Costo-Beneficio de la Implantacin de RCM 2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

(Revista Mantenimiento - Chile - N 26 - AO 1996 ISS 0716 8616) Copyright by Henry Ellmann 1996 Henry P. Elimann es titular de ELLMANN Y ASOCIADOS, Asesores de Direccin de Empresa e Ingeniera Industrial. Graduado en Ingeniera en la Universidad de Buenos Aires, acta desde 1958 en funciones de direccin y como asesor, en quince paises de Amrica (N y S) y Europa. Desde 1990 instala RCM 2, - Reliability Centered Maintenance- Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, bajo licencia de ALADON Ltd. de Gran Bretaa. en decenas de industrias de varios paises, incluyendo el Mercosur. MEDIR COSTO-BENEFICIO La ecuacin costo-beneficio est omnipresente en todas las decisiones que toma la Direccin de Empresa. Ciertas actividades de la Ingeniera Industrial permiten una evaluacin ms o menos fcil de los resultados cuantitativos medibles, consecuencia de la gestin. As, por ejemplo, cuando se introducen programas concretos de PRODUCTIVIDAD de Recursos Humanos, la medicin de los volmenes (en toneladas, o unidades, o metros, o litros) producidas por cada hora-hombre insumida es relativamente simple. Si estos datos son correcta y coherentemente medidos a lo largo del tiempo, podremos sin duda afirmar que despus de un programa exitoso de Productividad, esta ha aumentado en un X % con respecto de la que se obtena antes del programa de mejora No tan fcil es, cuando deseamos medir cuantitativamente mejoras de CALIDAD o de SERVICIO Al CLIENTE. Sin embargo, es imperioso hacerlo. No solo la Direccin, sino tambin nuestra conciencia profesional, lo exigir y con razn. En el presente trabajo, no incluiremos los innumerables beneficios "intangibles' que genera la implantacin de RCM2, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, que en el medio y largo plazo tienen mucho peso, sino que presentaremos sus ideas y conceptos fundamentales.

MEDICIN DE MEJORAS EN El MANTENIMIENTO Cmo procedemos para evaluar los beneficios de programas de mejora para el MANTENIMIENTO ? Aqu debemos advertir sobre los peligros de la bsqueda de "ndices" engaosos. En nuestra trayectoria de casi cuarenta aos en industrias de todo el mundo, hemos coleccionado las experiencias ms inslitas. A mero ttulo de ejemplo, mencionaremos solamente algunas importantes y reiterativas: La medicin de "up-time 0 tiempo de mquina (o equipo) disponible - no siempre arroja un ndice representativo. En muchos casos, una disponibilidad del 95% de una mquina puede ser PEOR que la disponibilidad del 75% de otra. Esto evidentemente esta dado por CONTEXTOS diferentes, que hacen que una prdida de marcha por causas imputables a fallas de -siguiendo con el ejemplo- 5% en una mquina, puede tener CONSECUENCIAS econmicas de ms peso (tal vez mucho ms) que el paro del 25% en la otra. Otro ndice engaoso: "Se ha logrado cumplir con el 80 % de las intervenciones programadas como PREVENTIVAS" y se festeja el xito (histricamente slo se lograba el 55%). Un anlisis ms crtico, buscando la VERDAD, descubre que en efecto se ha cumplido con los programas preventivos en TODAS las mquinas que permitan hacerlo, porque tenan baja carga de trabajo y era fcil programar su detencin para realizar TODOS los preventivos programados. Pero no se ha realizado NINGUN preventivo en mquinas de alta carga de trabajo: Produccin no se las "presta" a Mantenimiento para que cumplan los preventivos. An sin gran experiencia en RCM 2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es fcil descubrir que precisamente ESE 20 % del

