50 Lies de Liderana Voc acha que estes so tempos loucos? Voc ainda no viu nada!

Tudo vai ficar muito mais louco, turbulento e difcil Por Tom Peters PRODUTO ESCASSO Senhoras e senhores, "coloquem o cinto de segurana". Por favor, voltem imediatamente para os seus lugares! Certifiquem-se de que suas mesinhas esto travadas. Coloquem o assento na posio vertical. Agora, controlem-se: estamos entrando em tempos turbulentos! Os ltimos anos foram definitivamente loucos. Para os prximos cinco, teremos de passar de loucos a completamente loucos. Nossa vida profissional ser recheada de altas apostas, alto risco, incerteza e ambigidade. E, claro, desempenho rigoroso. Voc ter de inventar a prpria carreira, estabelecer sua marca e promover seu projeto individual. Nesse caos, uma nova liderana vai emergir como o elemento mais importante do mundo dos negcios. E liderana, diz o guru Tom Peters, o atributo que tem a maior demanda e a menor oferta no mercado. "Isso quer dizer que, nos prximos cinco anos, teremos de nos virar com uma nova lista de qualidades de liderana, no ortodoxa, no testada e talvez completamente aloucada", diz Peters. O guru americano j pregou outras revolues aqui mesmo em VOC S/A. Foi ele quem escreveu, em 1998, que as carreiras nunca mais seriam as mesmas e que caberia a voc tomar as rdeas de seu futuro. No ano seguinte, tambm aqui, Peters afirmou "voc o seu projeto" e nos colocou, de novo, diante de uma sinuca: o sucesso no seria mais medido pelo tempo de casa nem pelo cargo, mas pelo nmero de projetos que o profissional tivesse levado adiante. Agora, Peters est de volta. E nos d uma chacoalhada com as 50 regras de liderana em tempos doidos. Vale a pena prestar ateno ao que diz. 50 regras 1 - Lderes visionrios so importantes. Mas grandes administradores so fundamentais. A liderana tornou-se to calma nos anos 90! Gire a manivela e produza uma viso. Administrao? Isso era coisa para os fracos, os molengas e os que esto no fim da linha. Bem, viso uma coisa muito elegante, mas a excelncia mantida por uma companhia vem de um grupo de administradores capazes. Os grandes administradores so o cimento de uma organizao. Eles criam e mantm unidas as pessoas que detm o poder nas companhias de alto desempenho. No se deixe influenciar pelo velho mantra que diz que "os administradores so chatos e os lderes so calmos". Em vez disso, siga o Princpio de Peters: "Os lderes so calmos. Os administradores tambm." 2 - Sim, h pocas em que o culto da personalidade funciona! O.k., aqui vai o caminho paradoxal e ziguezagueante da liderana em tempos aloprados. verdade que h pocas de verdadeiro perigo corporativo em que ningum consegue fazer o que necessrio - a

no ser um lder visionrio de estatura maior do que a vida. Na minha opinio, o primeiro lder de negcios que foi capaz de estabelecer um culto da personalidade mais ou menos desse teor foi Lee Iacocca. Quando ele assumiu a Chrysler, em 1978, a companhia estava no leito de morte. A Chrysler voltou-se para ele assim como um pas volta-se para lderes carismticos em tempos de guerra. H pocas em que necessitamos de um lder que oferea uma viso grandiosa, popular - algum que simbolize um novo enfoque para os negcios. 3 - A liderana confusa como o diabo. Mantra nmero 1 da liderana: tudo depende. H vrios anos Victor Vroom, professor de organizao e administrao em Yale, desenvolveu um modelo que mais tarde foi adaptado e popularizado por Ken Blanchard. O que eles diziam: que ns temos de pensar sobre liderana situacional - a pessoa certa, o estilo certo, para a situao certa. Vi isso quando trabalhei na consultoria McKinsey. A firma descarrilara, e os scios elegeram Alonzo McDonald como scio-administrador. No fizeram isso por gostar dele (ele no era da espcie dos que atraem afagos), mas sim porque era o cara certo para consertar tudo o que estava quebrado. McDonald encorajou os que tinham um desempenho fraco, apertou os sistemas de controle e colocou a empresa de volta no patamar lucrativo. Depois disso, os scios o chutaram para a Casa Branca, onde ele se tornou diretor. Um lema: "A situao que manda". Um lder para todas as pocas? Voc est sonhando! 4 - No que se refere a talento, a liderana no coisa de rendimento-mdio. "No existe um eu em um time." Que bobagem! Ser que algum realmente pensa que o tcnico Phil Jackson ganhou seis campeonatos com os Chicago Bulls nivelando o talento de Michael Jordan com o do resto do time? Sim, o trabalho de equipe importante. No - o trabalho de equipe no significa baixar o nvel de algum extremamente talentoso para o menor denominador comum. Linha final: os times espetaculares invariavelmente so constitudos por indivduos talentosos que lutam uns contra os outros. Com o auxlio de um lder talentoso, porm, eles conseguem cultivar o ego e ganhar os campeonatos como uma equipe. Ao mesmo tempo. 5 - Lderes amam a confuso. Um lder que merea ser lembrado? O fabuloso professor do seu filho - aquele que v cada uma das almas que lhe foram confiadas como peas nicas. O professor que voc deve evitar custe o que custar? Aquele que faz todos os garotos ficarem sentadinhos nas carteiras, incapacitados de se expressar. No h confuso - e nenhuma criatividade, nenhuma energia. Voc quer uma liderana? V procurar um incrvel professor e veja o jogo que ele faz com a classe. 6 - O lder raramente - ou nunca ? - o que apresenta o melhor desempenho. Uma vez li que as trs maiores transies psicolgicas que um ser humano adulto enfrenta so o casamento, o nascimento do primeiro filho e o primeiro cargo como chefe. Em cada uma

dessas situaes as pessoas aprendem a viver e a ter sucesso. por isso que no h deciso mais importante para uma companhia do que a de selecionar os seus administradores de primeiro escalo. O melhor lder de um time raramente o melhor jogador. apenas o que acabamos de dizer: o melhor lder. Os lderes divertem-se orquestrando o trabalho de outros - e no o executando eles prprios. 7 - Lderes entregam em domiclio. Se voc quer ser um verdadeiro lder, precisa imitar o entregador de pizzas: melhor entregar em domiclio! Nos ltimos cinco anos, as idias e o comportamento controlado contaram. E o que conta, agora? Desempenho. Resultados. 8 - Lderes criam o seu prprio destino. Acredite: durante os prximos cinco anos no haver lugar para burocratas. Somente as pessoas que tomam a determinao pessoal de liderar sobrevivero - e isso verdade para todos os nveis de todas as organizaes. De uma maneira surpreendente vimos isso acontecer onde menos se esperava: entre os militares. A experincia que a Marinha ou o Exrcito podem passar a algum que os lderes so necessrios em todos os nveis. isso o que acontece tambm hoje nas guerras das corporaes. A verdadeira batalha comea quando o computador posto fora de combate, o capito morto, o tenente gravemente ferido, o sargento hesita, e, de repente, aquele agricultor de 18 anos encontra-se no comando de um peloto, conduzindoo para o combate. E a vida e a morte da companhia, do time, ou do projeto dependem do equilbrio das coisas. Isso liderana em todos os nveis, ensinada muito melhor no trabalho, no dia-a-dia, do que numa faculdade de administrao. 9 - Lderes vencem usando logstica. Viso - claro. Estratgia - sim. Mas quando voc vai para a guerra deve ganhar usando logstica superior. Depois que a Guerra do Golfo acabou, a mdia focalizou a estratgia que foi usada por Colin Powell e executada por Norman Schwarzkopf. Na minha opinio, o cara que ganhou a Guerra do Golfo foi Gus Pagonis, o gnio que cuidou de toda a parte logstica. No importa o quanto a sua viso e a sua estratgia sejam brilhantes se voc no puder ter os soldados, as armas, os veculos, a gasolina, a comida - as botas, pelo amor de Deus! - para dar s pessoas certas, no lugar certo, na hora certa. 10 - Lderes entendem o poder supremo dos relacionamentos. A guerra - ou seja, ter os negcios em p de guerra - fundamentalmente um assunto feminino! Quando tudo est preparado, o que importa so os relacionamentos que os lderes criaram com seus seguidores. O lema favorito do general americano Douglas MacArthur era: "Nunca d uma ordem que no possa ser obedecida". As mulheres sabem disso e investem em relacionamentos - esse um dos motivos pelos quais a primazia do talento de liderana disponvel no mundo de hoje est com as mulheres! 11 - Lderes fazem tudo ao mesmo tempo. Qual o item mais restrito hoje, amanh e depois de amanh? O tempo. O futuro pertence ao lder que consegue fazer uma dzia de

coisas simultaneamente. E quem ele? Quero dizer, ela? Quem consegue administrar mais coisas ao mesmo tempo? Quem se ocupa dos detalhes? Quem encontra novas pessoas? Quem faz mais perguntas? Quem ouve melhor? Quem encoraja a harmonia? Quem trabalha com uma lista imensa de coisas para fazer? Quem melhor em se manter ligada nas outras pessoas? Bem, isso uma pessoa de mil ofcios! Vamos chamar as mulheres de lderes! 12 - Lderes se comprazem com a ambigidade. Os prximos cinco anos sero uma viagem na montanha-russa da economia. O que significa que os lderes sero desafiados no apenas a tomar decises baseadas em fatos. Tero tambm de entender o sentido dos sinais conflitantes e difceis de detectar que chegam atravs do nevoeiro e do barulho. Lderes conseguem manipular quantidades imensas de ambigidade. 13 - Lderes eletrificam o ambiente de trabalho. Nos velhos tempos a rede dos negcios fornecia um meio operacional direto: eu sou um vice-presidente, voc um vicepresidente. Se eu quero algo seu, convido-o para um drinque e consigo o que desejo. Agora o poder est difuso, as alianas esto sempre mudando e os canais das tomadas de deciso so fluidos e indiretos. O jogo de hoje : eletrifique o seu ambiente de trabalho. A maneira de fazer uma venda ou de influenciar uma deciso de alto impacto construir, alimentar e mobilizar uma rede de infuenciadores-chave em cada nvel da operao. 14 - A liderana a arte do improviso. O jogo - alis, o livro essencial de regras - muda continuamente. A competio muda o tempo todo. Assim, os lderes precisam tambm mudar, continuar a reinventar a si prprios. Lderes tm de estar prontos a adaptar, mudar, esquecer, perdoar. Tm de estruturar novos papis e novos relacionamentos para eles prprios, para sua equipe e para os scios. 15 - Lderes confiam nos seus instintos. "Intuio" uma palavra que adquiriu uma conotao ruim. Intuio a nova fsica. uma maneira prtica, einsteiniana, de tomar decises difceis. Linha final: quanto mais loucos os tempos, mais os lderes devem desenvolver sua prpria intuio - e confiar nela. 16 - Lderes confiam na confiana. Meu parceiro comercial, James Kouzes, e o seu colega Barry Posner, disseram isso no livro Credibility - How Leaders Gain it and Lose it, Why People Demand it, (Ed. Vossey Bass). Num mundo louco, ns exigimos algum em quem possamos confiar. Como subordinado, confio em um lder que aparece, faz as coisas mais difceis e depois volta no dia seguinte cheio de vitalidade. 17 - Lderes so monstros natos no que se refere a assumir o poder. H duas maneiras de lembrar o legado que Jack Welch nos deixou como lder. A primeira que ele criou mais valor para os acionistas da GE do que qualquer outro lder dos dias modernos.

