro 2: Posibles situaciones respecto a la formacin de actitudes y conductas
ante el riesgo laboral

1. En el mismo sentido que lo ha identificado el empresario.
2. En el mismo sentido que lo ha evaluado el empresario.
3. Que ha propuesto el empresario.

La intervencin focalizada sobre las conductas incide sobre todo en las
situaciones descritas en la fila 3 del cuadro 2, es decir, cuando la percepcin e
interpretacin que el trabajador hace del riesgo coincide en buena medida con
los criterios definidos por quien lo establece, pero sin embargo no acepta
adaptar su conducta a los procedimientos de minimizacin del riesgo.

Fundamentos de la intervencin sobre las actitudes y las conductas en el
mbito laboral

Tanto los procesos de formacin de las actitudes como los de puesta en
prctica de las conductas, tienen una importante vertiente social. Sin perder de
vista la importancia de la capacidad de actuar del sujeto y las diferencias
individuales que pueda haber entre los diversos trabajadores, se pueden
plantear tres fases en los procesos actitudinales y conductuales
relacionados con el riesgo laboral:

Fase 1: Identificacin del riesgo.
Fase 2: Evaluacin del riesgo.

551
Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimizacin del riesgo.

Cada una de estas fases incumbe a las diversas partes o grupos de la
empresa: direccin, tcnicos, mandos intermedios, trabajadores de las distintas
secciones, etc. Simplificando, y segn su situacin estructural en el proceso
productivo capitalista, en una misma organizacin es posible identificar
bsicamente a dos partes: "empresario" y "trabajadores".

Fase 1: Identificacin del riesgo

Corresponde al empresario identificar los riesgos presentes en su
empresa, mediante los criterios cientfico- tcnicos adecuados. Hay que tener
en cuenta que los individuos tienen una percepcin de los riesgos que depende
de su experiencia vital y de sus grupos sociales de referencia. Los trabajadores
tendrn una determinada percepcin de los riesgos existentes en la empresa, y
esta percepcin puede coincidir o no con la identificacin hecha por el
empresario.

Fase 2: Evaluacin del riesgo

El empresario est obligado a planificar la accin preventiva a partir de
una evaluacin de riesgos (art. 16. 1, Ley 31/1995). Esta evaluacin de riesgos
dota de contenido y significacin a los riesgos previamente identificados
permitiendo una jerarquizacin de los mismos en funcin de su importancia. La
importancia, medida con criterios tcnicos, indica bsicamente la magnitud de
la posibilidad de ocurrencia y de las consecuencias que pueden comportar
dichos riesgos.

Los trabajadores tambin efectan individualmente una valoracin de los
riesgos, que puede coincidir o no con la efectuada por el empresario. Si en una
empresa se observan conductas inseguras, es posible que se deban a que los
trabajadores otorgan a los riesgos una importancia distinta a la que se les han
otorgado por criterios tcnicos.

Para lograr unas actitudes adecuadas, es decir, unas actitudes entre el
personal de la empresa que no sean fuente de problemas respecto al riesgo
laboral, habr que identificar y valorar los riesgos de una manera conjunta. Es
decir, habr que conseguir una visin compartida de la realidad entre los
diferentes sectores o grupos de la empresa.

Fase 3: Establecimiento de unos procedimientos de minimizacin del riesgo

La Ley 31/1995 dispone que el empresario debe eliminar en lo posible
los riesgos en origen, as como establecer los procedimientos necesarios para
minimizar los riesgos que queden.

552
Todo ello conlleva unas acciones preventivas que los trabajadores
debern realizar durante el desempeo de su trabajo, y que el empresario debe
hacer que sean conocidas y aprendidas por todos los afectados por riesgos
(generales o especficos).

Si despus de todo ello se detectan conductas inseguras, pueden estar
ocurriendo varias cosas:

a. Que los trabajadores no hayan aprendido los procedimientos de
minimizacin del riesgo. Esta situacin se puede solucionar mediante un plan
formativo e informativo.

b. Que los trabajadores no quieran llevar a la prctica en su trabajo dichos
procedimientos debido a que:

lo consideran una imposicin (injusticia socialmente percibida).
les parece que se est cometiendo un agravio comparativo respecto a
otros trabajadores (desigualdad, inequidad).
perciben que la persona o grupo que les obliga a implementarlo no tiene
suficiente legitimidad para hacerlo (porque consideran que no le
corresponde, o porque sus conductas particulares son ejemplos
contrarios a lo que propone, etc.).
porque se percibe que quien propone los procedimientos de prevencin
no les concede mucha importancia.
etctera.

En estos casos se puede decir que existe un clima laboral enrarecido,
que debe resolverse para poder garantizar unas buenas condiciones de
trabajo. Si no se hace as, las medidas de prevencin establecidas no tendrn
la eficacia deseable, ya que las actitudes y conductas de quienes las han de
aplicar interferirn en su buen funcionamiento.

Resumen y conclusiones

Se ha demostrado que los riesgos laborales, adems de sus
caractersticas objetivables, tienen unas dimensiones subjetivas y sociales que
inciden en el funcionamiento real de la empresa en general y de los sistemas
preventivos en particular. Aqu se han planteado varias cosas al respecto:

553
En primer lugar cada grupo social percibe unos riesgos que no
necesariamente coinciden con los identificados con criterios cientfico-
tcnicos por la empresa.

En segundo lugar, adems de percibir distintos tipos de riesgos, los
diversos trabajadores (influidos por diversas determinaciones sociales)
interpretan de manera diversa dichos riesgos. Esto implica que los
diferentes trabajadores pueden otorgarles una importancia o una
magnitud que no coincida con la que ha decidido el empresario.

En tercer lugar, an suponiendo que todos los grupos (trabajadores de
distintas secciones, direccin, tcnicos, mandos intermedios, etc.)
perciban e interpreten (o identifiquen y evalen) los riesgos existentes en
la empresa en un mismo sentido, queda por salvar un escollo
fundamental. Se deben aplicar unos procedimientos de minimizacin de
los mismos (prevencin), que los diversos grupos de trabajadores
pueden aceptar o no. Aqu es donde entran en juego multitud de
influencias de carcter social, que tienen que ver con el clima de
organizacin de la empresa, y con los contextos concretos en los que se
tengan que implementar aquellos procedimientos de prevencin.

Como conclusin se pone de manifiesto la enorme importancia de abrir
canales de participacin a los trabajadores en la empresa. No slo en
cuanto a la implantacin de unos procedimientos de prevencin que ellos
habrn de aplicar en el desempeo de su trabajo diario, sino incluso en el
mismo proceso de definicin de los riesgos existentes en la empresa. Para ello
es necesario plantear un modelo de organizacin participativo, con suficientes
canales de comunicacin en todos los sentidos jerrquicos y funcionales, as
como un sistema de toma de decisiones que permita integrar las diferentes
percepciones e interpretaciones de la realidad social y, a la vez, se muestre
operativo.


LA CONDUCTA HUMANA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA:
LA CONDUCTA COLECTIVA

Introduccin

La historia est marcada por sucesos en los que una multitud de
personas, ante una situacin crtica de emergencia (incendio, explosin,
derrumbe, actuaciones masivas desordenadas de individuos en las que no
haba aparentes motivos que las justificasen...), ha provocado con su

554
comportamiento que dicha emergencia se resolviera con desgracias mucho
mayores de las razonablemente esperadas para las personas y las cosas.

Los medios de comunicacin han contribuido tambin hacindose eco y
resaltando ese tipo de situaciones en las que los individuos se haban
conducido sin ningn control. En la retina permanecen imgenes de personas
que se precipitan al vaco desde un edificio en llamas (locales de recreo,
hoteles, hospitales, centros comerciales...); individuos que se paralizan y son
incapaces de reaccionar, pereciendo en el siniestro; multitudes agredindose
tratando de alcanzar la salida o, en espacios abiertos con barreras, gente que
se precipita sin control y agrede, tratando de abrirse paso.

Qu es lo que tienen en comn estas conductas? Con toda probabilidad,
los hechos descritos ocurren en contextos donde las normas no existen o son
ambiguas.

El estudio que se ha hecho sobre estas conductas tropieza con
numerosas dificultades, empezando por la incapacidad para definir una multitud
en trminos psicolgicos. El mayor obstculo, para su estudio ha sido el sesgo
de considerar el concepto colectivo como un tipo especial de anormalidad y su
peculiar enfoque individualista, explicando las reacciones del grupo como
resultado de lo individual o expresin de tendencias individuales. Adems, hay
que sealar cierta imposibilidad de experimentar, puesto que el experimento
tiene que ser suspendido, por razones ticas, en situacin de prepnico.

Definicin de conducta colectiva

La conducta colectiva as definida es relativamente espontnea y est
sujeta a menudo a normas creadas por los mismos participantes. Las normas
involucradas en ella no se derivan de la sociedad en general, incluso pueden
ser opuestas a ellas.

Caractersticas de la conducta colectiva

La mayora de las conductas sociales estn rutinizadas y siguen un
curso normal de accin.

Las personas se ajustan a normas que definen, en una variedad de
situaciones, la conducta esperada en cada momento. Ahora bien, si se declara
El fenmeno llamado "conducta colectiva", "conducta de
masas" o "dinmica colectiva", se definira como toda conducta
relativamente espontnea ejecutada por un grupo de personas
ante un estmulo comn en una situacin indefinida o ambigua.
Estos grupos de personas, generalmente transitorios y carentes
de organizacin formal, reaccionan ante un conjunto inmediato de
circunstancias de formas no convencionales.

555
una emergencia, las normas que regan en la situacin anterior quedaran
suspendidas y el comportamiento dejara de ser ordenado y predecible.

El plan de emergencia y evacuacin crea las normas de organizacin
humana donde frecuentemente no existen ni se llevan a cabo ante estas
situaciones. Es aqu donde se debe poner el acento a la hora de realizar
labores preventivas que hagan hincapi en potenciar comportamientos
adaptados.

Las multitudes las definiramos como un amplio nmero de personas que
comparten un centro de inters comn durante un tiempo limitado. Las
personas son conscientes adems de su influencia mutua.

Sus caractersticas principales podran resumirse as:

Se autogeneran y no tienen fronteras naturales.

Se ignoran las diferencias existentes entre sus miembros y domina la
igualdad.

Se reduce al mnimo el espacio privado correspondiente a cada persona
(aspecto importante a la hora de explicar el fenmeno de la agresin y el
pnico).

Se siente el anonimato, aunque sus miembros son conscientes de la
influencia que sobre ellos ejercen otras personas. Por esto, las gentes
en multitud pueden ser volubles, altamente espontneas, emocionales,
fcilmente sugestionables y se comportan de manera distinta a cuando
estn aisladas.

Esta caracterstica nos permite pensar en la importancia que tiene en la
emergencia y evacuacin el papel de los lderes - gua a la hora de
cortar o desacelerar el proceso de conducta desordenada y catica.

Carecen de pasado y futuro, al ser inherentemente inestables.
Generalmente poseen poca estructura, les faltan objetivos o planes
elaborados y no pueden sostenerse durante largos perodos de tiempo,
motivos por los que tienen intercambios propios del momento especfico
de inters comn.

Estas caractersticas explican la dificultad que existe en este campo para
realizar predicciones fiables. Esta falta de predictibilidad y la naturaleza algunas
veces altamente explosiva de la multitud ha llevado a estudiar las diferentes
clases y su potencial para la conducta no predecible y razonable.

556
Tipos de multitudes

Podemos clasificarlas en:

a. Casuales: tienen poca vida y sentido de la unidad. Se dan por ejemplo
en distritos comerciales.
b. Convencionales: son el resultado de una planificacin deliberada. Se
renen con propsitos especiales o un particular inters. Por ejemplo,
una conferencia, un acontecimiento deportivo...

c. Expresivas: se forman en torno a sucesos que tienen un atractivo
emocional para sus miembros. Por ejemplo: los asistentes a un concierto
de rock.

d. Activas: incluyen la accin violenta y destructiva. Por ejemplo,
manifestantes reunidos en un espacio pblico.

En la retransmisin televisiva de la final de la Copa de Europa de ftbol
entre un equipo italiano y otro de Gran Bretaa, en 1985, se pudo ver con
horror cmo los seguidores britnicos se abalanzaban contra seguidores
italianos, rompiendo una valla de separacin del campo. La multitud pisote a
cientos de espectadores indefensos y en pocos momentos murieron 38
personas y hubo ms de 400 heridos.

Este lamentable suceso ilustra la rpida formacin y dispersin de las
multitudes una vez conseguidos sus objetivos y cmo pueden cambiar de un
tipo a otro. Al principio, comenzaron siendo una multitud convencional que
vitoreaba, aplauda o silbaba sin interactuar unos con otros. Sin embargo, como
ocurri en este evento deportivo, esta multitud convencional puede acabar
transformndose en una multitud expresiva, y las emociones hostiles pueden, a
su vez, transformar a algunos de sus componentes en una multitud activa
dispuesta a pasar a la agresin. Esto constituye una situacin crtica de
emergencia en un siniestro por actuacin masiva desordenada.

Anlisis de la conducta colectiva en situaciones de emergencia

Se dan diferentes tipos de conjuntos sociales:

Situaciones grupales: grupos con propiedades de organizacin
sistemtica.

Masas que carecen de dicha organizacin. Dentro de stas, el trmino
multitud se utiliza para designar a un pblico congregado en un lugar,
que se muestra de forma ms o menos activa y mantiene la atencin
centrada en una persona o en un acontecimiento.

557
Situaciones grupales

Por su estructura de relaciones, en este tipo de situacin se tiende a
mantener conductas cooperativas. Suele haber grupos de amigos y el lugar es
conocido normalmente. Las conductas son ms altruistas y no se suelen
presentar conflictos entre los afectados.

Pueden aparecer problemas de reentrada en el lugar del siniestro, una
vez evacuado, por estar dentro un pariente, amigo...

Habra que hacer alguna excepcin en poblaciones jvenes, como por
ejemplo en colegios, puesto que stos poseen un umbral ms bajo a la hora de
reaccionar y pasan del miedo a conductas desordenadas muy rpidamente.

En espacios abiertos

Esta caracterstica del espacio provoca que, por s misma, se d menos
probabilidad de conductas masivas de pnico, porque:

No suele haber obstculos en las vas de evacuacin.
Es ms fcil la salida.
La influencia de la posible invasin del espacio personales menor.
Resulta ms difcil que se d una aglomeracin en un punto.
El contagio colectivo de comportamientos desordenados es menor.

En espacios cerrados

La tendencia en trminos de conducta sera la inversa a la anterior.
Incluso los comportamientos podran ser ms conflictivos, teniendo en cuenta
otros aspectos como:

Distribucin quebrada del recinto, con la posible desorientacin espacial
en cuanto a percepcin se refiere.
Distribucin compleja de las diferentes plantas, que llevara igualmente a
grados de desorientacin en los individuos.
La utilizacin de las escaleras, puesto que es donde normalmente se
suele dar un mayor nmero de accidentes debido a:
Falta de visibilidad por humo.
Ausencia de iluminacin.
Presencia de txicos y difusin del calor.
Ausencia de barandilla que facilite la orientacin y estabilidad.

558
La forma de la escalera (por ejemplo, si es de caracol) tiene un efecto
mareante.

Se dan otros factores, como la sensacin subjetiva de estar atrapado,
que aumenta en lugares como stanos. Aqu, las conductas de escape se
tornan ms violentas. Las salidas son estrechas y la ventilacin es menor.
El momento del da juega un papel importante, puesto que durante el mismo
los ritmos biolgicos son ms elevados y facilitan el estado de alerta. Adems,
el individuo se siente ms seguro durante el da.

Situaciones de aglomeraciones

Cuando ante la alarma o las seales de emergencia se producen las
reacciones emocionales que pueden desencadenar el proceso de contagio, con
la consecuente aparicin de comportamientos colectivamente caticos, se
pueden apreciar una serie de caractersticas en la multitud:

Agitacin motriz
Desconcierto e incertidumbre
Prdida de razonamiento
Desorientacin espacial
Prdida de la nocin del tiempo
Distorsin perceptiva
Alteraciones en la atencin y en la voluntad
Conductas compulsivas
Sugestionabilidad ciega
Prdida del sentido de la orientacin
Desaparicin de los controles sociales de la conducta
Alteracin de la percepcin social
Desencadenamiento de emociones (hiperemotividad)
Mayor nivel de sugestionabilidad: ante una autoridad fuerte, ante la
irritacin...

Los lugares en los que se pueden desencadenar estos procesos, con
caractersticas distintivas y riesgos especficos (que no vamos a analizar en
esta nota) son: estadios, salas de espectculos, grandes locales (stanos y
garajes, hipermercados, hospitales, hoteles, edificios de gran altura...) y
situaciones de grandes manifestaciones. (Ver Fig. 1)

559

Fig. 1: Proceso de reaccin "inadaptada" en masas

El pnico

La palabra pnico la utilizamos aqu para designar los casos en los que
se incumple el contrato social y cada hombre trata de salvar su propia vida sin
importarle la de los dems. Por grande que sea el peligro y por aguda que sea
la emocin, si los esfuerzos por escapar se canalizan a justndose a normas
sociales, entonces no constituyen pnico.

Haremos unas observaciones iniciales acerca de este fenmeno:

Casi todos los expertos coinciden en que los casos de pnico son
escasos y muy localizados.
Se diverge en relacin a sus caractersticas.
Es una de las varias reacciones ante ciertas seales de peligro.
El proceso que engendra el pnico engloba una compleja red de estados
de interaccin.
Analizaremos el pnico como una de las consecuencias de la conducta
humana colectiva ante las situaciones de emergencia, pero rompiendo esa
lnea que separa lo individual y lo colectivo.

560
Definicin

El fenmeno del pnico se podra encuadrar como un tipo de multitud
activa.

Diversas entidades internacionales en materia de proteccin dicen que el
pnico se produce cuando una masa de individuos, encerrados en un espacio
en el que surge bruscamente un peligro muy temido, real o imaginario, se
encuentra sometida a una emocin muy violenta y abandonada a reacciones ir
racionales, que la lleva a tratar de abandonar instintivamente el lugar
siniestrado. Las entidades internacionales identifican el pnico como un
comportamiento colectivo de agitacin inadaptado: una huida desenfrenada y
sin orden con retroceso de las consecuencias a un nivel primitivo y gregario
que puede acompaarse de violencia cuando aparecen obstculos (se suele
dar en una situacin de entrampamiento) para la huida, y conducir a un
aumento del nmero de vctimas, destruir el orden social y pisotear los valores
colectivos.

La conducta de pnico normalmente provoca la ruptura de las relaciones
sociales cooperativas y desemboca en un incremento real del miedo y del
peligro. Hablamos de pnico cuando se empuja, se derriba, se pisotea a
personas y las salidas quedan obstruidas, cuando los individuos se portan con
ms egosmo y falta de consideracin de lo que es comn y en grado mayor
que el que aprueba la sociedad.

Condiciones para que se produzca

Para que se d la aparicin y el contagio, de forma general, deben darse
unas condiciones:

Que exista un gran nmero de personas.
Que los individuos estn en contacto unos con otros.
Que se vean sometidos a un conflicto comn entre impulsos
opuestos. Uno que normalmente est de acuerdo con normas
sociales o valores reconocidos, y otro en desacuerdo con dichas
normas (precipitarse sin guardar turno, por ejemplo).
Que se d la posibilidad fsica de ejecutar el impulso que
normalmente no se realizara.
Se puede definir como: "conjunto de personas que reaccionan
con sentimientos de alarma, sea real o supuesto el peligro, y con
una conducta temerosa, espontnea y no coordinada".

561

Para que se d una conducta de pnico es necesario que exista la
posibilidad de escapar y la de quedarse atrapado.

No obstante, para que se desencadene este tipo de conducta, el acento
no hay que situarlo en el nmero de personas, sino en la escasez de salidas o
vas de evacuacin.

El proceso del pnico

El desarrollo del pnico sigue un curso tpico: primero sucede una crisis
repentina y las personas sienten un miedo intenso; las expectativas sociales se
interrumpen y cada individuo intenta escapar de la fuente de peligro. Se rompe
la cooperacin mutua y como resultado la situacin llega a ser ms
amenazante. El pnico se produce inmediatamente antes o en los primeros
momentos de la crisis, pero no despus. En esta situacin de emergencia
(incendio, derrumbe, explosin...), el pnico surge porque no hay normas
adecuadas a la situacin. Ni siquiera cuando se cuenta con personal entrenado
en los procedimientos de rescate se consigue evitar un alto porcentaje de
desgracias, si no se corta este proceso, ya que el pnico hace que las
personas intenten escapar de la situacin a cualquier precio. Es por lo que se
hace necesario un trabajo preventivo.

Podemos describir el proceso en:

Perodo precrtico, donde se observan dos actitudes opuestas: rechazo a
la idea de peligro y temor exagerado al peligro. Estas actitudes, tambin
estn asociadas a variables individuales.

Perodo de crisis, en el que una minora conserva "la sangre fra", otra
minora presenta reacciones extremas (de ansiedad, de angustia, de
confusin paralizante, etc.); pero la mayora permanecen aturdidos. Se
da la "ilusin de centralidad", es decir, la impresin de hallarse en el
centro de la catstrofe, as como el consecuente sentimiento de
abandono.

Perodo de vacilacin. Los individuos que se encuentran en el lugar
tratan de valorar su situacin. Las decisiones han de tomarse en este
momento rpidamente. Aqu, los principios de influencia social juegan un
papel importante. Las valoraciones de la situacin estn mediatizadas
en gran parte por lo que los dems hagan o digan. As, en situaciones
ambiguas, las personas pueden ser muy susceptibles a la influencia de
la conducta de los dems. Aparecen los primeros comportamientos
expresivos, por los que se manifiesta al exterior la tensin emotiva:
exclamaciones, llantos, crisis nerviosas, desvanecimientos... En estos
momentos es cuando, si no se dan una serie de condiciones, tanto
internas como externas al individuo y que van ms all de la elaboracin
de un plan de evacuacin o de asistencia sanitaria, tendremos que

562
hablar de pnico. El caos y la confusin excitada de la muchedumbre
producir desorientacin y ambigedad cognoscitivas en los individuos.

Es un estado emocional que no puede sostenerse durante mucho
tiempo. Si la amenaza persiste, es probable que se produzca un shock y
que el pnico no contine. Cuando cesa el acontecimiento que origin el
pnico, las personas tienden a tomar nuevos roles y deberes
comunitarios, exhibiendo conductas solidarias y altruistas respecto a
conocidos y extraos.

Perodo poscrtico. El trastorno experimentado deja huellas tanto en la
fisiologa como en el psiquismo que pueden ser difciles de borrar, o
durar incluso toda la vida. Las nefastas consecuencias que se producen
(vidas, bienes, reivindicaciones, desprestigio de instituciones...) hacen
pensar en la autntica necesidad de tomar las medidas preventivas
oportunas. Sera necesario, dadas las consecuencias nocivas que se
producen en estos casos, disponer de equipos de atencin psicolgica
en emergencias.

En este punto del anlisis cabe preguntarse porqu se da el pnico. El
fenmeno del contagio proporciona cierta comprensin del mismo.

El fenmeno del contagio mental

Son varios los modelos que han explicado este fenmeno de conducta
colectiva: modelos psicolgicos y modelos psicosociales. Los primeros se
centran principalmente en factores emocionales y de activacin; dentro de ellos
se encuentra el fenmeno del contagio mental. Se trata de procesos
acelerados de interaccin o de influencia interpersonal.

El contagio es la difusin del afecto o de la conducta de un participante
de una multitud a otro integrante de la misma. Es un proceso de interaccin
humana por el que una persona influye en la otra y sta, a su vez, en la
primera. As, en un proceso de escalada emocional, generada por
comunicacin verbal y no verbal en una situacin normalmente de
incertidumbre, se llega a una difusin de la emocin y a un incremento de la
intensidad de la conducta. Se produce una secuencia de reaccin circular que,
en estos casos, si no se corta en sus fases iniciales, puede resultar catica.
Bajo este concepto de reaccin circular se puede explicar el mecanismo
fundamental por el que se produce la conducta colectiva.

Por ejemplo, un avin de pasajeros volando a travs de una tormenta
con truenos ensordecedores, viento huracanado y un gran aparato elctrico.
Este contexto puede ser un precipitador de tal proceso. Supongamos que en
este momento una pareja empieza a ponerse demasiado nerviosa, llamando
as la atencin de otros pasajeros, los cuales, conscientes de la tormenta y
observando el creciente miedo de la pareja, empiezan tambin a atemorizarse

563
y a actuar de la misma forma. Estas reacciones afectan, a su vez, a la pareja, y
el miedo que sta siente al ver que no estn solos en su afliccin influye de
nuevo en los que estn a su alrededor. Los crculos de excitacin vuelven otra
vez a la primera pareja, la cual, al observar la reaccin de los dems, aumenta
su excitacin. El proceso se repite intensificndose y llegando a originar un
estado cercano a la histeria o pnico. (Ver Fig. 2)

Fig. 2: Proceso de influencia interpersonal y escalada emocional

Las estimulaciones repetitivas juegan un papel importante en la
produccin de homogeneidad en la muchedumbre. As, enseguida se puede
producir un efecto de alud. A medida que la estimulacin aumenta, se
intensifica la reaccin de cada participante en ella y la respuesta de cada
participante se convierte en un estmulo ms intenso para los otros.

Tipologa de los comportamientos en las emergencias

Habra que preguntarse si un determinado comportamiento corresponde
a cierto tipo de emergencia, o a una fase especial de su desarrollo. Esto
requerira un anlisis ms pormenorizado sobre cada tipo de emergencia.

De modo general, se han identificado cinco fases sucesivas de
conducta en el desarrollo de las catstrofes:

Fase de estado previo: define el estado anterior del grupo, permitiendo
apreciar y destacar los factores que predisponen a los comportamientos
inadaptados.

Fase de alerta: Es la que pone a la poblacin en estado de preparacin
y de prever conductas de salvaguardia. Las seales de peligro (real o
supuesto) pueden proceder de la percepcin directa del acontecimiento

564
o ser sealadas por mensajes verbales difundidos por responsables o
por individuos del mismo pblico. As, se crean actitudes de vigilancia y
defensa. Sin embargo, se pueden, equivocadamente, propagar rumores
en lugar de reducirlos e inducir corrientes de agitacin ineficaces. En
este momento existe tambin una tendencia a no creer en la inminencia
del peligro y olvidarse de tomar las precauciones ms elementales.

Fase de choque: es determinante; constituye una agresin al estado
mental y fsico de los individuos. Se tratar de interpretar las seales
percibidas. Esta interpretacin es a menudo subjetiva y se corre el
riesgo de que sea errnea. Conduce a una evaluacin de la importancia
y de la probabilidad de los efectos del siniestro. Por otra parte, se
consideran las medidas posibles y la probabilidad de sus resultados.
Esta fase es crucial. Existen varios aspectos, presentes en el
acontecimiento, que influyen en la interpretacin:

La negacin del peligro, mecanismo por el que los niveles de
ansiedad son reducidos.

Puede presentar diversas formas. Se subestima o ignora la alerta.
No obstante, cuando las seales de peligro se hacen muy
evidentes, desaparece esa barrera y sobreviene un estado de
extrema ansiedad.

La afectividad constituye un sistema regulador de la conducta
humana. El control insuficiente de sta puede provocar un estado
de emotividad que podra degenerar en pnico.

La verificacin de las informaciones, la bsqueda de
informaciones complementarias, la evaluacin de las respuestas
posibles... son elementos que se engloban dentro de un
comportamiento racional.

El hbito y el entrenamiento son las disposiciones sobre las que
se deben focalizar las actuaciones preventivas.

Teniendo en cuenta estas disposiciones, los individuos se movilizan a
la accin, preparndose para dar respuestas motrices tiles, o bien
tienen un efecto psquico y motor paralizante, impidiendo la adopcin
de decisiones y provocando la inhibicin.

