TEMA 1.LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA. LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA. SUBSISTEMA DE ADMINISTRACIN.

La empresa para que vaya a ms gestiona, planifica, etc. Se encarga de pilotar a la empresa en funcin del entorno existente, tambin la funcin general a la de integrar todas las partes integrantes en la empresa, a la que va con el entorno. Tienen la tarea de fijacin de objetivos a todos los niveles de la empresa, tambin los distintos planes para elaborar los objetivos, disear los recursos necesarios y tambin establecer los mecanismos de control. Todo evoluciona en funcin de la evolucin del entorno. Tareas del subsistema de Administracin: Planificacin. Organizacin. Control. Planificacin: es el deseo y la posibilidad que tiene la empresa de proyectarse en el futuro. Refleja planear un futuro deseado para conseguir el futuro, hay que establecer unos objetivos que los matizamos en estrategias necesarias y se van concretando en planes que se concretan en programas y stas en presupuestos. Planificacin, futuro deseado, objetivos, estrategias, planes, programas, presupuestos. Organizacin: se busca intentar conseguir un orden interno coherente que permita funcionar a la empresa como una unidad dentro y diferente a su entorno. Disear el soporte fisico del proceso de Administracin: la coordinacin, comunicacin, remuneracin. Control: se trata de ver si se ha cumplido lo planificado y si no se ha cumplido analizar porque ha habido desviaciones. Causas de desviaciones a objetivos mal establecidos porque con los recursos de que dispone la empresa son insuficientes para cumplir el objetivo. Estrategia equivocada, gustos de los consumidores mal conseguidos. Entorno: conjunto de factores y elementos que pueden ejercer influencia sobre la empresa que afectan a todas las empresas en diferente intensidad. Para las empresas es conveniente ver su entorno, para ver si tiene ventajas competitivas y tambin porque hay determinados factores que si no se tienen en cuenta pueden causar un gran dao a la empresa. Las caractersticas del entorno van a determinar en parte como se gestionan las empresas. EVOLUCIN DEL ENTORNO. 1 ETAPA: ERA DE PRODUCCIN EN MASA (1930-1960). El objetivo en este entorno era satisfacer las necesidades bsicas de bienestar fsico y necesidades de la sociedad.

Se empieza a consolidar la actividad industrial, existe una situacin que es que la oferta es inferior a la demanda. No haba saturacin de demanda, sino que todo lo que se produce en el mercado lo acepta. Los productos son estandarizados, las formas de produccin ms econmicas. Los clientes estn dispuestos a adquirir lo que se les ofrece, que son sistemas productivos rgidos para abaratar costes. El ambiente poltico de cara a las empresas era favorecedor. 2 ETAPA: ERA DEL MARKETING EN MASA. Hay un cierta saturacin de los productos, esa demanda ya se est abriendo y las empresas lo que intentan es vender, es decir, atender al cliente, ver que necesidades tiene el cliente. Una orientacin al mercado y esto va aparejado a lo que es el desarrollo de la poltica del marketing (producto, precio, distribucin y promocin). El cliente ya no quiere un producto estandarizado, sino diferenciado y es por eso que el entorno ya empieza a tener cambios. 3 ETAPA: LA ERA POST INDUSTRIAL (1973-1975). Surge con la crisis del petrleo del 73 y es lo que marca esta era. Esta crisis plantea una rescisin generalizada en la economa ( ej. la moda es para todo el mundo). Los cambios tecnolgicos cada vez son ms grandes. Competencia derivada de los nuevos pases internacionalizados. Las exigencias de los clientes, la importancia de stos hace que surja la calidad a la hora de competir. El movimiento ecologista y por lo tanto las empresas tienen que tener en cuenta el medio ambiente. La calificacin y la formacin de los trabajadores tambin ha sido bastante grande. El papel y la revelacin de los sindicatos que son grupos de presin hacia los directivos. El trabajador se incorpora en el trabajo, en la toma de decisiones (actitud hacia el trabajador). La legislacin y la actuacin del Gobierno. Lo que se puede observar es una variacin de las variables tcnico-econmicas, pero no aparecen nuevas variables de ndole poltico social, son ms duras para las empresas, la tecnologa cambia ms rpidamente. Pero empiezan a adquirir importancia las variables de ndole poltico, legal, que son variables soft. Ha habido una evolucin del entorno, en el cual, la direccin se tiene que adaptar al entorno, por lo tanto tiene que adoptar una actitud estratgica (comportamiento) y la direccin debe de cambiar, debe enfrentarse al entorno de otra manera y por lo tanto debe plantearse una actitud estratgica. CARACTERSTICAS DE LA ACTITUD ESTRATGICA: Esa actitud debe de ser extrovertida a que sea consciente que el entorno esta evolucionando y que hay numerosas cosas en el entorno que se pueden afectar y hay que adaptarse a esos cambios del entorno. Que sea activa y voluntarista que la direccin esta convencida de que el futuro en la empresa, se puede moldear con una accin moldeada. Es el rechazo a la posibilidad.

Tambin tiene que ser anticipadora al cambio, hay que intentar prever los cambios que se van a producir y si los prevemos tendremos una mayor capacidad de reaccin. Tiene que aceptar el cambio, no tener miedo a este, pensando que del cambio pueden surgir cosas buenas que van a beneficiar a la empresa. Tiene que ser una actitud crtica, se a de cuestionar todo lo que veniamos haciendo. La direccin de las empresas tienen que adoptar actitudes estratgicas. Del concepto de actitud estratgica queda plasmada: Estrategia. Planificacin estratgica. Direccin estratgica. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. 1.LA PLANIFICACIN A CORTO PLAZO. Se admite la hiptesis de que no va haber ningn cambio en el entorno, que todo va a seguir igual. Se elabora un presupuesto por departamento y se controla, el entorno es muy estable, pocos cambios ( se relaciona con la era de produccin en masa). 2.LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO. Se planifican actividades en el largo plazo supone que no van a haber grandes cambios. Es menos estable el entorno pero se pueden hacer, es la era del marketing en masa y se hacen planes. 3.LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (AOS 70). Debido a los cambios del entorno hay que tener una actitud estratgica porque hay muchos cambios en el entorno, por lo que hay que tener una cierta atencin al entorno. Se hace un anlisis sistemtico de ese entorno coherente con esa actitud estratgica porque hay que intentar detectar si ese entorno conlleva amenazas u oportunidades para la empresa, por lo que se plantea que hay que elaborar estrategias para hacer frente al estar incluidas la alta direccin. La planificacin estratgica plantea una serie de caractersticas: Piensa que hay que adaptarse al entorno, pero no tiene el porque de cambiar la configuracin interna. Hay una mayor importancia de la fase de formulacin de la estrategia frente a la implementacin. Anlisis principal de las variables tcnico-economicas. Se plantea la mejor forma de adaptarse al entorno turbulento, pero no se plantea el cambiar de estructura organizativa (configuracin interna). Estas tres son las limitaciones de la planificacin estratgica porque a lo mejor esa adaptacin al cambio conlleva cambios en la configuracin interna. No se puede pensar que la estrategia bien formulada se a cumplir, a lo mejor sale mal y el anlisis de las variables tcnico-economicas tampoco porque hay una legislacin, existen sindicatos, est el medio ambiente. Por tanto esas 3 caractersticas son las limitaciones de la planificacin estratgica.

