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Captulo 1

1.
1.1

Gesto de Projetos
Conceito de Projetos

A humanidade executa projetos desde os primrdios da civilizao. As caadas organizadas por nossos ancestrais e a construo das grandes maravilhas do mundo, como as Pirmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas propores em relao poca em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atmica, ou o Projeto Apollo, que permitiu ao homem chegar Lua. No entanto, os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns os executamos em nosso dia-a-dia: a construo de nossas casas, nossas viagens e, at mesmo, nossa prpria vida so exemplos de projetos. 1.2 Projetos podem ser definidos como: - Um projeto um esforo progressivo e temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. - Projetos so iniciativas no repetitivas levadas por equipes integradas de projetos. -Projeto um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico. Exemplificando: O desing e a preparao de um novo carro esportivo so um projeto ou um programa -, mas a produo em srie, no; A produo junto com outros processos repetitivos so definidos como operaes permanentes ou processos operacionais contnuos; Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Os projetos so, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao, seja a equipe do projeto formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado. Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou mais das seguintes consideraes estratgicas:

Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um problema crnico de falta de gasolina) Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita) Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo parque industrial)

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Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um novo projeto para desenvolver uma nova gerao de video games aps o lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos) Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico) Quais so os benficos do gerenciamento de projetos? Evitar surpresas durante a execuo dos trabalhos; Aperfeioar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos. Caractersticas dos Projetos

1.3

Em geral os projetos apresentam trs caractersticas importantes de maneira simultnea. Temporrios: Termina-se o projeto quando os objetivos propostos para sua execuo foram alcanados ou na hiptese do objetivo do projeto no poder ser atingido por determinado fator. nicos: Os projetos so nicos pois podem lanar novos produtos ou servios bem como aplicar melhorias em um produto/servio j existente no mercado. Progressivamente elaborados: Os projetos em sua maioria so constitudos por etapas, que podem ser acrescidas ou extinguidas durante sua execuo; Cada etapa de um projeto dever ser desenvolvida por completo. Demais caractersticas de um projeto: Empreendimento no repetitivo: um evento que no faz parte da rotina da empresa. algo novo para as pessoas que iro realizar; Seqncia clara e lgica de eventos: o projeto caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execuo, o acompanhamento e o controle sejam precisos; Incio, meio e fim: todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto , tem uma caracterstica temporal. Muitas vezes o trmino de um projeto coincide com o incio de outro. Objetivo claro e definido: ao se iniciar um projeto, de fundamental importncia que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecer poder atend-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada; Conduzido por pessoas: o cerne fundamental de qualquer projeto o homem. Sem ele, o projeto no existe, mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gesto; Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 2

Parmetros pr-definidos: todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. impossvel estabelecer previamente, com preciso, esses parmetros. Todos eles sero identificados e quantificados no decorrer do plano de projeto. Os projetos atingem todos os nveis da organizao. Podem envolver uma pequena quantidade de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia, ou vrios anos. Podem ser aplicados a todas as reas do conhecimento humano, e muitas vezes precisa ser subdividido em partes, de fcil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. No decorrer do curso aprenderemos as metodologias utilizadas para gerenciamento de projetos, a utilizao da metodologia se faz necessria para evitar-se a aventura, atravs dela possvel ganhar confiabilidade no processo, produtividade e acurcia. 1.4 Diferenas entre Projetos e Operaes Continuadas

As organizaes realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operaes, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das seguintes caractersticas: Realizados por pessoas Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado. Os projetos e as operaes diferem principalmente no fato de que as operaes so contnuas e repetitivas, enquanto os projetos so temporrios e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das operaes so fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operao contnua manter o negcio. Os projetos so diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos especficos foram atingidos, enquanto as operaes adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma nica pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a vrios anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias.