Fase de reaccin: surge de la fase de choque y de las disposiciones que
sta provoca. Aqu se pueden producir por interrupcin en las acciones o
planes de accin, manifestaciones de inhibicin fsica, intelectual,
desorientacin, terror, bsqueda desesperada de proteccin y socorro y
tendencia a reunirse y a imitar el primer modelo de accin que surja. Se
puede orientar a comportamientos racionales y tiles. Los sujetos son
capaces de elegir una estrategia y de poner en marcha conductas

565
aprendidas. Tambin surgen conductas adecuadas si en el
encuadramiento mantenido o establecido se dan rpidamente rdenes
eficaces. En definitiva, las respuestas o reacciones del pblico son de
dos tipos: improvisadas o habituales, ms o menos adaptadas.

Fase de resolucin: es donde se vuelve a comportamientos normales
(ms activos despus de la inhibicin o ms tranquilos despus del
pnico) y se restablece la capacidad intelectual de estimar la situacin y
adoptar decisiones lgicas. Se recuperan los valores morales y
comportamientos de ayuda mutua y salvaguardia.
Durante esta fase se observa a veces en las vctimas un movimiento
colectivo de segunda convergencia, volviendo a los lugares de la
catstrofe.

CRITERIOS PREVENTIVOS Y DE ACTUACIN SOBRE LA
CONDUCTA ANTE SITUACIONES DE EMERGENCIA

Consideraciones previas

El comportamiento del pblico est subordinado a dos factores:

Disposiciones permanentes del pblico (parcialmente educables), cuyo
conocimiento es esencial para los servicios especializados: negacin del
peligro, afectividad- emotividad, prctica habitual y costumbre o grado de
entrenamiento.

Carcter especfico del acontecimiento. As, el xito o fracaso de una
conducta depender tambin de: la naturaleza y velocidad con la que se
propaga el suceso, del medio (es esencial la calidad, el nmero de vas
de evacuacin y un refugio eventual), de las percepciones sensoriales
(calor, humo, asfixia...) y de las decisiones tomadas (orden de iniciar y
terminar la bsqueda de informaciones, opciones tomadas).

Criterios generales

Es necesario, en primer lugar, que el lugar cuente con las "medidas
externas": medios tcnicos y condiciones adecuadas de seguridad (diseo,
constructivas, de material y de organizacin del plan de emergencia).

As mismo se hace necesario trabajar "medidas internas". Los
responsables, al preparar los planes de intervencin, debern tener en cuenta
la indiferencia general, la ignorancia de las normas que debern respetarse y el

566
carcter muchas veces irracional de las muchedumbres en las emergencias. La
elaboracin de leyes y reglamentos, el estudio de planos de edificios, la
disposicin de salidas de socorro y la intervencin ante la emergencia
dependen, para ser eficaces, en gran parte, del conocimiento del
comportamiento de las personas presentes en la zona de la emergencia.

Para promover comportamientos adaptados a las diversas situaciones
crticas se hace necesario trabajar sobre las disposiciones y conductas que
slo se modifican a travs de "medidas internas": la informacin y formacin-
adiestramiento de las personas, as como la seleccin, sern mecanismos
para trabajar los comportamientos adecuados. stas, revisten formas distintas:
durante la vida normal, en el momento de la alerta y despus de la emergencia.
Si informamos a las personas gradualmente y se apoya esto con un programa
de educacin eficaz, las personas estarn en disposicin de dar la respuesta
adecuada a los peligros que puedan sobrevenir, mejorando considerablemente
los resultados del procedimiento de alerta.

Medidas preventivas: recomendaciones

La informacin

Las normas de actuacin ante la emergencia deben ser conocidas,
frente la falsa creencia de no dar estas informaciones para no preocupar a la
gente. Se tratara de que la informacin ayude a que todo miembro se convierta
en un elemento activo del plan de emergencia en estas situaciones.

La informacin es absolutamente necesaria para tomar decisiones de
accin, pero disponer de ella no garantiza la emisin de comportamientos
coherentes con la misma. No obstante, reduce la incertidumbre y facilita la
accin al hacer predecibles los acontecimientos. La noticia y la informacin que
se acompaa durante una emergencia ejercen una influencia psquica que
pone en marcha el mecanismo de la conducta humana. As, la informacin
adecuada ser la que se expone de tal manera que sea susceptible de deducir
de ella las mejores posibilidades de actuacin. Hay que evitar la abundancia de
informacin. Debe ser explcita y comprensible por los receptores, sencilla y
fcil de retener.

Los requisitos de la informacin para lograr la mayor eficacia y aplicar
en la elaboracin de los mensajes son:

La informacin es el modo imprescindible como sistema de
preparacin del pblico ante los riesgos y han de realizarse
planes de informacin para los tres momentos: antes, durante y
despus de la emergencia.

567
Credibilidad (confianza en las fuentes)
Claridad (expresin del mensaje en trminos sencillos)
Continuidad (repetirse con cierta frecuencia)
Coherencia (tener pleno sentido para quien lo recibe)
Adecuacin (tener en cuenta factores como costumbres, grado de
instruccin...)
Viabilidad (utilizarlos cauces adecuados)

En el momento de la emergencia, la interrupcin o ausencia de
mensajes es una de las causas principales de las situaciones de caos que se
pueden producir. Sin informacin la cooperacin se hace difcil. Se utilizar
para influir motivando, persuadiendo y/o controlando, segn el momento en que
se trate (antes, durante o despus de la emergencia).

El mensaje de alerta y alarma es una informacin urgente, esencial y
concreta. Avisa para tomar precauciones urgentes ante un suceso inminente
de graves consecuencias. Las medidas deberan estar decididas previamente.
En las situaciones de masas, es fundamental para la preparacin de la
emergencia.

Funciones de la alerta: avisar del peligro (si es posible evaluacin del
mismo), propiciar una actitud adecuada para enfrentamiento e informar de
medidas muy precisas de precaucin.

La eficacia de los mensajes estar en funcin de: fuente precisa y
fiable de informacin (el prestigio, cargo, carisma, conocimiento), decisin de
difundir el mensaje sin dilacin, el mtodo de comunicacin y la red de
difusin.

La formulacin debe contener:

Cul es el peligro (tipo de emergencia y su gravedad)
Su intensidad, informacin detallada (vas cortadas... A medida que
aumenta la concrecin de la alerta, la respuesta sociales ms favorable)
Explicar precauciones y medidas concretas (qu se debe hacer)
Expresar el estado de situacin (qu ha ocurrido y qu va a ocurrir)
No repetirlos en exceso (puede causar confusin)
Decirlo en distintos idiomas (si lo requiere el caso)
Expresarlo con la seguridad y confianza de ser recibido, entendido y
credo (debe ser de estilo personal, ya que induce mayor credibilidad)

568

La redaccin de los mensajes de alerta requiere de una verdadera
especializacin. Se ha de tener en cuenta a qu personas va dirigido y si stas
tienen una particular idiosincrasia.

Hay algunas caractersticas esenciales a destacar en estos mensajes:

El mensaje debe ser simple, claro y breve, y, ante todo, transmitir una
gran sensacin de seguridad y de calma.

Ser conveniente darlos de forma imperativa, utilizando un lenguaje
coloquial o de uso frecuente.

Tambin, especificar concretamente el tipo de emergencia de que se
trata, ms que "emergencia" solamente.

En algunos casos ser conveniente no dejar traslucirla verdadera razn
de la evacuacin.

Resulta importante, en los mensajes de prealerta y alerta, no dar las
instrucciones en forma de negacin, indicando ms lo que se debe hacer
que lo que no se debe (para tratar de producir comportamientos
adecuados a la situacin).

Repetir las informaciones importantes (un par de veces puede ser
suficiente, puesto que mucha repeticin puede crear incomprensin y
demoras).

Mencionar que alguna persona competente est controlando la
situacin, puesto que en estas situaciones tranquiliza el saber que una
persona autorizada se est haciendo cargo del problema.

Hay que tener en cuenta que a todo esto contribuye la instalacin de
servicios de megafona en los lugares, no dependiendo de un slo medio
(emisoras de radio, interfona, de aviso fijo, mvil).

Considrese que, por ejemplo, en grandes edificios la evacuacin
inmediata y total es peligrosa e impracticable. As, la transmisin de
informacin para planificar las medidas de desalojo, estableciendo la movilidad
por grupos y el movimiento en direcciones preestablecidas, resulta esencial.

Pongamos un ejemplo de alerta:

Supongamos que en el piso 20 se inicia un incendio. Las personas de
los pisos 19 y 20 se preguntan cmo descender al piso 18, mientras que las

569
del 21 intentan subir al 22. Los ocupantes del resto de los pisos no tienen por
qu moverse de su lugar. El mensaje que debera dirigirse a las personas del
piso 20 podra ser el siguiente:

(Voz) "Rogamos su atencin, por favor. Rogamos su atencin, por favor".
(Voz) "Se ha informado de la existencia de un incendio en el piso 20. Mientras
se confirma, el director del edificio les pide que se encaminen hacia las
escaleras, desciendan al piso 18 y esperen ah hasta nuevas instrucciones.
Por favor, no utilicen los ascensores, y dirjanse a las escaleras" (Transmitido
por el servicio de megafona interna del piso 20).

Hay que evitar rumores que favorezcan la aparicin del pnico y que a la
postre son difcilmente desmentibles.

Medidas preventivas respecto del pnico

Existen dos posibilidades: no hablar de emergencia ante el temor de
"sensibilizar" al pblico o dar una informacin juiciosa y ampliamente difundida
que permita colaborar en cortar la escalada emocional que se puede
desencadenar en esos momentos.

Lneas de actuacin:

El sistema de alerta debe difundir informaciones objetivas.
El mensaje debe estar relacionado ms con el comportamiento a seguir
que con el peligro que amenaza.
Se ha de verificar que los mensajes han sido bien recibidos e
interpretados.
El pblico ha de ser dirigido.
Las informaciones deben ser tranquilizadoras, en funcin del estado
emocional.
Propagar con rapidez rumores defensivos, contrarios a los que se
producen entre el pblico y crean desesperacin.
Alejar del grupos de hipersensibles, "grmenes" de miedo contagioso,
sin brusquedad, con actitud reconfortante.
Dispersar en grupos la muchedumbre.
Canalizar los desplazamientos.

570
Das las consignas adecuadas a los lderes gua, puesto que stos son
los encargados de actuar en estos casos con el pblico, sirviendo
tambin de modelo de comportamiento.

La formacin

A quin debe dirigirse?

Al personal especializado, fomentando su preparacin en los distintos
aspectos que requiere el tratamiento de la emergencia (en el caso que
nos ocupa, en el comportamiento).

Al personal del establecimiento o lugar. La formacin ha de estar
diseada para la labor de cada individuo dentro del plan de emergencia.
Debe estar concentrada en el personal no especializado de los
establecimientos abiertos al pblico. Ser gua debe formar parte de las
profesiones: vendedor es de almacn, acomodadores, empleados de
banca, personal de hoteles, profesores, personal hospitalario...

Al pblico en general.

Cmo? Cundo? Qu contenidos?

Esta formacin debe empezar ya en edades tempranas (en el lugar de
infancia) y continuar progresivamente concretando objetivos especficos
referidos a tres campos:

Actitudes, valores y normas.
Procedimientos.
Hechos y conceptos.

Al nio hay que inculcarle los valores morales de ayuda. Se han de
realizar visitas, charlas, juegos, pelculas.... educando a los alumnos en
conductas preventivas e informndoles sobre los efectos de las emergencias.

Se los preparar para su autoproteccin con simulacros, segn el
peligro: cmo deslizarse con seguridad y urgencia por cuerdas, saber correr
organizados, distinguir partes de una construccin que puedan ser afectadas
ms fcilmente...

En el joven hay que incidir en la formacin: conferencias, teora sobre
los riesgos, prcticas simuladas... (todo esto incluido en sus programas
educativos).

571
En la universidad se tratara, principalmente, de aumentar los
conocimientos tcnicos.

A los trabajadores, especializarlos en las medidas preventivas y de
proteccin del riesgo asociado a su actividad, adems de entrenarlos en las
conductas preestablecidas en el plan de emergencia de su centro de trabajo.

Mientras esto no ocurre en la medida deseable, hay que recurrir a los
medios de comunicacin para difundir mensajes e interesar a las personas.

Un programa general de prevencin, que fomente conductas
adecuadas, a nivel general, contemplara estas medidas:

Instruccin sobre autoproteccin y defensa pasiva para los nios en
edad escolar, los jvenes, los trabajadores de fbricas y otros centros
laborales.

Mejorar la preparacin y la formacin de especialistas dedicados a esta
enseanza.

Planes de emergencia y evacuacin detallados, desde donde se
establecer el control teniendo en cuenta: tipo de actividad, ubicacin y
tipo de recinto, asistentes y calificacin, accesos, canalizaciones, aforo,
aspectos psicolgicos, sealizaciones, etc.

Prcticas de simulacin peridicas.

Un sistema de comunicacin adecuado a la excepcionalidad de su
cometido.

Una amplia informacin a travs de radio, prensa y televisin.

Utilizacin de tcnicas pedaggicas adecuadas: mtodos activos y
enseanza prctica, mtodos de simulacin a gran escala y en tiempo
real (tomando parte activa), empleando al mximo los medios
audiovisuales.

Control de la eficacia de esta formacin respecto de los objetivos
marcados.

Seleccin

Dentro de la voluntariedad, los cometidos de los distintos equipos de
actuacin ante la emergencia son diferentes, y por ello requieren para su

572
desarrollo ptimo individuos con perfiles especficos. Haremos hincapi en los
lderes gua, que son en gran medida los elementos que pueden impedir,
cortar o desacelerar una situacin de desorden o pnico a travs de su
actuacin.

Debern ser elegidos por la capacidad de liderazgo, el sentido comn
que posean, nivel de abnegacin, capacidad de iniciativa, nivel de empata y
capacidad de influir, disciplina para saber mantener consignas, dotes
organizativas, capacidad de autocontrol, sensibilidad dura, rapidez perceptiva,
capacidad de altruismo, ausencia de connotaciones depresivas o histrinicas
en su personalidad y disposicin al reciclaje, fundamentalmente.

El lder gua en estos casos y referido a la conducta, deber:

Atender a la intensidad del riesgo.
Contemplar el riesgo ms sobresaliente.
Centrar su foco de atencin
Tener en cuenta el estado de vigilia de las personas a su cargo.
Dirigir al pblico.
Dividir al grupo para evitar el contagio del miedo conservando la
estructura de grupo.
Separar a los hiperemotivos.
Lanzar rumores defensivos.
Reiterar mensajes.
No vociferar o gesticular en exceso.
Canalizar hacia vas de evacuacin.
Evaluar el momento de mayor impacto.
Tener inventario de tareas a desarrollar y las opciones a tomar para
mxima eficacia de la evacuacin.
Tener preparados los medios para primeros auxilios.
Recuperar, si la situacin lo permite, aquello que sea salvable.

Deber tener en cuenta que el pnico no es una reaccin generalizada,
y conocer las distintas reacciones, la hiperactividad y la elevacin del clima
emocional en estas situaciones colectivas, la aparicin de lderes espontneos
(que deber aprovechar), el surgimiento de huida desesperada o casos de
intentos suicidas, la sugestin y la obediencia dcil por parte de las personas
sin entrenar, las conductas inadaptadas que se deban a reacciones agresivas
fuertes ante situaciones de frustracin o de atencin impersonal. Tambin
tendr en cuenta que las personas tienen tendencia a salir por donde han

573
entrado y a evitar las salidas de emergencia, y que, en estas situaciones, si
atienden a los dems, mejoran su estado psquico.

Prcticas simuladas

Aqu se pondr en prctica el plan de emergencia en su total
desarrollo y las personas debern aprender las claves para actuar
adecuadamente. Qu es lo que se tiene que hacer pensando en uno mismo y
en los dems, dnde hay que dirigirse, qu es lo que debe hacerse, qu
postura adoptar, cmo deber actuarse sobre el exceso de celo, dnde, cmo,
con quin, para qu, durante cunto tiempo se actuar...

Se trata de automatizar conductas bajo los supuestos preparados y en
las condiciones ms parecidas a las que se plantean en una situacin de
emergencia, para lograr experiencia de control. Se repetirn con la mxima
frecuencia para automatizar dichos comportamientos, sobre todo en lugar es
donde el riesgo es elevado, inicialmente, ms de una vez cada seis meses. As,
una vez establecidas estas conductas podremos espaciar las prcticas, para su
mantenimiento, a seis meses o un ao. Se pondr en juego la coordinacin,
detectando errores, evaluando la rapidez y eficacia de las actuaciones y
contrastando el material dispuesto al efecto y su uso.

Se evaluar el grado de preparacin y la efectividad de las
conductas, de los mensajes y las distintas seales de evacuacin. Se
entrevistar al personal observando su conducta ante la situacin de
emergencia (dificultades, conocimientos, necesidades...). Se comprobar el
ancho de vas, las posibles obstrucciones, los problemas de reentradas, la
sencillez y comprensin de la sealizacin...

Se implantar un programa de control del mantenimiento de los
comportamientos automatizados.

Los aspectos tratados se insertan en el desarrollo de un plan de
emergencia.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa

574
PREVENCIN DEL ESTRS: INTERVENCIN SOBRE LA
ORGANIZACIN

Introduccin

El estrs es un problema que se da en el individuo debido a diferentes
causas relacionadas con distintas facetas de su vida. Una de estas facetas es
el trabajo. El hecho de que gran parte de las condiciones en las que individuo
desarrolla su actividad laboral pueden convertirse en fuentes de estrs hace
que merezca especial atencin este mbito.

Aunque el estrs es un problema que se da individualmente, cuando
hablamos de que existe estrs en una empresa nos estamos refiriendo a que
un nmero importante de trabajadores est sometido a estrs y a que este
problema est siendo originado por las condiciones que se dan en el mbito de
esa empresa.

Hay que sealar que el estrs es un problema de vital importancia para
una organizacin de trabajo, pues tiene graves repercusiones no solamente
sobre los individuos sino sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la
empresa. Los costes de este problema son soportados tanto por los individuos
(enfermedad, incapacidad) como por la empresa (absentismo, bajo
rendimiento) y la sociedad en general (coste de los seguros de enfermedad).

Sin embargo, aunque las consecuencias de este problema son
importantes, no es habitual encontrar en las empresas la atencin y la
dedicacin necesaria para paliar este problema. En general, esto es debido
bien al desconocimiento de la naturaleza y magnitud del problema o a su forma
de gestionar lo (lo que puede hacer que incluso se fomente el estrs y la
sobrepresin) bien por centrar su atencin prioritariamente en otros aspectos
ms inmediatos o ms conocidos.

Generalmente, el problema se empieza a evidenciar una vez que ya han
aparecido sus consecuencias negativas. Ante esta situacin, se toman medidas
para el tratamiento de esas consecuencias. Son medidas "curativas" de
carcter mdico aplicadas de forma individualizada. Sin embargo, el
planteamiento idneo para abordar el estrs en una organizacin de trabajo
pasa por la prevencin de las causas que originan el problema.

La lucha contra el estrs, desde el punto de vista preventivo, ha de
estar centrado en la actuacin sobre ciertas condiciones de trabajo, en la
modificacin de ciertos aspectos organizativos y tener como objetivo la
eliminacin de tantas causas como sea posible, de forma que pueda reducirse
el estrs existente as como prevenir su aparicin en el futuro.

575
As, en una intervencin sobre el estrs en la empresa son ms
recomendables las medidas de carcter global, organizativas y colectivas que
las medidas particulares sobre cada individuo.

Otro tipo de intervencin, de carcter complementario, sera la
intervencin sobre los individuos, que consistira en dotar a los individuos de
estrategias de adaptacin sobre algunos aspectos que son difcilmente
abordables mediante medidas organizativas.

Ante ciertas situaciones que resultan fuentes de estrs, habida cuenta
de que un planteamiento preventivo debe dirigirse hacia la fuente del problema,
el tipo de intervencin dirigido haca la organizacin es la solucin ms
adecuada y que primero ha de intentarse para evitar las consecuencias del
estrs laboral.

Adems de conocer cules son sus causas y de saber qu medidas
concretas hay que llevar a cabo, es tambin de suma importancia planificar el
cmo llevar a cabo esas medidas, el proceso para la implantacin de las
medidas organizativas necesarias, quin debe de hacerlo, cmo debe hacerse,
qu momentos son aconsejables y cules no, dnde llevar a cabo las medidas
y dnde no, etc.

Cuadro 1: Ordenacin de los pasos a llevar a cabo en una intervencin

Principales obstculos para la intervencin del estrs en la empresa

Cuando se da un problema como el estrs en una empresa los
responsables de la salud laboral se encuentran con varios obstculos que han
de salvar para hacer frente a ese problema.

Aunque es cuestionable que la organizacin del grupo humano deba
realizarse en funcin de las limitaciones de tipo tcnico o en funcin de la
organizacin de trabajo, generalmente la tecnologa de una empresa y la
organizacin de trabajo que lleva aparejada, suelen considerarse previamente
y determinan en muchos casos, la disposicin de los recursos humanos as
como las posibilidades de organizacin del grupo humano.

576

Sin embargo, las nuevas tendencias de direccin apuestan por la
revalorizacin del "capital humano de la empresa", incorporando una nueva
visin sobre la realidad de la empresa en la que cada vez se otorga un mayor
peso al grupo humano, posibilitando la aplicacin en la empresa de distintos
conocimientos, mtodos y tcnicas de las ciencias del comportamiento. Los
hallazgos realizados en las ciencias sociales por las investigaciones de
distintos autores (Herzberg, McCIelland, Likert, Argyris, etc.) se estn llevando
a la prctica con xito en algunas empresas. Sera conveniente que la
formacin de los responsables de salud laboral les habilitara para el
desempeo de este tipo de tareas y que su estatuto en la empresa les
permitiera llevarlos a cabo.

La falta de intervencin sobre este tipo de problemas, generalmente es
debida a:

El mayor conocimiento de los directivos de muchas empresas sobre el
"funcionamiento tcnico o econmico de la empresa que sobre el
funcionamiento humano".

La falta de concrecin con la que es presentado este problema a los
directivos.

La falta de convencimiento acerca de la magnitud del coste de estos
problemas o a la desconfianza respecto a que el coste que ocasionan
estos problemas, sea controlable mediante la planificacin, la
organizacin y la gestin.

La falta de relacin entre las metas de la prevencin y los objetivos de la
direccin.

Para salvar este obstculo es necesaria la utilizacin de herramientas
adecuadas para cuantificar las magnitudes del problema, los objetivos de las
acciones y los resultados obtenidos.

Pero adems, la utilidad de las herramientas utilizadas por los
responsables de la salud laboral no puede estar restringida a la realizacin de
un buen diagnstico sino que han de aportar datos claros, inequvocos y
comprensibles para que permitan la concienciacin de los distintos grupos de
personas de una organizacin.

Con gran frecuencia, la rentabilidad econmica se constituye como
referente ltimo de lo conveniente o lo inconveniente de cualquier medida que
se tome en la empresa. Por ello, constituye una tarea de los responsables de
salud laboral el aportar datos que muestren que las medidas que se toman en
cuanto a la organizacin del grupo humano son rentables.

577

Por otra parte, las propuestas de cambio deben planificarse
cuidadosamente, adaptndolas a los esquemas de utilidad, rentabilidad y
practicidad; considerando aspectos como costes, objetivos parciales, metas,
procesos, etc.; controlando todo el discurrir del proceso de cambio y buscando
una compatibilizacin entre las metas de la direccin y las de la prevencin.

La intervencin en la empresa

Para evitar la aparicin del estrs en una organizacin de trabajo habra
que determinar qu aspectos concretos de una determinada organizacin
pueden ser fuentes de estrs.

Hay que apuntar que estos problemas se producen de manera
progresiva, es decir, que podemos encontrarnos en diferentes fases en cuanto
a su aparicin, tanto a nivel individual como a nivel colectivo. Por lo tanto, sera
conveniente detectar, cuanto ms precozmente mejor, los sntomas e
indicadores de que se estn produciendo situaciones estresantes en el seno de
la organizacin, para identificar qu aspectos lo motivan y llevar a cabo una
intervencin sobre ellos.

Diversos estudios sealan algunos aspectos como los que ms
comnmente originan este problema:

Demandas de trabajo excesivas.
Ritmo de trabajo impuesto.
Ambigedad y conflicto de rol.
Malas relaciones personales.
Estilos de direccin y supervisin inadecuados.
Falta de adaptacin al puesto.
Grandes responsabilidades.
Inestabilidad en el empleo.
Realizacin de tareas peligrosas (por el contenido mismo de la tarea o
por las condiciones en las que se desempea).

Cuando hablamos de aspectos que comnmente originan el problema,
hacemos no slo referencia a ciertas condiciones con las que el individuo se
tiene que enfrentar. Ante un puesto de trabajo, el individuo ha de realizar un
esfuerzo adaptativo. Dicho esfuerzo ser tanto mayor cuanto las caractersticas
o condiciones del trabajo ms pongan a prueba sus capacidades y/o menos

578
respondan a las expectativas o necesidades de dicho trabajador. Puesto que la
accin de los factores estresantes tiene un carcter acumulativo, a mayor
nmero de aspectos que requieran un esfuerzo adaptativo intenso, frecuente o
duradero, mayores la posibilidad de que las capacidades de adaptacin del
sujeto se vean desbordadas. Por tanto, a mayor nmero de estresores mayor
es la sensacin amenaza y mayor es el nivel de estrs que se produce.

Para paliar los efectos de los distintos estresores pueden aplicarse
distintas medidas a distintos niveles:
unas se centran en la reorganizacin de tareas que se desarrollan
en el trabajo,
otras en la organizacin subsidiaria o global;
unas se dirigen a la reorganizacin de recursos y medios,
otras se centran en la intervencin sobre las personas.

En general, los sistemas alternativos propuestos permiten por su
flexibilidad una mejor adaptacin a las capacidades, necesidades y
expectativas del trabajador. Todo este tipo de medidas que se establecen se
podra glosar como un aumento de la atencin y confianza en el trabajador. El
hecho de que este tipo de medidas supongan una orientacin alternativa a la
organizacin centrada en el proceso, la tecnologa, la produccin, no quiere
decir que renuncie a aspectos como la productividad o la rentabilidad,
simplemente no convierte a stos en los objetivos a los que ha de subordinarse
la salud de los trabajadores.

La implantacin de estas medidas sobre la organizacin suele llevar
aparejada una intervencin sobre el individuo: es necesario la formacin y el
adiestramiento de los trabajadores para mejor funcionamiento de dichas
medidas.

A la hora de intervenir sobre la organizacin para evitar la aparicin del
estrs hay que tener en consideracin cuatro elementos importantes en el
desarrollo de este problema:

1. la presencia de unas demandas o condiciones de trabajo estresantes,

2. la percepcin de esas condiciones como amenazantes,

3. las dificultades para afrontar esas demandas y

4. las consiguientes respuestas fisiolgicas y emocionales inadecuadas
que le provocan.

En primer lugar, habra que reducir o minimizar las demandas y
condiciones de trabajo objetivamente estresantes. Genricamente, la

579
fijacin de unas determinadas demandas de trabajo han de hacerse en funcin
de las capacidades del trabajador (no slo considerando las necesidades del
servicio o la produccin) y el incremento de las demandas slo ha de realizarse
cuando correlativamente se incrementen las capacidades del trabajador.

Las condiciones de trabajo no slo deben ser determinadas en funcin
de los criterios marcados por el mercado, el proceso productivo, la tecnologa,
etc., sino que deben contemplar ciertas necesidades (necesidad de seguridad,
de afiliacin, de pertenencia, de estatus,...) expectativas y legtimas
aspiraciones del trabajador.