Aparece la Direccin Estratgica (aos 80) La planificacin estratgica no es vlida para enfrentarse a ese entorno y surge la Direccin Estratgica, que esta supere las limitaciones de la planificacin estratgica. La Direccin estratgica tambin implica unas actitudes estratgicas y supere los limites de la planificacin estratgica. Viendo que tambin es necesario hacer cambios internos en la empresa, tanto la formulacin como la implementacin hay que controlarlas, no porque una estrategia est formulada ya no hay que controlarla y tambin las variables hard, las soft, la legislacin, etc. La evolucin es de ms estable a ms turbulento y requiere que existan tambin cambios internos. Importante: Planificacin estratgica y direccin estratgica. Como evoluciona el entorno y los sistemas de Administracin. Concepto de actitud estratgica. EL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA. LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA. Se inicia con la realizacin de un diagnstico estratgico que consiste en un doble anlisis: Anlisis interno (puntos dbiles y puntos fuertes). Anlisis externo (oportunidades y amenazas). Se tienen en cuenta tanto variables HARD como SOFT y por una parte el diagnstico estratgico nos da informacin para formular la estrategia y este tiene como resultado: Aspiraciones de la alta direccin. Refleja las capacidades internas de la empresa y tambin refleja algn medio de proteccin. Intentar minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA. Planificacin de actividades: supone definir o elaborar planes que se concretan en programas y estos en presupuestos. Actividades de organizacin: hacer que la estrategia funcione. CONTROL DE LA ESTRATEGIA. Control a posteriori y control a priori. Fases clsicas del proceso de Administracin: Planificacin. Organizacin. Control. Fases de Direccin Estratgica: Formulacin. Implementacin. Control.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. Explica los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin de ste en el medio socio-econmico. Definir tanto los objetivos generales como lo cursos de accin para conseguir estos objetivos. Tiene que tener muy en cuenta cuales son sus recursos. Adaptarse perfectamente al entorno en el que se inserte la empresa. La estrategia tiene que ser flexible, porque lo que se establece es un marco de referencia, de unificacin y coordinacin a la hora de tomar decisiones en la empresa. Funciones de la estrategia: Estrategia como gua. Estrategia como medio de comunicacin y coordinacin. Estrategia como misin o meta. Componentes o elementos: El mbito o campo de actividad. Las capacidades distintivas. La ventaja competitiva. La sinergia. EL AMBITO O CAMPO DE ACTIVIDAD. Conjunto de actividades o negocios en los que opera la empresa. CAPACIDADES DISTINTIVAS. Conjunto de recursos y capacidades que en la actualidad posee y domina la empresa o que es capaz de desarrollar en el futuro. Los recursos pueden ser de dos tipos: Recursos tangibles: cosas. Recursos intangibles: humanos y no humanos. Capacidades: se derivan de la posesin de una serie de recursos y de la forma en que la empresa es capaz de explotar conjuntamente dichos recursos a travs de la organizacin. VENTAJA COMPETITIVA. Aquella caracterstica que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y reforzar su posicin ventajosa frente a sus competidores. La ventaja competitiva est muy relacionada con las capacidades distintivas, porque depende mucho de los recursos y capacidades que tenga la empresa. Porque las empresas pueden conseguir ventajas competitivas: No todas las empresas tienen los mismos recursos. Existen barreras en la movilidad. Hay imperfecciones en el mercado. Tipos de ventajas competitivas:

Ventaja competitiva en costes: caracterstica que hace que la empresa tenga unos costes inferiores a los de la competencia. Ventaja competitiva en diferenciacin: cualquier caracterstica que nos hace diferentes de la competencia a los ojos del cliente.

LA SINERGIA. El valor del conjunto es distinto al sumatorio del valor de los elementos que integran ese conjunto. Niveles de estrategia: Estrategia global: relacin empresa-entorno. Estrategia de negocios: la empresa se puede plantear esa estrategia para cada negocio o agrupar determinados negocios. Unidad estratgica de negocio: grupos homogneos desde un punto de vista estratgico, para los cuales es posible formular una estrategia comn, distinta de la formulada para otro grupo de actividades. Ideas bsicas: Entorno y competencias especificas que requiere cada actividad o negocio. Similitud de factores claves de xito. Las unidades son autnomas pero no independientes. Estrategia funcional: maximizar la productividad de los recursos y capacidades que posee cada empresa dentro del rea funcional.

TEMA 2. LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. 1.EL PROCESO CLSICO DE LA FORMULACIN ESTRATGICA. Es una aportacin de la planificacin estratgica, no hay que confundirlo con las fases clsicas del proceso de Administracin. El proceso clsico es un primer punto para definir la formulacin estratgica. Existen dos fases del proceso de formulacin estratgica: Fase de inteligencia. Fase de diseo, evaluacin y seleccin de estrategias. FASE DE INTELIGENCIA. Objetivo: detectar si existe o no un problema estratgico o tambin llamado GAP estratgico. Existe GAP estratgico cuando los objetivos planteados futuramente no se pueden alcanzar con la estrategia actual. Cmo detectar ese GAP?: Realizaremos un diagnstico estratgico (tomar conciencia de todo lo que me rodea y lo que hay dentro de mi empresa), cosiste en un doble anlisis. Anlisis externo, que puede ser general o especfico. Anlisis externo general: todos los factores que afectan a todas las empresas por igual. Anlisis externo especfico: afectan de una manera directa pero a determinados sectores. Analizaremos: Estudio de tendencias del entorno. Analizar las tendencias y ver si suponen una amenaza u oportunidad para mi. En definitiva, lo que queremos detectar con este anlisis externo, son las oportunidades o amenazas. Anlisis interno: la empresa busca analizar sus recursos y capacidades, con la finalidad de encontrar fortalezas y debilidades. Adems de analizar mis recursos y capacidades analizo los del mercado y los comparo y por eso se si tengo fortalezas o identificar mis debilidades para mejorarlas. Elaboracin de los objetivos generales: Aspiraciones de la alta direccin. Cuales han sido las exigencias del entorno. Propias capacidades de la empresa. Analizar la existencia del GAP: Si los objetivos se puede alcanzar, con la estrategia actual, diremos que el GAP no existe. Si los objetivos planteados no se pueden cumplir con la estrategia actual, si que existe GAP. FASE DE DISEO, EVOLUCIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS. Tenemos que disear la estrategia y para eso hay un abanico de posibilidades, tenindose en cuenta las siguientes particularidades: Tipo de sector.

Ciclo de vida de la empresa. Ventaja competitiva.