Ele tambm criou mais lderes do que ningum. Quando pensamos em Welch, no o associamos palavra "viso", mas a padres rigorosos de desempenho, conquista de poder, liderana e desenvolvimento de talento. Alis, Welch um grande administrador. 18 - Lderes esquecem com facilidade. Peter Senge teve, h dez anos, uma intuio brilhante: a de que as companhias deveriam ser organizaes de aprendizado. Minha campanha em 2001: as companhias devem ser organizaes capazes de esquecer. A Enron, que tem sido definida como a mais inovadora das corporaes norte-americanas, o mais importante exemplo disso. Ela no est amarrada ao que fez ontem. Voc tem uma idia? No hesite. Trabalhe nela enquanto ela original! No funciona? Tente outra coisa. 19 - Lderes sempre aparecem com modelos novos. Muitos esto preocupados com a criao de organizaes de alto desempenho. Mas eis o que eu digo: tempos doidos requerem organizaes com altos padres de desvio! Lderes sabem que as organizaes precisam renovar as reservas de genes. o que acontece quando os lderes esquecem as prticas antigas e abrem sua mente s novas. Isso tambm acontece - e de uma maneira mais eficiente - quando os lderes aparecem com novas pessoas, que tenham idias novas. Como lder, faa com o seu pessoal o que a Cisco fez com a tecnologia: adquira uma nova linha de pensamento adquirindo uma nova linha de pensadores. 20 - Lderes cometem erros - e no esquentam a cabea com isso. Ningum - repito, ningum - faz tudo certo na primeira vez. A maioria no faz nem na segunda, nem na terceira, nem na quarta. Winston Churchill disse que "sucesso a habilidade de ir de fracasso em fracasso sem perder o entusiasmo". Churchill fracassou de misso em misso - at que deparou com uma grande misso e salvou o mundo. medida que os tempos ficam mais loucos, voc ver um nmero maior de erros. Quando voc comete erros, tem de reconhec-los logo, mudar - para amanh cometer erros mais friamente. 21 - Lderes amam trabalhar com outros lderes. John Roth, presidente da Nortel, diz: "A nossa estratgia deve se ligar de clientes que lideram indo para o ataque. Se nos concentrarmos nos clientes que ficam na defensiva, tambm nos tornaremos defensivos". AMM! Os lderes podem ser reconhecidos pela companhia. Se voc estiver trabalhando com pessoas que so lderes, que tm clientes que tambm so lderes que compram de fornecedores que so lderes - ento voc poder se manter na liderana durante os prximos cinco anos. Lderes trabalham com lderes. isso a - muito simples. 22 - Lderes tm humor. Ningum infalvel. Para sobreviver nestes tempos difceis, voc ter de rir de si mesmo e das situaes muito mais vezes do que imagina. O humor a melhor arma para evitar que voc e sua equipe enlouqueam. 23 - Lderes criam marcas. Voc no ser um lder nos prximos cinco anos se no for capaz disso. A capacidade de criar uma marca que vai dar o tom da cultura e

estabelecer as idias que do corpo empresa. Essa a marca registrada de um lder. Se voc ainda no consegue fazer isso, trate de aprender. 24 - Lderes tambm sabem quando devem desafiar as marcas. Em tempos loucos, as especificaes do carter corporativo devem estar abertas a uma reavaliao constante. O que funcionou nos ltimos cinco anos poder funcionar, mas tambm poder no funcionar nos prximos cinco anos. 25 - Lderes tm bom gosto. Existe uma coisa chamada bom gosto. Talvez uma palavra melhor para isso seja "graa". Eu adoro esta citao, da designer Celeste Cooper: "A minha palavra favorita 'graa' - seja ela graa extraordinria, graa salvadora, graa sob fogo, Grace Kelly. A maneira como vivemos contribui para a beleza - seja no modo como tratamos as outras pessoas, seja como tratamos o ambiente". Os lderes que podem mudar a nossa vida no se intimidam com palavras como graa, beleza e gosto. 26 - Lderes no criam seguidores, criam mais lderes. Um nmero grande de lderes antiquados mede a sua influncia pelo nmero de seguidores que diz ter. Mas os maiores lderes so os que no tm seguidores. s pensar em Martin Luther King Jr. ou Nelson Mandela. Eles procuravam mais lderes, para que pudessem transmitir-lhes o poder de descobrir e criar os seus prprios destinos. 27 - Lderes gostam do arco-ris - por razes completamente pragmticas. Mais uma boa palavra que adquiriu um significado ruim: "diversidade". Diversidade, durante os ltimos 20 anos, transformou-se na "coisa certa a fazer". Bem, quando os tempos so difceis, a diversidade no s uma boa coisa - ela um item de sobrevivncia. O que se tem contra a diversidade o que se tem contra a homogeneidade: quando o mundo est passando por mudanas repentinas, imprevisveis e assustadoras, voc tem de ter uma reserva diversificada de genes. Voc precisa ter mltiplos pontos de vista. Em uma poca heterognea, a homogeneidade insatisfatria! 28 - Lderes no sucumbem ao prprio sucesso. Um nmero muito grande de pessoas obteve sucesso - um sucesso realmente grande - nos ltimos cinco anos. Algumas delas pensam que so responsveis por isso. Mas, em tempos difceis, os lderes no acreditam no que os jornais dizem sobre eles. E nunca permitem que as suas organizaes se mostrem complacentes! A confiana gera um sentimento de infalibilidade. Mais uma vez: amm. 29 - Lderes nunca so apanhados lutando na guerra passada. Esse o velhssimo problema dos generais recobertos de medalhas - esto sempre se preparando para lutar na ltima guerra. A lio, tirada da Histria, aplica-se ao mundo dos negcios. Em que ramo de negcio voc est? A nica resposta que faz sentido no mundo de hoje : s Deus sabe! Voc pertence ao time que comeou a usar a Internet logo que ela apareceu? timo! O nico problema que a Internet ainda est usando fraldas. S agora os velhos

gigantes esto despertando para usar o seu potencial. Qual o seu prximo ato totalmente novo? 30 - Os lderes tm de passar sua mensagem. Eles se preocupam em no jogar fora o beb junto com a gua do banho. J falei que estes nossos tempos so paradoxais? Bem so. Mas aqui est o outro lado da moeda: enquanto est combatendo a coerncia, voc deve agir de maneira coerente. Para ser "excelente" (gerar lucros, garantir a qualidade e satisfazer os clientes), voc deve ser coerente e construir uma infra-estrutura de produo de capacidade estelar. Mas a obsesso que permite que voc atinja objetivos de ganho e de qualidade que o torna vulnervel s novas e estranhas ameaas. Imagine s: gostar da gua do banho e ter de jog-la fora. 31 - Lderes prezam os assassinos que h dentro da sua organizao. Os lderes, consciente ou inconscientemente, ultrapassam os limites da sabedoria convencional. Mas os lderes verdadeiramente grandes passam ao nvel seguinte. Eles procuram na organizao quem queira ultrapassar a sua prpria sabedoria - e reverenciam essas pessoas. Os grandes lderes honram as pessoas que querem dep-los, os assassinos do seu meio. Repitam comigo: os verdadeiros lderes aclamam Brutus! 32 - Lderes adoram a tecnologia. Eu quero dizer: A-D-O-R-A-M. A tecnologia a arquiteta da mudana. Voc tem de amar (no quero dizer gostar ou tolerar) tecnologia. Ela vai mudar tanto voc como sua companhia. Se no am-la, voc se tornar sua vtima e no seu parceiro de mudanas. Voc no precisa se transformar em tcnico, mas tem de adotar a tecnologia, cuidar dela. Ela sua amiga, sua amante, e s vezes lhe ser infiel. Ela o levar por caminhos sombrios e perigosos. No importa. Ela est remodelando o mundo. E voc deve pular alegremente para dentro dela (essa a melhor maneira de am-la). 33 - Lderes sempre tm uma paixo escondida na manga. Lderes sonham em technicolor, vem o mundo com cores mais brilhantes, imagens mais definidas e de alta resoluo. Em ltima anlise, liderana ter, criar, mostrar e difundir energia. Os lderes emocionam, irrompem, flamejam e tm um entusiasmo sem limites. E como seria possvel no terem tudo isso? A lgica : se voc no amar o que est fazendo, se no estiver completamente apaixonado pelo seu projeto, pela sua equipe, pelos seus clientes e pela sua companhia, ento por que diabos est fazendo tudo isso? E por que, com mil diabos, esperaria que algum o seguisse? 34 - Lderes sabem: energia gera energia. Cada companhia bem-sucedida, cada equipe bem-sucedida e cada projeto bem-sucedido funcionam com apenas uma coisa: energia. A tarefa do lder transformar-se na fonte de energia que impulsiona os outros. Mas s vezes um lder no tem energia. s vezes a situao fica preta e o resultado parece duvidoso. E eu digo: faa de conta! Nesse ponto crtico a energia torna-se essencial.