mantenimiento preventivo programado y no realizado es el IMPORTANTE, ya que afecta a las mquinas crticas. Una buena parte del 80 % que s se realiz, tal vez ni siquiera mereca la pena ser realizado... Otro: "El costo del Mantenimiento ha BAJADO en un 17%". Normalmente esto es considerado un mrito importante. Si adems el "tiempo de mquina disponible" ha MEJORADO, pensaremos - y la direccin tambin - que realmente estamos frente a un logro importante. Sin embargo ya vimos que el ndice de "up-time" o disponibilidad puede ser engaoso... Y en que hemos "ahorrado" ? Aqu aparece la problemtica del "corto", "medio" y "largo" plazo: una forma muy eficaz para reducir los costos de mantenimiento, (y lamentablemente muchas veces aplicada), es hacer el mnimo de mantenimiento posible. Las consecuencias inmediatas en los costos sern muy favorables. Las consecuencias al medio y al largo plazo para las operaciones y para el patrimonio de la Empresa pueden resultar DRAMTICAS. MANTENIMIENTO COMO CENTRO DE LUCRO Veamos entonces cmo podemos mejorar estos - y tantos otros - mitos histricos. Lo primero que debemos comprender definitivamente es que NO BUSCAMOS REDUCIR EL COSTO DE MANTENIMIENTO, SINO AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN DE LA EMPRESA ATRVES DE MEJORAS SUBSTANCIALES DEL MANTENIMIENTO. Simultneamente, ya introdujimos ms arriba el concepto del CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO. Cuando trabajamos con un modelo altamente estructurado de MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD como lo es el RCM 2, es fcil detectar TODAS las fuentes de COSTOS CONSECUENCIA DE FALLAS. Repasemos sintticamente los "tipos" de consecuencias que reconoce el RCM 2: Ante todo tenemos las Fallas Ocults, que NO tienen consecuencias directas sobre las operaciones cuando aparecen por s solos, pero incrementan el riesgo de fallas mltiples cuyas consecuencias generalmente son mucho ms graves que la falla oculta per se. Y recordemos que a medida que se sofistican nuestras mquinas, cada vez tenemos ms fallas ocultas. Luego aparecen - y ms graves a pesar de que por la secuencia lgica del RCM 2 vienen despus de las fallas ocultas - las fallas con consecuencias sobre la SEGURIDAD o el MEDIO AMBIENTE. Recin despus llegamos a las consecuencias operacionales, aquellas que ocasionan prdidas de VOLUMEN de produccin y/o prdidas de CALIDAD y/o deterioro en el SERVICIO Al CLIENTE y/o mayores COSTOS. Esta sntesis nos recuerda que tenemos muchas VARIABLES DE COSTO que contemplar y no podemos omitir ninguna. Si alguna tcnica o procedimiento nos permitiese MEJORAS SUBSTANCIALES CON SOLO INTRODUCIR UNA O UNAS POCAS MEDIDAS CORRECTIVAS sabramos que: haba algunos desvos muy obvios que clamaban por solucin, que hemos descubierto un procedimiento "mgico". Si bien la primer alternativa a veces se da la segunda -lamentablemente- no forma parte del elenco de soluciones racionales... Queda entonces el "trabajo de hormiga" de obtener RESULTADOS IMPORTANTES como SUMATORIA DE INNUMERABLES MINI ECONOMAS PUNTUALES. SUMATORIA DE MUCHAS PEQUEAS ECONOMIAS Veamos entonces cmo Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM 2 nos permite y al mismo tiempo obliga a MINIMIZAR LA SUMATORIA DE COSTOS CONSECUENTES DE FALLAS DE MQUINAS O EQUIPOS, y al mismo tiempo CONOCER SU MAGNITUD. Puesto que RCM 2 determina todos los modos de falla probables y elige para cada una de ellas la tarea de mantenimiento ms costo-eficaz, cada modo de falla nos brinda una potencial economa. Potencial pero al mismo tiempo cierta.

