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G GE ES ST T O O D DE E P PE ES SS SO OA AS S P PO OR R C CO OM MP PE ET T N NC CI IA A: : U UM M N NO OV VO O M MO OD DE EL LO O D DE E G GE ES ST T O O O OU U
M MO OD DI IS SM MO O. .
Joel Dutra
R RE ES SU UM MO O
A gesto de pessoas passa por uma grande transformao na empresa moderna e exige um novo
conjunto de referenciais tericos para interpretar a realidade organizacional. A correta
interpretao da realidade fundamental para a construo de instrumentos e ferramentas de
gesto que possam auxiliar o gestor em seu processo decisrio.

Temos encontrado nos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional o
referencial necessrio para compreender a gesto de pessoas na empresa moderna e para construir
um modelo de gesto integrado e estratgico.

Este trabalho tem por objetivo demonstrar que os conceitos de competncia, complexidade e
espao ocupacional de forma isolada no conseguem dar conta da realidade organizacional e nem
de estruturar um modelo de gesto de pessoas. Com esse propsito o trabalho apresenta
inicialmente uma introduo ao tema discutindo as principais inquietaes acerca da gesto de
pessoas na empresa moderna, a seguir apresenta as bases para um modelo de gesto e finalmente
a evoluo recente da gesto de pessoas.

I IN NT TR RO OD DU U O O
A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por grandes transformaes em
todo o mundo. Essas transformaes vm sendo causadas pela inadequao das formas
tradicionais de gesto de pessoas para atender s necessidades e expectativas das empresas e das
pessoas. As formas tradicionais esto ancoradas no controle como referencial para encarar a
relao entre pessoas e organizao, um referencial com rano taylorista/fordista.

A falncia das formas tradicionais para encarar a gesto de pessoas foi motivada por um conjunto
de presses que emergiu durante a dcada de 60 e consolidou-se no incio dos anos 80. Essas
presses provm de duas fontes. A primeira fonte geradora de presso o ambiente onde a
organizao se insere. Os processos de globalizao, a turbulncia crescente, a maior
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relaes comerciais, a exigncia de maior
valor agregado dos produtos e servios levaram as organizaes a necessitarem de maior
flexibilidade, maior velocidade de resposta, dificuldade de estruturao das ocorrncias internas e
o enfretamento de situaes inusitadas e de crescente complexidade. A partir da as organizaes
passam a necessitar de pessoas mais autnomas e com maior iniciativa, bem diferente do perfil
exigido at ento, de obedincia e submisso, e, na medida em que o processo decisrio cada
vez mais descentralizado, fica mais sensvel ao nvel de comprometimento das pessoas com os
objetivos e estratgias organizacionais. Podemos dizer que o grande desafio da gesto de pessoas
atualmente o de gerar e sustentar o comprometimento das pessoas e isso s possvel se as
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pessoas perceberem que sua relao com as organizaes lhes agrega valor. A segunda fonte o
ambiente interno. As organizaes tornam-se cada vez mais dependentes das pessoas quanto mais
necessitam de flexibilidade e de velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender
as expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum tipo de relao de
trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um novo conjunto de necessidades
tais como: maior espao para desenvolvimento profissional e pessoal, manuteno da
competitividade profissional, exerccio da cidadania organizacional etc, pressionando as
organizaes a se estruturarem para atend-las.

Ambas fontes de presso se influenciam mutuamente e desde os anos oitenta exigem uma reviso
de conceitos, premissas, tcnicas e ferramentas para a gesto de pessoas. Essa exigncia aliada a
crescente importncia das pessoas para a construo e manuteno de diferenciais competitivos
para a organizao originaram uma maior ateno gesto de pessoas. Desde os anos 80 fala-se
da necessidade de rever a forma de gesto de pessoas e repensar conceitos e ferramentas de
gesto. Apesar disso, pouca coisa foi proposta ao longo dos anos 80, somente a partir dos anos 90
que surgem propostas mais concretas de mudana e comeamos a observar resultados positivos
em novas formas de gerir pessoas. Ao alinharmos essas experincias positivas pudemos observar
a existncia de um novo conjunto de premissas e conceitos que explicavam melhor a relao
entre organizao e pessoas e ao traduzirmos a realidade com maior fidelidade possvel geri-la
com efetividade.

