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FUNDAO INSTITUTO DE ADMINISTRAO, ENTIDADE INSTITUDA PELOS PROFESSORES DA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

O Breakdown da Credicard

Augusto Camargo Jos Vicente Veloso de Barros Odulpho G. P. Baracho Neto

Orientador: Prof. Carlos Honorato

So Paulo 2006

O Breakdown da Credicard

Augusto Camargo Jos Vicente Veloso de Barros Odulpho G. P. Baracho Neto

Trabalho de Concluso de Curso apresentado Fundao Instituto de Administrao, para concluso do curso MBA Executivo Internacional.

Orientador: Prof. Carlos Honorato Prof. Dr. James Wright

So Paulo 2006

AGRADECIMENTOS Agradecemos ao Prof. Carlos Honorato em manter nosso foco no formato de estudo de caso e dirimir as dvidas que tivemos ao longo do processo. As nossas fontes, que por motivos de fora maior, permaneceram annimas nesta empreitada. Ao Sr. Mrio Li que compartilhou conosco sua experincia e suas opinies como testemunha desse processo. Ao Armando Levy que fez uma ponte sobre o passado, presente e futuro da Credicard e seus scios. A todo time do MBA Executivo Internacional, que sempre nos proporcionou um bem estar produtivo e amigvel, mesmo durante as tarefas mais rduas. Aos amigos da Turma 27 do MBA Executivo Internacional, que foram e sempre sero motivo de inspirao, motivao e sabedoria. As nossas companheiras que nos motivaram a perseguir a concluso deste trabalho.

SUMRIO
1.Introduo: Tema do trabalho e justificativa...................................................................1 2.Descrio do caso..............................................................................................................4 2.2.Competividade no setor financeiro no mercado atual.................................................5 2.3.A Credicard...................................................................................................................... 8 2.4.O Unibanco...................................................................................................................... 9 2.5.O Citibank...................................................................................................................... 10 2.6.O Ita.............................................................................................................................. 11 2.7.O Breakdown................................................................................................................. 13 2.7.1.Ciso 1: Spin-off das operaes afins......................................................................13 2.7.2.Ciso 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na Orbitall...............................14 2.7.3.Ciso 3: Desinvestimento do Unibanco na Credicard.............................................15 2.7.4.Ciso 4: Diviso de ativos da Credicard entre Citibank e Ita................................15 3.Questes........................................................................................................................... 16 3.1.Quais foras de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassem cada uma das cises? ......................................................................................................................... 16 3.2.Dado a complexidade do contexto por que no houve conflitos que invializassem as cises?............................................................................................................................ 16 4.Notas de Ensino com Referencial Terico.....................................................................17 4.1.1.As origens da Teoria dos Jogos ..............................................................................17 4.1.2.A Teoria dos Jogos ...................................................................................................17 4.1.3.Anlise de estratgias de equilbrio ........................................................................18 4.1.4.Antecipando os movimentos ...................................................................................19 4.1.5.A influncia da IO Economics e da New IO .............................................................20 4.1.6.Michael Porter e a Teoria dos Jogos .......................................................................20 4.1.7.Crticas aplicao da Teoria dos Jogos na Administrao Estratgica ............20 4.2.Barreiras de entrada e estratgias de entrada ...........................................................21 4.2.1.O modelo das cinco foras de Porter ......................................................................21 4.2.2.As barreiras de entrada ............................................................................................21 4.2.3.Razes para a entrada...............................................................................................23 4.2.4.Formas para romper barreiras de entrada...............................................................23 4.2.5.Janelas estratgicas e portes de entrada..............................................................25 4.3.Dissuaso de entrada...................................................................................................27 4.3.1.Mecanismos de Dissuaso de Entrada ....................................................................27 4.3.2. Sinalizao................................................................................................................. 29 4.3.3.Credibilidade, Reputao e Comprometimento.......................................................31 4.3.4.Posicionamentos Ofensivos e Defensivos ..............................................................32 5.Concluses....................................................................................................................... 35 Sumarizando, com a srie de cises que ocorreram, na verdade, o que os bancos buscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora e Processadora. Esta configurao de empresa contempla de ponta a ponta a cadeia de valor da industria de cartes de plstico. Nascem as Credicards 2.0, uma nova verso da empresa que surgiu na dcada de 70, s que agora 100% integrada ao core business dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas e posicionada como ativo estratgico..................................................................................39
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Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anular praticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo da qualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, o que ocorre quando um possvel ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).....39 .............................................................................................................................................. 39 O Fenmeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatro foras de Porter. Uma possvel sada para esta dominao da cadeia de valor, so saltos tecnolgicos e/ou quebras de paradigma. Porm como os bancos so muito vorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento alta, qualquer inovao no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos, mantendo assim a dominao conseguida com as Credicards 2.0................................40 O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro no cumprimento das demandas de gerao de valor para seus ativos de longo prazo, porm um mercado que at hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras ou mudanas de configuraes por foras regulatrias, num futuro prximo, pode sentir o peso da mo do estado...................................................................................................40 6.Referncias Bibliogrficas..............................................................................................41 7.Anexos do Caso............................................................................................................... 46 7.1.A Indstria de cartes de crdito.................................................................................46

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1. Introduo: Tema do trabalho e justificativa

No quarto trimestre de 2004 o Unibanco transferiu suas participaes na Credicard, emissora de cartes de crdito, e na Orbitall, processadora de cartes de crdito. O preo de alienao representou um mltiplo de 17,1 vezes o lucro combinado e de 10,4 vezes o patrimnio combinado das duas empresas. A transao foi paga em dinheiro, produzindo entrada de caixa de R$ 1,7 bilho. A participao de 33,3% na Credicard foi adquirida pelos outros scios, os bancos Ita e Citibank, que passaram a deter, cada um, 50% da companhia (OPERAO 2004). O Ita adquiriu a participao de 33,3% na Orbitall do Unibanco e tambm a participao de 33,3% do Citibank, passando, ento, a deter a totalidades das cotas da empresa (o Ita desembolsou o total de R$ 281 milhes na aquisio da Orbitall) (SETUBAL 2004). O Unibanco no utilizava os servios da Orbitall, uma vez que possua auto-suficincia no processamento de sua base de cartes de crdito e private label. O Citibank continuou a utilizar a empresa para processar sua base de cartes. A Credicard, que foi oficialmente divida em duas em abril de 2006, teve em 2005 o melhor desempenho dos seus 35 anos de existncia. Os cartes da administradora movimentaram R$ 22 bilhes, 27% acima de 2004. O nmero de plsticos aumentou 15%, para 8 milhes de cartes, informou ao Valor Econmico, Fernando Chacon, diretor de marketing da Credicard (SILVA e CARVALHO 2004). A Credicard era a empresa lder do segmento, benchmark (exemplo a ser seguido de melhores prticas) de rentabilidade no mercado brasileiro de carto de crdito. No se tratava, portanto, de uma empresa fragilizada em sua posio de mercado ou em dificuldades financeiras. Dessa forma, esto excludas as razes mais freqentes e intuitivas que justifiquem o trmino de uma sociedade. Nesse trabalho pretende-se explorar as razes por que o Unibanco decidiu vender sua participao na Credicard e na Orbitall e as motivaes pelas quais o Ita e o Citibank decidiram dividir a empresa e extinguir a sociedade.

Adicionalmente, e cientes da pequena disponibilidade de dados pblicos, tem-se a inteno de discutir os desafios relacionados diviso da base de clientes e de funcionrios entre os dois scios: Ita e Citibank. Fatores que motivaram a construo desse caso: 1. Impacto do movimento da ciso da Credicard no setor de cartes de crdito e, conseqentemente, no sistema financeiro brasileiro. 2. Peculiaridade da deciso de dividir a empresa lder do segmento: o jogo de poder e negociao que se pode depreender das notas divulgadas na imprensa. 3. Fato (raro) de uma ciso ocorrer por motivadores estratgicos de mdio prazo dos scios e no por presses de organismos reguladores. O pano de fundo das anlises ser a resultante distribuio do poder cataltico do negcio de cartes de crdito, ou seja, ao longo do trabalho, buscar-se- avaliar os movimentos de cada scio nesse intrincado tabuleiro estratgico tendo como matizes no apenas o negcio de cartes de crdito propriamente dito, mas tambm questes de penetrao em mercados no-explorados (por exemplo, private labels, que so cartes emitidos utilizando a prpria marca do estabelecimento comercial) e de vendas cruzadas ( cross-selling), visto que o produto carto de crdito tido como o tradicional produto de entrada de um cliente em uma instituio financeira: Comea-se oferecendo aos portadores de cartes produtos como seguros, previdncia e linhas de crdito especiais, tais como financiamento imobilirio e de veculos, por exemplo. Depois de reforado o relacionamento com esses clientes, o desafio transform-los em correntistas ( LIMA 2006). Este estudo de caso pretende lanar um olhar crtico s decises estratgias que motivaram as cises ocorridas na Credicard e em especial a que culminou no seu breakdown em 2006. Para os autores, os processos de ciso foram capitaneados pelos scios (Unibanco, Citibank e Ita) e originrios de presses de mercado agindo sobre suas corporaes me. Nesse sentido, o breakdown foi fruto de ponderaes e anlises que parecem ter incorporado elementos de posicionamento de mercado, conquista
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de market share e ganho de escala e escopo em mdio e longo prazo. Tudo isso num contexto de decises que remete e amparado pelas Teorias dos Jogos e das cinco Foras de Porter.

2. Descrio do caso

H 30 anos, a associao entre Ita, Unibanco e Citibank fazia todo o sentido. O Citibank sabia fazer carto e no tinha rede de distribuio. Ita e Unibanco tinham rede, mas no o know-how de cartes de crdito. E o governo vinha incentivando o crdito ao consumo. Por razes quase simbiticas surgiu a Credicard. Nos ltimos 10 anos, a competitividade no setor bancrio cresceu exacerbadamente, fruto do amadurecimento natural no mercado interno, da entrada de novos bancos do exterior, das F&A (fuses e aquisies) e da estabilizao da economia brasileira. Na busca por eficincia e crescimento mais que orgnico os scios optam pela autofagia dos ativos da Credicard. Esse processo de aquisio dos ativos originrios da Credicard somente uma das muitas aes que o Unibanco, o Citibank e o Ita realizaram para conquistar um determinado posicionamento estratgico de longo prazo e o acesso direto a novos mercados consumidores e uma linha de produtos robusta no curto prazo. A fim de entender o ambiente, as condies de contorno, as motivaes, o posicionamento e as estratgias dos principais atores dessa ciso, opta-se por se fazer uma breve descrio do mercado, da empresa e dos scios.