Aceptemos que en una planta industrial mediana determinamos a lo largo de la implantacin integral de RCM 2, que tenemos - por ejemplo - en el orden de cuatro mil modos de falla. Supongamos que la mitad de ellos NO ofrecen beneficios mesurables, pero que los restantes dos mil S, y que en PROMEDIO cada modo de falla de estos ltimos, correctamente analizado admite una economa anual de tan slo US$ 300.-, ya habremos generado una economa real y demostrable de US$600.000./ ao. Esto que para los usuarios de RCM 2 resulta claro, requiere mejor ejemplificacin: Caso 1: Un modo de falla tradicionalmente se manejaba con un mantenimiento preventivo. En el anlisis grupal de RCM 2 se determina que existe un PREDICTIVO que es tcnicamente posible y merece la pena. En efecto: el preventivo requera el recambio de una pieza cada seis meses. Esta tarea insuma dos horas de trabajo cotizadas a US$ 40.- /hora y un repuesto que cuesta US$ 180. Es decir que cada vez que se ejecuta la tarea, su costo es de us$ 260.-, y como se realiza dos veces por ao, el costo anual de este preventivo es de US$ 520.El PREDICTIVO por el cual se propone reemplazarlo, permite esperar un MTBF (Tiempo Medio Entre Fallos) de ocho meses. Por consiguiente el reemplazo A CONDICION de que aparezca el Fallo Potencia, ocurrir en promedio 1,5 veces por ao. El costo del reemplazo sera idntico por vez, ya que requerir la misma mano de obra y e mismo repuesto. Ahora el costo anual ser de 1,5 x 260.- = 390.-, o sea US$ 130.-/ao menos que histricamente. Un MUY modesto ahorro, pero uno de varios miles..... Caso 2: Un modo de falla se realizaba con mantenimiento correctivo (es decir no se haca nada para prevenirlo, y se reparaba cuando se produca). Al proceder de esta manera, la mano de obra requerida eran cuatro horas, y los repuestos cuestan US$ 85.Ya sabemos que sea correctivo o predictivo, estos costos seran los mismos. Sin embargo, cuando se haca el correctivo, se incurra en los siguientes costos adicionales: a) el operario de la mquina no poda ser reasignado, y por consiguiente se perdan sus cuatro horas de mano de obra mientras se reparaba su mquina. b) el mini-stock de producto en proceso entre la mquina en cuestin y la operacin siguiente solamente cubre UNA hora de produccin. Por lo tanto habr tres horas de prdida de produccin que o bien producir LUCRO CESANTE por prdida de produccion y venta (real en este caso) o bien habr que recuperar en horas extra a mayor costo de mano de obra. Estos costos adicionales se calcularon en US$ 420.por cada vez que ocurra el modo de falla. Al descubrir un PREDICTIVO, esta diferencia fu ahorrada, ya que permita reasignar con tiempo al operario y pregenerar un mayor inventario en proceso para evitar la detencin de la lnea, antes de proceder a la reparacin PROGRAMADA, a condicin. Puesto que se trata de una falla que ocurre en promedio tres veces por ao, la economa anual resulta de US$ 1.260.Seguro que ni el Gerente General ni el Balance de la empresa estarn impactados por este logro. PERO SI CON LA SUMATORIA DE VARIOS MILES DE CASOS como el ejemplificado. No es el objeto presentar aqu las decenas de alternativas posibles. Lo que queremos sealar es la filosofa de la NECESIDAD Y UTILIDAD de resolver CADA MODO DE FALLO con la solucin ms costo-eficaz, puesto que es la SUMATORIA la que generara grandes beneficios. Sin embargo recordemos algunos otros casos frecuentes en forma genrica: 1 ) Un PREVENTIVO que genera MAYOR costo anual que "dejar que se rompa". 2) Un correctivo que puede ser ejecutado POR El MISMO OPERARIO, en lugar de esperar al mecnico y distraer tiempo de mano de obra de mayor costo y que puede ser mejor aprovechado en otra tarea de mantenimiento ms costo-eficaz !

3) 4) 5)

Un PREDICTIVO que evita fallas de CALIDAD sobre X piezas entre controles sucesivos de calidad. Un CORRECTIVO que implica costos suficientemente altos como para justificar claramente un REDISEO! Una FALLA OCULTA que de no ser detectada oportunamente genera consecuencias de alto costo, totalmente evitables con la DETECCIN. ("Bsqueda de falla"). Una FRECUENCIA de PREVENTIVO mayor a la realmente necesaria ("total son slo 10 minutos y un repuesto de US$ 4.-") pero se hace mensualmente sobre cien elementos iguales, resultando US$ 12.000.-/ao, cuando la frecuencia ms correcta determinada por el anlisis RCM pasaba a bimestral (en lugar de mensual), ahorrando US$ 6.000.-/ao. Un PREVENTIVO que NO ES TCNICAMENTE VIABLE en trminos de RCM 2 porque el componente que falla NO TIENE UNA VIDA TIL determinada (NO responde al patrn de falla tradicional de "vida til", o no es coherente, o no es conocido). Un PREVENTIVO que DESESTABILIZA (o arriesga desestabilizar) un proceso en funcionamiento de rgimen normal). El recambio PREVENTIVO de una pieza que de hecho presenta una alta probabilidad de "mortandad infantil".

