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INDICE

1. INTRODUZIONE E DOMANDE DELLA RICERCA

2. LETTERATURA

3. TEORIA

4. METODOLOGIA

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1. INTRODUZIONE E DOMANDE DELLA RICERCA

Lo scopo del nostro lavoro è stato quello di osservare la gestione e il funzionamento dell'ufficio
delle risorse umane dell'Ateneo degli Studi di Trento.
Abbiamo deciso di approfondire questo argomento in quanto, a nostro avviso, risulta essere molto
attuale per il passaggio da un paradigma di “gestione del personale” ad uno maggiormente
incentrato sulle “risorse umane”, ovvero dove ogni membro possa essere in grado di partecipare
attivamente al processo di produzione e decisione per realizzarsi come persona.
Ci siamo chiesti cosa si volesse intendere con il termine “Risorse Umane” in una Università,
organizzazione pubblica unica per le sue funzioni svolte; inoltre, come studenti di sociologia,
crediamo che in una società sempre più informatizzata, fluida e complessa, sia rilevante conoscere
la struttura interna di ogni organizzazione e i sistemi informativi utilizzati per le ormai comuni
pratiche amministrative e gestionali.
Per cercare di rispondere a queste e ad altre domande, abbiamo deciso di concentrarci
esclusivamente sull’ufficio delle risorse umane (e in particolare sul suo dirigente) poiché l'università
degli Studi di Trento, a partire dall’anno 2000, ha deciso di introdurre il sistema informativo ERP
(Enterprise resource planning).
Importante è qui indicare cosa si intenta per risorse umane. Con questa espressione si vuole eviden-
ziare l'aspetto di valore o capitale insito nel personale, nella sua professionalità e nelle sue compe-
tenze e, quindi, il fatto che le spese per lo sviluppo di tali risorse devono essere considerate investi-
menti. L'uso dell'espressione è inteso a sottolineare l'importanza delle risorse umane nell'ambito
dell'azienda, il loro essere una fonte di vantaggio competitivo per l'azienda e l'intero sistema econo-
mico, anche se è stato a volte letto come riflesso di una concezione che tende a svalutare la dimen-
sione umana del lavoratore per assimilarlo alle altre risorse aziendali.
Nel contesto della gestione delle “Risorse Umane”, l' applicazione del SAP porta enormi benefici.
Questi possono essere visti in termini di:
• Riduzione di tempi e di costi dei processi relativi alla gestione amministrativo contabile del
personale;
• Pianificazione istituzionale;
• Pianificazione nella ricerca e selezione del personale;
• Gestione della formazione;
• Gestione dei salari, orari di lavoro, ferie, permessi, festività, prestazioni, produttività,
competenze lavorative;
• Carriera e mobilità del personale.
Questo sistema SAP, originariamente pensato e progettato per le aziende private, integra oggi tutti
gli aspetti del business e i suoi cicli, inclusa la pianificazione, la realizzazione del prodotto e le
normali funzioni di gestione del personale e permette una condivisione delle informazioni nelle
organizzazioni con un sistema di moduli integrati per rispondere al meglio alle necessità delle
stesse. Si tratta di un notevole passo compiuto dall’ateneo trentino rispetto ad altre università in
Italia, segno evidente che c’è sia la voglia di mettersi continuamente in gioco e accettare le nuove
sfide che una società globale e competitiva richiede sia la “possibilità” politica ed economica di
rischiare qualcosa sul breve ma avere una valida progettazione sui medio-lunghi periodi,
amministrando e gestendo con parsimonia le risorse a disposizione per una sempre maggiore
funzionalità dell’apparato-sistema Università. E allora:
− con quali logiche l’università assume i suoi dipendenti nei suoi uffici chiave?
− quante possibilità hanno di “far carriera” al suo interno?
− come è cambiata la gestione dei dipendenti con l’introduzione di questi pacchetti di software
gestionali?

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− quali saranno le prospettive e le previsioni per il futuro prossimo?
Queste e altre domande rappresentano il filo conduttore della nostra ricerca!