Entonces nos encontramos con una serie de estrategias propuestas y con estas hay que evaluarlas. Criterios: Hay que ver que la estrategia sea conveniente, que nos permita obtener los objetivos que nos hemos propuesto. Que esa estrategia sea factible, es decir, que tenga los recursos necesarios. Proceso clsico de formulacin es igual al proceso econmico. Limitaciones: Considera la empresa como unidad tcnico-econmica porque el factor humano lo considera como un factor ms de produccin. Quin formula la estrategia?: interviene un nico sector racional. Proceso formal que no toman en consideracin la dimensin poltica de la empresa. El proceso econmico necesita enriquecerse con el proceso sociopoltico. Dentro del proceso sociopoltico hay dos dimensiones: Dimensin poltica: tiene por objetivo evitar cualquier obstculo que dificulte la implementacin de la estrategia. Lgica del comportamiento poltico: Identificacin de los actores. Analizar las influencias polticas de esos actores. Que hacer para aprovechar la situacin poltica. Especificar las acciones polticas. Dimensin organizativa: se pretende analizar cual es el soporte de la estrategia para llevarla a cabo. El objetivo de la dimensin organizativa es ver si la estructura es acorde a la estrategia que se va a implementar. Triple dimensin del proceso de formulacin: Dimensin econmica. Dimensin poltica. Dimensin organizativa. El diagnstico estratgico: Anlisis interno: fortaleza y debilidad. Anlisis entorno: general y especfico. .

TEMA 3.EL ANLISIS DEL ENTORNO. FACTORES ESTRATGICOS DEL ENTORNO. Entorno: factores externos o internos que pueden ejercer una influencia sobre la empresa. Factores estratgicos del entorno: Entorno general. Entorno especfico. ENTORNO GENERAL. Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el proceso de las materias primas, etc. Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo el gobierno, la legislacin vigente, etc. Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medio ambiente, las variables educacionales, el nivel de formacin, el clima social, etc. Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el cambio de la tecnologa.

ENTORNO ESPECFICO. Hace referencia al anlisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas: Competidores potenciales. Proveedores. Competidores actuales. Clientes. Productos sustitutivos. COMPETIDORES POTENCIALES. Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Entrantes: economas de escala; cuando se incrementa los costes de produccin, se reduce el coste unitario. Constituye barrera de entrada: La empresa no alcanza los volmenes de produccin que le permitir tener esta, desembolsar una cantidad importante. Producir un volumen de produccin menor, desembolsar un coste. Diferenciacin del producto: constituye una fidelidad, barrera de entrada, lealtad al producto para ver que el producto ya existe.

Requerimiento o necesidad de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo coste. Acceso favorable a los canales de distribucin, este canal es hacer llegar el producto al cliente. Otras ventajas en costes: distintas a las economas de escala. Poseer una tecnologa patentada: Acceso a materias primas. Ubicacin favorable, una posible barrera de entrada. Acceso privilegiado a los capitales necesarios. Recursos humanos formados e implicados. Poltica gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomenta los monopolios. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES. Intensidad de la rivalidad existente: hay mayor o menor competencia entre las empresas. La diferenciacin del producto. Costes del producto, precio y calidad del producto, crecimiento del sector ocurre que tiene capacidad para todas las empresas, cuanto ms concentrado esta el sector hay menos rivalidad. Cuanto disminuye el nmero de empresas existente y aumenta el grado de concentracin, menor es la rivalidad entre las empresas. Crecimiento del sector: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad existente. Falta de diferenciacin del producto: afecta al grado de rivalidad, disminuye la diferenciacin del producto, aumenta la rivalidad, la diferenciacin del producto aumenta la rivalidad, en caso contrario disminuye la rivalidad. Capacidad extra por ampliacin: ampliar la instalacin por aumento de la demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades.. Existencia de barreras de salida: son factores que hacen difcil que la empresa salga del sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad. Costes fijos de salida: incluir recesin de contratos con proveedores. Barreras legales: interviene el gobierno, dispuesta a que no se cierre esa actividad. Barreras de movilidad: son factores que hacen que las empresas tengan dificultades, para entrar en otro grupo estratgico sin incurrir en altos costes de cambio. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS. Tcnica o fsica, cumple la misma funcin del producto que estamos considerando (ej. t y caf). Grado de diferenciacin de los productos del sector: cuanto ms diferenciado menor ser la amenaza del producto sustitutivo. PODER DE NEGOCIACIN DE CLIENTES.

Grado de concentracin y volumen de compra: Grado de concentracin (muy pocos clientes). Volumen de compra ms poder de negociacin. Oferta de productos poco diferenciados: ofrece un producto poco diferenciado, menor grado de diferencia de los clientes, mayor grado de negociacin. Cuanto menor son los costes de cambio de proveedor, mayor es el poder de negociacin de los clientes. PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES. Concentracin de proveedores: monopolio. Productos del proveedor diferenciados: si aumenta la diferenciacin disminuye el poder de negociacin de los proveedores. Marca del proveedor importante: si es muy importante para el producto, mayor es el poder de negociacin. Existencia de costes por cambio de proveedor: los costes de cambio por proveedor son mayores, aumentando el poder de negociacin de proveedores. Amenaza de integracin vertical hacia delante: cuanto mayor sea la amenaza de integracin vertical hacia delante, mayor ser el poder. El proveedor asume la etapa de delante. METODOS DE PREVISIN Y PROSPECTIVA. Mtodos de ayuda para comprender lo que puede ocurrir en el futuro con ciertas variables del entorno (asistencia en el anlisis del entorno). Aplicabilidad en funcin del tipo de entorno: Entorno estable: previsin. Entorno turbulento: prospectiva. Previsin: conveniente en entornos con cierta estabilidad. Definicin de la evolucin de unas variables hacia un horizonte dado, existiendo una probabilidad de ocurrencia asignada a partir de datos del pasado. Mtodos de previsin: Mtodos objetivos o estadsticos. Mtodos causales o explicativos. Aspecto a destacar: el resultado de los mtodos de previsin es un nico futuro. Crticas: Suponen una visin parcial del entorno. Utilizan informacin de tipo cuantitativa. Inexactitud de los datos que se utilizan. Hiptesis estructural: futuro nico. Prospectiva: Conveniente en entornos de mayor inestabilidad: Los determinismos del pasado. Anlisis del comportamiento de los agentes que influyen en el escenario futuro. Mtodos de prospectiva: Mtodo de Delphi. Mtodo de los impactos cruzados. Mtodo de los escenarios.

MTODO DELPHI. Obtencin de informacin de tipo cualitativo sobre el futuro. Opiniones de expertos. Caractersticas: Seleccin de los expertos. Se mantiene el anonimato de las respuestas individuales. Admite la retroaccin controlada. Los expertos van a conocer la respuesta estadstica del grupo consultado. Fases del mtodo: Definicin del problema. Eleccin de los expertos. Envo de los cuestionarios a los expertos. Respuesta del cuestionario por parte de los expertos. Envo del anlisis de las respuestas bajo la forma de un nuevo cuestionario. Solicitud de reevaluacin de respuestas. Consideraciones: Sistema rpido y eficaz para obtener informacin objetiva de un grupo de expertos. Mtodo estructurado de anticipacin de futuros y permite incorporar al anlisis variables sociales, polticas que pueden tener un impacto significativo. Este mtodo busca el acuerdo entre varios expertos sobre el tema. Importancia del cuestionario. Seleccin de expertos. Es un instrumento ms en la consecucin de informacin para analizar el entorno. MTODO DE LOS IMPACTOS CRUZADOS. Objetivo: informacin en trminos de probabilidad sobre acontecimientos que pueden ocurrir en el futuro, teniendo presente las interrelaciones entre variables, funciones o hiptesis. Utilidad: capacidad para considerar relaciones entre sucesos. MTODO DE LOS ESCENARIOS. Escenario: descripcin de las circunstancias o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un futuro del tiempo. Importancia?: obliga a la direccin a pensar sobre las variables relevantes que definen la evolucin del entorno, como se interrelacionan entre ellas y las acciones a emprender. Elaboracin:

 Identificar variables clave. Asignar probabilidades de ocurrencia a las variables claves. Elaborar los escenarios ms probables. Implicaciones para la elaboracin de la estrategia: Estrategias contingentes, estrategia para cada futuro identificado. Estrategia para el escenario ms probable. TEMA 4.EL ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA. ASPECTOS GENERALES DEL ANLISIS INTERNO. Dnde?: diagnstico estratgico. En que consiste?: anlisis de recursos, factores, habilidades y capacidades de los que dispone la empresa. Qu finalidad?: detectar fortalezas y debilidades. Para detectar las fortalezas y debilidades debern comparar con los competidores. Punto fuerte: elementos que confieren ventajas competitivas a la empresa, sustentan y mantienen la posicin competitiva en un determinado sector. Punto dbil: elementos siendo importantes para elegir un sector, la empresa presenta una posicin desfavorable. TCNICAS DE ANLISIS. Anlisis funcional: implica la consideracin de la empresa. Perfil estratgico. Cadena de valor: permite analizar las determinadas interrelaciones en las tareas. Anlisis de apalancamientos: la lnea de buscar informacin sobre empleo de recursos. Permite conocer como se lleva a cabo el empleo de los recursos de los que dispone la empresa. Que posibilidades de actuacin existen para mejorar la asignacin de recursos. Idea a destacar: la relacin existente entre beneficio y una determinada variable. Apalancamiento: Financiero: mide el efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad. Si se endeuda porque se coge menos recursos, el coste es menor a la rentabilidad de la empresa. Si no se endeuda el coste es superior a la rentabilidad en la empresa. Operativo: la estructura de coste puede afectar a la rentabilidad de la empresa, porque la superestructura de costes va a determinar el umbral de rentabilidad. Mide la relacin existente entre la rentabilidad y el volumen de ventas. Apalancamiento de produccin: reduccin de costes unitarios; incrementos en el volumen de produccin (relacionado con las economas de escala). Esta relacin tiene el efecto experiencia como hecho explicativo de la relacin. Se mide?: la tasa de crecimiento del beneficio producida por una disminucin de costes unitarios que tienen su origen en un aumento del volumen de produccin.

Qu permite conocer este apalancamiento?: como fluctuaciones en la produccin y por tanto variaciones en los costes unitarios, afectarn a los beneficios. Empresas?: productos poco diferenciados y grandes volmenes de produccin. Apalancamiento de marketing: mide la influencia de determinados instrumentos de marketing presentan sobre la rentabilidad de los activos. Su anlisis puede contribuir al incremento de beneficios. Aumento del endeudamiento. Aumento del volumen de produccin. Apalancamiento de produccin. Actuando sobre precios y distribucin: apalancamiento de marketing. No analizar ratios de manera aislada: es necesario tener presente las interrelaciones existentes entre ellos y los riesgos que comparten cada actuacin. Endeudamiento: riesgo financiero. Bsqueda del efecto experiencia: excesos de capacidad productiva, influencia negativa sobre el apalancamiento porque decae la demanda.

EL ANLISIS FUNCIONAL. Identificacin de variables clave: reas funcionales. Funcin de marketing: precio, canales de distribucin. Mercado: Evolucin de la cuota de mercado. Evolucin de la demanda. Anlisis del mercado potencial. Fidelidad de clientes. Producto: Caractersticas. Componente tecnolgico de los productos. Servicio postventa. Gama de productos. Calidad del producto. Funcin de marketing. Precio: Evolucin de los precios. Posicionamiento de la marca. Situacin de la marca en relacin con los competidores. Identificacin de atributos que determinan productos y marcas. Distribucin: Estructura de los canales de distribucin. Mrgenes. Relaciones con el canal. Promocin y publicidad: Papel de fuerzas de venta. Eleccin de medios y soportes publicitarios. Esfuerzos publicitarios. Tanto el anlisis del entorno como el anlisis interno forman parte del diagnstico estratgico junto con la formulacin.

Producto: Caractersticas. Componentes tecnolgicos. Servicio postventa. Gama de productos. Funcin de produccin: Grado de integracin del proceso. Tecnologa del proceso. Sistema de produccin implantado. Plazo de fabricacin. Capacidad de produccin. Anlisis de productividad: Global y cada uno de los factores. Anlisis del efecto experiencia. Estado de los equipos: Adecuacin de estos a los cambios tecnolgicos. Poltica de mantenimiento. Polticas de aprovisionamiento: Gestin de inventarios. Localizacin de las plantas: Ubicacin fsica. Funcin de RRHH: Sistema de reclutamiento. Grado de cualificacin y formacin. Grado de conflictividad. Eficiencia de los RRHH. Sistema de promocin, incentivos y recompensas. Funcin de I+D: Patentes y licencias. Anlisis de las inversiones I+D. Capacidad de investigacin y desarrollo. Funcin de management: Estructura organizativa: Organizacin formal e informal. Autoridad y grado de centralizacin. Grado de flexibilidad. Clima organizacional. Direccin: Estilo y funciones. Liderazgo. Adecuacin con el entorno. Sistemas de motivacin. Sistemas de informacin. Sistemas de planificacin-control. Cultura empresarial.

EL PERFIL ESTRATGICO DE LA EMPRESA. Es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de las diferentes reas funcionales, obteniendo as un mapa de los diferentes puntos fuertes y dbiles de la empresa. Pasos a seguir: Factores clave. Valoracin del 1 al 5: el 1 es muy dbil y el 5 es fuerte. Elaborar otros perfiles. Comparacin de perfiles. Apreciaciones: Tcnica sencilla. Subjetividad. CADENA DE VALOR. Herramienta que nos permite descomponer la empresa en las actividades que la componen y entender las relaciones existentes entre ellas. Lo que busca es detectar fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa y la potencial. La ventaja competitiva no reside de forma global en la empresa. Cadena de valor--------sistema de valor: incluira a los proveedores y a los clientes, ya que la empresa no esta sola. Anlisis de la cadena de valor: identificar fuentes de ventajas competitivas (costes/diferenciacin). Anlisis de: Actividades bsicas dentro de la cadena de valores de la empresa. Interrelaciones entre actividades. Interrelaciones dentro del sistema de valor. Cadena de valor. Ventajas en costes: Economas de escala. Tcnicas de produccin. Diseo del producto. Ventaja competitiva: Prestaciones producto. Servicios. Tecnologa. Calidad de imputs. Actividades de la cadena de valor: recogen aquellas actividades iniciales para hacerlas llegar al cliente. Imputs o logstica interna. Operaciones. Logstica externa o distribucin. Comercializacin y ventas. Servicio postventa. Actividades de apoyo: hacen posible la realizacin de las actividades primarias y garantizan el funcionamiento normal de la empresa. Infraestructura de la empresa.

Administracin de los RRHH. Desarrollo de la tecnologa. Aprovisionamiento.

