Administrao

ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

GESTO FINANCEIRA II
verica-se que o passivo circulante menor que o ativo circulante. O ativo representa a aplicao de recursos em estoques, em clientes, etc. J o passivo circulante representa as fontes de financiamento de curto prazo, tais como: impostos, salrios, etc, que so recursos no onerosos; fornecedores, que so considerados recursos hbridos, porque podem ser onerosos ou no onerosos, dependendo da condio de negociao com os fornecedores. (Ex: quando o preo dos produtos adquiridos a prazo o mesmo, caso fossem adquiridos vista, diz-se que esse financiamento no oneroso; mas se o preo dos produtos adquiridos a prazo for maior que o vista, considera-se que essa diferena represente os juros embutidos no preo de venda dos produtos o que, conseqentemente, torna-se oneroso). CCl negativo significa que parte dos recursos de curto prazo esto financiando aplicaes de longo prazo, e isso acontece quando o passivo circulante maior que o ativo circulante. 2. Fluxo de caixa O ciclo operacional se inicia com a compra da matria-prima ou material para revenda prazo e naliza com o recebimento da venda. O ciclo operacional pode ser apurado pela seguinte equao: CO = IME + PMC Onde: CO = Ciclo Operacional IME = Idade Mdia dos estoques PMC = Perodo Mdio de Cobrana

A administrao dos ativos operacionais (estoques, contas a receber, caixa e ttulos negociveis) e passivos operacionais (provises, duplicatas a pagar, contas a pagar) torna-se uma das atividades mais importantes do gestor financeiro, visto que, na maioria das empresas, existe uma variao bastante elevada da necessidade de recursos para manter o equilbrio entre os prazos de recebimento e de pagamento. Isso porque dicilmente os prazos dados aos clientes coincidem com os prazos dados pelos fornecedores. No obstante, a empresa precisa encontrar o equilbrio entre lucratividade desejada e risco esperado, para que lhe possa ser agregado valor, j que, se foram investidos recursos para manter a empresa em funcionamento, espera-se uma rentabilidade para o investimento, que representa a lucratividade. Segundo Assaf Neto e Silva (2009): Uma administrao inadequada do capital de giro levar a empresa a problemas nanceiros, inclusive podendo chegar ao extremo de uma formao de situao de insolvncia. 1. Denies da Administrao do Capital de Giro Inicialmente, precisamos denir o que signica giro. So os recursos de curto prazo, capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano. Os elementos que compem o giro esto localizados no ativo circulante e no passivo circulante.

O Capital de Giro ou Capital Circulante denido como os recursos nanciadores das atividades operacionais, que se inicia com a aquisio de matriasprimas ou mercadorias e se encerra com o recebimento da venda dos produtos adquiridos. A Administrao do Capital de Giro, por sua vez, refere-se administrao dos ativos e passivos circulantes e suas relaes. Deve-se considerar o nvel adequado de estoques, volume de crdito dados a clientes, gerenciamento do caixa, e os volumes de passivos circulantes, relativos ao nvel de atividade da empresa; um processo contnuo de tomada de decises voltadas para a preservao da liquidez, que mantenha rentabilidade. Quanto ao Capital Circulante Lquido, pode ser denido como a folga nanceira adquirida pela diferena do ativo circulante menos o passivo circulante e representa o volume de recursos de longo prazo (exigvel a longo prazo e patrimnio lquido) que esto nanciado os ativos correntes. Em funo da volatilidade dos recursos, no se pode denir de onde efetivamente vem cada recurso que foi empregado na empresa, no curto prazo. CCL = Ativo Circulante Passivo Circulante ou CCL = (Patrimnio Lquido + Exigvel a Longo Prazo) (Ativo Permanente + Realizvel a Longo Prazo). CCL positivo signica que parte dos recursos aplicados no ativo circulante so oriundos de financiamentos de longo prazo, e isso acontece quando