Projetos: Organizao transitria. Incorpora melhorias ao final do projeto; Produto somente ao final; Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 3

Tarefas inovativas; Transitria e acampamentos Administrao de pessoas maximiza habilidades e conhecimentos; Mudana, elasticidade e diversidade busca eficcia; Desajustes freqentes na sincronia, maior ateno no planejamento. Operaes Continuadas: Organizao permanente, departamentos; Incorpora melhorias durante o processo, economia e qualidade do produto; Produto uniforme e constante; Tarefas repetitivas; Funcional e permanente; Administrao de processos observando a exatido dos resultados; Conservadorismo, perfeccionismo e similaridade, busca de eficincia; Sincronia mantida com facilidade, menor ateno no planejamento. Problemas mais comuns em Projetos Segundo empresas pesquisadas de diversos seguimentos consultadas pela PMI os problemas mais freqentes so: Prazos prorrogados Retrabalho Interrupes no ritmo de trabalho Mudanas de escopo Planejamento Insuficiente Controle inadequado Aumento de custos Problemas de comunicao Fonte: Revista Exame 26/09/2003. 72% 72% 71% 69% 63% 51% 46% 43%

Exerccio 01: Escolha um ramo de atividade e elabore uma lista classificando em operao continuada ou projeto. Exercite: Caracterize algum projeto que voc tenha conhecimento que esteja sendo elaborado atualmente no mercado.

1.5

Tipologia dos projetos:

Tipos de projetos: Projetos de sistemas; Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 4

Mapeamento de processos; Infra-estrutura; Estratgia, com os subtipos: produtos, servios, legislao e mercado Gerncia de mudanas; Melhoria contnua.

Definio dos tipos Projetos de sistemas: aqueles em que os resultados so produtos de desenvolvimento de cdigo, rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo software de inventrio, novo portal corporativo, etc. Projetos de mapeamento de processos: aqueles em que os resultados so os desenhos e a descrio dos processos organizacionais, ou a definio de novos processos, bem como sua documentao. Por exemplo: padronizao do processo de controle de acesso aos prdios da organizao, reformulao do controle de qualidade, etc. Projetos de infra-estrutura: aqueles em que os resultados so novas instalaes, ou modificaes e eventuais melhorias nas instalaes existentes com todo o contingente envolvido neste tipo de mudana, como: equipamentos, plantas, redes (eltrica, hidrulica, dados e telefonia, etc.). Por exemplo: novo prdio; mudana do CPD, etc. Projetos de estratgia: aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratgico da organizao, os quais podem ser classificados em:

Projetos de produtos: aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda especfica de um determinado cliente ou grupo de clientes. Por exemplo: nova famlia de tintas, novo tipo de verniz, etc. Projetos de servio: aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento de novos servios, seja por uma exigncia do mercado ou por pedido de um determinado cliente. Por exemplo: nova forma de atendimento bancrio, nova plataforma de Call Center, servio de atendimento a estrangeiros, etc. Projetos de legislao: aqueles cujo resultado uma adequao a uma nova legislao ou legislao vigente, seja por imposio ou por oportunidades de negcio. Por exemplo: adequao da contabilidade s novas alquotas de IPI, mudana de endereo para zona com menor carga tributria, etc. Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma imposio do mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-se concorrncia. Por exemplo: reforma para melhor atendimento s polticas especiais de um determinado cliente, substituio de embalagens por biodegradveis, plano estratgico, plano de reformulao visual, etc. Projetos de gerncia de mudanas: aqueles que so resultado do processo de Gerncia de Mudanas Organizacionais, indicados pelo comit de mudanas, os quais normalmente indicam mudanas em processos ou documentos j existentes, porm com certo grau de risco para a continuidade dos negcios, caso no sejam tratados com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar a quantidade mnima de amostras do processo de controle de qualidade, etc. Pgina 5

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de melhoria contnua: aqueles que so etapas ou os prprios PDCAs (planos de ao de melhoria contnua, usando a metodologia PLAN, DO, CHECK and ACT) elaborados para aes de melhorias em processos existentes ou soluo de problemas de qualidade.