Ento, se voc tem de fingir, finja! E assim que voc d o pontap inicial no ciclo energtico, a natureza faz o resto e a energia comea a fluir. Benjamin Zander disse isso muito bem: a funo do lder a de ser um "distribuidor de entusiasmo". 35 - Lderes organizam a comunidade. Vamos dar trs calorosos vivas a Saul Alinsky. (Nunca ouviu falar dele? Depressa! Acesse a Amazon.com e compre Rules for Radicals: a Pratical Primer for Realistic Radicals , Ed. Random House.) Leia imediatamente! No importa se voc est descobrindo novos talentos, fazendo uma venda ou estabelecendo uma parceria. Tudo o que voc faz estabelecer razes. O cargo que ocupa pode indicar que voc um lder. Quer realizar aquela reciclagem de processo de negcios que a Internet permite? Voc deve atingir um engajamento de primeira linha, chegar aos votos! Tem de levar seus clientes a votar em voc, seus fornecedores e seus empregados tambm. Como agir para eles fazerem algo mais do que simplesmente aparecer? Voc os recruta e vai ganhando o voto deles dia a dia. 36 - Lderes respeitam os outros. H outro livro importante que tem uma nica palavra como ttulo: Respect - An Explanation (Ed. Perseus), de Sara Lawrence-Lightfoot. A essncia da sua mensagem: "S muito mais tarde que percebi qual era o segredo de papai. Ele conquistava o respeito respeitando os outros. Ele conversava e ouvia o garoto que engraxava sapatos da mesma maneira como ouvia e falava com um bispo ou um diretor de escola. Ele se interessava profundamente pelo que voc era e pelo que tinha a dizer". Ateno. Respeito. Os lderes se importam com as suas conexes - porque elas movem montanhas. 37 - Lderes aparecem. Vale a pena mostrar engajamento e respeito fazendo uma viagem de 6 000 milhas para realizar uma reunio de 5 minutos. Hatim Tyabkji, que era o CEO da Verifone, viajou uma vez da frica do Sul ao Colorado - a caminho da Noruega - e fez uma palestra de 1 hora para apenas 30 pessoas. Por qu? Porque trs meses antes dessa data ele prometera estar l. Eu garanto que as pessoas prestaram uma ateno enorme no que ele disse. 38 - Liderana desempenho. De acordo com Carly Fiorina, CEO da HP: "Liderana desempenho. Voc tem de estar consciente do seu comportamento, porque todas as outras pessoas esto". Os lderes se esforam para passar a mensagem certa na maneira como andam, falam, se vestem e se posicionam. A liderana no diz respeito somente ao, mas tambm atuao. 39 - Lderes so grandes contadores de histrias. Um desempenho tem de ter um roteiro. A comunicao eficiente de uma histria uma chave - talvez seja a chave - da liderana. Por qu? Porque as histrias so coisas reais. Elas falam do que lembramos, da maneira como aprendemos e como visualizamos as coisas que podem se realizar. Se voc quiser interessar os colegas no desempenho futuro da sua empresa, no apresente a eles

somente nmeros. Conte-lhes uma histria. Nmeros so aborrecidos. As histrias so pessoais, apaixonadas e preenchem um propsito. 40 - Lderes do uma causa a cada pessoa. Se voc quiser que as pessoas prestem ateno - realmente muita ateno -, aliste-as numa causa que possa despertar o seu interesse. Por exemplo: tornar-se parte de uma equipe que far histria. As pessoas fazem o impossvel por uma causa. Mas por um negcio elas apenas trabalham. Qual a sua causa? 41 - Lderes concentram-se no material sutil. Pessoas. Valores. Carter. Engajamento. Uma causa. Tudo o que supostamente seria blablabl para o mundo dos negcios material que merece a ateno dos lderes - sempre. por isso que a liderana uma arte e no uma cincia. Se a liderana fosse apenas uma questo de atingir nmeros, seria s um problema matemtico. Mas a liderana um dos mistrios humanos. Nestes tempos, medida que se torna mais difcil atingir os nmeros (ou sequer entend-los), a frustrao acarreta a tentao de ser um lder do tipo "deixa que eu resolvo". Rapidamente veremos, porm, quem que vai conservar a energia da empresa diante da adversidade e da ambigidade. E veremos quem se confronta com a resistncia passiva, com a rebelio silenciosa e com atos espordicos de insubordinao. 42 - Lderes pensam, ou melhor, sabem que podem fazer diferena. Chame isso de otimismo insano ou de excesso de autoconfiana. Os lderes esto convencidos de que vo fazer diferena. E isso no ter um ego inflado, mas um saudvel e inquestionvel senso de adequao. Um lder assim atrai outros que partilham desse sentimento. E, partindo disso, surge uma equipe que, certamente, far diferena! O que vem antes: senso de adequao ou habilidade de realizar? A est mais uma camada na alquimia da liderana. 43 - Lderes sempre acham tempo para usar o telefone. Lendo os livros sobre liderana, v-se que h uma forte contracorrente afirmando que os lderes so pessoas de ao! Eles so, tambm so grandes faladores. A liderana requer um suprimento inesgotvel de energia verbal; falar ao telefone, ficar concentrado na sua mensagem, repetir o mesmo mantra at que voc no possa suportar mais o som de sua prpria voz e, depois, repetir a mensagem. Quando voc comear a ficar saturado dela, provavelmente ela estar comeando a difundir-se na organizao. No possvel ser um lder do tipo forte e silencioso. Voc tem de ser um comunicador incansvel. 44 - Lderes escutam com toda a ateno. Lderes falam. Lderes escutam. Ou seja, mais uma vez, preciso ver o outro lado da moeda. Os lderes escutam o que o mercado est dizendo, o que o cliente est dizendo, o que a equipe est dizendo. No, voc no tem de fazer tudo o que lhe pedem. Mas, se mostrar que est realmente escutando o que lhe dizem, estar demonstrando respeito pelas pessoas. Os ouvintes atentos,

sintonizados, geram simpatia, criam conexes e, em ltima anlise, constroem coerncia. Quando a situao ficar difcil, como inevitavelmente acontecer, essas so as qualidades que sustentaro voc. Oua enquanto pode, para liderar quando for o seu dever. 45 - Lderes tm prazer em rodear-se de pessoas que so mais espertas que eles prprios. No se desespere, porque voc no achar todas as respostas. E o que mais importante: no se espera mais que voc as tenha. Porque ningum pode ter todas as respostas! O que esperam de voc que contrate pessoas - em todos os nveis da sua organizao - que tenham as respostas. So elas que levam voc a tomar as decises certas, a lidar com um mundo confuso. So essas pessoas que, em ltima anlise, tornaro voc conhecido. Os feitos delas tero sua assinatura, sero a medida de sua competncia. Se tiver confiana suficiente para contratar as pessoas que tenham mais talento do que voc prprio, ser conhecido como um lder audacioso. Se contratar somente pessoas que no sejam to talentosas como voc prprio, parecer fraco e inseguro. E, em ltima anlise, falhar. Portanto, decida. Quer ser a pessoa mais inteligente da organizao? Ou quer vencer - e deixar um legado? 46 - Grandes lderes so grandes polticos. Liderana no coisa para gente fraca. Assumir a responsabilidade de conduzir outros batalha - tanto na guerra como no trabalho - no para os fracos. E no somente uma questo de ter estmago para agentar o nmero de mortos. o mundo real da poltica organizacional e do que preciso fazer para que as coisas sejam concludas. No estou endossando nenhum tipo de jogo sujo. Estou s dizendo que no se pode fingir que o jogo no vai ficar duro. Vai. E talvez seja possvel voc se manter sempre em cima do muro e assim mesmo tornar-se um lder eficiente. Ponto final. 47 - Lderes criam um sentido para as coisas. O papel de um lder no somente o de tomar decises e fazer produtos ou servios. A funo de um lder tambm criar significados. Por qu? Porque, em tempos como estes, as pessoas dependem dos seus lderes para absorver todo o caos, a informao e a mudana e encontrar algum padro significativo e um propsito definido no meio de todo esse entulho. 48 - Lderes aprendem. Adivinhe qual a pior coisa que pode acontecer a voc como lder? Exaurir o seu capital intelectual. Antes de chegar liderana, voc acumulou conhecimento indo a conferncias, tomando notas, pesquisando na Internet como um doido e mantendo os olhos e os ouvidos bem abertos o tempo todo. Isso o levou para as fileiras da frente. E a voc se enrola nas polticas internas e comea a dissipar o capital intelectual que acumulou durante anos de trabalho duro. Pelo fato de estar to ocupado em fazer coisas, voc pra de aprender. Fica parecendo um disco quebrado, repetindo os paradigmas de ontem. Voc ouve o crculo fechado dos seus "brilhantes" conselheiros. E

comea a citar a si prprio! Para evitar esse erro, lderes devem fazer hora extra em dobro. Se voc no aprender rapidamente, pode ter certeza de que vai ficar para trs. 49 - Lderes...? Agora com voc: qual a sua proposta para tempos to difceis? Qual o lema que capta verdadeiramente a essncia da liderana? O que, na sua opinio, os lderes devem fazer para ter sucesso nos prximos cinco anos? 50 - Os verdadeiros lderes sabem quando devem parar de trabalhar. Muito trabalho deixa de ser feito por aqueles que permanecem no posto alm do seu prazo de validade. No so somente os jogadores de futebol que correm esse risco. Acontece tambm com os CEOs das grandes organizaes. Como saber a Thora de parar? Quando voc sabe que uma idia no vai funcionar antes mesmo de experiment-la, quando v um problema conhecido de volta ao seu dia-a-dia e quando j resolveu tantas vezes a mesma coisa que ela no apresenta mais nenhum interesse. Quando lembra que se tornou um lder por representar um desafio ao conhecimento convencional e reconhece que agora voc representa o status quo. Quando voc deixou de cumprir todos os outros 49 itens da lista, volte ao nmero 1 e recomece tudo outra vez.

Escassez de lderes Por Renato Mendes O mundo dos negcios est prestes a viver uma escassez de lderes sem precedentes. A avaliao, um tanto quanto sombria, do norte-americano Marc Effron, responsvel pela rea de liderana da consultoria de recursos humanos Hewitt Associates. Segundo Effron, por trs desse fenmeno est um processo natural que no pode ser detido: o envelhecimento da populao. At 2015, a aposentadoria deve tirar de circulao cerca de 15% dos executivos norte-americanos que hoje tm entre 35 e 44 anos -- perodo que ele chama de "idade da liderana". Em maior ou menor escala, essa tendncia deve se confirmar tambm em outros pases. Para as empresas, a principal conseqncia disso ser o acirramento da disputa pelos melhores lderes disponveis do mercado. "Num futuro prximo, contrat-los ser mais arriscado e difcil. A sada, ento, ser formar novas lideranas", diz Effron. Mas como se forma um lder? Foi atrs dessa resposta que Effron e Robert Gandossy, outro consultor da Hewitt, resolveram pesquisar as prticas de mais de 600 empresas ao redor do mundo, no maior estudo j realizado sobre o tema. O resultado est no livro Leading the Way (editora Wiley), recm-lanado nos Estados Unidos e sem data prevista para chegar ao Brasil. Nele, Effron e Gandossy mapearam o que as grandes corporaes

fazem de melhor quando o assunto liderana. Chegaram ao que chamam de as "trs verdades absolutas" sobre o assunto. VOC S/A entrevistou Effron, em seu escritrio em Connecticut, nos Estados Unidos. Nas prximas pginas, voc l uma adaptao para "pessoas fsicas" dos conceitos descritos em seu livro. Vale lembrar que, mesmo no sendo um CEO, voc pode - e deve - exercer um papel de liderana junto s pessoas com quem trabalha. No fcil, porque lderes no costumam ser feitos da noite para o dia. Mas chegar antes quem comear a se preparar primeiro.

