Direccin Comercial II- Prs.

Cruz Roche y Martnez Castro Tema 5: Estrategias Competitivas Dinmicas

TEMA 8: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINMICAS

5.1. LA DINMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los ms estables, evolucionan significativamente a lo largo del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con las de los seres vivos y que hacen posible hablar de ciclo de vida ya sea del mercado, del tipo o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los apartados que siguen se tratar en primer lugar del ciclo de vida del producto y las fuerzas o factores que actan sobre el mismo. 5.1.1. El modelo del ciclo de vida del producto Este concepto parte del desarrollo, en las primeras dcadas del siglo XX, de la llamada por los bilogos, Teora Sinttica (neodarwinista) que, 50 aos despus, sintetiza magistralmente el filsofo de la biologa Elliott Sober en los genes mutan, los organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan . En otras palabras, la teora sinttica privilegia un proceso (la seleccin natural) operando en un nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de individuos (los organismos). En este caso, los organismos son los productos, cuya evolucin vital se puede medir a travs de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades bsicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van evolucionando en el tiempo, sustituyndose unos a otros de forma sucesiva, es la explicacin del ciclo de vida del producto. Ahora bien, esta afirmacin no debe entenderse con carcter mecanicista ya que, como seala Sober, los organismos compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida, acelerndolo, acortndolo, finalizndolo o prolongndolo, segn los casos. La utilizacin de este enfoque biolgico supone aceptar que: Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga) Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes Los beneficios aumentan y disminuyen segn las fases y lo hacen de forma diferente segn se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad (Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presin de la competencia sobre los precios. Las condiciones del mercado varan por los que los productos exigen estrategias de marketing, financieras, de produccin, aprovisionamiento y personal diferentes. La forma ms clsica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la saturacin de los mercados, inicindose, por ltimo, una cada en las ventas, como consecuencia de la aparicin de un nuevo producto que cubre de manera ms satisfactoria las necesidades de los consumidores.

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Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez-saturacin y declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las de madurez y saturacin. En la etapa de introduccin las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creacin de la demanda en esta etapa est cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto an es poco conocido. Su duracin depende de la complejidad del producto, de su grado de novedad, de su adaptacin a las necesidades del consumidor y de la presencia de sustitutos de una forma o de otra. Los beneficios son negativos. En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamao del mercado total crece rpidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado, la inversin es cuantiosa para financiar la expansin tanto del sistema productivo como de la comercializacin, y aumentan las empresas competidoras atradas por el incremento rpido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida En la etapa de madurez y saturacin del mercado, la demanda apenas crece y, si lo hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposicin del producto y de formacin de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen los costes de fabricacin, se ofrece una gama ms amplia de producto para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales. En la ltima etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los consumidores, que ya empiezan a ser atrados por nuevos productos que satisfacen la misma necesidad de forma ms completa, y como consecuencia las ventas descienden. La oferta superar a la demanda, se reduce el nmero de empresas que producen el producto as como su gama, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad. Se plantea la eliminacin del producto y su sustitucin por una innovacin.

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El cuadro 2 recoge las caractersticas de las etapas del ciclo de vida en cuanto a crecimiento, segmentacin, tecnologa, beneficios y competencia.
CUADRO 2: CARACTERSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ASPECTO Ratio de crecimiento del mercado Cambio en el ratio de crecimiento Nmero de segmentos Cambios tecnolgicos en el diseo del producto Beneficios totales INTRODUCCIN Bajo Pequeo CRECIMIENTO Alto Se incrementa con rapidez, despus ms despacio Algunos Grandes MADUREZSATURACIN Vegetativo Pequeo-nulo DECLIVE Negativo Decrece con rapidez

Muy pocos Muy grandes

De algunos a muchos Ligeros

Pocos Ligeros

Negativos

Positivos crecientes

Punto ms alto empiezan a descender Se inicia el descenso Altamente positivo Lento crecimiento/estabiliz acin Alcanzan su nivel ms bajo

Positivos a negativos Positivos a negativos Positivo Disminuyen

Beneficios por unidad Cash-Flow Ventas

Negativos Altamente negativo Bajas

Punto ms alto Negativo Rpido crecimiento

Costes de produccin

Altos

Ms bajos (economas de escala y de experiencia) Primeros adoptadores y primera mayora Entrada de competidores que imitan el producto, lo mejoran o reducen precios. Oligopolio

Se elevan

Clientes

Innovadores (escasos) Escasa o inexistente. Monopolio

Mercado masivo

ltima mayora Rezagados Competidores van saliendo del mercado. Oligopolio. Aumenta la competencia

Competencia

La competencia se estabiliza. Cuotas de mercado estables. Competencia monopolstica / aumenta la competencia Atencin a posibles mejoras del producto. Alerta ante la competencia y los posibles signos de declive del producto Desarrollar pequeas variantes. Reducir costes.

