Universidade Paulista UNIP Sup. Tec.

Em Gesto de Recursos Humanos

Projeto Integrado Multidisciplinar PIM Hospital So Lucas

Ana Corolina Fanorim R.A A380HA-2 Daniela Pedroso Coelho R.A B5582B-8 Isabella Silvestre R.A B521BJ-9 Ivoneide Gomes da Silva R.A B4907F-3 Rubens Rodrigues dos Santos R.A B53HEI-3

Ribeiro Preto 2012

Ana Corolina Fanorim R.A A380HA-2 Daniela Pedroso Coelho R.A B5582B-8 Isabella Silvestre R.A B521BJ-9 Ivoneide Gomes da Silva R.A B4907F-3 Rubens Rodrigues dos Santos R.A B53HEI-3

Projeto Integrado Multidisciplinar PIM Hospital So Lucas

Trabalho apresentada como exigncia para obteno do grau de Tecnologia em Sup. Tec. Em Gesto de Recursos Humanos da Universidade Paulista UNIP.

Orientador: Prof. Joo Carlos Briquezi

Ribeiro Preto 2012

RESUMO

Este trabalho acadmico tem por objetivo analisar as praticas das disciplinas abordadas neste semestre. Contar com um bom planejamento de suprimento de mo de obra onde a proviso de recursos humanos envolve o planejamento de RH, ter um processo de recrutamento de pessoas bem definido e uma gesto por competncia estratgica, e manter a motivao e comprometimento de seus colaboradores so aes fundamentais para a manuteno de uma empresa no mercado, cada vez mais competitivo. Destacam-se as questes ligadas a proviso de recursos humanos, tipos de recrutamento, atuao de gesto de pessoas e a motivao. E, ainda, as prticas que levam em considerao um conjunto de fatores. Denominados fatores diversos, contemplam: os desafios, a realizao e satisfao; a valorizao e reconhecimento; a participao e a integrao. Palavras-chave: Suprimento de Mo de Obra. Gesto por Competncia. Motivao.

ABSTRACT

This academic work aims to analyse the practices of the subjects covered in this bimonthly. Count on a good planning of manpower supply where the provision of human resources HR involves planning, have a process of recruiting people well defined and a strategic competency management, and keep the motivation and commitment of its employees are actions essential to the maintenance of a company in the market, increasingly competitive. The issues LocaWeb human resources, types of recruitment, personnel management performance and motivation. And practices that take into account a number of factors. Various factors, contemplate Denominated: challenges, fulfillment and satisfaction; the appreciation and recognition; participation and integration. Keywords: Labour Supply. Management competency. Motivation.

SUMRIO

1 INTRODUO

As pequenas histrias podem ser os detalhes que aliceram as mudanas culturais e comportamentais que podem melhorar o futuro. O trabalho realizado no Hospital So Lucas ser apresentado em varias etapas destacando nelas o que ocorre em cada disciplina aplicada ao longo do semestre. Pretendemos com isso ressaltar o quanto o trabalho que realizado no Hospital So Lucas importante para melhor aprendizado e conhecimento, nos fazendo ver como colocar em pratica tudo o que aprendemos em uma organizao que tem tanta histria para ser compartilhada. Todas as disciplinas sero devidamente explicadas de uma forma clara e objetiva, fazendo com que no haja duvidas sobre o tema abordado.

2 DESCRIO DA ORGANIZAO

2.1 Denominao e forma de constituio

Hospital So Lucas S/A Desde janeiro de 1998 o controle acionrio do Hospital So Lucas passou para um grupo de 80 mdicos que se uniram em uma empresa chamada So Lucas Participaes Ltda. Esta empresa indica a diretoria do Hospital e tambm a sua mantenedora. Desde 1997, aps exaustivas negociaes com os antigos acionistas do Hospital, este grupo de mdicos liderados pelos Drs. Pedro A. Palocci, Roberto Marziale, Luiz Carlos Costa Pereira e Brasil S. Mellis resolveu no medir esforos para transformar o Hospital num dos mais modernos e equipados centros de atendimento geral e especializado do Estado de So Paulo. Projeto este que est gradativamente se materializando.

2.2 Dados e fatos relevantes da origem da organizao

No incio da dcada de 60, um grupo de professores da Faculdade de Medicina discutia em frente ao lago do campus da USP de Ribeiro Preto sobre as dificuldades para internar pacientes particulares no Hospital das Clnicas.Essa equipe tambm enfrentava os problemas para trabalhar em outros hospitais da cidade porque seus corpos clnicos eram fechados. Esses profissionais chegaram concluso de que precisavam construir um novo Hospital em Ribeiro Preto para prestar a melhor assistncia mdica e hospitalar, num ambiente agradvel para o exerccio da medicina. Em menos de um ano, esta idia j estava no papel. Era o incio da histria do Hospital e Maternidade So Lucas. O nome foi uma homenagem ao evangelista Lucano, de Antiquia, autor dos Atos

dos Apstolos, pintor, companheiro de So Paulo nas viagens e trabalhos nos quais se dedicava medicina. A demarcao da rea aconteceu somente em 1963 e as obras iniciaram no ano seguinte. O dinheiro era curto e muitos fornecedores trocaram produtos por servios. Com todas as dificuldades existentes, o Hospital ficou pronto. A inaugurao aconteceu em 2 de janeiro de 1969, com capacidade de 56 leitos e 26 apartamentos. Ao longo dos anos o hospital vem se aperfeioando e buscando sua excelncia, sendo assim o Hospital So Lucas foi o 7 Hospital no Brasil a ser Acreditado, 1 no Interior do Estado de So Paulo e em Agosto de 2012 foi reconhecido com a conquista da Acreditao Nvel III, tornando-se o 1 em Ribeiro Preto e regio a ser Acreditado com Excelncia. A Acreditao um processo de Certificao de Qualidade homologado pelo Ministrio da Sade e corresponde a garantia de que todas as reas do Hospital preenchem os requisitos necessrios para o Nvel apontado (I a III). Maiores detalhes podero ser obtidos no site: www.ona.org.br

