Practicas - Angelica Zapata

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADEMICA DE ADMINISTRACIN
INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL I
2012
PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER
Docente:
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Mg. Manuel Antonio
Espinoza De La Cruz Alumna: Zapata Huertas Anglica
PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L.
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DEDICATORIA
El presente trabajo va dedicado en primer lugar a Dios, ya que es quien me ha guiado por el camino del bien a lo largo de mi vida y mi carrera universitaria; y gracias a l que he podido salir adelante y lograr lo que me he propuesto hasta el momento. A mis padres quienes me inculcaron la educacin y los buenos valores desde mi niez, fueron mis primeros profesores y que siempre han estado apoyndome, guindome en todo y respetando mis decisiones, para poder llegar a ser una seorita de bien y poder aportar mis habilidades a la sociedad como buena ciudadana. A la vez dedico el presente trabajo a mi profesor de curso: Mg. Manuel Espinoza De La Cruz, quien a travs de sus consejos y enseanzas supo llevarme a lo largo del curso para poder desarrollar de manera correcta el actual trabajo y poder as culminar con las tareas acadmicas. Y por supuesto que a m, que con mi perseverancia he alcanzado las metas que me he propuesto a lo largo de estos aos tanto en la universidad como en las instituciones educativas donde me desarrolle como estudiante y pre profesional.
PRESENTACION
PRCTICAS PRE PROFESIONALES I
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El presente Informe de Prctica Pre Profesional I, ha sido desarrollado en la empresa PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L., de la ciudad de Chimbote, en el rea de asistencia administrativas, siendo una empresa descentralizada, con personera jurdica de empresa individual con responsabilidad limitada, cuya finalidad es brindar a nuestros consumidores nuestro ACEITE CON OMEGA3, en un marco de equidad, solidaridad, eficiencia y facilidad de acceso a este producto. Desde 2002, el grupo comercializa aceites de pescado. En estos tres ltimos aos, la empresa se ha ido imponiendo paulatinamente en el mercado de los aceites de pescado ricos en omega 3, mediante, entre otros, la mina de cobre que tiene la familia. A travs de un Diagnstico Estratgico se vern las diferentes etapas del Proceso Administrativo: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control; de tal modo de comprobar si la entidad tiene bien desarrollados esos procesos. Luego se continuar evaluando cada una de las reas como son: Recursos Humanos, Marketing, Produccin/Operacin, Logstica, Finanzas Y Contabilidad; todo ello con el fin de ver como es que la entidad maneja cada una de esas reas, cuales son las que no ha desarrollado bien y como poder brindar medidas de solucin para de esta manera contribuir a su desarrollo laboral. Por ltimo habiendo culminado el curso, se proceder a entregar la constancia de Prcticas, tanto al profesor a cargo como a la escuela de Administracin, segn las normas establecidas por Direccin de Escuela. As mismo se presentar 2 ejemplares y un CD con toda la informacin del informe al profesor como presentacin final del trabajo para su aprobacin.
AGRADECIMIENTO
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Para la realizacin del presente Informe, quiero agradecer en principal a Dios, porque gracias a l que siempre estuvo guindome y dotndome de sabidura y conocimientos he podido culminar este trabajo. Agradecer a la organizacin: PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L., por haberme dado la oportunidad de realizar mis prcticas; y al mismo tiempo haber aprendido cosas nuevas y haber ganado experiencia laboral, tambin por el buen trato, cario y apoyo por parte de sus trabajadores en todo momento. Del mismo modo agradecer a mis padres por su apoyo y confianza; por haberme dedicado su tiempo cuando lo necesitaba, haberme entendido cuando tenia momentos de depresin y por haberme educado en valores para ser una seorita de bien, llegar a ser un buena profesional y poder contribuir al crecimiento econmico, social y cultural de mi pas como buena peruana. Agradezco a mi profesor del curso y tambin de las materias
ADMINISTRACION Y GESTIN DEL TALENTO HUMANO: Mg. Manuel Espinoza De La Cruz, por sus enseanzas durante el transcurso de todos los ciclos, porque gracias a sus consejos y guas, he podido desarrollar no solo este trabajo, sino que a los largo de los aos llegue a conocer a una persona genial y logre tener mas que a un profesor a un amigo. Y por ltimo agradecer a la Universidad Csar Vallejo, por permitirme realizar mis estudios universitarios y formarme como profesional para ser una persona de xito y de servir a la sociedad.
INDICE I. DATOS GENERALES DE LA ORGANZACION 1.1. Identificacin de la Organizacin.
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1.2. 1.3. 1.4. Antecedentes de la Organizacin. Formalizacin Legal Formalizacin Tributaria
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II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. .Etapas de Proceso Administrativo Planeacin Organizacin Direccin Control Capacidad del Recurso Humano. Nivel Educativo y Experiencia. Anlisis y evaluacin de puestos. Capacitacin Organizacin y Control Capacidad de Marketing. Planeacin de Ventas Estudio de Mercado Publicidad y Promocin Ubicacin Geogrfica
III. Responsabilidad Social y Medio Ambiente 3.1. 3.1.1. Capacidad de Produccin / Operaria. Organizacin y Normatividad
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3.1.2. 3.1.3. 3.2. 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. IV. 4.1. 4.2. Administracin de la produccin Investigacin y Desarrollo Capacidad Financiera. Estructura Financiera Interna Fuentes de Financiamiento Ingresos y Egresos Endeudamiento Control Presupuestal y Contabilidad CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones Recomendaciones
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DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACION
1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACION 1.1. Identificacin de la Organizacin:
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RAZN PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. SOCIAL NOMBRE PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER COMERCIAL GIRO DEL Productores de aceite de pescado NEGOCIO TELFO RESOLUCI 022839627 043-342837 NOS ON CORREO proveedorescp@hotmail.com ELECTRONICO NOMBRE DEL Miguel castillo Bogues REPRESENTANTE LEGAL DOMICILIO Av. Enrique Meiggs 2699 FISCAL NUMERO DE 1 SUCURSALES OFICINA Jr. Manuel Ruiz 355 La Administracin: Los autores nos ayudan a encontrar un buen entendimiento de
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la
administracin, estos dice: Peter Drucker, define a la administracin como la actividad ms importante de nuestra sociedad, es una actividad central en nuestra civilizacin. Henry Fayol, padre de la administracin moderna, dice que administrar es planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. George Terry, nos dice que la administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Idalberto Chiavenato, recalca que la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planificacin, organizacin, direccin y control de todos sus esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin 1.2. Antecedentes de la Organizacin:
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PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L., fundada en 2001, pero registrado en registros pblicos a un ao de su apertura, se ha ido desarrollando junto con la elaboracin del aceite de hgado de bacalao. Estos aceites se vendan luego para la alimentacin humana y animal. Cabe recalcar que la empresa PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. es de dominio familiar, todos estn involucrados. Despus de cuatro aos de su apertura, la empresa ha ido extendiendo su actividad a los aceites de origen marino, especializndose en el filtrado de aceites de pescado. Al final de los aos 2009, PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. se especializa en la comercializacin de aceites de pescado ricos en omega 3. Paralelamente, va fraccionando sus actividades, contando con una mina de cobre (una entrada ms para la familia). Comentario: La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. 1.3. FORMALIZACION LEGAL:
Constituido como una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.) Las caractersticas de una E.I.R.L. tenemos las siguientes: 1.Es una persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal; esto que aparte de Usted no es posible la incorporacin de uno o ms socios; hacerlo significa que esta Empresa se transforme automticamente en una sociedad mercantil sindole aplicable lo dispuesto por la Ley de Sociedades vigentes;
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2. La responsabilidad de la Empresa est limitada al patrimonio esto es que la responsabilidad de la Pequea Empresa est limitada al patrimonio que Usted le dio. En tal sentido Usted como Titular de la Empresa no responde con su patrimonio personal ante alguna obligacin de la Empresa. No arriesga su patrimonio personal. Por ejemplo, si don Javier Martnez tiene un patrimonio dinerario de S/30,000.00 y un patrimonio no dinerario de S/5,000.00 De ellos pone a disposicin de la Empresa como capital dinerario S/5,000.00 Ahora bien, en caso de que esta E.I.R.L. quiebre, don Javier Martnez solo responder por S/. 100,000.00; el resto de su patrimonio personal es afectado; 3. Se constituye para la formalizacin y el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de Pequeas Empresas; 4.Puede adoptar un nombre que le permita individualizarla, seguida de las siglas E.I.R.L; 5.Los rganos de la Empresa Son 5.1.El Titular, que como dueo se constituye en la mxima autoridad de la Empresa y como tal tiene a su cargo la decisin sobre los bienes y las actividades propias de la Agencia de Viajes y Turismo; 5.2.La Gerencia , que es el rgano encargado de la administracin y representacin de la Empresa ; 5.3.Cabe la posibilidad de que el titula asuma el cargo de Gente de la Empresa. En este caso el dueo adquiere los deberes y responsabilidades de ambos cargos y adquiere la denominacin de Titular gerente; 6. El patrimonio de esta Empresa lo Constituyen:
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6.1.Los bienes no dinerarios como ejemplo muebles, equipos, enseres y maquinarias; 6.2.Los bienes dinerarios, que es el efectivo; 6.3.Los bienes mixtos, que son aquellos que pueden ser valorados econmicamente y transferidos al patrimonio de la Empresa. 7. Puede tener trabajadores a su mando; 8. Su constitucin es por escritura publica por lo que adquiere personalidad jurdica desde su inscripcin en los Registro Pblicos; 9. El domicilio de la Empresa es el lugar sealado en el Estado. Cmo se define este contribuyente? Las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada (EIRL) son personas jurdicas, formadas exclusivamente por una persona natural, con patrimonio propio y distinto al del titular, que realizan actividades de carcter netamente comercial (no de actividades de segunda categora). Las EIRL estn sometidas a las normas del Cdigo de Comercio, cualquiera sea su objeto, pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales, excepto las reservadas por la ley a las Sociedades Annimas (S.A.).
Cules son los aspectos propios de los contribuyentes EIRL? Las particularidades o caractersticas propias de los contribuyentes EIRL son las siguientes: 1.- Para los fines de identificacin, debe consignar, al menos, su nombre y apellido, pudiendo tener tambin un nombre de fantasa, sumado al de las actividades econmicas o giro. Esta denominacin deber cerrarse
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con la frase Empresa Individual de Responsabilidad Limitada, o bien utilizar la abreviatura EIRL. 2.- Estas empresas debern constituirse por escritura pblica, cuyo extracto se inscribe en el Registro de Comercio y se publica en el Diario Oficial. 3.- La duracin de la empresa puede ser determinada o indefinida. 4.- La generacin de una EIRL permite dar vida a una persona jurdica, siempre de tipo comercial. 5.- El propietario de la empresa individual responde con su patrimonio y slo con los aportes efectuados o que se haya comprometido a incorporar. Por su parte, la empresa responde por sus obligaciones generadas en el ejercicio de su actividad con todos sus bienes. 6.- Debe darse formalidad y publicidad especial a los contratos que celebre la empresa individual con su propietario, cuando ste acta dentro de su patrimonio personal. 7.- La administracin corresponde a su propietario; sin embargo, ste puede dar poderes generales o especiales a un gerente o mandatario(s). 8.- Para poner trmino a la empresa, destacan la voluntad del empresario, el trmino de su duracin o muerte del titular. 9.- En caso de fallecimiento del empresario, sus herederos pueden continuar con la empresa. 10.- La empresa individual se puede transformar en sociedad y una sociedad limitada puede constituirse en una empresa individual. En este ltimo caso, los derechos de la sociedad que desaparece deben reunirse en las manos de una sola persona natural. 11.- Todo el rgimen jurdico aplicable a la empresa, incluso en materia tributaria, es el Estatuto Jurdico de las Sociedades de Responsabilidad Limitada. Objeto social de la empresa: VENTA DE ACEITES DE PESCADO ENRIQUECIDO CON OMEGA 3. 1.4. FORMALIZACIN TRIBUTARIA
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Su
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nombre comercial es la PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER
E.I.R.L., su RUC es 022839627, su actividad econmica principal es la venta de aceites de pescado con omega 3. Utilizan como comprobante de pago las boletas, tiene un sistema contable computarizado y no tienen ninguna multa tributaria pendiente.
CAPITULO II
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DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin cientfica se interesaba en la organizacin del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un micro enfoque. En contraste, se desarroll un cuerpo de conocimiento durante la primera mitad del siglo XX, que haca hincapi principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organizacin. March y Simn se refera a este cuerpo de conocimientos como "teora de proceso administrativo. El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
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A continuacin algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo: Elementos bsicos del proceso administrativo segn las teoras de autores clsicos y neoclsicos
Fernndez Arenas
Terry
Reyes Ponce
Davis
Mee John
Previsin Planeacin Organizacin Ejecucin Control Planeacin Planeacin Organizacin Implementacin Integracin Control Direccin Control Taylor Dale Wadia Planeacin Planeacin Preparacin Control Ejecucin Planeacin Organizacin Organizacin Motivacin Direccin Innovacin Control Control Control Coordinacin Ejecucin Direccin Planeacin Organizacin Direccin Miner Planeacin Melinkoff Organizacin Control Control Organizacin Motivacin Planeacin Organizacin Planeacin
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas, cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo. Si la Administracin quiere lograr sus objetivos debe planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 2.1. PLANIFICACION:
Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograr, con base la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
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Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administracin por dems fortuita e improvisada. Por estas razones es que la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes de emitir una definicin de la planeacin, se analizarn algunas emitidas por los autores ms reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto: A. Reyes Ponce: "La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". Ernest Dale: "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" George R. Terry: "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" J. A. Fernndez Arenas: "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas"
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L. J. Kazmier: "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" Burt K. Scanlan: "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Joseph L. Massie: "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Robert N. Anthony: "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cul de ellas es la mejor" El autor Guillermo Ceja, en su libro sobre Planeacin y Organizacin de Empresas conceptualiza a la planeacin a travs de cuatro elementos: Objetivo, Cursos alternos de accin, Eleccin y Futuro. Con estos elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeacin: La planeacin es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados en corto, mediano y largo plazo, tambin para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr un carcter de permanencia de la empresa, es decir carcter de durabilidad en el tiempo. Razones por las cuales es importante la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
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Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Pasos de la Planeacin: Definicin de la oportunidad. Establecimiento de objetivos. Desarrollo de premisas. identificacin de alternativas. comparacin de alternativa a la luz de las metas deseada. Eleccin de una alternativa. Elaboracin de planes de apoyo. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.
Caractersticas de la Planeacin: La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es ms una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin.
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La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
Ventajas de la Planeacin:
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Requiere actividades con orden y propsito. Seala la necesidad de cambios futuros. Contestar a preguntas. Proporcionar una base para el control. Estimula la realizacin. Obliga a la visualizacin del conjunto. 2.1.1.Misin
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Segn Ivan Thompson, la misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo Segn el profesor Rafael Muiz Gonzles, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado est la empresa, quines son sus clientes y con quin est compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica" Segn Philip Kotler, en su libro de marketing: la Misin Organizacional es la declaracin del propsito y el alcance de
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la empresa en trminos del producto y del mercado. La misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra y significa su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est definida en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o servicio. Segn Peter Druker en su libro de Practica de Administracin de Empresas la misin est relacionada con el negocio de la organizacin. Como recuerda Drucker, la pregunta sobre cul es el negocio de la organizacin es tan raramente planteada -por lo menos de manera clara y directa- y es tan extrao que los directivos dediquen un anlisis o reflexin adecuados al asunto, que tal vez sea esta la causa ms importante del fracaso de los negocios. Segn Idalberto Chiavenato y Sapiro en su libro de
Planeamiento Estratgico: La misin constituye una manera de expresar el sistema de valores en trminos de creencias o reas bsicas de accin de la organizacin. La misin est determinada por los aspectos siguientes: Cul es la razn de ser de la organizacin. Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad. Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin. Cules son los tipos de actividades en las que la
organizacin debe concentrar sus esfuerzos en el futuro. La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quin lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia
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y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
MISION MISION
Somos una empresa de nivel local dedicada a la industrializacin y comercializacin de aceite de pescado, con un estricto cumplimiento de las regulaciones nacionales e internacionales, satisfaciendo los requisitos de los clientes, con personal capacitado y comprometidos con el medio ambiente y apoyo a la comunidad Chimbotana, as como la constante mejora de los procesos.
MISIN
Denominacin La proyeccin Ubicacin frente a sus competidores La responsabilidad social Consolidacin econmica y financiera Caracterstica distintiva rea geogrfica de influencia
SI
NO 0.71
0.71 0.71 0.71 0.71 0.71 0.71 2.13 2.84