Pero esto por s solo no sera totalmente efectivo si el trabajador sigue
percibiendo que algunas condiciones o demandas le resultan estresantes. El
hecho de que un individuo tenga una percepcin amenazadora de una
determinada situacin es tambin funcin de los recursos de ese individuo, es
decir de si el individuo piensa que tiene capacidad para afrontar la situacin.

Por ello es importante dotar al individuo de estrategias de
comportamiento, destrezas y habilidades para enfrentarse a las situaciones.
Se debe pues desde la empresa, facilitar informacin clara e inequvoca de las
responsabilidades y funciones del trabajador, de los objetivos (cantidad y
calidad del producto), de los mtodos y medios de trabajo, de los plazos, etc.

Cuadro 2: Intervencin sobre el estrs desde la empresa

Control

Con referencia a esto ltimo, la posibilidad de que una situacin
se perciba o no como amenazante puede depender de las
posibilidades que tenga el individuo de controlarla, de enfrentarse
a ella con xito. A su vez, el control de una situacin es funcin
de la posibilidad efectiva que tiene el trabajador de actuar
directamente sobre esta situacin y de disponer de las
estrategias necesarias para enfrentarse a ella.

580
Por ello, una de las medidas que han de tomarse es la de incrementar el
grado de control que el trabajador tiene sobre su trabajo por ser una condicin
para mantener la salud y para aumentar la satisfaccin de los trabajadores.

Se ha constatado en diferentes estudios que este tipo de medida es
particularmente efectiva en situaciones de demandas de trabajo muy elevadas
pero con pocas posibilidades de control por parte de la persona de las variables
que afectan a la realizacin de su tarea.

Cuando hablamos de control del trabajador sobre su propio trabajo nos
estamos refiriendo al control de los siguientes aspectos:

*Lo que el trabajador debe hacer (funciones, competencias,
responsabilidades, cantidad y calidad de los resultados de su trabajo).
*La forma o el mtodo para realizar el trabajo.
*Los tiempos de trabajo y de descanso (autonoma temporal), el ritmo de
trabajo, eleccin de turnos, horarios flexibles, etc.
*Participacin en la toma de decisiones en aspectos relacionados con su
trabajo.

A este incremento de la discrecionalidad al trabajador debe ir aparejada
tanto una adecuada formacin especfica para su puesto de trabajo como una
formacin genrica para llevar a cabo con xito este tipo de medidas
(formacin en gestin del tiempo, en la toma de decisiones,..). No hay que
olvidar que conceder al trabajador libertad en su trabajo sin que est preparado
para ello, puede ser una gran fuente de estrs.

Cuadro 3: Directrices sobre el comportamiento de los supervisores hacia los
trabajadores

581
Sistemas de informacin y comunicacin

Dado que los problemas que se pueden dar por una deficiente
informacin y comunicacin son muy importantes, es necesario para paliar
estas deficiencias el desarrollo de unos sistemas de informacin y
comunicacin (tanto descendente como ascendente u horizontal)
verdaderamente efectivos y no solamente restringidos a la eficacia productiva
sino que respondan a las necesidades de los trabajadores y que faciliten su
ajuste con la organizacin de trabajo.

Una determinada demanda de trabajo implica, para la persona que lo
desempea, la realizacin de algo. El hecho de que no est claramente
definido qu se espera de un trabajador, que su papel sea confuso o que no
exista una fluida comunicacin es uno de los ms importantes estresores,
debido a que el trabajador, al no saber exactamente qu tiene que hacer, de
qu manera, qu reas son de su responsabilidad, se traduce en una
sensacin de incertidumbre y amenaza. Ya no es el responder a una demanda
sino que la persona no conoce esa demanda, la forma en la que le es
presentada esa demanda puede pedir aclaraciones?, le sern facilitadas?,
se le mandan cosas contrapuestas o contradictorias?, se le mandan distintas
cosas al mismo tiempo?, se le asesora?, puede manifestar desacuerdo con lo
que hay que hacer?, es fcil hacerlo?, etc. Los problemas que se pueden dar
por una deficiente informacin y comunicacin, la ambigedad y el conflicto de
rol que de ello se derivan, son unos de los ms potentes estresores.

Adems, constituyen unos de los factores que mas afectan a la
eficiencia en la empresa.

Por todo ello es muy necesario revisar los sistemas de informacin de
la empresa, atendiendo a las siguientes variables:

Precisin de las informaciones.
Coherencia entre ellas.
Coincidencia (haca un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a
partir de las informaciones.
Lenguaje adecuado al destinatario.
Frecuencia de comunicacin adaptada a las necesidades.
Procedimientos adecuados de recogida, tratamiento y transmisin de la
informacin.

Un buen sistema de informacin debe permitir a cada uno captar
precisamente lo que se espera de l (tareas u objetivos a cumplir) y conocer los
resultados del trabajo realizado.

582
Podemos diferenciar entre comunicacin horizontal (entre personas
del mismo nivel jerrquico) y comunicacin vertical (entre personas de
distinto nivel jerrquico).

Dentro de la comunicacin vertical, denominamos comunicacin
descendente a aquella que se produce desde un nivel jerrquico ms alto
hacia otro ms bajo y comunicacin ascendente a aquella que se produce
desde los niveles jerrquicos ms bajos hacia los ms altos.

Cuadro 4: Diversos mtodos de transmitir informaciones en una organizacin,
jerarquizados en cuanto a su eficacia

Comunicacin descendente

Este tipo de comunicacin tiene por objetivos:

Coordinar a los miembros de una organizacin para conseguir sus
objetivos.

Informar a las personas para que contribuyan a esa consecucin de
objetivos y consigan una mejor comprensin de la tarea y la
organizacin y as fomentar la motivacin, pues el conocimiento y la
comprensin del trabajo y la organizacin puede tener efectos
motivadores.

Sera conveniente tener en cuenta algunas consideraciones, fruto de las
investigaciones llevadas a cabo por distintos autores.

En cuanto al contenido de los mensajes, ha de buscarse la precisin
para lograr una buena informacin. La sencillez y la claridad del contenido
facilita la asimilacin del mensaje.

En cuanto a las transmisiones de los mensajes a travs de una
jerarqua, hay que tener en cuenta que se pueden ocasionar los siguientes
problemas:

Si se hace llegar el mismo mensaje a todos los destinatarios
(independientemente de su nivel jerrquico), su significado puede
requerir ser interpretado de forma diferente para cada nivel.

583
Si se hacen adaptaciones para comunicar el mensaje a cada nivel se
pueden producir distorsiones, en cuanto al significado del mensaje
original.

Tambin hay que tener en cuenta que el inters de los destinatarios por
el contenido del mensaje puede ser un factor ms determinante que el grado
de informacin que contiene.

Comunicacin ascendente

Aunque generalmente, desde la direccin de la empresa, se tiende a
valorar menos positivamente este tipo de comunicacin que otros, la
comunicacin ascendente es particularmente til tanto porque facilita el
funcionamiento de la organizacin, como por su papel facilitador de unas
buenas relaciones personales ya que:

Permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los
trabajadores acerca de distintos aspectos del funcionamiento de la
empresa.

Facilita una buena retroalimentacin para conocer la calidad de la
comunicacin descendente y el nivel con el que los trabajadores
asumen los objetivos de la organizacin.

Constituye una condicin bsica para facilitarla participacin de los
trabajadores.

En la prctica este tipo de comunicacin suele plantear algunos
problemas. Por una parte, algunas empresas restringen este tipo de
comunicacin a algunos aspectos; por otra parte, en algunos contextos los
trabajadores se retraen a la hora de utilizar este tipo de comunicacin.

As, cuando los niveles jerrquicos, posibles destinatarios de la
informacin, son a la vez fuente de castigos y recompensas, los empleados
pueden tener reservas sobre el contenido de sus informaciones y tienden a
modificar los posibles aspectos negativos, filtrando aquella informacin que
pueda despertar reacciones desfavorables y que pudieran tener efectos no
deseados para el transmisor.

Otro de los problemas que se pueden originar es la inhibicin de
comunicacin por parte de los subordinados, sobre todo, cuando la pirmide
Una buena informacin se caracteriza no tanto por su amplitud o por
su frecuencia sino por la capacidad para responder a las expectativas
del personal.

584
jerrquica es muy apuntada; es decir, cuando la informacin ha de pasar por
varios escalones antes de llegar al receptor final.

Comunicacin horizontal

Cuando se habla de comunicacin horizontal se est haciendo
referencia al intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel
jerrquico dentro de la organizacin. Este tipo de comunicacin hace posible la
coordinacin de actividades y la resolucin de conflictos (aunque en las
organizaciones muy burocratizadas las funciones de coordinacin y la de
resolucin de conflictos son competencias de los niveles superiores).

Generalmente, constituye un medio que facilita el apoyo emocional entre
los empleados y es, en s misma, una fuente de satisfaccin.

Ejercicio del poder. Estilos de direccin

La organizacin es un sistema que integra a distintos individuos, con
diversos comportamientos, actitudes, puntos de vista, etc. Una organizacin
laboral necesita, por una parte, del establecimiento de normas para la
coordinacin de actividades, la regularizacin de comportamientos individuales
y la bsqueda de una cierta homogeneidad en los fines y valores de los
individuos y, por otra, del ejercicio del poder para unificar las posibles
desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y
para dar rpida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas
normativamente.

Sin embargo, la concrecin de esas normas o del ejercicio del poder
en una organizacin produce una serie de efectos colaterales distintos a los
buscados; algunos de los cuales se constituyen en fuentes de un intenso
estrs tanto para el que ejerce el poder como, sobre todo, para el destinatario
del poder. Segn esto, se requiere, adems de un diseo adecuado de la
jerarqua y de la implantacin de un sistema normativo y reglamentario
aceptado por los trabajadores, el ejercicio efectivo de un estilo de direccin
democrtico y participativo por parte de los cuadros directivos.

Algunos aspectos que pueden resultar deseables en algunos casos,
como la exhaustividad normativa o la rigidez de dichas normas, sin embargo,
pueden resultar contraproducentes en otros. La claridad con la que estn
definidas unas normas, su congruencia, su utilidad, la compatibilidad entre
ellas, son aspectos muy importantes para que dichas normas cumplan su
objeto.

En cuanto al ejercicio del poder habra que tener en cuenta algunas
consideraciones. Segn estudios de Bachman y otros autores, el empleo del
poder coercitivo est relacionado inversamente con la satisfaccin laboral y con

585
el desarrollo del trabajo. Tambin indican que el ejercicio del poder basado en
las recompensas o en los castigos slo producen acatamiento externo.

En la materializacin de estos estilos de direccin existen varias
posibilidades, una de las que se ha venido aplicando con xito en distintas
organizaciones de trabajo es la denominada "direccin por objetivos".

Este estilo de direccin consiste en orientar la gestin de la empresa
incidiendo en los objetivos que deben lograrse, tanto individual como
colectivamente. As, se fijan unos objetivos de la empresa que integran los
distintos objetivos fijados para cada departamento, que a su vez integran los
objetivos fijados a nivel individual.

Para la implantacin de este estilo de gestin, debe entrenarse y
formarse a los trabajadores tanto en las tareas que deben desempear como
en la manera de autogestionarse su trabajo, su tiempo, etc.; adems se le han
de facilitar los medios y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo.
Por otra parte debe existir un feedback sobre la conducta, a travs de la
informacin acerca del resultado del trabajo, de los progresos obtenidos, as
como de los resultados de cada departamento y de la empresa.

Este sistema de gestin lleva aparejada una forma de supervisin que
incide no en el control de la funcin del trabajador, ni en el control de cualquier
tipo de accin que lleve a cabo cada trabajador, de su ritmo, de sus pausas,...
sino en el control del producto final, del resultado ltimo del trabajo, de los
objetivos establecidos.

Diversas cuestiones como las relativas a la consecucin de objetivos, los
plazos para realizarlo, el control de la calidad del trabajo, los mrgenes de
desviacin permitidos con respecto al objetivo proyectado, etc. no deben fijarse
de forma unilateral por parte de la direccin sino que deben ser el resultado del
dilogo y la negociacin.

Este tipo de gestin presenta una serie de ventajas ya que fomenta:

La identificacin del trabajador con la empresa, al conectar los objetivos
del individuo con los de la organizacin hace que subordinados y
superiores estn identificados en metas comunes.

La participacin de los trabajadores. La implicacin de los subordinados
en la fijacin de metas adems de fomentar la participacin hace que los
objetivos sean ms realistas y aceptables por todos los individuos.

La responsabilidad del trabajador. Define una mayor rea de
responsabilidad del trabajador en trminos de resultados esperados al
poder tomar sus decisiones en lo referente a esa rea.

586
La autonoma e iniciativa. Se le da la oportunidad al trabajador de
organizarse aspectos como su ritmo de trabajo o sus pausas, sin ser
interferido mientras el trabajo siga la lnea de los objetivos marcados.

Segn las investigaciones de Likert, los estilos de supervisin ms
efectivos son aquellos que se centran en los empleados. Esto supone, que de
entre las obligaciones de los supervisores, el crear una atmsfera en la que los
empleados tengan capacidad de intervencin es una de las ms importantes.

Cuadro 5: Directrices para facilitar al trabajador el control sobre su propio
trabajo

Inters de la tarea

Puede aumentarse el inters del trabajo actuando sobre la
organizacin del trabajo, es decir, modificando la manera de realizarlo,
modificando sus fases, intercambiando las tareas con otros trabajadores
(rotacin de tareas), realizando una mayor diversidad de tareas (ampliacin de
tareas) o realizando tareas de mayor cualificacin relacionadas con el puesto
como la planificacin del trabajo, el control de calidad, etc. (enriquecimiento de
trabajo).

En tareas de escaso contenido debe procurarse aumentar la posibilidad
de tomar decisiones ampliando o enriqueciendo las tareas; pero muchas veces
una tarea no es interesante o carente de inters en s misma sino que depende
de la percepcin y valoracin subjetiva de la persona que deba desarrollarla, lo
que estar en funcin de los intereses individuales, las capacidades, etc..

Teniendo en cuenta esto, sera conveniente considerar el perfil de cada
puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo mximo posible
las necesidades del trabajo con las motivaciones, intereses o preferencias
personales.

587
Regulacin de conflictos

En una empresa generalmente existen personas y grupos de personas
cuyos objetivos e intereses son distintos y en algunos casos enfrentados. Hay
que considerar que la aparicin de conflictos es algo que puede considerarse
normal y previsible, por lo que es necesario arbitrar medios para la resolucin
de esos conflictos. Las medidas a tomar en este sentido deben tender a:

La reduccin de la aparicin de conflictos.
La creacin de procedimientos de arbitraje y mediacin.
La imparticin de formacin a los empleados para la resolucin no
traumtica de conflictos.

Una de las principales fuentes de conflictos en una empresa tiene
que ver con los problemas ocasionados por la indefinicin de roles de los
empleados. Para evitar la ambigedad de rol y para evitar choques entre
personas e intrusiones que puedan ser fuentes de conflictos, ha de buscarse
una clara e inequvoca definicin de los cometidos de cada persona y del papel
que ha de jugar en la organizacin, de la forma y los contenidos con que se
han de llevar a cabo las interacciones con otras personas. Adems, es
necesaria una adecuada coordinacin de todas las actividades y mantener una
coherencia en las directrices dadas. En este punto cobra especial importancia
el establecimiento de canales de informacin adecuados.

No obstante, dado el carcter cambiante de una empresa es necesario
concebir sistemas de regulacin de conflictos, articular procedimientos
estructurados de mediacin y arbitraje para el manejo de eventualidades.
Adems es necesario formar a las personas en cuanto a la forma de
interaccionar con los dems.

Procesos de socializacin y de formacin

Las relaciones interpersonales constituyen uno de los aspectos ms
importantes cuando nos referimos al problema del estrs en las
organizaciones. Ello se debe tanto porque pueden ser, en s mismas, una
fuente de estrs e insatisfaccin, como porque constituyen uno de los aspectos
ms valorados por los trabajadores como fuente de satisfaccin.

As pues, actualmente se considera que una prctica comn es
prestar especial atencin a los procesos de socializacin y
entrenamiento en las relaciones interpersonales como medida
para evitar que unas relaciones inadecuadas puedan convertirse
en una posible fuente de estrs o insatisfaccin.

588
Por otra parte, debe considerarse el concepto de apoyo social como
recurso de afrontamiento a una situacin de estrs: est comprobado que un
buen ambiente social en la empresa y el que el trabajador se sienta apoyado
por la organizacin amortigua el impacto emocional y la generacin de
consecuencias fsicas y psquicas de las situaciones estresantes.

En cuanto a la adaptacin del trabajador al puesto habra que tener
en cuenta, que, adems de la presentacin previa del puesto al candidato, es
necesaria la realizacin de una formacin previa al desempeo del puesto y
ante cualquier cambio que se realice.

Muchas de las medidas propuestas es necesario que estn
complementadas con la imparticin de formacin a los empleados (cuadros
directivos y trabajadores) sobre cmo desenvolverse en la organizacin
rediseada. Ante una situacin de cambio, sera, pues, con carcter
complementario, necesaria la intervencin individual que consistira en dotar a
los individuos de estrategias de adaptacin sobre algunos aspectos que son
difcilmente abordables mediante medidas organizativas.

Planes de implantacin

Alguna condiciones a tener en cuenta para la implantacin de
cualquier medida en la empresa son las siguientes:

Es necesario, en las modificaciones que se lleven a cabo, contar con la
participacin activa de los trabajadores y de sus representantes, no slo
porque es un aspecto que influye en la aceptacin de los propios
trabajadores de los cambios sino porque el contraste de opiniones es de
gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones ms adecuadas.

Las situaciones conflictivas y de enfrentamiento empresa- trabajadores o
las situaciones de crisis, en general, estn contra indicadas para realizar
algunos cambios, pues suponen circunstancias que pueden interferir
tanto en una adecuada implantacin de las medidas como en el
funcionamiento de stas. Es pues de especial importancia elegir el
momento adecuado para la implantacin de cualquier cambio, ya que de
lo contrario se corre el riesgo de fracasar.

Sera aconsejable que la instauracin de los cambios se realizara de una
forma progresiva, por medio de experiencias piloto. Esto permitira
evaluar de forma comparativa dos sistemas en un mismo tiempo, probar
distintos modelos sin que suponga un alto coste (de ser fallidos) y
controlar experimentalmente en un mbito reducido las distintas
variables que concurran en un nuevo sistema de trabajo, cambios en los
canales de informacin, etc. Por otra parte, el contemplarlas ventajas de
un nuevo sistema por parte de los otros trabajadores tendr un efecto
motivador.

589
Hay que tener en cuenta las ventajas e inconvenientes que tiene el
hecho de que las personas que promuevan el cambio sean personas de
la propia empresa o consultores externos. Es posible que las personas
de la propia empresa tengan un conocimiento ms a fondo de las
peculiaridades de la empresa, pero puedan por otra parte provocar
mayores resistencias al cambio.

Las experiencias previas a la implantacin de una medida han de ser
controladas en todos sus extremos, procurando llevar un seguimiento
puntual de todas las circustancias y comparando los resultados con las
hiptesis previas planteadas.

Se ha de tener en cuenta tambin que es necesario cierto tiempo de
adaptacin a la nueva situacin por parte de los trabajadores y que las
medidas implantadas pueden requerir de ciertos reajustes para su mayor
optimizacin.


TRABAJO PRCTICO N 9

Desarrolle un cuadro conceptual recuperando los conceptos centrales de la
unidad

590

preguntas:

Por qu se considera importante promover el trabajo en
equipo en las organizaciones?
A qu se denomina actos inseguros?
En qu consiste la metodologa del rbol de fallos y
errores?
Cules son las medidas primordiales que se deben
adoptar para evitar situaciones de estrs en las
organizaciones?
Cules son los mtodos para la evaluacin de la
satisfaccin laboral?

591

UNIDAD 10

LA PEQUEA, MEDIANA Y GRAN
EMPRESA

592
UNIDAD 10: LA PEQUEA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA
OBJETIVOS:
Comprender las caractersticas de las pequeas, medianas y grandes
empresas
Conocer las dificultades de cada tipo de empresa y las estrategias
posibles para su mejora.
Comprender el principio de alcance de control


LA PEQUEA,
MEDIANA Y GRAN
EMPRESA
Descripcin del
trabajo del
presidente
Manuales de
organizacin
Tcnicas
organizativas
El alcance del
control
Organigrama Planificacin

593
LA PEQUEA, MEDIANA Y GRAN EMPRESA

Tcnicas organizativas para la pequea empresa

Necesidad de una definicin precisa de los deberes.

Pocos gerentes rechazaran los conceptos bsicos de este principio,
pero muchas firmas, y particularmente las pequeas, son las que ms violan su
aplicacin.

Analicemos el siguiente ejemplo

Un ejemplo de la necesidad de describir con precisin los
cargos est dado por una pequea firma en la cual no se realiz
ningn esfuerzo para delinear las funciones de los distintos
ejecutivos.

En este caso particular, la prctica establecida era que
solamente el presidente o el vicepresidente aceptaban las rdenes
telefnicas de los clientes. Esta prctica no fue nunca definida
explcitamente, pero todos los llamados telefnicos para rdenes
eran pasados en seguida a cualquiera de estos dos ejecutivos.

Un da, durante la ausencia del presidente y del
vicepresidente, un cliente de mucha importancia deseaba efectuar un
pedido urgente, pero nadie quera aceptar la responsabilidad.
Cuando el ejecutivo principal regres ms tarde ese mismo da,
el cliente llam de nuevo y se quej porque no haba podido lograr
que se atendiera su llamado. La reaccin del ejecutivo principal fue
reunir a todo el personal administrativo para castigarlo severamente
por no cumplir sus tareas. En una conversacin posterior, el ejecutivo
principal dijo que no poda comprender la mala voluntad de sus
ejecutivos para aceptar este llamado especial de larga distancia.
Cuando se sugiri que ste no formaba parte de los deberes
definidos y que, adems, los ejecutivos no tenan autoridad para
aceptar las rdenes aun cuando hubieran atendido el llamado, la
Un corolario del principio de la delegacin es el de la
descripcin de cargos, especialmente la definicin con
precisin de las tareas, de modo que los subordinados y los
superiores conozcan las funciones delegadas y se pueda hacer
responsables a aquellos de la realizacin de los deberes
delegados.

594
respuesta del ejecutivo principal fue que en la pequea firma no es
necesario definir los deberes, dado que todos deben poner manos a
la obra y ayudar.

Pero las pequeas firmas s requieren una descripcin de los
cargos, de igual modo o ms an que las grandes empresas. El hecho de que
haya pocos ejecutivos en la pequea empresa para cubrir una multiplicidad de
funciones y deberes, acenta an ms la necesidad de que stos sean
definidos en ella.

Uno de los modos ms eficaces de definir los deberes es por medio de
elementos auxiliares de la organizacin, como los organigramas y los
manuales. Estos elementos auxiliares, junto con la planificacin de la
organizacin, tienen tanta aplicacin en la pequea como en la gran empresa.

Uso de organigramas

La planificacin, los manuales y los organigramas han sido utilizados
durante muchos aos por las grandes compaas. A pesar de que existen
algunas dudas sobre la utilidad de estos elementos auxiliares de la
organizacin, an para las empresas ms grandes, constituyen una parte
establecida en el patrn organizativo de la industria norteamericana.

El organigrama trata de indicar las relaciones entre las funciones y los
individuos en la empresa, por medio de la representacin grfica.

El principal fin del organigrama es revelar las lneas de autoridad,
responsabilidad y de coordinacin dentro de la firma.

Es un elemento auxiliar de la organizacin porque indica grficamente
su estructura y, por lo tanto, define las relaciones de autoridad y de
responsabilidad entre los distintos ejecutivos.

La mayora de los organigramas demuestran el status quo de la
estructura de la organizacin, adems, se los realiza despus de formular la
estructura de organizacin y ponerla en accin.

Hay casos en que es un producto de la planificacin organizativa y por lo
tanto, representa la estructura proyectada o ideal. Sin tomar en cuenta si el
grfico es para la planificacin o si se utiliza como una descripcin grfica de la
estructura actual de la organizacin, representa la organizacin formal o
sanciona la oficialmente. Sin embargo, las relaciones informales no autorizadas

595
por la administracin surgen en cualquier empresa, de tal modo que el grfico
de la organizacin formal no provee de un mapa hidrogrfico del territorio

Es importante, al planificar la estructura de la organizacin, reconocer
este defecto del organigrama y no suponer que el hecho de representarla
grficamente define el funcionamiento de ella.

Existen generalmente tres clases de relaciones, las cuales a
pesar de hallarse entretejidas, no se encuentran totalmente indicadas en el
diagrama de la organizacin.

El primer tipo de relaciones es la formal de los cargos, ttulos y va de
comunicacin, los cuales pueden estar y estn indicados con precisin
en los organigramas.

El segundo tipo de relaciones, las de status, a menudo se deduce del
organigrama formal, dado que se torna evidente que debe indicar el
prestigio de los individuos en la estructura de aqulla. Sin embargo, esto
se halla muy lejos de la situacin real.

A modo de ejemplos

En una compaa, por ejemplo, la organizacin de las ventas da el
tono para todos los dems departamentos, mientras que en otra
firma domina el departamento de control o el de produccin.

En una compaa un individuo muy agresivo, que puede tener o no
una gran capacidad personal, acta como la mxima autoridad
despus del rey, sin tener en cuenta su ttulo oficial.

En otra, un gran nmero de accionistas dan su tono a las polticas
ms importantes y, sin embargo, en otro ms, un individuo al que los
restantes acostumbran recurrir para solicitar ayuda, ejerce la
influencia ms amplia, sin ser consciente l mismo de ese hecho.

Cualquiera que desee una navegacin sin inconvenientes, debe
conocer todos estos factores y sus combinaciones a medida que se
aplican a su trabajo

Para el tercer tipo de relaciones cabe usar la denominacin de
vas informales de comunicacin que se siguen, de modo tal que los
ejecutivos y los operarios puedan evitar el expediente de las vas
formales. Muy pocas veces estas lneas de comunicacin informales

596
estn indicadas en el organigrama, ya sea porque la direccin superior
no es consciente de ellas o porque no quiere reconocerlas. Sin embargo,
estos contactos informales se toleran como una alternativa de las lneas
incmodas o molestas de comunicacin.
Un ejemplo de tales contactos lo constituye la relacin que a menudo
existe entre los distintos compradores en las compras y los iniciadores
de la solicitud de compra en el control de la produccin.

A pesar de que el organigrama no revela necesariamente estas tres
importantes relaciones que existen dentro de la estructura de la organizacin,
an puede realizar la importante funcin de definir las lneas formales de
comunicacin y la estructura de organizacin de la firma. En otras
palabras, el grfico indica las obligaciones e incluso la autoridad, pero no el
estado.

En base a lo trabajado anteriormente, d otros ejemplos de cada uno de
los diferentes tipos de relaciones.

Relaciones formales Relaciones de status

Vas informales

597
Continuemos

La organizacin informal y el organigrama.

La importancia de la organizacin informal no debe ser menospreciada a
causa de sus efectos sobre las operaciones diarias de la firma.

Cada organizacin nueva debe tener ese viaje de bautismo, antes
de comenzar a funcionar correctamente, y cada miembro de la nueva
organizacin ha de establecer relaciones informales con sus colegas, antes de
convertirse en una parte significativa de la organizacin en funcionamiento.