das Vendas. O ciclo de caixa o perodo de tempo em que os recursos da empresa encontram-se comprometidos entre o pagamento dos fornecedores de matrias-primas ou material para revenda e o recebimento dos clientes, pela venda do produto acabado. Pode ser calculado pela frmula: CC = CO PMP, por substituio : CC = IME + PMC PMP Onde: CC = Ciclo de Caixa PMP = Perodo Mdio de Pagamento das Obrigaes. 3.Administrao do Ciclo de Caixa Quando o ciclo de caixa positivo, significa que a empresa precisa utilizar nanciamentos para suprir sua necessidade de recursos no curto prazo. Seria ideal um ciclo de caixa negativo, pois dessa forma a empresa nanciaria seus clientes com recursos espontneos concedidos pelos fornecedores. Ou seja, o prazo dado pelos fornecedores para pagamento de insumos, seria superior ao prazo dado aos clientes, nas compras a prazo. Quanto maior for a necessidade de manuteno de estoques elevados, maior ser a necessidade de recursos adicionais para suprir as necessidades de caixa no curto prazo. So vrias as estratgias utilizadas pelas empresas para a administrao do seu ciclo de estoques. Seguem alguns exemplos: Garantir giro rpido dos estoques, evitando insucincia que poderia prejudicar as vendas; Rapidez na cobrana dos clientes, sem interferir na perda de vendas futuras. Concesso de descontos para pagamentos antecipados ou vendas vista, desde que no sejam superiores aos custos de captao da empresa. Postergar o pagamento de obrigaes, desde que os custos nanceiros no sejam superiores ao retorno obtido com a venda dos produtos.

4. Tcnicas de Administrao do Caixa Quando existe sobra de caixa, o administrador nanceiro precisa encontrar alternativas para maximizar o ganho de caixa dos acionistas ou reduzir os custos de nanciamento. No geral, essas alternativas de investimento precisam ter liquidez imediata, com risco reduzido, o que se consegue pela compra e venda de ttulos emitidos pelos governos Federais, Estaduais e Municipais. Os ttulos devero proporcionar: Liquidez, que signica a possibilidade de ser convertido em dinheiro imediatamente. Garantia do valor principal somado remunerao, com baixo risco. Flexibilidade, quanto ao prazo da necessidade nanceira de liquidao de suas obrigaes. 5. Planejamento Financeiro Elementos bsicos de poltica para o planejamento nanceiro: a) Oportunidades de investimento; b) Grau de endividamento; c) Montante de disponibilidades distribudo aos acionistas. Toda empresa precisa definir como utilizar os elementos bsicos de poltica nanceira, visando ao seu crescimento e rentabilidade. O Planejamento nanceiro determina como as metas nanceiras devem ser atingidas e deve contemplar a dimenso prazo e a dimenso nvel de agregao. Utiliza-se o plano nanceiro para determinar o que dever ser feito no futuro. Segundo Gitman e Madura (2003, p 37), o planejamento nanceiro um aspecto importante das operaes da empresa porque fornece diretrizes para orientar, coordenar e controlar as iniciativas da empresa, de modo a atingir seus objetivos. De outra forma, o planejamento financeiro vai definir os caminhos e formas que levaro ao atingimento dos objetivos da empresa. 6. Planos Financeiros de Curto Prazo Especicam as aes nanceiras de curto prazo e o seu impacto na empresa. Os fatores importantes que devem ser