Projetos

Captulo 2
2. Papis Genricos na Gesto de Projetos

2.1. A importncia das atribuies No gerenciamento de projetos as pessoas desempenham papis que tem atribuies e responsabilidades; dentre eles: Dono do processo: o beneficirio direto pelas melhorias do projeto, responsvel pelo sucesso ou fracasso do projeto, delega ao gerente do projeto o poder para implementar o projeto. Patrocinador: auxilia na gesto do projeto em conseguir os recursos financeiros para o desenvolvimento e sucesso do projeto. Gerente do Projeto: responsvel em planejar, executar, controlar e encerrar o projeto equiparado ao consultor. Membros da equipe: formados por talentos distintos para atuar nas diferentes tarefas na execuo do projeto. Conselho do projeto: Geralmente composto pelo dono, gerente do projeto e do patrocinador, tendo como principal atribuio compartilhar as melhores prticas e remover barreiras que dificultem a execuo do projeto.

O gerenciamento de Recursos Humanos em um projeto visa o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto para tal se faz necessria a execuo de: Planejamento Organizacional: identificar, documentar e designar as funes, responsabilidades e relacionamento dentro do projeto. Montagem da Equipe: conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolvimento da equipe: desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do grupo. Tendo sempre como base os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador; Na gesto de projetos o gerenciamento de relaes interpessoais de suma importncia nele inclui: Comunicao eficaz. A troca de informaes.

Influncia sobre a organizao. A capacidade de fazer com que as coisas aconteam.

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Liderana. Desenvolver uma viso e uma estratgia e motivar as pessoas para que alcancem essa viso e essa estratgia. Motivao. Estimular as pessoas para que alcancem altos nveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanas. Negociao e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento ou um acordo. Resoluo de problemas. A combinao entre definio do problema, identificao e anlise de alternativas e tomada de decises.

2.2. reas do conhecimento em Gesto de Projetos Integrao: processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenada. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de mudanas. Escopo: processos que garantem que os diversos elementos do projeto esto apropriadamente coordenada. Consiste do desenvolvimento do plano de projeto, execuo do plano e controle de mudanas. Custo: processos necessrios para garantir que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste de planejamento de recursos, estimativa de custos, definio de oramento e controle de custos. Qualidade: processos necessrios para que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi criado. Consiste no planejamento, asseguramento e controle da qualidade. RH: processos para garantir o uso mais eficiente das pessoas envolvidas no projeto. Consiste de planejamento organizacional, e formao e desenvolvimento da equipe. Comunicao: processos necessrios para que a informao do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada da forma correta. Consiste de planejamento da comunicao, distribuio da informao, relatrios de desempenho e fechamento administrativo. Riscos: processos que identificam, analisam e respondem aos riscos do projeto. Consiste de identificao de riscos, quantificao e qualificao de riscos e desenvolvimento e controle da resposta aos riscos. Aquisies: processos necessrios para a aquisio de bens e servios de terceiros. Consiste de planejamento de aquisies, planejamento de solicitaes, seleo dos fornecedores, administrao de contratos e fechamento de contratos. Tempo: processos que garantem que o projeto seja concludo no tempo correto. Consiste de definio das atividades, seqenciamento de atividades, Pgina 7

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estimativas de durao de atividades, criao do cronograma e controle do cronograma. 2.3. O processo de Gerncia do Projeto Processo de iniciao: comea com a autorizao para implementao do projeto sempre que determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido.

A fase de iniciao possui apenas uma fase denominada Project Charter este documento normalmente deve conter: as necessidades do negcio que o projeto ira tratar, a descrio do produto/servio a ser elaborado, a autorizao do gerente de projeto, restries e premissas. Segue abaixo exemplo de Project Charter (Projeto Carta).ex.:

TERMO DE ABERTURA - PROJECT CHARTER


[Nome do projeto]

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Verso do documento Inicial interediria 1 interediria 2 Final

Data xx/xx/xxxx xx/xx/xxxx xx/xx/xxxx xx/xx/xxxx

Autor Fulano de tal Fulano de tal Fulano de tal Fulano de tal

Observaes verso inicial (Draft) Correes Correes aprovao

Designaes:
Por este documento [Fulano de tal] designado gerente deste projeto (ou de uma fase [xyz]). Sua misso o sucesso do projeto, e trabalhar em cooperao com os gerentes [especificar os pares] para assegurar o atendimento de todos os objetivos do projeto, quais sejam: Obter uma vantagem competitiva [descrever] Resolver o problema xyz [descrever] Atender uma imposio externa (normas , leis etc) [descrever]