2.1. O panorama contemporneo do mercado de cartes

Os analistas econmicos consideram que depois de um primeiro semestre com forte crescimento, as projees so de um segundo semestre tambm de expanso para os meios de pagamento eletrnicos. Considerando apenas os cartes de crdito, o crescimento deve ser de 25% este ano, com faturamento de R$ 160 bilhes, mostra um levantamento da Credicard Ita divulgado em 15/08/06 no Valor Econmico. J quando se incluem todos os tipos de cartes (dbito, crdito e private label ou cartes de loja), o aumento previsto para este ano deve ser de 22%, com transaes totais de R$ 247 bilhes, estima a Associao Brasileira das Empresas de Cartes de Crdito e Servios (VALOR 2006).
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Segundo o estudo da Credicard Ita, para o ms de agosto, o faturamento do crdito deve atingir R$ 13,7 bilhes, um crescimento de 22,3% em relao ao mesmo perodo do ano passado. At ento, agosto deve ser o ms deste ano com o maior volume de operaes: 152 milhes. Pelos dados da Abecs, em dezembro haver 387 milhes de plsticos no pas, que faro 4,4 bilhes de operaes. O carto de crdito deve liderar a expanso do setor, com aumento de 23% no volume de compras. O dbito deve crescer 21%. J os cartes de loja devem subir 17%.

2.2. Competividade no setor financeiro no mercado atual

O mercado de cartes eletrnicos continua a registrar taxas de crescimento invejveis de 20% a 30% ao ano (VIEIRA 2004) O chamado dinheiro de plstico se incorporou ao hbito dos brasileiros e vem conquistando cada vez mais espao nos bolsos e carteiras dos consumidores em suas diversas verses: cartes de dbito, de crdito para pessoas fsicas e empresas e private labels estes levam a marca de empresas. Pelas estimativas da Partner Consultoria, existe mais do que de 250 milhes de cartes de pagamentos eletrnicos em circulao no Brasil. A grande aceitao desse sistema fez com que em 2004, pela primeira vez, os cartes superassem as transaes com cheques. Os dados divulgados pelo Banco Central mostraram que os pagamentos com cartes de crdito e dbito representaram 37% das operaes e com cheques 36%. Cinco anos antes, em 1999, os meios eletrnicos respondiam por apenas 16,2% das transaes e os cheques por 63,5% (VIEIRA 2004). Parte da expanso do mercado deve-se tambm firme incluso bancria da populao de baixa renda, que vem sendo estimulada pelo governo federal. No Banco do Brasil (BB), com 22 milhes de clientes no final de 2004, os 7 milhes de cartes de crdito significaram um faturamento de R$ 13,6 bilhes (VIEIRA 2004). O crdito consignado folha de pagamentos foi uma dos produtos que possibilitou a para a populao de baixa renda ter acesso aos cartes de plstico (VIEIRA 2004).

O Brasil um dos mercados de crescimento mais acelerados da MasterCard em todo o mundo, diz Desmond Rowan, presidente da MasterCard International do Brasil. Segunda maior bandeira de cartes do mundo, depois da Visa, a ampliao da rede de aceitao dos plsticos decisiva para seu crescimento. Em 2004, quebramos um recorde de 234 mil novos estabelecimentos credenciados, diz. Hoje, 860 mil estabelecimentos esto ligados rede. Em 2004, o faturamento foi equivalente a US$ 16,8 bilhes, 29,2% a mais sobre o perodo anterior (VIEIRA 2004). A Redecard, responsvel pela captura e transmisso das transaes da MasterCard, alcanou um faturamento de R$ 53,5 bilhes em 2004 (VIEIRA 2004). A American Express do Brasil, que no divulga dados de faturamento, tambm estima uma expanso acima de 20% neste ano. O foco dessa bandeira continua sendo as classes A e B, ou seja, renda acima de R$ 1.500,00. A estratgia de crescimento que os clientes aumentem os gastos mdios das compras. Atuando em todas as classes de renda, a Credicard apostava em crescimento acima dos 20% previstos pelo mercado. De acordo com Fernando Chacon, vice-presidente de marketing da empresa, quase metade das compras com cartes de crdito est sendo parcelada em 4, 5 e at 12 vezes. H uma substituio dos cheques prdatados pelos cartes, o que facilita o controle de pagamento por parte de quem compra e do lojista Do total de 250 milhes de cartes para pagamentos eletrnicos em circulao no pas (VIEIRA 2004), alm dos cerca de 56 milhes de cartes de crdito, outros 120 milhes so de dbito e uns 70 milhes ficam com o private label, ou seja, cartes de marcas privadas, que procuram a fidelizao dos clientes. O crescimento de private label tem sido da ordem de 20% ao ano, ressalta. A expanso acelerada de cartes, segundo Musa, acompanha o aumento do volume de crdito ao consumidor. Logo depois do Plano Real, em 1995, o volume de crdito ao consumidor era de R$ 25 bilhes, o que representava 2% do Produto Interno Bruto (PIB) do pas. Em 2004, o crdito ao consumidor chegou a R$ 124 bilhes, 8% do PIB. Em trs ou quatro anos dever atingir 12% do PIB, o que bastante significativo (VIEIRA 2004).

Entre as empresas que possuem mais private labels esto: a C&A, com cerca de 12 milhes de cartes (criou o banco IBI para administr-los); a Riachuelo, com 10 milhes; e a Pernambucanas, com 7 milhes. Destacam-se ainda a Renner e o Carrefour, com cerca de 4,5 milhes cada um, alm das Lojas Marisa, com 3 milhes. Toda essa movimentao levou a uma srie de parcerias entre o varejo e os bancos. Em 2004, nasceu a parceria entre o Po de Acar e o Ita. Antes, o Unibanco tinha j feito acordos com Ponto Frio, Magazine Luiza, Sonae e o distribuidor Martins. Neste ano, o Unibanco fez parceria com o Makro para um private label em que o cliente pessoa fsica que compra em quantidade ou pequeno varejista poder parcelar as compras em at 12 vezes. Por muitos anos o mercado brasileiro no viu mudanas significativas de market (vide figura 1)

Credicard 17,2% Ourocard

Ita

13,9% 12,7% Bradesco 10,8%

7,6% Unibanco

Figura 1: Market Share de Cartes em 2004 (Fonte: SETUBAL 2004)

Outro segmento em que as instituies apostam suas fichas o de cartes de crdito corporativos. Cada vez mais empresas adotam esse instrumento para controlar e ter maior transparncia de seus gastos pagamento de viagens de funcionrios, estadias em hotis, alimentao e em compras indiretas como, por exemplo, material de escritrio. O pagamento pode ser feito em 30 ou 40 dias.
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Os gastos das grandes e mdias empresas com viagens, hotis e alimentao de gerentes e vendedores so elevados. Da o interesse em controlar melhor essas despesas. O Bradesco tem 24% desse segmento de mercado, o que representou mais de 10% do faturamento de cartes de crdito. Com o uso de cartes de crdito corporativos, as empresas chegam a economizar de 15% a 18% nas despesas com viagens e compras indiretas, Os cartes de crdito corporativos representam um tero do faturamento da Amex (American Express) no pas. Promissor tambm o segmento de cartes para os governos. Para a Visa do Brasil, a revoluo dos pagamentos eletrnicos melhora a eficincia dos governos com o aumento da transparncia e controle de gastos. Uma das negociaes iniciadas pela empresa com a Receita Federal para pagamento do Imposto de Renda com carto de dbito ou crdito em 2006.

2.3. A Credicard

A Credicard era a maior emissora de cartes de crdito do pas, detentora (final de 2005) de uma base de 8,0 milhes (CREDICARD 2006) de cartes com as bandeiras Visa, Mastercard e Diners Club. Era reconhecida como sinnimo da categoria de cartes de crdito no Brasil. De acordo com as informaes postadas na pgina da prpria Credicard (CREDICARD 2006), a empresa oferecia ao cliente grande diversidade na sua linha de produtos e servios, adequados a diferentes faixas etrias, renda e estilos de vida. No total, eram mais de 160 opes, desde a linha clssica aos cartes cobrand e de afinidade, passando pelos cartes corporate, business e purchasing. O desafio de se manter lder inclua a capacidade de se antecipar s novas demandas do mercado, fazendo das prioridades do cliente as prioridades da empresa. Com investimentos anuais em tecnologia, marketing e vendas que superavam a casa dos R$ 215 milhes. A preocupao em ser a referncia do setor e buscar sempre a vanguarda ganha dimenso clara, quando a empresa avaliada pelos prprios consumidores, os
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principais responsveis pela difuso do nome Credicard como referncia de carto de crdito. O ndice de satisfao geral de seus mais de quatro milhes de clientes chegou a 85%, acima dos padres internacionais. A mesma cifra, de 85%, se repetiu na avaliao geral de trabalho feita pelos prprios funcionrios (CREDICARD 2006) pesquisa de satisfao interna, nos moldes da Great Place to Work). Ao longo de sua existncia (de mais de trs dcadas), inovaes e aprimoramentos fizeram parte da rotina da empresa. A Credicard contribuiu para a difuso do conceito que fortalece o crdito como instrumento capaz de impulsionar a economia, ressaltando os diferenciais de praticidade, agilidade e segurana relacionados ao carto de crdito. Em 2005, o Ita e o Citibank anunciaram sua inteno de dividir a Credicard; na verdade, de dividir os clientes e os funcionrios da Credicard. Os dois bancos decidiram compartilhar a marca at o final de 2008, quando um deles passar, ento, a deter direitos exclusivos sobre a marca Credicard.

