Asociacin Latinoamericana de Facultades y Escuelas de Contadura y Administracin

X Asamblea General de la (ALAFEC)

Ponencia:

El Lder, Nace se hace?

M. A. Andrs Ramrez Quezada

El Lder, Nace se hace?

M. A. Andrs Ramrez Quezada
Planteamiento del problema:

Este trabajo de investigacin es un estudio descriptivo en el Corredor Industrial del Bajo (Ciudades de Quertaro, Qro., Celaya, Cortazar, Villagrn, Salamanca, Irapuato del Estado de Guanajuato, M xico) para determinar si el lideraz go es un proceso que se puede o no aprender y desarrollar, lo que da lugar a las siguientes cuestiones:

El lder nace o se hace?, es decir, Ser un lder es un don gentico que se tiene de nacimiento, concedido por la naturaleza para dirigir a los seres humanos?, o

Es el liderazgo un proceso que se puede aprender y desarrollar al alcance de los colaboradores que deseen hacerlo con las tcnicas, procedimientos y dinmicas adecuadas?

La cuestin medular es si pueden o no las organizaciones ensear las habilidades requeridas para ser un buen lder y desarrollar cada vez ms el proceso del lideraz go en las organizaciones contemporneas.

Las anteriores preguntas son interrogantes que interesan a los investigadores del rea administrativa, a los socilogos y en general a toda persona que tiene gente a su cargo y desea mejorar su ascendiente sobre los colaboradores.

El tema del lideraz go es uno de los que ms apasionan a los estudiantes de las organizaciones. Es debido probablemente a que los lderes estn envueltos en una atmsfera de fantasa, de hroes con facultades extraordinarias y habilidades carismticas que se convierten en leyendas.

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Rickards (1999:170) comenta que: Al principio en la mitologa, los lderes eran semejantes a dioses e inspirados por ellos, o incluso dioses que desempeaban cierto drama terrenal. Durante la mayor parte de la civilizacin documentada, el lideraz go se aceptaba ampliamente como un don concedido por Dios, que enalteca a los pocos escogidos.

Los objetivos que se pretenden lograr en este estudio son:

Objetivo General:

Determinar las condiciones necesarias para la enseanza y desarrollo del lideraz go en las organizaciones contemporneas.

Objetivos Especficos:

1. Determinar el grado de desarrollo del liderazgo en diferentes niveles organizacionales que se tiene en las empresas manufactureras del Corredor Industrial del Bajo.

2. Determinar cules son los tipos o estilos de liderazgo ptimos para las organizaciones actuales.

3. Determinar el o los modelos ptimos para la enseanza y desarrollo del lideraz go.

Este trabajo de investigacin pretende probar la siguiente hiptesis:

Hiptesis de Trabajo:

H 1 : El lideraz go es un proceso que se puede ensear y desarrollar, accesible a todo colaborador que manifieste el deseo de aprenderlo y realice esfuerzos comprometidos para tal fin.

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Hiptesis Nula:

H 0: El desarrollo del liderazgo en las organizaciones est condicionado a aquellos colaboradores que poseen habilidades y/o talentos de dominacin legtima carismtica segn la clasificacin de M ax Weber.

Desarrollo del Tema:

Weber (1977: 43) clasifica en tres tipos puros las formas de dominacin legtima: Autoridad legal, autoridad tradicional y autoridad carismtica. Agrega Weber (1977:193) que: Debe entenderse por carisma la cualidad que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas, hechiceros, rbitros, caudillos militares) de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas o por lo menos especficamente extracotidianas y no asequibles a cualquier otro-, o como enviados de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe, caudillo, gua o lder. Es muy importante sealar que segn Weber (1977:199) el carisma solo puede ser despertado o probado, no aprendido o inculcado.

Gina hernez-Broome y Richard L. Hughes en su artculo de investigacin: Leadership Development: Past, Present, and Future (Desarrollo del Liderazgo: Pasado, Presente y Futuro) de la revista H. R. Human Resource Planning, New York: 2004. Vol. 27, Iss. 1;pg. 24, 9 pgs. resea las tendencias notables en el campo del desarrollo del lideraz go, destacando para el futuro seis tendencias que representan en diferentes maneras el rol crtico del contexto cambiante que jugar el desarrollo del liderazgo, a saber:

1. Las competencias del liderazgo todava seguirn importando.

2. Globalizacin/internacionalizacin de los conceptos del liderazgo, construccin y mtodos de desarrollo.

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3. El rol de la tecnologa.