2.3 Ramo de atuao

Com larga abrangncia no mercado de Sade Suplementar no interior do Estado de So Paulo, o Hospital So Lucas S/A reconhecido como um dos principais prestadores de servios mdico-hospitalares, com qualidade e segurana, em Ribeiro Preto e regio.

2.4 Informaes sobre o porte da empresa

Atualmente conta com uma rea construda de 7.495m; 90 leitos operacionais sendo 18 leitos de UTI para adultos - geral e cardiovascular - e seis para crianas e recm-nascidos; corpo clnico com 950 mdicos cadastrados; 540 procedimentos realizados todos os meses; taxa de ocupao de 85%; 598 funcionrios ativos; mais

de 4.500 consultas mensais no Pronto-Atendimento.

2.5 Principais equipamentos

O Hospital So Lucas conta com uma vasta lista de equipamentos utilizados em suas instalaes so eles: Equipamentos de diagnsticos por imagem como mquinas de Raio X, Tomgrafo Computadorizado e Ultrassom Convencional. Equipamentos de Infra-Estrutura sendo 1 Gerador e 1 Usina de Oxignio. Equipamentos para manuteno da vida como Bero Aquecido, Incubadora, Equipamento de Fototerapia, por Desfibrilador, pticos Reanimador como Pulmonar/AMBU, Digestiva, Respirador/Ventilador, entre outros. Equipamentos mtodos Endoscopia Laparoscopio/Vdeo e Microscpio Cirrgico.

2.6 Composio da fora de trabalho

Atualmente o Hospital So Lucas formado por 950 mdicos cadastrados de diversas especialidades, 598 funcionrios ativos dentre eles, cerca de 40% so tcnicos em enfermagem, 8% so auxiliares de farmcia, 20% so auxiliares administrativos, 5% so tcnicos de manuteno, 10% so tcnicos de raio x e laboratrio, 5% so da rea de recursos humanos, 2% so tcnicos de nutrio, 6% so auxiliares de limpeza e 4% so estagirios.

2.7 Principais produtos

Para atender seus clientes o Hospital So Lucas possui servios personalizados e de alta qualidade como: O Banco de Sangue, que oferece aos clientes e pacientes j internos, transfuso

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ambulatorial, transfuso autloga, sangria teraputica, plasmafrese teraputica e transfusional, plasma autlogo rico em plaquetas para osteosntese. Centro Cirrgico, que possui seis salas cirrgicas e dispe de recursos tcnicos para qualquer tipo de interveno. Sua operao segue protocolos para cirurgia segura garantindo atendimento contnuo e permanente sempre visando a segurana do paciente com atualizao frequente das normas e integrao com o Centro de Terapia Intensiva o que facilita a recuperao de pacientes de cirurgias de alta complexidade, estando interligado sala de recuperao ps-anestsica, para onde os pacientes so encaminhados aps os procedimentos, sendo obrigatoriamente monitorados por mdicos e equipe de enfermagem. O servio de Videolaparoscopia Teraputica e Diagnstica um dos mais completos da regio. O Centro de Terapia Intensiva do Hospital So Lucas constitui-se de trs unidades: UTI Adulto, UTI Cardiovascular, UTI Peditrica e Neonatal. A UTI Cardiovascular UCO - uma rea especializada para atender doentes portadores de doenas cardacas e vasculares que necessitam de um suporte compatvel com uma unidade de tratamento intensivo. A UTI Peditrica/Neonatal est apta a atender recm-nascidos prematuros, e crianas portadoras de qualquer tipo de patologia grave, especialmente s submetidas a procedimentos cirrgicos complexos. A equipe de profissionais e os mais avanados recursos da medicina esto prontos para servir. CME, que hoje o servio de esterilizao de materiais realizado por uma das empresas do Grupo, a Multilav Esterilizaes. Possuindo a Sterrad, um equipamento de ltima gerao que efetua esterilizao de materiais termosensveis de forma segura, sem produzir resduos txicos. Nesta mesma estrutura fsica contamos com reas para: expurgo, preparo, esterilizao, armazenamento e administrao estando equipado com lavadora ultrassnica e modernas autoclaves utilizadas para esterilizao de instrumentos e roupas. A Unidade de Pronto Atendimento tem como finalidade atender diuturnamente os pacientes e oferecer o primeiro atendimento queles com quadro clnico de emergncia/urgncia. O Instituto do Corao representa a integrao de recursos humanos, tecnolgicos e fsicos especializados, voltados para o atendimento pacientes portadores de patologias cardacas sejam elas coronarianas, valvares congnitas e adquiridas, miocrdicas ou da conduo eltrica do estmulo cardaco.