2.4. O Unibanco

A estratgia de negcios do Unibanco tem consistido de agregar valor econmico por meio de uma busca constante de maximizao da eficincia, da escala e da lucratividade. Busca expandir sua base de clientes, inclusive por meio de vendas cruzadas entre diferentes ramos de negcios, e atingir um alto grau de satisfao do cliente em todos os produtos e servios, por meio da excelncia dos procedimentos internos, como relacionamento com o cliente, distribuio otimizada, qualidade de crdito e sinergia de processos. Como outras instituies, o Unibanco acredita que, para manter uma escala competitiva, precisa aumentar sua base de clientes, expandir a quantidade de produtos e servios oferecidos em cada um de seus segmentos de negcios e identificar fontes adicionais de receitas. Viabilizadores desses planos so o crescimento orgnico, as aquisies, as alianas estratgicas, as parcerias e o controle de custos.
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Nos ltimos anos, o Unibanco reconheceu a oportunidade de acelerao do crescimento de sua escala operacional na abordagem do segmento de baixa renda. O desafio que se colocava era o de crescer de maneira rentvel e sem afetar o negcio principal do banco. A estratgia do Unibanco foi orientada s companhias de crdito ao consumidor, pelas seguintes razes: As companhias de crdito ao consumidor so filtros naturais, retendo apenas os clientes de baixa renda tomadores de crdito, que so aqueles com reais chances de se tornarem rentveis; os demais, quando poupadores ou orientados a transaes desse segmento, so de difcil rentabilizao. O custo de aquisio de clientes baixo, j que se faz dentro das lojas de comrcio, evitando-se despesas adicionais de estrutura. O custo de atendimento tambm baixo, na medida em que o atendimento s necessidades dos clientes se faz primordialmente por meio de produtos de relacionamento, tais como cartes de crdito e outros assistidos por mesas telefnicas. A boa relao receita-perda de crdito para adequada expertise de concesso de crdito. Oferta especialmente desenhada para esse perfil de cliente. Oportunidade de bancarizao completa de parte relevante dessa populao.

2.5. O Citibank

O Citibank (Citi) tem demonstrado dificuldade em definir uma estratgia de crescimento no Pas na ltima dcada. Decidido, inicialmente, a crescer sem apelar para aquisies, no aproveitou as privatizaes de bancos estaduais, tampouco as negociaes por bancos de varejo quebrados, como Nacional e Econmico. Durante a gesto do CEO Sandy Weill, ameaou partir para as aquisies, revelou interesse pelo Banespa e pelo Banestado, mas no fechou nenhum desses negcios. Passou quatro anos, entre 2000 e 2004, sem abrir uma nica agncia. Com foco declarado nos clientes de alta renda.
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As idas e vindas lhe custaram posies no mercado. Em 2002, o Citibank ocupava a oitava posio no ranking do Banco Central por volume de ativos, frente de Nossa Caixa, HSBC, Safra e Votorantim. Hoje, encontra-se na 12 colocao, atrs de todos eles (LIMA 2006). No presente momento, o Citibank afirma estar empenhado em mudar o quadro que denuncia sua tmida posio no Brasil, e h quem acredite que h elementos para supor que, dessa vez, o plano pode dar certo. Segundo matria publicada no Isto Dinheiro (LIMA 2006), o Citibank tem em mos uma ampla carteira de clientes fiis marca Credicard. A operadora de cartes tinha seu controle dividido entre Citibank, Ita e Unibanco. Com a sada deste ltimo do negcio, em novembro de 2004, a clientela foi dividida entre os scios remanescentes e o banco americano ganhou a preferncia pela compra da marca (dada como certa pelo mercado). Reorganizada em torno da bandeira Credicard Citi, a operao de cartes do banco conta hoje com 4,4 milhes de plsticos os 3,5 milhes oriundos da ciso, mais 600 mil do Citibank e 300 mil da bandeira Diners, para clientes de alta renda. Na outra ponta do espectro social, a entrada do banco no ramo do financiamento ao consumo popular, com a CitiFinancial, produziu uma virada no balano do banco. O prejuzo de R$ 334,9 milhes em 2004 transformouse em um lucro de R$ 198,6 milhes em 2005. Hoje, as operaes de varejo j respondem por metade da carteira de crdito da instituio (LIMA 2006). O Citibank inicia sua investida oferecendo aos portadores de cartes Credicard Citi produtos como seguro, previdncia e linhas de crdito especiais (financiamento imobilirio e de veculos, por exemplo). Depois de reforado o relacionamento com esses clientes, o desafio ser transform-los em correntistas. Paralelamente, a Credicard Citi trabalhar para ampliar sua base de usurios. A meta duplicar os negcios da companhia at 2010.

2.6. O Ita

Crescer com consistncia mais importante do que crescer rapidamente - eis a uma espcie de mandamento para o Ita (ESPECIAL 2001). O segundo maior banco do Pas no abre mo de seguir expandindo-se, mas no considera saltos no
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escuro que possam tirar sua estratgia do rumo planejado pela diretoria. Manter um padro uniforme de servios o foco. O atalho para acelerar o crescimento por meio de aquisies. Comprador de trs dos quatro grandes bancos estaduais j postos venda, o Ita, nas palavras de seu presidente, Roberto Setubal, um banco "analisador". "Todas as instituies venda sero analisadas", afirma. "E no fazemos distino de tamanho." A experincia acumulada garante ao grupo uma posio privilegiada nos processos de aquisio de instituies financeiras. Foi o Ita que arrematou o primeiro banco estadual transferido iniciativa privada no Pas, o Banerj. Depois disso, adquiriu ainda o Bemge, de Minas Gerais, e, no ano passado, o Banestado, do Paran. Os dois primeiros consumiram dois anos para se ajustar ao padro de servios do Ita e comear a dar lucro. O banco mineiro precisou at de um discreto corte de agncias pequenas demais, com menos de 300 clientes, que vinham de seu tempo como instituio estadual. "Eram menores do que muitos postos de atendimento bancrio nossos", compara Setbal (ESPECIAL 2001). No Banestado, com toda a experincia acumulada, o processo foi mais acelerado. A opo no Banerj foi pela manuteno da marca durante alguns anos, em funo de sua boa aceitao junto aos cariocas. No Bemge, 90% da rede j foi imediatamente transferida (ESPECIAL 2001). Uma das frentes que o Ita vem testando a dos negcios com a populao de baixa renda (ESPECIAL 2001). A falta de conhecimento desse mercado se configurava uma desvantagem. O investimento para atingir essa fatia do pblico tem sido grande e permanente (o banco criou uma rea inteira destinada a esse fim, a financeira Tai). O Ita acompanha tentativas em outras partes do mundo, na expectativa de achar um modelo de sucesso. No outro extremo, o banco achou o caminho para crescer na rea de investimento. A marca da instituio abriu, definitivamente, as portas a esse nicho com compra do BFB (Banco Francs e Brasileiro), que ajudou a trazer conhecimento para dentro do banco.

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2.7. O Breakdown

A Credicard nos ltimos 10 anos passou por quatro processos de ciso (figura 2).
Fluxo do Breakdown
Configurao Inicial Ciso 1 Ciso 2 Ciso 3 Ciso 4

Emissor

Credicard 33% Citi 33% Unb 33% Itau

Credicard C3 50% Citi 50% Itau

C4 C4

Credicard Citi

Credicard Itau

Credicard 33% Citi 33% Unb 33% Itau Acquirer

C1

Redecard 33% Citi 33% Unb 33% Itau

Procesadora

Orbitall 33% Citi 33% Unb 33% Itau

C2

Orbitall 100% Itau

Dcada de 70

Final da Dcada 90

2004

Final de 2004

2005-2006

Figura 2: Fluxo de Breakdown da Credicard

2.7.1. Ciso 1: Spin-off das operaes afins

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A Credicard gerou trs empresas teoricamente independentes (a Credicard, a Redecard e a Orbitall), mas vnculos histricos e benefcios econmicos preservaram laos estreitos entre as trs: praticamente dois teros dos negcios da Orbitall eram feitos com a Credicard e outros 20% com a Redecard. Da mesma maneira, 100% do processamento da Credicard era contratado da Orbitall. Por outro lado, era tambm verdade que a Redecard contratava suas operaes de marketing telefnico (telemarketing) da Atento, uma subsidiria da Telefnica, ao invs de contratar a Orbitall. Era importante que cada empresa desenvolvesse sua prpria filosofia. Em ltima instncia, o mercado que iria ditar as regras. Porm, a atrao de novos clientes era um enorme desafio que est relacionado construo das hermticas muralhas da China e da radical reduo dos custos. Os trs bancos eram acionistas, clientes e concorrentes, ao mesmo tempo. O desafio era administrar separando os trs papis de cada um. Apesar de a Credicard apresentar resultados considerados excepcionais, era natural que o acordo original, de trinta anos antes, precisaria ser revisitado, em decorrncia da evoluo do mercado e da concorrncia. Mas, obviamente, nenhuma mudana poderia ser introduzida sem o consentimento unnime. Essa situao denomida como coopetio (AZEVEDO, CARVALHO, SILVA, e SILVA 2002), ou seja, cooperao e competio ao mesmo tempo.

2.7.2. Ciso 2: Desinvestimento do Citibank e Unibanco na Orbitall

Esse movimento representou uma clara especializao do Ita no elo de processamento da cadeia de valor de cartes; sem, todavia, significar enfraquecimento dos demais scios, visto que o Unibanco no utilizava a Orbitall para o processamento de seus cartes desde 1999 (aps a aquisio do Banco Nacional, passou a investir na prpria processadora ) e o Citibank estudava (e ainda estuda) migrar essas atividades para plantas na Amrica do Norte ou na sia. No material da apresentao de resultados do Banco Ita Holding Financeira referente ao 3 Trimestre de 2004, dentre as principais motivaes do Ita para a aquisio da Orbitall e para o aumento da participao na Credicard, constavam:

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Reforo da estratgia de atuao no mercado de cartes de crdito; Aumento das sinergias decorrentes da maior escala de emisso de cartes e processamento de transaes;

Diversificao de produtos de processamento ligados utilizao de cartes como meios de pagamento;

Aumento significativo da participao de mercado: em quantidade de cartes, saindo de 12,9% para 20,1% em um mercado de 51,1 milhes de cartes (SETUBAL 2004).