Verdade n 1 SAIBA QUE TIPO DE LIDER VOCE DEVE SER Segundo Effron, as empresas deveriam olhar para seu negcio e se perguntar: de que tipo de lder eu preciso? Alguns lderes podem ser extremamente criativos e inovadores, mas no to bons quando cobrados exclusivamente em termos de resultados. Outros podem ser timos em fases de mudana, mas no to eficientes em tempos de calmaria. No existe uma pessoa boa em todos os aspectos e situaes. Isso um fato. Imagine, por exemplo, o que aconteceria se colocssemos Jeff Bezos, CEO do Amazon.com, para comandar a Microsoft? Provavelmente no daria to certo porque so companhias com perfis e necessidades totalmente diferentes. Sua misso descobrir que tipo de lder a empresa em que trabalha est procurando. Faa as seguintes perguntas: eu conheo a estratgia do negcio? Que capacidade devo ter para desempenhar um papel de liderana nessa organizao? s vezes, voc no est sendo bem aproveitado porque seu perfil no tem nada a ver com o da companhia em que trabalha.

Verdade n 2 FOCO NO TALENTO Infelizmente, nem todas as pessoas que o cercam tm potencial para se tornar grandes lderes. Nesse ponto, Effron direto: "Identifique cuidadosamente aqueles com potencial e trabalhe duramente para desenvolv-los", diz. O processo de identificao no precisa necessariamente ser formal. Quanto mais voc se aproximar e interagir com a equipe, mais fcil ser identificar quem so os mais capacitados. Ok, voc j percebeu quem so seus funcionrios mais talentosos, mas eles sabem disso? A resposta : eles deveriam saber. Se eles ainda no ouviram isso de voc, certamente escutaro de outras pessoas ao longo da sua carreira. Que tal procurar essas pessoas amanh de manh e dizer para

elas o quanto so importantes? Ajud-las em seu desenvolvimento tambm uma forma de ser um bom lder. Portanto, trace os planos de carreira de seus liderados e exponha-os a uma srie de desafios. Passe as tarefas mais difceis para aqueles que considera mais capacitados e observe como reagem. o melhor que voc pode fazer por eles. A grande maioria dos grandes lderes passou por situaes assim. Em um momento de honestidade raramente visto entre executivos desse nvel, Douglas Busch, CIO da Intel, confessou: "Quando me convidaram para o cargo, achava que tinha capacidade para ocup-lo, mas, francamente, pensei que eles eram loucos por me darem uma chance daquela!"

Verdade n 3 ENVOLVA-SE COM SEUS LIDERADOS O recado aqui no poderia ser mais claro. Saber interagir com a equipe fundamental para quem deseja ser um bom lder. Para isso, preciso dedicar parte do seu tempo a essa misso. E nem adianta dizer que a agenda anda apertada. Com certeza, a vida de Reuben Mark, CEO da Colgate-Palmolive, bastante corrida. Mesmo assim, ele encontra tempo para, uma vez por ms, dedicar metade de seu dia a um grupo de lderes em potencial de sua empresa. Mas no adianta nada ter esse tipo de atitude se voc no um chefe acessvel. O mesmo Reuben Mark, da Colgate-Palmolive, visto com freqncia almoando com seus funcionrios. Os colaboradores sabem que podem abord-lo a qualquer instante - que sempre sero bem recebidos. a poltica de portas abertas levada a srio. Por fim, seja um modelo do que voc espera dos outros. Mais importante do que falar fazer. A sede da rede de supermercados Wal-Mart fica no Estado de Arkansas, nos EUA, mas dificilmente voc encontrar os lderes l numa manh de segunda-feira. Toda semana, eles costumam viajar pelo pas visitando lojas para conversar com gerentes locais e ouvir clientes. O objetivo: aperfeioar a estratgia da empresa. E exatamente isso que eles esperam de seus funcionrios: idias de como melhorar o negcio. Em outras palavras, no diga aos outros como eles devem agir, faa com que seus atos sirvam de exemplo. O FATOR HUMANO Uma pesquisa da consultoria alem Roland Berger, especializada em seleo e recrutamento de executivos, mostra que os lderes brasileiros incluram a gesto de pessoas em sua lista de competncias. Administrar bem as pessoas de maneira geral e as de cultura diferente, em particular, tem mais importncia hoje do que h dez anos.

"A abertura do mercado brasileiro na dcada de 90 fez grande parte dos executivos se especializar em problemas econmicos", diz Kelen Freitas dos Reis, diretora da consultoria. Segundo ela, agora, os lderes passaram a ter viso estratgica de toda a empresa, o que significa colocar a equipe entre as prioridades. Cerca de 5 000 supervisores, gerentes, diretores e presidentes de empresa brasileiros foram avaliados nos ltimos dez anos. Os profissionais trabalhavam em organizaes de setores como alimentos, construo, energia, telefonia, txtil e siderurgia. Eles foram ouvidos enquanto suas companhias passavam por processos de fuso e aquisio, mudana de estratgia, reorganizao ou perda de mercado. O estudo mostrou que, nos anos 90, os lderes tinham foco nos resultados, mas j comeavam a perceber que necessrio tratar a carreira com esprito empreendedor, que a comunicao com a equipe determinante e que preciso ter viso de mercado. Nos ltimos anos, porm, eles passaram a prestar ateno a outros aspectos. Perceberam que, alm de administrar bem as pessoas, fundamental construir e manter uma rede de relacionamentos, estar sempre abertos a mudanas, ser capazes de aprender e ter orientao para o cliente. PASSADO E PRESENTE Numa mesma empresa, a Fiat Brasil, dois lderes com estratgias bem diferentes. Enquanto esteve na liderana da empresa de 1999 a 2002, o italiano Gianni Coda focou na rede de concessionrios, na ampliao da linha de produtos e nas vendas. J o atual superintendente, Cledorvino Belini (o primeiro brasileiro a ocupar o cargo), colocou as pessoas na pauta do dia. Belini, que assumiu a empresa este ano, toma cafda-manh com os funcionrios uma vez por ms e criou um link na intranet para quem quiser fazer perguntas ou dar opinies. a hora e a vez dos funcionrios. Alexandre, o Grande! Ele morreu aos 33 anos, mas entrou para a histria por seus feitos. O que podemos aprender com suas idias e aes? Por Marcelo Antnio Aguilar

O filme que carrega seu nome mostra seus conflitos, desejos e anseios ... humaniza Alexandre, o que bom, mas e suas qualidades de lder? Tambm est carregado da viso e do desejo do diretor. Algumas coisas podem ser vistas no filme, mas para cruzar com o que sabemos sobre liderana, precisamos ir um pouco mais a fundo e entender a vida deste personagem da histria. Ele comeou sua vida profissional bem cedo, para os padres atuais, pois com apenas 16 anos comandou o exrcito que defendeu a Macednia da invaso dos Trcios. Seu pai estava em outra guerra e ele teve de assumir a responsabilidade imposta pela situao. Parece demais para uma pessoa to jovem, mas temos que lembrar que, naquela poca, praticamente no existia a adolescncia ... as pessoas saiam da infncia, l pelos seus 10 anos, diretamente para a idade adulta. A primeira grande lio que Alexandre ensina exatamente essa: assuma suas responsabilidades, no importa o qual pesadas sejam para voc. Ser lder buscar ultrapassar seus prprios limites! Alexandre teve Aristteles como tutor, o que um bom comeo - e que o motivou a estudar filosofia, medicina e investigao cientfica. Mas ele tambm tinha suas prprias idias e discordava do filsofo que achava que todos os que no eram gregos deveriam ser tratados como escravos. De fato, ele sempre usava pessoas da regio conquistada para governar suas "provncias", fazendo com que a comunicao com os conquistados fosse mais fludica. Segunda lio: estude e no subestime as pessoas por sua raa, religio ou origem. Sua estratgia, pode ser comparada com o que os economistas chamam hoje de "aquisio hostil" (hostile takeover) - muito comum no mercado de aes dos pases do primeiro mundo. Com uma diferena, ele no "tomava para desmantelar", e sim, conquistava para somar ao que j existia. Simples assim? Mais ou menos. Historiadores o descrevem como um homem culto e de raciocnio ligeiro, com uma vontade "de ferro" e que sabia fazer com que os outros dessem o melhor de si, porm era cruel e teimoso. Exterminou uma cidade rebelde inteira, para que as outras o temessem, e, freqentemente, recorria ao terror para que respeitassem sua vontade.

Geralmente mandava executar os comandantes mais graduados, das regies conquistadas, pois sabia que eles detinham toda a estrutura do poder e que poderiam comandar uma revolta. No entanto, dava oportunidades para pessoas de escales inferiores que demonstrassem identidade com suas idias. Esta prtica ainda muito comum nas mudanas de executivos nas empresas ... eles identificam e "cortam as cabeas" das pessoas leais ao executivo anterior. Os problemas nas organizaes ocorrem quando alguns destes executivos "recm-chegados" simplesmente cortam, sem se darem o trabalho de investigar ... e perde gente valiosa. Mas lembre-se, o tipo "lderterrorista" est em extino em muitas corporaes. Alexandre sempre deixava algum de sua confiana para acompanhar os feitos dos novos donos do poder na provncia. Ele investia em lealdade, pois sabia que era mais fcil ensinar uma idia nova do que mudar o carter de uma pessoa. No entanto, este tambm foi seu erro administrativo mais profundo, como oligarca, pois confiou demais em Harplus, seu tesoureiro-chefe mau-carter, que corrompia os governadores das provncias e usurpava o dinheiro pblico. Coisa que ele corrigiu mandando execut-los, mas um grande estrago j estava feito. Lembrem-se, pessoas de carter fraco so corrompidas mais facilmente por dinheiro e poder, mesmo que seja do seu crculo de amigos e familiares. Muitos historiadores falam que Alexandre falhou na sua poltica de mistura de povos e costumes, que dava direitos praticamente iguais a todos nas regies conquistadas. Ainda estimulava o casamento dos seus soldados com as mulheres locais, com bonificao em dinheiro, e forava que seus generais aprendessem, e respeitassem, os costumes da regio. Para mim, foi isso que permitiu a expanso sem precedentes em to pouco tempo. Faa mais um paralelo com a administrao moderna. Pense no processo de fuso, to comum nas empresas de hoje. O que ele pretendia, e que todo executivo deveria fazer, mesclar e tentar manter o que bom de cada organizao fundida, alm de eliminar o que no bom. Ele era somente um bom administrador? No. Tambm era considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Tanto que ainda estudado em muitas academias militares. Um exemplo? Quando a cidade de Mileto, encorajada pela proximidade da poderosa marinha Persa, quis resistir invaso, Alexandre dispensou sua marinha e tomou, por terra, todas as cidades costeiras cortando, assim, o fluxo de provises dos persas. S depois partiu para a conquista de Mileto. Ele era inovador e buscava manter sua mente aberta o suficiente para as opes, mesmo que para isso tivesse que bater em retirada para se reorganizar, ou simplesmente confundir o inimigo.