Responsabilidades do Gerente
O gerente deste projeto obriga-se : [controlar custos, reportar, comunicar, monitorar risco..etc ]

Autoridade do Gerente
O gerente deste projeto tem autoridade para: [contratar, demitir, acessar material confidencial, comprar, delegar, controlaretc ]

Premissas fundamentais
Para o sucesso completo deste projeto de fundamental importncia que as condies abaixo sejam atendidas .[descrever]

Restries
[Clusulas contratuias, limitaes, excees etc]

Riscos
Os principais riscos identificados at o momento sero monitorados pelo Gerente. So eles: [elencar os riscos principais]

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Prazo
Este projeto (ou fase) dever estar concludo no mais tardar em [] sob pena de impactar isso ou aquilo, etc

Investimento
O investimento necessrio para a concluso bem sucedida deste projeto (ou fase) .

Principais entregas
Mdulo disso ou daquilo 1 - entregue at xx/xx/xxxx um custo de R$ xx.xxx,xx Mdulo disso ou daquilo 2 - entregue at xx/xx/xxxx um custo de R$ xx.xxx,xx Mdulo disso ou daquilo 3 - entregue at xx/xx/xxxx um custo de R$ xx.xxx,xx

Interessados e reas de responsabilidades:


Sr. X, dono da epresa - Patrocinador do projeto - Pode descontinu-lo Sr. Fulano, gerente geral da rea tal - aceite final Sr. Beltrano, papel x da rea y - usurio final Banco x - Financiador

Aprovao
[nome e assinatura]

Fonte: PMBok.

Processo de planejamento: definir e selecionar as melhores aes para o alcance do objetivo do projeto. Nesta fase deve-se elaborar as seguintes etapas: Definir membros da equipe bsica; estabelecer escopo, estabelecer oramento, polticas e procedimentos, avaliar riscos, confirmar e obter aprovao para prosseguir.

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Processo de execuo: Coordenara as pessoas e recursos do projeto, atravs: Execuo do plano de projeto -> com o objetivo de levar a cabo o plano do projeto atravs da realizao das atividades nele includas;

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Garantia da Qualidade-> avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover confiana de que o projeto ira satisfazer os padres de qualidade estabelecidos; Desenvolvimento da Equipe -> desenvolver habilidades das pessoas e da equipe para melhorar o desempenho do projeto; Distribuio das Informaes -> disponibilizar as informaes necessrias, e no momento adequado s pessoas envolvidas; Pedido de propostas -> obter conforme apropriado a cada caso as propostas de fornecimento dos produtos/servios pretendidos; Seleo de fornecedores -> escolher entre os principais fornecedores dos insumos; Administrao de contratos -> gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.

Processo de Controle/Monitoramento: Assegurar que os objetivos estejam sendo alcanados, atravs: Controle integrado de mudanas -> coordenar as mudanas atravs de todo o projeto.

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Relato de desempenho -> coletar e divulgar informaes de desempenho, isto inclui relatrios de status, medidas de progresso e novas estimativas do projeto. Verificao do escopo -> aceitar formalmente os resultados do projeto; Controle das mudanas de escopo -> controlar as mudanas de escopo do projeto; Controle de cronograma -> controlar as mudanas no cronograma do projeto; Controle de qualidade -> monitorar resultados especficos do projeto para determinar se eles atingem padres adequados de qualidade e identificar aes para eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios; Controle e monitoramento de riscos -> acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e identificar novos riscos, garantindo a execuo dos planos de riscos e avaliar sua efetividade em reduzir riscos.

Processo de Encerramento: Formalizar a aceitao do projeto e encerra-l de maneira organizada.

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Encerramento dos contratos -> completar e liquidar o contrato incluindo a resoluo de qualquer item pendente; Encerramento administrativo -> gerar, reunir e disseminar informaes para formalizar o trmino da fase ou projeto, incluindo avaliaes do projeto e compilao das lies aprendidas para uso em planejamento de futuros projetos ou fases.

Exerccio 02: Churrasco com amigos realizar um churrasco em sua casa para comemorar sua promoo, (desde a chegada de seus convidados at casa limpa aps a festa).