Pudemos verificar que os referenciais conceituais de competncia, complexidade e espao
ocupacional, quando utilizados em conjunto, tm a capacidade de explicar a realidade da gesto
de pessoas em organizaes bem sucedidas (FLEURY-1999, DUTRA-2001 e EBOLI-1999).
Esses referenciais conceituais sero trabalhados a seguir.

A mim em particular, desde que iniciei minha atuao na gesto de pessoas, essas questes
sempre me preocuparam. Na dcada de 70 percebia um grande desconforto por parte de todas as
pessoas com as quais me relacionava, desde o mais simples empregado da empresa at a direo,
pela forma que era tratada pela organizao. Ao mesmo tempo verificava que no tinha o que
responder e meus colegas em outras empresas tambm no. Procurando interagir mais
intensamente com o ambiente universitrio verifiquei que a academia tinha pouco a dizer
tambm. Em conjunto com profissionais da rea, professores e pesquisadores foi possvel ao
longo dos anos 80 e 90 construir uma melhor compreenso da realidade organizacional no que se
refere gesto de pessoas.

Inicialmente procurei encontrar um aspecto da gesto de pessoas que me permitisse olha-la como
um todo. Acreditava, nos anos 80, que se estudasse com profundidade a administrao de
carreiras poderia compreender a forma de estruturao da gesto de pessoas pelas organizaes.
Esse investimento foi muito importante para estabelecer pontos de referncia para a compreenso
da gesto de pessoas e de como o desenvolvimento das pessoas nas organizaes se estrutura,
mas no foi o suficiente para enxerg-la como um todo. Faltavam conceitos explicativos de como
as pessoas eram valorizadas, de como se movimentavam na empresa e no mercado de trabalho.
Foi atravs dos conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional que a gesto de
pessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada.

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Durante toda a dcada de 90 nossa equipe procurou demonstrar que o uso do conceito de
competncia para a gesto de pessoas era um avano importante, mas no o suficiente para uma
completa compreenso da realidade organizacional. Eram fundamentais alguns cuidados para no
cairmos na armadilha do aprendiz de feiticeiro que encantado com uma descoberta acredita
compreender toda a realidade. Esses cuidados retardaram a publicao de trabalhos, mas se
mostraram efetivos na compreenso da gesto de pessoas e na interveno sobre a realidade das
organizaes. Esses cuidados foram os seguintes:

Consolidao das vrias escolas que vinham estudando e trabalhando com o conceito de
competncia, permitindo assim a construo de um conceito agregando os trabalhos de
vrias escolas, a nossa experincia de intervenes em organizaes e os resultados de
nossas pesquisas;
Incorporao de outros conceitos ao de competncia para melhor compreender a realidade
organizacional. Percebemos que o conceito de competncia por si s no era suficiente
para dar conta da realidade organizacional, eram necessrios os conceitos de
complexidade e de espao ocupacional;
Construo de modelos de gesto de pessoas integrados entre si e integrados s estratgias
organizacionais e s expectativas das pessoas. A construo de modelos de gesto
permitiu articular os conceitos com instrumentos e ferramentas para a gesto de pessoas
permitindo um refinamento dos mesmos.

Pudemos verificar que as organizaes que utilizaram os conceitos de competncia sem a
utilizao dos demais conceitos conseguiram resultados pobres ou simplesmente no
conseguiram resultado algum. Muitas abandonaram os conceitos ou restringiram seu uso para
processos de recrutamento e seleo e de desenvolvimento. Como resultado muitos profissionais
de empresa e tericos (LAWLER-1996) estabeleceram srias restries em relao ao uso do
conceito de competncias para gesto de pessoas na empresa moderna.

Verificamos, ainda, que o mau uso do conceito criou uma srie de efeitos perversos. O mais srio
desses efeitos o aumento de presso sobre as pessoas sem uma contrapartida da organizao em
termos de reconhecimento e da criao de condies concretas para desenvolvimento
profissional.