Mantenha sua mente aberta para as opes, mas saiba a hora de decidir, e decida sem caprichos pessoais. Esta talvez seja a maior e mais difcil de todas as lies que um lder tem que aprender.

Todos podem ser lideres! s querer O guru James C. Hunter, autor de O Monge e o Executivo, decreta: voc j sabe tudo sobre liderana. hora de pr em prtica Por Daniela de Lacerda No tenho nada de novo para ensinar. O que ns precisamos colocar as velhas teorias em prtica." Esse o recado do guru norte-americano James C. Hunter para os profissionais brasileiros. O autor j vendeu 280 000 cpias do livro O Monge e o Executivo no Brasil e em 2006 deve lanar, tambm pela Editora Sextante, seu segundo livro no mercado nacional: The World's Most Powerful Leadership Principle How to Become a Servant Leader (O mais poderoso princpio da liderana Como se tornar um lder servidor). No dia 15 de agosto, James falou para 240 convidados da VOC S/A, na comemorao do aniversrio de 7 anos da revista, em So Paulo. A seguir, voc confere os melhores momentos da apresentao e a receita de James para se tornar um grande lder. LIDERANA INFLUNCIA Liderana sua habilidade de inspirar as pessoas a agir. Significa conquist-las por inteiro: esprito, corao, mente, braos, pernas... E a est a diferena entre poder e autoridade. Quando voc tem poder, as pessoas fazem a sua vontade mesmo que no desejem. Quando voc tem autoridade, as pessoas voluntariamente fazem a sua vontade, por causa da sua influncia pessoal. Isso que faz um grande lder. UM BOM LDER SERVE, EM VEZ DE SER SERVIDO Se liderana influncia e isso significa inspirar as pessoas a agir, ningum fez isso melhor do que Jesus Cristo. E o que ele tinha a dizer sobre liderana? "Quem quiser ser lder primeiro deve servir." Na primeira vez em que li isso, pensei: "Que estpido. Isso funciona na Igreja, mas no nos negcios. Se eu sou o chefe, as pessoas que tm de me servir". Mas finalmente aprendi. O lder tem de servir, sim. Seu papel ajudar as pessoas da sua equipe a ser o melhor que elas podem ser. Se voc d a seu time o que ele precisa, ele tambm vai lhe dar o que voc precisa.

UM BOM CARTER FAZ UM BOM LDER Seja o pai, chefe, vizinho, amigo ou filho que voc gostaria de ter. Liderana no o que voc faz, o que voc . Liderana tem a ver com carter: 99% das falhas de liderana so falhas de carter. E o que carter? o seu compromisso de fazer o melhor, mesmo quando voc no deseja. Faa desse compromisso uma rotina. Suas aes viram seus hbitos, que viram seu carter, que vira seu destino. O desenvolvimento da liderana significa o desenvolvimento do carter. No h seres humanos prontos. H seres humanos sempre em formao. Voc faz inmeras escolhas sobre carter diariamente. E so essas escolhas que determinam a pessoa que voc est se tornando. Isso exige um trabalho duro. Cada um de ns pode virar um santo ou um demnio a cada dia. TODOS TM POTENCIAL PARA SER LDER Considerando que liderana influncia, todos podem ser lderes, porque todos podem influenciar pessoas. A diferena que cada um tem uma responsabilidade diferente. A pergunta, certa, portanto, no se voc pode ser um lder. como se tornar um lder eficiente naquilo que voc faz, como ser um lder cada vez melhor. COMPROMISSO ESSENCIAL Os profissionais passam mais tempo no trabalho do que com suas famlias. Veja que responsabilidade para os lderes... Precisamos nos questionar sempre: "Somos os melhores lderes que podemos ser para esse time?". Como voc pode pedir que as pessoas dem o melhor de si se voc no d? LDER BOM NO LDER BONZINHO Seu desafio fazer o que as pessoas precisam que voc faa, e no o que elas querem que voc faa. s vezes isso significa bater, s vezes abraar. LIDERAR AMAR Eu no preciso gostar de voc, mas, como seu lder, tenho de am-lo. Tenho de querer que voc seja o melhor que voc pode ser e ajud-lo a fazer isso. Tenho de ouvi-lo, respeit-lo, reconhec-lo, inspir-lo a agir... O conceito de amor, aqui, significa o que voc faz, no o que voc sente. Voc pode agir com amor, mesmo que tenha vontade de estrangular seu colega de trabalho. NO H PROGRESSO SEM MUDANA Voc tem de ser a mudana que voc quer ver no mundo. Se o seu chefe no entende os princpios da liderana servidora, isso no desculpa para voc no coloc-los em prtica.

 HORA DE AGIR Todos concordam com o que eu digo em O Monge e o Executivo. Mas perda de tempo ler o livro se voc no coloca isso em prtica, se no move o conceito da liderana servidora da sua cabea para o seu corao e da para suas aes. DISCPULOS DO MONGE Empresas distribuem livro de James C. Hunter para seus funcionrios: * Presidente da Coca-Cola PE/PB, em Recife, Joo Ramires deu o livro a 60 profissionais, entre gerentes e diretores, como parte do Programa de Desenvolvimento de Gestores. Em seguida, cada um foi convidado a discutir o contedo com o presidente. Tem mais. Depois de conferir a palestra de James C. Hunter em So Paulo, Joo reuniu os gestores no Frum para Lideranas e reforou os conceitos do livro. Para ele, o fundamental se perguntar: "Voc o chefe que gostaria de ter?". * No Natal de 2004, 12 executivos da Telefnica receberam um exemplar do livro. A iniciativa partiu de Regina Lopes, diretora comercial do segmento corporativo. "Eu queria transmitir a idia de que liderar servir", afirma. Os resultados no demoraram a surgir. "J sinto diferena com relao ao feedback que os lderes do a suas equipes", diz. * Durante o Frum Mundial de RH, em Porto Alegre, a Gerdau distribuiu o livro para 52 gestores de recursos humanos da empresa no Brasil, Argentina, Uruguai, Chile, Estados Unidos e Canad. O objetivo era divulgar o conceito de que liderana inspiradora aquela que conquista o comprometimento e a motivao das equipes.

Aprenda a servir Para sua liderana ficar realmente a servio do seu time comece fazendo duas perguntas: a quem eu sirvo e com que objetivo? Por Marcos Gusmo O princpio bblico: amar ao prximo. E isso independe se o prximo um colega preguioso, um dos seus subordinados encrenqueiros ou, acredite, seu chefe. , o verbo amar pode parecer forte demais para o contexto corporativo e para o papel do lder. Mas no . A pessoa apropriada para assumir a liderana manifesta seu amor agindo, naturalmente, como facilitadora do processo de engajamento e desenvolvimento da organizao. Em outras palavras: no visa apenas aos resultados. O foco do lder deve estar nas pessoas que fazem o resultado da empresa acontecer. Afinal, uma corporao um sistema orgnico, no mecnico. O fato que anda todo mundo sobrecarregado de

trabalho, poucos se mantm motivados e alguns at desistem de buscar significado maior para o que fazem no escritrio. "Est todo mundo de saco cheio", resume Vicky Bloch, diretora da DBM no Brasil, uma das mais respeitadas especialistas do pas em relaes humanas nas empresas. Por isso, esse novo jeito de lidar com a equipe se expande como um sopro de esperana e abre espao para que pessoas bacanas -- dispostas, entre outras coisas, a perder tempo para ouvir, de verdade, o que os outros tm a dizer -cresam quando assumem posio de liderana. Alis, o trabalho do lder nem deveria aparecer, somente o da sua equipe. to profunda essa transformao que se exige dos chefes a disciplina de investir tempo para refletir sobre seu papel e sua misso de vida. Ou seja, o que est sendo proposto aos gerentes e diretores que vivenciem um processo de autoconhecimento contnuo. E que se faam periodicamente duas perguntas bsicas: "A quem eu sirvo?" e "Com que objetivo?". " preciso ter maturidade emocional para adotar essa postura de vida", diz Vicky. Para as empresas, esse papo veio a calhar. "Essa nova liderana, aplicada em diferentes organizaes, se revelou uma arma poderosa para desenvolver o potencial e os valores intrnsecos do ser humano", diz o professor Robson Marinho, coordenador do mestrado em liderana da Universidade Santo Amaro, de So Paulo. Robson representa no pas a entidade Robert K. Greenleaf Center for ServantLeadership, uma sociedade internacional sem fins lucrativos sediada em Indianpolis, nos Estados Unidos, bero do conceito de lder servidor no mundo dos negcios. Robert K. Greenleaf (19041990), que passou a maior parte de sua vida profissional na AT&T, usou pela primeira vez a expresso "liderana servidora" em um ensaio publicado em 1970. Depois da AT&T, ele atuou, durante 25 anos, como consultor em vrias instituies, como Fundao Ford, Universidade de Ohio e MIT (Massachusetts Institute of Technology), nos Estados Unidos. A mensagem que ele transmitia e que o centro perpetua fala de empresas tratando funcionrios e clientes com justia -- e em profissionais estimulados em seu crescimento pessoal. Enfim, um mundo onde os lderes so incapazes de frustrar a confiana de quem quer que seja. Essa nova liderana implica atender s necessidades de muitos, no de poucos. Mas como isso possvel? Para ser um lder comprometido com as pessoas, segundo o guru americano, necessrio passar por uma mudana interior, cujo resultado vai ser a incorporao de pelo menos cinco atitudes em sua vida: 1 OUVIR SEM JULGAR Antes de dar conselhos ou fazer pr-julgamentos, preciso ouvir com ateno as preocupaes e necessidades das pessoas com quem trabalha. Unir-se a elas na busca de solues, portanto, fundamental. 2 SER AUTENTICO Deve-se admitir abertamente seus pontos fracos e suas limitaes. Quando o lder tem essa postura a respeito de sua prpria vulnerabilidade, as pessoas aprendem a confiar nele e a respeit-lo como uma pessoa verdadeira e coerente.