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2.8 Denominao dos principais tipos de fornecedores

Atualmente o hospital possui fornecedores fixos, nos quais ajudam o grupo a padronizar alguns materiais tais como: Baxter: Fabricante de solues e equipamentos intravenosas (IV) preparadas para comercializao. Fornece para o So Lucas matrias como soros, equipos e solues parenterais. BD Medical: uma das lideranas no Brasil e no mundo no fornecimento de dispositivos mdico-hospitalares. Fornece agulhas, seringas, cateteres intravenosos, dispositivos para aplicao de insulina, sistemas de seringas Em relao as medicaes usadas pelo hospital, todas so padronizadas pelo nome comercial, dificilmente se usa medicaes genricas. Ex: la se usa NOVALGINA e no Dipirona Sdica (nome do sal). Se tem como fornecedores de medicaes laboratrios como: Sanofi Aventis Farmacutica Ltda, Libbs Farmacutica Ltda, Johnson & Johnson do Brasil Indstria e Comrcio de Produtos Para Sade Ltda, Laboratrios Pfizer Ltda, Roche Produtos Farmacuticos Ltda, entre outros.

2.9 Principais mercados

Localizado em Ribeiro Preto, o Hospital So Lucas tem como principal mercado fornecer assistncia a sade. Tem como cliente alvo pessoas que necessitam de cuidados mdicos e hospitalares que residem na cidade e regio.

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2.10 O segmento de mercado do grupo no mbito nacional

No incio, no havia nada. A sade no Brasil praticamente inexistiu nos tempos de colnia.O paj, com suas ervas e cantos, e os boticrios, que viajavam pelo Brasil Colnia, eram as nicas formas de assistncia sade. Para se ter uma ideia, em 1789, havia no Rio de Janeiro, apenas quatro mdicos. Com a chegada da famlia real portuguesa em 1808, as necessidades da corte foraram a criao as duas primeiras escolas de medicina do pas: o Colgio Mdico-Cirrgico no Real Hospital Militar da Cidade de Salvador e a Escola de Cirurgia do Rio de Janeiro. E foram essas as nicas medidas governamentais at a Repblica. O Rio de Janeiro no tinha nenhum saneamento bsico e, assim, vrias doenas graves como varola, malria, febre amarela e at a peste espalhavam-se facilmente. O presidente ento nomeou o mdico Oswaldo Cruz para dar um jeito no problema. Numa ao policialesca, o sanitarista convocou 1.500 pessoas para aes que invadiam as casas, queimavam roupas e colches. E o auge do conflito foi a instituio de uma vacinao anti-varola. A populao saiu s ruas e iniciou a Revolta da Vacina. Oswaldo Cruz acabou afastado. Pouco foi feito em relao sade depois desse perodo, apenas com a chegada dos imigrantes europeus, que formaram a primeira massa de operrios do Brasil, comeou-se a discutir, obviamente com fortes formas de presso como greves e manifestaes, um modelo de assistncia mdica para a populao. Esse modelo comea a mudar a partir da Revoluo de 1930, quando Getlio Vargas toma o poder. Dos anos 40 a 1964, incio da ditadura militar no Brasil, durante a transio democrtica, finalmente a sade pblica passa a ter um fiscalizao da sociedade. Com o fim do regime militar, surgem rgos que incluem a participao da sociedade civil. Se de um lado, a sociedade civil comeou a ser mais ouvida, do outro, o sistema privado de sade, que havia se beneficiado da poltica anterior, teve que arranjar outras alternativas. Comea a era dos convnios mdicos. Surgem cinco

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modalidades diferentes de assistncia mdica suplementar: medicina de grupo, cooperativas mdicas, auto-gesto, seguro-sade e plano de administrao. A classe mdia, principal alvo destes grupos, adere rapidamente, respondendo contra as falhas da sade pblica. O crescimento dos planos vertiginoso. Em 2010 para o setor de sade, com um faturamento anual de cerca de 70 bilhes de dlares, as perspectivas parecem s apontar para cima nos prximos anos. Ao longo da ltima dcada, os negcios cresceram mais de 10% a cada ano, de acordo com as estimativas da Organizao Mundial da Sade.

2.11 Principais concorrentes e aspectos relevantes

Todo hospital da cidade e regio considerado um concorrente para o grupo So Lucas, porem temos hoje na cidade de Ribeiro Preto um forte concorrente que o Hospital So Francisco. Por ser um hospital com mais anos de vida, tornou-se conhecido por todos da cidade e regio. Tambm um hospital acreditado pela ONA. Ao longo dos anos passou por vrias reformas, nas quais se expandiu e hoje atua no ramo com uma estrutura fsica maior que a do So Lucas.