4. Inters creciente en la integridad y carcter de los lderes.

5. Presin para demostrar el retorno de la inversin .

6. Nuevas formas de pensar acerca de la naturaleza del liderazgo y de su desarrollo.

El soporte de este estudio descansa en la lnea de investigacin nmero 6, para lo cual se pretende abordar hallazgos, tcnicas y procedimientos innovadores de vanguardia de acuerdo a las ltimas investigaciones de especialistas en liderazgo altamente reconocidos de universidades de prestigio que presentan sus resultados en revistas cientficas que dictaminan rigurosamente lo que publican.

M cClelland, David C. (1975:270) expresa lo siguiente: Repetidamente hemos descubierto que los lderes no son tanto nacidos sino hechos. Hemos trabajado en lugares en donde la gente siente que no hay mucho potencial de lideraz gono obstante hemos encontrado una y otra vez ese potencial, inclusive entre gente que nunca ha pensado en ellos mismos como lderes, o intentado influenciar de cualquier forma. El desempeo del lideraz go real puede ser desarrollado por tcnicos en educacin psicolgica.

Conger y Kanungo (1988: 320) en su libro Lideraz go Carismtico: El factor elusivo en la eficiencia organizacional, afirma que: Hay una seria escasez de liderazgo en la industria norteamericana. Nuestros gerentes han sido entrenados y socializados para ser administradores, no lderes.

Robbins, Stephen P. (1998: 451-452, ) comenta que: Si el carisma es deseable, Se puede aprender a ser lder carismtico? o, Los lderes carismticos nacen con sus cualidades?, aunque una pequea minora de investigadores todava piensa que el carisma no puede aprenderse, la mayora de los expertos cree que los individuos pueden ser capacitados para mostrar comportamientos carismticos.
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Senge, Peter M . (1998: 419) en su sensacional libro La Quinta Disciplina: El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje en el captulo La Nueva Funcin del Lder afirma que: Nuestra perspectiva tradicional de los lderes -como personas especiales que marcan el rumbo, toman las decisiones cruciales y arengan a las tropas- est profundamente arraigada en una visin del mundo individualista y asistmica. M ientras prevalezcan esos mitos, reforzarn el nfasis en los hechos de corto plazo y los hroes carismticos y no en las fuerzas sistmicas y el aprendizaje colectivo.

Boyett, Joseph y Jimmie (1999: 1-2) en su libro Hablan los gurs, comentan que probablemente el tema ms popular de toda la literatura sobre el mundo de la empresa es el lideraz go, y que tres cuartas partes de las compaas norteamericanas envan gente a hacer cursos de liderazgo gastando cerca de 15,000 millones de dlares al ao en formacin y asesoramiento de sus lderes, en donde todas las escuelas de negocios ensean las teoras al respecto. Tambin afirman categricamente que por supuesto que se puede aprender a liderar.

Los mismos hermanos Boyett (1999: 46) citan a Warren Bennis el cual sostiene que: Se puede ensear el lideraz go, el cual es carcter y juicio, dos cosas que se pueden ensear, as tambin citan a Peter Drucker el cual afirma terminantemente que:El lideraz go debe ser aprendido y puede ser aprendido.

Koontz y Weihrich (2003: 537) en la seccin El lideraz go puede ensearse?, comentan que: El profesor Noel Tichy de la Universidad de M ichigan estima que el 80% del desarrollo en el lideraz go se deriva de la experiencia en el trabajo, mientras que el 20% restante puede adquirirse mediante estudio y capacitacin.

Sternberg, Robert J. (2003: 386-401) de Yale University en su artculo: WICS : A M odel of Leadership in Organizations (WICS -acrnimo de Wisdom, Intelligence and Creativity Synthesized- Sabidura, Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un M odelo de Lideraz go en las organizaciones), comenta que para ser un lder altamente eficaz, no se

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necesita ser un lder nacido, ms bien es que se necesitan tres componentes: sabidura, inteligencia y creatividad.