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PUNTAJE OBTENIDO
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Comentario: como se puede apreciar segn el cuadro tiene una estructura simple, puesta que no cuenta con muchos de los elementos que la componen, en el caso de la proyeccin, la ubicacin que tiene frente a sus competidores, responsabilidad social, consolidacin econmica y financiera, y rea geogrfica de influencia; son algunos de los elementos con los que no cuenta la misin y que debera contar para que de cierto modo la misin este mejor estructurada, aqu un alcance de la nueva y mejorada mision: PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. Somos una empresa lder a nivel local dedicada a la industrializacin y comercializacin de aceite de pescado, con un estricto cumplimiento de las regulaciones nacionales e internacionales, satisfaciendo los requisitos de los clientes, con personal capacitado y comprometidos con el medio ambiente y apoyo a la comunidad Chimbotana, as como la constante mejora de los procesos. 2.1.2.Visin Segn Jack Fleitman, la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado Segn Idalberto Chiavenato y Sapiro en su libro de Planeamiento Estratgico: La visin de la Organizacin, o visin del negocio, se refiere a aquello que la organizacin desea en el futuro. La visin es muy inspiradora y explica porque diariamente las personas dedican la mayor parte de su tiempo al xito de su organizacin. Cuanto ms vinculada est la visin del negocio con los intereses de sus socios, tanto ms podr la organizacin cumplir con sus propsitos. La visin organizacional debe ser inspiradora. Eso depende de:
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Manifestar a todos los grupos de inters la direccin del negocio. Delinear la situacin futura. Motivar a las interesados e involucrados a realizar las acciones necesarias. Proporcionar un enfoque. Inspirar a las personas para trabajar en direccin a una situacin comn y a un conjunto integrado de objetivos. La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.
VISION VISION
PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. trabaja para posicionarse como una de las mejores industrias aceite de pescado, poniendo a disposicin de nuestro cliente un desarrollo constante de nuestros productos tanto tecnolgicos como de servicios.
VISIN Clientes Productos o servicios Mercados Tecnologa Inters por la supervivencia, crecimiento y la rentabilidad Filosofa Concepto de s misma Inters por la imagen pblica Inters por los empleados PUNTAJE OBTENIDO
SI 0.71 0.71 0.71 0.71 el 0.71
NO
0.71 0.71 4.26 0.71 0.71 2.13
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Comentario: La visin est formulada por ciertos patrones si bien es cierto no cumple todos pero ayuda al crecimiento y enfoca lo que la empresa quiere lograr, falta mejorar algunos aspectos tales como su filosofa, siendo la misma indispensable en el mercado actual, por su trayectoria, la imagen publica, que ayudara a los clientes a inclinarse a esta y el compromiso con los empleados. Comentario General: La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.
2.1.3.Elementos de planeacin
Propsitos o misiones: Eh aqu en donde la organizacin muestra a donde quiere llegar cual es el propsito. Comentario: Este ao empezamos la construccin para ampliar la planta para una capacidad de 20 t/h que nos dar continuidad con el procesamiento de aceite de pescado, que estar lista en el segundo semestre de este ao 2013. Objetivos El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
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Comentario: el objetivo principal es obtener los ms elevados estndares de calidad en aceite de pescado en colaboracin estrecha con las empresas certificadoras. Metas: Las metas son de ndole cuantitativa y se mide a travs del tiempo. Comentario: las metas para este ao: Aumentar nuestra capacidad de produccin en un 20%. La empresa apunta a cerrar negociaciones con 1 a lo menos en Europa. Que aumente su cuota de venta en un 15%. Estrategias: Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa. Comentario: Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. Esta empresa implanta las siguientes estrategias: Personal calificado para el manejo de aumentar la capacidad de produccin. Contamos con contactos en Europa para cerrar nuestros contratos con futuros clientes potenciales. Que nuestros clientes sepan de las propiedades de nuestro producto para que por ende lo demanden ms. Polticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
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Comentario: La empresa cuenta con sus polticas y lineamientos generales: Calidad definida en cuanto al Omega 3, dentro del aceite. Contamos con maquinaria de calidad dentro de la empresa para la elaboracin de un buen aceite. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Comentario: La empresa esta en construccin para que se ampli la planta y as aumentar la capacidad de produccin. Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especficas, no sujetas a discrecionalidad de cada persona. Comentario: Implementar reglas tales como: Reglas sanitarias dentro del local donde se produce el aceite. Tardanza por parte de los trabajadores con descuento de medio da. Faltas ser descontado con 2 das de pago.
Programas: Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Comentario: nuevas actividades tales como: Brindar productos que cumplan con los estndares de calidad.
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Dar un servicio eficiente al cliente, contando de esta manera con un grupo humano profesional; que despeje de dudas a futuros compradores potenciales.
Reingeniera en la empresa; reinventarnos y ya no ser tan tradicionales
Presupuestos: Es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Comentario: Satisfacer al cliente, en todo aspecto tanto producto como precio. Lograr europeo. concretar nuestro acceso al mercado
2.1.4. Evaluacin
5= Excelente 1=Psimo 4= Bueno 3=Regular 2=Malo
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PRINCIPIOS DE PLANIFICACIN LA
PROPSIT OS O MISIONES OBJETIVO S ESTRATEGIAS POLTICAS PROCEDIMI _ENTOS REGLAS
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PROGRAMAS PRESUPUEST OS
CONTRIBUCIN LOS OBJETIVOS
4 4 4 4 3
4 4 4 4 5
4 3 3 4 4
3 3 3 3 3
3 4 2 3 3
4 3 3 2 5
3 4 3 5 3
4 3 4 4 4
PRINCIPIO DE LOS OBJETIVOS PRINCIPIO DE SUPREMACA DE LA PLANEACIN PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE LOS PLANES PRINCIPIO DE PREMISAS DE PLANEACIN PRINCIPIO DE LA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIA Y POLTICAS
PRINCIPIO FACTOR LIMITANTE
DE
4 4 3 4 38
4 5 4 4 40
3 4 3 3 35
4 4 2 4 33
3 4 2 3 32
3 5 3 5 36
3 4 3 3 35
4 4 3 3 36
PRINCIPIO DEL COMPROMISO PRINCIPIO FLEXIBILIDAD DE
PRINCIPIO CAMBIO RUMBO SUMATORIA
DE AL
PROMEDIO FINAL
3.8 4.0 3.5 3.3 3.2 3.6 3.5 3.6 Comentario: Observamos que el puntaje mximo es de 40 que es del criterio de objetivos que posee esta empresa durante su desarrollo de trabajo. Esto quiere decir que la empresa se encuentro, dentro de lo que cabe en un mbito bueno pero si se quiere alcanzar un mayor desarrollo a pruebas para comprobar si las normas estn funcionando correctamente.
2.2. Organizacin
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La palabra organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar qu medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organizacin. Algunos autores escriben acerca de la organizacin: Harold Koontz y Cyril ODonnell: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa. Henri Fayol: organizar es construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
2.2.1. Principios de la organizacin Principio de la unidad de objetivos Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mnimo de consecuencias o costos no deseados. Comentario: Esta compaa elabora un buen servicio con su personal, siempre teniendo en cuenta las necesidades de sus trabajadores. Eficacia organizacional Toda organizacin debe considerar: La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules
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resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Comentario: la eficacia de la empresa se basa en los objetivos de esta, y ya esta cumpliendo bsicamente sus necesidades primordiales. Principio del tramo de administracin En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de diversas variables. Comentario: Capacitacin al personal, continuamente para esto la empresa cuenta con convenio con Senati. Principio de nivel de autoridad y responsabilidad El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organizacin. Comentario: la organizacin tiene jefes de rea que rinden cuentan o estn a disposicin del gerente. Unidad de mando Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior. Es el principio de la autoridad nica. Comentario: El dueo es el que dirige esta empresa durante su trayectoria, siendo el mismo el responsable de que la empresa progrese o fracase en medida a sus decisiones que tome, valga la redundancia de querer
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invertir o de distribuir las utilidades; vale aadir que su hija es la gerente general. Principio de la definicin funcional Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos. Comentario: Cada empleado sabe cual es su funcin ha sido bien inducido dentro de la organizacin. Principio del equilibrio El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios, resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la situacin especfica. Comentario: Este ente es suficientemente capaz de mantener un equilibrio ya que las reuniones con los trabajadores son seales y se expresan a hubo en esa semana. las fallas que
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Principio de flexibilidad
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Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos, biolgicos, polticos y sociales. Comentario: brindamos productos de calidad al cliente, y este se siente satisfecho con nuestro aceite. Principio de facilitacin del liderazgo Liderazgo de quienes se encuentran en puestos
gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. Si la asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr cumplido una tarea esencial.
Comentario: La organizacin cuenta un lder mayor, que este tiene a su cargo a los lderes por rea, que trabajan en conjunto.
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2.2.2. Evaluacin
5= Excelente 1=Psimo
DE LA
4= Bueno
3=Regular
2=Malo
MANUAL DE POLITICAS REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
PRINCIPIOS ORGANIZACIN
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE PROCESOS
UNIDAD DE OBJETIVOS EFICIENCIA ORGANIZACIONAL TRAMO ADMINISTRACIN DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD UNIDAD DE MANDO NIVEL DE AUTORIDAD DEFINICIN FUNCIONAL EQUILIBRIO FLEXIBILIDAD FACILITACIN LIDERAZGO SUMATORIA PROMEDIO FINAL
4 4
DE Y
4 4 3 3 2 4 3 3 3 2 31 3.1
3 2 3 4 5 3 2 4 3 4 33 3.3
4 3 4 0 3 3 2 3 2 3 27 2.7
4 3 2 4 3 2 4 3 3 4 32 3.2
3 5 4 4 4 4 3 4 39 3.9
DE
Comentario: As mismo se puede apreciar en el cuadro que el puntaje obtenido fue de 39 de un mximo de 50 puntos; lo que quiere decir que la organizacin ha puesto en conocimiento a su personal sobre los elementos de la organizacin.
2.2.1. Estructura Organizacional: Organigrama:
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3. DIRECCION
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Es el aspecto interpersonal de la administracin que implica guas a los individuos que integran la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro de los objetivos. Segn Burt K. Scalan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Segn Lerner y Baker: Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y supervisin. Segn Idalberto Chiavenato: La direccin constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la organizacin, solo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona con la accin como poner en marcha , y tiene mucho que ver con las personas; se halla ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Niveles de Direccin: Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, estos dirigen a los supervisores y estos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede presentarse en tres niveles distintos: Nivel Global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa. Nivel Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
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Nivel Operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa. Autoridad y Poder: Las personas necesitan que alguien las dirija, si la empresa quiere realizar lo planeado dentro del esquema que fue organizado para conseguir los objetivos, lo cual requiere un proceso de influir en las personas. Autoridad y poder constituyen medios de influencia. La influencia se refiere a cualquier comportamiento de una persona que modifique el comportamiento, las actitudes o los valores de otra. La influencia puede llevarse a cabo por diversos medios: persuasin, coaccin, sancin, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. Una persona puede tener poder para influir en otras personas, sin ejercerlo. La autoridad es el concepto ms controvertido. Su significado es ms restringido y representa el poder institucionalizado. El trmino autoridad se refiere al poder inherente al rol de una posicin en la organizacin. La autoridad se delega mediante descripcin de cargos, ttulos organizacionales, polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. Importancia de la Direccin: La direccin es transcendental porque: Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logra las formas de conducta ms deseable en los de la estructura organizacional. La direccin eficiente es determinada en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productibilidad.
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Su calidad refleja el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados. Elementos de la Direccin: Motivacin al personal: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido: Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes: Bsicas Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc.
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De seguridad. La necesidad de no sentirse
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amenazado por las
circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc. Teoras del enfoque externo: Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos. Utilizar un liderazgo efectivo: El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La observancia de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
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Mantener un excelente sistema de comunicacin:
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La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. Verbal. Se transmite oralmente. Pgina 93