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2.12 Organograma

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3 CONTABILIDADE

3.1 Balano Patrimonial e Demonstrao de Resultados do Exerccio

ATIVO CIRCULANTE Caixa Bancos Aplicaes Financeiras Clientes Adiantamentos a Empregados Estoques Adiantamentos a Fornecedores Outros Crditos TOTAL ATIVO CIRCULANTE NO CIRCULANTE Investimentos Imobilizado TOTAL ATIVO NO CIRCULANTE TOTAL ATIVO PASSIVO CIRCULANTE Fornecedores Honorrios mdicos Emprstimos e financiamentos Salrios e ordenados Outras obrigaes TOTAL PASSIVO CIRCULANTE

31.12.11 41.005 1.882.116 2.554.452 8.237.339 218.219 827.992 216.932 55.859 14.033.914

31.12.10 76.258 1.228.630 1.996.779 6.783.790 267.581 1.667.427 1.095.539 281.582 13.397.586

71.714 25.908.152 25.979.866 40.013.780

69.581 25.244.076 25.313.657 38.711.243

1.174.223 1.969.183 4.058.614 458.180 253.714 7.913.914

2.280.522 1.645.070 4.412.226 395.021 524.760 9.257.599

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PASSIVO NO CIRCULANTE Obrigaes fiscais Emprstimos e financiamentos Fornecedores TOTAL PASSIVO NO CIRCULANTE TOTAL PASSIVO PATRIMNIO LIQUIDO Capital Reservas de Capital TOTAL PATRIMNIO LIQUIDO ( Ativo = Passivo + Patrimnio Liquido ) D.R.E. ( Demonstrao do resultado do exerccio ) Receitas Plano de sade Particulares Financeiras Outras receitas Total Receita Despesas Hospitalares Servios mdicos e outros Com pessoal Administrativas Outras despesas operacionais Total despesa 2.450.300 6.854.610 5.515.935 810.100 300.220 15.931.165 9.653.081 3.251.335 4.840.621 1.564.850 19.309.887 20.000.000 356.545 20.356.545 20.000.000 854.802 20.854.802 3.861.103 7.262.218 650.000 11.773.321 19.687.235 3.861.103 4.087.739 650.000 8.598.842 17.856.441

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Reserva de Lucro =

3.378.722

3.2 Situao de Liquidez da empresa

Os ndices de liquidez avaliam a capacidade de pagamento da empresa frente a suas obrigaes, sendo de grande importncia para a administrao da continuidade da empresa. Liquidez Corrente Calculada a partir da razo entre os direitos em curto prazo da empresa e as dividas em curto prazo. No Balano ,essas aes so evidenciadas respectivamente por ativo circulante e passivo circulante. Ativo circulante Passivo circulante 3.397.586 9.257.599 = 1,44 Com esse resultado, podemos observar que o Hospital So Lucas demonstra folga no disponvel para uma possvel liquidao de obrigaes. Liquidez Seca Similar a liquidez corrente, a liquidez seca tem como diferencial a excluso dos estoques, por no apresentarem liquidez compatvel com o grupo patrimonial onde esto inseridos.O resultado deste ndice ser invariavelmente menor ao de liquidez corrente, sendo cauteloso com relao ao estoque para liquidao de obrigaes. (Ativo circulante Estoques) Passivo circulante ( 13.397.586 - 1.667.427 ) 9.257.599 = 1,26

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Liquidez imediata Considera caixa, saldos bancrios e aplicaes financeiras de liquidez imediata para quitar as obrigaes.Excluindo-se alm dos estoques as contas e valores a receber.Um ndice de grande importncia para a anlise da situao a curto prazo do Hospital. (Caixa + Aplicaes financeiras+ Bancos) Passivo circulante ( 76.258 + 1.996.779 +1.228.630) 9.257.599 = 0,35 Liquidez Geral Este ndice leva em considerao a situao a longo prazo da empresa,incluindo no calculo os direitos e obrigaes a longo prazo. (Ativo circulante) (13.397.586 + 8.598.842)( 9.257.599 + 8.598.842) = 1,23 circulante+Ativo no circulante)(Passivo circulante+Passivo No

3.3 Ativo Imobilizado

A empresa investe em ativo imobilizado nas condies de edificaes, sendo o local e prdio do departamento de RH prprio da empresa, investe em veculos, tendo hoje uma frota para o pessoal de manuteno, lavanderia, cozinha e etc e aplica tambm em mquinas para a melhoria dos recursos hospitalares.

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3.4 Grau de Endividamento

Mede a proporo dos ativos da empresa financiada por credores. ( Passivo Circulante + Passivo No circulante ) x 100 Ativo Total (9.257.599 + 8.598.842) x 100 = 46,12 38.711.243 O Grau de Endividamento do Hospital So Lucas de 46,12 %

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4 GERENCIAMENTO DE PESSOAS

De acordo com Chiavenato, a definio de gerenciamentos de pessoas : O conjunto de decises integradas sobre relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes . A Gesto de pessoas visa alinhar de certa forma as capacidades e objetivos das pessoas, de modo individual e de grupo, para que se possa alcanar um patamar de desenvolvimento para as mesmas e tambm para a organizao de forma geral, pois podemos afirmar que ,sem duvidas, as pessoas so a coluna dorsal de qualquer organizao, e no diferente no ambiente profissional do Hospital So Lucas.