Informacin fundamental

Identificar las posibilidades de uso del producto y descubrir su debilidades Correcciones tcnicas

Atencin a la posicin de la marca. Bsqueda de nuevas oportunidades de segmentacin Iniciar el desarrollo del producto sucesor del actual

Identificacin del momento en que el producto deber ser abandonado

I+D

Retirar toda la I+D de la inversin inicial

Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economa, p. 185 y Santesmases, M (1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirmide, p. 438.

Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duracin distinta, segn cul sea la velocidad a que se produce la innovacin en la solucin de las necesidades de los consumidores. As, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal

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muy corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida en funcin de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones. Si el anlisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de innovacin de las industrias locales y los niveles de difusin de los productos en los mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la superposicin de ciclos sucesivos en los pases de menor nivel de desarrollo. As, por ejemplo, un producto como mquinas de escribir manuales que han sido desplazadas de los pases ms desarrollados, se pueden vender en los pases de menor desarrollo. (Un ejemplo se ha visto en el Tema 7). Sin embargo, cabra preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un modelo universal, contrastado en la prctica, o no es ms que una construccin terica. Los intentos de contrastacin emprica, como es el trabajo de Rink y Swan 1, realizados en diversos sectores han llevado a la identificacin de hasta doce modelos diferentes. No obstante, las investigaciones empricas ponen de manifiesto que el modelo denominado clsico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con mayor frecuencia. En Espaa, una investigacin realizada por Yolanda Polo2 para seis productos de consumo duradero (frigorficos, automviles de turismo, mquinas de afeitar, televisores, planchas y lavadoras) concluye que, en lneas generales, el perfil de las ventas a lo largo del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas de crecimiento variables de unos aos a otros. No obstante, seala que el ciclo de vida no permite hacer previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en la calidad de los productos que pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores (televisores en color frente a blanco y negro o lavadoras automticas frente a manuales) y acelerar la reposicin. Tambin el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y las expectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la tendencia general, que reducen el poder predictivo del modelo. Para la utilizacin del ciclo de vida como predictor de la evolucin de las ventas a largo plazo es preciso establecer hiptesis sobre el nivel de saturacin del mercado (qu cantidad de producto marcara la saturacin del mercado) y tambin sobre cundo aparecer la innovacin que, al satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciar el declive de las ventas del producto. La realizacin de estas predicciones tiene un alto contenido subjetivo. 5.1. 2. Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos de factores que actan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las ventas de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.

Rink, D.R. y Swan, J.E.: Product life cycle research: a literature review. Journal of Business Research, vol. 7, n 3, 1979, pg. 222. 2 Polo, Y.: Desarrollo de nuevos productos: aplicaciones a la economa espaola. Universidad de Zaragoza, 1988. 4

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Figura 3. Factores que actan sobre el Ciclo de Vida del Producto INESTABILIDAD DE LA DEMANDA Vinculada al proceso de adopcin y difusin de las innovaciones N de participantes y relaciones de poder entre ellos, dinamismo de las empresas, de sus objetivos y estrategias Evolucin de los costes, nuevos materiales, nuevos productos que dejan obsoletos los anteriores....

INESTABILIDAD DE LA OFERTA

PROCESO DE CAMBIO TECNOLGICO

El proceso de adopcin y difusin de las innovaciones. El proceso de difusin, por el que el consumo o la utilizacin de un producto se extiende en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema 6, por lo que aqu nos centraremos en el proceso de adopcin (y, aunque esta separacin no resulta excesivamente ortodoxa, es til a efectos pedaggicos). La evolucin de la demanda de nuevos productos est determinada por el proceso de adopcin, es decir, por las etapas por las que los consumidores pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta que deciden comprarlo. Este proceso puede resumirse en cinco fases: 1. Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el nuevo producto existe, pero sin tener ms informacin ni buscarla. 2. Inters. En este momento el individuo busca informacin del nuevo producto, plantendose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todava si conviene adquirirlo. 3. Evaluacin. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el nuevo producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las ventajas y los inconvenientes de la compra. Si la evaluacin es positiva, el individuo normalmente prueba el producto. 4. Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto slo durante un tiempo prefijado para reducir los riesgos econmicos y personales y para facilitar la decisin de compra al interesado. Si la prueba le resulta satisfactoria, la compra ser ms probable. 5. Adopcin. El individuo satisfecho con la prueba, si sta ha existido se decide a comprar el nuevo producto, quiz rechazando la posibilidad de adquirir otros productos sustitutivos. La tasa de adopcin de un nuevo producto mide el ritmo con que ste va difundindose en un mercado. Al representar grficamente los porcentajes acumulados de poblacin que han ido adoptando nuevos productos, se obtienen curvas de formas muy parecidas en todos los casos. La diferencia estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto se difunda hasta un determinado nivel. La mayor o menor rapidez del proceso de adopcin depende de los siguientes factores: El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una decisin de compra, que luego le deje insatisfecho). La ventaja relativa sobre otros productos.