2. LETTERATURA

La letteratura, nella nostra ricerca, assume una valida forma ausiliaria in quanto l’elaborazione
teorica e la ricerca empirica procedono di pari passo.
Come riferimenti bibliografici ci siamo avvalsi principalmente:
a) del brano“ERP systems and the university as a unique Organisation” di Neil Pollock e
James Cornford (pp. 31-52);
b) del brano“Software and Organizations: The Biography of the Enterprise-Wide System Or
How SAP Conquered the World” di Neil Pollock and Robin Williams (pp. 74-82);
c) video clip delle interviste fatte al dirigente Pellacani responsabile della direzione
pianificazione, amministrazione e finanza e al dott. Mongera responsabile dei sistemi
informativi, servizi e tecnologie informatiche, eseguite e filmate dal prof. Gianmarco
Campagnolo.

Letteratura brani punti A e B:


Secondo Pollock e Cornford, i sistemi informativi ERP sono utilizzati dalle imprese di tutto il mon-
do e, recentemente, anche le università si sono avvicinate a questo sistema per la gestione e ammini-
strazione (gli autori si riferiscono nel loro articolo ad una ricerca svolta su università britanniche e
sono state confrontate con altri tipi di organizzazioni per scoprire eventuali similitudini o differenze;
questa ricerca si è basata sull'osservazione partecipante ed è durata 3 anni).
Le università rientrano tra le più antiche istituzioni del mondo e nonostante nel corso dei secoli si
siano modernizzate, mantengono ancora molte affinità con gli arbori.
Si è cercato di vedere l'istituzione università come “qualcosa di diverso”, cioè come
un’organizzazione unica nel suo genere all'interno del mondo moderno.
Balderston (1995), per esempio, descrive come, storicamente, le università siano cresciute come
istituzioni “distintive” rispetto alle altre organizzazioni sebbene abbiano con queste notevoli
somiglianze (problemi di coordinamento e con le risorse, controllo dei costi, rapporti tra il
personale, ecc. – Loockwood).
Dal momento in cui anche le università incontrano gli stessi problemi tipici di ogni organizzazione,
si può azzardare l'idea che anche esse possano adottare più o meno comodamente sistemi ERP.
L'acquisizione all'interno delle università, e non solo, dei sistemi informativi aziendali è cosa ormai
comune. Le imprese e le organizzazioni si stanno adattando per conformare questi pacchetti ai loro
specifici contesti.
I generici software “preconfezionati”, come gli ERP, possono portare ad una notevole riduzione dei
costi nonché, a trovare le migliori soluzioni definite come “best practices” cioè “pratiche migliori”.
Ci si affida ad un sistema ERP in primo luogo per cercare di coordinare l'intera gamma delle
funzioni organizzative e, in secondo luogo, perchè i sistemi ERP sono costruiti tenendo in
considerazione gli “utenti generici”.
I fornitori cercano di riconoscere e accogliere la varietà organizzativa attraverso la continua
aggiunta di nuovi moduli anche per specifici settori. Se, tuttavia, ci dovessero essere incompatibilità
tra sistema e organizzazione, il fornitore procede con una “personalizzazione”, visti anche i design
modulari e flessibili. Dalla ricerca di Pollock emerge che nonostante le varie personalizzazioni,
l'attenzione va in realtà a cadere sulle caratteristiche incorporate all'interno di un determinato
sistema, che è appunto quello che gli autori chiamano “power of default” cioè “potere predefinito”.
Questi progetti di progettazione e applicazione coinvolgono un vasto numero di soggetti, tra cui:
• l'università e l'amministrazione centrale
• il fornitore del software stesso (SAP)
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• società di consulenze
Pollock e Cornford osservano inoltre che prima di adottare il modulo di gestione studentesco, si
attuano i processi finanziari, le politiche di gestione delle risorse umane e la progettazione
partecipata attraverso i moduli.
Si giunse così ad una standardizzazione di pratiche di lavoro e ruoli che coinvolgono tutta
l'università.
Con l’introduzione del sistema ERP nelle università inglesi ci si rese subito conto che ciò implicava
dei forti cambiamenti. Più specificatamente si notò come il personale della università cercò di
assimilare il nuovo sistema: ci furono persone che lo accettarono senza particolari difficoltà ed altre
invece che non lo introdussero con piacere nelle proprie pratiche lavorative di ogni giorno,
vedendolo come un sistema laborioso ed inadeguato. L’introduzione dell’ERP comportò anche
l’inserimento nelle università di molte persone di appoggio e di consulenza del sistema,
modificando così la struttura del personale universitario.
Importante, in questi casi, è il ruolo di mediazione intrapreso dal personale amministrativo che
lavora all’interfaccia tra il vecchio ed il nuovo modo di lavorare nell’università in modo da limitare
i conflitti.
Molto spesso, però, le università sono costrette a convivere con gli “errori” e le versioni base dei
pacchetti sia per mancanza di fondi, sia per l’incapacità di gestire politiche gestionali sul medio-
lungo periodo.
Affinchè gli studenti e il personale diventino da oggetti passivi dell’amministrazione a “utenti
attivi”, occorrebbe che ogni attore potesse esprimersi e far capire quali sono le sue reali esigenze e
obiettivi anche se quest’operazione risulta essere di difficile attuazione.
Secondo gli studiosi Kumar (2003) Alves e Finkelstein (2002) l’introduzione del sistema SAP è
complessa e di difficile applicazione, Cunningham e altri menzionano il potenziale dell’ERP per la
riformazione degli aspetti organizzativi, ma non presentano la prova empirica per illustrare o
convalidare tali pretese. Heiskanen ed altri (2000), al contrario, hanno intrapreso studi dettagliati
sull'uso dei pacchetti di programmi ma concludono che tali sistemi tipici dello standard industriale
sono inadeguati poiché le università e le organizzazioni sono uniche, specialmente in termini dei
loro processi decisionali:
Sembrerebbe che le università siano sostanzialmente diverse da organizzazioni imprenditoriali nei
loro processi decisionali. Di conseguenza, la norma è che lo sviluppo delle strategie sviluppate per
le imprese non possa essere adeguato in istituti d’istruzione superiore (Heiskanen et al., 2000, p.7).