Escrita. Mediante material escrito o grfico.
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Requisitos de la comunicacin efectiva: Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. Caractersticas de la Direccin: Estilos de Liderazgo En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
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adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. - LDER PATERNALISTA: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. - LDER AUTOCRTICO: El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. - LDER DEMOCRTICO: El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. - LDER LIBERAL: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. - LDER DICTADOR: Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
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5= Excelente 1=Psimo
PROGRAM ACION DE REUNIONE S
4= Bueno
3=Regular
2=Malo
SISTEMA DE BIENESTA R DEL PERSONA L
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
COMUNIC ACIN (ORAL Y ESCRITA)
METODOS Y PROCEDIM IENTOS DE MOTIVACI ON
METODOS Y PROCEDIMIENT OS DE ASCENSO Y DESARROLLO DE PERSONAL
SISTEMA DE CAPACITACI N
ARMONA OBJETIVOS MOTIVACIN DE LIDERAZGO
DE
4 3 4 2 4 3
3 3 4 5 3 3
2 1 4 2 5 4
3 2 3 5 3 4
4 5 1 4 3 1
5 4 2 5 3 5
CLARIDAD DE LA COMUNICACIN INTEGRIDAD DE LA COMUNICACIN USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL SUMATORIA PROMEDIO FINAL
20 2.0
21 2.1
18 1.8
20 2.0
18 1.8
24 2.4
Comentario:
a pesar de la empresa
no contar con mas
implementos dentro de bienestar del personal, verificamos que efectivamente sus trabajadores estn comprometidos.
Estilos de liderazgo
COMENTARIO: Nuestra gerente general, es una lder democrtica siempre pide apoyo de todos los trabajadores no solos jefes sino a la vez de los mismos obreros de la fabrica y ella trata de interactuar.
Paternalista (2) Autocrtico(2) Democrtico(5) Liberal(2)
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Dictador(2)
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Comunicacin
COMENTARIO: Vertical: la gerente hace que la comunicacin fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y managers. Esta comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados . Formal: segn nuestra gerente ella se comunica formalmente ya que es aquella
Vertical (1) Horizontal(1) Oblicua(1) Formal(2) Informal(0)
que se efecta y transmite por canales concebidos para que sea recibida por un pblico y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.
Motivacin
Motivacin extrnseca Por las polticas de la organizacin. (0.71) Por el establecimiento de relaciones humanas efectivas. (0.71) Econmicas. (0.71) Por las condiciones de trabajo. (0.71) Por el prestigio de la empresa. (0.71) Por la cercana al lugar de residencia. (0.71) Por el estilo de direccin. (0.71) Motivacin intrnseca Por la realizacin y el logro. (0.71) Por el contenido de la actividad que se realiza. (0.71) Por mantener la estabilidad. (0.71) Por el grado de autonoma concedido. (0.71) Por el compromiso personal. (0.71)
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Por el crecimiento personal. (0.71)
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COMENTARIO: En la empresa existe una motivacin intrnseca ya que el personal realiza sus funciones por el simple placer de hacerlas no porque espera recibir alguna recompensa. El puntaje obtenido fue de 4.97, quiere decir que los trabajadores realizan sus funciones por el compromiso personal que tienen su crecimiento personal dentro de la empresa.
PUNTAJE DIRECCION =
24 PUNTOS
COMENTARIO GENERAL: El porcentaje obtenido en proceso administrativo de Direccin es de 24 puntos, esto nos quiere decir que falta desarrollar mejor este proceso porque solo se centran en las actividades cotidianas, aparte que el lder como es autcrata es las personas ms se desarrollan cuando el gerente se encuentra en la institucin aparte que en la organizacin sus jefes en cada rea pero hay un poco de distraccin. Tambin les falta motivacin ya sea por el ambiente o la situacin econmica.
CONTROL:
El control es un proceso mediante el cual la administracin se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, ser necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Es una funcin administrativa que evala el desempeo aplicado si es necesario medidas correctivas, de manera que el desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes. Segn Burt K. Scalan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeo, organiz y distribuyo se ajustan lo mximo posible a los objetivos preestablecidos. La esencia del control radica en la verificacin de si la actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados. El control es un proceso que gua la actividad ejecutada para alcanzar un fin
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determinado de antemano. Como proceso, el control presenta fases que deben aplicarse.
Lo esencial en cualquier sistema de control es: 1. Un objetivo, un fin predeterminado, una lnea de accin, un estndar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida. 2. Un medio para medir la actividad desarrollada. 3. Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado. 4. Algn mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los resultados deseados. Fases del Control: El control es un proceso cclico, compuesto de cuatro fases: ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES Y CRITERIOS: Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios representan las normas que guan las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo o resultado debe aceptarse como normal o deseable. OBSERVACIN DEL DESEMPEO: Para controlar el desempeo, es necesario conocer por lo menos un poco de ste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estndares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. La observacin o verificacin del desempeo o del resultado busca obtener informacin precisa de lo que se controla. L a eficacia de un sistema de control depende de la informacin inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para introducir cambios. COMPARACIN DEL DESEMPEO REAL CON EL ESPERADO:
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Toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Es importante definir los lmites dentro de las cuales esa variacin se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los criterios de especificacin. ACCIN CORRECTIVA: Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la correccin. La accin necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. Importancia del Control: El control es esencial para llevar un buen desempeo del objetivo a las metas que se persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carcter, ya que a travs dicha funcin se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstculo o impedimento, es una necesidad administrativa. Proceso de Control: El proceso bsico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos: 1) Establecimiento de estndares: debido a que los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lgico en el proceso de control seria elaborar planes. Los estndares son simples criterios de desempeo, se trata de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en lo que se realizan mediciones del desempeo para que los administradores puedan conocer como van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso de ejecucin de los planes.
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2) Medicin del desempeo: aunque este tipo de medicin no siempre resulta practico , la medicin del desempeo con los estndares debera hacerse , idealmente , en forma anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten mediante las acciones apropiadas. Si los estndares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados. 3) Correccin de las desviaciones: los estndares deben reflejar los diversos puestos en la estructura organizacional. Si el desempeo se mide de acuerdo con ello, es ms fcil corregir las desviaciones. Los administradores saben exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en la asignacin de las tareas individuales o de grupos. La correccin de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte del sistema completo de administracin y se puede relacionar con las de ms funciones administrativas. Tipos de Control: Control preliminar. Control concurrente. Control de retroalimentacin Tcnicas de Control: Presupuesto. Estado Financiero. Punto de equilibrio. Factores a Controlar: Cantidad. Tiempo. Costo. Calidad.
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Principios del Control: PRINCIPIO DEL PROPSITO DE CONTROL: La tarea del control es asegurar que los planes se realicen con xito, detectando las desviaciones de los mismos y proveyendo una base para emprender acciones para corregir las desviaciones potenciales o reales no deseadas. PRINCIPIO DE LOS CONTROLES DIRIGIDOS HACIA EL FUTURO: Por los rezagos de tiempo en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la correccin de anticipante en lugar de hacerlo en la simple retroalimentacin de informacin, ms administradores tendrn oportunidad de percibir desviaciones indeseables de los planes antes de que ocurran y emprendern acciones a tiempo para prevenirlas. PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DE CONTROL: La responsabilidad primaria del ejercicio del control descansa en administrador a cargo de la ejecucin de los planes particulares en cuestin. PRINCIPIO DE LA EFICIENCIA DE LOS CONTROLES: Las tcnicas y mtodos de control son eficientes si detectan e iluminan la naturaleza y las causas de las desviaciones con un mnimo de costos u otras consecuencias no buscadas. PRINCIPIO DE REFLEXIN DE LOS PLANES: Cuanto ms claros, complejos e integrados estn los planes, y ms estn diseados los controles para reflejar estos planes, con mayor efectividad servirn los controles a las necesidades de los administradores. PRINCIPIO DE ADECUACIN ORGANIZACIONAL: Cuanto ms clara, completa e integrada sea una estructura organizacional, y ms a propsito se diseen los controles para reflejar el lugar en la estructura de la organizacin en el que se ubica la responsabilidad de la accin, ms facilitarn los controles la correccin del as desviaciones de los planes. el
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PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIN DE LOS CONTROLES: Cuanto ms inteligibles sean las tcnicas de control y la informacin para los administradores individuales que tienen que utilizarlos, ms los usarn realmente y mejor producirn un control efectivo. PRINCIPIO DE LOS ESTNDARES: Para el control efectivo se requieren normas objetivas, precisas y adecuadas. Debe haber una forma sencilla, especfica y verificable de medir si un programa de planeacin est logrando lo propuesto. El control se consigue por medio de las personas. PRINCIPIO DE CONTROL EN EL PUNTO CRTICO: Un control eficaz exige atencin especial a los factores crticos para evaluar el desempeo contra los planes. De ordinario, sera un desperdicio y algo innecesario que los administradores siguieran cada detalle de la ejecucin de un plan. Lo que tienen que saber es que los planes se estn llevando a cabo. Por consiguiente, concentran la atencin en los factores sobresalientes del desempeo que indiquen cualesquiera desviaciones importantes de los planes. PRINCIPIO DE EXCEPCIN: Cuanto ms concentren su esfuerzo los administradores en las excepciones significativas, ms eficientes sern los resultados de su control. Este principio sostiene que los administradores deben ocuparse de las desviaciones significativas: las situaciones especialmente buenas o malas. PRINCIPIO DE ACCIN: El control se justifica slo si resulta indicado, o si las desviaciones
experimentadas de los planes se corrigen mediante la planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin apropiados.
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Criterios de Control:
SI EVALUACIONES PROGRAMADOS EVALUACIONES INOPINADAS MECANISMO EVALUACIN DE PERSONAL EXMENES ESPECIALES POR REA
A VECES
NO X
X X X
COMENTARIO: Los criterios de control que se dan en la organizacin, como se puede apreciar en el cuadro son los siguientes: Evaluaciones Inopinadas o evaluaciones sorpresa, que suelen darse de un momento a otro de manera sorpresa para obtener respuestas al momento sobre algn tema, tambin cuentan con un mecanismo de Evaluacin de Personal que se hace a todos los trabajadores cada cierto tiempo para evaluar su rendimiento y al mismo tiempo sus conocimientos; Exmenes por rea que se dan a todos los trabajadores y jefes de rea para medir su desempeo laboral. Con lo que no cuenta esta organizacin es con Evaluaciones Programas, es decir que estn vulnerables a ser sometidos a una evaluacin en cualquier momento .
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RESUMEN 1: PROCESO ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIN
MOF Manual de procedimientos Manual procesos Manual polticas Reglamento interno trabajo rganos direccin rganos control consultivo rganos asesora rganos apoyo de 4.5 4
3.7
de
4.1
3.6 de
de
2.5
de y
de
de
rganos de lnea PUNTAJE OBTENIDO
5 39.4
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CONTROL
Mecanismos asistencia personal Estndares procesos de de
4.09
de
3.31 3.82
Mecanismos de control operativo Control financiero diario
3.64
Modelo matemticos
Evaluaciones reas por
3.73
3.26 2
Evaluaciones programados Evaluaciones inopinadas Mecanismo evaluacin personal Exmenes especiales rea de
por
32.85
PUNTAJE OBTENIDO
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RECURSOS HUMANOS
Definicin: En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la organizacin. El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas vindolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura organizacional.
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Planificacin de Personal: La planificacin personal tiene los siguientes fines: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos 2. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
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3. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que tambin se analice la posibilidad de una contraccin econmica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitir ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad son, pues dos de sus caractersticas esenciales. Desde el punto de vista individual, la planificacin comprende el desarrollo profesional, humano y econmico del personal, a travs de la promocin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que permitan su clasificacin en orden a dicha promocin. La sistemtica a utilizar para planificar el desarrollo del personal,
individualmente considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoracin o estimacin de los hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial humano, poltica de sustitutos o reemplazos, planificacin salarial, planificacin de la formacin y seleccin y el estudio de los puestos de trabajo.
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La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal. Seleccin de Personal: Es la primera cuestin que en relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir. El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Esta seleccin tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de trabajo. Evaluar las competencias relativas de los/as candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones tcnicas y/o psicolgicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y test confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la aplicacin de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un mtodo de seleccin sea vlido si no es confiable.
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Reclutamiento y Seleccin:
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Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos con las caractersticas necesarias para este. Para escoger la persona ms capacitada para el puesto de trabajo, casi siempre, se le hace dos entrevistas en las que se conoce mejor al candidato y se decide si es el correcto para el puesto que solicita y se contrata o no. Otra manera que existe para cubrir una vacante existente es reubicando a alguno o varios de los empleados de distintas maneras, como: 1. Postulantes 2. Ascendidos Poltica Salarial: La poltica salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones, encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia de cada uno. En general, la retribucin percibida vara con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo, con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educacin requerida para su ejercicio, etc. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos concretos y obtener retribuciones especficas. Para ello, se han creado varios sistemas de evaluacin: 1. Sistema de graduacin de puestos: supone que varias personas, por lo general en reuniones de comit, evalen las descripciones de los puestos de trabajo y los graden en orden de importancia para la empresa.
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Entonces, se fijan las retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes. 2. Sistema de clasificacin: implica la implantacin de grados o clases de
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trabajos en los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y s en cambio, en la Administracin Pblica y en las Fuerzas Armadas. 3. Sistema de comparacin de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos fsicos, responsabilidades y condicin de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para obtener la retribucin total. 4. Sistema de puntos: es el mtodo ms comn. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc., involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para determinar la valoracin de cada factor, como se hace en el sistema de comparacin de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones. Compensacin: Es necesario que las compaas ofrezcan compensaciones adecuadas a sus empleados porque estos ofrecen su intelecto y su fuerza fsica a la empresa, hacindola ms exitosa. Esta compensacin no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras recompensas como incentivos que motivan y garantizan la satisfaccin del empleado y esto, a su vez, aumenta la produccin. Algunos tipos de compensaciones son: 1. Bonos 2. Por cientos de ganancias por las ventas 3. Descuentos en productos 4. Beneficios no monetarios 5. Entre otros, que dependen del tipo de compaa y sus polticas
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Capacitacin: La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus tareas laborales. La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su imagen y la relacin con los empleados, adems de que aumenta la productividad y calidad del producto. Para los empleados, tambin hay beneficios como el aumento en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso. Coaching: El coaching es una tcnica que ha surgido para mejorar el desempeo de los empleados, trabajando con ellos en diferentes reas. El coaching desarrolla metdicamente las aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las personas y el desempeo de las funciones y tareas del puesto de trabajo. El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como: 1. Desarrollar las habilidades de los empleados. 2. Identificar problemas de desempeo.
3. Corregir el desempeo pobre. 4. Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento. 5. Fomenta relaciones laborales. 6. Brinda asesora. 7. Mejora el desempeo y la actitud. Anlisis de Puesto:
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Cuando las compaas establecen nuevas plazas dentro de su empresa es necesario que establezcan cules son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser elegidos y si cumplen con todos los requisitos. Para esto es necesario disear el empleo, esto se hace estableciendo las tareas y responsabilidades que la persona que tenga este puesto debe realizar con su equipo de trabajo. Luego de diseado el puesto se debe identificar las tareas, deberes y responsabilidades que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le solicite. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este proceso es sumamente importante porque ayuda a los posibles empleados o a la persona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con respecto a este puesto. Esto hace que la compaa se beneficie porque contrata a personas altamente calificadas y evitan problemas por falta de conocimiento o habilidades. En el anlisis de puestos de trabajo se encuentran dos derivaciones: la descripcin de trabajo y las especificaciones. La descripcin de trabajo consiste en un resumen escrito de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajo, adems de que incluye una lista de detalles. Las especificaciones de trabajo son las habilidades necesarias y con detalles, necesarias para cumplir satisfactoriamente con el puesto. Cuando la descripcin y la especificacin de trabajo son muy detalladas ayudan a mejorar la calidad de servicio y lleva a la compaa a un nivel mayor de desempeo dentro de una compaa porque a pesar de que en casi todas las empresas existen puestos muy parecidos, cada una tiene un fin, poltica y manera distinta de trabajar. Es por esto que, a pesar, de que cada puesto sea muy parecido, los detalles ayudan a conocer ms a fondo la necesidad de la compaa. Si se lleva a cabo, de forma adecuada, esta herramienta tambin puede servir para otros procesos de la empresa, como establecer la retribucin econmica, comprobar si un empleado est cumpliendo con las funciones de su puesto,
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planificar las acciones formativas, en funcin de las pautas que se establezcan para el trabajo, o promocionar a los empleados.
Anlisis, Seleccin e Incorporacin de Personal:

Utilizan alguna modalidad o tcnica de incorporacin de personal? Realizan convocatorias Realizan evaluaciones Si Si Si No No
Que tipos de evaluaciones realizan Test Cultura general Acadmicas Otros Porque:
No
COMENTARIO: La organizacin realiza una serie de tcnicas de incorporacin de personal, entre ellas estn las convocatorias que se realizan para el reclutamiento del personal, las evaluaciones que se aplican a los trabajadores para ver sus conocimientos. Entre los tipos de evaluaciones que realiza la organizacin se encuentran: test, acadmicas tanto matemtica, como razonamiento. Por lo tanto podemos concluir que la empresa realiza una adecuada modalidad de incorporacin de personal. Esta ordenado Esta desordenado Porque: No
Actualmente la empresa tiene un fichero con los datos personales de su personal operativo? COMENTARIO:
Si
La organizacin cuenta con una base de datos de su personal llamado Legajo de Personal que contiene toda la informacin bsica de su personal, el cual se
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encuentra debidamente ordenado. Por lo tanto se puede concluir que la organizacin cumple con los lineamientos para su personal operativo.
Realizan evaluaciones constantes al personal?
Si No
COMENTARIO: La organizacin realiza evaluaciones constantes al personal, las cuales estn mencionadas en el cuadro anterior. Por lo que se puede concluir que la organizacin cumple con las tcnicas de incorporacin de personal. Situacin Formal y Legal de los Trabajadores: Los trabajadores se encuentran regularizados (contratos, planillas) En el rea administrativa Cantidad : 9 En el rea operativa Cantidad: 33 Porque:
Si
No
COMENTARIO: Los trabajadores de la organizacin al ingresar cuentan con todas facilidades de acuerdo al reglamento, tanto en el rea administrativa como operativa. Se les da un contrato en el cual se estipula todos los lineamientos y requisitos que debern cumplir para con la organizacin; tambin entran en planillas contando todas las facilidades de acuerdo a ley. Por lo tanto se puede concluir que la entidad se encuentra debidamente formalizada. Los trabajadores cuentan con contrato? Solo cuentan con contrato: El personal administrativo El personal operativo Todos cuentan con contrato
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COMENTARIO: Los trabajadores de PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. tanto el personal administrativo como operativo cuentan con un contrato ya se a corto o largo plazo, en el cual se comprometen a prestar servicio personales bajo dependencia y subordinacin del primero, y aqul a pagar por estos servicios una remuneracin determinada. Por lo tanto podemos decir que la organizacin est cumpliendo con la situacin legal de sus trabajadores. Los pagos de remuneraciones se realizan a tiempo? En el rea administrativa Si No En el rea operatica Si No Las gratificaciones siempre se pagan a tiempo Siempre Casi siempre A veces Casi nunca Nunca Porque motivos:
Si
No
COMENTARIO: Los pagos de remuneraciones se realizan a tiempo tanto para el rea administrativa como operativa, del mismo modo que las gratificaciones se pagan a tiempo. Esto para poder evitar problemas o quejas por parte de su personal, lo que quiere decir tambin que la parte financiera de la empresa siempre est al tanto de los respectivos pagos. Por lo que se puede concluir que la organizacin cumple con situacin formal y legal de los trabajadores.
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BIENESTAR Y DESARROLLO:
Actualmente cuenta con algn programa de motivacin o incentivos Si No Si la respuesta es s, entonces conteste las siguientes interrogantes:
o En qu consiste el desarrollo del programa de