6)

8)

9)

Queda dicho entonces que CADA UNO DE ESTOS MILES DE CASOS, lleva implcito un COSTO que PUEDE Y DEBE SER MINIMIZADO, PORQUE SU SUMATORIA NOS LLEVA A NMEROS MUY SIGNIFICATIVOS.

UN CASO DE ALTO RETORNO: Como ya hemos visto, en muchas plantas industriales, las mayores economas se obtienen POR LA SUMATORIA DE MUCHOS PEQUEOS AHORROS. Pero es importante resear tambin situaciones mucho ms favorables. En muchos casos, se presentan algunas economas de importante monto, ms innumerables pequeas cuya sumatoria tambin es relevante. Una empresa de proceso continuo opera a plena capacidad. La mquina clave del proceso funciona las 24 horas, los siete das de la semana. Desde que se instal la mquina, (diez aos atrs), se segua un programa de mantenimiento preventivo por el cual la mquina funcionaba 26 das ininterrumpidos y luego se realizaba una parada programada de dos das. Es decir que en cada ciclo de trabajo de cuatro semanas (o sea 28 das) haba 26 activos y dos inactivos. La utilizacin mxima programada histricamente era entonces de 26/28 = 93%. Dentro de ese periodo, se lograba lo que era considerado un muy buen tiempo de marcha: durante el 94% de las horas programadas y disponibles la mquina estaba en produccin. El 6% restante se perda por paradas accidentales por mantenimientos no programados. Resulta entonces que histricamente se obtena un funcionamiento de 0,94 x 0,93 = 0,87 o sea el 87% de la capacidad mxima terica (absoluta e inalcanzable). La realizacin del RCM 2 permiti determinar: (ver tambin Fig. 4) 1) QUE SOLAMENTE CUATRO DE LAS 85 INTERVENCIONES QUE SE REALIZABAN CADA CUATRO SEMANAS, NECESITABAN ESA FRECUENCIA. 2) Que de esas cuatro, DOS correspondan a Modos de Falla que podan ser monitoreados con la mquina en marcha, y pasar a ser reparados solamente "A CONDICIN DE QUE MUESTREN LA FALLA POTENCIAL". Las intervenciones requieren de solamente una y dos horas respectivamente. 3) De las otras dos, una admitia un REDISEO relativamente sencillo que ELIMINABA la necesidad del preventivo histrico.