3 TER SENSO DE COMUNIDADE Hoje, faz bem criar na equipe um clima de companheirismo e amizade, como se todos pertencessem a uma famlia em que se partilham as emoes, tristezas e alegrias, preocupaes e vitrias, intercalando as exigncias do trabalho com momentos de comemorao e lazer. A poca do gelo profissional, em que as pessoas eram tratadas distncia, j passou. 4 PARTILHAR PODER Mais do que delegar funes, o lder deve dividir com a equipe o poder de ter iniciativa e tomar decises, mesmo com o risco de v-la cometer alguns equvocos. 5 VALORIZAR O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS Cada integrante da equipe tem um valor prprio, uma experincia prpria e um potencial prprio a ser desenvolvido, tanto no sentido pessoal quanto profissional. O investimento nesse potencial humano um compromisso do lder. Quando as pessoas crescem, a empresa cresce junto com elas. Na prtica, ao ser incorporadas, essas atitudes levam as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Ningum mais se sente sozinho no escritrio, e isso faz toda diferena. Uma experincia bem-sucedida da Nutrimental, de So Jos dos Pinhais, arredores de Curitiba. No incio dos anos 90, o faturamento da companhia caiu 70 pontos percentuais, quando ela perdeu um contrato de fornecimento de merenda escolar para a rede pblica de ensino. Houve cerca de 1 000 demisses. Para reverter esse quadro, a direo buscou inspirao na liderana servidora. Foi introduzido tambm, em 1997, o conceito de "investigao apreciativa", criado pelo consultor americano David Cooperrider. Ele afirma que melhor fortalecer os pontos positivos em vez de ir caa dos pontos negativos. Essa idia disseminada no pas pela entidade Espiritualidade e Liderana para Organizaes Saudveis (Elos), de So Paulo. O controller da Nutrimental, Joselito Mendes de Oliveira, paranaense de 43 anos, vivenciou todo esse processo. "Vencemos os desafios e nunca mais a empresa foi a mesma", afirma. A receita bruta cresceu 130% entre 1997 e 2004, alcanando 154 milhes de reais. A empresa passou a fabricar cereais matinais, barras energticas e biscoitos. Tambm se abriu ao varejo e foi disputar mercado com a Nestl e Kellog's. Nos corredores, os diretores passaram a ser chamados de "patrocinadores executivos". "Assim, ficou mais claro o que as pessoas esperam dos executivos, ou seja, que eles no tentem dirigi-las", diz Bruna Pachelli, coordenadora de gesto de pessoas da Nutrimental. A implantao da liderana servidora na Nutrimental levou um ano. Ao longo dos 12 meses, cerca de 700 funcionrios puderam falar o que pensam de verdade para seus chefes. "Foi difcil e um dos lderes pediu demisso porque s queria impor suas vontades", conta Joselito. Pai de trs filhos, o controller usa as novas teorias em casa. "Agora pergunto aos meus filhos como eles podem repetir uma nota boa em uma disciplina em que no vo bem."

Uma lio aprendida pelos executivos da Nutrimental que se tornar um novo lder exige um processo de aprendizado de dentro para fora. Por isso, prescinde que cada um decida mudar por si s. "No fundo, a liderana servidora est apenas um pouco mais evoluda em uns do que em outros", diz Elaine Saad, diretora da Right Saad-Fellipelli. Ir alcan-la quem conjugar a conscincia dessa misso com o desenvolvimento de competncias para realiz-la. E a misso -- que fique registrado -- levar as pessoas a crescer e a desenvolver o que tm de melhor. Os treinamentos convencionais de liderana no do conta desse recado. Hoje, os cursos tendem a abordar muito mais o conceito de poder do que a capacidade de reconhecimento de competncia que leva um grupo de profissionais a atingir seus objetivos. Por essa razo, a baiana Magda Beck, 38 anos, buscou um soluo alternativa. Gerente da rea de gesto de projetos do departamento de gesto de risco e compliance do Bradesco, em So Paulo, a executiva matriculou-se no Programa de Desenvolvimento de Lderes em Relaes Conscientes, da Elos. "Nos encontros com outros gerentes e diretores buscamos inspirao para encontrar uma nova forma de olhar a carreira e as pessoas", diz. Magda aprendeu a controlar seus impulsos de autoritarismo e passou a admitir publicamente que uma pessoa sensvel e espiritualizada -- e que quer trabalhar com gente como ela. "Encontrei suporte do comando do banco e agora reproduzo os conceitos de espiritualidade e liderana no meu trabalho", afirma Magda. essencial que o ambiente no escritrio respeite as pessoas como elas so, pois assim se valoriza a diversidade e ela favorece esse tipo de mudana. "Se as companhias no se prepararem para ter esse tipo de ambiente, perdero os lderes especiais e uma enorme vantagem competitiva", avisa Elaine, da Right Saad-Fellipelli. SOLTE O VERBO O novo lder costuma demonstrar interesse pela equipe estimulando o dilogo verdadeiro entre as pessoas. Confira abaixo sete perguntas que ajudam a dar um novo sentido comunicao entre chefe e subordinado: * Quais necessidades voc tem aqui que ns no conhecemos? * Se voc pudesse mudar alguma coisa na empresa, o que mudaria? * O que preciso fazer para ser um lder melhor? * Como a empresa e eu podemos dar mais assistncia a voc? * Voc gosta do que faz aqui, por que no me diz quais so suas metas para os prximos 12 meses? * Como tem sido o feedback das suas colocaes e queixas? * Quais obstculos voc encontra para melhorar sua performance? Fonte: The World's Most Powerful Leadership Principle, de James C. Hunter

INSPIRAO BRASILEIRA O guru norte-americano Robert K. Greenleaf definiu a liderana servidora como um modo amplo e profundo de ver a vida e o trabalho. Nas empresas onde esse novo conceito aplicado, a antiga forma de comando "de cima para baixo" , fatalmente, desprezada. Em seu lugar nasce uma cultura corporativa mais igualitria. Na companhia area americana Jet Blue, esse jeito diferente de tocar os negcios tem inspirado lealdade dos empregados e at mesmo dos clientes. Em entrevista edio em ingls da Harvard Business Review, publicada em maro, David Neeleman, CEO e fundador da Jet Blue, afirma que se esfora para eliminar as diferenas de status entre os funcionrios e servilos melhor. Por essa razo, David tem mesa e cadeira do mesmo tipo das usadas por qualquer um do escritrio. Os executivos no tm vagas de estacionamento reservadas e o caf servido na cozinha o mesmo para todo mundo. "Eu digo aos meus pilotos que h pessoas que fazem mais dinheiro na empresa do que outras, mas isso no significa que voc deve ostentar essa condio", diz David na entrevista. Os passageiros da companhia tambm so tratados sem distino de classes dentro dos avies. David teve o insight para servir em vez de ser servido aps uma forte experincia de vida no Brasil. Ele esteve por aqui, h 20 anos, para um trabalho voluntrio numa favela no Rio de Janeiro. O executivo, na poca um recm-formado pela Universidade de Utah, descobriu um enorme prazer em ajudar as pessoas. Hoje, sempre que tem oportunidade, ele atende clientes diretamente, carrega sua prpria bagagem durante as viagens e costuma alugar um carro padro mediano. O CEO incorporou tanto os princpios da liderana servidora que apoiou a criao do Jet Blue Crewmember Crisis Fund. Todos na empresa do dinheiro para o fundo. Os recursos ajudam funcionrios em situao de emergncia. Por exemplo, quando um deles precisa ir a uma sesso de quimioterapia, a empresa paga a bab para cuidar do seu filho. Isso servir. Por essas e outras, a empresa de David cresce ano a ano enquanto outras companhias areas americanas vo voando baixo em direo bancarrota.

A vez dos lideres annimos Voc um deles? Descubra na entrevista com o filsofo Mario Sergio Cortella, o palestrante mais requisitado do momento Por Daniela de Lacerda Com a morte do papa Joo Paulo II, no ms passado, muita gente questionou: estamos nos despedindo do ltimo grande lder mundial? No, no estamos. Mas estamos caminhando para um novo formato de liderana, em que no haver mais uma grande

referncia no pas, na cidade ou na empresa, mas, sim, vrios nomes inspiradores, nas mais diversas reas de atuao. Quem afirma o filsofo paranaense Mario Sergio Cortella, de 51 anos, o palestrante mais requisitado pelas empresas em 2004, de acordo com levantamento feito pela revista Exame. No ms passado, ele tambm foi uma das fontes mais procuradas por jornais, revistas e TVs de todo o pas, interessados em ouvir suas reflexes e explicaes sobre o processo de sucesso no Vaticano. que, alm de ser consultor corporativo, Mario Sergio professor titular do Departamento de Teologia e Cincias da Religio da PUC-So Paulo e chegou a morar durante trs anos num convento da Ordem Carmelitana Descala, entre os 18 e os 20 anos. Em junho, ele volta a atrair ateno como um dos destaques da Career Fair, feira de desenvolvimento profissional que VOC S/A realiza nos dias 2 e 3, em So Paulo (veja a programao completa no site www.vocesa.com.br). Na palestra que encerra o evento, ele fala exatamente sobre a arte de liderar, tema que vem tirando o sono de muitos executivos. "As organizaes vivem uma crise de liderana e um dos principais erros, no mundo corporativo, desenvolver meros agrupamentos de pessoas, e no comunidades de trabalho", alerta Mario Sergio. A distino entre esses dois conceitos voc confere na entrevista a seguir, exclusiva para VOC S/A.

