Estructura Orgnica Toda empresa cuenta en forma implcita o explcita con cierto juego de jerarquas y atribuciones asignadas a los

miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Se refiere a las personas que laboran dentro de la empresa. Ejemplo:

1. Elementos

Especializacin del Trabajo Divisin de la mano de obra se sustenta en el hecho de que en lugar de que un individuo realice todo el

trabajo, este se divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termina uno de los pasos.

Cadena de mando Es una lnea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organizacin hasta el escaln ms

bajo y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: -A quin acudo si tengo un problema? Y Ante quin soy responsable? En la cadena de mando tenemos presente dos importantes conceptos: Autoridad y Unidad de Mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan y la Unidad de Mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad, si se rompe la unidad de mando un subordinado podra tener que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores. Extensin del Tramo de Control Determina en gran parte el nmero de niveles y administradores que tiene una organizacin. Centralizacin y Descentralizacin La centralizacin se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, la Descentralizacin se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, en una organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, mas personas contribuyen con informacin. Formalizacin Se refiere al grado en que estn estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces su ocupante tienen una mnima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y cmo se debe hacer. Cuando la Formalizacin es baja, el comportamiento en el puesto no est programado relativamente y los empleados tienen mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.

2.

Estructura Jerrquica Se apoya al mximo en el principio de jerarqua basado en la unidad de mando, en la que cada individuo

responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de l, y a su vez ste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podr recibir rdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerrquico, se van limitando. Ejemplo tpico de esta organizacin es la militar. Esta organizacin es tpica de las PYME. Director General Personal Produccin Financiacin

Moldeado

Pintura

Horno

Acabado

Ventajas

Simplicidad y claridad para su aplicacin. Unidad de mando, cada subordinado responde ante un nico jefe. No hay interferencia de poderes. La comunicacin de informacin (ascendente) tanto como la comunicacin de rdenes (descendente) es directa Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores. La disciplina se mantiene fcilmente.

Inconvenientes La concentracin de poderes requiere la especializacin en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas. Cuando la empresa crece y la cadena de rdenes tambin, se incrementa la burocracia. Es rgida e inflexible y puede dar lugar a un rgimen dictatorial.

Caractersticas Autoridad Lineal O nica:

Es la aplicacin del Principio de Mando, segn el cual el superior tiene autoridad nica y exclusiva sobre sus subordinados. As la autoridad lineal es una autoridad de mando y una jefatura. Redes Formales De Comunicacin:

Las nicas lneas de comunicacin entre quienes ocupan cargos son aquellas establecidas en el organigrama. Centralizacin De Las Decisiones:

Todas las decisiones son centralizadas en la cpula de la organizacin, es decir, en la direccin de la empresa. Aspecto Piramidal:

La estructura lineal presenta forma de pirmide, a medida que se asciende en la escala jerrquica, disminuye el nmero de personas o de cargos en cada nivel. 3. Principios Son pautas con fines orientativos para la direccin de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la eleccin de una estructura.

Entre muchos principios que podramos citar destacamos los siguientes: Definicin de objetivos de la empresa. Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de l, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignacin de rdenes, evitando interferencias. Unidad de direccin Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. Extensin del control: fijar el mbito de autoridad. Homogeneidad de tareas. Graduacin o jerarqua de la autoridad. Debe estar claramente establecido quines tienen la facultad de ordenar la realizacin de las distintas tareas. Equilibrio en la organizacin.

4. Importancia. La organizacin promueve la colaboracin y negociacin de un grupo y mejora as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la organizacin.

La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. Es de gran importancia porque: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus

recursos estn a cambios constantes (expansin, contraccin nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un Es un medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los objetivos de un grupo

mnimo esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad. Reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

5. Ventajas y limitaciones Existen diversas ventajas y limitaciones diferentes de acuerdo al tipo de Estructura Orgnica, entre estos tipos tenemos:

Estructura Lineal: La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la

estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se establecen con rigidez y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la responsabilidad frente al nivel ms elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel ms bajo. Y tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. Ventajas de la Estructura Lineal: Es sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de cargos es relativamente pequea, la cpula solo representa un cargo centralizador y el subordinado nicamente se relaciona con su superior. Clara delimitacin de las responsabilidades de los cargos involucrados : esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa.

Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin gracias a la centralizacin del control y de las decisiones por un lado y a la rgida disciplina garantizada por la unidad de mando por el otro.

Limitaciones de la Organizacin Lineal: Rgida e Inflexible: la estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal lo que dificulta la innovacin y la adaptacin de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Excesivo nfasis en la jefatura: la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, la organizacin lineal impide la especializacin puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la organizacin. Estructura Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor quien preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por la supervisin funcional. Ventajas de la Estructura Funcional: Proporciona el mximo de especializacin a los diversos cargos de la organizacin: esto permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin y no en las dems tareas secundarias. Permite la mejor supervisin tcnica posible: cada cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin. Separa las funciones de planeacin y de control de las funciones de ejecucin: existe una especializacin de la planeacin y del control, as como de la ejecucin, lo cual facilita la plena concentracin en cada actividad sin que deba prestarse atencin a las dems. Limitaciones de la Estructura Funcional: Dispersin, en consecuencia perdida de la unidad de mando: la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional, relativa y dividida dificulta que los cargos superiores controlen el funcionamiento de los cargos inferiores. Subordinacin simple: si la organizacin tiene problemas en la delegacin de autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los cargos son especializados en determinadas actividades tienden a Imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque en los problemas que surgen.

Estructura Lnea y Staff: Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con

los departamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento. Esta estructura y la matricial son las nicas formas para cubrir la organizacin en la pymes. Ventajas de la Estructura Lnea y Staff: Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. La organizacin lneastaff se caracteriza por la existencia de rganos de lnea y rganos de staff. Limitaciones de la estructura Lnea y Staff: Conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe

un probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff basados en que el asesor de staff generalmente tiene mejor formacin acadmica pero menor experiencia; el personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarles porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin, etc. Dificultad en la obtencin y mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin de lnea y staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

6. Departamentalizacin La departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de una determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente, relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una especializacin que permite obtener ganancias de productividad. La departamentalizacin se la define como la segmentacin y la asociacin de las diferentes actividades y funciones que cumplen los individuos dentro de una organizacin. Para que la organizacin logre el cumplimiento de sus metas y objetivos en el largo y en el corto plazo, es importante tener claro que cada rea desempea una funcin sin embargo la suma de todas las funciones logran el servicio o producto final que es puesto a disposicin en el mercado. Depende mucho de la estructura y el rubro en el que la empresa se desenvuelve, para definir que departamentalizacin es la ms recomendable, sin embargo depende tambin del capital monetario y factor humano con el que cuenta para lograr a menor costo y menor tiempo una mayor utilidad.

El tipo de departamentalizacin est en funcin al rubro en el que la empresa desarrolla sus actividades, a continuacin se detalla una orientacin para definir la que es ms recomendable segn el negocio: Por Funciones:

Tambin denominada como departamentalizacin funcional, la cual consiste en agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como por ejemplo tenemos: produccin, ventas y finanzas. La departamentalizacin por funciones es el empresariales. criterio ms utilizado para organizar actividades

Departamentalizacin por Funciones

Ventajas

Desventajas

Permite

agrupar a varios especialistas bajo una jefatura. Mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas. Utilizacin integrada de personas, maquinas, y produccin en masa. Orienta a las personas a una actividad especfica. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios. Se aconseja para empresas que tengan productos y servicios que permanezcan inalterados por un largo tiempo. Refleja un elevado nivel de autoorientacin y de introversin administrativa.

Reduce la cooperacin entre los

departamentos, crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades. Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades.

Por Productos

La departamentalizacin por productos, tiene como piedra angular a los productos; es por ello que es necesario agrupar las actividades de acuerdo con el producto o servicio que ofrece la empresa. La base de este tipo de departamentalizacin es que para suplir un producto o servicio, debern agruparse reas (aunque sean diferentes) en un mismo departamento esta. En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se nasa en los servicios prestados en lugar de productos. (Ejemplo: los hospitales).