motivacin? Consiste en motivar al personal a travs de un programa que ellos mismos desarrollan llamado PROGRAMA NUESTRAS METAS DEL MES, el cual consiste en que los grupos por rea trazan una meta si las personas en cuanto a esa meta logran sobrepasar se les da un incentivo.
o A quienes beneficia este programa?

Este programa beneficio nicamente a los trabajadores de la organizacin.
o Se cumple con los premios e incentivos establecidos?

Si No
o Qu reconocimientos suelen entregar al personal para

motivarlo?
Retribucin Reconocimiento Retribucin Econmica Econmica Reconocimiento publicoObsequio de viajesVales publicoObsequio de viajesVales para para almuerzoRegalos Otros almuerzoRegalos Otros
Una retribucin econmica que se da al mejor grupo por rea, despus de haber aplicado una serie de evaluaciones. Tambin se hace un reconocimiento pblico
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al mejor grupo por rea y su mejor colaborador (nombre que emplean para mencionar a los trabajadores) que se realiza cada cierto tiempo, se le hace un agasajo especial. Todo esto para motivar al personal y as contribuir al desarrollo de las funciones dentro de la organizacin.
Actualmente cuenta con algn programa de Capacitacin Si No Si la respuesta es s, entonces conteste las siguientes interrogantes:
o Qu temas usualmente desarrollan?