Imputs o logstica interna: recoge todas las actividades encaminadas a la recepcin, almacenamiento y control de materias primas hasta el inicio de fabricacin. Operaciones: recoge actividades encaminadas a la obtencin del producto. Logstica externa: actividades de almacenamiento de productos terminadas y su posterior distribucin a los clientes. Comercializacin y venta: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto. Publicidad y promocin. Servicio postventa: todas aquellas actividades encaminadas a mantener en condiciones la utilizacin del producto.

Actividades de apoyo. Infraestructura: todas las actividades de management. Administracin de RRHH: recoge los propios de RRHH (produccin, retribucin y motivacin). Desarrollo de la tecnologa: recoge la obtencin y gestin de las tecnologas. Aprovisionamiento: recoge actividades encaminadas a la obtencin de compras o recursos. Interrelaciones de la cadena de valor (eslabones). Eslabones: refleja la relacin entre la forma de desarrollar una actividad y el coste y desempeo de otra actividad. Criterios para alcanzar ventaja competitiva con eslabones. Optimizacin: la mejor utilizacin de una actividad reduce los costes en el desarrollo o ejecuciones de otra actividad. Coordinacin: la mera coordinacin de tareas como fuente de ventaja competitiva. Tipos de eslabones: Horizontal (interno): actividades de cadena de valor. Se producen entre actividades pertenecientes a la cadena de valor de la empresa. Vertical (externo): actividades del sistema de valor. Relaciones entre actividades que pertenecen por una parte a la empresa y a la cadena de valor de proveedores o clientes. Anlisis de recursos y capacidades: porque las empresas estn compitiendo que pueden tener niveles de rentabilidad diferentes. Analiza motivos de que empresas estn compitiendo en el mismo sector y tienen distintos niveles de rentabilidad. Identificar que recursos y capacidades tienen las empresas, caractersticas que tienen para generar competencias competitivas. Recursos tangibles: valoracin estratgica de los recursos tangibles. Oportunidades para economizar en el uso de recursos financieros, inventarios, etc. Posibilidades de emplear los activos existentes en usos ms rentables. Recursos financieros: capacidad de endeudamiento de la empresa y generacin de recursos internos: Capacidad de inversin y capacidad de resistencia a ciclos econmicos. Recursos fsicos: tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de planta y equipo.

Localizacin y usos alternativas de terrenos y edificios.

Recursos intangibles. Caractersticas. Suelen permanecer invisibles a la informacin contables, debido a la dificultad de su valoracin, ya que tan slo estn reflejados en el Fondo de Comercio tras una operacin de adquisicin. Se sustentan sobre la informacin. Esta informacin no es siempre codificable. Los derechos de propiedad sobre estos recursos no estn bien definidos. Son activos de lenta y costosa acumulacin. Son activos difciles de vender en el mercado. Son susceptibles de mltiples usos.

Hay dos tipos de recursos intangibles: Humanos: Entrenamiento y experiencia de los empleados, que determinan las destrezas disponibles para la empresa. La adaptabilidad de los empleados, que establece la flexibilidad estratgica de la empresa. Compromiso y lealtad de los empleados, que determina en parte la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva. No humanos: Tecnolgicos y reputacin. Stock de tecnologa (tecnologa protegida por patentes, derechos de autor, sector industrial). Experiencia en la aplicacin de la tecnologa. Recursos para la innovacin (medios para la investigacin, personal cientfico y tcnico). Reputacin: Ante los clientes por marca, relaciones estables, asociacin entre productos de la empresa y la calidad. Tambin reputacin ante los proveedores. Capacidades organizativas. Formas en que la empresa despliega sus recursos de forma combinada. Las capacidades pueden asociarse a la idea de flujo mientras que los recursos se asocian a la de stock. La diferencia con las habilidades, las capacidades son las habilidades que la organizacin ha hecho suyas con independencia de los individuos que las ejecutan. El proceso por el cual una habilidad individual pasa a ser una capacidad colectiva se llama rutina organizativa. Alcance de la ventaja competitiva. Va a depender de que el recurso en si, sea relevante para el sector que estamos trabajando. Se puede mantener y que sea sostenible depende de la duracin del recurso.

Movilidad de ese recurso que sea inmvil, no haya un mercado donde se pueda comprar. Posibilidad de repblica: cuanto ms difcil es de imitar (reputacin, lealtad de los individuos). Posibilidad de apropiacin: derechos de propiedad (cuanto mayor sea el derecho de propiedad de la empresa a gozar mayor es la reputacin de esta). Poder relativo de negociacin: la empresa si quiere retener esa ventaja competitiva, debe negociar para no perderla. Grado de incorporacin de los recursos: cuanto mayor sean las capacidades implicadas de la empresa, mayor es el potencial de recursos y beneficios.

TEMA 5.MODELOS DE ANLISIS ESTRATGICO. LA CURVA DE LA EXPERIENCIA. En el efecto experiencia su punto de partida es el efecto aprendizaje, que es el tiempo de ejecucin de una actividad que se reduce cuando se incrementa su realizacin grficamente. Tres aspectos: Aprendizaje de la mano de obra. Aprendizaje basado en la maquinaria. Aprendizaje de la organizacin, derivado de un mejor conocimiento de la actividad. La extensin a otras reas de produccin da lugar al efecto experiencia, el coste unitario el producto se reduce en factores de la produccin acumulada (la empresa va acumulando experiencia consiguiendo reducir los costes unitarios). Diferencias del efecto experiencia con el concepto de economas de escala: Volumen por perodo mientras el efecto experiencia es por produccin acumulada. Concepto econmico, mientras el efecto experiencia una base ms emprica relacionada con la empresa. Resultados menos inmediatos (economas de escala), el efecto experiencia es inmediato. Las fuentes del efecto experiencia son: 1.Aspectos del proceso de fabricacin: Eficiencia del factor trabajo. Especializacin y subdivisin del trabajo. Eficiencia de la maquinaria. Normalizacin del producto. 2.Aspectos relacionados con la direccin: Nuevos procesos de produccin. Cambios en el diseo de los productos.

 Cambios en la combinacin de recursos. Implicaciones estratgicas del efecto experiencia: Estmulo a aumentar la produccin. Base para estrategias competitivas. Utilizacin de barreras de entrada. Limitaciones del efecto experiencia: En un lmite el efecto deja de actuar. El mercado deja de asimilar el producto. Prestar menos atencin a tecnologas alternativas. Evolucin de los gustos de los consumidores. Aparicin de productos sustitutivos. Difcil de proteger. Merma la flexibilidad. Especializacin de la mano de obra. Especializacin de los equipos. Importancia de los inversores. Estandarizacin de productos y procesos. EL MODELO DEL CICLO DE VIDA. Mejora la comprensin de otros modelos, ya que ayuda a intentar otros modelos, como las matrices de negocio. Analoga procedente de las ciencias biolgicas. Apoyo a la formulacin de la estrategia: permite estructurar la situacin en cada momento y articular acciones concretas en las distintas reas funcionales. Fases del ciclo de vida del producto: 1.Fase de emergencia: no existe fsicamente el producto: Concepcin de la idea. Desarrollo del proceso productivo en el laboratorio. Inversiones: inicia la produccin y lanzamiento comercial del producto, promocin y distribucin. Desarrollo de planta piloto. 2.Fase de introduccin: Predomina la incertidumbre. No se conoce la aceptacin del mercado. Necesario convencer a los potenciales clientes. Existen pocas empresas competidoras. Tecnologa no estandarizada, se modifica el diseo y las prestaciones a medida que se acumula experiencia y conocimiento de los deseos del mercado objetivo. Debe primar la flexibilidad para adaptarse a los cambios y perfeccionar el producto. Las ventas crecen lentamente. Ingresos insuficientes para cubrir costes. Tasa de crecimiento va creciendo lentamente. 3.Fase de crecimiento:

 Incremento de las ventas. Expansin de los ingresos. Alcanza un volumen significativo: incremento de los beneficios. Posicin importante para la empresa. Entran nuevas empresas. Se mejoran los productos en calidad y diseo. Se adoptan sistemas de produccin ms eficientes. Adquiere gran importancia el acceso a los canales de distribucin. 4.Fase de conmocin: El ritmo de crecimiento disminuye. Las ventas totales continan aumentando. Recrudecimiento de la competencia. Reajuste de las posiciones competitivas. 5.Fase de madurez: Disminuye el ritmo de crecimiento de las ventas. Consumidores: elevado conocimiento del producto. Importancia de la imagen de marca, servicio postventa, facilidades de crdito. Las empresas tratan de ser ms eficientes produciendo grandes volmenes, exceso de capacidad, guerras de precios. Resulta importante haber logrado una buena posicin en costes (dimensin adecuada ms efecto experiencia). Fase de declive: Se reducen las ventas. Reduccin de beneficios. Desaparicin de alguna empresa. Intensa actividad competitiva. Limitaciones del modelo: Duracin de las fases. No todos los productos pasan por la misma evolucin. Dificultades para evaluar en que fase se encuentra el producto.

TEMA 6. LAS MATRICES ESTRATGICAS. Utilidad: ayuda a la toma de decisiones: Ambito de actividad. Asignacin de recursos. Consideraciones: Identificacin de actividades. La empresa quiere ser lder. Composicin de la cartera de actividades. Dimensiones: Atractivo del mercado. Posicin competitiva. LA MATRIZ DE LA BCG. Dimensiones: Cuota relativa de mercado. Tasa de crecimiento de mercado. Representacin de las actividades. Consideraciones: Es ms fcil incrementar la cuota de mercado en sectores en crecimiento que en sectores maduros. Para mantener la cuota en un sector en crecimiento ser necesario inyectar fondos.

Dada una determinada cuota relativa de mercado conforme a un sector sea ms maduro generar fondos Caracterizacin de las actividades: Vacas lecheras: la tasa de crecimiento no requiere tantos fondos. Estrellas: tasa de crecimiento del mercado y cuota relativa de mercado quedan en equilibrio. Interrogantes: productos deficitarios que consumen ms recursos de los que generan. Desastres o pesos muertos: requiere pocos fondos y la capacidad generada de fondos es muy baja. Implicaciones estratgicas: 1.Estrella: representan las mejores oportunidades de inversin disponibles, esfuerzos en su mantenimiento y consolidacin posicin competitiva. Objetivo: Mantenimiento de su posicin y no la rentabilidad a corto plazo. Recomendacin: respecto a estas unidades se deben atender absolutamente todas las necesidades de inversin para asegurar su posicin dominante. 2.Interrogantes: representan grandes oportunidades para la empresa de interesante atractivo. Exigen una accin inmediata, aumentar la participacin antes de que la tasa de crecimiento decrezca. Esta opcin es costosa a corto plazo pero rentable a largo plazo. Recomendacin: si se puede convertir en estrella apoyar y sino no apoyar. 3.Desastre o pesos muertos: estrategia de cosecha, retirar el apoyo a la actividad, exprimir los flujos de caja (si se les retira todos los fondos, no se los apoya), cabe las posibilidad de segmentacin ( no ir a todo el mercado sino solo a una parte). 4.Vacas lecheras: Invertir lo mnimo para mantener su posicin de dominio. Los fondos excedentarios de estas unidades, se destinan a financiar otras actividades. Son unidades a las que se exige la mxima rentabilidad y con los flujos que generan financiacin las actividades en mercados de crecimiento. LA MATRIZ DE LA GE-MCKINSEY. Las dimensiones pueden ser: Multivariables. Posicin competitiva. Atractivo del mercado. Posicin competitiva: Factor clave xito. Cuota relativa de mercado. Imagen de marca. Recursos humanos. Relacin con proveedores. Capacidad tecnolgica. Capacidad de adaptacin a las preferencias de los consumidores. Atractivo del mercado: inters de la actividad: Tamao del mercado.

 Tasa y perspectivas de crecimiento. Estabilidad de la demanda. Capacidad de expansin de los competidores. Grado de turbulencia del entorno. Legislacin. Competencia internacional. Amenaza de nuevas entradas. Poder de negociacin de clientes. Diferencias con la BCG: Son multivariables las dimensiones. Constitucin de datos cuantitativos y cualitativos. Posiciones intermedias que la BCG no considera. Es una matriz 3x3. Evolucin favorable para una actividad? Interrogante----estrella------vacas lecheras. Secuencia negativa y por tanto no deseable sera: Estrella------interrogante------desastre. Qu actividades o unidades debera tener una cartera equilibrada?: Un nmero suficiente de unidades estrella para asegurar que la empresa tenga una capacidad de crecimiento actual. Actividades interrogantes para que la empresa en un futuro tenga actividades en crecimiento, asegurar la supervivencia de la empresa (desarrollo a LP). Un nmero suficiente de actividades vacas que financien a las estrellas e interrogantes. El menor nmero posible de unidades desastre (pesos muertos). Consideraciones: Validez de la matriz: se apoya en la consideracin del efecto experiencia. Efecto experiencia: es vlido, mercado de gran volumen (productos estandarizados). LIMITACIONES DE LA MATRIZ BCG. Consideracin nica ventaja en costes (consecuencia del efecto experiencia). Vlida para sectores de gran volumen (productos estandarizados). Cuota relativa de mercado: posicin competitiva de la empresa. Tasa de crecimiento del mercado: atractivo del mercado. En el mercado tambin existen posiciones medias. Se defienden posiciones de crecimiento y se desprecia estrategias como la diferenciacin. Desprecia actividades con cuota de mercado baja. Formulacin. 1.Diagnstico estratgico: Anlisis interno: fortalezas y debilidades. Anlisis externo: oportunidades y amenazas. 2.Definir los objetivos: analiza. 3.Existe GAP?: No existe no hacemos nada. Si existe.