Para muitos a gesto de pessoas por competncia um modismo e j deu provas de inadequao
para trabalhar as necessidades das organizaes e das pessoas. Pessoalmente no acredito nisso e
creio que o conceito de competncia quando compreendido em toda a sua extenso e utilizado em
conjunto com outros conceitos nos permite um grande avano na compreenso da gesto de
pessoas na empresa moderna. O objetivo deste trabalho trazer argumentos para estruturar essa
discusso e coloca-la em perspectiva. Desse modo, podemos avanar dentro de parmetros mais
largos e de forma mais sbria.
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A AS S B BA AS SE ES S P PA AR RA A U UM M N NO OV VO O M MO OD DE EL LO O D DE E G GE ES ST T O O D DE E P PE ES SS SO OA AS S
Um modelo de gesto deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que, a um s tempo,
nos permita compreender a realidade organizacional e disponibilize instrumentos para agirmos
sobre esta realidade (FISCHER 2001 E 2002). O modelo de gesto se materializa nas
organizaes atravs de polticas e prticas que permitem ao gestor avalizar os riscos das
decises e avaliar, posteriormente, o impacto de suas decises. No caso da gesto de pessoas as
polticas e prticas de gesto deveriam permitir ao gestor avaliar o risco de uma deciso sobre
cada uma das pessoas diretamente envolvida, sobre as demais pessoas e sobre a organizao
como um todo.

Vamos analisar inicialmente a questo da compreenso da realidade organizacional para,
posteriormente, analisarmos os instrumentos para gesto dessa realidade.

Para a compreenso da realidade da gesto de pessoas nas organizaes vamos nos valer dos
conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional.


Competncia.

O primeiro conceito o de competncia. A competncia pode ser atribuda a diferentes atores: de
um lado temos a organizao, com um conjunto de competncias que lhe so prprias. Essas
competncias so oriundas da gnese e do processo de desenvolvimento da organizao e so
concretizadas no seu patrimnio de conhecimentos, o qual estabelece as vantagens competitivas
da mesma no contexto onde se insere. De outro lado temos as pessoas, com seu conjunto de
competncias, que podem ou no estar sendo aproveitadas pela organizao.

Vamos utilizar como uma primeira definio para a competncia das pessoas aquela estabelecida
por Fleury (1999) que o saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
valor social ao indivduo.

Ao colocarmos organizao e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contnuo de
troca de competncias. A organizao transfere seu patrimnio para as pessoas, enriquecendo-as
e preparando-as para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, quer na organizao ou
fora dela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado capacitando a organizao para enfrentar novos desafios.

Desse modo, so as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da
organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem a sua adequao ao contexto.
Ao utilizarem, de forma consciente, o patrimnio de conhecimento da organizao as pessoas
validam-no ou implementam as modificaes necessrias para o seu aprimoramento. A
agregao de valor das pessoas , portanto, sua contribuio efetiva ao patrimnio de
conhecimentos da organizao permitindo-lhe manter suas vantagens competitivas no
tempo.
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H, portanto, uma relao ntima entre as competncias organizacionais e as individuais. O
estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as
competncias organizacionais uma vez que as mesmas so influenciadas mutuamente.

A competncia compreendida por muitas pessoas e por alguns tericos como sendo o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que a pessoa desenvolva suas
atribuies e responsabilidades. Esta forma de encarar a competncia tem se mostrado pouco
instrumental uma vez que o fato das pessoas possurem um determinado conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes no garante que as mesmas iro agregar valor para a
organizao. Para melhor compreendermos o conceito de competncia individual importante
discutirmos tambm o conceito de entrega.

Verificamos que a pessoa avaliada e analisada para efeitos de admisso, demisso, promoo,
aumento salarial etc em funo de sua capacidade de entrega para a empresa. Por exemplo, ao
escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco alm de verificarmos sua formao e experincia
olhamos tambm como essa pessoa atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizaes,
enfim, cada um de ns usa diferentes formas para nos assegurarmos de que a pessoa que estamos
escolhendo ter condies de obter os resultado que necessitamos. Embora, na prtica
organizacional, as decises sobre as pessoas sejam tomadas em funo do que elas entregam,
observamos que o sistema formal concebido, em geral, a partir do conceito de cargos as v pelo
que fazem. Esse um dos principais descompassos entre a realidade e o sistema formal de gesto,
ao olhar s pessoas pelo que fazem e no pelo que entregam, criando, assim, uma lente que
distorce a realidade.

Essa uma profunda transformao na forma de vermos as pessoas na empresa. Fomos educados
a olh-las pelo que fazem e dessa forma que os sistemas tradicionais encaram-nas.
Intuitivamente valorizamos as pessoas por seus atos e realizaes e no pela descrio formal de
suas funes ou atividades. Ao mesmo tempo somos pressionados pelo sistema formal e pela
cultura de gesto a olharmos a descrio formal, gerando distores em nossa percepo da
realidade. Como, por exemplo: tenho dois funcionrios em minha equipe, os dois tm as mesmas
funes e tarefas e so remunerados e avaliados por esses parmetros s que um deles quando
demandado para resolver um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia e ,
portanto, uma pessoa muito valiosa. O outro no deixa o problema acontecer, este muito mais
valioso s que na maioria das vezes no reconhecido pela chefia ou pela empresa.

Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega temos uma perspectiva mais adequada
para avali-las, para orientar o seu desenvolvimento e para estabelecermos recompensas.

A entrega da pessoa pode ser compreendida como sendo o saber agir responsvel e reconhecido
estabelecido na definio de competncia sugerido por Fleury (1999).


Padres de Complexidade

O conceito seguinte nos permite avaliar o nvel da entrega das pessoas. Esse conceito o da
complexidade.
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A complexidade permite visualizar as pessoas em sua relao dinmica com a organizao. Esse
um aspecto importante para responder as crticas e limitaes apontadas por autores como
Zarifian (2001) sobre o uso do conceito de competncia atrelado idia de posto de trabalho ou
cargo. A complexidade permite visualizar o desenvolvimento da pessoa na organizao e
estabelecer as bases para um sistema remuneratrio, como veremos a seguir. O conceito de
competncia no suficiente para visualizarmos toda a realidade organizacional necessrio
acrescentarmos mais este conceito.

A utilizao do conceito de complexidade comeou a ser utilizado por Jaques (1994) na dcada
de 50, procurando entender as relaes organizacionais, e por Dalton e Thompson (1986) na
dcada de 70, procurando compreender o processo de desenvolvimento das pessoas nas
organizaes. Verificamos que as organizaes foram chegando s mesmas concluses a partir de
iniciativas para aprimorar seus sistemas de gesto de pessoas.

As organizaes foram enfrentando dificuldades crescentes para distinguir e valorizar as pessoas
a partir de seus cargos ou postos de trabalho em funo de novas propostas de organizao do
trabalho, como por exemplo: at bem pouco tempo atrs eu podia dizer que um supervisor de
produo agregava mais valor que um ajudante de produo. Mas hoje, eu no posso porque no
existe mais o ajudante de produo, existe agora o operrio multifuncional e polivalente, no
existe mais o supervisor, mas sim grupos semi-autnomos e auto-geridos. Antes eu podia dizer
que um diretor da empresa agregava mais valor do que um gerente, hoje eu tenho um gerente de
uma unidade de negcio que fatura 500 milhes de reais por ano que agrega mais valor do que
um diretor de outra unidade de negcio que fatura 50 milhes de reais por ano.

O mercado no podia ficar sem um elemento de diferenciao a partir da falncia dos cargos
como elementos diferenciadores. Naturalmente passou a utilizar a complexidade das atribuies e
responsabilidades como elemento de diferenciao.

A questo da complexidade sempre esteve presente nos critrios de diferenciao dos cargos, s
que com a falncia dos mesmos como elemento de diferenciao a complexidade passou a ocupar
o primeiro plano.

Ao analisarmos as descries de cargo ao longo dos anos 90 notamos transformaes em suas
caractersticas. No final dos anos 80 eram tipicamente descries das funes e atividades dos
cargos, hoje procuram traduzir as expectativas de entrega desses cargos e apresentam uma escala
crescente de complexidade. Percebemos que as empresas vo intuitivamente procurando adequar-
se realidade. Ao faz-lo conscientemente, entretanto, tornamos nossos sistemas de gesto mais
eficientes.

Primeiramente temos um elemento importante para definir desenvolvimento. O que o
desenvolvimento de uma pessoa dentro de uma organizao? O desenvolvimento a capacidade
da pessoa assumir e executar atribuies e responsabilidades de maior complexidade.

Em segundo lugar temos um conceito que nos permite efetuar uma ligao direta entre
desenvolvimento e remunerao. Se a pessoa se desenvolve ao assumir responsabilidades e
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atribuies de maior complexidade e se ao faz-lo para agregar mais valor para a empresa/
negcio justo que deva ser remunerada adequadamente.

Temos um conceito que nos ajuda a compreender a realidade, a agir sobre ela e integrar
desenvolvimento e remunerao.