A MORTE DO PAPA JOO PAULO II SINALIZA O FIM DA ERA DOS GRANDES LIDERES MUNDIAIS? Ainda temos grandes nomes que nos alertam contra a acomodao, como Nelson Mandela e o Dalai Lama, smbolos mundiais da paz. No Brasil, podemos citar Dom Paulo Evaristo Arns [cardeal aposentado que foi uma das vozes da chamada ala progressista da Igreja] e, no campo da expresso esttica, o escritor Ariano Suassuna. Mas vejo, sim, um processo de segmentao da idia de liderana, em que passamos a ter cada vez menos exemplos de lderes universais e mais referncias de lideranas locais, em diferentes reas. O que precisamos fazer tirar do anonimato esses lderes do nosso cotidiano, para que possam inspirar coletivamente. A imprensa fez isso com Zilda Arns [fundadora da Pastoral da Criana], por exemplo, que uma referncia absoluta no trabalho com crianas, mas no era conhecida. Esse o nosso desafio: descobrir o lder que h em cada um de ns e o que est ao nosso lado. Isso me lembra uma frase que ouvi de um senhor de 80 anos de idade, em Palmas, no Tocantins, aps uma palestra: "Hoje eu entendi uma coisa que meu pai sempre dizia e eu nunca tinha compreendido: a vida

muito curta para ser pequena". O lder exatamente algum que nos inspira a no "apequenar" a vida, o trabalho, a empresa, a comunidade, a nao, o mundo. COMO UM DOS ULTIMOS GRANDES LDERES MUNDIAIS, QUAIS AS LIES DE JOO PAULO II? Algo em que vale a pena se inspirar sua grande capacidade de comunicao. Alm disso, ele saia da sua redoma e ia at as pessoas, o que muito positivo. Por outro lado, era um lder que centralizava algumas decises, o que eu vejo como um deslize. Por conta disso, no gerou condies to imediatas para sua substituio. E sempre uma encrenca quando um lder no deixa ningum pronto a assumir o seu lugar. No mundo corporativo, algumas pessoas tm receio de formar profissionais que possam vir a tra-los, de olho na sua posio. Mas, se isso acontece, o erro foi seu: voc no soube formar esse lder. COMO SE FORMA UM VERDADEIRO LIDER? Cada um tem, na empresa, uma tarefa de lder, em que aprende e ensina, em que lidera pessoas ou processos. Trs pontos so fundamentais para, de fato, exercer essa liderana: aprender com o outro, distinguir o novo da novidade e inspirar o grupo, em vez de expirar. Em primeiro lugar, o lder tem de ser humilde e perceber que h outros modos de fazer e pensar. Outra virtude da liderana diferenciar os modelos de gesto e produo que no passam de modismos (a novidade) daqueles que revolucionam e so perenes (o novo). O lder s pode estabelecer esses critrios quando sabe para onde vai e est sempre estudando, ouvindo, conversando... Por fim, ele tem de inspirar e elevar a condio do grupo. POR QUE TO IMPORTANTE APRENDER COM OS OUTROS? Nesse cenrio competitivo em que vivemos, o lder tem de ampliar seu repertrio e ultrapassar o bvio. E ele no pode fazer isso se estiver preso a modelos mentais, tornando-se um refm de determinados modos de raciocnio e ao. Nas palestras, minha tarefa exatamente provocar a reflexo e produzir incmodos que levem a uma mudana de atitude. Nos ltimos cinco anos, empresas com inteligncia estratgica vm recorrendo a cincias como filosofia, antropologia e sociologia para ampliar as possibilidades de interveno e compreenso da realidade. COMO DISTINGUIR O NOVO DA NOVIDADE EM MEIO A TANTAS TEORIAS SOBRE GESTO? Um lder tem de ter objetivos claros e estabelecer critrios slidos para identificar o que no passa de modismo. um perigo supor que, porque leu um livro sobre certo tema, voc

pode simplesmente transportar aquilo que estudou para a empresa sem conversar com os outros, sem ver o nvel de aplicabilidade e avaliar se trata-se apenas de algo passageiro. COMO UM LIDER INSPIRA E ELEVA A CONDIO DO GRUPO? Um lder inspirador aquele que faz com que as pessoas respirem juntas uma determinada percepo, projeto, idia. aquele que fortalece e d unidade, ou seja, que promove a sinergia do grupo. Para tanto, a equipe precisa estar em sintonia, o que s possvel quando existe simpatia. Isso no quer dizer camaradagem, tapinha nas costas... sinnimo de respeito. Representa a capacidade de enxergar o outro e elevar seu conhecimento e seu trabalho. Muitas vezes um chefe diz: "No sei qual o problema do nosso grupo. A gente se mata de trabalhar e as coisas no acontecem". Isso geralmente ocorre porque falta simpatia. Falta olhar o outro como outro, e no como um estranho. QUANDO A TENTATIVA DE INSPIRAR AUTENTICA E QUANDO APENAS MAIS UM ARTIFCIO PARA ALIENAR O FUNCIONRIO? Se sou um lder, preciso ter uma relao leal com os liderados. E isso significa que preciso ter a sinceridade como uma de minhas virtudes. No posso enganar as pessoas, fingir que nosso trabalho e a empresa esto indo bem, quando isso no acontece. O lder dissimulado desmascarado mais cedo ou mais tarde. Se existe algo negativo, quando voc est numa condio ruim, algum tentar enganar voc com relao ao seu estado. O lder diz o que precisa ser dito. Quem dissimula uma situao est tentando animar a equipe de uma forma equivocada. E isso um perigo. O QUE FAZER SE A EMPRESA NO OFERECE CONDIES PARA O LDER ELEVAR SUA EQUIPE? Uma das principais qualidades de um lder sua capacidade de oferecer horizontes. Antes de mais nada, ele algum inconformado. Pode at no ter condies, naquele momento, de atender s necessidades de seu time. Mas pode dizer "vamos ter, precisamos ter, teremos". E no de uma forma vazia, mas concreta. Ele precisa partilhar o sonho e juntar as pessoas sua volta para buscar esse objetivo. O LIDER IDEAL HUMILDE, INSPIRA E ELEVA. NA PRATICA, O QUE VEMOS NAS EMPRESAS? O mundo ideal, que eu colocava, o mundo da percepo daquilo que voc pode fazer. Na prtica, muitas organizaes enfrentam uma crise de liderana provocada, principalmente, pela confuso entre chefe e lder. Um dos critrios para escolher um chefe deveria ser sua capacidade de liderar. Mas muitas empresas tm chefes que no inspiram

nem elevam a condio coletiva. Outro problema o fato de a liderana no estar em constante formao: colocada uma expectativa imensa sobre o lder, sem que ele receba as ferramentas necessrias para fazer seu trabalho. Alm disso, muitas vezes os liderados tambm no tm formao contnua. E isso um erro grave, porque a liderana no funciona sozinha. Seu papel fazer com que o sucesso seja construdo coletivamente. Ao juntar esses trs aspectos voc tem uma receita de fracasso muito comum. QUAL A CONSEQENCIA DA CRISE DE LIDERANA NAS EMPRESAS? Principalmente a dificuldade de estabelecer comunidades de trabalho, e no meros agrupamentos de pessoas. Um lder promove a reunio de pessoas com objetivos comuns e, tambm, com mecanismos de autoproteo e preservao recproca. Aquele que um simples chefe no consegue fazer isso e instala apenas um agrupamento, em que o conflito d lugar ao confronto, ou seja, tentativa de anular e vencer o outro, em vez de convenc-lo. Esse chefe, muitas vezes, faz com que as pessoas trabalhem no limite. Diz que os profissionais s rendem sob presso. Ele tambm estimula a competitividade extrema e recorre linguagem militar, instalando uma espcie de guerra civil dentro da empresa. Isso pode at assegurar resultados no curto prazo, mas no garante perenidade. QUAL O IMPACTO DESSA GUERRA CIVIL NAS ORGANIZAES? Cria-se um cenrio em que os profissionais olham o colega de trabalho como inimigo e vivem num estado de tenso permanente. Esse modelo leva ao desgaste, ao estresse e, portanto, ruptura interna -- nome, alis, que se d ao enfarto, resultado de um estresse na capacidade de ao do msculo cardaco. Alguns chefes enfartam seus grupos. E depois reclamam que eles no so capazes, no tm fora. Um conselho para os chefes que ainda agem assim: j est ficando tarde para mudar de comportamento. No esgotando seu maior ativo, que so as pessoas, que voc vai atingir os resultados que espera. Isso sinal de estupidez. H 20 anos, as empresas trabalhavam a noo de competncia individual. Hoje, a lgica outra. preciso estruturar a fora das equipes. Se voc ganha, eu ganho; se voc perde, eu perco. E essa relao interdependente no pode admitir a instalao do confronto interno.

A LIDERANA NA EMPRESA Pesquisa da Fundao Dom Cabral mostra como as organizaes vm trabalhando a formao de lderes e qual o impacto disso em seus resultados. O estudo foi feito pelo Ncleo de Desenvolvimento de

Liderana, sob a coordenao do professor Leo Bruno, e apresentado no Frum Internacional da Liderana, realizado em So Paulo no incio de maio. Foram ouvidos 242 gestores de 161 empresas. Confira: QUAL O IMPACTO DOS PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA NA EMPRESA? Melhoria de produtividade 87% Melhoria do clima Reduo de custos Melhoria da imagem externa Maior gerao de inovaes Aumento de receita Outros 79% 74% 56%

Melhoria na rentabilidade 57% 56% 50% 8%

A LIDERANA PODE SER DESENVOLVIDA?

QUEM LIDER NA EMPRESA?

H QUANTO TEMPO A EMPRESA INVESTE NA FORMAO DE LIDERANAS?

Arrisque-se. Seja diferente Tirar o mximo de uma particularidade o atributo mais importante para um lder entre os quatro aqui mencionados. Saber usar a diferena para manter uma certa distncia social uma grande arma. um processo no qual o lder atrai para si a equipe, embora deixe claro seu isolamento. Para deixar ntida essa diferena, muitos lderes adotam um vesturio ou um visual totalmente distintos. O mais comum, contudo, que essa distino acabe se manifestando em atributos como criatividade, lealdade, tarimba ou at mesmo no aperto de mo. Qualquer coisa pode ser uma peculiaridade. O importante demonstr-la. H lderes que sabem exatamente como tirar proveito de suas idiossincrasias. Um deles John Harvey-Jones, antigo cabea daquela que, no passado, foi a maior indstria do Reino Unido, a ICI - Imperial Chemical Industries. Na ocasio do lanamento de sua autobiografia, anos atrs, um jornal britnico publicou um desenho de Harvey-Jones que nada mais era do que uma silhueta com bigode, cabelos compridos e uma gravata espalhafatosa. Era em preto-e-branco, mas todo mundo sabia quem estava sendo retratado. lgico que John Harvey-Jones no chegou ao topo da ICI por causa da gravata chamativa e das longas madeixas. Foi, porm, astuto em nutrir singularidades para mostrar que era aventureiro, empreendedor e nico. H pessoas que no tm conscincia de suas peculiaridades, mas mesmo assim conseguem tirar o mximo delas. o caso de Richard Surface, que j foi diretor-gerente da britnica Pearl Insurance. Ao andar pelos corredores, Surface sempre ultrapassava os outros. Pelo seu caminhar, transmitia uma noo de urgncia. Ficou claro em nossas entrevistas que a maioria dos lderes no sabe a princpio o que os torna diferentes. Mas um dia eles descobrem tais peculiaridades e, com o tempo, passam a us-las de forma mais eficaz. Um exemplo Franz Humer, o executivo da Roche que, hoje, admite usar a emoo para provocar reaes em outras pessoas.