4.1 Teorias Motivacionais

Em uma atividade em que se convive com a constante presso de se lidar com vidas, a presena de uma boa gesto indispensvel, para que os colaboradores se sintam preparados e motivados a lidar com as responsabilidades designadas a eles, sendo que no hospital, toda e qualquer atividade tem um peso significativo. Tivemos a concepo que, a teoria motivacional abordada no hospital So Lucas coerente com a Teoria dos dois fatores de Herzberg ,pois a preocupao de se manter um bom ambiente de trabalho (fatores higinicos segundo Herzberg) e os cuidados para manter sempre os colaboradores motivados ( fatores implcito ) so indispensveis. A estrutura mantida sempre higienizada, os equipamentos so atualizados periodicamente para gerar praticidade aos colaboradores, vrios benefcios externos, como o desconto de mensalidade em creches para quem tiver filhos, vale transporte, vale alimentao. E tambm pode se contar com uma rea de conforto onde os funcionrios podem relaxar em um determinado momento durante a jornada de trabalho, fazendo com que se diminua a probabilidade de insatisfao dos funcionrios, que se encaixa com o objetivo dos fatores higinicos de Herzberg. A grande maioria dos profissionais presentes no hospitais tem a possibilidade de

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crescer l dentro, contando com um plano de carreira interno. Tendo esse tipo de pensamento, os colaboradores sero levados a se deparar com grandes desafios profissionais, tero oportunidades de promoo no hospital e tem constantes delegaes de responsabilidades, tornando o trabalho desafiante e nada repetitivo ,e por sua vez, satisfatrio, se encaixando no segundo fator de Herzberg, os fatores motivacionais ou satisfacientes.

4.2 O Papel do Lder no Clima Organizacional

Podemos definir Lder como aquela pessoa que leva os componentes de sua equipe realizarem suas tarefas de acordo com as metas estabelecidas ,ou seja, ele ajuda com que as outras pessoas desempenhem suas funes individualmente, para que se possa chegar a um resultado coletivo pr-estabelecido. O bom lder possui varias caractersticas fundamentais, entre elas o respeito ao ser humano em primeiro lugar, deixando ver o colaborador como apenas mais um recurso, e sim como um semelhante. Se manter imparcial em questes de divergncias entre os integrantes da equipe, pois o lder zela tanto pelo bem de todos os seus liderados como tambm pelos interesses da empresa a qual faz parte, no podendo se deixar levar por ideias divergentes que possam vir a atrapalhar as atividades. A presena de um lder indispensvel em qualquer equipe, e no hospital, que dividido em variados setores no diferente. H vrios lideres espalhados pela planta do hospital, entre eles existem os lideres que ocupam posies hierrquicas superiores, e que possuem ligao direta com a diretoria tambm os lideres que se destacam em meio aos companheiros, aqueles que no possuem posies elevadas na hierarquia mais contam com o senso de liderana, influenciando os seus companheiros. Podemos ver que os lideres so claramente democrticos no ambiente de e discutam o que pode ser trabalho do Hospital So Lucas, a partir do que mensalmente aberto um espao para que os colaboradores exponham sua ideias melhorado com seus gestores, tornando o ambiente de trabalho mais democrtico. Alm dessas reunies h vrios tipos de interaes entre gestores e colaboradores, como o chamado Caf com o Dr e a tradicional urna de ideias.

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4.3 Clima Organizacional

O clima organizacional a qualidade do ambiente da empresa, percebida pelos seus colaboradores e que influncia o seu comportamento . um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais que afetam a maneira como as pessoas venham a se relacionar entre elas e com a organizao, sendo assim temos conscincia que o clima afeta diretamente a motivao dos indivduos.

4.4 Subsistemas de RH

So os subsistemas da rea de recursos humanos de acordo com Chiavenato : proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao de recursos humanos. Esses subsistemas formam o Rh, correspondendo individualmente por cada uma das funes do mesmo, sendo que cada empresa pode alinhar essas funes de acordo com suas atividades. No sistema de proviso, o foco direcionado a ao de suprimento de pessoas que a organizao venha a precisar, atravs da triagem de profissionais no mercado e ,em seguida, a seleo destes para a organizao.No Hospital So Lucas, temos a preferncia do recrutamento interno, tendo em vista manter a competitividade entre os funcionrios, assim tendo eles sempre motivados, mas no se descarta o mercado de mo de obra externo, se caso for necessrio. A aplicao dos recursos humanos se define em alojar as pessoas nos cargos adequados, e avali-los atravs de seu desempenho nesses mesmos cargos .Os cargos existem formalmente nas organizaes, com alcance e autoridade reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos e condies de trabalho para ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes nas organizaes. O prximo subsistema a ser observado a manuteno de recursos humanos,

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que preza pela permanncia de seus bons colaboradores, oferecendo, como exemplo planos de benefcios sociais, planos de sade notveis para seus colaboradores e a inestimvel segurana no trabalho, que indispensvel para criar um bom ambiente de trabalho a todos. Podemos citar com mais exatido o caso da segurana no trabalho, que de acordo com Chiavenato, uma ao interligada que repercute diretamente sobre a continuidade da produo e sobre a moral dos colaboradores, sendo o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir acidentes, eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de praticas preventivas. Qualquer que seja o funcionrio, sabendo que a empresa se preocupa com sua segurana e bem estar se sentira valorizado, fazendo com que pense duas vezes antes de levar suas habilidades e competncias para outra organizao. No subsistema de desenvolvimento de recursos humanos temos em destaque o treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento segundo Dessler, conceitua um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho, se bem aplicado, o funcionrio seguira com suas atividades com maior nvel de xito e auto-confiana, j que poder a curto prazo ter uma noo daquilo que far em sua nova funo. J o desenvolvimento organizacional um esforo planejado em todos os nveis da organizao, dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a sade e a eficcia da organizao atravs de intervenes nos processos organizacionais comportamento. O desenvolvimento um processo que leva muito tempo para atingir um nvel de excelncia, mas que quando realizado proporciona melhoria da qualidade de vida no trabalho, melhoria da direo e na gesto de mudanas, melhoria na integrao das metas das pessoas com as da organizao. E por fim, a monitorao de recursos humanos. A monitorao de recursos humanos tende a possuir um banco de dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em registros e arquivos, que auxilia no processo de tomada de deciso da empresa, comparando os dados que ali residem .O processo que permite avaliar e controlar atravs da comparao de desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar se chama auditoria de recursos nos quais se utilizam conhecimentos das cincias do

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humanos, nada mais que uma analise sistemtica das polticas e procedimentos de Rh e a avaliao dos seus desempenhos.