2.7.3. Ciso 3: Desinvestimento do Unibanco na Credicard

A deciso do Unibanco de vender sua fatia de 33% no Credicard Banco ao Citigroup e ao Ita foi justificada pela reduo dos ganhos com estes ativos nos ganhos do banco. No ano 2000 o resultado das operaes com o Credicard representava cerca de 48% do lucro do Unibanco referente a crdito ao consumo e cartes de crdito. Hoje esse percentual limita-se a 15%. No lucro total da instituio, a margem de participao das operaes de vendas pela Credicard declinou de 20% em 2000 para 6% em 2004 (OPERAO 2004). O montante da operao de venda das participaes na Credicard e na Orbital, no total de R$ 1,676 bilho (que equivale, deduzidos os custos contbeis, a um lucro no operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilho) foi utilizado na amortizao de gios de aquisies de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadora nordestina de cartes de crdito adquirida por R$ 200 milhes, e o banco Bandeirantes).

2.7.4. Ciso 4: Diviso de ativos da Credicard entre Citibank e Ita

Conforme j mencionado, h 30 anos, a associao entre Ita, Unibanco e Citibank fazia todo o sentido. O Citibank sabia fazer carto e no tinha rede de distribuio. Ita e Unibanco tinham rede, mas no o know-how de cartes de crdito. E o governo vinha incentivando o crdito ao consumo.
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O desenho comeou a no fazer sentido em 1995, quando o Unibanco comprou parte do Nacional. poca, a Credicard era emissora exclusiva de cartes Mastercard. E o Nacional, emissor da bandeira Visa. O Unibanco passou a emitir isoladamente seus cartes Visa, o que obrigou a Credicard a deixar de ter apenas uma bandeira. Com o Nacional, o Unibanco ficou com uma enorme carteira e um sistema prprio de processamento e que neste contexto no fazia sentido dividir isso como os outros scios da Credicard. No fim da dcada de 90, o Citibank j tinha rede, embora pequena e seus dois scios na Credicard j haviam aprendido a trabalhar com cartes de crdito. Em 2000, mais um golpe. O Ita criou sua prpria emissora de cartes, a ItauCard. No fim de 2003, mesma poca em que a Credicard recebeu autorizao para se transformar em banco, Unibanco e Citibank criaram estruturas separadas, a Unicard e o CitiCard. Neste momento, todos os bancos comearam a lanar seus prprios produtos. No fazia sentido o Ita e o Unibanco trabalharem uma terceira marca. O golpe fatal na sociedade, porm, veio com dois negcios fechados no ano passado: a compra pelo Unibanco da HiperCard (ligada ao Bompreo) e a associao de Ita e Po de Acar para criao de uma financeira. A convivncia entre Ita e Unibanco se tornou difcil e passou a ser mediada, em alguns casos, pelo Citibank. Chegara a hora do divrcio. O Unibanco recusou-se a dividir a empresa e preferiu vender sua parte aos dois scios. Menciona-se, inclusive, que a Credicard tinha interesse em adquirir a Hipercard e que, na ocasio, fez uma proposta. Especulaes permeiam o mercado financeiro relativamente extenso da proposta da Credicard era previamente conhecida pelo Unibanco (ento scio da empresa) e se o lance vencedor foi feito com total iseno e independncia.

3. Questes 3.1. Quais foras de Porter sofreram os acionistas para que eles gerassem cada uma das cises? 3.2. Dado a complexidade do contexto por que no houve conflitos que invializassem as cises?
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4. Notas de Ensino com Referencial Terico

No caso presente prope-se analisar a dinmica sofrida pela Credicard sob o arcabouo da Teoria de Jogos e das Foras de Porter. Os textos que seguem neste referencial terico foram transcritos de AZEVEDO 2002.

4.1.1. As origens da Teoria dos Jogos

Em 1944, o matemtico John von Neumann e o economista Oskar Morgenstern publicaram o livro Theory of Games and Economic Behavior (segunda edio em 1947). Este trabalho representou, segundo DI BENEDETTO (1987), o resultado do esforo iniciado nos anos vinte por Borel e von Neumann. A Teoria dos Jogos inicialmente criada por estes autores era a aplicao da matemtica s situaes sociais onde indivduos racionais procuravam obter o maior retorno possvel em circunstncias estabelecidas (enfoque tipicamente "maximizador"). Muitos outros desenvolvimentos importantes, desde o incio dos anos sessenta at os anos oitenta, tornaram a Teoria dos Jogos uma ferramenta importante para os estudos econmicos. Entretanto, como apontado por BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), a Teoria do Jogos teve a sua maturidade finalmente reconhecida em 1994, quando John Nash, John Harsanyi e Reinhart Selten, trs pioneiros deste campo de estudo, receberam o Prmio Nobel de Economia.

4.1.2. A Teoria dos Jogos

Segundo OSBORNE e RUBINSTEIN (1994), a Teoria dos Jogos um conjunto de ferramentas criadas para auxiliar o entendimento dos fenmenos observados quando tomadores de deciso (jogadores) interagem entre si. Partindo do
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pressuposto de que os tomadores de deciso agem racionalmente na busca de seus objetivos, a Teoria dos Jogos leva em conta as capacidades, os conhecimentos e as expectativas dos diversos jogadores para criar representaes abstratas de uma extensa classe de situaes reais. A Teoria dos Jogos baseada, segundo CRAINER (1996), na premissa de que em qualquer situao competitiva (que no seja determinada por puro acaso) existem fatores que podem ser representados matematicamente e analisados de forma que expliquem qual resultado prevalecer. Percebe-se, ento, que a compreenso adequada destas relaes amplia as possibilidades de sucesso do jogador. A Teoria dos Jogos faz uso da matemtica para expressar formalmente as idias compreendidas pelo modelo. Entretanto, como destacam OSBORNE e RUBINSTEIN (1994), ela no inerentemente matemtica, ainda que o uso do instrumental matemtico facilite a formulao dos conceitos, a verificao da consistncia das idias e a compreenso das implicaes do modelo composto. Trata-se, na realidade, de um ferramental analtico para o estudo de situaes onde haja interao e conflitos de interesses entre diversos participantes. Situao tpica em negcios. A classificao do jogo de acordo com os diversos tipos possveis de jogos permite que ele represente, com maior ou menor fidelidade, diversas situaes de conflito real. Entre as possveis classificaes para tipos de jogos (AZEVEDO, CARVALHO e SILVA, 1999), temos: jogos baseados em regras x jogos de desenvolvimento livre, jogos cooperativos x jogos no cooperativos, jogos de informao perfeita x jogos de informao imperfeita e jogos de soma zero x jogos de soma no zero.

4.1.3. Anlise de estratgias de equilbrio

Uma das abordagens para analisar um jogo se faz por meio da anlise das estratgias que conduzem aos seus possveis equilbrios. Sob este aspecto, existem dois tipos de equilbrio bsicos: o equilbrio de estratgias dominantes e o de Nash.

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RASMUSEN (1989) define uma estratgia dominante como sendo, estritamente, a melhor resposta para qualquer estratgia que tenha sido escolhida pelos outros jogadores, e que proporciona sempre o maior payoff. Quando estratgias adotadas por jogadores permanecem inalteradas, diz-se que um equilbrio de estratgias foi montado. Um equilbrio de estratgias dominantes nico, e representa a combinao das estratgias dominantes de cada jogador. TAVARES (1995) define o equilbrio de Nash como sendo a combinao de estratgias timas de cada jogador, ou seja, a melhor resposta s estratgias dos outros jogadores. Uma vez atingido o equilbrio de Nash, nenhum jogador tem incentivo para desviarse dele, dado que os outros jogadores tambm no desviam. Nesse sentido, todo equilbrio de estratgias dominantes tambm um equilbrio de Nash, mas nem todo equilbrio de Nash um equilbrio de estratgias dominantes.

4.1.4. Antecipando os movimentos

Nos jogos de estratgia em geral, prever como os competidores reagiro aos movimentos e antecipar-se s suas prximas aes constitui uma enorme vantagem. sob esta tica que a Teoria dos Jogos adquire especial relevncia, uma vez que seu instrumental analtico visa a permitir a identificao dos movimentos mais adequados a se realizar, de acordo com a movimentao da concorrncia. Segundo BRANDENBURGER e NALEBUFF (1995), o jogo dos negcios deve ser jogado utilizando-se da observao e da anlise dos movimentos passados do jogo, para determinar qual a ao que, se tomada hoje, poder conduzir a organizao a uma determinada posio no futuro. Ou seja: "olhar para a frente, repensando o passado". Nesse sentido, MAITAL (1991) complementa afirmando que "olhar para a frente, repensando o passado" implica que se deva inicialmente escolher a situao final que nos parea a mais interessante para, depois, traar o caminho de volta identificando qual a estratgia capaz de nos conduzir situao desejada.

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4.1.5. A influncia da IO Economics e da New IO

Em 1973, Michael Porter apresenta sua tese de doutorado Consumer Behavior, Retail Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industry , marco inicial de seus estudos que relacionam a Estratgia Empresarial com a Economia Industrial. Diversos conceitos incorporados por Porter, por exemplo o conceito de barreira de entrada, foram desenvolvidos na IO Economics (YIP, 1982). Sete anos mais tarde, esse autor publica seu livro Competitive Strategy, que se tornaria um clssico, revolucionando os estudos de Estratgia de Negcios. Em PORTER (1985), o prprio autor relata, com clareza, a essncia de seu primeiro livro:

4.1.6. Michael Porter e a Teoria dos Jogos

Porter, de certa forma, percebeu que o desenvolvimento de seu trabalho caminhava consistentemente no sentido de "olhar para dentro das empresas", ao invs de manter o foco voltado para o conjunto das empresas que compem o setor industrial. Segundo FOSS (1996), o fato de a evoluo do pensamento de Porter estar baseada em um referencial ecltico resultou em vrias adaptaes ad hoc em seu trabalho. Recentemente, seu pensamento vem sofrendo influncia da abordagem resource based, que tem sido uma importante fonte de complementaridade para a sua tipologia.