H tambm diferenas sutis, que nem por isso deixam de surtir efeito. David Prosser, o presidente da Legal and General, uma das maiores seguradoras da Europa, no tem o traquejo do sujeito cosmopolita. Embora de uma maneira geral seja receptivo, possui um lado duro, que emprega de um jeito sutil mas eficaz. Num evento social recente, um gerente de vendas empolgado no parava de falar como a empresa era boa na venda casada de produtos. Em voz baixa, Prosser o interrompeu: "Podemos at ser bons, mas no o bastante". Em volta, foi aquele mal-estar. O que Prosser quis provar? Que ningum deveria se soltar a ponto de esquecer quem o chefe. O lder inspirador usa o distanciamento para tirar dos subordinados um melhor desempenho. Isso no ser maquiavlico. , antes de mais nada, saber instintivamente que seu time caminhar mais depressa se o lder estiver ligeiramente frente. LIDERANA EM AO Os quatro atributos aqui detalhados so indispensveis para um lder ser capaz de motivar. Mas seu uso no pode ser de forma mecnica. Eles devem se tornar parte da personalidade do executivo. por isso que a receita dos velhos manuais de administrao costuma desandar. No d para simplesmente copiar um lder. Logo, o desafio diante dos aspirantes ao ttulo ser autntico, mas com um domnio maior da situao. Para isso, a sugesto aprofundar a compreenso dos quatro atributos de liderana aqui detalhados e manipular tais caractersticas at chegar frmula que seja particularmente adequada a voc. Em geral, o resultado disso tudo bastante sutil, como bem mostra o exemplo envolvendo Richard Sykes, o aclamado comandante da Glaxo Wellcome, um dos maiores laboratrios farmacuticos do mundo. Na posio de diretor do brao de pesquisa e desenvolvimento da empresa, Sykes foi dar elite cientfica da empresa um resumo de fim de ano. No final da apresentao, um cientista fez uma pergunta sobre uma substncia nova da empresa. Sykes e o funcionrio travaram uma discusso breve, acalorada. O pingue-pongue com o chefe prosseguiu por outros 20 minutos, no fim dos quais o tal cientista voltou a tocar no assunto. Num tom elevado de voz, insistiu: "Doutor Sykes, o senhor ainda no entendeu a estrutura desse novo composto". Dava para sentir o sangue do executivo fervendo. Sykes marchou at o fundo da sala e soltou o verbo diante da fina flor intelectual da farmacutica: "Tudo bem, rapaz, vamos ver o que voc tem a", esbravejou. Para alguns, a irritao de Sykes pode soar como uma demonstrao indesejada de fraqueza. Naquele contexto, porm, a perda da pacincia foi prova da profunda crena de Sykes no debate de questes puramente cientficas. A capacidade de se abalar s consolidou sua credibilidade como lder. Se tivesse explodido logo de cara, teria acabado com a discusso. Sua ira foi compreendida como uma defesa da causa cientfica. O caso

revela, ainda, a capacidade de Sykes de se identificar com seus colegas e seu trabalho. Ao dialogar com o cientista como se fosse s mais um deles, Sykes gerou empatia com a platia. Ele uma pessoa que irradia ardor. A exemplo de outros lderes, age e se comunica com naturalidade. Se fosse preciso sintetizar o episdio do apanhado de fim de ano na Glaxo Wellcome, diramos que Sykes estava sendo o que ele - e com uma destreza espetacular. FIM DO MISTRIO Os quatro atributos da liderana destacados aqui so indispensveis como um primeiro passo na formao de um lder. No todo, ensinam a um executivo que preciso ser autntico. o conselho que damos queles que nos procuram: saibam usar o que h de melhor em vocs. No pode haver conselho mais difcil de seguir do que esse. OS GRANDES MITOS SOBRE LIDERANA Muitas teorias sobre formao de lderes acabam se transformando em verdades absolutas. Desconfie delas. Nem tudo o que existe por a faz realmente sentido na prtica. Confira: 1- Qualquer um pode se tornar um lder Muitos executivos no tm autoconhecimento ou autenticidade necessrios para exercer a liderana. Esses requisitos so apenas parte da equao. Para ser um lder, a pessoa precisa querer. H quem prefira dedicar mais tempo vida particular do que ao trabalho. Afinal, trabalho no tudo na vida e ser chefe no tudo no trabalho. 2- Quem chega ao topo um lder Outra iluso acreditar que toda pessoa que ocupa um cargo de liderana seja um lder. Existem pessoas que chegam ao topo por causa de traquejo poltico, e no pela verdadeira qualificao como lder. 3- Um lder gera bons resultados financeiros Se um balancete saudvel fosse questo de boa liderana, seria fcil escolher um lder. A estratgia mais usada tem sido roubar o pessoal de empresas com excelente desempenho. A realidade no to simples. 4- Todo lder um grande mestre H uma espcie de indstria informal em torno do conceito de que todo bom lder deve ser um bom mestre - o tal do coach. A tese, no entanto, parte do princpio de que uma nica

pessoa teria o poder de motivar as tropas e transmitir know-how tcnico. Naturalmente, possvel que um grande lder seja um timo coach. Mas algo que raramente se v.

O que ser lder Por Marcos Hashimoto Dizem que liderana um dos traos caractersticos que forma o perfil empreendedor. Tenho certeza disto, mas no estou certo se o que ouo das pessoas sobre liderana o conceito que imagino que o empreendedor deve ter. Principalmente no que diz respeito responsabilidade sobre sua equipe. Conheam Silas Bordoque, um grande amigo com quem convivi alguns bons anos durante minha passagem por um banco americano. Como Diretor de Operaes de Cmbio para a Amrica Latina, era de se espantar a sua simplicidade e sua postura frente ao sistema em que estava inserido. Sua viso de liderana me ensinou muitas coisas que dariam um livro, mas retrato em poucas palavras alguns destes ensinamentos. Silas construiu uma brilhante carreira em seus 30 anos de trabalho. Chegou aonde poucos na sua idade (45 anos) e origem social (humilde) conseguiram chegar. Tinha plenas condies de atingir posies mais altas na corporao, era hbil nos relacionamentos, extremamente inteligente e dotado de uma clara viso das coisas. Com um MBA subsidiado integralmente pelo banco, projetos cada vez mais desafiadores e interessantes lhe sendo propostos, excelentes avaliaes por parte de clientes, funcionrios e supervisores a cada ano, a trajetria de sua carreira estava em plena ascenso. Um dia me surpreendi com a notcia. Silas estava deixando o banco. Sua explicao: - Cansei, Marcos. Cansei da hipocrisia das grandes empresas, cansei da falsidade a que voc obrigado a enfrentar a cada novo posto atingido na escalada hierrquica. Cansei dos puxa-sacos, dos jogos de interesse, das manipulaes polticas, da falta de esprito tico. Senti que corria o risco de me tornar um tipo de pessoa que no quero ser. Por isso resolvi desistir de tudo. E desistiu mesmo. Foi para uma empresa de pequeno porte, no interior de So Paulo, atuar como consultor independente, vendendo seus servios, conhecimento e experincia queles que valorizavam e precisavam de um executivo com o seu perfil.

Como era de se esperar, colocaram sua disposio uma sala com plaquinha na porta, um notebook, secretria, vaga na garagem, carto de visita com ttulo de diretor e tudo o que um profissional com este currculo esperaria. Silas, surpreendentemente abriu mo de tudo isso e se colocou numa mesa, junto com sua equipe. A sala se converteu em sala de reunio, o notebook foi disponibilizado para aquele que viajasse ou fosse a uma visita a cliente, a secretria foi promovida a membro de equipe. Qualquer um que chegasse empresa desavisado jamais imaginaria quem era Silas na verdade, poderia ser at confundido com o motorista da empresa. Poucos compreenderam a razo de tais atitudes, alguns gerentes se incomodaram com tal postura a ponto de se desligarem da empresa meses depois. Outros aprenderam a imit-lo quando compreenderam os motivos. Em pouco tempo, a hierarquia e o organograma estava de cabea para baixo. Suas palavras at agora ecoam a sua sapincia: - Voc precisa saber porque as pessoas te respeitam. Se pelo que voc ou pelo que voc est. Se pela pessoa ou pelo ttulo do cargo. fcil algum se dizer lder quando exerce o poder pela fora da hierarquia. Voc s aprende a exercer a liderana verdadeira quando consegue isolar estas variveis e exercer influncia pelo carisma, pela empatia, pelo exemplo, pelo comprometimento e engajamento pessoal. Voc se torna uma pessoa mais nobre quando, ao invs de reclamar da secretria que deixou o telefone tocar por se ausentar da sala, atende voc mesmo o telefone, anota o recado e passa para ela depois. Voc se torna superior quando estranhos no precisam perguntar quem voc para ouvilo e respeit-lo. O verdadeiro lder conquista confiana pelo que ele demonstra ser atravs de pequenos atos que contrabalanam a humildade de um funcionrio com a altivez de um lder. Aqui implemento coisas que no conseguiria no banco. Aqui coloco em prtica minhas crenas sobre o que equipe de verdade. Aqui, mais forte do que a poltica de portas abertas ser a poltica sem portas. Silas continua na empresa, enfrenta muitas dificuldades para impor as coisas sob esta abordagem, mas vibra a cada conquista, como se fosse uma criana com brinquedo novo. Sabe que difcil quebrar tais paradigmas, sabe que poderia evitar muitas dores de cabea se estivesse sob o modelo antigo, mas acha que vale a pena. Para ele, mais um riqussimo aprendizado no processo de construo de uma empresa voltada para o futuro. Um futuro que exigir mais flexibilidade, mais dinamismo, mais rapidez, mais criatividade e adaptabilidade por parte das empresas.

Equipes de alta performance Algumas caractersticas desse tipo de time:

Confiana mtua entre lder e liderados e entre os profissionais da mesma equipe. Alto comprometimento com os objetivos da rea. Baixa interdependncia do chefe, liberando o seu tempo para questes importantes. Mantm discusses saudveis. H apoio e discordncia sem envolver aspectos pessoais. Sempre se avalia como equipe, sem a presena do chefe, para buscar melhorias.