OILS OMEGA 3: con el apoyo de Senati, se han programado cada trimestre 2 capacitaciones viernes y sbado, para reforzar los conocimientos.
o A quienes va dirigido esas capacitaciones?

Estos temas y programas de capacitacin va enfocado para todo el personal, tanto profesionales como obreros.
o Cada qu tiempo suelen capacitar al personal?
Las capacitaciones suelen darse cada cierto tiempo al mes o cuando se requiera.
o Cundo fue la ltima capacitacin que se desarrollo, que

tema trataron y a quienes estuvo dirigido?
Fecha 25/09/2012Tema ACITES PROCESADOSDirigido a TODO EL PERSONAL
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MARKETING
El trmino marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Segn Philip Kotler (considerado por algunos, padre del marketing) es el proceso social y administrativo por el que los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios. Tambin se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Es en realidad una sub. Ciencia o rea de estudio de la ciencia de Administracin. El marketing es tambin el conjunto de actividades destinadas a lograr con beneficio la satisfaccin del consumidor mediante un producto o servicio dirigido a un mercado con poder adquisitivo, y dispuesto a pagar el precio establecido. El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este trmino con el de publicidad, siendo esta ltima solo una herramienta de la mercadotecnia. LA MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA (LAS "P"): El marketing es el conjunto de tcnicas que con estudios de mercado intentan lograr el mximo beneficio en la venta de un producto: mediante el marketing podrn saber a qu tipo de pblico le interesa su producto. Su funcin primordial es la satisfaccin del cliente (potencial o actual) mediante las cuales pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de distribucin y las tcnicas de comunicacin ms adecuadas. El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de
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Marketing y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas tambin como las P del marketing. Muchos Autores no llegan a un acuerdo respecto al nmero de elementos que componen la mezcla; Kotler y Armstrong exponen que se trata de 4 variables mercadolgicas, sin embargo, autores recientes han adoptado diferentes estructuras tericas que cambia las 4"P" tradicionales (Precio, Plaza, Promocin y Producto), tomando en cuenta ms aspectos como las personas y los procesos, los cuales poseen aspectos ntegramente administrativos, pero forman parte en las decisiones mercadolgicas. Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organizacin o institucin que se ofrezca en un mercado para su adquisicin, o uso que satisfaga una necesidad. La poltica de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: 1. La cartera de productos 2. La diferenciacin de productos 3. La marca 4. La presentacin Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfaccin derivada de la compra y el uso o el consumo del producto. Es el elemento del mix que se fija ms a corto plazo y con el que la empresa puede adaptarse rpidamente segn la competencia, coste... Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el nico que genera ingresos, mientras que los dems elementos generan costes. Para determinar el precio, la empresa deber tener en cuenta lo siguiente: Los costes de produccin, distribucin, el margen que desea obtener, los elementos del entorno: principalmente la competencia, las estrategias de Marketing adoptadas y los objetivos establecidos.
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Plaza o Distribucin: Elemento del mix que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la poltica de distribucin: 1. Canales de distribucin. Los agentes implicados en el proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor. 2. Planificacin de la distribucin. La toma de decisiones para implantar una sistemtica de cmo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que intervienen (mayoristas, minoristas). 3. Distribucin fsica. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localizacin de plantas y agentes utilizados. 4. Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la disposicin y la presentacin del producto al establecimiento, as como de la publicidad y la promocin en el punto de venta. Cuando hablamos de place es un trmino en ingles para denominar el lugar, tambin se maneja en espaol como la evidencia fsica del lugar, para el marketing es muy importante llevar al cliente experimentar los 5 sentidos en un lugar de venta como lo son: -olor -color -vista -gusto tacto. Entre ms sentidos capte nuestro consumidor mayor ser el grado de captacin de nuestra empresa, mejorando la aceptacin en su top Of mind.
Promocin: La comunicacin persigue difundir un mensaje y que ste tenga una respuesta del pblico objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la comunicacin son: - Comunicar las caractersticas del producto. - Comunicar los beneficios del producto. - Que se recuerde o se compre la marca/producto.
ANLISIS INTERNO DE MARKETING:
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La empresa cuenta con un rea de Marketing SI
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NO
La organizacin no cuenta con el rea de marketing por ser una entidad que se dedica a la actividad comercial mas conocida en Chimbote. Existe un responsable o encargado de acciones relacionadas al trabajo de marketing SI NO
Indique su nombre: _______ SERVICIOS Y/O PRODUCTOS:
Las caractersticas y contenidos del producto 2en relacin al o servicio, puntos mercado son:
Deficiente s Estndar Diferentes
Comentario: En el caso de esta entidad, el PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L., est encargada de brindar el aceite a los clientes y usuarios demandantes de este; y por lo tanto se puede decir que las caractersticas de los servicios que brindan en relacin con el mercado son estndar. CLIENTES: La empresa tiene definido el perfil 3 de su consumidor puntos Tiene informacin de gusto y preferencias de sus clientes Cuentan con base de datos de su
SI
NO
SI SI
NO NO
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principales clientes Existe un buzn de quejas y sugerencias SI NO
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COMENTARIO: En relacin con los clientes como se puede apreciar, cuentan con una base de datos de sus principales clientes y al mismo tiempo saben las preferencias de estos para poder mantenerse informado de los posibles gustos de ellos. PRECIOS: En relacin a la competencia los precios 2 puntos establecidos son
Elevados Estndar Econmico s
COMENTARIO: Como se puede apreciar en el cuadro, los precios de la organizacin en relacin con las dems entidades son de un nivel estndar, es decir trata de brindar el mejor servicio de calidad y calidez a sus clientess a un precio cmodo y estable. PROMOCIN Y PUBLICIDAD:
Posee un plan de 4 Marketing puntos Realizan investigaciones de mercado peridicamente
SI
NO
SI
NO
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COMENTARIO: La organizacin no posee un plan de marketing, debido a que no cuenta con esa rea.
Qu tipo de elemento publicitario manejan en la empresa:
Televisivo RevistasRadialLetrerosInternetGigantografiasVol antesOtros 2 puntos
Comentario: Entre los tipos de elementos publicitarios utilizados por la organizacin solo se encuentra: la internet y entre otros que ayudan a poder informar a los ciudadanos sobre los servicios que brinda la organizacin y sobretodo mantenernos en lnea con nuestros clientes internacionales. CANALES Y PUNTO DE VENTA:
Existe buena comunicacin entre los 2 diferente puntos de venta puntos SI NO
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Manejan un sistema de control de las sucursales SI NO
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COMENTARIO: Como se puede apreciar el PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L., maneja un sistema de control de sucursales en los diferentes puntos de la ciudad; los cuales son 2, el cual es controlado debidamente para su completo funcionamiento.
Criterios SiNoLa empresa conoce su

posicionamiento actualLa empresa conoce su participacin de mercado actualSe conoce profundamente a nuestros competidoresAnalizan constantemente el entorno del mercadoSe realizan tcnicas de reciclaje?Realizan obras sociales o aportaciones a alguna institucin?Participan en eventos socioculturales?
14 puntos
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COMENTARIO:
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Como se puede apreciar en el cuadro, la organizacin cuenta con casi el total de los criterios establecidos, por lo que se puede decir que la organizacin est bien establecida en cuanto al anlisis interno de marketing.
PRODUCCIN/OPERACIN
Definicin: La funcin de produccin/operaciones de un negocio consta de todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La administracin de produccin/operaciones se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos que varan de una industria y un mercado a otro. Una operacin fabril transforma o convierte insumos como materias primas, trabajo, capital, mquinas e instalaciones en bienes y servicios terminados. Como se puede ver en la tabla, Roger Schroeder sugiere que la administracin de produccin/operaciones comprenda cinco funciones o reas de decisin: procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad. Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos bsicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, as que produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de produccin pueden significar el xito o el fracaso de una empresa. Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que la capacitacin cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se abatieron
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400% en dos aos como resultado de la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en una prctica comn de la administracin. Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no han tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la funcin de produccin/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman que esta omisin ha tenido consecuencias negativas para el desempeo de las corporaciones estadounidenses. En la tabla 24 James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratgicas que podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas de produccin tambin pueden afectar mucho a las estrategias: Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces, inflacin avances tecnolgicos e intervencin gubernamental, la capacidad y las polticas de produccin/operaciones de una compaa quiz no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la corporacin. Es difcil suponer que una organizacin podra formular estrategias hoy sin antes considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de produccin/operaciones.
ANLISIS DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIN Y/O OPERACIN:
Cmo se encuentra organizada la produccin de Bienes o servicios? Zona geogrfica Clientes Producto Temporada Otro No esta organizada
2 puntos COMENTARIO:
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En lo que respecta al brindado de producto que realiza la organizacin, se encuentra organizada por zona geogrfica y producto, ya que nos centramos en la diversificacin de nuestro producto. Si Existe un plan de produccin El nivel de produccin es el mayor al de produccin muerta Los procedimiento 8 y/o operacin se puntos encuentran estandarizados El desarrollo de la producci n es eficiente (1) Eficaz (1) No
COMENTARIO: Como se puede apreciar, la organizacin cuenta con un plan de produccin el cual se encuentra debidamente establecido, tambin se puede apreciar que los procedimientos esta estandarizado, es decir los mimos procedimientos en las dos sucursales y por ltimo el desarrollo de la produccin es eficiente, es decir que obtiene buenos resultados a base de una buena inversin.
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ANLISIS DE LOS SERVICIOS Y DE LAS OPERACIONES:

Si Los producto y/o servicios cumple con los requerimiento mnimos Las 6 operaciones empleadas en los puntos procesos son los ms adecuados El desarrollo de los servicios y de las operaciones se encuentran debidamente supervisada
COMENTARIO: Como se puede apreciar en el cuadro, la organizacin cumple con todos los requerimientos mnimos en cuanto al brindado de los productos para sus clientes, as mismo los operaciones empleadas en los diferentes proceso son los ms adecuados y se encuentran debidamente asesorados y por ultimo lo que respecta a los servicios y operaciones se encuentran debidamente supervisadas, lo que quiere decir que la entidad est marchando bien en cuanto al producto que ofrece.
No
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EVALUACIN
DE
LAS
MAQUINARIAS,
EQUIPOS
INSTALACIONES OPERATIVAS:
Si Nivel intermed io No
Las maquinas se encuentran en perfectas condiciones Los equipos se encuentran 6 en perfectas puntos condicione operativas Las instalaciones son las ms adecuadas
COMENTARIO: Como se puede apreciar en el cuadro anterior, las maquinarias se encuentran en perfectas condiciones, esto para garantizar que la atencin brindada a los demandantes sea de buena calidad y no vaya a surgir problemas, los equipos se encuentran en perfectas condiciones operativas ya que cada cierto tiempo se cambian las maquinarias cuando al vida til de estas ya no puede seguir, y lo que respecta a las instalaciones son las ms adecuadas, no cuenta con la infraestructura requerida, por lo que se est viendo darle solucin a este problema.
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DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES:

Si Nivel intermedi o No
La distribucin de las oficinas son adecuadas La distribucin de las 8 reas operativas son puntos correctas Las instalaciones cumplen con las normas de seguridad
COMENTARIO:
Como se puede apreciar en la figura, lo que respecta a la distribucin de las oficinas se encuentra en un nivel intermedio, la distribucin de las reas operativas son correctas pero no en su totalidad como debera ser; y por ultimo en lo que respecta a las normas de seguridad que deben cumplir las instalaciones est debidamente acorde con las leyes de seguridad. Por lo que se puede decir que la organizacin debe mejorar en lo que respecta a la distribucin de las instalaciones.
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LOGSTICA
La realizacin de actividades de movimiento y almacenamiento de productos y mercaderas se remonta a los orgenes de la historia. A pesar de todo, estas tareas se realizaban por separado hasta que, hace no muchos aos, se comprendi que estaban estrechamente relacionadas. Actualmente la Logstica Empresarial las incorpora en una disciplina y las trata de forma coordinada. Si se busca la acepcin del trmino logstica, como palabra aislada, se observa que, al enmarcarse en un entorno militar, no responde verdaderamente a la esencia de la logstica empresarial, cuya descripcin podra ser: La logstica empresarial comprende la planificacin, la organizacin y el control de todas las actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado. El objetivo que pretende conseguir es satisfacer las necesidades y los requerimientos de la demanda de la manera ms eficaz y con el mnimo coste posible. La logstica tambin incluye todo aquello que hace referencia a los flujos de informacin implicados. Por tanto, se puede decir que el objetivo es conseguir que los productos y los servicios adecuados estn en los lugares pertinentes, en el momento preciso y en las condiciones exigidas. Esto supone una nueva clave competitiva entre las empresas a causa de la rpida evolucin de las expectativas de los mercados (clientes y consumidores). La definicin actual ms completa de la logstica ajustada a la realidad de empresariales la siguiente:
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Dado un nivel de servicio al cliente predeterminado, la logstica se encargara del diseo y gestin del flujo de informacin y de materiales entre clientes y proveedores (distribucin, aprovisionamiento, almacenaje, y transporte) con el objetivo de disponer del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada, y en el momento oportuno, al mnimo coste posible y segn la calidad y servicio predeterminados para ofrecer a nuestro clientes. En los ltimos aos, la funcin clave de la logstica integral se est incorporando rpidamente en las empresas, considerada como una coordinacin y un enlace entre:

Mercado (clientes y consumidores) Canales de distribucin. Actividades operativas de la propia empresa. Proveedores
Descripcin de las actividades logsticas: Las actividades logsticas dentro de una empresa se centran en tres de procesos bsicos:
Proceso de aprovisionamiento, la gestin de materiales entre los puntos de adquisicin y las plantas de procesamiento que se tengan.
Proceso de produccin, gestin de las operaciones de fabricacin de las diferentes plantas.
Proceso de distribucin, gestin de materiales entre las plantas mencionadas y los puntos de consumo.
Las tcnicas logsticas en el proceso de aprovisionamiento y el proceso de distribucin son muy similares y lo que pretende la logstica empresarial es integrarlas y darle un grado alto de flexibilidad y rapidez de respuesta a las demandas del mercado. Caractersticas de las actividades logsticas:
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El procesamiento de pedidos es la actividad que origina el movimiento de los productos y la realizacin de los servicios solicitados y, como recalcaremos posteriormente, tiene una gran incidencia en el tiempo de ciclo del pedido.
La
gestin
de
inventarios
tiene
como
objetivo
principal
proporcionar la disponibilidad requerida de los productos que solicita la demanda.
La actividad del transporte resulta indispensable en cualquier empresa para poder trasladar los materiales o productos propios, as como los productos finales (distribucin).
Flujos de materiales, productos e informacin en el sistema logstico: Considerando simultneamente los dos grandes objetivos de la logstica empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, es conveniente disear, planificar y controlar una red de distribucin que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos objetivos al mximo nivel. Esta red constituye una determinada configuracin de puntos de fabricacin, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de tratamiento de la informacin adecuada, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados. Existe una red genrica a base de centros (que representan proveedores, factoras, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos) y los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que estn sometidas las mercaderas. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la posibilidad de un trfico de diferentes productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte. Es necesario decir que el flujo de materiales y productos se produce bsicamente en el sentido del suministro a la demanda, y que se denomina
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descendente por el hecho de estar dirigido hacia el consumidor, situado en el canal. Por otro lado, existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de informacin, por la cual y a travs de enlaces transita la informacin relacionada con la gestin de las diferentes actividades logsticas que se intercambian entre todos los lugares de recepcin y que son los centros de esta red. El flujo de informacin, se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros, por eso ahora se denomina ascendente. Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte esencial de la organizacin, ya que proporcionan los elementos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coordinacin y control, y posibilitan con su gestin rpida y eficaz, la integracin correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El sistema logstico total resulta, de la combinacin de las dos redes. Organizacin logstica: De acuerdo con el enfoque de sus actividades logsticas, las estructuras organizativas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas. En el primer esquema la organizacin es tradicional, con las actividades logsticas dispersas; en cambio en el segundo de los grficos, bajo una organizacin funcional, las responsabilidades logsticas aparecen consolidadas en una unidad especfica. Existen otras posibilidades de integracin de la funcin logstica dentro del organigrama de una empresa, pero dejaremos con esenciales stas que hemos mencionado: las funciones logsticas dispersas en distintos departamentos o integradas en un nico departamento. El contenido detallado de una direccin logstica funcional que se detalla en el tercer grafico, se caracteriza por la intervencin directa en el plan operacional de explotacin pero con competencia para desarrollar mtodos, escoger medios, realizar previsiones de actividad y disear la implantacin, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la coordinacin global.
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Desarrollo del proceso logstico:
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Para desarrollar de la manera ms adecuada el proceso logstico, primero se ha de considerar en su totalidad, evaluando los puntos requeridos para establecerlos, los medios que se pondrn en juego, el volumen de operaciones resultantes y sus diferentes fases, as como las previsiones futuras y el trfico. Se podr hacer la distribucin de los centros de produccin y la ordenacin relativa que han de mantener, para acabar efectuando la distribucin en planta de los diferentes puntos y de las mercaderas y productos que son afectados. Por otro lado, de las etapas de transporte y almacenamiento (o el escalonamiento que se haya fijado en el plan), depender el numero y la localizacin ms adecuada de los almacenes, las dimensiones, el diseo y la implantacin que se ha de realizar. Se especificar a qu procesos concretos tendrn que responder, obviamente en funcin de los productos, la forma de presentacin, etc., pero que en general pueden ser la entrada del material, su descarga y recepcin, el control de las mercaderas y su embalaje para el almacenamiento. Tambin tendremos en cuenta los procesos de traslado de los elementos a la zona de distribucin con el fin de preparar los envos y el control de sus salidas, requeridos por las expediciones que se carguen en los medios de transporte utilizados. En la empresa se encuentra establecida el rea de Logstica SI NO
Seccin de compras: Si Realizan control de las compras y/o adquisiciones? Existe un jefe y/o encargado de compras Se realiza una lista de requerimientos mensuales?
8 8 puntos puntos
No
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Existe alguna tcnica de compras Indique: Sistema de Contrataciones
COMENTARIO:
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En lo que respecta a la seccin compras, la organizacin cuenta con todos los lineamientos establecidos, ya que cuenta con un rea de logstica el cual se encuentra debidamente establecido.
SECCIN DE ALMACENAJE
Si La empresa cuenta con 8 8 almacn?
puntos puntos
No
Existe un encargado y/o responsable de Almacn Se conoce el stock actual de las cosas de almacn Se realizan inventarios COMENTARIO: Como se puede observar en el cuadro, la organizacin cuenta con un almacn y un encargado o responsable que viene a ser el jefe de almacn, tambin se conoce el stock anual de las cosas del almacn, a travs de un sistema computarizado llamado KARDEX; y por ltimo se realiza 2 inventarios al ao, uno en junio y el otro en diciembre.
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Indicar los tipos de almacn y que documentos y/o suministros se tienen en ellos. Almacn suministros Medicamentos Material medico Material de laboratorio Otros bienes Almacn de documentos Notas de entrada Notas de salida rdenes de compra Facturas
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3 3 puntos puntos
Otro almacn
Cada rea cuenta con su propio registro de documentos
SECCIN DE DISTRIBUCIN
Si Existe un responsable de la distribucin de los insumos y/o 6 6 requerimientos? puntos puntos Realizan un control de las distribucin de las compra? Se conoce el stock actual COMENTARIO:
Como se puede apreciar en el cuadro, en la seccin de distribucin existe un responsable encargado de los insumos y requerimientos, as mismo se realiza un control mensual de las distribuciones de compra, y por ltimo se conoce el stock anual de los productos y/o servicios. Menciones cuales son los instrumentos o tcnicas que utilizan para realizar el control de las compras:
No
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A travs de un programa computarizado que tiene la organizacin, llamado KARDEX, por medio del cual se realiza el control de las adquisiciones.
FINANZAS Y CONTABILIDAD
Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Adems, se debe declarar y cancelar peridicamente, ante la Superintendencia de Administracin Tributaria SAT - los impuestos segn los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisin de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta rea. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Con frecuencia, la situacin financiera es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planes para su implantacin. Funciones de finanzas/ contabilidad: Segn James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad comprenden tres decisiones: la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de las razones financieras es el mtodo que ms se emplea para determinar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en el campo de inversiones financiamientos y dividendos. Como las reas funcionales de la empresa estn relacionadas en forma tan estrecha, las razones financieras pueden sealar fuerzas y debilidades en las
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actividades investigacin computarizada. La decisin de inversin: en y las reas de as administracin, como de marketing, de
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produccin, informacin
desarrollo,
sistemas
Tambin llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de la organizacin. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en prctica con xito las estrategias. La decisin de financiamiento se refiere a determinar cul ser la estructura de capital ms conveniente para la empresa e incluye estudiar varios mtodos que permitan a la empresa reunir capital (por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo activos o usando una combinacin de estas opciones). La decisin del financiamiento debe tomar en consideracin las necesidades de capital de trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la razn de pasivo a capital y la razn de pasivo a total de activos. Tipos bsicos de razones financieras: Las razones financieras se calculan con base en el estado de prdidas y ganancias y en el balance general de la organizacin. Calcular las razones financieras es como sacar una fotografa, porque los resultados reflejan una situacin en un punto en el tiempo. La comparacin de las razones con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene muchas probabilidades de producir estadsticas llenas de significados que se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El anlisis de las tendencias, de la ilustracin siguiente es una tcnica muy til que incorpora el tiempo y los promedios de las razones financieras de la industria. Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los siguientes cinco tipos:
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a) Las razones de liquidez
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Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones acorto plazo a su b) vencimiento. Razn circulante Razn rpida o prueba cida Las razones del apalancamiento
Miden el grado en que una empresa ha sido financiada con Endeudamiento. c) Razn de deuda o total de activos Razn de deuda a capital Razn de deuda a largo plazo a capital Razn de intereses ganados por tiempo (o cobertura) Las razones de las actividades
Miden el grado de eficacia con el que la empresa est usando sus recursos. d) Razn de rotacin de inventarios Rotacin total de activos Rotacin de activos fijos Plazo promedio de cobranza Las razones de la rentabilidad
Miden la eficiencia general de la administracin demostrada en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversin. Margen bruto de utilidad Pgina 93