Captulo 3
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3. Ciclo de vida do Projeto


3.1. Ciclo de vida do Projeto O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. Por exemplo, quando uma organizao identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral ir autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto. A transio de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia tcnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente so revisadas, para garantir que estejam completas e exatas, e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na prxima fase. No entanto, no incomum que uma fase seja iniciada antes da aprovao das entregas da fase anterior, quando os riscos envolvidos so considerados aceitveis. No existe uma nica melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizaes estabelecem polticas que padronizam todos os projetos com um nico ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu prprio projeto. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:

Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase; Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega revisada, verificada e validada; Quem est envolvido em cada fase; Como controlar e aprovar cada fase;

As descries do ciclo de vida do projeto podem ser muito genricas ou muito detalhadas. Descries altamente detalhadas dos ciclos de vida podem incluir formulrios, grficos e listas de verificao para oferecer estrutura e controle.

Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

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Conforme representado pela figura acima o nvel de incertezas o mais alto e, portanto, o risco de no atingir os objetivos o maior no incio do projeto. A certeza de trmino geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Conforme representado pela figura abaixo: Influncia das partes interessadas ao longo do tempo

Captulo 4
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4.Gesto da Qualidade em Projetos


Os projetos em geral so agentes de mudanas, as mudanas so exigidas pois: os clientes querem produtos/servios melhores, a concorrncia a cada dia esta maus acirrada, evoluo das tecnologias altamente avanadas, aumento do lucro aos acionistas ... Entretanto as mudanas sejam elas elaboradas atravs de novos projetos ou por meio de projetos de melhoria devem estar diretamente relacionadas a melhoria da qualidade. Afinal o que Qualidade em um projeto? Qualidade em um produto/servio aquela que atende perfeitamente de forma confivel, de forma acessvel e de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Para que uma organizao obtenha qualidade em seus projetos e necessrio o estudo dos Objetivos de Desempenho da organizao, pois somente atravs deles ser possvel mensurar a qualidade de um produto ou servio. So eles: Objetivo Qualidade: Significa fazer um produto corretamente, sem falhas; Uma vantagem de oferecer produtos de maior qualidade poder posicion-lo melhor no mercado com um preo diferenciado; Por outro lado qualidade reduz custos; Qualidade aumenta a confiabilidade. Sabe-se que o consumidor paga mais por aquilo que confia. Objetivo Rapidez: Est relacionado ao tempo que o cliente tem que esperar para receber o bem ou servio que adquiriu; Para o cliente o que importa o tempo compreendido desde o pedido at a entrega; rapidez reduz estoque; rapidez reduz risco. Objetivo Confiabilidade: Significa cumprir o que foi prometido: entrega no prazo combinado, na quantidade certa com todas as caractersticas prometidas; confiabilidade economiza tempo e dinheiro e proporciona estabilidade.

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Objetivo Flexibilidade: Significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma, pode ser alterar o que a organizao faz, como faz ou quando faz; flexibilidade agiliza resposta, maximiza tempo, mantm confiabilidade. Objetivo Custos: Significa ser capaz de gerar produtos com menores custos; Custos menores podem proporcionar margens melhores alem de permitir que a empresa pratique preos mais competitivos; o custo afetado por outros objetivos de desempenho. Exemplificando: Supermercado Qualidade pode significar... Os produtos esto em boas condies Imediata disponibilidade de bens Hospital Pacientes recebem o tratamento mais apropriado O tempo entre a solicitao do tratamento e sua realizao mnimo As consultas so realizadas no horrio programado Introduo de novos tipos de tratamentos Custo de tecnologias e instalaes

Rapidez pode significar...

Confiabilidade pode significar...

Previsibilidade do horrio de funcionamento Introduo de novos bens ou promoes Custo de mo de obra

Flexibilidade pode significar... Custo pode significar...

Exerccio 03: Definir um negcio (como exemplo o quadro acima) e detalhar cada um dos objetivos relacionados ao negcio definido.

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4.1. Mtodo de melhoramento contnuo Ciclo PDCA O PDCA um mtodo de gesto, a palavra mtodo vem do grego e a unio das palavras Meta e Hodos (caminho) mtodo ento que dizer caminho para meta. O PDCA o caminho para se atingir as metas de melhoria de qualidade.