TEMA 7.ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA. ESTRATEGIA COMPETITIVA. Acciones ofensivas y defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento superior a la media del sector. Aspectos a destacar: Ventaja competitiva. Cadena de valor. Tipos de estrategias: Tipo de ventaja competitiva. Mercado a atender: Liderazgo en costes. Diferenciacin. Nicho o enfoque. Estrategia de liderazgo en costes: Lograr ventaja competitiva, ventaja en costes: costes inferiores a los competidores en producto y servicio comparable en calidad. Posicin ventajosa frente a las cinco fuerzas competitivas: Como acta, competidores actuales:

Se entabla una lucha de precios (donde se van reduciendo tanto una empresa como la otra), aunque siempre gana el que tiene el liderazgo de costes en este caso el coste A porque sigue teniendo beneficios an reduciendo al mximo el precio de venta del producto. Competidores potenciales: Mayores costes es una barrera de entrada. Frente proveedores: la empresa que tiene mejor en costes se puede enfrentar de mejor manera a los proveedores. Las empresas que tienen reducido el coste van a trasladar este al precio de ventas. Liderazgo en costes: traslada el precio de venta. Condiciones que favorecen la estrategia de liderazgo en costes: Cuota de mercado elevada. Efecto experiencia/ aprendizaje: cuanta ms experiencia acumula menos costes. Acceso favorable en materias primas. Inversin agresiva en instalaciones. Acceso favorable a la financiacin. Conseguir elevada productividad de los factores. Controles rgidos en costes. Pocos productos y a gran volumen. Estructura rgida. Recursos humanos especializados. Riesgos de la estrategia de liderazgo de costes: La bsqueda de la eficiencia dificulta la adaptacin a los cambios tecnolgicos. Posible obsolencia de los productos. Cambios en los gustos de los clientes. Limitaciones de la curva de experiencia. Otros factores que afectan al coste. Estrategia de diferenciacin: Lograr que el producto/ servicio de la empresa sea percibido por el consumidor como nico o diferente frente a sus competidores. Fuentes de la diferenciacin: Tamao, color, diseo, material, tecnologa. Rendimiento, seguridad, durabilidad. Complementos al producto. Caractersticas intangibles. Caractersticas de la empresa: Comportamiento y prestigio de la empresa. Tradicin de la empresa en el sector. Valores y compromisos socioculturales. Implicaciones: Los clientes estn dispuestos a pagar ms por obtener el producto o servicio. Lealtad: los clientes fieles compran hoy y maana entonces garantiza nuestro futuro y en la actualidad en las ventas. Menor sensibilidad al precio: mayores mrgenes.

Situacin favorable frente a las fuerzas competitivas del sector.

Requisitos para la aplicacin de la estrategia de diferenciacin: Cliente como punto de referencia. Inversiones en I+D, tecnologa y publicidad. Difcil alcanzar una elevada cuota de mercado. Riesgos de la estrategia de diferenciacin: Imitacin. Desfase entre prima de precio y diferenciacin aportada. Evolucin de los gustos de los consumidores. ESTRATEGIA DE ENFOQUE O NICHO. Centrarse en un segmento de mercado. Criterios de segmentacin: Criterio geogrfico. Sexo. Edad. Funcin. Nivel de renta. Riesgos: Que el tamao del segmento no sea suficiente. La validez temporal. Valoracin de las estrategias competitivas: 1.Estrategias/ tamao: Liderazgo en costes y diferenciacin aptas para grandes empresas con fcil acceso a los recursos implementarlas. Enfoque o nicho adecuada para pequeas y medianas empresas. 2.Estrategia/ cuota de mercado: Liderazgo en costes exige elevada cuota de mercado. Diferenciacin requiere cuotas de mercado reducidas. 3.Posicionamiento a la mitad: Debe evitarse definir una estrategia hbrida que tenga elementos de un liderazgo en costes y de otra diferenciacin. CRITICAS AL MODELO DE PORTER. 1.Liderazgo en costes: Importancia de la cuota de mercado. Liderazgo en costes = bajo precio. Distincin importante: Solo una empresa lider en costes pero muchas con precios bajos. Con precios bajos se puede estar comprando cuota de mercado. Una empresa con costes bajos no tiene porque reducir sus precios. 2.Diferenciacin:

Debe la empresa diferenciadora aumentar los precios. Con respecto a que empresa deben compararse los precios de la empresa diferenciadora. 3.Atrapado en el medio: No vlida para Porter. Las empresas buscan elementos de diferenciacin y se esfuerzan por controlar y reducir costes. Posible combinacin de estrategias genricas. El cliente busca diferenciacin y precio. No es posible combinacin de estrategias genricas. Hay conflicto entre diferenciacin y reduccin de costes. Hay preferencia por un solo atributo. 4.Influencia del entorno: Se debe averiguar donde residen las fuentes de valor del producto o servicio para los clientes. El reloj estratgico: El cliente es punto de referencia para la empresa. Se amplan las opciones estratgicas de Porter. Se definen rutas: precio percibido del producto y valor percibido del producto. Estrategias resultantes: Estrategias orientadas a precios bajos. Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido. Estrategias hbridas. Estrategias destinadas al fracaso. Estrategias orientadas a precios bajos: Ruta 2: Se reduce el precio manteniendo el valor percibido. Opcin viable si la empresa es lder en costes. Riesgos: imitacin, que el cliente relacione calidad con precio y penaliza el valor percibido ante dicha reduccin. Ruta 1: Se reduce el precio reduciendo el valor percibido. Se buscan clientes sensibles al precio. Se pueden conseguir rentabilidad si hay volumen elevado de ventas. Se compite en un segmento diferente al actual. Estrategias tendentes a incrementar el valor percibido: Ruta 4: Se incrementa el valor percibido manteniendo el precio. Implica orientacin al mercado. Riesgos: que no se detecte la evolucin de las preferencias y rpida imitacin por los competidores. Ruta 5: Se incrementa el valor percibido y el precio.

Conveniente si se desea hacer efectivo un mayor valor real del producto. Riesgos: Que no exista un segmento suficiente/ atractivo. Que no sepa atender correctamente la nueva demanda. Que ya exista gran competencia. Que el cliente perciba el desajuste.

Estrategias hbridas: Ruta 3: Se reduce el precio y se incrementa el valor percibido. Se requiere capacidad para adaptarse a los clientes y tener una estructura de costes reducida. La empresa puede incrementar las ventas. Se puede emplear para superar barreras de entrada. Estrategias destinadas al fracaso: Ruta 6: Se eleva el precio manteniendo el valor percibido. Vable solo en monopolio. Ruta 7: Incertidumbre estratgica. Aparicin de un elevado nmero de empresas, ya que todava no existen barreras de entrada. Inestabilidad de los clientes. Costes iniciales altos debidos al pequeo tamao de las empresas. Horizonte a corto plazo a las decisiones a tomar. El acceso a recursos tales como materias primas, sistemas de distribucin es difcil. Opciones estratgicas: Estrategia de alianza y cooperacin dada su flexibilidad y la posibilidad de lograr efectos sinrgicos positivos. Sectores maduros: Se caracterizan por: Reduccin de las tasas de crecimiento del sector. Los clientes son cada vez ms experimentados. Exceso de capacidad productiva o sobrecapacidad. Endurecimiento de la competencia y mayor exigencia de los clientes hace que las empresas pongan el nfasis en los costes y en el servicio, estandarizacin de los productos. Se eleva el precio y se reduce el valor percibido. Viable slo en monopolio. Ruta 8: Se mantiene el precio y se reduce el valor percibido. CONDICIONES PARA ESTRATGICO. LA APLICACIN DEL MODELO DEL RELOJ

El cliente es el punto de referencia.