4.1.7. Crticas aplicao da Teoria dos Jogos na Administrao Estratgica

Em seu artigo Towards a Dynamic Theory of Strategy, PORTER (1991) diz que os modelos da Teoria dos Jogos falham em representar as escolhas simultneas relacionadas com um conjunto maior de variveis. Esses modelos se concentram apenas em um pequeno nmero de variveis, tratando-as de forma seqencial e
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forando, assim, uma homogeneidade de estratgias. Para ele, as distintas posies competitivas s podem ser definidas a partir dos trade-offs, das interaes e da representao das muitas variveis que compem a cadeia de valor. Por fim, PORTER (1991) alerta que os modelos da Teoria dos Jogos mantm fixas vrias variveis que, sabidamente, mudam, o que, segundo ele, uma ironia, j que esses modelos exploram a dinmica de um mundo quase que esttico. Ou seja, o "jogo das empresas" muito complexo para que os modelos aplicados da Teoria dos Jogos homogneos, seqenciais, simplificados e lentos resultados vlidos. Mesmo as abordagens mais simplificaes do no fat, seriam ineficientes. Esta tambm a posio de GRUCA e SUDHARSHAN (1995), que, mesmo considerando a aplicao da Teoria dos Jogos apenas ao entry deterrence, julgam que esta seja limitada. Eles citam especificamente as seguintes deficincias: mercado normalmente reduzido a um duoplio, dificuldade de modelar a assimetria de informaes e racionalidade questionvel. possam produzir opostas s completas,

4.2. Barreiras de entrada e estratgias de entrada

4.2.1. O modelo das cinco foras de Porter

PORTER (1980) apresenta, na sua tipologia de estudo da competio, um diagrama representativo das foras que dirigem a concorrncia na indstria, que ficou amplamente conhecido como "o modelo das cinco foras". Essas foras so: ameaa de entrada, ameaa da rivalidade, ameaa dos substitutos, ameaa dos fornecedores e ameaa dos compradores. Monitorao constante dessas foras so essenciais para a formulao e manuteno de uma estratgia competitiva, uma vez que evidenciam os pontos fortes e fracos da empresa, a qual, conhecendo-se melhor, poder tirar proveito das oportunidades e se defender de maneira mais efetiva das ameaas que a cercam.

4.2.2. As barreiras de entrada


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As barreiras de entrada so definidas por BARNEY (1997) como os atributos da estrutura de uma indstria que aumentam o custo de entrada. PORTER (1980) estabelece seis fontes principais de barreiras de entrada: economias de escala, diferenciao do produto, necessidade de capital, custos de mudana, acesso aos canais de distribuio e desvantagens de custo independentemente de escala. Alm dessas, ele menciona ainda a poltica governamental como possvel barreira. O autor afirma que os fatores que criam barreiras de entrada so, em geral, resultantes da adoo de uma estratgia que eleva o custo de entrada a outras empresas. Economias de escala referem-se aos declnios nos custos unitrios de um produto medida que o volume produzido aumenta. Elas detm a entrada forando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscar-se a uma forte reao das empresas existentes, ou a ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custos. Diferenciao do produto, por sua vez, refere-se a empresas que possuem marcas identificadas e contam com certa lealdade por parte dos consumidores. A diferenciao, por conseguinte, cria uma barreira entrada, forando os entrantes a efetuar despesas para superar os vnculos estabelecidos com os clientes. Necessidade de capital reflete-se, por exemplo, na necessidade de o entrante despender grandes somas relacionadas ao produto, pesquisa e desenvolvimento, produo e promoo, e ao mercado, vendedores e distribuidores. Custo de mudana so custos do comprador decorrentes da mudana de um fornecedor de produto para outro, e podem incluir custos de um novo treinamento dos empregados, custo de utilizao de novos equipamentos, custos de incompatibilidade entre o produto novo e os de assistncia tcnica. O controle e o restrito acesso aos canais de distribuio limita a penetrao de novos concorrentes. Desvantagem de custos independentes de escalas refere-se, por exemplo, a fatores crticos como tecnologia patenteada, acesso favorvel s matrias-primas e curva de experincia, que atribuem vantagem de custos s empresas estabelecidas.

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Por ltimo, a poltica governamental pode limitar ou at mesmo impedir a entrada, entre outras formas, por meio da limitao ao acesso a matrias-primas, de exigncias de licenas especiais para operao em determinada indstria e de controles em conformidade com padres de poluio ambiental.

4.2.3. Razes para a entrada

De forma geral, os novos entrantes surgem em uma indstria em virtude de atrativos identificados nesta indstria, extino ou declnio de outras indstrias ou excedente de capital a ser investido de forma diversificada. Os atrativos concernem situao presente e expectativa futura, e apresentam diferentes graus dentro de determinada indstria, em razo da existncia de grupos estratgicos. Assim, uma indstria que, por exemplo, possua elevado potencial de crescimento futuro, alta lucratividade e baixa competio uma indstria altamente atrativa para novos entrantes. PORTER (1980) afirma, corroborando as razes j apresentadas, que as empresas entram em uma indstria porque elas percebem as oportunidades de crescimento e lucros que superam os custos de entrada.

4.2.4. Formas para romper barreiras de entrada

Uma vez identificada uma indstria atrativa, os novos entrantes devem avaliar suas barreiras de entrada. Busca-se ento limitar a ao dessas barreiras a fim de contorn-las ou romp-las. PORTER (1980) destaca alguns mtodos de entrada que se baseiam na superao de barreiras. Empresas podem oferecer um produto superior, descobrir um novo nicho, introduzir uma inovao no marketing e utilizar uma distribuio j estabelecida. Alm disso, a reduo de custos do produto implica a fabricao do produto com um custo mais baixo que o dos participantes da indstria. Por ltimo, a aquisio pode ser uma
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estratgia importante, principalmente para empresas que esto saindo de setores em declnio e querem assegurar a sua sobrevivncia (BARNEY, 1997). Na perspectiva de PORTER (1980), as barreiras de entrada so fontes importantes de vantagem competitiva uma vez que permitem a obteno de lucros em mercados protegidos. DAVENI (1994) ressalta que a globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e a tecnologia da informao esto tornando os mercados mais dinmicos e competitivos. Em resposta a essas mudanas, os competidores esto se tornando cada vez mais flexveis e competitivos. Nesse cenrio, os potenciais entrantes e os concorrentes j estabelecidos vem-se cada vez mais pressionados a encontrar meios de superar as barreiras de entrada. O atual dinamismo dos mercados mina as tradicionais fontes de vantagens competitivas anteriormente duradouras. Como conseqncia, a durao das barreiras de entrada diminui rapidamente, tornando seu tempo de vida cada vez mais efmero. Um exemplo disto que medida que os ciclos de vida dos produtos ficam mais curtos, economias de escala e curvas de experincia passam a ter menor importncia. Nesse contexto, a diferenciao do produto d lugar imitao ou valorizao de atributos como qualidade e design. A necessidade de capital no sempre determinante: basta notar o nmero de casos de sucesso de empresas "pobres de capital e ricas em crebros". Os custos de mudana so superados pelo aumento da compatibilidade dos produtos, reduzindo os custos de mudana para o consumidor. O acesso aos canais de distribuio pode ser implementado por meio da aquisio de uma rede de distribuio existente. O entrante supera suas desvantagens de custos relativos limitao de escala utilizando vantagens como o aumento da produtividade e a inovao de processos. Apesar da tendncia de reduo da eficcia das barreiras de entrada, DAVENI (1994) faz a ressalva de que isto no significa que todos os potenciais entrantes tero a habilidade e a capacidade de romper as barreiras que cercam uma indstria; em verdade, as barreiras sero obstculos intransponveis para a maioria deles. Contudo, existe uma minoria capaz de super-las, o que torna a misso de dissuadir a entrada ainda mais inglria.

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Existem tambm breves momentos de transio, como mudanas de padro motivadas por avanos tecnolgicos, redefinio de mercados, mudanas nos canais de distribuio e outros tipos de descontinuidades, nos quais as barreiras deixam de existir. ABELL (1978) diz que nesses momentos so criadas strategic windows (janelas estratgicas), pelas quais novos entrantes podem ter acesso ao mercado.

