Administrao

LOGSTICA

EVOLUO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

1. Introduo: cedio que no ordenamento empresarial as organizaes so sistemas. Como sistemas, por denio, h uma obrigatoriedade de transformao de recursos em valores. Para que acontea essa transformao trs fatores bsicos tm sempre a sua presena bem delimitada: So eles: Capital, Natureza e Trabalho. a) Capital a condio nanceira para a aquisio dos insumos e o pagamento dos envolvidos no procedimento produtivo; b) Natureza o fornecimento de matrias-primas, ou seja, os insumos; c) Trabalho o labor que, remunerado pelo capital, transforma os elementos citados na natureza. A empresa o elo que une todos esses aspectos e tenta atravs do planejamento, direo e controle atingir uma meta. Este Guia apresenta um estudo sistemtico da Administrao de Materiais, que trabalha a aquisio, manuteno e movimentao dos insumos, em todos os aspectos, ou seja, mesmo que j transformados em valores (produto nal). 1.Conceito: A administrao de materiais corresponde aplicao dos pilares funcionais da administrao, ou seja, planejamento, organizao, direo, coordenao e controle. O foco que direcionado para as atribuies necessrias denio de qualidade, aquisio, manuteno, controle e aplicao dos materiais destinados s atividades produtivas de uma organizao de qualquer natureza. Segundo Marco Aurlio Dias, P. Administrao de Materiais. 4 Ed. So Paulo: Atlas, 1993, Concei-

tua-se Administrao de Materiais como sendo uma gama de atividades realizadas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, com o objetivo de suprir as diversas unidades com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. As atividades englobam inicialmente compras, recebimento, armazenagem dos materiais e fornecimento destes aos solicitantes, at as operaes gerais de controle de estoques. 2.Atribuies da Administrao de Materiais: A aplicao estratgica da administrao de materiais em uma empresa constitui-se em um grande diferencial competitivo. Sabe-se que a diferenciao de mercado algo almejado por todas as organizaes, tendo em vista que se tornar raro um dos grandes fundamentos do sucesso empresarial. A administrao de materiais tem suas atribuies fincadas em princpios bsicos como: a) Compra: seleciona toda a fonte de suprimento, preo e prazo de abastecimento; b) Programao da produo: estuda o modus operandi da insero dos produtos na empresa; c) Armazenamento : a guarda tcnica dos produtos para que se evite a ruptura de estoque, ou seja, a falta deles dentro do ciclo produtivo; d) Logstica: em uma primeira denio, estuda a movimentao e o controle do uxo de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados. 3. Evoluo: A atividade de administrar materiais antiga. O escambo de produtos como alimentos e utenslios so provas da existncia dessa atividade. O empreendimento de Napoleo Bonaparte comprovou que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em elemento de vital importncia e que determinou

a vitria ou por melhor que sejam, eram insucientes para o alcance das vitrias. Munies, equipamentos, vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no momento oportuno e no local certo. Isto quer dizer que administrar materiais como administrar informaes: quem as tiver na hora e momento certos, vencer. A Revoluo industrial trouxe um foco diferente onde a produo e o estoque para comercializao acirrou a concorrncia mercadolgica e sosticou as operaes de comercializao dos produtos. Funes como compras e estoques ganharam maior importncia. O perodo elencado foi marcado por fortes alteraes na metodologia de manufatura e estocagem. A escala foi aumentada e esta transio ocorreu, obviamente, pela aplicao das mquinas no processo produtivo. O fato de a automao ocorrer redundou em uma maior importncia empresarial ao processo produtivo. Com isso a administrao de materiais ganhou alta relevncia no que se refere a seu estudo e aplicao, tendo em vista que mais matrias-primas adquiridas e uma quantidade ainda maior de produtos acabados eram estocados. As grandes guerras mundiais aprofundaram a importncia da necessidade do estudo cientco da administrao, pois o desejo de conquistar e vencer os oponentes fazia com que setores especcos dos militares estudassem como fazer para manter os agrupamentos munidos e abastecidos.
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LOGSTICA EMPRESARIAL

1. Histria: A Histria mostra atravs de seus estudos que normalmente

os produtos no so produzidos nos mesmos locais onde so consumidos. As condies naturais, tecnolgicas e culturais esto geogracamente dispersas por vrios pontos do planeta, e dessas condies derivam a vasta gama de produtos servios e qualidade de determinados bens. Com o progresso do ato de mercanciar, o hiato que limitava as relaes comerciais foi se extinguindo, mas a modernizao dos meios de transportes, e a criao de novas rotas no foram sucientes para suprimir todos os problemas, visto que o mercado consumidor tambm se alterou, tornando-se cada vez mais exigente com relao a tempo. A necessidade de controlar, comandar e estudar novos mtodos de integrao global entre os comrcios deu origem a um estudo que pode ser considerado a semente da logstica. No entanto, s durante a 2a Grande Guerra essa ideia foi aprimorada, pela necessidade do homem de vencer seus inimigos. As atividades de apoiar tropas com os suprimentos essenciais para uma campanha militar de sucesso, como equipamentos blicos, socorro mdico, e munio, consolidaram a denominao logstica. Tal armao conecta a Logstica de forma direta Administrao de Materiais. Com o passar da segunda grande guerra, as indstrias, principalmente as que atuavam nas reas de automveis, eletrodomsticos e bebidas, que possuam uma grande capacidade ociosa, sentiram uma grande necessidade de suprir uma defasagem na demanda dos seus respectivos mercados consumidores. Como naquela poca no havia os sosticados sistemas de comunicao e informtica de que dispomos hoje, cara mais difcil chegar at o cliente. A Logstica passou por vrias fases, at ser apresentada da forma atual. 1.1Fases da evoluo da Logstica: A Logstica tem sua evoluo histrica ncada em quatro fases. O estudo do passado evolutivo nos leva a compreender o presente e antecipar o futuro desta poderosa ferramenta. 1.1.1 Primeira Fase : Na primeira fase da logstica, que na poca no

era assim denominada, o estoque era todo processado manualmente. Como se pode observar em Novaes (2001, p 41), Quando o consumidor procurava determinado produto numa loja, como geladeira, por exemplo, o vendedor estava informando da disponibilidade daquele produto no estoque do depsito. Ao vend-lo preenchia manualmente uma nota ou pedido. Esse documento era ento enviado ao depsito que separava a geladeira do estoque e programava a entrega ao cliente. Perdia-se muito tempo nessa fase preliminar, assim tambm em outras, como na distribuio fsica. As empresas procuravam formar lotes econmicos de transporte, dando menor importncia aos estoques. A reduo dos custos estava resumida apenas escolha do modo de transporte. 1.1.2 Segunda Fase Rgida: A interao do marketing com os consumidores conseguiu estimular a apreciao por uma maior gama de produtos, ou seja, variar o mix de produtos almejados pelos consumidores. As geladeiras e os automveis foram comercializados numa variedade maior e, desde ento, as empresas comearam a adequar seu parque industrial para tal tipo de produo. O aumento do leque de produtos conseqentemente aumentou o nmero de itens em estoques, a ponto de exigir o desenvolvimento de um processo dedicado racionalizao da cadeia produtiva por parte das empresas. Segundo Novaes (2001) O espao oferecido para a variada gama de produtos ocasionou um grande aumento dos estoques ao longo da cadeia produtiva, exigindo assim um estudo da cadeia de suprimentos visando reduo de custos e maior ecincia .O controle de estoque passou ento a ser mais observado, uma vez que se pde constatar que realmente os custos empregados neste setor afetavam a empresa como um todo. Uma das formas utilizadas para atacar esses efeitos negativos foi o planejamento. Na dcada de 1960 a informtica j havia sido introduzida nas empresas. No comeo a informatizao no chegava a ser representativa dentro da organizao, mas logo se tornaria indispensvel. Sobre o assunto arma Ballou (1993): Em meados da dcada de 50, o computador acabava de realizar