considerados quando da elaborao dos planos nanceiros de curto prazo so: previso das vendas, plano de produo, demonstraes nanceiras e oramento de caixa. A partir da previso das vendas, identifica-se a necessidade de produo, considerando os nveis de estoques determinados pela empresa; a partir do plano de produo, determinam-se as necessidades de mo-de-obra, estimativa de matrias-primas, despesas gerais e as despesas operacionais de fbrica. De posse dos dados citados anteriormente, pode-se preparar a DRE pr forma e o oramento de caixa, alm do plano de desembolso de ativos xos, plano de nanciamento a longo prazo e balancete; pode-se nalmente elaborar o balano pr forma. O primeiro instrumento de planejamento nanceiro o oramento de caixa que especicamente uma demonstrao das entradas e sadas planejadas do caixa da empresa. Tem a funo de antecipar o excedente ou a escassez de numerrio, a m de maximizar a utilizao dos recursos disponveis.. Os componentes mais comuns nos recebimentos de caixa so: recebimento das vendas vista, cobranas de contas a receber e outros recebimentos. J nos desembolsos de caixa esto presentes: compras vista, pagamento de ttulos, pagamento de contas a pagar, salrios, encargos, impostos a recolher, despesas com ativos xos, pagamento de juros, pagamento de emprstimos, etc.
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ADMINISTRAO DAS CONTAS A RECEBER

O Perodo mdio de cobrana o perodo de tempo mdio entre a venda a crdito e o recebimento no caixa da empresa, quando pode-se utilizar esse fundo para suprir as necessidades de caixa. O gerenciamento das contas a re-

ceber tem como objetivo: a) seleo e padres de crdito; b) condies de crdito e c) monitoramento do crdito. 1. Seleo e Padres de Crdito No processo de seleo, determinase quais clientes podero receber crdito, a partir da avaliao da sua capacidade de pagamento, considerando os padres de crdito adotados pela empresa. Os cinco Cs do crdito. 1.1. Carter do Tomador Indica uma caracterstica essencialmente subjetiva que trata da vontade do tomador do emprstimo de pagar suas contas. Refere-se ndole, tica e senso de moral. Apurao Consulta a bancos e cartrios de ttulos e protestos. Objetivo - Entender a conduta do cliente com relao pontualidade e constncia das liquidaes de ttulos. Pontos Negativos cheques devolvidos, atraso no pagamento de ttulos, ttulos protestados, etc. Importante: faz-se necessrio considerar a delidade ou o compromisso do cliente em permanecer parceiro da instituio que lhe prestou atendimento. Esse fator pode ser analisado, levando-se em conta o tempo que permanece cliente das ltimas empresas que comprou e o nvel de realizao de negcios com esta (empresa).. 1.2. Capacidade Refere-se competncia empresarial do cliente, ou forma de mensurar as habilidades do devedor de pagar suas dvidas. Apurao Atravs da avaliao da idade da empresa e nvel de escolaridade do empresrio e dos demais membros da instituio. Outra forma de apurao seria a investigao sobre: instalaes, estrutura organizacional, sistema de informaes gerenciais, sistema de marketing e grau de investimento em pesquisas, para desenvolvimento de novos produtos. 1.3. Condies Observao das variveis micro e macroeconmicas

externas da atividade do tomador do emprstimo. Apurao Identicao de tendncias setoriais, crescimento e recesso de mercados relacionados com o ramo de atividade da empresa, sua dependncia do Governo e do mercado externo, informaes sobre concorrncia do setor e polticas econmicas que possam vir a alterar as condies de comercializao de seus produtos. Deve-se avaliar tambm a sazonalidade dos produtos. 1.4. Capital Refere-se ao estado do patrimnio, solidez da empresa ou sua estrutura de composio; se os recursos operacionais so prprios ou de terceiros. Apurao Vericar as participaes de capital prprio e de terceiros nas operaes da empresa. Faz-se necessrio analisar se o tomador tem condies nanceiras para saldar seus emprstimos no prazo combinado. 1.5. Colateral (Garantias) Analisa a capacidade do cliente em oferecer garantias colaterais. So divididos em dois tipos: Garantias reais Refere-se ao direito especial de garantia sobre mveis ou imveis, alm da promessa de contraprestao, como: alienao duciria, hipoteca, penhor mercantil, cauo, aes, cdula hipotecria, certicado de depsito, debntures, duplicatas, letras de cmbio, letra hipotecria, nota promissria, ttulo de dvida, etc. Garantias pessoais Promessa de contraprestao: aval, carta de crdito e carta de ana. OBS) As garantias no devem ser o motivo para efetuar o crdito, e sim, um complemento para elevar a segurana da negociao. 2. Pontos de anlise. Pessoa Jurdica 2.1. Carter: Existncia de pendncias nanceiras; Existncia de protestos ou aes judiciais; Presena no cadastro de cheques sem fundos; Existncia de restries com scios. 2.2. Capacidade: Tempo de atividade da empresa.;