4.2.5. Janelas estratgicas e portes de entrada

Observando o carter dinmico das barreiras de entrada, ABELL (1978) e YIP (1982) investigaram em seus trabalhos clssicos a variao das oportunidades de entrada no tempo. O conceito bsico que a conjuno de determinados fatores pode permitir a abertura de uma "janela estratgica" quando, em perodos limitados de tempo, os requerimentos-chave para a entrada em um mercado em particular e as competncias de uma dada empresa coincidem (ABELL, 1978). O conceito de janela estratgica refora a natureza dinmica da entrada, at ento pouco reconhecida. A chave deste conceito est em basear o planejamento de marketing nas previses sobre o comportamento futuro do mercado e o desenvolvimento da capacidade da empresa em lidar com mudanas. Esta postura coincide com a base da Teoria dos Jogos, que posicionar-se de acordo com os movimentos previstos para os outros players. ABELL (1978) identifica quatro maneiras bsicas pelas quais um mercado pode evoluir e criar janelas estratgicas para novos entrantes: (1) pelo desenvolvimento de oportunidades de novas demandas primrias; (2) pela mudana da tecnologia competitiva; (3) pela redefinio do mercado; e (4) pela mudana de canais de distribuio. Dando exemplos destas mudanas, o autor nos permite compreender que os "recursos requeridos" (financeiros, de marketing, de engenharia ou o que mais possa ser) para a entrada em um dado negcio podem mudar radicalmente de um momento para o outro. Ou, ainda, que os recursos e competncias prprios de uma dada empresa normalmente no podem ser ajustados rapidamente. Essa situao particular representa a chance que os potenciais entrantes tm para atacar. A utilizao de uma janela estratgica criada por uma mudana de canal de
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distribuio permitiu, por exemplo, que a Gillette entrasse no mercado de isqueiros (com a marca Cricket), utilizando a sua rede capilarizada de distribuio e a sua habilidade em comercializar produtos de baixo custo e de compra repetida. Ainda, foi uma janela do tipo "redefinio de mercado" que permitiu que os grandes fabricantes de computador entrassem no mercado de ATM's (mquinas de autoatendimento bancrio) quando os bancos passaram a necessitar solues mais integradas. Estudos empricos citados por YIP (1982) mostram que a existncia de barreiras a ser superadas e a entrada de novos players costumam ser prejudiciais a ambos: aos novos entrantes e s empresas j estabelecidas no mercado. A entrada forada de uma nova organizao pode ter efeito kamikaze. Mesmo que os novos entrantes apresentem uma performance fraca, as margens das vendas dos competidores reduzem-se 7% em mdia. A viso de YIP (1982), com os seus "portes de entrada" (gateways to entry), aproxima-se da viso de ABELL (1978), mas admite uma postura mais ativa das empresas para reduzir e evitar barreiras. Ele destaca duas formas bsicas de tentar reduzir uma barreira de entrada: ou utilizando as mesmas estratgias competitivas vigentes no mercado, ou fazendo uso de estratgias diferentes. Utilizar a mesma estratgia dominante da indstria pode implicar menores riscos mas exige uma atuao "fora bruta", j que a demanda de capital e de esforo muito grande. A utilizao de uma estratgia desafiadora, baseada no princpio das janelas estratgicas de Abell, tende a ser uma forma mais "elegante" de entrada (e mais barata tambm). Entretanto, YIP (1982) ressalta que quanto mais maduro o mercado, menor tende a ser o espectro de possveis estratgias desafiadoras. Evidncias empricas levantadas por YIP (1982) mostram ainda que a grande maioria dos novos entrantes tende a ter um posicionamento estratgico pior do que os j estabelecidos. O autor percebe a fortes indcios de que o uso de "estratgias clones" a melhor opo, por implicar menor risco e exigir menos experincia especfica. Verificou-se aqui, ento, as formas pelas quais as empresas entram em uma indstria-alvo.
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4.3. Dissuaso de entrada

Vai-se inicialmente apresentar uma reviso do tema e tratar de questes que lhe so tpicas, como sinalizao, credibilidade, reputao, comprometimento e construo de barreiras. Esta discusso caminhar, naturalmente, em direo Teoria dos Jogos. Para as empresas de uma dada indstria, quando existe o risco de um novo entrante, emerge a possibilidade de escolha entre uma estratgia de dissuaso e uma de acomodao da entrada. Esta escolha ser discutida aqui. Este captulo encerra tambm a reviso da teoria, possibilitando ento que se verifique, na concluso, quais so as contribuies que a Teoria dos Jogos oferece ao tema e em quais situaes as empresas devem fazer uso da dissuaso de entrada.

4.3.1. Mecanismos de Dissuaso de Entrada

A literatura sobre o tema cita diversas formas possveis de dissuaso de entrada, entre as quais esto includas muitas variaes dos mecanismos mais bsicos. Existe inclusive uma certa dificuldade em diferenciar aes que criam situaes de dissuaso de entrada e as barreiras de entrada inerentes a uma indstria. Citam-se aqui alguns mecanismos de dissuaso de entrada relacionados por SMILEY (1988): Excesso de capacidade Construir capacidade produtiva em quantidade suficiente para que a empresa tenha condies de suprir toda a demanda do mercado e "espante" as demais. Curva de aprendizado A experincia adquirida pela grande quantidade produzida de um produto e o baixo custo unitrio obtido em conseqncia disto mantm a concorrncia afastada. Propaganda intensiva - Anunciar e promover intensivamente um produto pode criar um tal nvel de lealdade que reduza a atratividade do mercado.
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Coleo de patentes Desenvolver ou adquirir grande quantidade de patentes relacionadas com algum produto para impedir a entrada de concorrentes.

Reputao Dar a entender, por meio da mdia ou de outra forma de comunicao possvel, que qualquer tentativa de entrada ser rigorosamente combatida.

Limite de preo esttico - Estabelecer um preo inicial baixo o suficiente para que os concorrentes no se interessem em entrar no mercado.

Limite de preo dinmico Reduzir o preo progressivamente, de forma que mesmo se ocorrerem novas entradas estas sejam progressivamente combatidas.

Linha completa de produtos Estender a linha de produtos de tal forma que no sobre espao para a entrada em nenhum segmento.

Ocultar

os

lucros

Empresas

com

diversos

negcios

podem

deliberadamente impedir que os lucros de cada produto sejam conhecidos, impedindo assim que a concorrncia perceba a atratividade dos mercados. Contratos de longo prazo Assinar contratos de longo prazo com consumidores, intermedirios e atacadistas. Controlar as especificaes Encontrar uma forma de controlar as especificaes e os regulamentos vigentes, de maneira a tentar manter-se s no mercado. Atacar promoes e contatos iniciais Os contatos iniciais com os distribuidores e as promoes de lanamento podem ser minadas com agressividade antes mesmo que ocorram. Manter segredo Manter ocultos o desenvolvimento, a pesquisa e os processos produtivos, para impedir imitaes. Esgotar a matria-prima Adquirir todos os estoques ou as fontes de matria-prima.

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Conquistar os lderes Vender para os principais compradores e para os formadores de opinio a qualquer preo.

Anunciar com antecedncia exagerada Anunciar os lanamentos muito antes que eles aconteam.

Existem, logicamente, outras maneiras de dissuaso de entrada, mas as mencionadas acima so as mais usuais e importantes. Pode-se perceber que estas envolvem aes a ser tomadas, relativas a fatores internos da empresa, aos competidores e relao da empresa com o ambiente.

4.3.2. Sinalizao

A lgica por trs da dissuaso da entrada (entry deterrence) de um concorrente utilizar estratgias de defesa em conjunto com barreiras de entrada para impedir ou dissuadir determinado concorrente de realizar um movimento estratgico que possa prejudicar o posicionamento da empresa. Uma vez que a empresa esteja disposta a dissuadir a entrada de concorrentes em potencial, deve avis-los por intermdio de sinais de mercado. PORTER (1980) considera sinal de mercado qualquer ao de um concorrente que fornea uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos, metas ou situao interna. A sinalizao a forma que a empresa possui para externalizar seus propsitos estratgicos, podendo ser efetuada por meio de aes, a exemplo da baixa de preos, ou por anncios. As aes implementam diretamente determinado movimento estratgico da empresa no mercado. Os anncios so veiculados publicamente, no mercado, ou em particular, s empresas interessadas, e objetivam a divulgao de movimentos da empresa sinalizadora. Os movimentos dessa empresa podem ser isolados ou poder haver um apoio interno na indstria para um movimento estratgico em conjunto. A razo principal para sinalizar no mercado moldar o comportamento dos concorrentes em prol de uma empresa ou da indstria como um todo.

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DAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) destacam que os sinais, aes ou anncios podem ser utilizados para influenciar movimentos dos concorrentes no sentido de: evitar um ataque, bloquear a entrada, dividir mercado e testar a reao dos concorrentes. Tratando-se de dissuaso de entrada, a divulgao das intenes estratgicas da empresa, individualmente ou em conjunto com os concorrentes, indica possveis retaliaes contra novos entrantes na indstria, possibilitando que eles sejam dissuadidos de entrar no mercado. Da mesma forma, a sinalizao da empresa individualmente pode dissuadir movimentos estratgicos dos concorrentes dentro da indstria. Entre as atitudes possveis de sinalizao, GRUCA e SUDHARSHAN (1995) citam o aumento da capacidade. Quando uma empresa aumenta a sua capacidade de produo acima das perspectivas de crescimento da demanda, ela envia um sinal aos possveis entrantes de que est dando um passo irreversvel para continuar dominando o mercado e que, caso exista uma tentativa de entrada, ser obrigada a ir at as ltimas conseqncias. Esse exemplo til para mostrar que a sinalizao, como qualquer outra forma de comunicao, no est imune a mal-entendidos. Um investimento para aumentar a capacidade pode ser interpretado, por um entrante potencial mal informado a respeito do tamanho da demanda, como uma antecipao de crescimento de demanda possvel (GRUCA e SUDHARSHAN, 1995). Este possvel entrante pode, ento, considerar o mercado como o alvo perfeito e tentar passar por uma janela estratgica que no existe. Alis, na interpretao de TIROLE (1988), a dissuaso de entrada um assunto complexo, em grande parte graas s imprecises na codificao e decodificao das mensagens, ou seja, justamente por questes inerentes comunicao entre entrantes e j estabelecidos.

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4.3.3. Credibilidade, Reputao e Comprometimento

DAY, HEIL e REIBSTEIN (1997) ressaltam que as empresas podem optar por dois tipos de sinais: aes ou anunciaes. Aes so mais caras, mais acreditveis, difceis de ser revertidas e de implantao mais lenta do que as anunciaes. Para que estas ltimas possam ser teis no caso da dissuaso entrada, a empresa dissuasora deve possuir uma reputao que d credibilidade a sua anunciao. DIXIT e NALEBUFF (1991) alertam para o fato de que a credibilidade um problema relacionado com todos os movimentos estratgicos: "Se o seu movimento incondicional, promessa ou ameaa for da boca para fora, porque voc o colocaria em prtica se no do seu interesse faz-lo?". Neste caso, os interessados na sua anunciao olharo para o futuro e, repensando o passado (por meio do uso da induo retrgrada backward induction), concluiro que voc no tem incentivo para seguir em frente, e assim o seu movimento estratgico no ter o efeito desejado. Estabelecer credibilidade significa, no sentido estratgico, que esperado que o jogador coloque em prtica seus movimentos incondicionais, cumprindo suas ameaas e promessas. Credibilidade implica no voltar atrs na palavra, e que o comprometimento assumido no pode ser revertido. DIXIT e NALEBUFF (1991) estabelecem alguns passos possveis para alcanar a credibilidade, dos quais cinco sero destacados. So eles: Estabelea e use sua reputao o estabelecimento de uma reputao deve ser feito com o objetivo de criar credibilidade para comprometimentos incondicionais, ameaas e promessas. Faa uso de contratos os contratos ajudam a dar credibilidade aos comprometimentos, e impem punies no caso de no cumprimento de um compromisso assumido. Contudo, os contratos por si ss no so capazes de vencer o problema da credibilidade, j que ao firmar um contrato as partes esto interessadas no cumprimento das aes prometidas e no nas penalidades. Caso uma das partes tenha que sofrer as penalidades, sua credibilidade ser comprometida.