sua estria no mundo dos negcios. Particularmente, programao linear, teoria de controle de estoques e simulao, so valiosas ferramentas para prossionais da rea, que atravs destes poderiam efetivamente lidar com problemas como, controlar estoques, alocar clientes, localizar depsitos, etc... De acordo com Novaes (2001), A segunda fase da logstica pode ser caracterizada pela busca da racionalizao da cadeia produtiva, bem como a era em que o planejamento entre os elementos da cadeia sofreu uma maior integrao. 1.1.3 Terceira Fase Flexvel: Nesta fase a integrao dos componentes da cadeia produtiva ganha uma grande flexibilidade. A interao entre empresas, clientes e fornecedores, de forma recproca, facilita a criao do Supply Chain de uma forma consolidada. Com a informtica mais evoluda, e com a troca de dados sendo implantada em muitas empresas, a cadeia produtiva comeou a se informatizar de uma forma mais completa, abrangendo o condicionamento da sua realizao atravs do EDI (Troca Eletrnica de Dados). Segundo Novaes (2001, p 46),O desenvolvimento da informtica possibilitou, na terceira fase de evoluo da logstica, uma integrao dinmica, de conseqncias importantes na agilizao da cadeia de suprimento.Ainda sob a luz de Novaes (2001, p 46), O intercmbio de informaes entre dois elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrnica, atravs do EDI.Atravs da aproximao com o cliente, nesta fase pde-se observar tambm que este cara mais exigente, despertando assim a preocupao em satisfaz-lo plenamente. A reduo de custos atravs do utpico alcance do estoque zero foi outro ponto muito buscado pelas empresas. 1.1.4 Quarta Fase Estratgica: Aqui a integrao entres os agentes da cadeia de suprimento foi algo mais consolidado. A troca de informaes condenciais serviu para criar uma forma mais convel de formao de parcerias. Embora de importncia inquestionvel, o salto

na qualidade das relaes dos pontos componentes da cadeia produtiva no foi o nico diferencial, ou seja, o principal acontecimento desta fase. A logstica passou a ser utilizada como diferencial de mercado, isto , o uso da logstica passou a ser motivo de estudo aprofundado para maximizao de lucros, deixando de ser visto como mero gerador de custo. Sobre o assunto Novaes (2001, p 48.), aponta:A Logstica passa a ser tratada de forma estratgica, ou seja, a utilizao da Logstica passou a ser uma ferramenta de criao de solues para ganhar competitividade e induzir novos negcios.Esse entendimento pode ser ainda consolidado com a armao A Logstica passou a ser utilizada como elemento diferenciador na busca de novas fatias de mercado.Esta foi uma fase rica do ponto de vista logstico. O aparecimento de diversos elementos e prticas mercantis, assim como metodologias e ticas diferenciadas foram preponderantes nesta fase de integrao estratgica. A insero do elemento postponement (postergao) mais um indicador da armao supra mencionada. Este elemento novo simplesmente a delegao da realizao de etapas do processo produtivo para outras unidades fabris ou locais estratgicos, visando reduo de incertezas e prejuzos. Segundo Novaes (2001), A Benetton, que encomenda as confeces de suas roupas no extremo Oriente (China, Coria, Formosa) e tem de distribu-las por suas lojas no mundo todo. Sendo a moda bastante voltil, as previses quanto s cores preferidas pelos consumidores numa certa estao, podem no se realizar plenamente, encalhando as confeces nas prateleiras. Ento so produzidas muitas roupas na cor cinza neutro para serem tingidas em centros mais prximos dos locais de venda. 2. Conceito de Logstica: De acordo com Ballou (1993, p.24), A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o uxo de produtos desde o ponto de aqui-

sio da matria-prima at o ponto de consumo nal, assim como dos uxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. Complementando, segue-se tambm a denio da Sole Society of Logistic Engineers apud Kobayashi (2000, p 17), A logstica uma tcnica e, ao mesmo tempo, uma cincia que suporta a realizao dos objetivos empresariais, a programao dos mesmos e a consecuo; serve para o management, o engineering e as atividades tcnicas nos temas solicitados, o projeto, o fornecimento e a preservao dos recursos. No se deve tratar de forma desconectada a relao entre Logstica e Realizao dos Objetivos Empresariais, ou seja, para que acontea o pleno funcionamento da empresa enquanto sistema ,a Logstica estar sempre fazendo a interligao dos recursos at o ponto nal de consumo, ressaltando que o nvel de servio ao cliente , como a ps-venda, deve ser sempre lembrado. 2.1 Atividades Logsticas: Sobre o assunto Ballou (1993), arma que as atividades logsticas dividem-se em primrias e de apoio. 2.1.1 Atividades Primrias: As atividades primrias so consideradas primordiais e espelham para as empresas o funcionamento da ferramenta Logstica. So elas: a) Transportes: Essa atividade de grande representatividade na logstica; nela encontram-se em mdia dois teros dos custos logsticos (Ballou, 1993). Seria muito difcil, se as empresas no contexto atual desenvolvessem suas atividades sem essa essencial fora motriz que o transporte. A movimentao de matria-prima e produtos acabados torna-se uma atividade indispensvel em qualquer organizao. Considerada um componente de extrema importncia para o canal de distribuio, essa atividade pode ser simplesmente a causadora de desastres nacionais quando determinado sub-ramo paralisa, como por exemplo em uma greve. b)Manuteno de Estoques: A atividade tambm representa muito para a Logstica, pois agrega o valor de tempo ao produto. tambm tarefa da Logstica a constante luta para gerenciar estoques, tentando reduzi-los

ao mnimo possvel para que haja uma crescente reduo de custos, que atingem de acordo com Ballou (1993) 25 a 30% do valor do produto por ano, sem afetar os pedidos dos clientes. Sobre o assunto em estudo, pode-se extrair de Kobayashi (200, p. 105), o seguinte: Toda empresa est procura desesperada de um mtodo que oferea a possibilidade de ter estoques de produtos mnimos e, alm disso, atender aos pedidos dos clientes sem que existam artigos em falta.c) Processamento de Pedidos: Como geralmente seu custo reduzido, o processamento de pedidos no considerado muito importante, quando comparado com o de transporte ou manuteno de estoques, erro elementar cometido por muitas empresas, utilizando o mesmo fator de comparao (custo). Conforme Ballou (1993), essa atividade primria o incio da movimentao dos elementos logsticos, e tende a ser um elemento crtico no que diz respeito a tempo necessrio para levar bens e servios a clientes. A designao dessas atividades em atividades primrias se d pelo fato de que para a realizao dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio, essas atividades centrais so de importncia fundamental e primordial 2.1.2 Atividades Secundrias ou de apoio: Embora as atividades primrias sejam importantes, existem tambm atividades complementares que so indispensveis maximizao dos objetivos logsticos, atividades essas que se apoiam nas centrais, quais sejam: a) Armazenagem: Classica-se como armazenagem a maneira de utilizao do recurso no espao fsico da empresa, com o intuito de reduzir custos, melhorando o acondicionamento dos produtos e sua disposio. Segundo Ballou, Ronald H.. Logstica Empresarial Transportes, Administrao de Materiais e Distribuio Fsica. So Paulo: Ed. Atlas, 1993, Armazenagem a administrao do espao necessrio para manter estoques, que envolve problemas como localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, recuperao do