Goleman, Daniel y et al (2004: 138-140) escribe: LOS LDERES NO NACEN, SE HACEN, agregando que nadie nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigir un equipo, eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo, la investigacin realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes van hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que van adquiriendo las competencias que les forman tan eficaces, y estas son competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier momento, con motivacin y voluntad adecuadas.

Kotter, John P. (2004: 194) considerado uno de los especialistas en liderazgo de negocios ms afamado del mundo, opina que: El error ms grande del modelo tradicional se relaciona con sus suposiciones acerca de los orgenes del liderazgo. Dicho de manera simple, el concepto histricamente dominante toma las aptitudes de liderazgo como UN DON DIVINO que unos cuantos reciben al nacer. Aunque hubo una poca en la que yo tambin lo crea as, he descubierto que la idea tradicional sencillamente no se ajusta del todo bien a lo que he observado en casi treinta aos de analizar organizaciones y a las personas que las administran. Sobresale particularmente el hecho de que el modelo ms viejo prcticamente pasa por alto el poder y el potencial del aprendizaje perpetuo.

Lussier y chua (2005: 9) comentan que el legendario entrenador de futbol americano Vince Lombardi dijo en una ocasin: En contra de lo que opina mucha gente, los lderes no nacen, se forman con esfuerzo y trabajo arduo (Tomado de G. Capowski, Anatomy of a leader: Where are the leaders of tomorrow, M anagement Review, marzo de 1994, pp. 10-17); citan tambin a J. Nicholls, que dijo: Todos somos lderes en potencia y todos podemos serlo, cualquiera que sea su situacin de liderazgo natural en este momento, usted puede decidir invertir en el desarrollo de sus destrezas o dejar que permanezcan como estn. (Escape the leadership Jungle-Try High-Profile M anagement de la revista cientfica Journal of General M anagement, 27, primavera de 2002:14).
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Resultados preliminares de la investigacin:

Se distribuyeron 210 encuestas entre 70 empresas, logrando que contestaran 120 entre 52 empresas. En el instrumento de medicin, el cual se contesta de forma annima, la primer cuestin es si se est de acuerdo o no en la hiptesis de trabajo (El liderazgo es un proceso que se puede ensear y desarrollar, accesible a todo colaborador que manifieste el deseo de aprenderlo y realice esfuerzos comprometidos para tal fin), los resultados fueron:

ESTN DE ACUERDO:

66.7% (80 encuestados)

NO ESTN DE ACUERDO: 9.2% (11 encuestados) NO CONTESTARON: Total: 24.1% (29 encuestados) 100 % (120 encuestas)

De los 120 encuestados 79 (65.8%) son del sexo masculino y 41 (34.2%) son del sexo femenino.

Con relacin al Nivel Administrativo en que se distribuyeron y contestaron fueron:

1. Gerente General: 2. Gerente de rea:

13 encuestados, (9 hombres y 4 mujeres) 26 encuestados, (16 hombres y 10 mujeres)

3. Jefe de Departamento: 48 encuestados, (31 hombres y 17 mujeres) 4. Supervisor: 33 encuestados, (23 hombres y 10 mujeres) Total: 120 encuestados (79 hombres y 41 mujeres)

Con relacin a la Preparacin Profesional, 80 encuestados (66.6% ) tienen una carrera a nivel de licenciatura (55 hombres y 25 mujeres). El resto, 40 (33.3%), tienen una carrera a nivel tcnico (24 hombres y 16 mujeres).

Con relacin a las Edades, se muestra el siguiente cuadro: Entre 20 y 30 aos: 45 encuestados (29 hombres y 16 mujeres) Entre 31 y 40 aos: 41 encuestados (24 hombres y 17 mujeres)
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Entre 41 y 50 aos: 28 encuestados (21 hombres y 7 mujeres) M s de 50 aos: 6 encuestados (5 hombres y 1 mujer)

Total: 120 encuestados (79 hombres y 41 mujeres)

Comentarios generales:

Con relacin a las implicaciones de la investigacin con respecto al planteamiento original, tanto la investigacin terica como la de campo (entrevistas y encuestas), muestran total congruencia en la percepcin que se tiene sobre el liderazgo, en su aprendizaje y desarrollo, al afirmar el 67% de los encuestados en su experiencia estar de acuerdo en que se puede aprender a ser lder.