Aunque fuera conveniente la estructura formal, no puede especificarse
con tantos detalles como para evitar la necesidad de un suplemento informal.
Por otra parte, la estructura formal no cumple ninguna funcin, a menos que fije
realmente lmites a las relaciones informales que se dejan desarrollar dentro de
ella. En particular, una importante funcin de la organizacin formal es prevenir
el desarrollo de una poltica que sea perjudicial para la marcha de la
organizacin; una funcin adicional es destacar y eliminar la duplicacin
innecesaria y la superposicin de las funciones de las partes que integran la
organizacin. Probablemente, una funcin ms positiva de la estructura
formal con respecto a la informal es alentar el desarrollo de la ltima a lo
largo de lneas ms constructivas. Es decir, una asignacin correcta de los
deberes y el mantenimiento de las vas adecuadas de comunicacin puede
disminuir la necesidad del desarrollo de canales informales, alentar la alogamia
y las actitudes de cooperacin dentro de la estructura informal

A pesar de que la organizacin informal ejerce un efecto apreciable
sobre la operacin real de la estructura de la organizacin de la firma, existe
an una necesidad para la construccin y el reconocimiento de la organizacin
formal. En tanto que el ejecutivo principal reconoce que el organigrama no
indica necesariamente el status de los diversos cargos en la firma, y acepta
tambin la existencia de cualquier organizacin informal, la creacin de un
diagrama que reconozca la organizacin formal puede servir para delimitar el
crecimiento de aqulla.

Existen otros peligros en la construccin de los organigramas. Uno
de ellos es que el ejecutivo principal, al dibujar un diagrama de la organizacin,
opina que ste la representar fidedignamente tal cual es. El diagrama de
organizacin debe representar de hecho relaciones dentro de la firma y no lo
La expresin organizacin informal se refiere a las relaciones
interpersonales en la organizacin que afectan decisiones, pero
que no son consistentes con el plan formal. Probablemente, sera
justo decir que ninguna organizacin formal podr operar
eficazmente sin otra informal concomitante.

598
que el ejecutivo principal considere que deban ser esas relaciones. A menos
que el organigrama represente fidedignamente la estructura de la organizacin,
no ser utilizado por los funcionarios de la compaa.

Uso del organigrama en las empresas.

Ya se ha dicho mucho sobre la necesidad de utilizar los diagramas de
organizacin y las ventajas de stos, utilizan las compaas los organigramas?
Y, si los emplean qu utilidad tienen para los miembros de la firma? recurrir
un subordinado al diagrama de organizacin para ver si debe aceptar una orden
de uno de los vicepresidentes que no pertenece a su departamento? Cuando
un individuo necesita informacin de otro departamento, consulta una copia
del organigrama, para ver qu va debe seguir? Adems, existe alguna prueba
de que las firmas que los usan estn mejor organizadas que las que prescinden
de los grficos mencionados?

Para responder las preguntas, recurramos a ejemplos

Como no se han complementado los estudios empricos sobre el uso de
los organigramas en las pequeas firmas, es necesario observar un estudio de
la organizacin de una empresa mayor, para la respuesta parcial a todas
estas preguntas.

Se hall que un sorprendente nmero de grandes firmas no utilizaba
los grficos en ningn grado. Algunas de las razones presentadas eran que las
firmas no deseaban definir el status de los empleados, por temor de que
hubiera disensiones y de que los diagramas no fueran realistas.

Sin embargo, aquellas compaas que utilizaban los grficos parecan
mantener inclume la estructura de la organizacin. Sostenan que el proceso
de realizacin del diagrama ayud a eliminar las debilidades de la estructura y
la superposicin de autoridad. Algunas compaas siguieron la prctica de
conservar los grficos de la organizacin escondidos de todos excepto de los
empleados clave. Otras parecieron reconocer la importancia de asegurarse de
que unos y otros comprendieran sus cargos, y con ese fin distribuyeran la
informacin por toda la compaa. En una de las compaas incluidas en la
investigacin, el gerente general haba ido tan lejos que lleg a crear un
departamento de organizacin.

Si los resultados de esta investigacin pueden ser considerados
representativos de todas las grandes compaas, es dado decir que el
organigrama se utiliza frecuentemente como un elemento auxiliar de la
organizacin. Parecera que muchas compaas aceptan el concepto de un
diagrama de la organizacin pero no lo utilizan como debieran.

599
Probablemente, una de las razones por las cuales las compaas no
dibujan los organigramas es que la preparacin de stos no ayuda
particularmente a las operaciones diarias de la firma, y la confeccin es una
tarea que requiere que participen los diversos niveles de la administracin. Muy
raramente, aun en las grandes compaas, el ejecutivo principal puede
comprender la justificacin del tiempo y de los gastos necesarios para realizar
correctamente un organigrama.

Cuando se encarga un diagrama de la organizacin, el ejecutivo
principal puede pedirle a un subordinado que lo prepare. Es necesario decir
que, en tales circunstancias, dicho diagrama no dar ningn resultado
positivo, y, sin lugar a dudas, ser abandonado en el cajn del escritorio del
presidente.

Organigramas en la pequea empresa.

Si las grandes y complicadas firmas suelen no utilizar los mencionados
diagramas, las pequeas, donde todos los ejecutivos tienen contacto diario,
tampoco los usarn extensamente.

Sin embargo, idealmente; deberan utilizarse los organigramas en la
pequea firma? Qu funciones cumplira y quin lo preparara? Demandarn
los dictados de la teora de la buena organizacin que se prepare un
organigrama para la pequea firma?

El administrador podr prescindir de algunas de las tcnicas ms
costosas y formales de la prctica de la buena organizacin. Sin embargo, no
le ser posible estar seguro de una actuacin eficiente sin algunos de los
instrumentos de la organizacin que cualquier planta le es dable pagar:

Debe prepararse un diagrama funcional de la organizacin de las
actividades de la compaa. El grfico ha de realizarse objetiva y
lgicamente, y describir las actividades que se han de llevar a cabo,
sin tener en cuenta las personalidades, el nmero de empleados u otros
factores incidentes. La realizacin del mencionado grfico en esta forma
permitir al administrador comparar la estructura de su organizacin con
la de otras compaas en industrias similares, y encontrar las soluciones
para los principales problemas de explotacin.

A continuacin debe prepararse un organigrama de la compaa,
utilizando como gua el grfico funcional. Ha de indicar cada cargo o al
menos los ms importantes, incluyendo los ttulos y los nombres de los
individuos que tienen que realizar los deberes incluidos en el grfico
funcional. En este paso, el administrador adapta la organizacin terica
a la realidad y enfrenta los aspectos prcticos de la administracin de su
empresa. Determina las actuaciones corrientes de sus hombres claves,
alinea las tareas de acuerdo con las responsabilidades y las
capacidades de los individuos, y establece las obligaciones y la

600
autoridad de cada uno. No debe temer colocar el mismo nombre en
distintos departamentos del grfico, dado que si un solo individuo ha de
desempearse como gerente de ventas y contador principal, el grfico
tiene que reflejar ambos nombramientos. Tambin puede indicarse a s
mismo en el grfico en distintos lugares, realizando las funciones de jefe
de obras o de ingeniero principal, adems de cumplir con la tarea de
gerente general.

De estas consideraciones sobre el uso de organigramas en la pequea
empresa resulta evidente que las mismas razones bsicas para el uso de stos
se hallan presentes tanto en la pequea como en la gran empresa.

La primera razn es que, a pesar de que la confeccin de los diagramas
requiere tiempo por la necesidad de investigar las distintas funciones que
realizan los ejecutivos, a menudo existe una injusta divisin de las
obligaciones. La construccin de un organigrama aclarar este hecho
rpidamente.

La segunda razn para elaborarlo es que se debe tener una definicin
precisa de las obligaciones y de la autoridad entre los ejecutivos. A pesar de
ser cierto que en la pequea empresa existe un contacto tan estrecho que una
definicin de los deberes puede obstaculizar las operaciones, una definicin
precisa de los deberes y de las obligaciones podra poner fin a muchas de las
frustraciones que produce el hecho de trabajar en una pequea empresa.

Uso de manuales de organizacin.

Adems, la confeccin de un manual pone en contacto al administrador
principal con las debilidades estructuradas y con la necesidad de realizar
modificaciones en la estructura de organizacin.

Otros usos de los manuales y de las especificaciones de las tareas, que
son una consecuencia de ellos, permiten:

la evaluacin peridica y

El fin bsico de los manuales de organizacin es similar al de
los organigramas. Los manuales ayudan al perfeccionamiento de
los ejecutivos porque ponen en contacto a stos con sus
obligaciones, preparndoles las descripciones de sus tareas y
sirvindoles de gua para la seleccin y la enseanza del
personal.

601
la clasificacin de las actuaciones y de las capacitaciones de los
individuos, en funcin de las necesidades del trabajo y de la preparacin
de un plan efectivo para la administracin de los salarios.

El uso de los manuales de organizacin en la industria est tan
extendido como el de los organigramas. A veces se duda que estos manuales
sean usados en las pequeas firmas. Sin embargo, la preparacin de un
manual de organizacin puede ser de gran utilidad para la estructuracin de
ellas. Las descripciones de cargos o manuales de organizacin complementan
la utilizacin de un organigrama tanto en la pequea como en la gran empresa.

La necesidad de las descripciones de cargos no solo alcanza al personal
de fbrica, sino tambin al administrativo, a pesar de que los smbolos usados
en el anlisis y en la descripcin de las tareas operativas difieren de las
utilidades en las tareas administrativas.

El estudio del trabajo condujo a la formulacin de un mtodo
completo de smbolos, que permiten representar el proceso de cualquier
operacin para estudiar luego la forma ms eficiente de realizarlo. Este
mtodo, llamado en alguna poca ingeniera de eficiencia, trat de aplicarse
sin xito para el estudio de las tareas administrativas o gerenciales.

Como las tareas administrativas no son otra cosa que procesamientos
de informacin, hubo que esperar el desarrollo de las computadoras a fin de
contar con un mtodo eficaz para representar grficamente un proceso
administrativo.

Los elementos de todo sistema administrativo se clasifican, por su
funcin, en cinco tipos:

registro,
archivo,
cmputo,
decisin
comunicacin.

El principal uso de tales manuales, junto con los organigramas,
es de estimular la planificacin de la estructura de organizacin y
asignar la responsabilidad definida.

Utilizando una adecuada simbologa
para cada una de estas funciones, se
puede representar en un cursograma
cualquier proceso administrativo, por
complejo que sea.

602

Recprocamente, toda tarea administrativa debe ser definida
exclusivamente con los verbos que corresponden a las funciones, v.g.:
registra, calcula o computa la frmula...; decide: si ocurre A..., archiva
segn el criterio...; y comunica o remite la informacin a..., o bien recibe
informacin de....

Uso de la descripcin de cargos y de los manuales de organizacin:

En una pequea firma, en Iowa, hubo un cambio en la
propiedad de las acciones que tena uno de los mayores
accionistas. El nuevo accionista fue elegido para integrar el
Directorio, a causa del cambio de propiedad. El nuevo director
haba estado trabajando activamente en la administracin de una
gran firma y pensaba que algunas de las tcnicas organizativas
que se utilizaban en este tipo de empresa podan aplicarse a la
pequea. Recordando esto, con- venci a los otros directores y al
presidente para que contrataran un asesor administrativo, con el fin
de investigar la estructura de organizacin de la firma.

El asesor descubri que el ejecutivo principal ejerca un
control muy pobre sobre sus ejecutivos y que no haba una
asignacin definida de autoridad y de la responsabilidad
correspondiente al ejecutivo individual. Un ejemplo de esa falta de
control se hall en la relacin entre el presidente y el gerente de
ventas. El presidente acababa de establecer una fuerza de ventas
regional y nombr un gerente de ventas para controlar al
mencionado personal. No se haba dado ninguna conversacin
entre ambos con respecto a la informacin que se necesitaba, a
pesar de que el presidente aparentemente quera obtener
informacin acerca del nmero de rdenes obtenidas por cada
vendedor, el nmero y tipo de llamados que se hacan, y el total de
ventas realizadas en unas reas comparado con las cifras
anteriores.

En el caso de definirse estos informes como una
responsabilidad del gerente de ventas, se habran convertido en
una prctica rutinaria y aqul hubiera podido hacerse responsable,
ante el presidente, de sus actividades y de los informes
Consecuentemente, el manual de organizacin debe describir,
para cada cargo, todas y cada una de las cinco funciones administrativas
enumeradas.
CASO

603
especiales requeridos por ste. Sin embargo, al no existir una
delegacin definida, a menos que el presidente pidiera los informes
especiales o que el gerente de ventas considerara su obligacin
presentrselos, haba un control inadecuado de la funcin por parte
del presidente.

Como resultado de la investigacin de la estructura
organizativa de esta pequea firma se elabor un manual de
organizacin, un extracto del cual se transcribe en la pgina
siguiente.

Descripcin del trabajo del presidente

I. Funcin

La funcin del presidente es formular las polticas de la empresa,
conducir las relaciones con los proveedores, hacer las compras y controlar y
supervisar las actividades de los seis ejecutivos que de l dependen.

II. Autoridad y obligaciones

Controlar y supervisar las operaciones de la compaa, aprobar los
presupuestos y tomar todas las decisiones relacionadas con la poltica
de la empresa.

Aprobar y firmar las notas de pedidos de compra y las rdenes de
compra cuyo monto ascienda a ms de cincuenta dlares.

Aprobar los aumentos o disminuciones en los sueldos y jornales.

Aprobar las designaciones de empleados, ya sean administrativos o de
otro tipo.

Iniciar y tomar las decisiones ms importantes relacionadas con
los gastos de capital

Tendr la iniciativa en todos los nuevos productos y aprobar aquellas
decisiones que produzcan un cambio importante en la compaginacin de
la planta o en los mtodos de produccin.

Aprobar los cambios ms importantes en la organizacin o la
delegacin de la autoridad y de la responsabilidad dentro de aqulla.

604
Ser responsable ante el Directorio de la supervisin general de las
actividades de la firma.

III. Relaciones y Responsabilidad

Puede delegar la autoridad necesaria para llevar a cabo funciones que
ha detallado como obligaciones de los distintos miembros de la
organizacin, pero no le es posible delegar toda la responsabilidad para
la realizacin de stas.

Ser responsable de que el vicepresidente cumpla con sus deberes
como se los ha bosquejado, en el departamento administrativo, en
contadura, en el departamento de compras, y en el de despacho y
recepcin.

Tendr la responsabilidad de que el director de publicidad lleve a cabo
sus funciones especficas de relaciones pblicas, planificacin del
programa de propaganda, confeccin de textos originales y propaganda,
eleccin de los medios que han de ser utilizados en sta, contabilidad a
fin de estar de acuerdo o no con los gastos presupuestados para su
departamento y la confeccin de folletos para enviar por correo.

Ser responsable de que el gerente de ventas lleve a cabo sus
funciones especficas de supervisin de los agentes de venta, informe
de la eficiencia de los vendedores regionales, ayude en la preparacin
de comunicados de las relaciones pblicas, la confeccin de folletos con
todos los productos de venta y la coordinacin del departamento de
ventas y el de publicidad.

Se responsabilizar de que el superintendente de produccin cumpla
los deberes con la produccin y con el control de la aceptabilidad de las
mercaderas y la supervisin del departamento de produccin,
asimismo, de todas las decisiones que den como resultado cambios
drsticos dentro del departamento de produccin.

Planificacin de la organizacin.

Los ejecutivos hallaron que detallar las funciones especficas de
los ejecutivos individuales y de los departamentos ayudaba en la
supervisin de sus propias divisiones. Particularmente, permitir
al gerente general conocer el alcance de las funciones
delegadas en cada ejecutivo, y, por lo tanto, se poda comparar
la carga de trabajo de un ejecutivo con la de los otros.

605
Esta funcin est estrechamente vinculada con la confeccin de los
grficos y manuales de organizacin. La planificacin real de sta debe
preceder a la confeccin de sus organigramas y de sus manuales.

A pesar de que el organigrama es esttico por el hecho de que revela a
la organizacin de la firma como un todo en un perodo de tiempo, la
organizacin en s misma debe ser el resultado de un proceso dinmico de
planificacin que se est adaptando continuamente a los cambios. A menos
que stos sean planificados de antemano, tendr lugar a travs del mecanismo
de la organizacin informal y, por lo tanto, no estarn de acuerdo con los
objetivos organizativos de la compaa.

Se ofrece seguidamente una lista parcial de los beneficios de la
planificacin de la organizacin:

Acenta una vez ms la necesidad de una definicin de los objetivos de
la compaa

Pone al gerente en conocimientos de los diversos deberes y
responsabilidades de los ejecutivos.

Facilita la definicin de las responsabilidades y de la autoridad de cada
ejecutivo

Hace que cada uno de stos considere su propio trabajo a la luz de las
interrelaciones con los otros.

Facilita la ejecucin de un programa de educacin para instruccin de
los institutos que ocuparn los nuevos cargos.

Elimina la duplicacin del esfuerzo.

Llama la atencin de los administrativos sobre las debilidades de la
estructura.

Facilita el proceso de toma de decisiones.
La planificacin de la organizacin consiste en la reflexin
preliminar y la preparacin de borradores donde se incluyen la
delegacin, la definicin de la autoridad y las obligaciones
requeridas para que una organizacin logre sus objetivos.
Particularmente, la planificacin de la organizacin considera las
interrelaciones entre funciones y los ejecutivos, de tal modo que
se pueda erigir la estructura que facilite la explotacin de la
empresa.

606
La necesidad de la planificacin de la organizacin se ve
definitivamente afectada por el patrn de desarrollo de la firma. A medida que
sta aumenta de tamao, le resulta ms difcil al ejecutivo principal saber lo
que estn haciendo los subordinados. Adems, existe una tendencia por la cual
la estructura de la organizacin se torna difcil de manejar, con el crecimiento.
Rpidamente, el proceso de la toma de decisiones se torna lento y puede hasta
interrumpirse en ciertas reas, por la falta de definicin de los deberes y las
obligaciones en la firma. En la empresa ms pequea, existe tendencia a que
algunas funciones no sean asignadas, con el resultado de que nunca se llevan
a cabo. En una plaza altamente compartida, la pequea empresa debe estar al
tanto de todas las reas administrativas, o sufrir las consecuencias, que se
reflejan en un desarrollo lento o en un estancamiento.

Una de las deficiencias ms importantes de la pequea empresa es la
falta de planificacin; particularmente, la planificacin a largo plazo. No hay
razones para que una pequea firma deje de lado la planificacin total y, sin
embargo, tenga en cuenta la planificacin de la organizacin. Por lo tanto, casi
existe la certeza de que pocas pequeas firmas han considerado la necesidad
de una planificacin de la organizacin, o la confeccin de grficos y manuales
de sta. Idealmente, la pequea empresa debera utilizar dichos elementos
auxiliares, pero en la ejecucin de tales planes surgen ciertos problemas.

Problemas en el uso de las tcnicas organizativas en la pequea
empresa.

La carencia de ejecutivos calificados en todos los aspectos es
demasiado evidente en la pequea empresa comn. Sin duda, es raro
encontrar a un presidente de pequea empresa bien instruido en las prcticas,
los procedimientos y la teora de la organizacin. Sin embargo, es esencial que
se realice la planificacin en un nivel muy elevado dentro de la pequea firma,
y esto impide que un ayudante del presidente o de otros administrativos realice
la importante tarea de planificar la organizacin.

Esta falta de personal adecuado para realizar las funciones de
planificacin, a pesar de ser seria, no debe entorpecer el uso de los
elementos auxiliares de la organizacin por parte de la pequea firma.
Los principales problemas en el uso de los elementos auxiliares
de la organizacin, los organigramas y los manuales, en la
pequea empresa, son la falta de ejecutivos calificados para
realizar los planes, la aparente carencia de necesidad de una
planificacin premeditada de la organizacin, la prevalencia del
tipo de organizacin controlada por un solo hombre y las
caractersticas de la personalidad del pequeo empresario.

607
Considerando las caractersticas poco comunes de la personalidad de la
mayora de los ejecutivos principales de las pequeas firmas, se sugiere que
sea el presidente mismo el que tome a su cargo la funcin de la planificacin
de la organizacin. La investigacin sola, junto con la consiguiente
planificacin de las lneas de la estructura, la nueva asignacin de las
cargas de trabajo de los ejecutivos y de la definicin de los deberes, de la
autoridad y de las obligaciones, dar al presidente una comprensin ms
profunda de su organizacin que cualquier otro medio de que disponga.

En muchos sentidos, este problema se halla tambin relacionado con el
del ejecutivo principal de la pequea empresa. Las debilidades de la
organizacin pueden ser bastante evidentes para muchos dentro de la
compaa, pero muy rara vez lo son para el presidente. Se dar cuenta de que
reina una moral baja entre los ejecutivos, pero rara vez ver que ella se debe a
las debilidades de la estructura de la organizacin. Los problemas de la
autoridad antagnica, la falta de delegacin de la autoridad, la interferencia de
explotacin de los subordinados por los superiores, y muchas otras violaciones
de los principios de la organizacin son pocas veces reconocidas y corregibles,
hasta que la compaa se halla al borde del fracaso.

Sin duda, una solucin para este problema es tener a alguien que demuestre al
presidente la necesidad de tal planificacin, pero quin se lo dir? Si hay un
Directorio eficiente sera funcin de ste, pero la pequea firma pocas veces
cuenta con l.

En ese tipo de organizacin, el ejecutivo principal opina que l puede
manejar todos los problemas a medida que stos surgen, y que hay poca
necesidad de cualquier clase formal de controles o de planificacin. A medida
que la firma crece, salen a relucir las debilidades estructurales. A menos que el
presidente se d cuenta de los inconvenientes de este tipo de organizacin, ir
hacia la quiebra.

El segundo problema en el uso de los elementos auxiliares de la
organizacin por la pequea firma es la falta aparente de
necesidad en sta de cualquier planificacin premeditada de
la organizacin.
El tercer problema es el predominio del tipo de organizacin
controlada por un solo hombre en las pequeas firmas.

608
Una solucin para esto es que el presidente teme conciencia de los problemas,
pero salvo que el consejo provenga del exterior, pocas veces se dar cuenta de
ellos antes de que sea demasiado tarde.

A menudo, el comn de los pequeos empresarios ha establecido un
negocio por su cuenta, a fin de evitar la disciplina y el papelero de las
grandes empresas. Para este tipo de personalidad, la planificacin, con el uso
de los diagramas y de los manuales, representa a menudo un tipo formal de
control desagradable. Si el presidente de la pequea firma manteniendo este
tipo de mentalidad, su principal deseo de xito deber consistir en que su firma
se conserve pequea. Si se desarrolla, la falta de planificacin, tanto para la
organizacin como para las polticas de explotacin, conducir a la compaa
hacia serios problemas organizativos.

En muchas pequeas firmas, el presidente tiende a asignar
responsabilidades algo vagamente; pero, sin embargo, espera resultados de
los ejecutivos a su cargo. Un excelente mtodo para impedir acciones debidas
a malos consejos por parte de los ejecutivos es sentar por escrito las funciones
en la forma de un manual de organizacin. Con estas funciones establecidas
por escrito, el ejecutivo tendr que oponerse en el momento de la asignacin
de la funcin o ser responsable de la ejecucin de sta.

La unidad de mando en la pequea empresa.

En la aplicacin de los conceptos de estructura de la organizacin en la
pequea empresa surgen, a menudo, problemas particulares originados por el
tipo de direccin disponible.

El problema final se encuentra en la personalidad del pequeo
empresario.
La confeccin de un organigrama es ms un ejercicio dentro de la
planificacin de la organizacin que el cumplimiento de la necesidad
de contar con una referencia que demuestre la autoridad y las
obligaciones. La pequea empresa que utiliza los elementos auxiliares
de la organizacin detallados en este captulo, hallar que la inversin
de tiempo y dinero en la planificacin de la organizacin da excelentes
resultados.

609

La situacin ideal es insistir sobre la unidad de mando y el uso del
principio escalar, pero la nica persona que en la pequea empresa puede
llevar a cabo esto ltimo es el ejecutivo ms importante, con frecuencia
el dueo-administrador, quien por lo comn es el principal transgresor.
Parecera que, idealmente, el principio escalar debiera ser observado en la
teora de la organizacin de la pequea firma, pero con algunas modificaciones
que permitieran su aplicacin en sta.

La estructura de la organizacin debe estar ideada de tal modo que la
unidad y la jerarqua se hallen presentes. En caso de que el ejecutivo principal
d rdenes a quienes no estn bajo su directa supervisin, los empleados
debern obedecerlas, pero informarn inmediatamente a su supervisor
inmediato.

Este principio especial de la organizacin no sera necesario, pero el
predominio en las pequeas firmas de ejecutivos principales que no reconocen
la necesidad de los principios de la unidad de mando y la jerarqua, parecera
indicar la inclusin de aqul en las pequeas empresas.

En stas, el principio de la unidad de mando no ser aplicable, por
supuesto, hasta el momento en que el dueo-administrador establezca una
jerarqua de gobierno.

Responda las siguientes preguntas:

Cul es la utilidad de un organigrama para una empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Frecuentemente, en una pequea empresa, el ejecutivo principal
insistir en la prerrogativa de dar rdenes a cualquier empleado
en la firma. Esto conduce a una situacin en que los empleados
reciben rdenes tanto del supervisor inmediato como del
ejecutivo principal.

610
Por qu es necesaria la planificacin en una organizacin?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Cules son los problemas en el uso de las tcnicas organizativas en la
pequea empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Cul es la funcin de un presidente de empresa?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Avancemos

El alcance del control en la pequea empresa

El principio del alcance del control.

El lmite comnmente aceptado del nmero de subordinados que un
superior puede controlar asciende a seis.

La teora del alcance del control se basa en dos premisas:

Existe un lmite para el alcance de la atencin del cerebro humano, el
cual en la mayora de los casos est limitado a la memorizacin de seis
dgitos, y
El principio del alcance del control establece que ningn hombre
debe delegar responsabilidad en ms subordinados de los que
puede controlar con eficiencia.

611

El gran nmero de interrelaciones que resultan de los muchos contactos
posibles entre los subordinados es, en muchas ocasiones, mayor que la
simple relacin entre subordinado y superior.

El alcance del control y las lneas cortas de comunicacin.

A pesar de que, a primera vista, el enlace del control parece indicar que
el nmero de subordinados debe ser limitado, el remedio puede resultar peor
que la enfermedad.

La nica alternativa para limitar el nmero de subordinados que
dependen del presidente, a fin de cumplir el principio del alcance del control, es
crear otro nivel dentro de la organizacin. No solamente existe ahora una
cadena de comunicacin ms larga, sino que tambin hay un aumento en el
nmero de ejecutivos y, como consecuencia de ello, en el costo de esta
supervisin.

Algunos autores han tratado de bosquejar consideraciones generales,
como la capacidad del superior, el alcance y el grado de las obligaciones, el
nmero de delegaciones y la capacidad de los subordinados como variables
que afectan al nmero de delegaciones o el alcance del control.

... En la mayora de las etapas debe considerarse si ser ms eficaz
organizar la administracin para delegar por una parte, ms funciones en un
nmero ms elevado de subalternos, reduciendo las etapas subsiguientes de
delegacin; o, por el contrario, restringir el nmero de subalternos (y el grado
de responsabilidad delegada), para lograr un mayor nmero de niveles de la
delegacin... En la solucin de tales problemas, los principios de la
organizacin pueden ayudar solamente en la medida en que sealan las
condiciones y las implicancias; es la organizacin como arte la que debe pesar,
y quien los ha de aplicar.

La resolucin del conflicto de principios parece residir en un principio
compuesto; es decir, las lneas de comunicacin deben mantenerse tan cortas
como sea posible, reduciendo el nmero de niveles de autoridad en la
estructura de la organizacin; pero cuando la alternativa de no crear un nivel
adicional de organizacin aumenta el nmero de subordinados hasta
sobrepasar el alcance efectivo del control, se debe utilizar niveles adicionales
de autoridad. Es intil utilizar lneas cortas de comunicacin si stas son
La paradoja que se presenta es que existe otro principio de
organizacin tan importante como el del alcance del control, a
saber, el principio segn el cual las lneas de comunicacin
deberan mantenerse cortas.

612
dbiles y, en consecuencia, no pueden trasmitir las rdenes o los resultados
efectivamente entre los niveles de decisin y los de ejecucin.