Trascrizione letteratura videoclip punto C (spezzoni relativi al’HR):


“L’ateneo ha fatto un percorso che, a qualche anno di distanza dalla sua introduzione, si può ritenere
in qualche modo sufficientemente strutturato per alcune aree con competenze di rilievo e continuati-
ve”.
“Nello specifico, mi riferisco al modulo HR delle risorse umane dove, invece, anche forse per i fre-
quenti aggiornamenti normativi che stanno dietro a questo modulo, c’è stata più una logica di out-
sourcing e di supporto esterno con il limite che si è poi subordinato alla tempestività e all’efficacia
dell’intervento esterno (con i pregi e difetti inclusi)”.
“… c’è stata la possibilità di formare persone, sia nella fase di progettazione che di sviluppo e
personalizzazione aumentando l’autonomia sia dei Key-user che a livello di customizzazione”.
“Persone che prima lavoravano a tempo pieno nel progetto, ora hanno assunto ruoli di
responsabilità nell’organizzazione e hanno fatto carriera”.
“… non esiste mai la possibilità di dedicare persone in modo definito ad un determinato settore. Ci
può essere una specializzazione, un’attitudine o un’affinità maggiore su precise tematiche, ma le
attività di supporto vengono fatte in modo parallelo!”.
PELLACANI: “Questa è una cosa abbastanza standard nella nostra esperienza di sviluppo di siste-
mi informativi di una certa portata, che si fa una scelta di investire in prospettiva e quindi le persone
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che entrano nel progetto sono quelle che poi devono germinare nella struttura operativa più che nel-
la struttura informatica vera e propria. Questo è molto importante se è sempre curato”.
MONGERA:“Nello specifico chiaramente questo è avvenuto in particolare nella pianificazione di
gestione. Mi sembra di vedere che, ad eccezione del modulo HR, tutto sommato sia abbastanza as-
sorbito nell’Ateneo lo strumento standard, ovvero il pacchetto standard di SAP. Tuttavia negli anni
si son effettuate diverse modifiche rispetto all’assetto originario”.