P. Estabelecer as metas, determinar os mtodos para alcanar a meta, estabelecer o plano de aes. D. Educar e treinar, executar o trabalho. C. Verificar os efeitos do trabalho executado. A. Atuar no processo em funo dos resultados, padronizar e treinar
Na etapa P. Plan (Planejar): permite identificar e priorizar as causas de um problema, esta analise devera ser realizada sempre que diagnosticado um problema. Na etapa D. Do (Executar): colocar em pratica o plano que foi elaborado na etapa P. desenvolver o pessoal para que desempenhem seu trabalho segundo o planejamento realizado. Na etapa C. Check (Checar): utilizar mtodos de checagem para verificar se os objetivos sero alcanados. Na etapa A. Action (Ao): Com a verificao de resultados positivos inicia-se a padronizao dos processos. Os conhecidos POP (procedimento operacional padro); H dois tipos de metas:

Metas para manter; Metas para melhorar;

Metas para manter Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa.

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Metas para melhorar Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio de 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro.

Captulo 5
5. Preveno e recuperao de falhas
5.1. Por que existem falhas? Nenhuma operao produtiva inerente a falhas, alguns tipos de falhas podem ser cruciais exemplos a manuteno da eletricidade em hospitais ou um avio em vo, entretanto e necessrio saber identificar as falhas conforme definiremos abaixo: Falhas de Projetos - Caractersticas de demanda no identificadas; Falhas de Instalaes - So aquelas que ocorrem em mquinas, equipamentos, edifcios e acessrios. Pode ser parcial, como um carpete manchado em um lobby de um hotel ou uma maquina que trabalha com metade de sua velocidade normal; Ou interrupo total, quando podem ocorrer panes que interrompem uma produo. Falhas de Pessoal - Erros so enganos de julgamento, quando algum deveria ter feito algo diferente e o resultado algum desvio. -Violaes atos claramente contrrios ao procedimento operacional definido. Falhas de Fornecedores - Qualquer falha no prazo de entrega ou na qualidade dos produtos fornecidos para um produo pode causar falha dentro da produo; Quanto mais uma produo depender de seus fornecedores, tanto mais ter probabilidade de falhar em razo de insumos sem qualidade. Falhas de Clientes - Mau uso do produto - Clientes devem ser educados para que sejam reduzidas as probabilidades de falhas Falhas de Oportunidade Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 20

Apesar da classificao demonstrada a origem de todas as falhas algum tipo de falha humana, assim as falhas podem at certo ponto ser controladas; Essa conscincia leva a atitude de no se identificar um culpado mas sim utilizar a oportunidade de examinar suas causas e possveis aes para corrigi-las.

H trs conjuntos de atividades relacionadas as falhas que podem diminuir seus nmeros so: Quais falhas esto ocorrendo e por que ocorrem? Como reduzir a probabilidade de falhas e como minimizar suas conseqncias? Elaborar polticas e procedimentos que ajudem a se recuperar das falhas quando ocorrerem.

Os 10 mandamentos para eficcia no gerenciamento de projetos


I Estreitars teus escopos. Nada pior do que um projeto interminvel. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar at mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforos em projetos menores, que tenham entregas alcanveis e que possam cumprir seus prazos. Em longo prazo, uma srie de vitrias pequenas tem mais impacto sobre a organizao do que uma gigantesca orquestra sinfnica que nunca chega a tocar. II No tolerars equipes inchadas. Uma boa maneira de comear com o p direito garantir que a equipe do projeto ter o tamanho certo. Equipes maiores so mais difceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra emprica ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem se voc for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. III Exigirs dedicao de todas as reas envolvidas. Se a rea de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais reas da organizao, e elas no estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 21

Se as reas de negcio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela rea de TI, que no est comprometida da mesma forma, o projeto tambm acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as reas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponveis na medida da necessidade, desde o princpio.