Este principio compuesto es posible aplicarlo especialmente a la
pequea empresa, en la que existe la tendencia a aumentar el alcance del
control, ms que a crear un nivel adicional de autoridad. Esto conducir
eventualmente a una situacin donde el ejecutivo principal sabe un poco de
todo en la firma, pero no lo suficiente de cualquiera de las funciones como para
controlarlas de manera efectiva. Esta situacin difiere drsticamente de lo que
ocurre en las grandes empresas, donde la creacin de demasiados niveles
de autoridad tiende a dar como resultado una excesiva burocracia.

El alcance del control de toma de decisiones.

El alcance y la estructura de la organizacin ejercen un considerable
efecto sobre el proceso de toma de decisiones. Si se reconoce que el ejecutivo
principal es el responsable de todas las decisiones que se toman en la
organizacin, qu decisiones se reservarn para su accin? El ejecutivo
principal de la pequea firma debe enfrentar la responsabilidad, tanto de las
decisiones de rutina como de la poltica. Su mayor problema consiste en
establecer si tendr tiempo para estas ltimas siendo as que ha de utilizar la
mayor parte de su tiempo en decisiones de rutina relacionadas con las
operaciones diarias.

El nmero de niveles es una funcin inversa de la amplitud del control,
pues, siendo

k: amplitud del control
N: nmero de niveles
N: nmero total de empleados

Siempre se tendr

N : k

Despejando

log N
n = ----------
log k

613

Tericamente, si todas las decisiones de rutina se hallaran
programadas, un solo gerente podra dirigir toda la empresa con ayuda de
una computadora que tome las decisiones de rutina y que le informe de todas
las excepciones. En tal caso, no habra ms que un solo nivel en la lnea de
mando. En ese sistema, totalmente centralizado, la discrecionalidad de los
subordinados es casi nula.

Si el presidente de la pequea empresa debe tomar tanto las decisiones
operativas o de rutina como las de poltica, en qu etapa del crecimiento de la
firma tales decisiones se encuentran ms all del alcance del control de un solo
hombre? En las primeras etapas del crecimiento de la pequea empresa, el
presidente ha de cumplir personalmente la mayora de las funciones, como la
formulacin de la poltica y la planificacin en gran escala, al mismo tiempo que
las operaciones. Rpidamente llegar a la conclusin de que es difcil
asegurarse el tiempo necesario para tomar otras decisiones que no sean
aquellas relacionadas con las operaciones diarias. Es el caso tpico en que la
rutina diaria impide el planeamiento; el cmulo de decisiones operativas no
permite ver el panorama general de la empresa, al tiempo que la urgencia del
da hace imposible contemplar el futuro de mediano y largo plazo. Si se desea
que la empresa se desarrolle y prospere, es necesario que el ejecutivo principal
de la pequea empresa reconozca que su funcin es el planeamiento y la
programacin de subordinados, para lo cual se hace indispensable
delegar decisiones operativas. Tal delegacin ha de tener lugar cuando la
firma posee solamente diez empleados.

Efectos de la direccin sobre el alcance del control.

Si se consideran las personalidades y cualidades para la direccin,
existe tambin un lmite para el alcance del control del ejecutivo principal de la
pequea empresa? Las autoridades en el campo de la organizacin opinan que
la supervisin de ms de ocho reas de responsabilidad es una tarea imposible
si se quiere que la direccin sea eficaz. Sin embargo, hay algunos que creen
que realmente no hay un lmite efectivo para el nmero de subordinados que
un superior puede controlar eficazmente. Sostendrn que existen diferencias
individuales que permiten a algunos ejecutivos supervisar eficazmente un
mayor nmero de subordinados. Adems, algunas compaas siguen una
poltica consciente de destruccin de los lmites tericos del alcance del
control, de modo que los subordinados no sean supervisados muy de cerca.
Bien puede decirse que la amplitud del control depende del
grado de programabilidad o rutinizacin de las tareas de los
subordinados; cuanto ms programables sean stas mayor es el
nmero de subordinados que puede supervisar un ejecutivo.
El problema del alcance del control, que requiere cambios drsticos en la
estructura de la organizacin, surge cuando la firma dispone de cincuenta a
cien empleados.

614

Parecera, por lo tanto, que debiera reconocerse la limitacin del alcance
del control al planificar una organizacin.

Influencia del tamao de la empresa sobre el alcance del control.

Uno de los pocos estudios empricos sobre el alcance del control de
los ejecutivos principales fue completado por la Asociacin Americana de
Administracin. Este estudio hall que:

El nmero medio de ejecutivos que dependen del presidente en las
grandes compaas asciende a ocho, lo cual indica que se infringe la
regla emprica segn la cual ha de ser de seis el mximo de
subordinados que dependen de un ejecutivo.

Adems, existe un grupo de compaas que tienen de nueve a treinta
ejecutivos independientes del presidente, lo que demuestra que el
alcance del control de los presidentes de ellas es excepcionalmente
elevado, o bien se ha debilitado la estructura de la organizacin.

En la mayora de las compaas las funciones de produccin, de venta,
de personal, de asesoramiento legal y las finanzas dependen
directamente del presidente.

El trmino medio de ejecutivos dependientes es menor en las
compaas de mediana dimensin, con un promedio de solo seis ejecutivos,
contra ocho en las grandes compaas.

Adems, la escala es ms pequea en las compaas que cuentan con
una direccin mediana. Esto parecera indicar que las compaas medianas,
ms que las grandes empresas tienden a seguir el principio del alcance del
control con los lmites sugeridos de seis subordinados. Este fenmeno es
explicado en el estudio realizado por la A.M.A. de la siguiente manera:

El promedio reducido y la escala reflejan la cantidad menor de
problemas importantes que enfrentan las pequeas empresas y el nmero
menor de personas requeridos para ayudar al presidente en la coordinacin
y en el control.

Nadie dudar de que cuanta mayor responsabilidad se le d a un
ejecutivo, mayor ser su desarrollo. Sin embargo, hay un punto
ms del cual no podr existir una supervisin eficiente, haciendo
caso omiso de la capacidad del supervisor.

615
Las mismas funciones importantes de venta, de produccin, de personal
y finanzas dependen del presidente, tanto en las compaas medianas como en
las grandes. Sin embargo, el asesoramiento legal es mucho menos importante
en las primeras.

Antes de tratar de sacar alguna conclusin con respecto al alcance del
control de los ejecutivos en las pequeas empresas, se debe hacer referencia
al estudio de Sune Carlson sobre el comportamiento de aquellos en Suecia.

Carlson estudi el comportamiento real de los ejecutivos en
sus das laborales, durante un perodo de dos meses. A pesar de no
haber examinado explcitamente el concepto del alcance del control,
algunos de sus hallazgos permitirn llegar a conclusiones sobre
ste, por la cantidad de tiempo de que dispone el ejecutivo para la
supervisin de sus subordinados. Sin embargo, Carlson advierte a
los lectores que el escenario econmico en Suecia es muy distinto
del de Estados Unidos y Gran Bretaa, porque en el primer pas los
ejecutivos tambin se desempean en las juntas de los organismos
gubernamentales y de otras firmas, lo cual los mantiene ocupados
fuera de su compaa ms que en los pases mencionados en ltimo
trmino.

Carlson da en el estudio el ejemplo de la distribucin del
tiempo laborable del ejecutivo principal en su propia oficina; ese
ejemplo demostr que durante el perodo de la investigacin, que
abarc treinta y cinco das, el ejecutivo dispona, para estar solo de
3.15 horas. Adems, nicamente doce veces, durante esos 35 das,
tuvo ms de veintitrs minutos para trabajar sin ser molestado.

Fuera del da laborable de 10 horas de promedio, Carlson
descubri que el ejecutivo principal pasa tres horas y media
recibiendo visitantes. Las conferencias y las conversaciones
privadas con quienes acudan a su despacho eran una de las
ocupaciones que ms tiempo consuman en todos los casos menor
en tres; la mayor parte de los visitantes eran subordinados.

La conclusin a que lleg Carlson es que el problema ms
importante para el ejecutivo principal al tratar los diversos temas es
mantenerse informado. Como se observa en el cuadro esta actividad
requiere pasar el 40% de su tiempo con los subordinados. A pesar
de que Carlson no da el nmero de stos que dependen
principalmente, un estudio de algunas de las hojas de relaciones
indic que hay un promedio de seis ejecutivos en dependencia
directa y existen relaciones con quince ms, excluidos los comits.

616
La conclusin general a que se puede llegar en este punto con la
exigidad de informacin de que se dispone sobre el tema es que cuanto ms
grande sea la compaa, ms extenso ser el alcance del control que se
espera del ejecutivo principal. Parecera, por lo tanto, que el alcance del control
de los ejecutivos principales aumentara a medida que las compaas se
extienden.

Sin embargo, habra otra explicacin. Durante los primeros perodos del
desarrollo de una firma, hasta que cuenta con cincuenta empleados, el
presidente puede tratar de controlar las funciones y as aumenta el alcance del
control. Sin embargo, cuando el presidente encuentra imposible controlar
eficazmente tantas, comienza a delegar responsabilidades y asigna funciones
definidas, como venta, produccin, finanzas, a ejecutivos especficos. Al
comienzo, continuar realizando la mayora de las funciones l mismo, porque
no ha aprendido an gerencia general, al tiempo que utiliza especialistas ms
fciles de hallar que un gerente general calificado. A pesar de que estos
ejecutivos son especialistas, esencialmente se trata de funcionarios de lnea,
porque tienen autoridad completa sobre las funciones que se les han delegado.

Un caso de aplicacin de alcance del control en la pequea firma.

El presidente de una firma en Indiana, como los ejecutivos principales
de muchas otras, no tena una instruccin especializada ni experiencia
administrativa. Antes del comienzo de la segunda Guerra Mundial era un
hombre joven, que trabajaba como armador e inspector en un tipo de planta
similar al que actualmente dirige. Posee una vasta experiencia tcnica e
PRESIDENTE
Gerente de
produccin
Supervisor

Supervisor
Operario Operario

Operario
Supervisor
Operario
Supervisor
Utilizacin de especialistas en la estructura de la organizacin

617
imaginacin para innovar en ese campo. Despus de regresar del servicio
militar, estableci su negocio en un depsito alquilado que utiliz como
fbrica. El presidente (a quien en adelante llamaremos Mason, y a la
compaa, Mason S.A.) contrat a familiares y amigos para que trabajaran
despus de sus tareas regulares, Rpidamente, la demanda del producto
en el mercado permiti a algunos de sus familiares con horario completo.

La primera especializacin de funcin acaeci cuando Mason contrat
a un tenedor de libros con horario parcial. Eventualmente, como Mason obtuvo
la distribucin nacional de su producto bajo una marca de fbrica, tom a un
hombre para coordinar la propaganda. Como la firma prosper, el socio
principal que no participaba activamente en la administracin de la firma, con la
nica excepcin de que tena un voto igual en todas las decisiones ms
importantes con la poltica, adelant los fondos suficientes para poder construir
una pequea planta. En los dieciocho meses siguientes a la construccin de la
pequea planta, y casi siete aos despus de la fundacin de la compaa,
haba ms de cincuenta empleados y diez supervisores.

La nica funcin que el presidente deleg completamente fue la de
preparar los balances. Mason no entenda la confeccin de estos estados
de cuenta y el tenedor de libro-contador a confiar en sus propios ejecutivos.

Eventualmente, ir dejando cada vez ms estas decisiones
especializadas de la explotacin diaria a los ayudantes elegidos.

En el segundo perodo de desarrollo, que comienza aproximadamente
cuando se dispone de cincuenta empleados, habr problemas ms
importantes, como gremiales, de relaciones pblicas, desarrollo de ejecutivos,
etctera, que tendern a aumentar nuevamente el alcance del control de los
ejecutivos principales. En este caso la solucin concibe en designar
funcionarios de lnea, generalmente vicepresidentes, que se ubicarn entre la
mayora de los especialistas asesores y el presidente. Esto explica por qu el
nmero de ejecutivos que dependen del presidente es ms pequeo en la
compaa mediana. No se debe a que las funciones y la coordinacin en stos
sean menos complejas en las compaas medianas.

En el perodo final de desarrollo, cuando la compaa se torna
bastante grande, a pesar de que el alcance del control no se acrecienta
necesariamente, el nmero de ejecutivos que tiene acceso al presidente s
aumenta en forma considerable.

El principio del alcance del control en la pequea empresa.

A pesar de que las limitaciones impuestas por el concepto del alcance
del control sobre la estructura de la organizacin han sido suficientes para las
grandes compaas por medio de la aplicacin del principio de la
descentralizacin, no hay una solucin similar para la pequea empresa.

618

A pesar de que la firma podr agregar niveles adicionales de
supervisin, esto no es necesariamente la solucin para la pequea empresa.
Aunque los costos son extremadamente importantes en la pequea firma la
adicin de un vicepresidente con diez mil dlares por ao constituira un
pequeo costo, comparado con el fracaso de la firma a causa de la incapacidad
del presidente para controlar todas las actividades. Sin embargo, la dificultad
para obtener un segundo ejecutivo con la capacidad necesaria, dada por la
experiencia administrativa general y especfica es casi insuperable para la
pequea empresa.

La mejor solucin es que el presidente reconozca este problema
desde un principio en la vida de la compaa, de tal modo que se pueda formar
un hombre joven con destino a ese cargo.

Por ejemplo, existe un nivel adicional de autoridad en la designacin de
un gerente de produccin, pero esto no alarga, en realidad, la lnea de mando.

Esta estructura de organizacin no solo es contraria al principio del
alcance del control, dado que el presidente tiene nueve subordinados directos
que le informan, sino tambin es contraria al principio de la unidad de mando.
En un caso, en la firma, los operarios de banco estaban recibiendo rdenes
directas de tres supervisores: el presidente, el capataz de taller y el capataz de
control de calidad.

Por experiencia personal, y por temor a perder sus puestos, los
ejecutivos principales no trataron de usurpar ninguna de las prerrogativas del
presidente en la toma de decisiones. En el pasado, tales esfuerzos haban sido
resistidos por aquel. En consecuencia, aun si el problema era crucial para la
supervivencia de la firma, los ejecutivos no iban contra los deseos del
presidente. Debe observarse en este punto que la situacin no es slo
Cuando el ejecutivo principal de sta se encuentra con que el
alcance de su control aumenta, deber considerar si son mayores
las desventajas de un control ms pobre que los costos
adicionales y las lneas de comunicacin ms extensas que
resultaran si se agregara otro nivel de mando.
La solucin para el aumento en el alcance del control consiste
en disminuir el nmero de funcionarios que dependen del
ejecutivo principal, designando especialistas a cargo de las
diversas funciones.

619
caracterstica de una firma pequea. Existen referencias constantes a
situaciones similares, tanto en la literatura como en las discusiones en las
conferencias y en las reuniones.

A medida que la firma crece hasta la dimensin de una planta con
cincuenta a doscientos empleados, esta falta de comprensin de los
principios organizativos por parte del ejecutivo principal puede dar como
resultado el xito o el fracaso de la empresa.

En este caso, el presidente se dio cuenta de su problema y dese
ajustar la estructura de la organizacin y los procedimientos para resolverlo. No
puso el dedo en el problema exacto, sino que not solamente que un aumento
del 15% al 25% en las ventas no haba sido acompaada de un aumento en las
ganancias netas, pues fue, de hecho, acompaado de una disminucin en la
proporcin de las ganancias netas con respecto a las ventas. La estructura
de la organizacin, y la incapacidad de un solo hombre para supervisar la
planificacin, y las decisiones diarias de tantos subordinados, ms la falta de
procedimientos definidos de control, parecieron ser los responsables de esta
disminucin en la posicin de ganancias.

La organizacin original acumulada una multitud de funciones sobre las
espaldas de un solo hombre, una situacin que es generalmente caracterstica
de la pequea empresa. Al gerente general le resultaba difcil realizar sus
propias funciones en el tiempo disponible que le dejaba la responsabilidad
adicional de supervisar a un nmero de ejecutivos en distintos campos de
especializacin. Esta multiplicacin de los deberes, unida a la inclinacin del
presidente a inmiscuirse en las decisiones operativas diarias de las diversas
funciones tericamente bajo el control del gerente general, son las
causas de que la organizacin informal, reemplace a la organizacin formal.

En la prctica, la mayora de los ejecutivos dependan del
presidente para ciertas funciones y del gerente general para otras. Muy rara
vez, se llevaba a cabo algo fuera de lo comn sin que lo controlara primero el
presidente. Debe aadirse en favor de los diversos ejecutivos, que
generalmente trataban de obtener primero la informacin del gerente general,
en cualquier corriente de comunicacin hacia la superioridad. No haba
polticas establecidas, escritas o no, de tal modo que muchos asuntos que
deban haber sido manejados de acuerdo con una poltica, eran referidos al
presidente o al gerente general para una decisin.

Nunca se realiz una definicin precisa de la autoridad y de la
responsabilidad entre el gerente general y el presidente con respecto al
Esta falta de polticas es comn en la pequea empresa.

620
canal de comunicacin dentro de la S.A. Mason. Con el transcurso del
tiempo, los miembros de la organizacin fueron comprendiendo que funciones
deban ser realizadas por el gerente y cules por el presidente. En algunos
casos existan dificultades, porque el gerente general tomaba a su cargo
acciones que el presidente pensaba que deban ser realizadas por l
solamente, o porque algunos de los ejecutivos preparaba los informes
financieros. La empresa tambin utiliz los servicios de una firma contable,
para ayudar al tenedor de libros-contador.

El presidente tomaba parte activa, tanto en la formacin de la poltica
como en las decisiones diarias de todas las funciones de la organizacin,
incluyendo propaganda, ventas, servicios educativos, fabricacin, inspeccin,
envos y administracin del personal de oficina. Las funciones en las cuales l
interfera poco eran aquellas relacionadas con la tenedura de libros y con la
prctica general de oficina, sobre las que saba menos. Sin embargo, no se
presentaba ninguna propaganda sin su consentimiento, y, en la mayora de los
casos, Mason tambin participaba en la creacin de sta.

Mason estaba constantemente en el negocio. Se lo hallaba incluso
en los bancos y daba instrucciones a los subcapataces sobre los
procedimientos de explotacin. Tom a su cargo la tarea de comenzar los
pedidos de la nueva maquinaria e instruir a la seccin de fresado acerca de la
realizacin de sus funciones. El presidente haba delegado tericamente estas
funciones a otros ejecutivos. Sin embargo, senta que era una responsabilidad
personal saber que la calidad se mantena y que las otras funciones se
realizaban correctamente mediante las rdenes impartidas a los trabajadores
en sus lugares de trabajo.

Sin embargo, Mason no era consecuente en la supervisin de
estas funciones, y a menudo se quejaba de que los ejecutivos no realizaban
sus tareas, a pesar de pagrselas bien. Para librarse de algunos de estos
detalles, design gerente general a su tenedor de libros-contador. Sin embargo,
tena otra razn, porque de los dos ejecutivos ms antiguos, el contador y el
director de publicidad, quera recompensar a aqul por los servicios pasados
y colocarlo en un cargo ms alto que el director de publicidad. Tericamente,
los diagramas de la organizacin indicaban que el gerente general era el
encargado de los diversos ejecutivos. La lnea gruesa negra revela la
organizacin formal, con el gerente general responsable, ante el presidente, de
las siete funciones que se hallaban directamente bajo control. Haba a menudo
duplicacin de mando, y an duplicacin de trabajo, porque no existan lneas
formales de comunicacin para complementar la organizacin informal seguida
por el presidente y por los otros miembros de la firma.

A causa de la organizacin informal establecida por el presidente ste
tena, en efecto, nueve hombres bajo su mando. Adems, este nmero
aument a diez con la inclusin del socio principal, que trabajaba con el
presidente en la adopcin de las medidas ms importantes. Con la intervencin
del presidente en todas las decisiones operativas rutinarias de sus ejecutivos, y

621
con esa falta de polticas para regir los procedimientos formales de
comunicacin, le resultaba al presidente controlar a estos diez hombres en
forma efectiva. Sin la ayuda de una organizacin formal, y considerando las
caractersticas personales del presidente, el alcance del control era ciertamente
demasiado vasto como para permitirle ejercerlo sobre toda la compaa.

La nueva estructura de organizacin en la firma del caso.

En un esfuerzo para simplificar la estructura de la organizacin en la
Sociedad Annima Mason, se instituy una nueva estructura de
organizacin, reconociendo las limitaciones del alcance del control. En la
nueva estructura de la organizacin, el presidente tiene cinco funciones
principales que dependen de l, con un mximo de seis subordinados. La
estructura de la organizacin, sigue la informal anterior para las funciones ms
importantes, pero coloca las menos importantes bajo el control del gerente
general, que a su vez depende del presidente.

Al gerente general se lo elimina del control nominal de los servicios
educativos, de la publicidad, de las ventas y de la produccin. Esto no se llev
a cabo con la intencin de degradarlo, pero fue propuesto como una solucin
factible para los problemas de la organizacin de la firma. La estructura anterior
de la organizacin, con un nivel intermedio de autoridad lineal entre el ejecutivo
principal y los departamentos de explotacin, no es aconsejable para una firma
con las dimensiones de la Sociedad Annima Mason. A pesar de que pudo
haber sido planeada como para permitir una sucesin administrativa y una
explotacin eficiente de la compaa en ausencia del ejecutivo principal, no
permita al presidente ejercer las funciones necesarias a fin de cumplir con la
poltica. La razn para esto es que las lneas de comunicacin no convengan
directamente en el presidente y no le permiten mantenerse informado.

No hay duda de que en la estructura anterior de la organizacin,
los ejecutivos que estaban nominalmente bajo el control del gerente general,
de hecho, no le informaban ni eran responsables ante l de sus actividades.

Un diagrama de la organizacin debe reconocer la delineacin
real de las funciones.

622
El alcance del control en le crecimiento de las pequeas firmas.

A pesar de que la Sociedad Annima Mason debera haber tenido
un ayudante administrativo, dos factores importantes impidieron el
aprovechamiento de ste:

El primero de ellos era la personalidad del presidente quien no quera un
ayudante administrativo. No deseaba supervisar las actividades del
mencionado ayudante en el grado requerido para controlarlo, y si
ste hubiera sido lo bastante capaz como para trabajar por s
mismo sin este tipo de supervisin habran surgido discordias entre el
presidente y el ayudante a causa de la personalidad de ambos.

El segundo factor era que no haba nadie disponible que pudiera
tomar ese cargo. A pesar de que ste no parece un obstculo
infranqueable, las condiciones algo particulares que se requieren para el
ayudante mencionado, si se desea que sea eficiente, unidas a la
personalidad del presidente, hubieran exigido un salario
extremadamente alto para atraer al tipo de persona apropiada. La
solucin consista en contratar a un estudiante joven como ayudante
del gerente general, para que tomara a su cargo algunos de los deberes
del ejecutivo, al mismo tiempo que lo sustitua en su cargo. El gerente
general, que comprenda al presidente y tena de experiencia en la firma,
asuma gran parte de las funciones que hubieran sido realizadas
en otras compaa por un capacitado ayudante administrativo del
presidente.

La aplicacin de la teora del alcance del control en la pequea firma.

Las consideraciones generales sobre:

El momento en que el alcance del control se convierte en un
problema crucial para la pequea firma es aquel en que la
dimensin de sta llega a ser de cincuenta a cerca de cien
empleados. Los problemas de organizacin relacionados con las
limitaciones del alcance del control, y la necesidad de reducir la
carga del ejecutivo mediante el uso de un ayudante
administrativo, se tornan evidentes cuando la firma tiene
cincuenta empleados.

623

el tipo de personalidad,
el tipo de direccin,
los mecanismos formales de control,
la dimensin de la firma,
el tipo de funciones para coordinar y
los problemas de comunicacin

La principal diferencia en la aplicacin del principio del alcance del
control en la pequea empresa, si se la compara con su aplicacin en las
empresas ms grandes, se encuentra en el mtodo para resolver el
problema. El mtodo comn, cuando el crecimiento de la firma hace aumentar
el nmero de ejecutivos que informan al presidente, es designar ejecutivos de
lnea creando un nivel adicional de autoridad para todas las funciones de la
firma, como en el caso de la estructura original de la organizacin de la
Sociedad Annima Mason. Esto origina un serio problema de comunicacin en
la pequea firma.

La solucin para sta es designar especialistas como ejecutivos de
lneas responsables de las diversas funciones.

Sin embargo, el alcance del control es uno de los factores
limitantes de mayor importancia en la construccin de una
estructura slida de la organizacin. Es conveniente que la
pequea firma reconozca su valor si quiere que sta se
desarrolle.
Complican la ejecucin
del principio del alcance
del control.

624

TRABAJO PRCTICO N 10

En base a lo trabajado en la unidad, elabore un cuadro comparativo entre la
pequea y la gran empresa.
No olvide de colocar entre los tems de comparacin el principio del alcance
del control

preguntas:

Cul es la utilidad del uso del organigrama en una
empresa?
Cules son los deberes y responsabilidades de un
presidente de empresa?
A qu se denomina alcance de control?
Para qu se utilizan los manuales de organizacin?

625

ANEXO

626

Sun Tzu

El Arte de la Guerra

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspir
a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras histricas. Este
libro de dos quinientos mil aos de antigedad, es uno de los ms importantes
textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de
sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar,
sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el
conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No
es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races
de un conflicto y buscar una solucin. la mejor victoria es vencer sin combatir,
nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre le hombre prudente y el
ignorante.

ndice
Introduccin: Sun Tzu y el "Arte de la Guerra"
1. Sobre la evaluacin
2. Sobre la iniciacin de las acciones
3. Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota
4. Sobre la medida en la disposicin de los medios
5. Sobre la firmeza
6. Sobre lo lleno y lo vaco
7. Sobre el enfrentamiento directo e indirecto
8. Sobre los nueve cambios
9. Sobre la distribucin de los medios
10. Sobre la topologa
11. Sobre las clases de terreno
12. Sobre el arte de atacar por el fuego
13. sobre la concordia y la discordia

I N T R O D U C C I O N
Sun Tzu, El Arte de la Guerra

Sun Tzu fu un general chino que vivi alrededor del siglo V antes de Cristo. La
coleccin de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el
tratado ms antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigedad
los consejos de Sun Tzu siguen manteniendo vigencia.

El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspir
a Napolen, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas ms figuras histricas. Este
libro de dos mil quinientos aos de antigedad, es uno de los ms importantes
textos clsicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de
sus mximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea til.

627
Pero la obra del general Sun Tzu no es nicamente un libro de prctica militar,
sino un tratado que ensea la estrategia suprema de aplicar con sabidura el
conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontacin. No
es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las races
de un conflicto y buscar una solucin. la mejor victoria es vencer sin combatir,
nos dice Sun Tzu, y sa es la distincin entre le hombre prudente y el
ignorante.

La obra de Sun Tzu lleg por primera vez a Europa en el periodo anterior a la
Revolucin Francesa, en forma de una breve traduccin realizada por el
sacerdote jesuita J. J. M. Amiot. En las diversas traducciones que se han hecho
desde entonces, se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi

El ncleo de la filosofa de Sun Tzu sobre la guerra descansa en estos dos
principios:

Todo el Arte de la Guerra se basa en el engao. El supremo Arte de la Guerra
es someter al enemigo sin luchar.

Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japn.
Los japoneses adoptaron rpidamente estas enseanzas y, posiblemente,
aadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el principal
libro japons sobre el tema, "El libro de los Cinco Anillos", est influido por la
filosofa de Sun Tzu, ya que su autor, Miyamoto Mushashi, estudi el tratado de
"El Arte de la Guerra" durante su formacin como Samurai.

Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como culturas de
estrategia y no es pequea la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural.
Hoy en da, la filosofa del arte de la guerra ha ido ms all de los lmites
estrictamente militares, aplicndose a los negocios, los deportes, la diplomacia
e incluso el comportamiento personal. Por ejemplo, muchas frases clave de los
manuales modernos de gestin de empresas, son prcticamente citas literales
de la obra de Sun Tzu (cambiando, por ejemplo, ejrcito por empresa, o
armamento por recursos, sin ir ms lejos). Las ideas siguen siendo
completamente vlidas a pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se
escribieron.

C A P I T U L O I
Sobre la evaluacin

Sun Tzu dice: la guerra es de vital importancia para el Estado; es el dominio de
la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la prdida del
Imperio: es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que
le concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la
conservacin o prdida de lo que nos es mas querido; y ello no debe ocurrir
entre nosotros.

628
Hay que valorarla en trminos de cinco factores fundamentales, y hacer
comparaciones entre diversas condiciones de los bandos rivales, con vistas a
determinar el resultado de la guerra.

El primero de estos factores es la doctrina; el segundo, el tiempo; el tercero, el
terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la disciplina.

La doctrina significa aquello que hace que el pueblo est en armona con su
gobernante, de modo que le siga donde sea, sin temer por sus vidas ni a correr
cualquier peligro.

El tiempo significa el Ying y el Yang, la noche y el da, el fro y el calor, das
despejados o lluviosos, y el cambio de las estaciones.
El terreno implica las distancias, y hace referencia a dnde es fcil o difcil
desplazarse, y si es campo abierto o lugares estrechos, y esto influencia las
posibilidades de supervivencia.

El mando ha de tener como cualidades: sabidura, sinceridad, benevolencia,
coraje y disciplina.

Por ltimo, la disciplina ha de ser comprendida como la organizacin del
ejrcito, las graduaciones y rangos entre los oficiales, la regulacin de las rutas
de suministros, y la provisin de material militar al ejrcito.

Estos cinco factores fundamentales han de ser conocidos por cada general.
Aquel que los domina, vence; aquel que no, sale derrotado. Por lo tanto, al
trazar los planes, han de compararse los siguientes siete factores, valorando
cada uno con el mayor cuidado:

Qu dirigente es ms sabio y capaz?
Qu comandante posee el mayor talento?
Qu ejrcito obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno?
En qu ejrcito se observan mejor las regulaciones y las instrucciones?
Qu tropas son ms fuertes?
Qu ejrcito tiene oficiales y tropas mejor entrenadas?
Qu ejrcito administra recompensas y castigos de forma ms justa?

Mediante el estudio de estos siete factores, ser capaz de adivinar cual de los
dos bandos saldr victorioso y cual ser derrotado.

El general que siga mi consejo, es seguro que vencer. Ese general ha de ser
mantenido al mando. Aquel que ignore mi consejo, ciertamente ser derrotado.
Ese debe ser destituido.

Tras prestar atencin a mi consejo y planes, el general debe crear una
situacin que contribuya a su cumplimiento. Por situacin quiero decir que debe
tomar en consideracin la situacin del campo, y actuar de acuerdo con lo que
le es ventajoso.

629

El arte de la guerra se basa en el engao. Por lo tanto, cuando es capaz de
atacar, ha de aparentar incapacidad; cuando las tropas se mueven, aparentar
inactividad. Si est cerca del enemigo, ha de hacerle creer que est lejos; si
est lejos, aparentar que se est cerca. Poner cebos para atraer al enemigo.
Golpear al enemigo cuando est desordenado. Prepararse contra l cuando
est seguro en todas partes. Evitarle durante un tiempo cuando es ms fuerte.
Si tu oponente tiene un temperamento colrico, intenta irritarle. Si es arrogante,
trata de fomentar su egosmo.

Si las tropas enemigas se hallan bien preparadas tras una reorganizacin,
intenta desordenarlas. Si estn unidas, siembra la disensin entre sus filas.
Ataca al enemigo cuando no est preparado, y aparece cuando no te espera.
Estas son las claves de la victoria para el estratega.

Ahora, si las estimaciones realizadas antes de la batalla indican victoria, es
porque los clculos cuidadosamente realizados muestran que tus condiciones
son ms favorables que las condiciones del enemigo; si indican derrota, es
porque muestran que las condiciones favorables para la batalla son menores.
Con una evaluacin cuidadosa, uno puede vencer; sin ella, no puede. Muchas
menos oportunidades de victoria tendr aquel que no realiza clculos en
absoluto.

Gracias a este mtodo, se puede examinar la situacin, y el resultado aparece
claramente.

C A P I T U L O II
Sobre la iniciacin de las acciones

Una vez comenzada la batalla, aunque ests ganando, de continuar por mucho
tiempo, desanimar a tus tropas y embotar tu espada. Si ests sitiando una
ciudad, agotars tus fuerzas. Si mantienes a tu ejrcito durante mucho tiempo
en campaa, tus suministros se agotarn.

Las armas son instrumentos de mala suerte; emplearlas por mucho tiempo
producir calamidades. Como se ha dicho: "Los que a hierro matan, a hierro
mueren." Cuando tus tropas estn desanimadas, tu espada embotada,
agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos, hasta los tuyos se
aprovecharn de tu debilidad para sublevarse. Entonces, aunque tengas
consejeros sabios, al final no podrs hacer que las cosas salgan bien.

Por esta causa, he odo hablar de operaciones militares que han sido torpes y
repentinas, pero nunca he visto a ningn experto en el arte de la guerra que
mantuviese la campaa por mucho tiempo. Nunca es beneficioso para un pas
dejar que una operacin militar se prolongue por mucho tiempo.

630
Como se dice comnmente, s rpido como el trueno que retumba antes de
que hayas podido taparte los odos, veloz como el relmpago que relumbra
antes de haber podido pestaear.

Por lo tanto, los que no son totalmente conscientes de la desventaja de servirse
de las armas no pueden ser totalmente conscientes de las ventajas de
utilizarlas.

Los que utilizan los medios militares con pericia no activan a sus tropas dos
veces, ni proporcionan alimentos en tres ocasiones, con un mismo objetivo.
Esto quiere decir que no se debe movilizar al pueblo ms de una vez por
campaa, y que inmediatamente despus de alcanzar la victoria no se debe
regresar al propio pas para hacer una segunda movilizacin. Al principio esto
significa proporcionar alimentos (para las propias tropas), pero despus se
quitan los alimentos al enemigo.

Si tomas los suministros de armas de tu propio pas, pero quitas los alimentos
al enemigo, puedes estar bien abastecido de armamento y de provisiones.
Cuando un pas se empobrece a causa de las operaciones militares, se debe al
transporte de provisiones desde un lugar distante. Si las transportas desde un
lugar distante, el pueblo se empobrecer.
Los que habitan cerca de donde est el ejrcito pueden vender sus cosechas a
precios elevados, pero se acaba de este modo el bienestar de la mayora de la
poblacin.

Cuando se transportan las provisiones muy lejos, la gente se arruina a causa
del alto costo. En los mercados cercanos al ejrcito, los precios de las
mercancas se aumentan. Por lo tanto, las largas campaas militares
constituyen una lacra para el pas.

Cuando se agotan los recursos, los impuestos se recaudan bajo presin.
Cuando el poder y los recursos se han agotado, se arruina el propio pas. Se
priva al pueblo de gran parte de su presupuesto, mientras que los gastos del
gobierno para armamentos se elevan.

Los habitantes constituyen la base de un pas, los alimentos son la felicidad del
pueblo. El prncipe debe respetar este hecho y ser sobrio y austero en sus
gastos pblicos.

En consecuencia, un general inteligente lucha por desproveer al enemigo de
sus alimentos. Cada porcin de alimentos tomados al enemigo equivale a
veinte que te suministras a ti mismo.

As pues, lo que arrasa al enemigo es la imprudencia, y la motivacin de los
tuyos en asumir los beneficios de los adversarios.

Cuando recompenses a tus hombres con los beneficios que ostentaban los
adversarios los hars luchar por propia iniciativa, y as podrs tomar el poder y

631
la influencia que tena el enemigo. Es por esto par lo que se dice que donde
hay grandes recompensas hay hombres valientes.

Por consiguiente, en una batalla de carros, recompensa primero al que tome al
menos diez carros.

Si recompensas a todo el mundo, no habr suficiente para todos, as pues,
ofrece una recompensa a un soldado para animar a todos los dems. Cambia
sus colores (de los soldados enemigos hechos prisioneros), utilzalos
mezclados con los tuyos. Trata bien a los soldados y prstales atencin. Los
soldados prisioneros deben ser bien tratados, para conseguir que en el futuro
luchen para ti. A esto se llama vencer al adversario e incrementar por
aadidura tus propias fuerzas.

Si utilizas al enemigo para derrotar al enemigo, sers poderoso en cualquier
lugar a donde vayas.

As pues, lo ms importante en una operacin militar es la victoria y no la
persistencia. Esta ltima no es beneficiosa. Un ejrcito es como el fuego: si no
lo apagas, se consumir por s mismo.

Por lo tanto, sabemos que el que est a la cabeza del ejrcito est a cargo de
las vidas de los habitantes y de la seguridad de la nacin.

C A P I T U L O III
Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota

Como regla general, es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo.
Capturar a sus soldados para conquistarlos y dominas a sus jefes.

Un General deca: "Practica las artes marciales, calcula la fuerza de tus
adversarios, haz que pierdan su nimo y direccin, de manera que aunque el
ejrcito enemigo est intacto sea inservible: esto es ganar sin violencia. Si
destruyes al ejrcito enemigo y matas a sus generales, asaltas sus defensas
disparando, renes a una muchedumbre y usurpas un territorio, todo esto es
ganar por la fuerza."

Por esto, los que ganan todas las batallas no son realmente profesionales; los
que consiguen que se rindan impotentes los ejrcitos ajenos sin luchar son los
mejores maestros del Arte de la Guerra.

Los guerreros superiores atacan mientras los enemigos estn proyectando sus
planes. Luego deshacen sus alianzas.

Por eso, un gran emperador deca: "El que lucha por la victoria frente a
espadas desnudas no es un buen general." La peor tctica es atacar a una

632
ciudad. Asediar, acorralar a una ciudad slo se lleva a cabo como ltimo
recurso.

Emplea no menos de tres meses en preparar tus artefactos y otros tres para
coordinar los recursos para tu asedio. Nunca se debe atacar por clera y con
prisas. Es aconsejable tomarse tiempo en la planificacin y coordinacin del
plan.

Por lo tanto, un verdadero maestro de las artes marciales vence a otras fuerzas
enemigas sin batalla, conquista otras ciudades sin asediarlas y destruye a otros
ejrcitos sin emplear mucho tiempo.

Un maestro experto en las artes marciales deshace los planes de los
enemigos, estropea sus relaciones y alianzas, le corta los suministros o
bloquea su camino, venciendo mediante estas tcticas sin necesidad de luchar.

Es imprescindible luchar contra todas las facciones enemigas para obtener una
victoria completa, de manera que su ejrcito no quede acuartelado y el
beneficio sea total. Esta es la ley del asedio estratgico.

La victoria completa se produce cuando el ejrcito no lucha, la ciudad no es
asediada, la destruccin no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso
el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia.

As pues, la regla de la utilizacin de la fuerza es la siguiente: si tus fuerzas son
diez veces superiores a las del adversario, rodalo; si son cinco veces
superiores, atcalo; si son dos veces superiores, divdelo.

Si tus fuerzas son iguales en nmero, lucha si te es posible. Si tus fuerzas son
inferiores, mantnte continuamente en guardia, pues el ms pequeo fallo te
acarreara las peores consecuencias. Trata de mantenerte al abrigo y evita en
lo posible un enfrentamiento abierto con l; la prudencia y la firmeza de un
pequeo nmero de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a
numerosos ejrcitos.

Este consejo se aplica en los casos en que todos los factores son equivalentes.
Si tus fuerzas estn en orden mientras que las suyas estn inmersas en el
caos, si t y tus fuerzas estn con nimo y ellos desmoralizados, entonces,
aunque sean ms numerosos, puedes entrar en batalla. Si tus soldados, tus
fuerzas, tu estrategia y tu valor son menores que las de tu adversario, entonces
debes retirarte y buscar una salida.

En consecuencia, si el bando ms pequeo es obstinado, cae prisionero del
bando ms grande.

Esto quiere decir que si un pequeo ejrcito no hace una valoracin adecuada
de su poder y se atreve a enemistarse con una gran potencia, por mucho que
su defensa sea firme, inevitablemente se convertir en conquistado. "Si no

633
puedes ser fuerte, pero tampoco sabes ser dbil, sers derrotado." Los
generales son servidores del Pueblo. Cuando su servicio es completo, el
Pueblo es fuerte. Cuando su servicio es defectuoso, el Pueblo es dbil.

As pues, existen tres maneras en las que un Prncipe lleva al ejrcito al
desastre. Cuando un Prncipe, ignorando los hechos, ordena avanzar a sus
ejrcitos o retirarse cuando no deben hacerlo; a esto se le llama inmovilizar al
ejrcito. Cuando un Prncipe ignora los asuntos militares, pero comparte en pie
de igualdad el mando del ejrcito, los soldados acaban confusos. Cuando el
Prncipe ignora cmo llevar a cabo las maniobras militares, pero comparte por
igual su direccin, los soldados estn vacilantes. Una vez que los ejrcitos
estn confusos y vacilantes, empiezan los problemas procedentes de los
adversarios. A esto se le llama perder la victoria por trastornar el aspecto
militar.

Si intentas utilizar los mtodos de un gobierno civil para dirigir una operacin
militar, la operacin ser confusa.

Triunfan aquellos que:
Saben cundo luchar y cundo no
Saben discernir cundo utilizar muchas o pocas tropas.
Tienen tropas cuyos rangos superiores e inferiores tienen el mismo
objetivo.
Se enfrentan con preparativos a enemigos desprevenidos.
Tienen generales competentes y no limitados por sus gobiernos civiles.

Estas cinco son las maneras de conocer al futuro vencedor.

Hablar de que el Prncipe sea el que da las rdenes en todo es como el
General solicitarle permiso al Prncipe para poder apagar un fuego: para
cuando sea autorizado, ya no quedan sino cenizas.

Si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers
peligro; si no conoces a los dems, pero te conoces a ti mismo, perders una
batalla y ganars otra; si no conoces a los dems ni te conoces a ti mismo,
corrers peligro en cada batalla.

C A P I T U L O IV
Sobre la medida en la disposicin de los medios

Antiguamente, los guerreros expertos se hacan a s mismos invencibles en
primer lugar, y despus aguardaban para descubrir la vulnerabilidad de sus
adversarios.

Hacerte invencible significa conocerte a ti mismo; aguardar para descubrir la
vulnerabilidad del adversario significa conocer a los dems.

634
La invencibilidad est en uno mismo, la vulnerabilidad en el adversario.

Por esto, los guerreros expertos pueden ser invencibles, pero no pueden hacer
que sus adversarios sean vulnerables.

Si los adversarios no tienen orden de batalla sobre el que informarse, ni
negligencias o fallos de los que aprovecharse, cmo puedes vencerlos
aunque estn bien pertrechados? Por esto es por lo que se dice que la victoria
puede ser percibida, pero no fabricada.

La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad, una cuestin de
ataque.

Mientras no hayas observado vulnerabilidades en el orden de batalla de los
adversarios, oculta tu propia formacin de ataque, y preprate para ser
invencible, con la finalidad de preservarte. Cuando los adversarios tienen
rdenes de batalla vulnerables, es el momento de salir a atacarlos.

La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de
abundancia.

Los expertos en defensa se esconden en las profundidades de la tierra; los
expertos en maniobras de ataque se esconden en las ms elevadas alturas del
cielo. De esta manera pueden protegerse y lograr la victoria total.

En situaciones de defensa, acallis las voces y borris las huellas, escondidos
como fantasmas y espritus bajo tierra, invisibles para todo el mundo. En
situaciones de ataque, vuestro movimiento es rpido y vuestro grito fulgurante,
veloz como el trueno y el relmpago, para los que no se puede uno preparar,
aunque vengan del cielo.

Prever la victoria cuando cualquiera la puede conocer no constituye verdadera
destreza. Todo el mundo elogia la victoria ganada en batalla, pero esa victoria
no es realmente tan buena.

Todo el mundo elogia la victoria en la batalla, pero lo verdaderamente deseable
es poder ver el mundo de lo sutil y darte cuenta del mundo de lo oculto, hasta
el punto de ser capaz de alcanzar la victoria donde no existe forma.

No se requiere mucha fuerza para levantar un cabello, no es necesario tener
una vista aguda para ver el sol y la luna, ni se necesita tener mucho odo para
escuchar el retumbar del trueno.
Lo que todo el mundo conoce no se llama sabidura; la victoria sobre los dems
obtenida por medio de la batalla no se considera una buena victoria.

En la antigedad, los que eran conocidos como buenos guerreros vencan
cuando era fcil vencer.

635
Si slo eres capaz de asegurar la victoria tras enfrentarte a un adversario en un
conflicto armado, esa victoria es una dura victoria. Si eres capaz de ver lo sutil
y de darte cuenta de lo oculto, irrumpiendo antes del orden de batalla, la
victoria as obtenida es una victoria fcil.

En consecuencia, las victorias de los buenos guerreros no destacan por su
inteligencia o su bravura. As pues, las victorias que ganan en batalla no son
debidas a la suerte. Sus victorias no son casualidades, sino que son debidas a
haberse situado previamente en posicin de poder ganar con seguridad,
imponindose sobre los que ya han perdido de antemano.

La gran sabidura no es algo obvio, el mrito grande no se anuncia. Cuando
eres capaz de ver lo sutil, es fcil ganar; qu tiene esto que ver con la
inteligencia o la bravura? Cuando se resuelven los problemas antes de que
surjan, quin llama a esto inteligencia? Cuando hay victoria sin batalla, quin
habla de bravura?

As pues, los buenos guerreros toman posicin en un terreno en el que no
pueden perder, y no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario
proclive a la derrota.

En consecuencia, un ejrcito victorioso gana primero y entabla la batalla
despus; un ejrcito derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria
despus.
Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no tienen planes
premeditados.

Los que utilizan bien las armas cultivan el Camino y observan las leyes. As
pueden gobernar prevaleciendo sobre los corruptos.

Servirse de la armona para desvanecer la oposicin, no atacar un ejrcito
inocente, no hacer prisioneros o tomar botn par donde pasa el ejrcito, no
cortar los rboles ni contaminar los pozos, limpiar y purificar los templos de las
ciudades y montaas del camino que atraviesas, no repetir los errores de una
civilizacin decadente, a todo esto se llama el Camino y sus leyes.

Cuando el ejrcito est estrictamente disciplinado, hasta el punto en que los
soldados moriran antes que desobedecer las rdenes, y las recompensas y los
castigos merecen confianza y estn bien establecidos, cuando los jefes y
oficiales son capaces de actuar de esta forma, pueden vencer a un Prncipe
enemigo corrupto.

Las reglas militares son cinco: medicin, valoracin, clculo, comparacin y
victoria. El terreno da lugar a las mediciones, stas dan lugar a las
valoraciones, las valoraciones a los clculos, stos a las comparaciones, y las
comparaciones dan lugar a las victorias.

636
Mediante las comparaciones de las dimensiones puedes conocer dnde se
haya la victoria o la derrota.

En consecuencia, un ejrcito victorioso es como un kilo comparado con un
gramo; un ejrcito derrotado es como un gramo comparado con un kilo.

Cuando el que gana consigue que su pueblo vaya a la batalla como si estuviera
dirigiendo una gran corriente de agua hacia un can profundo, esto es una
cuestin de orden de batalla.

Cuando el agua se acumula en un can profundo, nadie puede medir su
cantidad, lo mismo que nuestra defensa no muestra su forma. Cuando se
suelta el agua, se precipita hacia abajo como un torrente, de manera tan
irresistible como nuestro propio ataque.

C A P I T U L O V
Sobre la firmeza

La fuerza es la energa acumulada o la que se percibe. Esto es muy cambiante.
Los expertos son capaces de vencer al enemigo creando una percepcin
favorable en ellos, as obtener la victoria sin necesidad de ejercer su fuerza.

Gobernar sobre muchas personas como si fueran poco es una cuestin de
dividirlas en grupos o sectores: es organizacin. Batallar contra un gran nmero
de tropas como si fueran pocas es una cuestin de demostrar la fuerza,
smbolos y seales.

Se refiere a lograr una percepcin de fuerza y poder en la oposicin. En el
campo de batalla se refiere a las formaciones y banderas utilizadas para
desplegar las tropas y coordinar sus movimientos.

Lograr que el ejrcito sea capaz de combatir contra el adversario sin ser
derrotado es una cuestin de emplear mtodos ortodoxos o heterodoxos.

La ortodoxia y la heterodoxia no es algo fijo, sino que se utilizan como un ciclo.
Un emperador que fue un famoso guerrero y administrador, hablaba de
manipular las percepciones de los adversarios sobre lo que es ortodoxo y
heterodoxo, y despus atacar inesperadamente, combinando ambos mtodos
hasta convertirlo en uno, volvindose as indefinible para el enemigo.

Que el efecto de las fuerzas sea como el de piedras arrojadas sobre huevos, es
una cuestin de lleno y vaco.

Cuando induces a los adversarios a atacarte en tu territorio, su fuerza siempre
est vaca (en desventaja); mientras que no compitas en lo que son los
mejores, tu fuerza siempre estar llena. Atacar con lo vaco contra lo lleno es
como arrojar piedras sobre huevos: de seguro se rompen.

637
Cuando se entabla una batalla de manera directa, la victoria se gana por
sorpresa.

El ataque directo es ortodoxo. El ataque indirecto es heterodoxo.
Slo hay dos clases de ataques en la batalla: el extraordinario por sorpresa y el
directo ordinario, pero sus variantes son innumerables. Lo ortodoxo y lo
heterodoxo se originan recprocamente, como un crculo sin comienzo ni fin;
quin podra agotarlos?

Cuando la velocidad del agua que fluye alcanza el punto en el que puede
mover las piedras, sta es la fuerza directa. Cuando la velocidad y
maniobrabilidad del halcn es tal que puede atacar y matar, esto es precisin.
Lo mismo ocurre con los guerreros expertos: su fuerza es rpida, su precisin
certera. Su fuerza es como disparar una catapulta, su precisin es dar en el
objetivo previsto y causar el efecto esperado.

El desorden llega del orden, la cobarda surge del valor, la debilidad brota de la
fuerza.

Si quieres fingir desorden para convencer a tus adversarios y distraerlos,
primero tienes que organizar el orden, porque slo entonces puedes crear un
desorden artificial. Si quieres fingir cobarda para conocer la estrategia de los
adversarios, primero tienes que ser extremadamente valiente, porque slo
entonces puedes actuar como tmido de manera artificial. Si quieres fingir
debilidad para inducir la arrogancia en tus enemigos, primero has de ser
extremadamente fuerte porque slo entonces puedes pretender ser dbil.

El orden y el desorden son una cuestin de organizacin; la cobarda es una
cuestin valenta y la de mpetu; la fuerza y la debilidad son una cuestin de la
formacin en la batalla.

Cuando un ejrcito tiene la fuerza del mpetu (percepcin), incluso el tmido se
vuelve valiente, cuando pierde la fuerza del mpetu, incluso el valiente se
convierte en tmido. Nada est fijado en las leyes de la guerra: stas se
desarrollan sobre la base del mpetu.

Con astucia se puede anticipar y lograr que los adversarios se convenzan a s
mismos cmo proceder y moverse; les ayuda a caminar por el camino que les
traza. Hace moverse a los enemigos con la perspectiva del triunfo, para que
caigan en la emboscada.

Los buenos guerreros buscan la efectividad en la batalla a partir de la fuerza
del mpetu (percepcin) y no dependen slo de la fuerza de sus soldados. Son
capaces de escoger a la mejor gente, desplegarlos adecuadamente y dejar que
la fuerza del mpetu logre sus objetivos.

Cuando hay entusiasmo, conviccin, orden, organizacin, recursos,
compromiso de los soldados, tienes la fuerza del mpetu, y el tmido es

638
valeroso. As es posible asignar a los soldados por sus capacidades,
habilidades y encomendarle deberes y responsabilidades adecuadas. El
valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, y el inteligente
puede estudiar, analizar y comunicar. Cada cual es til.

Hacer que los soldados luchen permitiendo que la fuerza del mpetu haga su
trabajo es como hacer rodar rocas. Las rocas permanecen inmviles cuando
estn en un lugar plano, pero ruedan en un plano inclinado; se quedan fijas
cuando son cuadradas, pero giran si son redondas. Por lo tanto, cuando se
conduce a los hombres a la batalla con astucia, el impulso es como rocas
redondas que se precipitan montaa abajo: sta es la fuerza que produce la
victoria.

C A P I T U L O VI
Sobre lo lleno y lo vaco

Los que anticipan, se preparan y llegan primero al campo de batalla y esperan
al adversario estn en posicin descansada; los que llegan los ltimos al
campo de batalla, los que improvisan y entablan la lucha quedan agotados.
Los buenos guerreros hacen que los adversarios vengan a ellos, y de ningn
modo se dejan atraer fuera de su fortaleza.

Si haces que los adversarios vengan a ti para combatir, su fuerza estar
siempre vaca. Si no sales a combatir, tu fuerza estar siempre llena. Este es el
arte de vaciar a los dems y de llenarte a ti mismo.

Lo que impulsa a los adversarios a venir hacia ti por propia decisin es la
perspectiva de ganar. Lo que desanima a los adversarios de ir hacia ti es la
probabilidad de sufrir daos.

Cuando los adversarios estn en posicin favorable, debes cansarlos. Cuando
estn bien alimentados, cortar los suministros. Cuando estn descansando,
hacer que se pongan en movimiento.

Ataca inesperadamente, haciendo que los adversarios se agoten corriendo
para salvar sus vidas. Interrumpe sus provisiones, arrasa sus campos y corta
sus vas de aprovisionamiento. Aparece en lugares crticos y ataca donde
menos se lo esperen, haciendo que tengan que acudir al rescate.

Aparece donde no puedan ir, se dirige hacia donde menos se lo esperen. Para
desplazarte cientos de kilmetros sin cansancio, atraviesa tierras despobladas.
Atacar un espacio abierto no significa slo un espacio en el que el enemigo no
tiene defensa. Mientras su defensa no sea estricta - el lugar no est bien
guardado -, los enemigos se desperdigarn ante ti, como si estuvieras
atravesando un territorio despoblado.

Para tomar infaliblemente lo que atacas, ataca donde no haya defensa. Para
mantener una defensa infaliblemente segura, defiende donde no haya ataque.

639
As, en el caso de los que son expertos en el ataque, sus enemigos no saben
por dnde atacar.

Cuando se cumplen las instrucciones, las personas son sinceramente leales y
comprometidas, los planes y preparativos para la defensa implantados con
firmeza, siendo tan sutil y reservado que no se revelan las estrategias de
ninguna forma, y los adversarios se sienten inseguros, y su inteligencia no les
sirve para nada.

S extremadamente sutil, discreto, hasta el punto de no tener forma. S
completamente misterioso y confidencial, hasta el punto de ser silencioso. De
esta manera podrs dirigir el destino de tus adversarios.

Para avanzar sin encontrar resistencia, arremete por sus puntos dbiles. Para
retirarte de manera esquiva, s ms rpido que ellos.

Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento,
muvete como el relmpago, y los adversarios no podrn vencerte.

Por lo tanto, cuando quieras entrar en batalla, incluso si el adversario est
atrincherado en una posicin defensiva, no podr evitar luchar si atacas en el
lugar en el que debe acudir irremediablemente al rescate.

Cuando no quieras entrar en batalla, incluso si trazas una lnea en el terreno
que quieres conservar, el adversario no puede combatir contigo porque le das
una falsa pista.

Esto significa que cuando los adversarios llegan para atacarte, no luchas con
ellos, sino que estableces un cambio estratgico para confundirlos y llenarlos
de incertidumbre.