Espao Ocupacional

O terceiro conceito decorrente da correlao existente entre complexidade e entrega. Ao
considerarmos que uma pessoa agrega mais valor na medida em que assume responsabilidades e
atribuies mais complexas conclumos que no necessrio promov-la para que possa agregar
mais valor. A pessoa pode ampliar o nvel de complexidade de suas atribuies e
responsabilidades sem mudar de cargo ou posio na empresa. Vamos chamar esse processo de
ampliao do espao ocupacional. A ampliao do espao ocupacional acontece em funo de
duas variveis: as necessidades das empresas e a competncia da pessoa em atend-las, conforme
mostra a figura 1:





figura 1 variveis que delimitam o espao ocupacional da pessoa em uma determinada
organizao.


Temos observado que essa outra caracterstica comum da relao entre a pessoa e seu trabalho.
H uma tendncia das pessoas mais competentes serem demandadas a responder desafios e na
medida em que respondem bem recebem desafios maiores. Os sistemas tradicionais no
conseguem dar respostas adequadas a essa caracterstica, primeiramente porque reconhece as
E5PAO
OCUPACIONAL
NA
ORGANIZAO
Necessidades
da Organizao
Competncias
Individuais
e Coletivas

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pessoas pelo que elas fazem e no pelo que elas entregam e em segundo lugar porque no
conseguem mensurar a ampliao do espao ocupacional das pessoas.

Esse fato tem contribudo para a existncia de muitas injustias nas empresas, por exemplo: tenho
na minha equipe algum que resolve os problemas para mim, eu tendo a encaminh-los para essa
pessoa sem que ela seja necessariamente reconhecida ou recompensada por isso. Na verdade a
pessoa mais competente tende a ser sobrecarregada com atribuies mais complexas e exigentes
sem ter qualquer reconhecimento por isso. Outro exemplo comum chefia ficar to dependente
dessas pessoas que passam a bloquear qualquer possibilidade de ascenso profissional.

importante percebermos a ampliao de espao ocupacional como uma indicao do
desenvolvimento da pessoa e da sua maior capacidade de agregar valor, devendo, portanto, estar
atrelada ao crescimento salarial.

I IN NS ST TR RU UM ME EN NT TO OS S P PA AR RA A A A G GE ES ST T O O D DE E P PE ES SS SO OA AS S
Ao acompanharmos diversos casos no Brasil pudemos perceber que as empresas que esto
obtendo bons resultados na gesto de pessoas tm aplicado os conceitos de competncia,
complexidade e espao ocupacional de forma a permitir que o gestor possa avaliar riscos e
acompanhar os resultados de suas decises. Para tanto o conjunto de polticas e prticas de gesto
de pessoas deve possuir as seguintes propriedades:

Integrao entre si essa integrao permite ao gestor avaliar os desdobramentos de uma
deciso relativa remunerao de uma pessoa no conjunto das remuneraes da
organizao, na massa salarial, no sistema de carreira, no sistema de desenvolvimento,
enfim em todos os demais aspectos da gesto de pessoas dentro da organizao;
Integrao com a estratgia organizacional fundamental que o conjunto de polticas e
prticas de gesto de pessoas esteja alinhado com os objetivos da organizao, seus
valores e misso;
Integrao com as expectativas das pessoas fundamental, tambm, que essas polticas
e prticas estejam alinhadas com as expectativas das pessoas para ter a legitimidade
necessria para sua efetividade.

Temos observado que a ausncia de qualquer uma dessas propriedades torna as polticas e
prticas de gesto de pessoas um conjunto de normas burocrticas que visam a controlar o gestor
e suas aes ao invs de orient-lo em suas decises. Infelizmente essa a realidade na maior
parte das empresas brasileiras. Neste caso o conjunto de polticas e prticas utilizado tem as suas
bases formadas na administrao cientfica, onde as pessoas so vistas como responsveis por um
conjunto de atividades ou funes. Essa viso das pessoas tem sido responsvel por distores na
anlise e interpretao da realidade organizacional, gerando instrumentos, processos,
metodologias inadequadas para atuar sobre esta realidade. Essas distores vm sendo
responsveis por ocorrncias tais como:

Instrumentos para gesto de pessoas de difcil compreenso e utilizao por parte dos
gestores, pessoas e pelos prprios profissionais especializados;
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Desintegrao entre as vrias polticas e prticas de gesto de pessoas. comum
encontrar sistemas de remunerao que estimulam comportamentos diferentes e,
eventualmente, conflitantes com aqueles estimulados pelo sistema de desenvolvimento.
Tenho observado em algumas empresas conflito entre o que estimulado pela
remunerao fixa e o que estimulado pela remunerao varivel;
Desorientao no trato de problemas na gesto de pessoas, onde as solues so
geralmente tpicas, desarticuladas entre si e com a estratgia organizacional. H uma
tendncia das prioridades serem estabelecidas em funo das situaes, reas ou pessoas
que mais pressionam;
Descrdito e insegurana em relao aos instrumentos de gesto, uma vez que h uma
presso para solucionar os problemas sem uma clara compreenso da realidade
organizacional. Isso conduz, muitas vezes, a busca de modismos ou de propostas
modernosas de gesto sem que produzam os resultados esperados pela organizao e
pelas pessoas.