4.5 Funo de Staff

O Staff composto pelas pessoas que ocupam cargos de assessoria e de aconselhamento, ou seja, um profissional que presta suporte para outros profissionais que normalmente so de um grau mais elevado na hierarquia da empresa. O staff funciona como uma equipe que ajuda nas tomadas de deciso, apresentando por exemplo situaes que podem vir a ocorrer caso determinada deciso for escolhida, fazendo assim um trabalho de preveno. No Hospital So Lucas a linha de staff constituda pelos prprios profissionais que possuem posies hierrquicas elevadas, pois com eles que as duvidas dos seus subordinados so sanadas, e quando se tem uma deciso de importncia para o hospital a ser tomada formado um conselho constitudo dos gestores, diretores e lideres de cada setor para chegar a uma deciso.

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5 ESTATSTICA APLICADA

a rea da matemtica que coleta, analisa e interpreta dados numricos para estudo de fenmenos naturais, econmicos e sociais.

5.1 Rotatividade de Funcionrios

As anlises a seguir so da rotatividade de pessoal no Hospital So Lucas do perodo de Janeiro a Dezembro no ano de 2011, com a proporo de cada cargo da empresa. Acessrias - 37 ativos e dois desligamentos; 2 100 37 = 5,4% Cargos administrativos - 92 ativos e 1 desligamento; 1 100 92 = 1,08% Comisses - 42 ativos e zero desligamento; 0 100 4 = 0% Mdicos - 950 ativos e 19 desligamentos; 19 100 950 = 2% Enfermagem - 184 ativos e 40 desligamentos; 40 100 184 = 21,73% Operacional - 80 ativos e 28 desligamentos; 28 100 80 = 35% Materiais - 130 ativos e 22 desligamentos; 22 100 130 = 16,92%

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Marketing 13 ativos e zero desligamento: 0 100 11 = 0% rea de Recursos Humanos- 26 ativos e trs desligamentos: 3 100 26 = 11,53% Apresentao grfica por nmero de desligamentos

O nvel de rotatividade na empresa muito baixo .Sendo que o maior nmero de desligamento de 40 enfermeiros , o menor 2 no cargo administrativos e nos setores de comisses e marketing no houve desligamentos . Nmero total de funcionrios no incio de 2011: 37+92+42+950+184+80+130+13+26 = 1.517 Total de desligamentos em rol: 0+0+1+2+3+19+22+28+40=115

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A moda 0 A mdia de desligamentos : 1157=16,4 A mediana : 3 O percentual de desligamentos : 1.517 --- 100 115 --x 1.517x = 115100 X = 11.500 1.517 X = 7,5% Foi feito uma anlise quantitativa de desligamentos ocorridos no perodo de 12 meses. O grfico ajuda a identificar as reas que precisam de mais ateno .A partir do que foi identificado possvel pesquisar o por que ,ento somente depois que o gestor poder tomar alguma deciso.

5.2 Participao de Clientes

Analisaremos em trs apresentaes grficas a participao de clientes em trs tipos de servio prestados no Hospital So Lucas.

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Hemodinmica

Verifica-se que, nos servios de hemodinmica prestados pelo hospital a oscilao entre os meses pequena, havendo um aumento em Fevereiro (124) em relao ao ms de Janeiro (123) e j nos meses de Maro (120) e Abril (121) houve uma queda de quatro e3 clientes.

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Internaes

Janeiro-526 Fevereiro-517 Maro-514 Abril-507 Percebe-se que o maior nmero de internaes concentra-se no Janeiro, isso se deve as chuvas de vero com muito calor que pode contrair doenas pneumonia, diarria, asma, bronquite e etc. Nos meses de Fevereiro, Maro e Abril houve uma reduo de internaes a cada ms.

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Consultas no Pronto Atendimento

evidente que nos meses de janeiro e Fevereiro (4530) houve maior procura pelo servio de pronto atendimento, permanecendo estvel e diminuindo nos meses de Maro (4521) e Abril (4519). A maioria de casos de procura pelos servios prestados nos meses de Janeiro e Fevereiro devido s influncias climticas. Os grficos ajudam a identificar os perodos de maior procura. O mais ideal para conseguir maiores demandas pelos servios investindo cada vez mais em colaboradores bem treinados e capacitados, em estrutura fsica, realizar atendimentos de qualidade, ter um excelente conhecimento dos servios, atrarem o pblico com preos competitivos nos planos e atendimentos particulares, tambm diminuir erros para ser bem visto pelo pblico e conseguir vencer as concorrentes.