Por consiguiente, cuando induces a otros a efectuar una formacin, mientras
que t mismo permaneces sin forma, ests concentrado, mientras que tu
adversario est dividido.

Haz que los adversarios vean como extraordinario lo que es ordinario para ti;
haz que vean como ordinario lo que es extraordinario para ti. Esto es inducir al
enemigo a efectuar una formacin. Una vez vista la formacin del adversario,
concentras tus tropas contra l. Como tu formacin no est a la vista, el
adversario dividir seguramente sus fuerzas.

Cuando ests concentrado formando una sola fuerza, mientras que el enemigo
est dividido en diez, ests atacando a una concentracin de uno contra diez,
as que tus fuerzas superan a las suyas.

Si puedes atacar a unos pocos soldados con muchos, diezmars el nmero de
tus adversarios.

640
Cuando ests fuertemente atrincherado, te has hecho fuerte tras buenas
barricadas, y no dejas filtrar ninguna informacin sobre tus fuerzas, sal afuera
sin formacin precisa, ataca y conquista de manera incontenible.

No han de conocer dnde piensas librar la batalla, porque cuando no se
conoce, el enemigo destaca muchos puestos de vigilancia, y en el momento en
el que se establecen numerosos puestos slo tienes que combatir contra
pequeas unidades.

As pues, cuando su vanguardia est preparada, su retaguardia es defectuosa,
y cuando su retaguardia est preparada, su vanguardia presenta puntos
dbiles.

Las preparaciones de su ala derecha significarn carencia en su ala izquierda.
Las preparaciones por todas partes significar ser vulnerable por todas partes.
Esto significa que cuando las tropas estn de guardia en muchos lugares,
estn forzosamente desperdigadas en pequeas unidades.
Cuando se dispone de pocos soldados se est a la defensiva contra el
adversario el que dispone de muchos hace que el enemigo tenga que
defenderse.

Cuantas ms defensas induces a adoptar a tu enemigo, ms debilitado
quedar.

As, si conoces el lugar y la fecha de la batalla, puedes acudir a ella aunque
ests a mil kilmetros de distancia. Si no conoces el lugar y la fecha de la
batalla, entonces tu flanco izquierdo no puede salvar al derecho, tu vanguardia
no puede salvar a tu retaguardia, y tu retaguardia no puede salvar a tu
vanguardia, ni siquiera en un territorio de unas pocas docenas de kilmetros.

Si tienes muchas ms tropas que los dems, cmo puede ayudarte este factor
para obtener la victoria?

Si no conoces el lugar y la fecha de la batalla, aunque tus tropas sean ms
numerosas que las de ellos, cmo puedes saber si vas a ganar o a perder?

As pues, se dice que la victoria puede ser creada.

Si haces que los adversarios no sepan el lugar y la fecha de la batalla, siempre
puedes vencer.

Incluso si los enemigos son numerosos, puede hacerse que no entren en
combate.

Por tanto, haz tu valoracin sobre ellos para averiguar sus planes, y determinar
qu estrategia puede tener xito y cul no. Inctalos a la accin para descubrir
cul es el esquema general de sus movimientos y descansa.

641
Haz algo por o en contra de ellos para su atencin, de manera que puedas de
ellos para atraer descubrir sus hbitos de comportamiento de ataque y de
defensa.

Indcelos a adoptar formaciones especficas, para conocer sus puntos flacos.

Esto significa utilizar muchos mtodos para confundir y perturbar al enemigo
con el objetivo de observar sus formas de respuesta hacia ti; despus de
haberlas observado, actas en consecuencia, de manera que puedes saber
qu clase de situaciones significan vida y cules significan muerte.

Prubalos para averiguar sus puntos fuertes y sus puntos dbiles. Por lo tanto,
el punto final de la formacin de un ejrcito es llegar a la no forma. Cuando no
tienes forma, los informadores no pueden descubrir nada, ya que la informacin
no puede crear una estrategia.

Una vez que no tienes forma perceptible, no dejas huellas que puedan ser
seguidas, los informadores no encuentran ninguna grieta por donde mirar y los
que estn a cargo de la planificacin no pueden establecer ningn plan
realizable.

La victoria sobre multitudes mediante formaciones precisas debe ser
desconocida par las multitudes. Todo el mundo conoce la forma mediante la
que result vencedor, pero nadie conoce la forma mediante la que asegur la
victoria.

En consecuencia, la victoria en la guerra no es repetitiva, sino que adapta su
forma continuamente.

Determinar los cambios apropiados, significa no repetir las estrategias previas
para obtener la victoria. Para lograrla, puedo adaptarme desde el principio a
cualquier formacin que los adversarios puedan adoptar.

Las formaciones son como el agua: la naturaleza del agua es evitar lo alto e ir
hacia abajo; la naturaleza de los ejrcitos es evitar lo lleno y atacar lo vaco; el
flujo del agua est determinado par la tierra; la victoria viene determinada por el
adversario.

As pues, un ejrcito no tiene formacin constante, lo mismo que el agua no
tiene forma constante: se llama genio a la capacidad de obtener la victoria
cambiando y adaptndose segn el enemigo.

C A P I T U L O VII
Sobre el enfrentamiento directo e indirecto

La regla ordinaria para el uso del ejrcito es que el mando del ejrcito reciba
rdenes de las autoridades civiles y despus rene y concentra a las tropas,
acuartelndolas juntas. Nada es ms difcil que la lucha armada.

642

Luchar con otros cara a cara para conseguir ventajas es lo ms arduo del
mundo.

La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y
convertir los problemas en ventajas.

Mientras que das la apariencia de estar muy lejos, empiezas tu camino y llegas
antes que el enemigo.

Por lo tanto, haces que su ruta sea larga, atrayndole con la esperanza de
ganar. Cuando emprendes la marcha despus que los otros y llegas antes que
ellos, conoces la estrategia de hacer que las distancias sean cercanas.

Srvete de una unidad especial para engaar al enemigo atrayndole a una
falsa persecucin, hacindole creer que el grueso de tus fuerzas est muy
lejos; entonces, lanzas una fuerza de ataque sorpresa que llega antes, aunque
emprendi el camino despus.

Por consiguiente, la lucha armada puede ser provechosa y puede ser peligrosa.
Para el experto es provechosa, para el inexperto peligrosa.

Movilizar a todo el ejrcito para el combate en aras de obtener alguna ventaja
tomara mucho tiempo, pero combatir por una ventaja con un ejrcito
incompleto tendra como resultado una falta de recursos.

Si te movilizas rpidamente y sin parar da y noche, recorriendo el doble de la
distancia habitual, y si luchas por obtener alguna ventaja a miles de kilmetros,
tus jefes militares sern hechos prisioneros. Los soldados que sean fuertes
llegarn all primero, los ms cansados llegarn despus - como regla general,
slo lo conseguir uno de cada diez.

Cuando la ruta es larga las tropas se cansan; si han gastado su fuerza en la
movilizacin, llegan agotadas mientras que sus adversarios estn frescos; as
pues, es seguro que sern atacadas.

Combatir por una ventaja a cincuenta kilmetros de distancia frustrar los
planes del mando, y, como regla general, slo la mitad de los soldados lo
harn.
Si se combate por obtener una ventaja a treinta kilmetros de distancia, slo
dos de cada tres soldados los recorrern.

As pues, un ejrcito perece si no est equipado, si no tiene provisiones o si no
tiene dinero.

Estas tres cosas son necesarias: no puedes combatir para ganar con un
ejrcito no equipado, o sin provisiones, lo que el dinero facilita.

643
Por tanto, si ignoras los planes de tus rivales, no puedes hacer alianzas
precisas.

A menos que conozcas las montaas y los bosques, los desfiladeros y los
pasos, y la condicin de los pantanos, no puedes maniobrar con una fuerza
armada. A menos que utilices guas locales, no puedes aprovecharte de las
ventajas del terreno.

Slo cuando conoces cada detalle de la condicin del terreno puedes
maniobrar y guerrear.

Por consiguiente, una fuerza militar se usa segn la estrategia prevista, se
moviliza mediante la esperanza de recompensa, y se adapta mediante la
divisin y la combinacin.

Una fuerza militar se establece mediante la estrategia en el sentido de que
distraes al enemigo para que no pueda conocer cul es tu situacin real y no
pueda imponer su supremaca. Se moviliza mediante la esperanza de
recompensa, en el sentido de que entra en accin cuando ve la posibilidad de
obtener una ventaja. Dividir y volver a hacer combinaciones de tropas se hace
para confundir al adversario y observar cmo reacciona frente a ti; de esta
manera puedes adaptarte para obtener la victoria.

Por eso, cuando una fuerza militar se mueve con rapidez es como el viento;
cuando va lentamente es como el bosque; es voraz como el fuego e inmvil
como las montaas.

Es rpida como el viento en el sentido que llega sin avisar y desaparece como
el relmpago. Es como un bosque porque tiene un orden. Es voraz como el
fuego que devasta una planicie sin dejar tras s ni una brizna de hierba. Es
inmvil como una montaa cuando se acuartela.
Es tan difcil de conocer como la oscuridad; su movimiento es como un trueno
que retumba.

Para ocupar un lugar, divide a tus tropas. Para expandir tu territorio, divide los
beneficios.

La regla general de las operaciones militares es desproveer de alimentos al
enemigo todo lo que se pueda. Sin embargo, en localidades donde la gente no
tiene mucho, es necesario dividir a las tropas en grupos ms pequeos para
que puedan tomar en diversas partes lo que necesitan, ya que slo as tendrn
suficiente.

En cuanto a dividir el botn, significa que es necesario repartirlo entre las tropas
para guardar lo que ha sido ganado, no dejando que el enemigo lo recupere.
Acta despus de haber hecho una estimacin. Gana el que conoce primero la
medida de lo que est lejos y lo que est cerca: sta es la regla general de la
lucha armada.

644

El primero que hace el movimiento es el "invitado", el ltimo es el "anfitrin". El
"invitado" lo tiene difcil, el "anfitrin lo tiene fcil". Cerca y lejos significan
desplazamiento: el cansancio, el hambre y el fro surgen del desplazamiento.

Un antiguo libro que trata de asuntos militares dice: "Las palabras no son
escuchadas, par eso se hacen los smbolos y los tambores. Las banderas y los
estandartes se hacen a causa de la ausencia de visibilidad." Smbolos,
tambores, banderas y estandartes se utilizan para concentrar y unificar los
odos y los ojos de los soldados. Una vez que estn unificados, el valiente no
puede actuar solo, ni el tmido puede retirarse solo: sta es la regla general del
empleo de un grupo.

Unificar los odos y los ojos de los soldados significa hacer que miren y
escuchen al unsono de manera que no caigan en la confusin y el desorden.
La seales se utilizan para indicar direcciones e impedir que los individuos
vayan a donde se les antoje.

As pues, en batallas nocturnas, utiliza fuegos y tambores, y en batallas diurnas
srvete de banderas y estandartes, para manipular los odos y los ojos de los
soldados.

Utiliza muchas seales para confundir las percepciones del enemigo y hacerle
temer tu temible poder militar.

De esta forma, haces desaparecer la energa de sus ejrcitos y desmoralizas a
sus generales.

En primer lugar, has de ser capaz de mantenerte firme en tu propio corazn;
slo entonces puedes desmoralizar a los generales enemigos. Por esto, la
tradicin afirma que los habitantes de otros tiempos tenan la firmeza para
desmoralizar, y la antigua ley de los que conducan carros de combate deca
que cuando la mente original es firme, la energa fresca es victoriosa.

De este modo, la energa de la maana est llena de ardor, la del medioda
decae y la energa de la noche se retira; en consecuencia, los expertos en el
manejo de las armas prefieren la energa entusiasta, atacan la decadente y la
que se bate en retirada. Son ellos los que dominan la energa.

Cualquier dbil en el mundo se dispone a combatir en un minuto si se siente
animado, pero cuando se trata realmente de tomar las armas y de entrar en
batalla, es posedo por la energa; cuando esta energa se desvanece, se
detendr, estar asustado y se arrepentir de haber comenzado. La razn por
la que esa clase de ejrcitos miran por encima del hombro a enemigos fuertes,
lo mismo que miran a las doncellas vrgenes, es porque se estn aprovechando
de su agresividad, estimulada por cualquier causa.

645
Utilizar el orden para enfrentarse al desorden, utilizar la calma para enfrentarse
con los que se agitan, esto es dominar el corazn.

A menos que tu corazn est totalmente abierto y tu mente en orden, no
puedes esperar ser capaz de adaptarte a responder sin lmites, a manejar los
acontecimientos de manera infalible, a enfrentarte a dificultades graves e
inesperadas sin turbarte, dirigiendo cada cosa sin confusin.

Dominar la fuerza es esperar a los que vienen de lejos, aguardar con toda
comodidad a los que se han fatigado, y con el estmago saciado a los
hambrientos.

Esto es lo que se quiere decir cuando se habla de atraer a otros hacia donde
ests, al tiempo que evitas ser inducido a ir hacia donde estn ellos.

Evitar la confrontacin contra formaciones de combate bien ordenadas y no
atacar grandes batallones constituye el dominio de la adaptacin.

Por tanto, la regla general de las operaciones militares es no enfrentarse a una
gran montaa ni oponerse al enemigo de espaldas a sta.

Esto significa que si los adversarios estn en un terreno elevado, no debes
atacarles cuesta arriba, y que cuando efectan una carga cuesta abajo, no
debes hacerles frente.

No persigas a los enemigos cuando finjan una retirada, ni ataques tropas
expertas.

Si los adversarios huyen de repente antes de agotar su energa, seguramente
hay emboscadas esperndote para atacar a tus tropas; en este caso, debes
retener a tus oficiales para que no se lancen en su persecucin.

No consumas la comida de sus soldados.

Si el enemigo abandona de repente sus provisiones, stas han de ser probadas
antes de ser comidas, por si estn envenenadas.

No detengas a ningn ejrcito que est en camino a su pas.

Bajo estas circunstancias, un adversario luchar hasta la muerte. Hay que
dejarle una salida a un ejrcito rodeado.
Mustrales una manera de salvar la vida para que no estn dispuestos a luchar
hasta la muerte, y as podrs aprovecharte para atacarles.

No presiones a un enemigo desesperado.

Un animal agotado seguir luchando, pues esa es la ley de la naturaleza.
Estas son las leyes de las operaciones militares.

646

C A P I T U L O VIII
Sobre los nueve cambios

Por lo general, las operaciones militares estn bajo el del gobernante civil para
dirigir al ejrcito.

El General no debe levantar su campamento en un terreno difcil. Deja que se
establezcan relaciones diplomticas en las fronteras. No permanezcas en un
territorio rido ni aislado.

Cuando te halles en un terreno cerrado, prepara alguna estrategia y muvete.
Cuando te halles en un terreno mortal, lucha.

Terreno cerrado significa que existen lugares escarpados que te rodean por
todas partes, de manera que el enemigo tiene movilidad, que puede llegar e
irse con libertad, pero a ti te es difcil salir y volver.

Cada ruta debe ser estudiada para que sea la mejor. Hay rutas que no debes
usar, ejrcitos que no han de ser atacados, ciudades que no deben ser
rodeadas, terrenos sobre los que no se debe combatir, y rdenes de
gobernantes civiles que no deben ser obedecidas.

En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para
aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas armadas. Si los
generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la
condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l.

Si estn al mando de ejrcitos, pero ignoran las artes de la total adaptabilidad,
aunque conozcan el objetivo a lograr, no pueden hacer que los soldados luchen
por l.

Si eres capaz de ajustar la campaa cambiar conforme al mpetu de las
fuerzas, entonces la ventaja no cambia, y los nicos que son perjudicados son
los enemigos. Por esta razn, no existe una estructura permanente. Si puedes
comprender totalmente este principio, puedes hacer que los soldados acten
en la mejor forma posible.

Por lo tanto, las consideraciones de la persona inteligente siempre incluyen el
analizar objetivamente el beneficio y el dao. Cuando considera el beneficio, su
accin se expande; cuando considera el dao, sus problemas pueden
resolverse.

El beneficio y el dao son interdependientes, y los sabios los tienen en cuenta.
Por ello, lo que retiene a los adversarios es el dao, lo que les mantiene
ocupados es la accin, y lo que les motiva es el beneficio.
Cansa a los enemigos mantenindolos ocupados y no dejndoles respirar.
Pero antes de lograrlo, tienes que realizar previamente tu propia labor. Esa

647
labor consiste en desarrollar un ejrcito fuerte, un pueblo prspero, una
sociedad armoniosa y una manera ordenada de vivir.

As pues, la norma general de las operaciones militares consiste en no contar
con que el enemigo no acuda, sino confiar en tener los medios de enfrentarte a
l; no contar con que el adversario no ataque, sino confiar en poseer lo que no
puede ser atacado.

Si puedes recordar siempre el peligro cuando ests a salvo y el caos en
tiempos de orden, permanece atento al peligro y al caos mientras no tengan
todava forma, y evtalos antes de que se presenten; sta es la mejor estrategia
de todas.

Por esto, existen cinco rasgos que son peligrosos en los generales. Los que
estn dispuestos a morir, pueden perder la vida; los que quieren preservar la
vida, pueden ser hechos prisioneros; los que son dados a los apasionamientos
irracionales, pueden ser ridiculizados; los que son muy puritanos, pueden ser
deshonrados; los que son compasivos, pueden ser turbados.

Si te presentas en un lugar que con toda seguridad los enemigos se
precipitarn a defender, las personas compasivas se apresurarn
invariablemente a rescatar a sus habitantes, causndose a s mismos
problemas y cansancio.
Estos son cinco rasgos que constituyen defectos en los generales y que son
desastrosos para las operaciones militares.

Los buenos generales son de otra manera: se comprometen hasta la muerte,
pero no se aferran a la esperanza de sobrevivir; actan de acuerdo con los
acontecimientos, en forma racional y realista, sin dejarse llevar por las
emociones ni estar sujetos a quedar confundidos. Cuando ven una buena
oportunidad, son como tigres, en caso contrario cierran sus puertas. Su accin
y su no accin son cuestiones de estrategia, y no pueden ser complacidos ni
enfadados.

C A P I T U L O IX
Sobre la distribucin de los medios

Las maniobras militares son el resultado de los planes y las estrategias en la
manera ms ventajosa para ganar. Determinan la movilidad y efectividad de las
tropas.

Si vas a colocar tu ejrcito en posicin de observar al enemigo, atraviesa rpido
las montaas y viglalos desde un valle.

Considera el efecto de la luz y mantnte en la posicin ms elevada del valle.
Cuando combatas en una montaa, ataca desde arriba hacia abajo y no al
revs.

648
Combate estando cuesta abajo y nunca cuesta arriba. Evita que el agua divida
tus fuerzas, aljate de las condiciones desfavorables lo antes que te sea
posible. No te enfrentes a los enemigos dentro del agua; es conveniente dejar
que pasen la mitad de sus tropas y en ese momento dividirlas y atacarlas.
No te sites ro abajo. No camines en contra de la corriente, ni en contra del
viento.

Si acampas en la ribera de un ro, tus ejrcitos pueden ser sorprendidos de
noche, empujados a ahogarse o se les puede colocar veneno en la corriente.
Tus barcas no deben ser amarradas corriente abajo, para impedir que el
enemigo aproveche la corriente lanzando sus barcas contra ti. Si atraviesas
pantanos, hazlo rpidamente. Si te encuentras frente a un ejrcito en media de
un pantano, permanece cerca de sus plantas acuticas o respaldado por los
rboles.
En una llanura, toma posiciones desde las que sea fcil maniobrar,
manteniendo las elevaciones del terreno detrs y a tu derecha, estando las
partes ms bajas delante y las ms altos detrs.

Generalmente, un ejrcito prefiere un terreno elevado y evita un terreno bajo,
aprecia la luz y detesta la oscuridad.

Los terrenos elevados son estimulantes, y por lo tanto, la gente se halla a gusto
en ellos, adems son convenientes para adquirir la fuerza del mpetu. Los
terrenos bajos son hmedos, lo cual provoca enfermedades y dificulta el
combate.

Cuida de la salud fsica de tus soldados con los mejores recursos disponibles.

Cuando no existe la enfermedad en un ejrcito, se dice que ste es invencible.

Donde haya montculos y terraplenes, sitate en su lado soleado,
mantenindolos siempre a tu derecha y detrs.

Colocarse en la mejor parte del terreno es ventajoso para una fuerza militar.
La ventaja en una operacin militar consiste en aprovecharse de todos los
factores beneficiosos del terreno.

Cuando llueve ro arriba y la corriente trae consigo la espuma, si quieres
cruzarlo, espera a que escampe.

Siempre que un terreno presente barrancos infranqueables, lugares cerrados,
trampas, riesgos, grietas y prisiones naturales, debes abandonarlo rpidamente
y no acercarte a l. En lo que a m concierne, siempre me mantengo alejado de
estos accidentes del terreno, de manera que los adversarios estn ms cerca
que yo de ellos; doy la cara a estos accidentes, de manera que queden a
espaldas del enemigo.

Entonces ests en situacin ventajosa, y l tiene condiciones desfavorables.

649

Cuando un ejrcito se est desplazando, si atraviesa territorios montaosos
con muchas corrientes de agua y pozos, o pantanos cubiertos de juncos, o
bosques vrgenes llenos de rboles y vegetacin, es imprescindible
escudriarlos totalmente y con cuidado, ya que estos lugares ayudan a las
emboscadas y a los espas.

Es esencial bajar del caballo y escudriar el terreno, por si existen tropas
escondidas para tenderte una emboscada. Tambin podra ser que hubiera
espas al acecho observndote y escuchando tus instrucciones y movimientos.
Cuando el enemigo est cerca, pero permanece en calma, quiere decir que se
halla en una posicin fuerte. Cuando est lejos pero intenta provocar
hostilidades, quiere que avances. Si, adems, su posicin es accesible, eso
quiere decir que le es favorable.

Si un adversario no conserva la posicin que le es favorable por las
condiciones del terreno y se sita en otro lugar conveniente, debe ser porque
existe alguna ventaja tctica para obrar de esta manera.

Si se mueven los rboles, es que el enemigo se est acercando. Si hay
obstculos entre los matorrales, es que has tomado un mal camino.

La idea de poner muchos obstculos entre la maleza es hacerte pensar que
existen tropas emboscadas escondidas en medio de ella.

Si los pjaros alzan el vuelo, hay tropas emboscadas en el lugar. Si los
animales estn asustados, existen tropas atacantes. Si se elevan columnas de
polvo altas y espesas, hay carros que se estn acercando; si son bajas y
anchas, se acercan soldados a pie. Humaredas esparcidas significan que se
est cortando lea. Pequeas polvaredas que van y vienen indican que hay
que levantar el campamento.

Si los emisarios del enemigo pronuncian palabras humildes mientras que ste
incrementa sus preparativos de guerra, esto quiere decir que va a avanzar.
Cuando se pronuncian palabras altisonantes y se avanza ostentosamente, es
seal de que el enemigo se va a retirar.

Si sus emisarios vienen con palabras humildes, enva espas para observar al
enemigo y comprobars que est aumentando sus preparativos de guerra.
Cuando los carros ligeros salen en primer lugar y se sitan en los flancos,
estn estableciendo un frente de batalla.

Si los emisarios llegan pidiendo la paz sin firmar un tratado, significa que estn
tramando algn complot.

Si el enemigo dispone rpidamente a sus carros en filas de combate, es que
est esperando refuerzos.

650
No se precipitarn para un encuentro ordinario si no entienden que les ayudar,
o debe haber una fuerza que se halla a distancia y que es esperada en un
determinado momento para unir sus tropas y atacarte. Conviene anticipar,
prepararse inmediatamente para esta eventualidad.

Si la mitad de sus tropas avanza y la otra mitad retrocede, es que el enemigo
piensa atraerte a una trampa.

El enemigo est fingiendo en este caso confusin y desorden para incitarte a
que avances.

Si los soldados enemigos se apoyan unos en otros, es que estn hambrientos.

Si los aguadores beben en primer lugar, es que las tropas estn sedientas.

Si el enemigo ve una ventaja pero no la aprovecha, es que est cansado.

Si los pjaros se renen en el campo enemigo, es que el lugar est vaco.

Si hay pjaros sobrevolando una ciudad, el ejrcito ha huido.

Si se producen llamadas nocturnas, es que los soldados enemigos estn
atemorizados. Tienen miedo y estn inquietos, y por eso se llaman unos a
otros.

Si el ejrcito no tiene disciplina, esto quiere decir que el general no es tomado
en serio.

Si los estandartes se mueven, es que est sumido en la confusin.
Las seales se utilizan para unificar el grupo; as pues, si se desplaza de ac
para all sin orden ni concierto, significa que sus filas estn confusas.

Si sus emisarios muestran irritacin, significa que estn cansados.

Si matan sus caballos para obtener carne, es que los soldados carecen de
alimentos; cuando no tienen marmitas y no vuelven a su campamento, son
enemigos completamente desesperados.

Si se producen murmuraciones, faltas de disciplina y los soldados hablan
mucho entre s, quiere decir que se ha perdido la lealtad de la tropa.

Las murmuraciones describen la expresin de los verdaderos sentimientos; las
faltas de disciplina indican problemas con los superiores. Cuando el mando ha
perdido la lealtad de las tropas, los soldados se hablan con franqueza entre s
sobre los problemas con sus superiores.

651
Si se otorgan numerosas recompensas, es que el enemigo se halla en un
callejn sin salida; cuando se ordenan demasiados castigos, es que el enemigo
est desesperado.

Cuando la fuerza de su mpetu est agotada, otorgan constantes recompensas
para tener contentos a los soldados, para evitar que se rebelen en masa.
Cuando los soldados estn tan agotados que no pueden cumplir las rdenes,
son castigados una y otra vez para restablecer la autoridad.

Ser violento al principio y terminar despus temiendo a los propios soldados es
el colmo de la ineptitud.

Los emisarios que acuden con actitud conciliatoria indican que el enemigo
quiere una tregua.

Si las tropas enemigas se enfrentan a ti con ardor, pero demoran el momento
de entrar en combate sin abandonar no obstante el terreno, has de observarlos
cuidadosamente.

Estn preparando un ataque por sorpresa.

En asuntos militares, no es necesariamente ms beneficioso ser superior en
fuerzas, slo evitar actuar con violencia innecesaria; es suficiente con
consolidar tu poder, hacer estimaciones sobre el enemigo y conseguir reunir
tropas; eso es todo.

El enemigo que acta aisladamente, que carece de estrategia y que toma a la
ligera a sus adversarios, inevitablemente acabar siendo derrotado.

Si tu plan no contiene una estrategia de retirada o posterior al ataque, sino que
confas exclusivamente en la fuerza de tus soldados, y tomas a la ligera a tus
adversarios sin valorar su condicin, con toda seguridad caers prisionero.

Si se castiga a los soldados antes de haber conseguido que sean leales al
mando, no obedecern, y si no obedecen, sern difciles de emplear.

Tampoco podrn ser empleados si no se lleva a cabo ningn castigo, incluso
despus de haber obtenido su lealtad.

Cuando existe un sentimiento subterrneo de aprecio y confianza, y los
corazones de los soldados estn ya vinculados al mando, si se relaja la
disciplina, los soldados se volvern arrogantes y ser imposible emplearlos.

Por lo tanto, dirgelos mediante el arte civilizado y unifcalos mediante las artes
marciales; esto significa una victoria continua.

Arte civilizado significa humanidad, y artes marciales significan reglamentos.
Mndalos con humanidad y benevolencia, unifcalos de manera estricta y firme.

652
Cuando la benevolencia y la firmeza son evidentes, es posible estar seguro de
la victoria.

Cuando las rdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las
tropas, stas las aceptan. Cuando las rdenes son confusas, contradictorias y
cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden.

Cuando las rdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes,
existe una satisfaccin recproca entre el lder y el grupo.

C A P I T U L O X
Sobre la topologa

Algunos terrenos son fciles, otros difciles, algunos neutros, otros estrechos,
accidentados o abiertos.