IV Estabelecers um comit para analisar o andamento. O comit de acompanhamento, qualquer que seja seu ttulo oficial, o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questes relacionadas s polticas e estratgias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstculos do caminho do projeto. Um arranjo tpico envolve reunies quinzenais das reas de gerncia intermediria envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima. V No consumirs tua equipe. O esgotamento fsico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforo das atividades, no incomum. Fique atento s necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe no planeje de forma que o envolvimento das pessoas v exigir sacrifcios incomuns e continuados. VI Buscars apoio externo quando necessrio. Adotar consultores em gerenciamento de projetos uma forma de prevenir o esgotamento; Alm de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idias, perspectivas e energias. essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos tcnicos e de mercado no so a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as caractersticas do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessrio. VII Dars poder s tuas equipes. Equipes de projeto que j estejam se esforando para cumprir seus escopos e prazos no precisam ter preocupaes adicionais com questes formais como o Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 22

preenchimento de formulrios de registro de atividades para seus departamentos, ou participao em reunies peridicas de seu rgo de origem. Ao invs disso, eles devem ter o poder discricionrio de dedicar-se s atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforar para adaptar-se a estas condies. Mas importante que os membros da equipe correspondam a esta confiana, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa. VIII Usars ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofeream acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e anlise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicao. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto j desafiador por si pode no ser uma boa idia. IX Reconhecers o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforo que praticaram. As recompensas no precisam ser extravagantes. fundamental que a origem real do reconhecimento seja a Presidncia, a direo da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente fique clara para todos, e que se manifeste de forma to individual e personalizada quanto possvel. X No tolerars gambiarras. Polticas slidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentao de recorrer a alternativas rpidas e rasteiras, que s levam a erros,desperdcio, retrabalho e frustrao.

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Captulo 6
6. Projetos e contexto scio ambiental
Praticamente todos os projetos so planejados e implementados em um contexto social, econmico e ambiental e tm impactos intencionais e no intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, poltico e fsico. Ambiente cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das caractersticas econmicas, demogrficas, educacionais, ticas, tnicas, religiosas e de outras caractersticas das pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto. O gerente de projetos tambm deve examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento de projetos reconhecido como uma funo vlida com responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto. Ambiente internacional e poltico. necessrio que os membros da equipe estejam familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicveis, alm do clima poltico que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados so as diferenas de fuso horrio, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reunies com a presena fsica dos membros e a logstica de teleconferncia. Ambiente fsico. Se o projeto afetar seu ambiente fsico, alguns membros da equipe precisaro conhecer bem a ecologia local e a geografia fsica que podem afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.

Exerccio 04: Identifique no mercado um projeto que esteja sendo afetado diretamente ou indiretamente pelos ambientes mencionados acima.

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Captulo 7
7. Projetos e Plano de Negcios
Um novo projeto empreendimento comea sempre ao se identificar e avaliar uma oportunidade no mercado, para que se obtenha sucesso com essa oportunidade necessrio Desenvolver o plano de negcios. Determinar e captar os recursos necessrios Gerenciar o empreendimento criado. A existncia de um plano estratgico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a probabilidade de restries e ameaas, podendo, a partir delas, prever boa parte dos riscos. Planejar essencial para o sucesso de qualquer tarefa. Planejar significa formular metas, objetivos e estabelecer orientaes para o futuro de uma empresa ou oportunidade de negcio. Deste modo, h um determinado nmero de fatores crticos que devero ser levados em considerao para um processo de planejamento com sucesso: Metas - Estabelecer metas realistas a atingir. Esta devero ser especficas, mensurveis e estabelecidas com limites temporais. Compromisso - A tarefa a empreender dever ser assumida por todos os envolvidos. Prazos - Devero ser estabelecidas datas-chave, subdividindo a meta final e permitindo uma monitorizao contnua e uma medio da evoluo no tempo. Contingncias - Eventuais obstculos devero ser antecipados e estratgias alternativas devero ser formuladas. Benefcios O plano de negcio orienta o empreendedor a iniciar sua atividade econmica ou expandir o seu negcio. Permite estruturar as principais vises e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido e minimiza os riscos j identificados. Contribui para o estabelecimento de uma vantagem competitiva, que pode representar a sobrevivncia da empresa. Serve como instrumento de solicitao de emprstimos e financiamentos junto a instituies financeiras, novos scios e investidores. Definir claramente o conceito do negcio, seus principais diferenciais e objetivos financeiros e estratgicos Tcnico em Administrao e Negcios Gesto de Projetos Pgina 25