2.3. Condies: Setor de atividade; Unidade da federao; Cdigo de endereamento postal; Natureza jurdica; Banco emissor. 2.4. Capita: Faturamento Bruto Anual. 2.5. Colateral: Solicitao de garantia acessria para complementar as garantias pessoais. Ex: quando o limite determinado para o cliente est abaixo da necessidade de compra e a empresa quer realizar a venda. 3. Pontos de anlise. Pessoa Fsica 3.1. Carter: Existncia de pendncias nanceiras; Existncia de protestos ou aes judiciais; Presena no cadastro de cheques sem fundos; 3.2. Capacidade: Histrico de compra a prazo do cliente, anlise da idade e tempo de atividade nesta e em outras empresas. 3.3. Condies: Setor de atividade da empresa que trabalha; Unidade da federao; Cdigo de endereamento postal; Cargo que ocupa. 3.4. Capital: Valor bruto de todos os rendimentos familiares; 3.5. Colateral: Solicitao de garantia acessria para complementar as garantias pessoais. Ex: caso em que o limite determinado para o cliente esteja abaixo de sua necessidade de compra e a empresa queira realizar a venda. 4. Classicao do Crdito (rating) Significa uma classificao que mede a fora geral de crdito do solicitante. Usada para deciso de aceitar/rejeitar a concesso de crdito, geralmente utilizada por

bancos, companhias de petrleo, lojas de departamento, quando se trata de altos volumes de crditos. 5. Mudando os Padres de Crdito Algumas vezes, a empresa vai ponderar uma mudana nos seus padres de crdito com intuito de elevar a receita e criar maior valor para seus acionistas. Se houver uma exibilizao nos padres de crdito, certamente haver um aumento no volume de vendas e isso repercutir positivamente no lucro da empresa. No entanto, para suportar esse crescimento nas vendas, vai ser necessrio investimento no contas a receber, o que causar um efeito negativo no lucro da empresa. Como conseqncia da elevao do contas a receber, tem-se o aumento das despesas com devedores incobrveis, que tambm causar um efeito negativo no lucro da empresa. Para saber se compensa exibilizar os padres de crdito, deve ser realizada uma comparao dos resultados apurados, ou seja, caso a contribuio excedente pelo aumento das vendas supere os custos adicionais dos investimentos em contas a receber, e com devedores incobrveis, ento a empresa deve optar pela exibilizao dos seus padres de crdito. 6. Condies de Crdito: So as condies determinadas para clientes que tiverem crdito concedido pela empresa. Essa condio est bastante relacionada ao tipo de atividade da empresa: imaginemos uma rede de supermercados que parcela suas vendas em 5 meses, por exemplo. No primeiro ms o cliente compra um valor e s pagar no ms seguinte 1/5 do valor da compra. No segundo ms , ele pagar a 2 parcela da 1 compra e a primeira parcela da compra do ms anterior, ou seja, caso o valor da compra seja igual, pagar 2/5 do valor das suas compras .No terceiro ms o cliente