Cuando el terreno sea accesible, s el primero en establecer tu posicin,
eligiendo las alturas soleadas; una posicin que sea adecuada para transportar
los suministros; as tendrs ventaja cuando libres la batalla.

Cuando ests en un terreno difcil de salir, ests limitado. En este terreno, si tu
enemigo no est preparado, puedes vencer si sigues adelante, pero si el
enemigo est preparado y sigues adelante, tendrs muchas dificultades para
volver de nuevo a l, lo cual jugar en contra tuya.

Cuando es un terreno desfavorable para ambos bandos, se dice que es un
terreno neutro. En un terreno neutro, incluso si el adversario te ofrece una
ventaja, no te aproveches de ella: retrate, induciendo a salir a la mitad de las
tropas enemigas, y entonces cae sobre l aprovechndote de esta condicin
favorable.

En un terreno estrecho, si eres el primero en llegar, debes ocuparlo totalmente
y esperar al adversario. Si l llega antes, no lo persigas si bloquea los
desfiladeros. Persguelo slo si no los bloquea.

En terreno accidentado, si eres el primero en llegar, debes ocupar sus puntos
altos y soleados y esperar al adversario. Si ste los ha ocupado antes, retrate
y no lo persigas.

En un terreno abierto, la fuerza del mpetu se encuentra igualada, y es difcil
provocarle a combatir de manera desventajosa para l.

Entender estas seis clases de terreno es la responsabilidad principal del
general, y es imprescindible considerarlos.

stas son las configuraciones del terreno; los generales que las ignoran salen
derrotados.

653
As pues, entre las tropas estn las que huyen, la que se retraen, las que se
derrumban, las que se rebelan y las que son derrotadas. Ninguna de estas
circunstancias constituyen desastres naturales, sino que son debidas a los
errores de los generales.

Las tropas que tienen el mismo mpetu, pero que atacan en proporcin de uno
contra diez, salen derrotadas. Los que tienen tropas fuertes pero cuyos
oficiales son dbiles, quedan retrados.

Los que tienen soldados dbiles al mando de oficiales fuertes, se vern en
apuros. Cuando los oficiales superiores estn encolerizados y son violentos, y
se enfrentan al enemigo por su cuenta y por despecho, y cuando los generales
ignoran sus capacidades, el ejrcito se desmoronar.

Como norma general, para poder vencer al enemigo, todo el mando militar
debe tener una sola intencin y todas las fuerzas militares deben cooperar.

Cuando los generales son dbiles y carecen de autoridad, cuando las rdenes
no son claras, cuando oficiales y soldados no tienen solidez y las formaciones
son anrquicas, se produce revuelta.

Los generales que son derrotados son aquellos que son incapaces de calibrar
a los adversarios, entran en combate con fuerzas superiores en nmero o
mejor equipadas, y no seleccionan a sus tropas segn los niveles de
preparacin de las mismas.

Si empleas soldados sin seleccionar a los preparados de los no preparados, a
los arrojados y a los timoratos, te ests buscando tu propia derrota.

Estas son las seis maneras de ser derrotado. La comprensin de estas
situaciones es la responsabilidad suprema de los generales y deben ser
consideradas.
La primera es no calibrar el nmero de fuerzas; la segunda, la ausencia de un
sistema claro de recompensas y castigos; la tercera, la insuficiencia de
entrenamiento; la cuarta es la pasin irracional; la quinta es la ineficacia de la
ley del orden; y la sexta es el fallo de no seleccionar a los soldados fuertes y
resueltos.
La configuracin del terreno puede ser un apoyo para el ejrcito; para los jefes
militares, el curso de la accin adecuada es calibrar al adversario para
asegurar la victoria y calcular los riesgos y las distancias. Salen vencedores los
que libran batallas conociendo estos elementos; salen derrotados los que
luchan ignorndolos.

Por lo tanto, cuando las leyes de la guerra sealan una victoria segura es
claramente apropiado entablar batalla, incluso si el gobierno ha dada rdenes
de no atacar. Si las leyes de la guerra no indican una victoria segura, es
adecuado no entrar en batalla, aunque el gobierno haya dada la orden de
atacar. De este modo se avanza sin pretender la gloria, se ordena la retirada

654
sin evitar la responsabilidad, con el nico propsito de proteger a la poblacin y
en beneficio tambin del gobierno; as se rinde un servicio valioso a la nacin.

Avanzar y retirarse en contra de las rdenes del gobierno no se hace por
inters personal, sino para salvaguardar las vidas de la poblacin y en
autntico beneficio del gobierno. Servidores de esta talla son muy tiles para
un pueblo.
Mira por tus soldados como miras por un recin nacido; as estarn dispuestos
a seguirte hasta los valles ms profundos; cuida de tus soldados como cuidas
de tus queridos hijos, y morirn gustosamente contigo.

Pero si eres tan amable con ellos que no los puedes utilizar, si eres tan
indulgente que no les puedes dar rdenes, tan informal que no puedes
disciplinarlos, tus soldados sern como nios mimados y, por lo tanto,
inservibles.

Las recompensas no deben utilizarse solas, ni debe confiarse solamente en los
castigos. En caso contrario, las tropas, como nios mimosos, se acostumbran a
disfrutar o a quedar resentidas por todo. Esto es daino y los vuelve
inservibles.

Si sabes que tus soldados son capaces de atacar, pero ignoras si el enemigo
es invulnerable a un ataque, tienes slo la mitad de posibilidades de ganar. Si
sabes que tu enemigo es vulnerable a un ataque, pero ignoras si tus soldados
son capaces de atacar, slo tienes la mitad de posibilidades de ganar. Si sabes
que el enemigo es vulnerable a un ataque, y tus soldados pueden llevarlo a
cabo, pero ignoras si la condicin del terreno es favorable para la batalla, tienes
la mitad de probabilidades de vencer.

Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando
efectan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice
que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los dems, la victoria no es un
peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

C A P I T U L O XI
Sobre las nueve clases de terreno

Conforme a las leyes de las operaciones militares, existen nueve clases de
terreno. Si intereses locales luchan entre s en su propio territorio, a ste se le
llama terreno de dispersin.
Cuando los soldados estn apegados a su casa y combaten cerca de su hogar,
pueden ser dispersados con facilidad.

Cuando penetras en un territorio ajeno, pero no lo haces en profundidad, a ste
se le llama territorio ligero.

Esto significa que los soldados pueden regresar fcilmente.

655
El territorio que puede resultarte ventajoso si lo tomas, y ventajoso al enemigo
si es l quien lo conquista, se llama terreno clave.

Un terreno de lucha inevitable es cualquier enclave defensivo o paso
estratgico.

Un territorio igualmente accesible para ti y para los dems se llama terreno de
comunicacin.

El territorio que est rodeado por tres territorios rivales y es el primero en
proporcionar libre acceso a l a todo el mundo se llama terreno de interseccin.

El terreno de interseccin es aquel en el que convergen las principales vas de
comunicacin unindolas entre s: s el primero en ocuparlo, y la gente tendr
que ponerse de tu lado. Si lo obtienes, te encuentras seguro; si lo pierdes,
corres peligro.

Cuando penetras en profundidad en un territorio ajeno, y dejas detrs muchas
ciudades y pueblos, a este terreno se le llama difcil.

Es un terreno del que es difcil regresar.

Cuando atraviesas montaas boscosas, desfiladeros abruptos u otros
accidentes difciles de atravesar, a esto se le llama terreno desfavorable.

Cuando el acceso es estrecho y la salida es tortuosa, de manera que una
pequea unidad enemiga puede atacarte, aunque tus tropas sean ms
numerosas, a ste se le llama terreno cercado.

Si eres capaz de una gran adaptacin, puedes atravesar este territorio.

Si slo puedes sobrevivir en un territorio luchando con rapidez, y si es fcil
morir si no lo haces, a ste se le llama terreno mortal.

Las tropas que se encuentran en un terreno mortal estn en la misma situacin
que si se encontraran en una barca que se hunde o en una casa ardiendo.

As pues, no combatas en un terreno de dispersin, no te detengas en un
terreno ligero, no ataques en un terreno clave (ocupado por el enemigo), no
dejes que tus tropas sean divididas en un terreno de comunicacin. En terrenos
de interseccin, establece comunicaciones; en terrenos difciles, entra
aprovisionado; en terrenos desfavorables, contina marchando; en terrenos
cercados, haz planes; en terrenos mortales, lucha.

En un terreno de dispersin, los soldados pueden huir. Un terreno ligero es
cuando los soldados han penetrado en territorio enemigo, pero todava no
tienen las espaldas cubiertas: por eso, sus mentes no estn realmente
concentradas y no estn listos para la batalla. No es ventajoso atacar al

656
enemigo en un terreno clave; lo que es ventajoso es llegar el primero a l. No
debe permitirse que quede aislado el terreno de comunicacin, para poder
servirse de las rutas de suministros. En terrenos de interseccin, estars a
salvo si estableces alianzas; si las pierdes, te encontrars en peligro. En
terrenos difciles, entrar aprovisionado significa reunir todo lo necesario para
estar all mucho tiempo. En terrenos desfavorables, ya que no puedes
atrincherarte en ello, debes apresurarte a salir. En terrenos cercados, introduce
tcticas sorpresivas.

Si las tropas caen en un terreno mortal, todo el mundo luchar de manera
espontnea. Por esto se dice: "Sita a las tropas en un terreno mortal y
sobrevivirn."

Los que eran antes considerados como expertos en el arte de la guerra eran
capaces de hacer que el enemigo perdiera contacto entre su vanguardia y su
retaguardia, la confianza entre las grandes y las pequeas unidades, el inters
recproco par el bienestar de los diferentes rangos, el apoyo mutuo entre
gobernantes y gobernados, el alistamiento de soldados y la coherencia de sus
ejrcitos. Estos expertos entraban en accin cuando les era ventajoso, y se
retenan en caso contrario.

Introducan cambios para confundir al enemigo, atacndolos aqu y all,
aterrorizndolos y sembrando en ellos la confusin, de tal manera que no les
daban tiempo para hacer planes.

Se podra preguntar cmo enfrentarse a fuerzas enemigas numerosas y bien
organizadas que se dirigen hacia ti. La respuesta es quitarles en primer lugar
algo que aprecien, y despus te escucharn.

La rapidez de accin es el factor esencial de la condicin de la fuerza militar,
aprovechndose de los errores de los adversarios, desplazndose por caminos
que no esperan y atacando cuando no estn en guardia.

Esto significa que para aprovecharse de la falta de preparacin, de visin y de
cautela de los adversarios, es necesario actuar con rapidez, y que si dudas,
esos errores no te servirn de nada.

En una invasin, por regla general, cuanto ms se adentran los invasores en el
territorio ajeno, ms fuertes se hacen, hasta el punto de que el gobierno nativo
no puede ya expulsarlos.

Escoge campos frtiles, y las tropas tendrn suficiente para comer. Cuida de su
salud y evita el cansancio, consolida su energa, aumenta su fuerza. Que los
movimientos de tus tropas y la preparacin de tus planes sean insondables.

Consolida la energa ms entusiasta de tus tropas, ahorra las fuerzas
sobrantes, mantn en secreto tus formaciones y tus planes, permaneciendo

657
insondable para los enemigos, y espera a que se produzca un punto vulnerable
para avanzar.

Sita a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que tengan que
morir antes de poder escapar. Porque, ante la posibilidad de la muerte, qu
no estarn dispuestas a hacer? Los guerreros dan entonces lo mejor de sus
fuerzas. Cuando se hallan ante un grave peligro, pierden el miedo. Cuando no
hay ningn sitio a donde ir, permanecen firmes; cuando estn totalmente
implicados en un terreno, se aferran a l. Si no tienen otra opcin, lucharn
hasta el final.

Por esta razn, los soldados estn vigilantes sin tener que ser estimulados, se
alistan sin tener que ser llamados a filas, son amistosos sin necesidad de
promesas, y se puede confiar en ellos sin necesidad de rdenes.

Esto significa que cuando los combatientes se encuentran en peligro de
muerte, sea cual sea su rango, todos tienen el mismo objetivo, y, por lo tanto,
estn alerta sin necesidad de ser estimulados, tienen buena voluntad de
manera espontnea y sin necesidad de recibir rdenes, y puede confiarse de
manera natural en ellos sin promesas ni necesidad de jerarqua.

Prohbe los augurios para evitar las dudas, y los soldados nunca te
abandonarn. Si tus soldados no tienen riquezas, no es porque las desdeen.
Si no tienen ms longevidad, no es porque no quieran vivir ms tiempo. El da
en que se da la orden de marcha, los soldados lloran.

As pues, una operacin militar preparada con pericia debe ser como una
serpiente veloz que contraataca con su cola cuando alguien le ataca por la
cabeza, contraataca con la cabeza cuando alguien le ataca por la cola y
contraataca con cabeza y cola, cuando alguien le ataca por el medio.

Esta imagen representa el mtodo de una lnea de batalla que responde
velozmente cuando es atacada. Un manual de ocho formaciones clsicas de
batalla dice: "Haz del frente la retaguardia, haz de la retaguardia el frente, con
cuatro cabezas y ocho colas. Haz que la cabeza est en todas partes, y cuando
el enemigo arremeta por el centro, cabeza y cola acudirn al rescate."

Puede preguntarse la cuestin de si es posible hacer que una fuerza militar sea
como una serpiente rpida. La respuesta es afirmativa. Incluso las personas
que se tienen antipata, encontrndose en el mismo barco, se ayudarn entre s
en caso de peligro de zozobrar.

Es la fuerza de la situacin la que hace que esto suceda.

Por esto, no basta con depositar la confianza en caballos atados y ruedas
fijadas.

658
Se atan los caballos para formar una lnea de combate estable, y se fijan las
ruedas para hacer que los carros no se puedan mover. Pero aun as, esto no
es suficientemente seguro ni se puede confiar en ello. Es necesario permitir
que haya variantes a los cambios que se hacen, poniendo a los soldados en
situaciones mortales, de manera que combatan de forma espontnea y se
ayuden unos a otros codo con codo: ste es el camino de la seguridad y de la
obtencin de una victoria cierta.
La mejor organizacin es hacer que se exprese el valor y mantenerlo
constante. Tener xito tanto con tropas dbiles como con tropas aguerridas se
basa en la configuracin de las circunstancias.

Si obtienes la ventaja del terreno, puedes vencer a los adversarios, incluso con
tropas ligeras y dbiles; cunto ms te sera posible si tienes tropas
poderosas y aguerridas? Lo que hace posible la victoria a ambas clases de
tropas es las circunstancias del terreno.

Por lo tanto, los expertos en operaciones militares logran la cooperacin de la
tropa, de tal manera que dirigir un grupo es como dirigir a un solo individuo que
no tiene ms que una sola opcin.

Corresponde al general ser tranquilo, reservado, justo y metdico.

Sus planes son tranquilos y absolutamente secretos para que nadie pueda
descubrirlos. Su mando es justo y metdico, as que nadie se atreve a tomarlo
a la ligera.

Puede mantener a sus soldados sin informacin y en completa ignorancia de
sus planes.

Cambia sus acciones y revisa sus planes, de manera que nadie pueda
reconocerlos. Cambia de lugar su emplazamiento y se desplaza por caminos
sinuosos, de manera que nadie pueda anticiparse.

Puedes ganar cuando nadie puede entender en ningn momento cules son
tus intenciones.

Dice un Gran Hombre: "El principal engao que se valora en las operaciones
militares no se dirige slo a los enemigos, sino que empieza por las propias
tropas, para hacer que le sigan a uno sin saber adnde van." Cuando un
general fija una meta a sus tropas, es como el que sube a un lugar elevado y
despus retira la escalera. Cuando un general se adentra muy en el interior del
territorio enemigo, est poniendo a prueba todo su potencial.

Ha hecho quemar las naves a sus tropas y destruir sus casas; as las conduce
como un rebao y todos ignoran hacia dnde se encaminan.

Incumbe a los generales reunir a los ejrcitos y ponerlos en situaciones
peligrosas. Tambin han de examinar las adaptaciones a los diferentes

659
terrenos, las ventajas de concentrarse o dispersarse, y las pautas de los
sentimientos y situaciones humanas.

Cuando se habla de ventajas y de desventajas de la concentracin y de la
dispersin, quiere decir que las pautas de los comportamientos humanos
cambian segn los diferentes tipos de terreno.

En general, la pauta general de los invasores es unirse cuando estn en el
corazn del territorio enemigo, pero tienden a dispersarse cuando estn en las
franjas fronterizas. Cuando dejas tu territorio y atraviesas la frontera en una
operacin militar, te hallas en un terreno aislado.

Cuando es accesible desde todos los puntos, es un terreno de comunicacin.

Cuando te adentras en profundidad, ests en un terreno difcil. Cuando
penetras poco, ests en un terreno ligero.

Cuando a tus espaldas se hallen espesuras infranqueables y delante pasajes
estrechos, ests en un terreno cercado.

Cuando no haya ningn sitio a donde ir, se trata de un terreno mortal.

As pues, en un terreno de dispersin, yo unificara las mentes de los soldados.
En un terreno ligero, las mantendra en contacto. En un terreno clave, les hara
apresurarse para tomarlo. En un terreno de interseccin, prestara atencin a la
defensa. En un terreno de comunicacin, establecera slidas alianzas. En un
terreno difcil, asegurara suministros continuados. En un terreno desfavorable,
urgira a mis tropas a salir rpidamente de l. En un terreno cercado, cerrara
las entradas. En un terreno mortal, indicara a mis tropas que no existe ninguna
posibilidad de sobrevivir.

Por esto, la psicologa de los soldados consiste en resistir cuando se ven
rodeados, luchar cuando no se puede evitar, y obedecer en casos extremos.

Hasta que los soldados no se ven rodeados, no tienen la determinacin de
resistir al enemigo hasta alcanzar la victoria. Cuando estn desesperados,
presentan una defensa unificada.

Por ello, los que ignoran los planes enemigos no pueden preparar alianzas.

Los que ignoran las circunstancias del terreno no pueden hacer maniobrar a
sus fuerzas. Los que no utilizan guas locales no pueden aprovecharse del
terreno. Los militares de un gobierno eficaz deben conocer todos estos
factores.
Cuando el ejrcito de un gobierno eficaz ataca a un gran territorio, el pueblo no
se puede unir. Cuando su poder sobrepasa a los adversarios, es imposible
hacer alianzas.

660
Si puedes averiguar los planes de tus adversarios, aprovchate del terreno y
haz maniobrar al enemigo de manera que se encuentre indefenso; en este
caso, ni siquiera un gran territorio puede reunir suficientes tropas para
detenerte.

Por lo tanto, si no luchas por obtener alianzas, ni aumentas el poder de ningn
pas, pero extiendes tu influencia personal amenazando a los adversarios, todo
ello hace que el pas y las ciudades enemigas sean vulnerables.

Otorga recompensas que no estn reguladas y da rdenes desacostumbradas.
Considera la ventaja de otorgar recompensas que no tengan precedentes,
observa cmo el enemigo hace promesas sin tener en cuenta los cdigos
establecidos.

Maneja las tropas como si fueran una sola persona. Emplalas en tareas
reales, pero no les hables. Motvalas con recompensas, pero no les comentes
los perjuicios posibles.

Emplea a tus soldados slo en combatir, sin comunicarles tu estrategia. Djales
conocer los beneficios que les esperan, pero no les hables de los daos
potenciales. Si la verdad se filtra, tu estrategia puede hundirse. Si los soldados
empiezan a preocuparse, se volvern vacilantes y temerosos.

Colcalos en una situacin de posible exterminio, y entonces lucharn para
vivir. Ponles en peligro de muerte, y entonces sobrevivirn. Cuando las tropas
afrontan peligros, son capaces de luchar para obtener la victoria.

As pues, la tarea de una operacin militar es fingir acomodarse a las
intenciones del enemigo. Si te concentras totalmente en ste, puedes matar a
su general aunque ests a kilmetros de distancia. A esto se llama cumplir el
objetivo con pericia.

Al principio te acomodas a sus intenciones, despus matas a sus generales:
sta es la pericia en el cumplimiento del objetivo.

As, el da en que se declara la guerra, se cierran las fronteras, se rompen los
salvoconductos y se impide el paso de emisarios.

Los asuntos se deciden rigurosamente desde que se comienza a planificar y
establecer la estrategia desde la casa o cuartel general.

El rigor en los cuarteles generales en la fase de planificacin se refiere al
mantenimiento del secreto.

Cuando el enemigo ofrece oportunidades, aprovchalas inmediatamente.

Entrate primero de lo que pretende, y despus anticpate a l. Mantn la
disciplina y adptate al enemigo, para determinar el resultado de la guerra. As,

661
al principio eres como una doncella y el enemigo abre sus puertas; entonces, t
eres como una liebre suelta, y el enemigo no podr expulsarte.

C A P I T U L O XII
Sobre el arte de atacar por el fuego

Existen cinco clases de ataques mediante el fuego: quemar a las personas,
quemar los suministros, quemar el equipo, quemar los almacenes y quemar las
armas.

El uso del fuego tiene que tener una base, y exige ciertos medios. Existen
momentos adecuados para encender fuegos, concretamente cuando el tiempo
es seco y ventoso.

Normalmente, en ataques mediante el fuego es imprescindible seguir los
cambios producidos por ste. Cuando el fuego est dentro del campamento
enemigo, preprate rpidamente desde fuera. Si los soldados se mantienen en
calma cuando el fuego se ha declarado, espera y no ataques. Cuando el fuego
alcance su punto lgido, sguelo, si puedes; si no, espera.

En general, el fuego se utiliza para sembrar la confusin en el enemigo y as
poder atacarle.
Cuando el fuego puede ser prendido en campo abierto, no esperes a hacerlo
en su interior; hazlo cuando sea oportuno.

Cuando el fuego sea atizado par el viento, no ataques en direccin contraria a
ste.

No es eficaz luchar contra el mpetu del fuego, porque el enemigo luchar en
este caso hasta la muerte.

Si ha soplado el viento durante el da, a la noche amainar.

Un viento diurno cesar al anochecer; un viento nocturno cesar al amanecer.

Los ejrcitos han de saber que existen variantes de las cinco clases de ataques
mediante el fuego, y adaptarse a stas de manera racional.

No basta saber cmo atacar a los dems con el fuego, es necesario saber
cmo impedir que los dems te ataquen a ti.

As pues, la utilizacin del fuego para apoyar un ataque significa claridad, y la
utilizacin del agua para apoyar un ataque significa fuerza. El agua puede
incomunicar, pero no puede arrasar.

El agua puede utilizarse para dividir a un ejrcito enemigo, de manera que su
fuerza se desuna y la tuya se fortalezca.

662
Ganar combatiendo o llevar a cabo un asedio victorioso sin recompensar a los
que han hecho mritos trae mala fortuna y se hace merecedor de ser llamado
avaro. Por eso se dice que un gobierno esclarecido lo tiene en cuenta y que un
buen mando militar recompensa el mrito. No moviliza a sus tropas cuando no
hay ventajas que obtener, ni acta cuando no hay nada que ganar, ni luchan
cuando no existe peligro.

Las armas son instrumentos de mal augurio, y la guerra es un asunto peligroso.
Es indispensable impedir una derrota desastrosa, y por lo tanto, no vale la pena
movilizar un ejrcito por razones insignificantes: Las armas slo deben
utilizarse cuando no existe otro remedio.

Un gobierno no debe movilizar un ejrcito por ira, y los jefes militares no deben
provocar la guerra por clera.

Acta cuando sea beneficioso; en caso contrario, desiste. La ira puede
convertirse en alegra, y la clera puede convertirse en placer, pero un pueblo
destruido no puede hacrsele renacer, y la muerte no puede convertirse en
vida. En consecuencia, un gobierno esclarecido presta atencin a todo esto, y
un buen mando militar lo tiene en cuenta. sta es la manera de mantener a la
nacin a salvo y de conservar intacto a su ejrcito.

C A P I T U L O XIII
Sobre la concordia y la discordia

Una Operacin militar significa un gran esfuerzo para el pueblo, y la guerra
puede durar muchos aos para obtener una victoria de un da. As pues, fallar
en conocer la situacin de los adversarios por economizar en aprobar gastos
para investigar y estudiar a la oposicin es extremadamente inhumano, y no es
tpico de un buen jefe militar, de un consejero de gobierno, ni de un gobernante
victorioso. Por lo tanto, lo que posibilita a un gobierno inteligente y a un mando
militar sabio vencer a los dems y lograr triunfos extraordinarios con esa
informacin esencial.

La informacin previa no puede obtenerse de fantasmas ni espritus, ni se
puede tener por analoga, ni descubrir mediante clculos. Debe obtenerse de
personas; personas que conozcan la situacin del adversario.

Existen cinco clases de espas: el espa nativo, el espa interno, el doble
agente, el espa liquidable, y el espa flotante. Cuando estn activos todos
ellos, nadie conoce sus rutas: a esto se le llama genio organizativo, y se aplica
al gobernante.

Los espas nativos se contratan entre los habitantes de una localidad. Los
espas internos se contratan entre los funcionarios enemigos. Los agentes
dobles se contratan entre los espas enemigos. Los espas liquidables
transmiten falsos datos a los espas enemigos. Los espas flotantes vuelven
para traer sus informes.

663

Entre los funcionarios del rgimen enemigo, se hallan aqullos con los que se
puede establecer contacto y a los que se puede sobornar para averiguar la
situacin de su pas y descubrir cualquier plan que se trame contra ti, tambin
pueden ser utilizados para crear desavenencias y desarmona.

En consecuencia, nadie en las fuerzas armadas es tratado con tanta
familiaridad como los espas, ni a nadie se le otorgan recompensas tan grandes
como a ellos, ni hay asunto ms secreto que el espionaje.

Si no se trata bien a los espas, pueden convertirse en renegados y trabajar
para el enemigo.

No se pueden utilizar a los espas sin sagacidad y conocimiento; no puede uno
servirse de espas sin humanidad y justicia, no se puede obtener la verdad de
los espas sin sutileza. Ciertamente, es un asunto muy delicado. Los espas
son tiles en todas partes.

Cada asunto requiere un conocimiento previo.

Si algn asunto de espionaje es divulgado antes de que el espa haya
informado, ste y el que lo haya divulgado deben eliminarse.

Siempre que quieras atacar a un ejrcito, asediar una ciudad o atacar a una
persona, has de conocer previamente la identidad de los generales que la
defienden, de sus aliados, sus visitantes, sus centinelas y de sus criados; as
pues, haz que tus espas averigen todo sobre ellos.

Siempre que vayas a atacar y a combatir, debes conocer primero los talentos
de los servidores del enemigo, y as puedes enfrentarte a ellos segn sus
capacidades.
Debes buscar a agentes enemigos que hayan venido a espiarte, sobornarlos e
inducirlos a pasarse a tu lado, para poder utilizarlos como agentes dobles. Con
la informacin obtenida de esta manera, puedes encontrar espas nativos y
espas internos para contratarlos. Con la informacin obtenida de stos,
puedes fabricar informacin falsa sirvindote de espas liquidables. Con la
informacin as obtenida, puedes hacer que los espas flotantes acten segn
los planes previstos.

Es esencial para un gobernante conocer las cinco clases de espionaje, y este
conocimiento depende de los agentes dobles; as pues, stos deben ser bien
tratados.

As, slo un gobernante brillante o un general sabio que pueda utilizar a los
ms inteligentes para el espionaje, puede estar seguro de la victoria. El
espionaje es esencial para las operaciones militares, y los ejrcitos dependen
de l para llevar a cabo sus acciones.

664
No ser ventajoso para el ejrcito actuar sin conocer la situacin del enemigo, y
conocer la situacin del enemigo no es posible sin el espionaje.

Diseo Pedaggico Lic. Mara Paula Vazquez
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Manual Organizacion Industrial 2o Parte

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TCNICO SUPERIOR EN HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO

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