Mapear de maneira detalhada o que ser feito, por quem ser feito e como ser feito, para que os objetivos do negcio sejam atingidos; Relacionar os produtos que sero oferecidos ao mercado; Definir a quem vai ser oferecido e quem vai competir com o novo negcio; Posicionar como o cliente vai ser localizado e atendido; Mapear quanto ser necessrio investir no novo negcio, e quando ser o retorno financeiro previsto; Descrever quando podero ser realizadas as atividades e como sero atingidas as metas; Identificar os riscos e minimiz-los, e at mesmo evit-los atravs de um planejamento adequado; Identificar os pontos fortes e fracos da organizao e compara-los com a concorrncia e o ambiente de negcios em se que atua; Conhecer o mercado de atuao e definir estratgias de marketing para seus produtos e servios; Analisar o desempenho financeiro de seu negcio, avaliando os investimentos, retorno sobre o capital investido.

Proposta
Deve-se descrever o empreendimento, seu histrico, estrutura organizacional, localizao, contatos, parcerias, servios terceirizados, etc.

Produtos e servios
Descrever quais so os produtos e servios, como sero produzidos, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes atuais, se detm marca ou patente de algum produto etc.

Estudar o de mercado
Importantissimo: o empreendedor deve conhecer muito bem o mercado consumidor do produto/servio (atravs de pesquisas de mercado): como est segmentado, as caractersticas do consumidor, anlise da concorrncia, a participao de mercado do empreendimento e a dos principais concorrentes, os riscos do negcio etc. A anlise do mercado envolve pelo menos trs dimenses: o mercado consumidor atual e potencial, os fornecedores e os concorrentes atuais e potenciais.

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importante: conhecer o cliente (pblico alvo);definir o mbito geogrfico de atuao da empresa; identificar os concorrentes; enunciar os pontos fracos e vantagens em relao a eles; estabelecer os fornecedores para dar resposta a todas as necessidades do negcio; delinear a estratgia de marketing.

Plano de marketing
Plano de marketing apresenta como se pretende vender dado produto/servio e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos, projeo de vendas, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e publicidade.

Plano financeiro
As finanas devem apresentar em nmeros todas as aes planejadas de seu empreendimento e as comprovaes, atravs de projees futuras (quanto precisa de capital, quando e com que propsito), de sucesso do negcio. Plano de investimento Se concluirmos que o nosso negcio tem espao e aceitao no mercado, vamos calcular o investimento necessrio sua concretizao..Por exemplo: Instalaes - a escolha das instalaes muito importante porque elas sero a "cara" da empresa\marca. Equipamento - mais um investimento sem o qual no se pode passar. A anlise dever ponderar o custo e produtividade dos equipamentos, assim como a durao e a forma de os disponibilizar. Seleo e Recrutamento de pessoal - o trabalho da equipe depende o sucesso do projcto. Por isso, fundamental apostar numa equipa competente, com a experincia necessria e com o perfil adequado. Alm disso, o investimento dever ainda contemplar formao dos colaboradores. Consultoria e servios de apoio - um outro tipo de recrutamento de pessoal. Existem competncias necessrias para a implementao do projeto que podero no existir na empresa, o que implicar o recurso a especialistas dessas reas como: consultores, advogados, contabilistas, etc. Outras despesas - so despesas relacionadas com a prpria constituio da empresa.

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Rentabilidade do projeto Concludas as demais etapas, deveremos calcular a rentabilidade do negcio, utilizando um dos seguintes mtodos: TIR (Taxa Interna de Rentabilidade) ou VAL (Valor Atualizado Lquido). Concludo o Plano de Negcios, a primeira etapa est concluda, saliente-se porm que este no evita riscos, mas ajuda a preveni-los e a optar pelo caminho mais seguro, tendo sempre a possibilidade de fazer as correes que forem necessrias.

Sistemas de gesto mal concebidos; M anlise da concorrncia; Plano financeiro inadequado; No existncia de um plano estratgico, dentre outros.

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