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La simplicidad relativa del nuevo producto. La compatibilidad con bienes previamente adoptados. La duracin de la prueba. La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto. El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversin de los competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad, vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es posible diferenciar a las personas en funcin del momento en que deciden adquirir la novedad. Rogers3 identific cinco categoras de consumidores, que sucesivamente van acogiendo el nuevo producto: innovadores, adoptadores iniciales, primera mayora, mayora tarda y rezagados. Su aparicin a lo largo del tiempo se ajusta a una distribucin normal, tal como muestra la Figura 4.
FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

2,5%

13,5%

34%

34%

16%

adoptadores primera mayora rezagados iniciales mayora tarda Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los ms entendidos y entusiastas, capaces de asumir el riego implcito; pero suponen un porcentaje muy minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A continuacin se deciden los adoptadores iniciales, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia sobre otras personas y constituyen un grupo ms numeroso que los innovadores, pues ronda el 13,5% de la poblacin. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la mayora inicial, una categora ms reacia al riesgo que las anteriores, y que supone la tercera parte del mercado. Con igual tamao luego es el turno de la mayora tarda, un grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovacin est ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados que constituyen el 16% de la poblacin acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi todo el mercado. innovadores
En otros pases se ha observado que los individuos ms innovadores son aqullos con mayor categora profesional, nivel de ingresos, educacin y clase social; adems son personas ms jvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de comunicacin, residentes en entornos urbanos, etc.

ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free Press. 6

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El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemogrficas observadas entre los consumidores segn su mayor o menor propensin a la innovacin. Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE NUEVOS PRODUCTOS
VARIABLES INFLUYENTES Edad Ingresos Nivel de instruccin Clase social Ocupacin Medios y fuentes de informacin Grado de cosmopolitismo Habitat INNOVADORES ms jvenes ms altos ms alto y ms especializado ms alta ms prestigiosa mayor exposicin, a ms medios y a fuentes ms variadas ms contactos no locales Urbano REZAGADOS ms viejos ms bajos ms bajo y menos especializado ms baja menos prestigiosa lo contrario; y ms confianza en las fuentes personales esencialmente contactos locales Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los adoptadores tempranos y mayora temprana, la madurez las dos mayoras y el declive a los rezagados. La inestabilidad de la oferta. La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de crecimiento del mismo. El proceso de evolucin de los mercados competitivos permite identificar tres tipos de mercado y sus estrategias correspondientes: Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, nmero bajo de competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una elevada tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las que logran imponer su forma de producto como estndar industrial y las que consiguen mantener situacin de monopolio durante un perodo de tiempo suficiente. Mercados en desarrollo: Moderacin de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor nmero de empresas con carteras diversificadas, con economas de escala conseguidas a partir de la estandarizacin de productos de calidad elevada. Mercados maduros: Tendencia a la concentracin de empresas que sirven los principales segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia foco, en los segmentos no servidos. El proceso de cambio tecnolgico Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovacin, los cambios tecnolgicos actan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a modificaciones en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que dejan obsoletos a los que les anteceden. Un caso espectacular ha sido el de los pendrives que han acortado notablemente la vida de los CDs, al ofrecer mayor capacidad y flexibilidad de prestaciones. 5.2. ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIN DEL MERCADO

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Los planteamientos de la evolucin de las ventas, la situacin competitiva y las caractersticas de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. A ellas se dedica este apartado. Estrategias para mercados en la fase de introduccin El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado y en la rentabilidad futura. La asociacin entre el momento de entrada y la cuota de mercado puede analizarse en la base de datos PIMS 4. A partir de esa fuente, Robison y Fornell5 examinaron 371 mercados maduros de bienes de consumo, en donde la cuota de mercado se reparta por trmino medio de la siguiente forma: pioneros (30%), seguidores (21%) y ltimos en incorporarse (15%). Adems, en los mismos mercados maduros se contrast que el 70% de los lderes haba sido pionero, mientras que entre los no lderes slo el 40% haba sido pionero. La opcin de incorporarse al mercado como pionero o seguidor tiene numerosas implicaciones estratgicas. En el cuadro 7 se resumen algunas de ellas. Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor PIONERO SEGUIDOR