estoque. b) Manuseio de Materiais: Este item consiste no estudo da operao interna dos produtos, ou seja, na movimentao de materiais, como o transporte do armazm at o caminho, ou entre locais dentro dos galpes. Refere-se tambm seleo de equipamentos a serem utilizados nessa atividade, buscando sempre a melhor adequao s necessidades da empresa, e nalise da relao custo benefcio, Visando minimizao de custos. O manuseio de materiais somado armazenagem responsvel por cerca de doze por cento dos custos logsticos. c) Obteno: A obteno abrange a seleo de fontes de abastecimento como fornecedores, observando os critrios metodolgicos para tal e programando a aquisio de matria-prima (quantidade, qualidade,). Basicamente tem como funo principal, disponibilizar o produto para o ingresso no circuito logstico. d) Programao de produtos: Essa atividade normalmente comandada pelo departamento de produo em conjunto com os demais setores da empresa. Diz respeito sada de produtos. Quanto, quando e onde produzir, so seus principais paradigmas. e) Manuteno de Informao: A manuteno de informao uma das atividades de apoio mais importantes. Atravs dela pode-se planejar com mais segurana, pois sua consistncia resume-se basicamente na utilizao da base de informaes atualizadas de forma estratgica, facilitando a logstica a traar possveis rumos. Outra funo da manuteno de informaes ajudar no controle logstico. Pode-se constatar que esses componentes agregadores, ou atividades de apoio, so ferramentas poderosas, quando desempenhadas em conjunto s primrias pelas organizaes. Alm de otimizar o ciclo logstico, fazendo a cadeia de distribuio fluir mais rapidamente, ajudam bastante na reduo de custos e no melhoramento de mtodos utilizados pela logstica. f) Embalagem de Proteo: Como a movimentao de produtos uma tarefa constante, na logstica a proteo desses produtos

merece uma ateno especial. O mau manuseio de determinados itens pode acarretar avarias que provavelmente desencadeariam prejuzos tangveis e intangveis (avarias/relacionamento com o cliente, satisfao). Aps todo um estudo e a superao de barreiras como tempo e demais riscos, no seria aceitvel e nem cabvel a entrega de produtos danicados pela empresa.
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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO 1. Conceito: HILSDORF, FRANCISCHINI E ROTONDARO (2005), denem uma cadeia de suprimentos como uma srie integrada de atividades que englobam desde o fornecimento das matrias-primas, at a entrega do produto ao consumidor nal. O gerenciamento do uxo de mercadorias e produtos num sentido, e do uxo de informaes e recursos no outro, entre todos os membros da cadeia, tem sido reconhecido como uma das principais estratgias para a obteno de vantagens competitivas nas empresas. J para OLIVEIRA e LONGO (2008) Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dispersas geogracamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalaes tem-se: fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros de distribuio, varejistas, estoque em trnsito, produtos interme-

dirios e produtos acabados entre as instalaes. (Yin, 1991, apud Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006). A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual focada em agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a cadeia de suprimentos preocupada principalmente com a produo, distribuio e vendas de produtos fsicos. (SimchiLevi, 2000, apud Souza, Carvalho, Liboreiro, 2006). 1.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM): O Supply Chain Management considerado como atividade integradora dos procedimentos importantes da empresa atravs da cadeia de suprimentos. Baseado no modelo de BALLOU (2004, p. 30), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos segue a Cadeia de Abastecimento imediata da Empresa conforme Figura 1. Destaque-se ainda a denio dada pelo Council of Logistics Management para o SCM: Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo.

2. Estratgia Logstica e SCM: Considera-se importante a utilizao de estratgias,. independentemente do segmento, tendo em vista que sem um foco ou meta, permanecer por muito tempo no mercado um desao difcil. Segundo CHOPRA e MEINDL (2003, p.27) apud STRASSBURG, Para que uma empresa seja bem sucedida, a estratgia logstica e a estratgia competitiva devem estar alinhadas, ou seja, ambas devem convergir para os mesmos objetivos. Se esse alinhamento no alcanado, surgem conitos entre os diferentes objetivos funcionais. A estratgia competitiva define o conjunto de necessidades do consumidor que a empresa pretende satisfazer atravs de seus produtos e servios. A Logstica busca minimizar custos e tempo e maximizar segurana, em tarefas de planejamento, projeto, realizao, armazenamento, distribuio e transporte. No universo econmico de fundamental importncia o estudo dessa varivel, visto que na formao dos custos representa uma porcentagem considervel. J para Kobayashi (2000, p16), No existem frmulas constitudas previamente para estabelecer estratgias teis para a sobrevivncia das empresas. Estas mudam de acordo com as condies do mercado e do setor de origem, como tambm do posicionamento e das dimenses do business. A Logstica pode ser considerada como o novo diferencial na administrao de negcios e por esse motivo que sua insero nos planos estratgicos de qualquer empresa passa a ser fundamental. Atravs da inovao dessa poderosa ferramenta pode-se mudar as empresas. Como exemplo, cita-se o fato de um simples produto ter sua valorao multiplicada somente por estar bem localizado, ou seja, chegar estrategicamente atravs da Logstica no lugar certo e hora desejada. Constantemente escutam-se a expresso popular ltima coca-cola do deserto J pensou nisso? Quanto valeria uma coca-cola localizada em uma rea onde seria a nica? Justica tal valorao o simples fato de se aplicar

a Lex Mercatria ou lei de mercado. O fator tempo, tambm trabalhado na Logstica, valora muito seu produto, como por exemplo o servio de entrega rpida dos Correios Brasileiro ECT SEDEX. Seu valor innitamente maior, pelo fato de se utilizar o servio de entrega que promete a chegada do produto em vinte quatro horas. Isso a utilizao estratgica da Logstica da Cadeia de Suprimento. 2.1 O Brasil e Logstica: Percebe-se que grande parte das empresas brasileiras ainda esto situadas na primeira fase da Logstica. Conforme Novaes (2001), existem vrias empresas controlando seus uxos logsticos atravs de estoques e tendo seus diversos setores atuando isoladamente, caracterstica ncada na fase inicial da logstica. Dessa forma, ca evidenciado que a mentalidade de alguns administradores brasileiros pode ser considerada ainda como sendo de certa maneira limitada, uma vez que, freqentemente, a logstica no tratada de forma integrada e no lhe dada a devida importncia. Outro ponto negativo diz respeito ao comando das funes logsticas na empresa, visto que em alguns casos desempenhado por prossionais sem a devida formao tcnica para exerc-las. Sobre o assunto Novaes (2001, p 57), registra: H um aspecto adicional que diculta sobremaneira a evoluo das empresas brasileiras na direo da moderna Logstica e do SCM. As operaes so muitas vezes complexas e, para que as inter-relaes entre os agentes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, preciso dispor de um sistema de custo adequado. As posturas adotadas por parte do empresariado brasileiro demonstram repercusses diretas nos custos. Percebe-se da o diferencial entre os custos logsticos brasileiros e os demais pases .Isto to evidente que provoca inverso nos parmetros de competitividade para os preos dos produtos nos mercados consumidores. Existem muitos casos em que o Brasil tem melhores preos de fabricao/elaborao, decorrentes de vantagens naturais (insumos ou mo-de-obra) porm perde mercado porque o preo nal mais elevado, pelos elevados custos logsticos.
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ESTOQUE