3. TEORIA

L’università tradizionale intesa come istituzione, spesso sembra essere presente solo virtualmente.
Ciò che ci si prefigge di governare, gestire e amministrare è chiaramente là nei dipartimenti, nei
laboratori e nei centri di ricerca ma è anche nelle persone che formano l’organizzazione università.
La soluzione di come definire l'università non è pertanto quello di tentare una definizione generale
accettabile per tutti, ma piuttosto di accettare i complessi e molteplici significati del termine.
In questa nuova ottica “di vivere l'università” noi abbiamo deciso per la nostra è una ricerca di
adottare una analisi di tipo qualitativo, che è appunto volta a mettere in risalto le interpretazioni
degli attori organizzativi dell’Ateneo di Trento circa i diversi aspetti ed eventi della gestione
dell'ufficio delle risorse umane dell’ateneo anche a seguito dell’introduzione del sistema
informativo ERP.
In questa fase preliminare della ricerca, non abbiamo avuto una sistematica riflessione teorica che ci
abbia portato all’elaborazione di ipotesi da validare empiricamente (come nel caso di una ricerca
quantitativa); abbiamo per lo più ragionato in termini di ipotesi non conoscendo per nulla la realtà
oggetto di analisi (l’ufficio delle risorse umane dell’Università di Trento). Adottando questo
procedimento conoscitivo, possiamo benissimo parlare di approccio induttivo e la relazione tra
ricerca e teoria risulta essere aperta ed interattiva, quasi in continuo mutamento e sviluppo.
Rifacendoci al paradigma interpretativo, “respingiamo” una formulazione precisa di teorie
aprioristiche che potrebbero poi limitare il nostro lavoro di osservazione e comprensione sul campo.
Per quanto concerne l’uso dei concetti - elementi costitutivi della teoria – non li tradurremmo in una
variabile, ossia in un qualche cosa dai contorni così precisati da poter essere empiricamente
rilevabile ma, come afferma lo studioso Blumer (1969), daremmo vita a concetti “orientativi”, che
predispongono alla percezione, che suggeriscono le direzioni nelle quali guardare e che forniscono
una guida di avvicinamento alla realtà empirica senza cercare di ingabbiarla in una definizione
astratta del concetto stesso. Saranno quindi concetti da rifinire nel corso della ricerca sia in termini
operativi che teorici. Parliamo perciò di concetti in costruzione durante il nostro lavoro.
Nel nostro lavoro ci siamo avvalsi della “teoria dell’actor-network”, in cui divengono importanti le
reti sociali e relazioni che ogni attore è in grado di tessere nell’organizzazione e il successivo
scambio di risorse e informazioni. Tale approccio ha suggerito che, non solo gli esseri umani ma
anche le “cose” possono impegnarsi al lavoro richiesto della traduzione dell’interesse necessario a
costruire e mantenere una determinata realtà organizzativa (Callon, 1986). Possiamo anche
aggiungere il “concetto di biografia"e “concetto di storia accumulata”, di Appadurai (1992) e
Kopytoff's (1992), si analizza un’organizzazione in base agli artefatti prodotti nel tempo, anche con
riferimento alle modifiche tecnologiche e informatiche che ci dimostrano le scelte adottate
dall’università (ad esempio l’utilizzo di un nuovo sistema informativo aziendale, una
personalizzazione di un determinato modulo, una socializzazione differente con la tecnologia che
muta, ecc…). Con questo “concetto di biografia” si cerca di evidenziare la "storia accumulata" di
un sistema ERP e come questo continua a influenzare le strutture e le pratiche dei seguenti
adottatori. Nel nostro percorso, infine, sarà utile anche il “concetto di attante”, ovvero della sinergia
tra esseri viventi e non viventi (robot, macchine).