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6 SUPRIMENTO DE MO DE OBRA

O planejamento de mo de obra tende a verificar as necessidades de mo de obra da organizao. Esse planejamento visa s necessidades circunstanciais de mo de obra da empresa, de acordo com seu posicionamento no mercado, tendendo a subir ou diminuir a mo de obra. Cabe ao RH verificar o direcionamento negcios e o crescimento esperado contribuindo assim para o planejamento da organizao. No Hospital So Lucas tem o setor de Rh que humanas e assim fazerem parte da organizao. responsvel por buscar, e selecionar e treinar pessoas para serem dotadas de habilidades tcnicas da empresa, seu para verificar contrataes desnecessrias,

6.1 Recrutamento

Visa atrair ou ir procura de pessoas que possuam as qualificaes para o preenchimento de vagas. A consistncia do recrutamento favorece a imagem pblica da empresa. Segundo Cmara, Guerra e Rodrigues (2003, p. 315) O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa". Tipos de recrutamento Interno: Realizado atravs do remanejamento de promoo, transferncia, transferncia com colaboradores: Transferncia, promoo, programas de

desenvolvimento pessoal e plano de encarreiramento de pessoal. Segundo Chiavenato (2004,pag 68) o recrutamento interno ocorre quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenche-la atravs de remanejamento de seus empregados que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal).

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Recrutamento Externo: Para Chiavenato (2004,p 72) o recrutamento externo quando havendo determinada vaga, a organizao busca preenche-la com pessoas introduzidas, ou seja, candidatos atrados pelas tcnicas de recrutamento(...) O recrutamento externo feito atravs de: Bancos de talentos (RH, pgina da internet). Indicaes de colaboradores. Anncio em jornais/revistas especializadas contratao de consultorias. Parcerias com escolas e outras empresas do segmento mdico-hospitalar. Recrutamento Misto: Consiste na juno do recrutamento interno e externo, para suprir algumas das desvantagens que o interno e externo apresenta. A empresa So Lucas utiliza mais o recrutamento interno com o propsito de motivar os colaboradores, por conhec-los e o custo ser menor. Ele realizado da seguinte forma: Dada a necessidade de preenchimento da vaga, divulgado no mural de informaes com a descrio do setor, horrio, critrios para a participao, sendo importante que j seja funcionrio no mnimo seis meses e tenha desenvolvido um bom trabalho nesse perodo de tempo, pois o funcionrios s participa da seleo com autorizao do gestor do setor atual. necessrio ter muita ateno com detalhes, ser comunicativo, ter comprometimento, iniciativa, facilidade de aprendizagem, bom relacionamento interpessoal, viso e percepo do todo. Estando de acordo com todos os requisitos necessrios, os interessados devem procurar o RH apresentando um currculo atualizado e preencher a ficha de inscrio.

6.2 Processo de Seleo

Aps a triagem dos currculos que apresentam os perfis adequados, os candidatos selecionados so convidados para uma pr-entrevista e realizam entrevistas tradicionais e por competncias, em que so feito perguntas relacionadas com o trabalho, trajetria profissional, objetivos, crenas individuais e o entrevistador faz perguntas abertas dando situaes para que o candidato em

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seleo possa se posicionar em relao a como se comportar frente a determinada situao. realizado provas de conhecimentos gerais, especficos, prticos, testes psicomtricos, em alguns casos teste de personalidade, simulao e dinmica de grupo.

6.3 Avaliao do Processo de Recrutamento

O recrutamento um processo que gera muitos custos para a empresa, e por isso, que preciso analisar muito bem se o processo est gerando resultados positivos para a organizao. Chiavenato (2008 pg.124-125) afirma que o principal desafio do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. A avaliao desses resultados importante para aferir se o recrutamento que est sendo usado, realmente est cumprindo a sua funo e a que custo, influenciando consideravelmente o mercado de RH. No aspecto quantitativo quanto mais candidatos influenciar, melhor ser o recrutamento. J no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo. No So Lucas se da a avaliao do processo de recrutamento em fases, primeiramente o pessoal de RH foca no tempo que foi gasto, pois se tratando da rea de sade ha vagas que precisam ser preenchidas com certa rapidez. Analisam o investimento que foi feito para o recrutamento, o colaborador contratado colabora no s com a funo da vaga, mas ele tambm ajuda a empresa a recuperar seus investimentos financeiros. Por optar pelo recrutamento interno o hospital visa o aspecto qualitativo, o colaborador certo para a vaga certa.

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7 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

O setor de Recursos humanos tem como papel importante implantar polticas de acordo com as necessidades da organizao visando ser referncia em qualidade mdico hospitalar e tecnolgico para atender bem a Ribeiro e cidades interessadas no servio, para tambm cuidar do fator humano como referencial na excelncia do atendimento.

7.1 Organograma / Atuao

O RH, no So Lucas tem como atuao ttica, pois o setor responsvel por planejar as ferramentas, tecnologias e mos de obra para executar as tarefas, com

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treinamentos, desenvolvimento e programas de qualidade de vida e motivao.

7.2 Modelo de Gesto

A organizao trabalha com modelo de gesto participativa, em que cada cliente interno e externo deixam suas impresses e dicas de melhoramentos. Aplica-se avaliao de clima organizacional, trabalha com o desenvolvimento dos colaboradores de acordo com os sub processos em RH para assim garantir uma gesto adequada de riscos institucionais, da segurana do paciente e da gesto dos resultados assistenciais. Adota modelos relacionados ao processo de acreditao pela ONA (Organizao Nacional de Acreditao) sendo que j alcanou com o empenho e colaborao dos grupos e as equipes de trabalho, as acreditaes de nveis 1, 2 e 3. A acreditao de nnel 1 - segurana, nvel 2 - acreditao plena (gesto integrada) e 3 - excelncia em gesto. A empresa tambm mantm e procura sempre aperfeioar o programa de qualidade de vida que so os 5s SEIRI-senso de utilizao, SEITON-senso de ordenao, SEISOU-senso de limpeza, SEIKETSU-senso de sade e SHITSUKEsenso de autodisciplina. Esse programa japons tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar todos os colaboradores em relao qualidade, por meio de aes de organizao e disciplina no local de trabalho.