Se deben identificar correctamente. Las preferencias del cliente. Dimensiones del valor percibido. Slo existe una ventaja competitiva si el cliente la percibe como tal. Conocer las bases competitivas de los competidores. Necesidad de congruencia entre estrategia y la organizacin de la empresa.

TEMA 8.TIPOS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES. ESTRATEGIAS SEGN SECTORES. Formulacin de estrategias: Inters de tipologa de estrategia. Su conocimiento es til. Clasificacin segn: Argumento competitivo. Ciclo de vida de la empresa. El sector.

Matizaciones: no son independientes unas de otras. ESTRATEGIAS SEGN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA. 1.Estrategias de crecimiento: Cuestiones bsicas: Especializacin o diversificacin. Internacionalizacin o no. Crecimiento interno o externo. RELACIN CON LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS. Estrategias de crecimiento estable/ real: Crecimiento estable: la empresa mantiene los objetivos que tena. Compite en los mismos mercados y con los mismos productos. Mantiene la cuota de mercado. Crecimiento real. Se quiere crecer a un ritmo mayor al que se creca, como conseguirlo: matriz de Ansoff: Penetracin de mercado. Desarrollo de producto. Desarrollo de mercado. Diversificacin. Especializacin: Penetracin de mercado. Desarrollo de producto. Desarrollo de mercado. Diversificacin: Concntrica o relacionada. Introducir nuevas actividades que tiene relacin con los que estn en la empresa. Puede ser de dos tipos: Horizontal: el producto y el mercado son distintos. Vertical: la empresa se introduce en actividades que pertenecen a la hilera de produccin. Conglomeral o no relacionados: No tienen ningn tipo de relacin con las actividades de la empresa. Estrategias de especializacin: actividad ya desarrollada. Estrategias de diversificacin: motivos para la diversificacin, puede ser concntrica o relacionada. Ventajas y riesgos: Puede ahorrar costes, riesgos segn el tamao que tenga la empresa para que pueda tener una red de comercializacin. Motivos de la internacionalizacin: Ahorrar costes. Incrementar los beneficios. El ciclo de vida del producto. Estrategias domsticas: competir el pas nacional. Estrategia de internacionalizacin. Competir fuera del pas nacional: Global: en un nico pas.

Transnacional: se estudia el papel de cada una de esas filiales. Multidomstica: las filiales actan como empresas autnomas y compiten con las empresas domsticas. Crecimiento interno y crecimiento externo: Interno: mayor inversin en la propia empresa. Externo: adquisicin, participacin o control de otras empresas. Estrategias de crecimiento externo: Fusin: la unin de dos empresas. Adquisicin: cuando una empresa compra a otra empresa. Absorcin: la empresa adquirida desaparece completamente. Estrategias de cooperacin (las dos empresas ganan): acuerdos entre dos o mas empresas independientes que deciden unir parte de sus recursos y capacidades sin llegar a fusionarse. Franquicia: acuerdo de cooperacin mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la produccin de una parte de sus productos a cambio de una compensacin econmica al franquiciador. Subcontratacin: acuerdo de cooperacin mediante la cual una empresa encarga al subcontratista la produccin de una parte de sus productos. Consorcios: alianzas entre varias empresas donde un contrato se formaliza una relacin a largo plazo entre cada empresa y una organizacin integradas por ellas mismas. Contrato sobre actividades: acuerdo entre dos o mas empresas para desarrollar conjuntamente alguna actividad. Joint-venture: dos empresas padre crean una empresa hija participando al 50%. Esa empresa hija es dirigida por un equipo surgido tras el acuerdo que en ella se involucran unas actividades y lo que busca esta empresa es lograr un determinado objetivo. Inestabilidad: Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organizacin, mala gestin, crisis econmica. Puede ser debida a factores internos o factores externos. Si nos interesa: estrategia de saneamiento. Si no nos interesa: Estrategia de cosecha. Estrategia de desinversin. Estratregia de liquidacin. Estrategia de saneamiento: frenar el declive de las ventas y beneficios, se intentar reconducir la gestin para poner a la empresa en condiciones para reanudar su crecimiento. Que hacer: Reduccin de costes. Eliminacin y resignacin de activos. Renegociar deudas. Cambios directivos. Reestructuracin de la organizacin. Idea: aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla.

Estrategia de cosecha: reducir inversiones en una actividad para reducir costes y generar flujos de caja que apoyen a actividades con ms futuro. Se retira el apoyo a largo y medio plazo pero no a corto plazo. Cuando: Mercado estable o en declive. La cuota de mercado baja. Contribucin a las ventas totales reducido. Estrategia de desinversin: venta de una parte de la empresa o actividades para encontrar los recursos en actividades con mayores expectativas. Dimensin ms reducida que posibilite su relanzamiento. Esta estrategia supone una reestructuracin de la empresa. Estrategia de liquidacin: cese de la actividad porque no es posible con la empresa, pues en caso de hacerlo la prdida experimentada sera mayor. Dificultades: posesin de activos especficos, interrelaciones entre las distintas partes de la empresa y resistencia por parte de los directivos. ESTRATEGIA SEGN SECTORES. SECTORES NUEVOS O EMERGENTES. Son sectores de reciente aparicin, consecuencia de la revolucin tecnolgica. Caractersticas: Estrategia de internacionalizacin ampliando mercados y alargando su ciclo de vida. Estrategias de crecimiento externo como la adquisicin de competidores con dificultades financieras. Estrategias de diferenciacin e calidad, servicio o distribucin. Diversificacin de relanzamiento y de refuerzo. Estrategia de liderazgo en costes. SECTORES EN DECLIVE. La demanda sigue una tendencia decreciente, por cambios en los gustos y necesidades, cambios demogrficos, etc. Fuertes barreras de salida. Inestabilidad de la oferta por las actitudes cambiantes de las empresas competidoras. Opciones estratgicas: Dominar el mercado: posicin de lder. Sostener el mercado: mantener la posicin relativa con respecto a sus competidores. Reduccin selectiva: abandonar los segmentos no rentables y tratar de posicionarse en segmentos rentables. Ordenar o exprimir las inversiones, recuperar lo mximo posible de las inversiones originales: estrategia de cosecha.

Desintegracin por parte de la empresa en esta actividad o sector en declive: equivalente a una liquidacin.

SECTORES FRAGMENTADOS. Dbiles barreras de entrada: atomizacin de las empresas y continuo ingreso de nuevas empresas. Bajo grado de concentracin y gran nmero de empresas. Poco poder de negociacin en relacin a clientes y proveedores. Existencia de deseconomas a escala, motivadas por la rpida renovacin de los productos, la ausencia del efecto experiencia, lo cual reduce el volumen de ventas a realizar y no propicia las economas de escala.

OPCIONES ESTRATGICAS. Introduccin de economas a escala o efecto experiencia en aquellas actividades primarias de la cadena de valor en la que sea posible. Se busca estandarizar ciertos productos o servicios mediante los cuales se rompe la fragmentacin. Crecimiento a travs de fusiones o adquisiciones que permita aumentar el tamao y as la ventaja competitiva. Estrategia de nicho, que consiste en la especializacin por productos, clientes o zonas geogrficas.