1.Conceito: Estoque um desequilbrio entre o setor de vendas e o setor de compras. Quando uma empresa tem estoque, ou comprou demais ou vendeu de menos. Essa armao prpria e no uma mxima. Funciona como uma reexo. Para MOREIRA, (2004, p. 463) Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens fsicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto os produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo. Hodiernamente a gesto de estoque um grande entrave para as empresas, pois em geral capital parado. Alm de ser um risco, tendo em vista que os produtos podem perder sua qualidade, geram custo e ocupam espao na empresa.. Conforme os ensinamentos de CHIAVENATO, (2004, p.158) o estoque Inclui todo sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo produtivo. O estoque tende a flutuar no decorrer do tempo e muito difcil control-lo em toda a sua extenso, pois os materiais se transformam rapidamente por meio do processo produtivo e a cada momento podem ser classicados diferentemente. interessante interpretar que nas denies de estoque o sinal de que estes esto parados, ou guardados passa uma certa preocupao. Segundo STEVENSON, (2001, p. 424),Um estoque um conjunto de bens armazenados: naturalmente muitos dos itens mantidos em estoque por uma empresa esto relacionados com a natureza da atividade em que ela esta engajada. Para MARTINS, CAMPOS (2009) o estoque visto como recurso produtivo, que quando localizado no nal da cadeia produtiva, gerar valor para o consumidor nal. Mais uma vez destacado que a busca incessante de diferenciais competitivos pode ser alcanada atravs da administrao de materiais. E isso s possvel com um estudo eciente de estoques. Os

estoques representam uma parcela substancial dos ativos das empresas, portanto devem ser observados como um fator potencial de gerao de negcios. Vericar se esto tendo a utilizao adequada ou no uma maneira que valora mais ainda a estratgia empresarial e garante o retorno sobre o capital neles empreendido. O intelectual POZO (2002, p. 127), anota: A questo real por trs da eliminao dos estoques Por qu? necessrio que a empresa compreenda por que importante reduzir ou eliminar os estoques antes de comear a preocupar-se com o modo de faz-lo. verdade que a manuteno de estoques dispendiosa e que a reduo desse custo muito benca para os resultados da empresa. Objetivos e importncia do estoque: Os objetivos bsicos dos estoques so o de ligar vrios uxos entre si e tambm proporcionar determinadas economias na produo. Nesse sentido, encontramos em CHIAVENATO, (2005, p.136), que as nalidades do estoque so: Garantir a operao ou funcionamento da empresa, neutralizando os efeitos de: Demora ou atraso no fornecimento, Sazonalidade no suprimento, Riscos de diculdades no fornecimento, Proporcionar economias de escala: Por meio da compra ou produo de lotes econmicos pela exibilidade no processo produtivo. Ainda sobre a tica de CHIAVENATO, (2005, p.137) A responsabilidade pelo estoque se dilui por toda a empresa e por quase todos os nveis hierrquicos de sua administrao. A direo quase sempre se preocupa apenas com o volume global de estoques, sem se ater a detalhes sobre o estoque especifico de cada item. Cabe aos gerentes e equipes a responsabilidade do controle especco de cada item de estoque. 1.1 Desperdcio no estoque: A competio nas empresas tem aumentado nos mercados nacionais e internacionais. Essa exasperao impele as organizaes a procurar maior produtividade. Para SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON (2007) a estratgia para competir no merca-

do deve ser focada em cinco objetivos de desempenho bsicos: qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custos. Esses objetivos, essenciais nas pequenas e mdias empresas, apresentam inuncia mtua e proporcionam inmeras vantagens s organizaes. necessrio planejar um esforo adequado para estocar matrias primas, insumos e depositar os produtos acabados. Alm disso, para que no haja o risco de danicar as matrias primas ou os produtos que sero entregues aos clientes, preciso que os espaos utilizados para realizar o recebimento e a expedio de materiais estejam em perfeitas condies de limpeza e organizao. Com isso no se teria prejuzo de estoque. WILLIAM, (2001, 6 ed. p.424) descreve: Na maioria das organizaes a eccia na gesto do estoque por vrios motivos essenciais ao xito das operaes. Um desses motivos o volume de dinheiro representado pelo estoque e o outro o impacto do estoque sobre as operaes cotidianas de uma organizao. Completando a idia, pode-se deduzir sobre estoque que sua eccia tida pelo controle, pela vericao de seus encarregados e mais, por toda ecincia do pedido, para que ento este seja esquematizado e atenda a todas as necessidades da organizao, evitando desperdcio e ociosidade dos materiais. 1.2 Tipos de Estoque: Para MARTINS, CAMPOS (2009, p. 170) , Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das empresas, recebem um tratamento contbil minucioso. So classicados, principalmente para efeitos contbeis, em cinco grandes categorias: Estoque de materiais, estoques de produtos em processos, estoques de produtos acabados, estoques em trnsito, estoques em consignao, materiais diretos e Materiais indiretos. POZO (2002, p.35) aborda: As funes de planejar e controlar estoques so fatores primordiais numa boa administrao do processo produtivo. Preocupam-se com os problemas quantitativos e nanceiros dos materiais, sejam eles matriasprimas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados. Os termos citados: estoques e matrias - so formas diferentes de chamar o estoque; bem esquematizados levam

ao xito da organizao. Segundo SLACK, CHAMBERS. JOHNSTON (2008, p.381) Estoque denido como acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. Todas as empresas precisam trabalhar com estoques, uma vez que sempre ir existir uma diferena entre o fornecimento do produto e sua demanda. Dessa forma, interessante, que as empresas determinem o tempo do estoque com que iro trabalhar. Estudiosos desse assunto apontam alguns tipos de estoques que merecem ateno. Chiavenato (2005) dividiu os estoques em cinco tipos: a) Estoque de MatriasPrimas: formado por materiais bsicos iniciados diretamente no processo de produo, esse estoque constitudo por todos os itens comprados de fornecedores e so utilizados para a produo na prpria empresa. Geralmente cam estocados no almoxarifado; b) Estoques de Materiais em Processamento: so os materiais que esto em transformao e que compem o processo de produo. Esto distribudos entre as sees produtivas, seja em operao, seja aguardando o momento de sua utilizao na produo; c) Estoques de Materiais semi-acabados: so constitudos por todos os itens que esto sendo usados ao longo do processo produtivo. So materiais parcialmente acabados, que esto em algum estgio intermedirio de produo. Logo, encontram-se estocados ao longo das diversas sees que compem o processo produtivo da empresa; d) Estoques de Materiais acabados ou componentes: constituem peas isoladas ou componentes j montados e prontos para serem anexados ao produto. Na realidade, so partes prontas que, quando unidas, constituiro o produto acabado. Esto distribudos entre as sees produtivas, podendo ou no ser estocados no almoxarifado para economizar espao produtivo; e) Estoque de Produtos acabados: so constitudos por itens que foram produzidos pela empresa, mas que ainda no foram vendidos ou entregues aos