Essas distores ocorrem porque as bases onde esto assentados os conceitos e os instrumentos
so movedias. Ou seja, a forma pela qual as pessoas so referenciadas, analisadas, diferenciadas
e reconhecidas est assentada em bases que so alteradas em funo das presses recebidas pela
organizao tanto do ambiente interno quanto do externo. A instabilidade dessas bases faz com
que as pessoas tenham dificuldade de se localizar na empresa, de avaliar com clareza suas
perspectivas e de estabelecer um projeto profissional alinhado com as expectativas e necessidades
da empresa. De outro lado a empresa tem dificuldade de deixar clara a sua expectativa em relao
s pessoas.

Essas distores so agravadas quando a organizao busca sistemas fechados de gesto, os
chamados pacotes, e tenta implementa-los a todo custo. como se construssemos um modelo e
tentssemos colocar a realidade dentro dele. O resultado maior dificuldade para compreender a
realidade e para alinhar as expectativas da organizao e das pessoas.

Ao analisarmos o aprimoramento do uso do conceito de competncia pelas empresas podemos
identificar 4 estgios. Atualmente encontramos empresas em diferentes estgios. Esses estgios
foram delimitados em funo da abrangncia e impacto na gesto de pessoas.

Primeiro Estgio Competncia como base para seleo e desenvolvimento de pessoas.

Nesta fase o uso do conceito est centrado na concepo de McClelland,(1990) e Boyatzis(1982)
e concebida a partir da observao das competncias diferenciadoras que conduziram pessoas
ao sucesso profissional. As competncias so levantadas a partir das histrias de sucesso e
servem de padro para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de
seleo de candidatos a emprego.

A grande crtica efetuada a esse procedimento o fato da mesma caracterizao de competncia
ser aplicada a todas as pessoas indistintamente. Nessa poca, final dos anos 70 e incio dos anos
80 os conceitos eram aplicados a pessoas tidas como estratgicas. Ao se aplicar a definio das
competncias diferenciadoras de forma indistinta verificava-se que as exigncias sobre uma
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pessoa em posio de gerncia operacional eram substancialmente diferentes das exigncias
sobre uma pessoa em posio de gerncia estratgica.

Segundo Estgio Competncia diferenciada por nvel de complexidade

As empresas naturalmente ao longo dos anos 80 ao incorporarem os conceitos de competncia
foram criando escalas de diferenciao por nveis de complexidade.

Normalmente essas escalas de complexidade se apresentavam como diferentes nveis de entrega
da competncia.

Nesta fase surgiram alguns desconfortos em relao ao uso do conceito de competncia. Os
principais desconfortos foram:

o vnculo da competncia a trajetrias de sucesso, uma vez que o sucesso de ontem no
reproduz o sucesso de amanh;
o desvinculo das competncias em relao aos objetivos estratgicos da empresa;
a necessidade de utilizao do conceito para as demais polticas e praticas de gesto de
pessoas da empresa, tais como remunerao, avaliao e carreira.

Esse desconforto conduz ao surgimento do terceiro estgio.

Terceiro Estgio Competncia como conceito integrador da gesto de pessoas e desta com
os objetivos estratgicos da empresa

Quando Prahalad e Hamel (1990) concebem os conceitos de competncia organizacional inicia-se
a discusso sobre compatibilizar as competncias organizacionais e humanas, dessa forma as
competncias humanas no seriam mais derivadas das trajetrias de sucesso de pessoas dentro da
empresa, mas sim dos objetivos estratgicos e das competncias organizacionais.