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Corte a comunicao uma maneira bem sucedida de dar credibilidade aos comprometimentos e, a uma ao, um carter verdadeiramente irreversvel.

Queimando as pontes atrs de voc (Burning the Bridges behind You) implica que, por meio da diminuio das suas opes estratgicas, uma firma pode melhorar sua posio estratgica. A idia eliminar as possibilidades de voltar atrs.

Brinkmanship um conceito elaborado por SCHELLING (1960), que pode ser definido como a arte ou poltica de trilhar um caminho perigoso at o limite da catstrofe, antes de desistir. Nas suas palavras:

"Brinkmanship is thus the deliberate creation of a recognizable risk of war, a risk that one does not completely control. It is the tactic of deliberately letting the situation get somewhat out of hand, just because its being out of hand may be intolerable to the other party and force his accommodation ". Em suma, trata-se de assediar e intimidar o adversrio, expondo-o e a si mesmo a um risco dividido, porm considervel. A empresa dissuasora, ciente do grande risco que envolve a entrada de um novo player no mercado, anuncia que a guerra inevitvel e independe da vontade dela, e que ambos sairo perdendo com o embate.

4.3.4. Posicionamentos Ofensivos e Defensivos

A defesa contra movimentos de concorrentes deve partir, em primeiro plano, de uma anlise das posies e disposies estratgicas dos concorrentes, bem como da situao da indstria no que diz respeito s foras competitivas. DAY (1990) afirma que as aes ameaadoras dos concorrentes podem ser gerenciadas e seu impacto minimizado por meio de um desenvolvimento permanente de estratgias defensivas. Na viso do autor, as empresas lderes que buscam continuamente novas fontes de vantagem, para ampliar seu valor para os clientes ou reduzir seus custos relativos, so difceis de atacar.

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Motivadas pela afirmao de DAY (1990), as empresas partem para a dissuaso de entrada. Alguns fatores que indicam uma possvel dissuaso de entrada so: a importncia do mercado-alvo para a empresa e a histria de retaliaes empreendidas pela empresa. A dissuaso comea antes de o desafio acontecer. Persuadir os desafiantes envolve uma sinalizao de mercado que indique ao concorrente que no vale a pena entrar ou tentar conquistar mais participao, ou que deve ser feita uma abordagem mais cautelosa, para evitar uma custosa retaliao. Os movimentos estratgicos corretos podem dissuadir alguns ou todos os possveis desafiantes. Tornando as perspectivas de lucro pouco atraentes e arriscadas, indicam que no vale a pena tentar ganhar participao no mercado. Um exemplo disto que poucas empresas de bens de consumo ousam atacar a P&G em seus mercados principais. Com uma longa histria de retaliao agressiva e sinais claros de como ir reagir no futuro, a P&G est sempre indicando seu total compromisso com a proteo de sua participao no mercado. O posicionamento estratgico defensivo da empresa deve ser colocado em dois planos, vistos como duas batalhas. Primeiro, a empresa busca dissuadir a entrada dos concorrentes: a tcnica da espada embainhada de Sun Tzu "quebrar a resistncia do inimigo sem lutar". Segundo, se osdesafiantes no puderem ser dissuadidos, ento a finalidade da estratgia defensiva a de conter seus movimentos e minimizar os danos (CLAVELL, 1997). A comparao dos custos auxilia a empresa na deciso sobre empenhar-se na dissuaso ou na defesa da entrada. A dissuaso tende a ser mais interessante nos casos em que a defesa for muito custosa para a empresa estabelecida, tipicamente quando a deflagrao de "guerra total" represente perdas de lucratividade e de participao que inviabilizem, ou comprometam seriamente, a continuidade do negcio. Preparar a defesa a melhor opo quando a prpria dissuaso custosa demais ou improvvel de ser atingida, pois um desgaste excessivo nesta fase pode minar as possibilidades de defesa em um segundo momento. Se os desafiantes no puderem ser dissuadidos, ento a finalidade da estratgia defensiva a de conter seus movimentos e minimizar os danos. Para tanto, DAY
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(1990) afirma que a empresa se vale da combinao dos seguintes movimentos estratgicos: sinalizar intenes de defesa; reduzir a atratividade do mercado por meio de diminuies de preos e aumento de promoo e propaganda; e fechar as avenidas para o ataque, por meio do alargamento da linha de produtos, dominao dos canais, bloqueio das tecnologias alternativas via patentes e licenciamentos, e ocupao das melhores fontes de suprimentos. Alm desses movimentos estratgicos, a dissuaso da entrada compreende a utilizao de barreiras de entrada contra movimentos competitivos dos concorrentes. Posto isto, quanto s fontes de barreiras de Porter, as empresas devem agir no sentido de ampliar a proteo de determinado mercado. Podem, por exemplo, ampliar as economias de escala via aumento da produo; diferenciar e reforar o posicionamento do produto por meio de investimentos em promoo e em propaganda; criar maior necessidade de capital introduzindo promoes e bancando guerra de preos; introduzir custos de mudana para os consumidores do produto; restringir o acesso aos canais de distribuio via contratos de exclusividade; e influenciar a poltica governamental, tentando estabelecer maior normatizao para a indstria. Um fenmeno interessante na ameaa de entrada que algumas empresas reagem passivamente a novos entrantes. DAY (1990) aponta algumas razes para a inrcia ante o ataque de mercado: no reconhecimento da ameaa; mesmo quando uma ameaa reconhecida, ela pode ser deixada de lado porque considerada como sem importncia ou demasiado difusa para ser enfrentada; e incapacidade ou indisposio para reagir. A capacidade de combate competitivo e a garantia de que reagiro a uma entrada so, neste caso, muito baixas. Pode-se constatar ento que a contribuio da Teoria dos Jogos para a anlise de decises relacionadas com a dissuaso de entrada ampla e relevante. Modelos de estruturas relativamente simples, derivadas da Teoria dos Jogos, podem ser utilizados adequadamente para a anlise da dissuaso de entrada na Administrao.

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5. Concluses

A primeira ciso, que gerou a Redecard, a Orbitall e a Credicard, tem sua origem em um movimento natural de busca de especializao e ganhos de escala. Fazia sentido separar a Redecard, a Orbitall e a Credicard a fim que cada uma dessas empresas pudesse atender outros clientes e, no caso da Credicard, ser atendida por outros fornecedores que lhe garantissem melhor relao custobenefcio. A estrutura resultante dessa movimentao gera uma cadeia de valor semelhante a que se observa no mercado de cartes de crdito mundial: acquirer, processador e emissor (vide Anexos do Caso). No que tange a aspectos de negcio e de pessoas, essa ciso ocorreu de maneira sem atrito, visto que j existia clara diviso de oramento, atividades e competncias individuais. Os desafios relacionavam-se consolidao de cada empresa no mercado e adaptao dessas mesmas empresas s novas relaes cliente-fornecedor. A segunda ciso, desinvestimento do Citibank e do Unibanco na Orbitall, foi impulsionada por razes semelhantes para ambos os bancos. Enquanto o Citibank planejava concentrar o processamento de seus cartes em uma das suas plantas na Amrica do Norte ou na sia e, assim, ganhar eficincia e escala; o Unibanco, aps comprar o Nacional, passou a contar com sua prpria processadora. Dessa forma, a Orbitall deixou de ser ativo estratgico para esses bancos. Do lado do Ita, no entanto, o aumento da participao na Orbitall se justificava pelo reforo da estratgia de atuao no mercado de cartes de crdito; pelo aumento das sinergias decorrentes da maior escala de emisso de cartes e processamento de transaes e pela diversificao de produtos de processamento ligados utilizao de cartes como meio de pagamento. A segunda ciso ocorreu enquanto se discutiam a terceira e a quarta cises e o Citibank negociou com o Ita condies que lhe garantiriam o processamento de sua base de cartes e contas correntes por dois anos, a fim de que dispusesse de tempo para a transio da operao do Brasil para outra planta. Adicionalmente, recebeu a

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opo de adquirir a marca Credicard aps a quarta ciso (os dois bancos compartilharo a marca Credicard at 2008). O Unibanco no utilizava a Orbitall para o processamento de suas operaes desde 1999. A terceira ciso, desinvestimento do Unibanco na Credicard, vendendo sua fatia de 33% no Credicard Banco ao Citibank e ao Ita justifica-se pela reduo dos ganhos com o ativo nos ganhos do banco. Conforme mencionado anteriormente, no ano 2000 o resultado das operaes com o Credicard representava cerca de 48% do lucro do Unibanco referente a crdito ao consumo e cartes de crdito. Em 2004, esse percentual limitou-se a 15%. No lucro total da instituio, a margem de participao das operaes de vendas pela Credicard declinou de 20% em 2000 para 6% em 2004. O montante da operao de venda das participaes na Credicard e na Orbital, no total de R$ 1,676 bilho (que equivale, deduzidos os custos contbeis, a um lucro no operacional antes de impostos de US$ 1,4 bilho) seria utilizado na amortizao de gios de aquisies de empresas feitas recentemente (Hipercard, operadora nordestina de cartes de crdito adquirida por R$ 200 milhes, e o banco Bandeirantes). Cabe mencionar que o movimento do Unibanco em direo aquisio da Hipercard representou uma mudana de posicionamento estratgico, visto que reforou seu posicionamento como acquirer e junto ao pblico das classes C e D. Como acquirer, o Unibanco conseguiu estreitar suas relaes com estabelecimentos comercias (relaes business-to-business , ou B2B). A vantagem mais imediata o aumento de sua margem nas operaes de adiantamento de recebveis. Observe que o Unibanco ganhou especializao como acquirer e aumentou a barreira de entrada nesse elo da cadeia. Sem, todavia, perder sua atuao nos demais elos da cadeia. A quarta ciso, a diviso da base da Credicard entre o Citibank e o Ita, representou o fim da empresa. Os motivadores desse movimento parecem concentrar-se na necessidade do Citibank de viabilizar sua operao no Brasil. Com isso aumentou sua carteira, diluiu custos fixos e ganhou foco para investir no segmento de varejo.