4. METODOLOGIA

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Per quanto concerne la metodologia, nel nostro lavoro, ci siamo avvalsi di tecniche qualitative quali
l’intervista semi-strutturata, l’analisi dei documenti e l’osservazione partecipante ossia non una
semplice osservazione ma con un coinvolgimento diretto del ricercatore con l’oggetto studiato (“il
ricercatore osserva la vita e partecipa alla vita dei soggetti studiati”). Come Pollock e Cornford,
anche noi faremo una sorta di analisi etnografica e adotteremo un approccio naturalistico; proprio
attraverso l’osservazione partecipante (Malinowski, 1922, Argonauti del Pacifico Occidentale)
cercheremo di studiare il gruppo che lavora nell’ufficio risorse umane dell’Ateneo di Trento senza
interferenze e manipolazioni, nel corso del suo naturale svolgersi.
Attraverso questa metodologia di ricerca vogliamo comprendere la “vita organizzativa” dell’ufficio
risorse umane vedendola il più possibile con gli occhi di chi ci lavora sulla base di familiarità, di
immersione e distacco. Cercheremo di assumere un’immedesimazione empatica e creeremo
un’interazione con i soggetti studiati stando però attenti a rimanere neutrali al fine di non inquinare
con “gli occhiali dei soggetti di ricerca” la realtà che stiamo analizzando.
Dobbiamo quindi astenerci dal pregiudizio ed evitare che i nostri riferimenti valoriali, le nostre idee
preconcette diventino l’unico metro di analisi. Infine, come fece M.S. Jankowki nel suo brillante
esempio di osservazione empirica: “Islands in the Street” (1991), cercheremo di dare un ruolo
attivo al soggetto studiato per farlo sentire più partecipe, quindi più collaborativo nella ricerca. Con
l’osservazione partecipante “scenderemo sul campo”, ossia entreremo nell’ufficio delle risorse
umane dell’ateneo, “vivremo” come e con i “dipendenti” di questo ufficio, ne condivideremo la
quotidianità, li interrogheremo cercando di scoprire le loro motivazioni al fine di sviluppare quella
che viene definita “una visione dal di dentro” che è il presupposto basilare per la comprensione.
La raccolta dei dati, come è di norma nel caso dell’osservazione partecipante, avverrà mediante la
registrazione di appunti su un taccuino nel corso dell’osservazione alla quale aggiungeremo sintesi
e riflessioni che ci verranno “in mente” durante il lavoro.
Se ci sarà permesso utilizzeremo anche la videocamera per registrare le conversazioni che
avvengono tra i “dipendenti” dell’ufficio. Inoltre, non dobbiamo mai dimenticare che l’osservazione
non riguarda solo fatti ed eventi visibili ma anche “guardare oltre”.
Secondo noi la tecnica dell’osservazione partecipante è molto importante perché come affermava
Lindeman (1924): “se volete sapere cosa una persona fa realmente, statela ad osservare, non fatele
[solo] domande”.
Altra tecnica che utilizzeremo sarà quella dell’intervista semi-strutturata, ossia una conversazione
informale flessibile e allo stesso tempo pianificata tra gli intervistatori e gli intervistati (dipendenti
dell’ufficio scelti in base ai loro ruoli di key-user e/o responsabili e che siano in ogni caso in grado
di fornirci risposte attendibili - user testing). In sintesi, possiamo dire che l’intervista semi-
strutturata permette di raccogliere dati precisi e approfonditi rispetto ad un elenco predefinito di
argomenti, permette di adeguare le domande ai singoli intervistati e di cambiare la loro
formulazione nel caso in cui non vengano correttamente comprese da esso.
Dove sarà possibile registreremo le interviste, in modo tale che potremmo concentrarci meglio
sull’interazione con l’intervistato senza, ad esempio, dover abbassare gli occhi per prendere
appunti. Registrate l’interviste, le sbobineremo immediatamente per non incorrere nella difficoltà di
ricostruzioni dovute al passare del tempo e per non avere la necessità di chiedere ulteriori
spiegazioni.
Le domande che ci sembrano possano aiutarci nella realizzazione della nostra ricerca potrebbero,
quindi, essere:
• Cosa significa per lei essere responsabile delle HR?
• Quali erano gli “strumenti gestionali” prima della introduzione delle HR e, cosa vi dà in più
l’utilizzo del nuovo sistema?
• All’interno del nuovo sistema quali personalizzazioni sono state fatte e attuate?
• Le personalizzazione fatte sulle risorse umane hanno dei costi anche sugli altri moduli?
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• Perché in prospettiva di costi e benefici si è deciso di personalizzare?
• Come avete seguito questo processo di personalizzazione?
• Come gestiste all’interno del sistema informativo i cambiamenti normativi concernenti i
rapporti di lavoro?
• Su quali argomenti avete voluto che il software fosse costruito?
• Esiste una figura di coordinamento-programmazione gestionale all’interno dell’ufficio
risorse del personale sul medio/lungo periodo?
• Questo nuovo processo è stato modificato secondo quanto voi avete chiesto?
• I dipendenti sono stati aperti nell'accettare questo nuovo modello di gestione? O avete avuto
della difficoltà?
• Grazie all’introduzione del nuovo sistema avete avuto dei miglioramenti nella gestione
amministrativo contabile? Se si quali?
• Con l’introduzione nuovo sistema che cambiamenti avete attuato nella ricerca e nella
selezione del personale?
• Con la personalizzazione attuata avete notato un aumentò di produttività del personale?