clientes. As empresas que produzem sob encomenda costumam manter estoques de produtos acabados muito baixos, pois praticamente todos os itens so vendidos antes de serem produzidos. Contudo, nas empresas que produzem em lotes ou em produo contnua, a maioria dos produtos so produzidos antes da venda. Os Produtos Acabados geralmente so estocados no depsito de Produtos Acabados. O nvel de estoques determina a capacidade econmica e nanceira de uma organizao. Por se constiturem em ponto de equilbrio entre a oferta e a demanda, os estoques so to importantes, inuenciando no sucesso ou fracasso de uma empresa. 1.2 Previso de Estoque: Um dos maiores passos para o crescimento de uma empresa o planejamento. POZO (2002, p.46) diz o seguinte: A previso dos estoques, normalmente, fundamentada nos informes fornecidos pela rea de vendas onde so elaborados os valores de demandas de mercado e providenciados nos nveis de estoque. A previso deve levar sempre em considerao os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. A anlise de cenrios que vai determinar a escolha do caminho por onde se deseja conduzir a empresa em longo prazo faz parte desta etapa. Para GONALVES, SCHWEMBER (1979, p.3): As funes de previso da demanda so normalmente incorporadas rea de vendas, e os dados das previses tm uma utilidade muito importante no conjunto de metas e vendas, permitindo aferir os efeitos dos programas promocionais. Por outro lado, as previses de demanda para vrios materiais do estoque permitiro a elaborao de oramento de compras e os valores-limites de estoques e mtodos de aquisio para o reaprovisionamento. Um bom planejamento de previso de estoque aquele que claro e objetivo, traando o mercado e o pblico-alvo a ser atingido. RUSSOMANO (1998, p. 130) passa o seguinte pensamento: fcil aceitar que as empresas que produzem antecipadamente precisem da previso da demanda para planejar sua produo. Sendo

assim, entende-se que a melhor opo para se calcular e prever o estoque correto a ser obtido na empresa manter uma boa sada , sucesso para a organizao. 1.2.1 Tempo de Reposio e Ponto de Pedido: Tempo de reposio o tempo gasto desde a verificao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material na empresa. Para RUSSOMANO (1998, p.168) : O mtodo de ponto de pedido o que, a intervalos irregulares, providencia nova quantidade de material (xa) caso a disponibilidade total atinja determinado valor previamente calculado. O mtodo de ponto de pedido pode ser executado de trs maneiras: manualmente por chas, manualmente sem chas e com auxilio do computador. Pode variar de acordo com o tempo de faturamento, passando pelo envio e entrega dos produtos por parte do fornecedor. DIAS, (1993, p.58) destaca que: Uma das informaes bsica de que se necessita para calcular o estoque mnimo o tempo de reposio, isto o tempo gasto desde a vericao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada efetiva do material no almoxarifado da empresa. O estoque precisa estar alinhado com um controle de demanda de pedidos para que este controle no venha a ter falhas na entrega, e seja bem sucedido. 1.3 Estoque de Segurana: Os estoques de segurana so necessrios no processo de fabricao e independem que ocorram problemas inesperados em alguma fase da produo. De acordo com ARNOLD, (1999, p269), esse tipo de estoque feito para cobrir utuaes aleatrias imprevisveis do suprimento, da demanda ou do lead time. Se a demanda ou o lead time so maiores que o esperado, haver um esvaziamento do estoque. O estoque de segurana mantido para proteger as empresas dessa possibilidade. Sua nalidade prevenir perturbaes na produo ou no atendimento aos clientes. Tambm denominado estoque de armazenamento intermedirio ou estoque de reserva. O assunto abordado dene como o estoque importante para as empresas: deve supri-las para um determinado tempo, prevenindo possveis perdas que poderiam pesar nos custos de produo. De acordo com MARTINS, (2009, p.262), os estoques de segurana diminuem os riscos de

no-atendimento das solicitaes dos clientes externos ou internos. POZO (2002, p.61), registra que: o estoque de segurana, tambm conhecido por estoque mnimo ou estoque de reserva, uma quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque, com a funo de cobrir as possveis variaes do sistema, que podem ser: eventuais atrasos no tempo de fornecimento (RT) pelo fornecedor; e rejeio do lote de compra ou aumento na demanda do produto. Como o modelo de estoque de segurana, tanto interno como externo, pode sofrer alteraes dentro de um padro de consumo, preciso prevenir, para que a demanda no tenha prejuzo. GONALVES, SCHWEMBER (1979, p.53) relata: Evidentemente nem o nvel de estoque, nem tampouco a taxa de esgotamento (consumo) obedecem a uma queda linear; entretanto, por razes de simplicao na analise do problema, podemos supor, com uma razovel aproximao, o comportamento do estoque de um determinado item. Sabe-se que existem dois tipos de estoque de segurana: o primeiro com consumo variado de tempo de atendimento constante (estudos demonstram que o consumo durante o perodo de atendimento pode se aproximar de uma distribuio normal, de Poisson ou de uma exponencial negativa, atendimento de varejo e atacado); e o segundo tipo de estoque com consumo constante e tempo de atendimento variado (a abordagem deste caso geralmente feita considerando o tempo de atendimento com uma variao discreta, com as probabilidades associadas conhecidas). Ambos so elementos fundamentais para o desenvolvimento do estoque. 1.4 Estoque Mximo: O Estoque Mximo, de acordo com RUSSOMANO (1998, p.162), o estoque permissvel e corresponde soma do Lote de Encomenda com o Estoque de Segurana. Serve para alertar contra redues de consumo e antecipao de entrega. muito importante, pois claro que um estoque constantemente acima do mximo vai se traduzir em uma imobilizao de capital maior que a prevista. a quantidade mxima

que se deve ter armazenado de um determinado produto. RUSSOMANO (1998, p.168), fala ainda, sobre estoque mximo: mais usado em empresas comerciais onde periodicamente o controlador percorre as prateleiras anotando as quantidades necessrias complementao do estoque, ou como vericao para os itens classe A. Sendo assim o estoque mximo serve de indicador para no se cometer excessos de ordem nanceira. Conforme POZO (2002, p.60), o estoque mximo : o resultado da soma do estoque de segurana mais o lote de compra. O nvel mximo de estoque normalmente determinado de forma que seu volume ultrapasse a somatria da quantidade do estoque de segurana, com o lote em um valor que seja suciente para suportar variaes normais de estoque em face de dinmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada novo lote, que o nvel mximo de estoque no cresa e onere os custos de manuteno de estoque. Conrma-se que o item citado informa o mesmo que: (Estoque Mximo = Estoque Mnimo x 2).
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CONTROLE DE ESTOQUE E NVEIS

1.1 Denio: O controle de estoques deve ser usado para controlar tanto as matrias primas ou insumos e as mercadorias produzidas, assim como as mercadorias vendidas. importante para gerir e fiscalizar as entradas de produtos quer sejam numa fabrica quer sejam num comrcio. Todavia, para fazer um bom controle preciso ter um bom planejamento. CHIAVENATO, (2005, p. 158) diz que: O estoque inclui todo sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no processo produtivo. O estoque tende a utuar no decorrer do tempo e muito difcil control-lo em toda sua extenso, pois os materiais se transformam rapidamente por meio do processo produtivo e a cada momento podem ser classificados diferentemente. Um modelo bsico de controle de estoque deve registrar: a) data de entrada, tipo, quantidade, custo unitrio e custo total de cada mercadoria adquirida; b) data de sada, tipo,