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O Ita, embora estivesse em posio mais confortvel, desejava poder contar com a base de clientes para operacionalizar o cross-selling de seus produtos. Outro motivador parece ser o desejo de aprender com a maior eficincia da operao da Credicard (sua base era apenas 10% maior do que a do Ita em 2005, no entanto seu faturamento era 40% maior). Embora o capital humano tenha sido dividido de tal maneira que no proporcionasse clara vantagem competitiva a nenhum scio (os pormenores desse processo ainda no foram revelados ao mercado), historicamente, o Citibank possua maior interao com a Credicard. O sentimento que se teve de combater entre os funcionrios foi a angstia, seno, a frustrao de no poderem optar pela empresa em que se inseririam. Menciona-se que o Citibank teria feito uma oferta ao Ita pela Credicard que era estava aqum do valor pretendido por este. No se tendo chegado a acordo de preo, os dois scios decidiram dividir a empresa. Essa deciso pode ser analisada sob a tica da Teoria dos Jogos: Ao Citibank era importante aumentar sua base de operaes, inclusive para reverter os prejuzos amargados nos dois anos anteriores. O Ita tinha a chance de aumentar sua capilaridade e sua participao de mercado (market-share). Aps a diviso passou a ser o maior emissor de cartes do Brasil. O Bradesco, principal concorrente do Ita, adquirira a operao da American Express no Brasil. O Ita estava interessado no pblico das faixas A e B, enquanto o Citibank passou a focar o pblico C e D. Decidiram compartilhar a marca Credicard at 2008. Criando a Credicard Citi e Credicard Ita. As cises tambm vieram viabilizar um contexto de livre competio de cada um dos scios no segmento de private label. Este mercado est em franca expanso e ele cria um tipo de consumidor (grandes varejistas) que aumenta o apetite dos bancos em capturar esta fatia to valiosa de mercado, pois alm do benefcio primrio da captura do valor destas transaes varejista-cliente, e dos spreads (ganhos acima
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da taxa de captao dos bancos) dos crditos originrios dela, o banco tem o acesso facilitado a duas grandes novas oportunidades de renda: as transaes do varejista com sues fornecedores e o acesso a base de clientes deste varejista. Existe um brilhantismo estratgico que no aparece claramente primeira vista nessas cises: ela acaba por dissuadir novos entrantes no mercado de cartes, e talvez at no mercado financeiro de varejo. Ao analisar o referencial terico sobre a Teoria de Jogos e sobre as foras de Porter, pode-se identificar para cada um dos vetores desses arcabouos uma contingncia produzida com as conseqncias das cises. Observem-se os seguintes pontos (relatados no Referencial Terico): Houve claros ganhos de escala e de curva de aprendizado para os trs scios (Unibanco com a Hipercard, Ita e Citibank com a Credicard Ita e Credicard Citi, respectivamente); Os scios esto fazendo uso de propaganda intensiva : Unibanco tentando mudar a percepo do Mercado em relao aos bancos; Ita apelando para o glamour na Credicard Ita e Citibank apostando na sua popularizao com a Credicard Citi; Trabalham intensamente a reputao dificultando a entrada de financeiras no-ligadas a instituies financeiras e respondendo rapidamente a movimentos do mercado; Em funo da dinmica prpria do mercado financeiro brasileiro, os scios tm estabelecido limites de preo dinmico ainda tmidos, pois basicamente acompanham os movimentos dos demais atores (comportamento de oligoplio); Um aspecto ntido relacionado s cises descritas aquele relacionado linha completa de produtos , porquanto todos os scios fizeram movimentos relacionados a estender seus portflios de produtos de prateleira; Embora os organismos reguladores procurem mapear a composio dos spreads, ainda prtica do segmento ocultar os lucros no produto carto de crdito, considerados todos os elos da cadeia de valor. Isso dificulta a mensurao de quo interessante esse segmento;
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Unibanco (por intermdio da Hipercard) e Ita (com a FIC e assemelhadas) tm buscado estabelecer contratos de longo prazo com intermedirios (supermercados e lojas de varejo);

As disputas pelos principais distribuidores varejista e lojas (Casas Bahia, Pernambucanas, Americanas, Carrefour, Wal-Mart etc) visam a conquistar os lderes e estabelecer posies privilegiadas de proximidade da base consumidora.

Sumarizando, com a srie de cises que ocorreram, na verdade, o que os bancos buscaram foi a clonagem da Credicard inicial, a que era Acquirer, Emissora e Processadora. Esta configurao de empresa contempla de ponta a ponta a cadeia de valor da industria de cartes de plstico. Nascem as Credicards 2.0, uma nova verso da empresa que surgiu na dcada de 70, s que agora 100% integrada ao core business dos bancos, sem conflitos de interesses com outros acionistas e posicionada como ativo estratgico. Qual o objetivo das Credicards 2.0? O controle da cadeia de valor objetivando anular praticamente todos os tipos de ataques descritos por Porter. Um exemplo da qualidade da blindagem produzida pelas Credicards 2.0, o que ocorre quando um possvel ataque de novos entrantes na cadeia de valor em nada resulta (figura 3).
Barreiras de Entradas
1.1 Simulao da Entrada de um novo Emissor

1.2 Efeito: Entrada de novos Emissores est bloqueada. 2.3 Causa: Como as Credicards tambm so emissores, um nova Processadora tem que ser homologado por uma emissor, e como estamos falando da mesma empresa, obviamente esta nova emissora no o ser.

3.4 Causa: Como as Credicards tambm so Emissores, um novo acquirer tem que ser homologado por uma emissor, e como estamos falando da mesma empresa, obviamente este novo acquirer no o ser.

Entrada
1.3 Causa: Como as Credicards tambm so processadoras, um novo emissor tem que ser homologado por uma processadora, e como estamos falando da mesma empresa, obviamente este novo emissor no o ser.

Emissor

Acquirer

Entrada

Credicards 2.0

Entrada

Processadora
3.3 Causa: Como as Credicards tambm so processadoras, um novo acquirer tem que ser homologado por uma processadora, e como estamos falando da mesma empresa, obviamente este novo acquirer no o ser.

3.2 Efeito: Entrada de novos Acquirers est bloqueada.

2.2 Efeito: Entrada de novas processadoras est bloqueada;

2.4 Causa: Como as Credicards tambm so acquirers uma nova processadora tem que ser homologada por uma acquirer, e como estamos falando da mesma empresa, obviamente este nova processadora no o ser.

2.1 Simulao da Entrada de uma nova Processadora

3.1 Simulao da Entrada de um novo Acquirer

Figura 3: Simulao de Novos Entrantes na Cadeia de Valor 39

O Fenmeno observado frente novos entrantes, se repete para as outras quatro foras de Porter. Uma possvel sada para esta dominao da cadeia de valor, so saltos tecnolgicos e/ou quebras de paradigma. Porm como os bancos so muito vorazes por novas tecnologias e sua capacidade de investimento alta, qualquer inovao no mercado pode ser rapidamente capturada ou adquirida pelos bancos, mantendo assim a dominao conseguida com as Credicards 2.0. O movimento realizado pelos fundadores da Credicard pareceu ser certeiro no cumprimento das demandas de gerao de valor para seus ativos de longo prazo, porm um mercado que at hoje, quando eficiente, nunca sofreu quebras ou mudanas de configuraes por foras regulatrias, num futuro prximo, pode sentir o peso da mo do estado.

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6. Referncias Bibliogrficas

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7. Anexos do Caso

7.1. A Indstria de cartes de crdito

Cartes de crdito so meios eletrnicos de pagamento (s vezes denominados dinheiro de plstico). Disponibilizam ao portador acesso linha de crdito que pode ser utilizada para compras. Comumente, os cartes de crdito oferecem trs tipos de servios: O de meio de pagamento; O de emprstimo ao consumidor (diferentemente dos cartes de dbito, nos quais os valores das compras so imediatamente sacados da conta do portador do carto); O de ferramenta de comercializao de produtos (como no caso dos programas de milhagens gratuitas); Dentro do universo do negcio cartes de crdito h cinco diferentes protagonistas, cada um associado a uma etapa diferente da operao. O portador do carto, ao qual concedido o uso do carto to logo o banco emissor verifique sua qualidade e categoria de crdito. Ele efetivamente que utiliza o carto para pagar suas compras e cobrado por seu banco uma vez por ms. O emissor, que responsvel pelos servios financeiros. A maioria desse grupo composta de bancos, que oferecem tais servios a seus clientes, embora empresas como a Diners Club e a Capital One e varejistas tambm atuem nesse segmento. Nos ltimos anos tem-se percebido estabelecimento de parcerias entre bancos e instituies varejistas para explorar as oportunidades desse elo, por exemplo, Unibanco e Wal-Mart e Bompreo por meio da Hipercard; Ita e CBD (Po-de-acar, Sendas etc) com a FIC (Financeira Ita-CBD) A adquirente (acquirer) que a empresa responsvel pelo desenvolvimento do uso de uma bandeira em particular. No Brasil, a Redecard responsvel
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pela promoo da MasterCard, a Visanet pela Visa, Hipercard e a American Express so suas prprias adquirentes. O papel da adquirente de vendas e relaes comerciais: promove o uso do carto de crdito; captura a transao, envia-a ao emissor e realiza o pagamento da loja. A bandeira (Mastercard, Visa, Hipercard etc), que a parte mais conhecida desse processo, responsvel por assegurar a aceitao do carto, facilitar o processamento entre pases e definir regras comuns a serem seguidas. O processador o elo associado tecnologia da informao, cuja incumbncia tratar e processar as transaes e os documentos associados operao dos cartes. A Orbitall atua nesse elo da cadeia e responsvel pelo processamento dos cartes do Ita, Citibank. O Unibanco possui sua prpria processadora.

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