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Direccin y Gestin de Recursos Humanos

LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS 1. ANTECEDENTES
La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolucin de la misma. Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia. Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia actual):

a) Avance de la industrializacin. b) Actividad asistencial asumida por la empresa c) Contribucin de estudios e investigaciones d) Desarrollo jurdico laboral e) Desarrollo tecnolgico f) Entorno sindical g) La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos h) Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados i) Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales j) El coste de los RRHH k) Mayor cultura l) Respeto al hombre
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos o empresas externas) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos Humanos. Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo nuevos cometidos. Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y, consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos, son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982): 1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin. La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo. Ing. CIP Humberto Chavez Milla

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Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en Europa. 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en USA, aos 50 en Europa) 3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa). 4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas, y se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa). No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.

2. FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad. Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems, responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.

3. OBJETIVOS Y POLITICAS
3.1. Objetivos de la direccin de recursos humanos De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos humanos. En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuacin est orientada hacia unos objetivos previamente fijados. Ing. CIP Humberto Chavez Milla

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Los objetivos de la direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos empresariales. La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5). a.- La eficacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin. b.- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e intereses de los operarios. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad). c.- El objetivo de integracin hace referencia a:

a) La necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el resto de
polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.

b) La necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas de

recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).

c) Este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la

eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes. 3.2. Polticas de recursos humanos Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes procesos: - De planificacin de los recursos humanos - De reclutamiento y seleccin de personal - De promocin y planificacin de carreras - De Proceso de reduccin de plantillas - De desarrollo y formacin del personal - De anlisis y valoracin de puestos de trabajo - De valoracin de los recursos humanos - De compensacin - De control de la gestin del personal - De negociacin y solucin de conflictos - De comunicacin y participacin - De cambio y desarrollo organizativo

Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos. Ing. CIP Humberto Chavez Milla

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4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

4.1. Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao. En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas. En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el director administrativo o el propio director general. Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los objetivos de la Organizacin. En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3% de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin de los recursos humanos. Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte industrial.

4.2. Organizacin del Departamento de Recursos Humanos Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo, grado de desarrollo sociocultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos:

a) Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del personal,

reclutamiento, determinacin de las retribuciones.

b) Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y voluntad de

rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollo del Personal, relaciones laborales.

c) Participacin en la direccin de la Organizacin: para asegurar una asignacin del

Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social. Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir. Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes tipos: Ing. CIP Humberto Chavez Milla

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"Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento. "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen. Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadas desde la
gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos, respecto a las funciones que le han sido atribuidas. Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l. Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar coherente y adecuadamente las directrices. Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:

Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha de la autoridad de la funcin de lnea. Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas. Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la organizacin.

No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.

5. MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

5.1. El modelo general de Beer y Spector El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos. Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad. El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente: En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:

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Grupos de inters - Accionistas - Directivos - Empleados - Gobierno - Sociedad - Sindicatos

Polticas de RH - Influencia de los empleados - Flujos de RH - Sistemas de retribucin - Sistemas de trabajo

Resultados - Compromiso - Competencia - Congruencia - Eficacia en costes

Consecuencias a largo plazo - Bienestar individual - Bienestar social - Eficacia de la organizacin

Factores de situacin - Caractersticas de los RH - Estrategia de la empresa - Filosofa y cultura de la empresa - Mercado de trabajo - Tecnologa - Leyes y valores de la sociedad

(a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al nivel de

influencia o participacin que los empleados, como importante grupo de inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.

(b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal deben
coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de formacin, seguridad en el empleo, etc.

(c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartida

principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena. Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc.

(d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin, las
actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacin entre funciones y personas.

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Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:

(1) Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que corresponde a la
direccin general.

(2) Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicin de las otras
tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situacin..

(3) Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticas de RH. (4) Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no, por norma,
como gasto.

(5) Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategia externa
elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las estrategias externas de la empresa.

(6) Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de competencia
alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los empleados y eficacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).

5.2. Otros modelos de gestin de recursos humanos En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada.

5.2.1. Modelo industrial Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrial tradicionales. Se distingue por:

Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin. Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas. Retribucin basada en la tarea. Promocin basada fundamentalmente en la antigedad. Fuerte influencia sindical.

Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-utilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.

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5.2.2. Modelo asalariado Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin.

Procesos administrativos ms flexibles y personalizados Compromiso con la seguridad del empleado Descripciones de trabajo ms amplias y revisables Vas de promocin diferentes y flexibles Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personales y situacin del mercado laboral Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal

Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos. 5.2.3. Modelo centro-periferia Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintos de la empresa:

Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado" Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices... La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a la demanda interna en pocas recesivas

Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo que tambin deber serlo lo que exija de los mismos. La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitado el desarrollo presente de este modelo. 5.2.4. Modelo Competitivo La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado (interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las relaciones son profesionales y medidas. Sus caractersticas son:

Basado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia Formacin informal y escasa direccin de carrera Promocin basada en el rendimiento y potencial Retribucin segn mercado e Incentivos basados en el rendimiento y resultados Rotacin alta

Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.

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