Por otro lado al examinar e interpretar los resultados se extrae un importante hallaz go en relacin al lideraz go del gnero femenino, de cada 3 lderes en los diferentes niveles de las organizaciones encuestadas, uno es una mujer. Y segn mi opinin, este parmetro tiende a subir. Adems es importante resaltar, que a nivel gerencial, de los 13 gerentes encuestados, 4 eran mujeres.(30%), a nivel de Gerente de rea 33%, a nivel de Jefe de Departamento 35%, y a nivel de supervisor 43% del sexo femenino.

Por otro lado quiero enfatizar la preparacin acadmica de los encuestados, el 80% tienen una carrera a nivel licenciatura (69% hombres, 31% mujeres ), de los cuales 10 tienen adems nivel de maestra. El restante 20% tiene nivel tcnico (60% hombres , 40% mujeres).

Es importante tambin resaltar que si se alcanzaron los objetivos de la investigacin, tanto el objetivo general como los especficos, as como la aprobacin de la hiptesis de trabajo, desechndose la hiptesis nula.

Para investigaciones futuras se propne que en base de un programa de enseanza y desarrollo de lderes en alguna empresa o empresas, se aplique un diagnstico y se implemente el modelo de liderazgo que propongo en esta ponencia y se pruebe la hiptesis
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de trabajo referida, as como los estilos de liderazgo. Tambin queda para adelante el desarrollo de un curso eficaz y eficiente que incluya los componentes del modelo propuesto en esta ponencia.

En relacin a los aspectos metodolgicos, esta es una investigacin cualitativa, con paradigma interpretativo, idiogrfica, epistemolgicamente antipositivista y que

ontolgicamente se afianza en el nominalismo, y desde la dimensin de la naturaleza humana se basa en el voluntarismo. No obstante se utiliza la estadstica en sus aspectos cuantitativos no complejos para interpretar el fenmeno en estudio.

Conclusin y propuesta:

Con las investigaciones actuales y experiencias prcticas de profesionales de la administracin anteriormente citados se puede concluir lo siguiente: El lideraz go es un proceso que se puede ensear y desarrollar.

Comentario: La primera condicin sine qua non es que el colaborador verdaderamente desee ser un lder, porque tiene la percepcin de que si puede, por lo tanto deja abierta la posibilidad de lograrlo, y la segunda condicin es la motivacin a travs de otras personas visionarias con conocimientos, tcnicas y actitudes adecuadas para desarrollarlo.

La propuesta que considero idnea es el modelo de liderazgo que propone Robert J. Sternberg (2003: 386-401) con sus tres componentes: Sabidura, Inteligencia y Creatividad, complementado con el modelo de Daniel Goleman (2004: 351 pginas), del Liderazgo Primal (Lder Resonante), que se asienta en las competencias de la Inteligencia Emocional y sus cuatro dominios fundamentales: La Autoconciencia, la Autogestin, la Conciencia Social y las Habilidades Sociales.

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Las cuales a su vez se subdividen en:

Autoconciencia: autoconfianza.

autoconocimiento

emocional,

autoevaluacin

adecuada

Autogestin: autocontrol, confiabilidad, optimismo, adaptabilidad, orientacin al logro e iniciativa.

Conciencia Social: empata, conciencia organizacional y orientacin al servicio. Habilidades Sociales: Inspiracin, influencia, desarrollo personal de los dems, catalizar el cambio, gestin de los conflictos, trabajo en equipo y colaboracin.

Con relacin a los estilos de liderazgo, el estudio de investigacin de Daniel Goleman en su artculo titulado liderazgo que obtiene resultados, (Publicado primeramente en el ao 2000 y republicado en 2005 en la revista Harvard Business Review (125-140), opina que nuevas investigaciones sugieren que los ejecutivos ms eficaces son una coleccin de estilos de liderz go distintivos, cada uno en la medida justa, en el momento preciso, y aunque tal flexibilidad es difcil de poner en accin, rinde frutos en el desempeo, y mejor an se pueden aprender. Los seis estilos de liderazgo son: el Autoritario (o Coercitivo), el Visionario (u Orientativo), el Afiliativo, el Democrtico, el Ejemplar (o Timonel) y el Formativo (o Coaching).

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