7.3 Planejamento de Pessoal

O planejamento de pessoal feito de acordo com a necessidade, e uma escolha rigorosa de colaboradores que apresentem domnio dos conhecimentos necessrios, se adaptem a mudanas , passem confiana, co-responsabilidade e compromisso com resultados da organizao.

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7.4 Apresentar um planejamento estratgico

Ao observar os bons resultados de acreditao e os modelos de gesto obtidos pela empresa, possvel perceber que um bom ambiente de trabalho. interessante que cada vez mais se tente aperfeioar as relaes de trabalho fsica e psicolgicas, financeiras e sociais para no cometer muitos erros. Atrair clientes com programas, campanhas de sade e preos competitivos, ficar de olho nos pontos fortes e fracos da concorrncia para ser lder na rea e tornar os servios mais acessveis a todo os pblicos com estratgias cativantes.

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8 DINMICA DAS RELAES INTERPESSOAIS

As

relaes

interpessoais

surgem

quando

iniciamos

processo

de

autoconhecimento, estudando nossos sentimentos e nossos conflitos internos podemos modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos e problemas que enfrentamos no dia-a-dia, seja na empresa, no ambiente organizacional ou em famlia.

8.1 Teoria Motivacional

Nenhuma organizao pode funcionar sem um certo nvel de comprometimentos de seus membros. Esta realidade levou os estudiosos a sempre criarem as teorias sobre motivao os fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento humano. No caso do Hospital So Lucas h a aplicao da teoria de Herzberg. Frederick Herzberg em sua teoria, classificou duas categorias de necessidades independentes entre si, ambas influenciando diferentemente no comportamento, tais como: Ambiente de Trabalho: condies de trabalho e conforto, polticas da organizao e administrao, relaes com a superviso, competncias tcnicas da superviso, salrios, segurana no cargo e relaes com os colegas. Satisfao pessoal: delegao de responsabilidade, liberdade de exercer discrio, promoo e oportunidades, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos e atividades relacionadas com eles, simplificao do cargo, etc... Nestas duas categorias de necessidades, foram enumerados dois fatores motivacionais: Higinicos - referem-se s condies que rodeiam o colaborador enquanto trabalha, incluindo as condies fsicas e ambientais do trabalho, salrios e benefcios, tipo de superviso, relaes entre a administrao e os setores operacionais, regulamentos internos, oportunidades de ascenso, etc.

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Motivadores - relacionam-se cargo. Estes fatores envolvem sentimento de realizao, crescimento e reconhecimento profissional atravs das atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador.

8.2 Os Lideres

Lder o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser lder ter uma viso global, uma relao entre o homem e o seu ambiente de trabalho. A principal atividade de um gestor ou lder a de conduzir pessoas, como o prprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. H alguns tipos de lderes, veremos 2: Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo. Democrtico - o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. No hospital fica claro a imagem de que l os lderes so totalmente democrticos. Cada setor possui mensalmente reunies com seus gestores para poder discutir o que se passa e quais as melhores atitudes a se tomar para manter ou mudar certos acontecimentos. Essa interao entre gestor e colaborador vai muito mais alm dos setores, semestralmente realizado no hospital o chamado "Caf com o Dr", pois o presidente da empresa o Dr Pedro Palocci, realizado com ele um caf no qual

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colaboradores e gestores de todos os setores podem participar e discutir aes para o presente e futuro da organizao.

8.3 Feedback

Feedback uma forma de comunicao que auxilia uma pessoa ou grupo entender como sua atuao est afetando outras pessoas ou grupos. Na organizao estudada os gestores do o feedback aos colaboradores de forma individualizada. Cada setor possui um gestor presente que ao ver algo de errado ou algo satisfatrio, convoca tal colaborador para conversar, sendo assim relata sem julgamentos os pontos positivos ou negativos.

8.4 Pesquisa de Clima Organizacional

O objetivo da Pesquisa de Clima Organizacional mensurar o nvel de satisfao dos colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as pessoas interagem uma com as outras. O hospital faz pesquisas para saber como anda o clima organizacional atravs de questionrios que so distribudos pelo pessoal de RH nos setores. Ao serem preenchidos so recolhidos e analisados.

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9 CONCLUSO

Com a pesquisa que fizemos sobre esta empresa e o mercado como um todo, vimos na prtica o funcionamento de uma empresa real de mdio porte. Foi importante para analisar de um ngulo jamais pensado. A organizao muito bem estruturada, com grande evoluo ao longo dos anos, com excelente desenvolvimento destaque a no meio hospitalar, buscando melhoria da qualidade de vida sempre de o econmico, seus

colaboradores. Sem dvida alguma, podemos afirmar que esta empresa est em crescimento constante, sem riscos aparentes seus acionistas e colaboradores, utilizando-se de estratgias eficientes de gesto de pessoas e com controle de seus oramentos e bom planejamento de suas prximas aes.

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REFERNCIAS