e) Margen de utilidad de operacin Margen neto de utilidad Rendimiento sobre el total de activos (RSA) Rendimiento sobre capital accionario (RSC) Utilidades por accin Las razones de crecimiento
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Miden la capacidad de la empresa para conservar su posicin econmica dentro del crecimiento de la economa y la industria. Ventas Utilidades netas Utilidades por accin Dividendos por accin Razn de precio a utilidad
El anlisis de las razones financieras no est exento de limitaciones. En primer trmino, las razones financieras se basan en datos contables y las empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como depresin, valor de inventarios, gastos para investigacin y desarrollo costos de planes de jubilacin, fusiones e impuestos. Adems, los factores estacinales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto, conformarse a las razones compuestas de la industria no establece con certeza sino una empresa est actuando normalmente o si est bien administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria no siempre indica que una empresa est obteniendo resultados especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razn elevada de rotacin de inventarios podra indicar una administracin eficiente de inventarios y una slida posicin del capital de trabajo, pero tambin
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podra indicar una grave escasez de inventarios y una posicin dbil del capital de trabajo. Es importante reconocer que la situacin financiera de una empresa no slo depende de las funciones de finanzas, sino tambin de muchos otros factores, entre ellos (1) decisiones de las reas de administracin, marketing, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin computarizada; (2) acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3) tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas, gubernamentales y tecnolgicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede afectar las razones financieras, como indica el recuadro Perspectiva del ambiente natural. As pues, el anlisis de las razones financieras, como todos los dems instrumentos analticos se deben usar con sabidura.
CAPACIDAD CONTABLE
La empresa posee un sistema contable Se encuentra al da con el cumplimento de sus obligaciones Actualmente posee fraccionamiento Los libros contables se encuentran en buenas condiciones Posee archivos contables de boletas y facturas Se encuentra al da las declaracin es Se realizan presupuesto anuales SI SI SI SI SI SI SI NO NO NO NO NO NO NO
La evaluacin del cuadro se considerara 2.14, por cada respuesta positiva en los resultados arrojados despus de las respuestas brindas en el cuadro. Considerndose en una buena situacin si logra alcanzar la mxima puntuacin
COMENTARIO:
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, en lo que respecta a la capacidad contable de la organizacin: posee un sistema contable debidamente formado, est al da con el cumplimiento de sus obligaciones,
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actualmente no posee fraccionamiento, los libros contables que posee se encuentran en perfectas condiciones, actualizados; tiene un archivo en donde se encuentran todas las boletas y facturas y por ultimo realiza un presupuesto anual. Por lo que se puede decir que la capacidad contable de la organizacin se encuentra funcionando debidamente.
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1. En lo que respecta al Proceso Administrativo, en la Planificacin la entidad se encuentra bien dentro de la organizacion, ya que cuenta con casi todos los elementos que contribuyen al proceso de planificacin como la visin y misin organizacional, as como tambin los tipos de planes y los principios de la planeacin. 2. En la parte de Organizacin, la entidad cuenta con casi todos los principios y elementos de la organizacin, as mismo cuenta con un organigrama bien estructurado donde se pueden apreciar las reas las que se encuentran divididas en sub reas.
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3. En la parte de la Direccin, la entidad cuenta con un buen estilo de liderazgo, as mismo la comunicacin que se da es adecuada para el buen desempeo de los trabajadores; y la motivacin es buena, tanto intrnseca como extrnseca. As mismo cuenta con los principios de Direccin, es decir que la entidad se encuentra bien estructurada. 4. En lo que respecta al control, la entidad presenta un buen mecanismo de control para sus trabajadores, as mismo cuenta con los principios de control, que contribuye al mejoramiento de este proceso. 5. En el rea de Recursos Humanos, la entidad cuenta con el proceso de seleccin e incorporacin de su personal, a travs de convocatorias y una serie de test que se le aplican, tambin cuenta con un fichero ordenado con todos los datos de su personal, as mismo realizan evaluaciones constantes al recurso humano las leyes. 6. PROVEEDORES COMERCIALES DEL PER E.I.R.L. por ser una entidad que ya esta posicionada en un sitio geogrfico que la actividad principal es la extraccin, no cuenta con el rea de Marketing, pero cuenta con productos de buena calidad para sus clientes; as mismo los precios son estndares y accesibles para el target clientes. 7. En el rea de Produccin/Operacin, la produccin de servicios de la entidad se encuentra organizada por zona geogrfica, es decir cada una de las sedes se encarga de atender a la poblacin de acuerdo a la zona en donde se encuentre; los servicios son correctos, cuentan con mquinas e instalaciones adecuadas para para ver el grado de sus conocimientos. Los trabajadores se encuentran contratados formal y legalmente por
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el desarrollo de sus funciones y al mismo tiempo
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las
instalaciones cumplen con todas las normas de seguridad, esto para brindar un buen servicio de calidad y calidez a sus clientes. 8. En el rea de Logstica, la organizacin se encuentra bien estructurada, ya que esta es una de las reas en la que mayor trabajo existe, realizan un control de compras y requerimientos mensuales a travs de un programa que ellos poseen llamado KARDEX, y es por medio de este que realizan todas las adquisiciones de bienes y/o servicios. Tambin cuentan con un almacn y se realizan inventarios 2 veces al ao; y realizan un control de distribucin de las compras, cada uno por supuesto a cargo de un jefe. Por lo que se puede concluir que el rea de Logstica se encuentra debidamente en forma. 9. Por ltimo en el rea de Contabilidad y Finanzas, la entidad se encuentra bien distribuida, ya que posee un sistema contable debidamente establecido, presupuesto, boletas, facturas. Trabaja de la mano con el rea de Logstica para as poder cumplir al da con el pago respectivo a sus proveedores.
RECOMENDACIONES
1. En lo que respecta al Proceso de Planificacin, la entidad debera reestructurar la Misin Organizacional, ya que no cuenta con muchos de los puntos planteados, lo que pone en desventaja a la organizacin con respecto a otras entidades del mismo rubro social.
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2. En el Proceso de Organizacin, la entidad debera contar con un manual de procesos y polticas, para el buen funcionamiento de la organizacin a travs de las normas, polticas y procedimientos que se debe seguir. 3. Siguiendo con el Proceso de Produccin/Operacin, la entidad no cuenta con una infraestructura adecuada en cuanto a las maquinarias, por lo que debera cambiar esto para que as puedan emplear ms maquinaria y as agilizar la entrega de los aceites a los clientes. 4. La entidad no cuenta con evaluaciones programadas, es decir que tanto los trabajadores como los jefes estn propensos a ser evaluados en cualquier momento, por lo que se debera informar acerca de esto para que el personal se encuentre debidamente preparado.
5. La
empresa
debera
implementar
un
rea
que
realice
actividades relacionadas con el marketing, para que de este modo puede hacerse ms conocido a travs de los diferentes medios de comunicacin y llegue a posicionarse cada vez ms en la mente de los pobladores.
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Mg. Manuel Antonio

Espinoza De La Cruz Alumna: Zapata Huertas Anglica

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INDICE I. DATOS GENERALES DE LA ORGANZACION 1.1. Identificacin de la Organizacin.

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DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACION

1. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACION 1.1. Identificacin de la Organizacin:

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SI 0.71 0.71 0.71 0.71 el 0.71

0.71 0.71 4.26 0.71 0.71 2.13

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