1. Primera eleccin de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los posicionamiento en ellos errores de posicionamiento del pionero 2. Define las reglas de juego en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero distribucin, los servicios post-venta, etc. 3. Ventajas en la distribucin (diseo del 3. Capacidad para aprovechar los errores canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero bienes industriales, complejos o caros 4. Economas de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las ltimas experiencia, que es ms importante en tecnologas productos sofisticados o con un ciclo de vida acelerado 5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero difciles de aceptar las mejoras tecnolgicas, pero a la vez constituyen una ventaja porque los clientes logrados sern todava ms reacios a cambiar hacia la oferta de los seguidores 6. Facilidad para negociar con los proveedores de materiales, para una industria cuyo potencial se desconoce No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen muchos otros factores. Por ejemplo, la compaa pionera en redes informticas IBM fue seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los ordenadores personales, pero logr el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los ochenta.
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PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde principios de los setenta, que recoge informacin de unas 450 compaas, que operan en cerca de 3.000 unidades estratgicas de negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cmo afectan las diferentes estrategias empresariales a la rentabilidad de los negocios y cmo influyen los factores competitivos y del entorno. 5 ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods Industries, Journal of Marketing Research, vol. 22, n 3, pp. 305-17. 8

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A partir de un extenso anlisis de las PIMS en los mercados en crecimiento, se han podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de xito, en funcin del momento de incorporacin a la industria: 1. 2. Pionero: Entrada a gran escala (amplia cobertura geogrfica). Amplia lnea de productos (con rpidas adiciones y/o modificaciones). Buena calidad de los productos (diseo, tecnologa, control de calidad, etc.). Fuertes inversiones promocionales. Primeros seguidores: Entrada a mayor escala que los pioneros. Superioridad de recursos de marketing frente al pionero Reduccin de los precios Mejora de la tecnologa, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias con segunda generacin tecnolgica).

3. ltimos seguidores: - Especializarse en mercados perifricos o nichos. En funcin de sus objetivos estratgicos el pionero puede seguir tres estrategias: penetracin masiva, nicho o descremado. Existe penetracin masiva cuando su aspiracin es mantenerse como lder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento especfico del mercado, abandonando los restantes. Por ltimo, una estrategia de descremado se caracteriza por recuperar la inversin en investigacin y desarrollo y marketing lo antes posible y abandonar el mercado cuando la presin de las nuevas empresas competidoras obligue a la baja de precios y mrgenes. El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento del producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que el producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea genrica y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es importante tambin que la distribucin sea extensiva como forma de llegar al mayor nmero posible de puntos de venta y que los vendedores estn fuertemente estimulados para presentar un producto cuya venta les supondr un mayor esfuerzo. Ampliar la variedad de la gama del producto es tambin importante, ya que permitir llegar a mltiples segmentos de consumidores. Por ltimo, las promociones de ventas deben estar orientadas a inducir la prueba del producto, ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolucin, garantas, etc., como forma de reducir el riesgo de la prueba. El pionero debe propiciar un rpido desarrollo del mercado, lo que supone incrementar la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios reducidos que facilitan la penetracin del producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una presencia corta y una rpida salida hacia otros mercados es ms adecuada una poltica de precios de descremado (precios altos que posteriormente se van reduciendo). Las facilidades crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rpida penetracin en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalacin, servicio, ingeniera, etc., como forma de reducir los costes de cambio de tecnologa e incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas existentes.

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Estrategias en la fase de crecimiento: En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el lder es an el pionero o al menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posicin de liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores. Aparentemente, el objetivo del lder de mantener cuota de mercado relativa puede parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones: La dinmica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de nuevos competidores, la fragmentacin de los mercados en segmentos nuevos y la innovacin permanente en productos, hace que sea difcil mantener la cuota. Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa, hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor. El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los lderes, supone: Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repeticin de compra. Con esta finalidad es preciso: 1) Mantener la satisfaccin y la lealtad de los clientes actuales , lo que se puede obtener a travs de acciones como la mejora permanente de la calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la distribucin mediante relaciones ms directas con los principales distribuidores (key account managers), incrementando el servicio postventa, etc. 2) Estimular y simplificar las compras repetidas , mediante la prevencin de las roturas de stocks en la distribucin, reduciendo los tiempos de entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y reforzando las relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de pedido automtico, etc.). 3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado ms desprotegidos, extensin de la lnea de producto con incorporacin de nuevos productos dirigidos a segmentos especficos, ofrecer ventajas en precios o en promociones. Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayora): para mantener la cuota de mercado relativa es preciso no slo retener clientes antiguos, sino tambin lograr una parte considerable de las nuevas incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias: 1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores : a travs de lanzamiento de segundas marcas en los segmentos ms desprotegidos por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con atributos ms atractivos (estrategia de confrontacin), o mediante competencia en precios buscando costes inferiores que permitan superar en precios a los rivales. 2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras: consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribucin en los que no estn presentes los rivales. En este sentido, se pueden plantear estrategias de expansin a nuevos mercados con mltiples marcas, construir un nuevo canal de distribucin en el que no hay