quantidade, custo unitrio e custo total de cada mercadoria vendida; c) saldo entre mercadorias adquiridas e vendidas. Esse modelo, tambm chamado de cha de controle de estoque, o instrumento utilizado para acompanhar a movimentao de entrada e sada do estoque. Matrias-prima e mercadorias devem ser controladas, com registros detalhados sobre cada item. Ao discriminar o tipo, por exemplo, importante registrar o mximo possvel de dados sobre esse item. Outro registro importante na cha de controle de estoque a localizao do produto dentro do estoque. POZO (2002, p.109) ressalva: A funo do controle, como parte integrante do sistema de planejamento, fazer a avaliao das aes que esto sendo desenvolvidas no processo produtivo e compar-las com o planejamento. Nessa etapa dada especial ateno aos elementos referentes fabricao, envolvendo dados das quantidades de peas produzidas, das datas de incio e de trmino das peas, horas utilizadas, dentre outros. Como parte fundamental da administrao inteligente de uma empresa, o controle de estoque deve ser feito rigorosamente e seguindo os melhores princpios da boa gesto. O controle de estoque um elemento bsico em todas as faces do sistema de desenvolvimento, planejamento e administrao de empresas. A principal meta do controle de estoques descobrir e manter o nvel timo de investimento em estoques, no sentido de facilitar a conciliao entre fornecimento e demanda. Segundo SLACK (1999), associados manuteno de estoques, h pontos perigosos que a gerncia normalmente quer evitar. O primeiro, diz, respeito insucincia de materiais, que interromGco Sistema ABC

pem a produo e talvez provoquem perda de vendas. O segundo ponto refere-se a estoques excessivos, que introduzem custos desnecessrios e riscos de obsolescncia. 2. Sistema abc: A mais usada de todas as ferramenta para se medir custo de estoque o sistema de custeio ABC (Custos Baseados em Atividades). Esse sistema se bem aplicado e adaptado pode servir de ferramenta de grande valor para todos os tipos de empresas: de prestao de servios, indstria, comrcio, setor bancrio; enm, sua aplicao pode-se dizer, imensurvel. NAKAGAWA (1994, p.39) cita: No mtodo de custeio baseado em atividades ou ABC, assume-se como pressuposto que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqncia das atividades consideradas estritamente necessrias para fabric-los ou comercializ-los, e como forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes. Pde-se perceber que empresas estudadas obtiveram sucessos na aplicao desse sistema de custeio: todas tornaram-se mais competitivas e slidas nesse mercado global e competitivo. DIAS, (1993, p.76) defende que: A curva ABC um importante instrumento para o administrador; ela permite identicar aqueles itens que justicam a ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. De acordo com MARTINS, CAMPOS (2009, p. 211) A anlise ABC uma das formas usuais de examinar estoques.

Figura 2: Representao da curva ABC para classicao dos itens Fonte: http://www.ogerente.com.br 2001

Para analisar o grfico, podese recorrer aos ensinamentos de GONALVES, (2007, p. 168), a construo de uma curva ABC bem simples: basta ter disponveis os consumos dos itens de estoque e os respectivos preos de aquisio ou preos mdios devidamente corrigidos para uma mesma data. A curva do ABC tem o intuito de identicar os itens de maior valor de demanda do estoque, para que os responsveis exeram uma gesto refinada nos itens que realmente valem para a organizao. Isso, especialmente porque se referem a itens de altos valores de investimento. A curva tambm permite um diagnstico detalhado do estoque da empresa, dando a conhecer os produtos que mais saem e que so de valores maiores e os produtos que so em maiores quantidades, mas que representam uma parte pequena do investimento. Passos da anlise ABC, segundo ARNOLD, (1999, p. 284): Estabelecer as caractersticas dos itens que inuenciam os resultados da administrao

de estoques. Geralmente, torna-se a utilizao em valores monetrios, mas podem tambm ser adotados outros critrios, como a escassez de materiais; classicar os itens em grupos com base nos critrios estabelecidos; aplicar um grau de controle que seja proporcional importncia do grupo. Assim, uma anlise ABC deve obrigatoriamente reetir a diculdade de controle de um item e o impacto deste sobre os custos e a rentabilidade, o que de certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se ter em mente ainda que, apesar da anlise ABC ser usualmente ilustrada atravs do valor de consumo anual, este apenas um dos muitos critrios que pode afetar a classicao de um item. 3. Curva dente de serra: Uma forma de representar a movimentao de entradas e sadas de determinado item do armazm pode ser ilustrada por um grco, conhecido como Curva Dente de Serra, que tem como funo auxiliar a empresa neste controle. A gura 3 (abaixo) exibe essa representao: claramente pode-se visualizar sua semelhana com um serrote.

Figura 3: Demonstrao da Curva Dente de Serra Fonte: Dias (1993 p, 56)

Figura 4: Dente de serra utilizando o estoque mnimo Fonte: Dias (1993 p. 56)

Conforme Dias (1993, p. 56): A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro do sistema de estoque pode ser feita por um grco, em que a abscissa o tempo decorrido (T), para o consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade em unidades desta pea em estoque no intervalo de tempo T. Portanto, a utilizao desse mtodo indica para a empresa quando o estoque chega a zero. Imediatamente temse a entrada, no almoxarifado, de uma quantidade x, fazendo com que este retorne posio inicial. Esse ciclo torna-se a repetir evidenciando consumos e reposies ao longo do tempo. Porm, algumas ocorrncias, a exemplo de variaes de consumo, atrasos de entrega ou simplesmente indisponibilidade de produtos por parte dos fornecedores, levam o estoque ruptura. Ainda segundo Dias (1993, p. 57): o estoque dever ter como objetivo impedir esta ocorrncia, com uma soluo mais econmica possvel (...). Deve-se, ento, reservar um estoque mnimo, que serve como segurana ou proteo para eventualidades que possam acontecer durante o prazo de entrega do material por parte do consumidor, sem esquecer que ele representa capital investido e inoperante, como mostrado no grco da gura 4. (ao lado). Para calcular o estoque mnimo, de acordo com Dias (1993), necessrio calcular o tempo de reposio, ou seja, o tempo de necessidade de repor o estoque at a chegada da matria-prima na empresa. Esse tempo pode ser dividido em trs partes: emisso do pedido, preparao do pedido e transporte. Quando algum item especco do estoque alcana determinada quantidade, deve ser reabastecido, ou seja, quando o item estiver com seu estoque abaixo ou igual a esta quantidade tem-se o ponto de pedido. O ponto de pedido, ainda com base nas colocaes de Dias (1993), pode ser determinado pela frmula seguinte: PP=C x TR + E.Mn Onde: PP o ponto de pedido; C consumo mdio; TR tempo de reposio; e E.Mn o estoque mnimo. Analisando a frmula, podese notar que o ponto de pedido um indicador de quando o estoque dever ser reposto. No entanto, a quantidade de saldo em estoque

deve suportar o consumo durante o perodo de reposio, bem como as possveis alteraes de demanda que por ventura possam acontecer. Portanto, ter o controle de estoques e dimension-los so pontos que merecem a maior ateno possvel. Dessa forma, torna-se oportuno entender os sistemas de controle de estoques. 4. Just in Time: Em virtude da inecincia de muitas empresas no que diz respeito boa gesto de estoques e eliminao de desperdcio na produo e no estoque, estas viram-se obrigadas a desenvolver novos sistemas que as auxiliassem a administrar da melhor forma possvel os seus estoques. Nessa direo, Chase Richard ET AL (2006 p,416), apontam o Just in Time, um conjunto integrado de atividades projetado para obter uma produo de alto volume usando um mnimo de estoques de matrias-primas, estoques em processos e produtos acabados. As peas chegam prxima estao de trabalho na hora certa (Just in time), so completadas e passam rapidamente pela operao. O Just in time tambm baseado na lgica de que nada ser produzido at que seja necessrio. Esse sistema de administrao de estoques tem uma grande preocupao com os desperdcios, sejam pequenos ou grandes; antes ou depois da produo. Ainda, apresenta uma peculiaridade pelo fato de ser um sistema que pode ser usado nas grandes organizaes, assim como em pequenas empresas. CORREA, ET AL ( 1996, p. 56) destaca que: O Just in time surgiu no Japo, nos meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditado Toyota Motor Compan, que buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques, fazendo com que os problemas venham tona e possam ser priori eliminados por meio de esforos concentrados e priorizados. J CORREA, Henrique L. ET AL (1996 p. 97), dizem que: O planejamento da produo no sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o es-