Departamentalizacin por Productos

Ventajas

Desventajas

Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. El departamento evala por el xito del producto o servicio. Facilita la coordinacin entre departamentos una vez que la preocupacin bsica es el producto. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicaciones de varios grupos contribuyentes para el producto. Indicada para circunstancias externas y mutables, pues induce a la cooperacin entre especialistas. Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas.

Aumento de costes operacionales, porque dispersa en subgrupos a diferentes subgrupos. Es contraindicada para circunstancias externas estables, para empresas con pocos productos. Provoca problemas humanos de temores de ansiedades. Enfatiza la coordinacin en detrimento de la especializacin.

Por rea Geogrfica

Se denomina departamentalizacin territorial o registral o por ubicacin geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempeara, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa. La departamentalizacin territorial es bastante comn en empresas que operan en amplias reas geogrficas. En este caso, puede ser importante que las actividades en una determinada rea del territorio se agrupen y se asignen a un gerente.

Departamentalizacin por rea Geogrfica

Ventajas

Desventajas

 Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende de ajuste a las condiciones regionales. Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeo. Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito de territorio.

Deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de la planeacin, ejecucin o control de la organizacin. Ocurre principalmente en las reas de marketing y de produccin.

Por Clientela

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la diferenciacin y la agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en cuenta son: edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos y los gerentes de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los requisitos de grupos de clientes claramente definidos. La departamentalizacin por clientes refleja en la organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el cliente es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y necesidades.

Departamentalizacin por clientes

Ventajas

Desventajas

Es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma. El cliente ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer necesidades. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades. Por Procesos

Las dems actividades de la organizacin pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupacin compulsiva del cliente. Los dems objetos de la organizacin (como eficiencia y productividad) pueden ser puestos de lado o sacrificados en funcin de la satisfaccin del cliente.

Tambin es conocida como departamentalizacin por etapas del proceso, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones.

Esta base de departamentalizacin se puede encontrar en el agrupamiento de los procesos de pintura o de galvanoplastia, o la colocacin en un rea de la planta de las prensas troqueladoras o mquinas automticas para fabricar tornillos. En esta clase de departamentalizacin se renen las personas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operacin en particular.

Departamentalizacin por Proceso

Ventajas

Desventajas

Usa la tecnologa como punto de referencia para la agrupacin de unidades y posiciones. Invento la reingeniera que buscar e inventar las organizaciones por medio del completo rediseo de Por Proyectos los procesos empresariales.

Falta de flexibilidad y adaptacin La tecnologa provoca cambios ya sea en el equipo, ya sea en el proceso, acarreando la reduccin del area y su descentralizacin respecto a los usuarios.

La agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades en relacin con las salidas y los resultados a uno o varios proyectos de la empresa.

La agrupacin por proyectos permite lograr un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que abandonan sus posiciones anteriores para dedicarse temporalmente a determinado proyecto, que las absorbe por completo.

Departamentalizacin por Proyectos

Ventajas

Desventajas

Concentracin en diferentes recursos en una actividad compleja. Cada proyecto tiene su ciclo de vida especfico, est orientada a los resultados.

Como cada proyecto es nico al terminarlo, corre el riesgo de despedir al personal o paralizar la maquinaria. Provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por su futuro en el empleo.

Seleccin de Alternativas de la Departamentalizacin

Los tipos de departamentalizacin expuestos no indican con claridad cmo se establecen las interrelaciones entre los diversos departamentos ni cmo deben estar subordinados. La departamentalizacin es un medio para organizar las actividades de la empresa, con el fin de facilitar la consecucin de sus objetivos. Existen cuatro principios que en buena parte permiten adecuar el problema de la departamentalizacin: Permite de mayor uso. El departamento que ms se utiliza una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin. Principio de mayor inters. El departamento que presente el mayor inters por una actividad debe supervisarla, pues se hace proficiente en ella. Principio de separacin del control. Las actividades de control deben ser autnomas.

Principio de supresin de la competencia. Se debe eliminar la competencia entre departamentos agrupando diversas actividades en un nico departamento.