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presencia de los rivales, o diferenciar mediante publicidad y promocin para posicionarse en segmentos especficos. Sin embargo, no todas las empresas pueden ser lderes, ni siquiera tiene aspiraciones de convertirse en lderes. Algunas aspiran a ser una pequea pero rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no estn cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los pequeos, que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa consigue construir una pequea pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa con rivales ms poderosos, podr sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase de madurez. Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos ms ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al lder, o al menos, ser un competidor importante en el mercado total. Para estas empresas, denominadas aspirantes, el objetivo bsico es incrementar cuota de mercado relativa. El aspirante tiene dos opciones bsicas: 1. Capturar compras repetidas o de sustitucin provenientes de otros competidores. Para ello, tendr que ofrecer ventajas competitivas a travs de las variables de marketing, tales que inciten al cambio de marca. Entre los instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las ventajas en producto, diseo, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas que induzcan al cambio, redes de distribucin mejores, promocin en punto de venta, superar en servicio postventa, etc. 2. Si el mercado est en una fase relativamente temprana y ningn competidor tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en conseguir una alta cuota de mercado entre los nuevos compradores. Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el mercado total es heterogneo y fragmentado y el lder tiene una posicin slida en uno o pocos segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del aspirante. Los objetivos del aspirante son: 1. Capturar compras repetidas del lder a travs de la mejora del posicionamiento en el segmento principal del lder y mediante la diferenciacin tecnolgica en su segmento principal. 2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayora y mayora tarda mediante la mejora del posicionamiento en otros segmentos y la diferenciacin y posicionamiento en segmentos todava poco desarrollados. Estrategias para mercados maduros: La mayora de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de compra frecuente o que se limitan a la reposicin si son bienes de consumo duradero. No obstante, la aceleracin del cambio tecnolgico est llevando a un acortamiento de las etapas de madurez como consecuencia de la aparicin en los mercados de innovaciones sustitutivas. En la gestin de muchas empresas existe una obsesin por establecer los objetivos en trminos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos objetivos se hacen especialmente difciles de conseguir cuando el mercado entra en la

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fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos por el crecimiento vegetativo de las ventas. El trnsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansin apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, estn realizando o han realizado inversiones de carcter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de produccin ociosa e incremento de los costes. Adems, el estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en trminos de beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de eliminacin de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones. Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo bsico es mantener cuota de mercado, mediante la retencin de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habra de realizarse quitndoles clientes a los competidores, para lo que habra que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sera rentable. En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El lder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios. Sin embargo, el anlisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores, aparicin de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen tambin oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reduccin de los precios de las materias primas, componentes, subcontratacin, etc. Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciacin mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansin del volumen de ventas. La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es ms interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfaccin de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados estn muy fragmentados y divididos en mltiples segmentos, los lderes se expansionan mediante segundas marcas de flanqueo. La estrategia de expansin del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:

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Direccin Comercial II- Prs. Cruz Roche y Martnez Castro Tema 5: Estrategias Competitivas Dinmicas

1. Incrementar la penetracin aumentando la proporcin de usuarios, atrayendo a los no usuarios y convirtindolos en consumidores. 2. Estrategia de extensin de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre usuarios. 3. Expansin del mercado: incorporando nuevas reas geogrficas (exportacin) o nuevos segmentos de mercado. Estrategias para mercados en declive: La cada en las ventas viene provocada por los avances tecnolgicos, la demografa del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparicin de productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta. Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar la actividad al aparecer las prdidas. A veces, la empresa errneamente considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de marketing mayor, y tan slo consigue aumentar las prdidas. La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer ms tiempo en el mercado. En los casos en que es difcil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisicin de otras marcas. Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reduccin de tamao se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del lder. En estos casos, los procesos de absorcin de otras marcas y de reduccin de costes pueden ser una alternativa recomendable. En empresas no lderes debern plantearse opciones de cosechar o liquidar su participacin, o bien de especializacin en un nicho de mercado que sea suficientemente rentable.

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