tabelecimento de um uxo contnuo de material. O sistema de programao e controle da produo est baseado no uso de cartes para a transmisso de informao entre centros produtivos. Denominado de sistema kanban,, segue a lgica de puxar a produo, produzindo somente o necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, de modo a atender demanda dos centros consumidores. um principio de gesto de estoque aplicado com grande sucesso em numerosas organizaes japonesas. Quem aborda melhor esse assunto MARTINS, (2009, p.127), que diz: JUST-IN-TIME um mtodo de produo com o objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessrios para que o custo de estoque seja menor.A economia global vem sendo uma realidade inegvel. O japons no ensinou malabarismos e sim uma losoa diferente: com o intuito de reduo de espao, foi criado o sistema Just in time. ARNOLD, (1999, p.451), complementa esse assunto: A longo prazo, o resultado da eliminao de desperdcio uma organizao eciente em custos, orientada para a qualidade e que responde rapidamente s necessidades dos clientes. Essa organizao tem uma enorme vantagem competitiva no mercado. A linha de produo precisa garantir-se, com seu fornecimento exatamente no momento certo para abastecer as necessidades da organizao. Na linha de produo todos os fornecedores esto prximos de cada etapa da fabricao, sem perda de tempo, objetivando a produtividade.
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ARMAZENAGEM

1.Conceito Para Moura (2003), armazenagem uma atividade que diz respeito estocagem ordenada e distribuio de produtos acabados dentro da prpria fabrica ou locais destinados a este m, pelos fabricantes, ou atravs de um processo de distribuio. Ratica Dias (1996), em seu trabalho, que a ecincia de um sistema de estocagem e o capital necessrio dependem da escolha do sistema. O almoxarifado deve ser adaptado s condies especcas da empresa e tambm s caractersticas e natureza do material movimentado e armazenado. 2.Gerenciamento da Armazenagem: O mercado vem exigindo das empresas

mais eccia na gesto dos recursos. Paralelo a isso, a Tecnologia da Informao (TI) vem ganhando maior espao nesse ambiente competitivo. De acordo com Banzato (1998), diante desse contexto, a evoluo da Logstica ocorreu quando as organizaes passaram a atribuir maior importncia no servio ao cliente, pois estas focalizavam mais a funo do que o processo. Para gerenciar os trs uxos materiais, informao e dinheiro as empresas direcionam suas estruturas, com o m de integrar, sob o mesmo processo logstico, funes diversas, destacando-se: suprimentos, processamento de pedidos, produo e controle de estoque, distribuio fsica/transporte, entre outros. Ainda segundo Banzato (1998), esta integrao aconteceu do meio interno para o externo das organizaes, desde os fornecedores at o cliente nal. Nesse contexto, teve origem a denio de Cadeia de Abastecimento e Gerenciamento Logstico. Para Banzato (2005, p. 19) A gesto da Cadeia de Abastecimento baseia-se na efetividade (ecincia + eccia) dos fluxos de Materiais, Informaes e Dinheiro, visando agregar valor para o consumidor final no atendimento de suas necessidades integrantes da Cadeia. Outros estudiosos do assunto, Chopra e Meindl (2003, p. 3) acreditam que a Cadeia de Suprimento engloba os estgios envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A ateno logstica consiste no uxo de informaes, visto que de vital importncia que se tenha qualidade e velocidade nas informaes e que sejam sucientes para atender as necessidades e as expectativas do consumidor nal, com uma incluso de produtividade e aproveitamento dos recursos de toda a cadeia de abastecimento. de conhecimento geral que se deve avaliar constantemente, com critrios denidos, qualquer perspectiva de investimentos nos negcios; mas um grande dilema enfrentado por muitas organizaes, sobretudo quando se destaca a necessidade de investir em pessoas e sistemas de informao. notrio que precisa-se ter conscincia de que os resultados mais expressivos so obtidos por meio de uma adequao dos investimentos referidos, que

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no podem deixar de ser avaliados rotineiramente, visto que esta anlise

sofre inuncia do ambiente externo do mercado, conforme gura 5, abaixo.

DISTRIBUIO FSICA

Figura 5: Sistema de informao para armazenagem Fonte: (Banzato, 2005 p. 52)

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Figura 6.- Parelelismo entre canais de distribuio e distribuio fsica - Fonte: Novaes 2001, p109, Figura 4.1.Paralelismo entre canais de distribuio e distribuio fsica

1.Conceito: A principal preocupao da distribuio fsica refere-se aos procedimentos para o deslocamento dos produtos acabados ou semiacabados. No momento em que se finaliza a produo, a responsabilidade por esses itens passa a ser da logstica.. Segundo Gurgel (1996), a distribuio supre a necessidade de ligao dos pontos de concentrao de recursos com os mais variados locais. Corroborando com essa denio, Novaes (2001, p.146), registra: Ao estudar o Supply Chain, a distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto na fbrica, at sua entrega nal ao consumidor. Assim, a distribuio fsica objetiva levar produtos certos para lugares certos, nos momentos certos e com um nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel, traduzindo-se em fator de elevada importncia na logstica. (Gurgel, 2000). Ainda de acordo com o Novaes (2001), para a realizao da distribuio fsica preciso conhecer alguns elementos fsicos ou informacionais, para uma melhor compreenso do assunto: I) instalaes fixas (armazns); II) estoque de produtos; III) veculos; IV) informaes diversas; V) hardware e software diversos; VI) custos; VII) pessoal; 1.1 Canais de Distribuio: Podese interpretar canal de distribuio como a unio dos pontos que ligam a manufatura ao varejo. Na cadeia de suprimento encontramos os canais de distribuio como seus pilares, ou seja, a cadeia de suprimento tem sua base fincada em canais de distribuio. Segundo Ster et al. Apud Novaes (2001, p 108), os canais de distribuio so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou servio disponvel para o uso ou consumo. Os canais de distribuio so classicados como: verticais presentes na primeira fase da logstica, hbridos onde o contato com o consumidor mais intenso e mltiplos onde existe um ponto que intermedeia a ligao com o consumidor atravs do varejista. Segundo Novaes (2001) existe um certo paralelismo entre as atividades que compe a distribuio fsica e os canais de distribuio. Tal paralelismo encontra-se bem exemplicado na gura 6, ao lado.

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1.1.1. Objetivos funcionais dos Canais de Distribuio: A denio mais adequada dos objetivos dos canais de distribuio relativa, pois se baseia nas necessidades de cada organizao, na forma como atua no mercado e na sua estrutura na cadeia de suprimentos. Mas na maioria dos casos um perl traado globalmente atravs de estudos, abrange muitos destes objetivos, que convergem na identicao de metas em comum de muitas organizaes. Conforme, Novaes (2001), os objetivos e funes so: a) garantir a rpida disponibilidade do produto nos segmentos do mercado identicados como prioritrios; b) intensicar ao mximo o potencial de vendas do produtos em questo; c) buscar a cooperao entre os participantes da cadeia de suprimento no que se refere aos fatores relevantes relacionados com a distribuio; d) garantir um nvel de servio preestabelecido pelos parceiros da cadeia de suprimento; e) garantir um uxo de informaes rpido e preciso entre os elementos participantes; f) buscar de forma integrada e permanente, a reduo de custos, atuando no isoladamente, mas em unssono, analisando a cadeia de valor no seu todo.