Esta fase d incio a uma nova forma de se olhar para a gesto de pessoas, buscando a da no s
a integrao com os objetivos estratgicos da empresa, mas tambm uma integrao da gesto de
pessoas em si. A questo mais importante nesse momento era a remunerao. As primeiras
tentativas de utilizao de competncias para remunerao foram frustradas, principalmente
porque se tentou atrel-las a habilidades dominadas pelas pessoas. Como vimos habilidades no
garantem a entrega e a remunerao assentada nas mesmas mostraram-se frgeis para dar conta
de toda a realidade organizacional. A remunerao baseada em habilidades apresentou algum
resultado quando aplicada para nveis operacionais (HIPLITO 2001). Os grandes avanos
vieram quando comeamos a utilizar, com maior nfase, o conceito de entrega e a diferenciao
da remunerao em funo dos conceitos de complexidade. Nossas pesquisas mostram que o
mercado brasileiro j se organiza em termos de remunerao por complexidade, ou seja,
encontramos alta correlao entre complexidade das entregas e remunerao (HIPLITO 2001).

O conceito de complexidade permitiu estender o conceito de competncia para remunerao,
avaliao e carreira, permitindo assim o seu uso como um conceito integrador da gesto de
pessoas. Durante a dcada de 90 foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito no
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aprimoramento da gesto de pessoas. Hoje podemos dizer que o uso associado dos conceitos de
competncia e complexidade explica a gesto de pessoas na empresa moderna e nos permite uma
gesto mais apurada.

Essa gesto mais apurada oferece para os gestores da empresa um conjunto de instrumentos de
gesto que permite a avaliao das repercusses sobre as pessoas e sobre a empresa como um
todo de qualquer deciso, permite tambm ao gestor acompanhar as repercusses de suas
decises.

O desconforto existente nesta fase em relao forma como as pessoas esto absorvendo os
conceitos de competncia para orientar seu prprio desenvolvimento.

Quarto Estgio Apropriao pelas pessoas dos conceitos de competncia

Em nossas pesquisas no Brasil temos verificado que as empresas que conseguiram grandes
avanos na gesto de pessoas trabalharam em duas frentes de forma simultnea, de um lado
aprimoraram seus sistemas de gesto de pessoas e de outro estimularam as pessoas a construrem
seus projetos de carreira e desenvolvimento profissional.

A apropriao pelas pessoas do sistema de gesto para orientar o seu desenvolvimento e a sua
carreira profissional fundamental para que o sistema permanea vivo e em continuo
aperfeioamento. O sistema de gesto corre o risco de se tornar num ritual burocrtico quando as
pessoas no o compreendem, no o utilizam e no pressionam o aprimoramento do mesmo para
atender suas necessidades e expectativas.

Poucas empresas no Brasil esto neste estgio do uso dos conceitos, verificamos, entretanto, que
a evoluo nessa direo inexorvel. As pessoas ao compreenderem que o uso dos conceitos de
competncia, complexidade e espao ocupacional esto se desenvolvendo para elas e no
somente para a empresa tendem a abraar o sistema de gesto de pessoas e utiliz-lo para orientar
seu projeto profissional.

Cabem aqui alguns esclarecimentos, segundo Stamp (1989) as pessoas lidam com maior
complexidade ao ampliarem o seu nvel de abstrao em relao realidade em que vivem. O
processo de desenvolvimento entendido como crescimento da complexidade das atribuies e
responsabilidades da pessoa pressupe ampliao de seu nvel de abstrao, dessa forma, a
pessoa ao lidar com um determinado nvel de complexidade em sua carreira atual quando mudar
de carreira, no importa para onde v, ir lidar com um nvel equivalente de complexidade.
Assim a pessoa ao se desenvolver dentro desse conceito estar se desenvolvendo para si mesma
no importando seu destino futuro na empresa ou no mercado.

I ID DE EN NT TI IF FI IC CA A O O D DA AS S C CO OM MP PE ET T N NC CI IA AS S I IN ND DI IV VI ID DU UA AI IS S
As entregas esperadas das pessoas que asseguram a continuidade e o crescimento da empresa ou
do negcio so caracterizadas por um conjunto de competncias. Essas competncias podem ser
identificadas a partir da estratgia e dos objetivos organizacionais e negociais da empresa
(FLEURY 1999).
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A descrio das competncias e caracterizao dos nveis de complexidade pode ser efetuada
tomando por base diferentes aspectos da empresa. Os mais utilizados tm sido:

Competncias organizacionais ou do negcio a partir da caracterizao dos aspectos
diferenciais e dos pontos fortes da organizao ou do negcio podem ser caracterizadas as
competncias individuais. Como por exemplo: se um dos aspectos que diferencia a
empresa a inovao em produtos natural que as competncias individuais relativas
manuteno e desenvolvimento dessa excelncia so fundamentais, nesse caso
poderamos ter como competncias essenciais: gerao e disseminao de conhecimentos,
trabalhos em parceria ou em equipe etc;
Processos crticos para a organizao ou negcio a caracterizao de quais so os
processos crticos para a organizao ou negcio ajuda na identificao de competncias
individuais para a manuteno ou desenvolvimento desses processos. Como por exemplo:
caso tenhamos como um processo crtico a manufatura ou supply chain poderamos
identificar como competncias essenciais: anlise e soluo de problemas, liderana e
trabalho em equipe, orientao estratgica etc;
Grupos ou carreiras profissionais uma forma comum para identificao das
competncias individuais a caracterizao dos diferentes grupos profissionais
necessrios para a organizao ou negcio e o processo de crescimento profissional de
cada grupo. Como por exemplo: poderamos considerar em uma determinada organizao
a existncia dos seguintes grupos profissionais ou carreiras profissionais: gerencial,
tecnolgica, comercial e administrativo-financeira, onde na gerencial teramos
competncias essenciais tais como: orientao estratgica, liderana, gesto de processos
de mudana, gesto de recursos.

usual utilizarmos uma combinao dessas diferentes formas de modo a termos maior preciso
em relao caracterizao das competncias individuais. Na caracterizao dessas competncias
so necessrios alguns cuidados quais sejam:

As competncias devem ser observveis para que possam ser acompanhadas. comum
encontrar descries extremamente genricas e vagas das competncias desejadas ou
descries efetuadas a partir de comportamentos desejveis cuja observao difcil e d
margem a interpretaes ambguas. As descries devem retratar as entregas esperadas
das pessoas de forma a serem observadas tanto pela prpria pessoa como pelas pessoas
responsveis por acompanhar e dar feedback. Cabe notar que qualquer descrio ter um
carter subjetivo, porm essa subjetividade poder ser minimizada a partir da clareza com
que se define a expectativa da organizao ou negcio em relao pessoa;
A quantidade de competncias definidas para o acompanhamento no deve ser grande,
pois isso dificultar o acompanhamento alm de representar uma falta de estmulo aos
responsveis pelo feedback. A quantidade recomendada de 7 a 12 competncias para
caracterizar as expectativas da organizao ou negcio;
As competncias devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega. Essa
graduao permite um melhor acompanhamento da evoluo da pessoa em relao a sua
entrega para a organizao ou negcio. Como o desenvolvimento da pessoa observado a
partir do nvel da complexidade de suas atribuies e responsabilidades, na medida em
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que graduamos as competncias em relao complexidade da entrega esperada temos
uma escala mais adequada para acompanharmos a evoluo da pessoa.

Esse ltimo aspecto merece uma maior ateno. Os sistemas de desenvolvimento com base em
competncias mais recentes so elaborados buscando estabelecer uma escala para as
competncias. A escala geralmente utilizada a complexidade da entrega. Em pesquisa recente
efetuada no Brasil atravs do PROGEP (Programa de Gesto de Pessoas da FEA-USP)
constamos uma alta correlao entre o nvel de complexidade das entregas com o posicionamento
do profissional na empresa e com os nveis salariais. Podemos afirmar, portanto, que ao
acompanharmos as pessoas a partir da entrega em diferentes nveis de complexidade estaremos
acompanhando sua evoluo em termos profissionais.
A partir das pesquisas realizadas por Jaques (1978 e 1994) e Stamp (1989) verificamos que
quando uma pessoa aprende a lidar com um determinado nvel de complexidade organizacional
ou profissional isso passa a constituir-se em um patrimnio da mesma. Patrimnio esse que ela
levar para onde for. Assim sendo ao estabelecermos uma rgua com base na complexidade da
entrega das pessoas temos um parmetro confivel para estimular, oferecer suporte e acompanhar
o desenvolvimento profissional.

C CO ON NC CL LU US S E ES S
As reflexes apresentadas neste trabalho no pretendem ser conclusivas, mas apenas indicar
alguns caminhos para a pesquisa e trabalhos na gesto de pessoas em empresas modernas.

Vivemos um momento extremamente rico para a realizao de pesquisa e reflexes sobre a
gesto de pessoas. Abre-se um espao para novas proposies porque os conceitos tradicionais de
gesto de pessoas no mais atendem s necessidades das organizaes e das pessoas, ao mesmo
tempo em que no existem conceitos e prticas consagradas para ocupar o espao que se abre.

B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IA A
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