4) La otra pas a "correctivo", al demostrarse que su ocurrencia NO produca otra consecuencia que la necesidad de la reparacin, con un tiempo total de demora de dos horas, que NO JUSTIFICABA hacer el paro preventivo cclico cada cuatro semanas. 5) De los Modos de Falla que ocasionaban las restantes 81 intervenciones del preventivo cuatrisemanal histrico, algunos resultaron INNECESARIOS, otros admitian intervalos de seis, siete y a veces ms semanas. EN CONSECUENCIA SE PASO DEL CICLO DE CUATRO SEMANAS A SEIS SEMANAS, determinndose paralelamente que PARANDO UN SOLO DA CADA SEIS SEMANAS, era suficiente para cumplir con TODOS los PREVENTIVOS y DETECTIVOS que quedaban con "tcnicamente viables" y "que merecan la pena". Es importante notar que: a) se incorporaron media docena de preventivos que ANTES NO SE HACIAN y que resultaron costoeficaces. b) Se estudiaron con xito, los mtodos de trabajo para la ejecucin de TRES de las intervenciones preventivas que histricamente requeran ms de 24 hs de ejecucin, para lograr su ejecucin dentro del nuevo plazo. c) Se estableci una MEJOR PROGRAMACION para cumplir con todo el programa en UN SOLO DIA, cada seis semanas. Resultado econmico de este caso: (ver resumen en Fig. 3) El tiempo de programacion posible de la mquina pas a 41/42 das = 98% (contra el 24/26 = 93% anterior) El tiempo de marcha DURANTE el tiempo programado aument del 94% al 97%, con lo que 0,98 x 0,97 = 95% contra el 87% histrico o sea CASI 10 % MS VOLUMEN DE PRODUCCION. En valores absolutos esto signific una produccin mensual de 87,3 Tns./mes de producto en lugar de las 80 Tns/mes anteriores. A US$ 10.000.-/Tn, con una contribucin marginal del 35% esto son US$ 25.350.-/mes 6 US$ 306.600.-/ao de aumento en las utilidades. (Valido en este caso porque la venta estaba asegurada). Cabe la pregunta capciosa: si el nuevo esquema de mantenimiento especfico de esa mquina pas de su costo original de US$ 30.000.-/ mes a - por ejemplo - un 10% ms, o un 10% menos, alguien debiera preocuparse? Claro que trataremos de mantener el costo del mantenimiento propiamente dicho, lo ms bajo posible, pero como queda demostrado con este ejemplo de caso: LAS ECONOMIAS POR CONSECUENCIAS OPERACIONALES PUEDEN SER DE UNA PRIORIDAD MUY SUPERIOR o dicho en otras palabras: cuanto tiempo, esfuerzo y dinero debiramos estar dispuestos a invertir en reducir el costo del mantenimiento y cuanto para aumentar los beneficios de la Empresa a travs de mejores estrategias de Mantenimiento

Caso 1 Antes Preventivo dos veces Al ao Mano de obra 2 Hrs. X $40.- Hr Repuesto Total por vez Total / ao dos veces

$80 $180 $260 $ 520

Nuevo Predictivo ( MTBF 8 meses) Verificacin cada tres meses Mano de obra, operario presente Reparacin A condicin Total por ao (x 1.5 ) Ahorro por pasar de preventivo a predictivo

$260.- (id. Preventivo) $390 $130

Figura 1

Caso 2 Antes Correctivo Prdida de 4 hrs. De operario de produccin No reasignable Costo adicional por recuperacin de produccin Prdidad durante la parada en horas extra y Repercusin sobre otras operaciones interrumpidas Costo total por vez ao Costo total por ao $420 x 3

80

$ 340 $ 420 $ 1.260

Nuevo Predictivo Desaparecen todos los costos anteriores En ninguno de las dos alternativas se incluyen los costos De la reparacin en s, que sern los mismos en ambas Ahorro por pasar de correctivos a predictivo, $1260

Figura 2

Figura 3 Caso de alto retorno Antes Ciclo de cuatro semanas, dos das de paro programado por ciclo Tiempo de mquina disponible segn programa: 26 das de cada 28 das o sea 26/28=0.93 Tiempo histrico de marcha de la mquina sobre el tiempo total programado Tiempo de produccin efectiva 0.93 x 0.94 = 0.87 Nuevo Ciclo de seis semanas. Un da de paro programado por ciclo Tiempo de mquina disponible segn programa 41 das de cada 42 das o sea 41/42 = 0.98% Nuevo tiempo ( Historia reciente) de marcha de Mquina sobre el tiempo total programado Tiempo de produccin efectiva 0.98 x 0.97 = 0.95 Consecuencia econmica Antes: 80 toneladas/ mes Nuevo: 87,3 toneladas/mes Valor de venta 10000 %/tn Venta adicional 73000 %/Mes Contribucin 35% Contribucin en $25.550 $/Mes

93% 94%

87%

98%

97%

= 306600 4/ao Aumento de lucro

MODIFICACIONES EN EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO, COMO CONSECUENCIA DEL ANLISIS RCM2

Antes Paro de dos das cada 28 85 intervenciones preventivas DE ESTAS

Nuevo paro de un da cada 42

quedaron (en todos los ciclos) (ciclo por medio) se transformaron en predictivas en correctivas Rediseos de equipo De proceso Se eliminaron Se incorporaron preventivas (nuevas) Predictivas (durante parada) (fuera de parada) detectivas (durante parada) (fuera de parada)

31 7 13 6 3 2 (23) 6 2 4 4 5

figura 4