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CUSTOS LOGSTICOS UMA VISO GERENCIAL 1.Introduo: Um dos principais desafios da logstica moderna conseguir gerenciar a relao entre custo e nvel de servio (trade-off). O maior obstculo que cada vez mais os clientes esto exigindo melhores nveis de servio mas, ao mesmo tempo, no esto dispostos a pagar mais por isso. O preo est passando a ser um qualificador, e o nvel de servio um diferenciador perante o mercado. . Assim, a logstica ganha a responsabilidade de agregar valor ao produto atravs do servio por ela oferecido. Entre estas exigncias por servio, poderamos destacar: a) a de reduo do prazo de entrega; b) a maior disponibilidade de produtos; c) a entrega com hora determinada; d) o maior cumprimento dos prazos de entrega; e) a maior facilidade de colocao do pedido. Para demonstrar a importncia dos custos logsticos, utiliza-se a tabela (7) onde so colocados os dados recebidos de associaes, sindicatos, entidades de classe, empresas idneas e de publicaes tcnicas. % del PIB 2000 -2001 3.4 8.8 7.2 13 15.5

Nivel de excelencia Estados Unidos Europa Occidental Asia Amrica Latina

Custo total de logstica 1999-2000 8.5 10.1 9.5 14 16.5

Tabela 7 - O progresso da logstica visvel no mundo Fonte: Latin America Logistics Center - site www.guiadelogistica.com.br (2002)

1.Conceito: Em conformidade com Segreti, Montini e Farber (2004, p.10) As empresas sempre administraram suas atividades logsticas, mas nem sempre tinham uma idia clara de quanto isto lhes custava, pelos menos at meados dos anos 50 (Ballou, 1993). A primeira aplicao do custo total atividade logstica, segundo Bowersox & Closs (1996), foi apresentada por Howard Lewis, James Culleton e Jack Steel em The Role of Air Freight in Phisical Distribution, sob a tese de que em situaes

onde a velocidade e dependncia de distribuio area produziram outros custos, tais como armazns e estoques. Na atividade logstica tem-se considerado, com frequncia, o custeio baseado em atividades que procura relacionar todos os custos relevantes necessrios adio e valor s atividades desenvolvidas, independentes de quando elas ocorrem. Ainda sob os ensinamentos de Segreti, Montini e Farber (2004) Os requisitos de elaborao do sistema de custeio tm reexos importantes no processo de deciso. Para entender os fundamentos de custos na gesto da

logstica, alguns conceitos devem ser trabalhados,no sentido de evitar o que ocorreu com vrias empresas: ao comearam a usar os princpios da Contabilidade de Custos, em funo da similaridade da situao trataram seus gastos como custos. Para Segreti, Montini e Farber (2004, p.10) Como a atividade de logstica eminentemente prestadora de servios de outras atividades da empresa, os consumos dos recursos associados a esta atividade foram tratados como custos, assim como so tratados por todos os autores e prossionais ligados atividade de logstica. Quanto ao relacionamento com o objeto (clientes, produtos, regies ou canais de distribuio), os custos podem ser classicados em: a) Custos diretos: So aqueles que podem ser apropriados diretamente ao produto ou servio, desde que haja uma medida de consumo. (Martins, Eliseu - 2003; 48). No caso da logstica, so fatores como mo de obra, embalagem e outros que reetem diretamente na prestao do servio. b) Custos indiretos: So aqueles que no podem ser apropriados diretamente a cada tipo de objeto/produto ou servio, no momento de sua ocorrncia, tais como os custos com a tecnologia de informao utilizada em um processo logstico que atenda diversos clientes. c) Custos xos: So aqueles necessrios ao funcionamento normal da empresa -podem ser repetitivos ou no repetitivos. (Martins, Eliseu - 2003; 50). Como exemplo, o aluguel de um galpo para estocagem de produtos, uma vez que, independentemente do volume transportado, armazenado ou descarregado, esses custos esto incorporados operao e devero ser arcados pela empresa d) Custos variveis: So diretamente proporcionais ao volume de produo/prestao de servios. No caso da atividade de logstica variam de acordo com o volume transportado, armazenado

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e dos servios prestados. Os custos logsticos, normalmente, seguem os padres contbeis de outras atividades, cabendo, no entanto, ter um bom conhecimento do negcio antes de se alocar, classicar ou ratear qualquer tipo de custo, evitando-se incorrer em erros conceituais que venham a comprometer a confiabilidade dos nmeros apresentados pela contabilidade de custos.
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KOBAYASHI, Shun Ichi. Renovao da Logstica: Como Denir Estratgias de Distribuio. So Paulo: Atlas, 2000. NOVAES, Antnio Galvo. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Distribuio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Modelo para melhoria da integrao da cadeia de suprimentos por meio da abordagem da gesto da qualidade Wilson de Castro Hilsdorf (FEI); Paulino G. Francischini (EPUSP) e Roberto G. Rotondaro (EPUSP), XXV Encontro Nac. de Eng. de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS, Marcos Berberick de Oliveira (UFF) e Orlando Celso Longo (UFF), IV Congresso Nacional de Excelncia em Gesto, Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008 BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; trad. Equipe do Centro de Estudos em Logstica, Adalberto Ferreira das Neves. Logstica Empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto: Administrao da Produo: uma abordagem introdutria. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005 MARTINS, Elizeu Contabilidade de Custos Atlas 2003 SEGRETI, Joo Bosco, FARBER Joo Carlos, MONDINI Luiz Carlos,

A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS LOGSTICOS. Artigo Cientco apresentado em 2004 no Centro Universitrio lvares Penteado

REFERNCIAS

CHOPRA, S. MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos : estratgia, planejamento e operao. So Paulo. Prentice Hall, 2003. CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 4 edio, 1996. BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial. So Paulo: Atlas, 1993. Castro, Jos Augusto de. Financiamentos Exportao e Seguro de Crdito. 2.ed. So Paulo: Aduaneiras, 2002. BANZATO, Eduardo. Warehouse Management System (WMS) Sistema de Gerenciamento de Armazns. So Paulo: IMAM, 1998. GURGEL, Floriano do Amaral. Administrao dos Fluxos de Materiais e Produtos. So Paulo: Atlas, 1996.

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Logstica - 1 Edio - 2010 Coordenao:

Autor: Andr Lemos Arajo, GRADUADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS, COMRCIO EXTERIOR e DIREITO. ESPECIALISTA EM COMRCIO EXTERIOR UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA; INTERNATIONAL BUSINESS AND LAW UNIVERSITY OF TENEESSEE AT MARTIN/IPG USA; ESPECIALISTA EM DIREITO EMPRESARIAL UNIVERSIDDE POTIGUAR. DOUTORANDO EM CINCIAS JURDICAS E SOCIAIS UMSA ARGENTINA. CONSULTOR DE EMPRESAS E ASSISTENTE CONSULAR DO REAL CONSULADO DA NORUEGA EM NATAL/ RN ; PROFESSOR UNIVERSITRIO LOGSTICA, COMRCIO EXTERIOR E MARKETING INTERNACIONAL; DIRETOR DO CURSO DE RELAES INTERNACIONAIS A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br To d o s o s d i r e i t o s r e s e r v a d o s . terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

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