ter 3/5 do valor das compras para pagar e continuar a dividir a compra do ms em 5 parcelas. Como podemos ver, o endividamento torna-se crescente e se no houver um bom controle por parte do cliente, provavelmente car inadimplente. Para uma empresa que venda produtos perecveis, os padres de crdito devem ser muito curtos, pois seus itens tm pouco valor de garantia colateral a longo prazo, ou seja, se o cliente no pagar, a empresa no tem como resgatar esses produtos para reutilizar, j que seus prazos de validade ou sua vida til, so reduzidos. A empresa precisa avaliar a condio de crdito dos concorrentes, visto que, se suas condies forem mais restritivas que a dos concorrentes, perder vendas. Se forem menos restritivas, atrair clientes que no poderiam pagar de acordo com os padres dos concorrentes. A competio entre empresas deve basear-se na qualidade e no preo de suas ofertas de produtos e servios, e no nas condies de crdito. E ainda: a condio regular de crdito deve ser comparada com a dos concorrentes, mas as condies especcas de cada cliente devem estar de acordo com o grau de risco do cliente, diferente para cada um deles. 6.1. Pagamento vista: O desconto para pagamento vista, quando denido na poltica de crdito, acelera o recebimento de clientes, sem causar-lhe nenhuma presso.. A acelerao da cobrana, atravs do desconto vista, tem vantagens e desvantagens: como vantagem pode-se citar o fato da antecipao das contas a receber e a conseqente reduo da necessidade de caixa; de outro lado (da desvantagem), o valor dado como desconto diminui o lucro por unidade vendida, j que o preo nal do produto cou reduzido. Outros aspectos devem ser considerados: aumento das vendas, j que os preos dos produtos cam menores; e diminuio dos dbitos incobrveis, visto que os clientes pagam mais cedo.

7. Monitoramento do Crdito: uma reviso contnua das contas a receber da empresa, para determinar se os clientes esto pagando de acordo com as condies de crdito estabelecidas. (GITMAN, 2003). A conseqncia do atraso ou lentido no recebimento dos ttulos a elevao do investimento em contas a receber, que torna-se mais oneroso, quanto maior for a utilizao de capital de terceiros para este m. Deve-se utilizar o acompanhamento do prazo mdio de cobrana e a organizao cronolgica do contas a receber para monitorar o crdito da empresa. 8. Perodo Mdio de Cobrana Signica o nmero mdio de dias para fazer uma venda crdito, que se inicia com a venda e se encerra quando a empresa j pode disponibilizar o recurso para sua utilizao. Sua frmula: perodo mdio de cobrana = __contas a receber__ vendas mdias por dia Se considerarmos que o tempo de receber, processar e cobrar sejam constantes, o perodo mdio de cobrana indicar a empresa, quando, em mdia, seus clientes pagam suas contas. 9. Organizao Cronolgica das Contas a Receber: a diviso por data de vencimento, das contas a receber da empresa. Esse processo permite identificar quanto a empresa tem a receber, em cada perodo de tempo, geralmente, mensal. Atravs do monitoramento pode-se perceber problemas no gerenciamento das contas a receber, quando ocorre uma elevao dos valores mensais, sem o devido aumento das vendas prazo. 10. Tcnicas de Cobrana. 10.1. Carta Inicialmente, a empresa envia uma carta gentil, comunicando ao cliente que sua conta venceu; caso no seja liquidada a

dvida, deve-se enviar uma segunda carta, mais incisiva. 10.2. Telefonema Se as cartas no tiverem xito, pode-se dar um telefonema solicitando o pagamento imediato; caso o cliente apresente uma desculpa razovel, pode ser iniciada uma negociao para estender o perodo de pagamento. 10.3. Visitas pessoais enviar um vendedor ou um cobrador ao local, para confrontar o cliente, pode ser eciente. 10.4. Agncias de cobrana A empresa pode enviar as contas incobrveis a uma agncia de cobrana. As taxas por esse servio costumam ser altas. 10.5. Ao Judicial a medida mais rigorosa; alm de dispendiosa, pode forar o devedor a entrar em falncia, sem garantir o recebimento do montante devido.
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pois depender do custo do capital a ser utilizado. Caso exista ganho nanceiro na operao, deve-se antecipar o pagamento. Essa situao precisa ser avaliada pelo comprador, que dever estar capacitado para realizar esse tipo de anlise. Existindo desconto para pagamento vista, signica que o fornecedor est cobrando juros pelo financiamento da venda a prazo. A diferena entre a taxa de juros de curto prazo e o valor do desconto deve denir o pagamento antecipado ou no. Frmula para calculo comparativo: Kdesconto = d x 360 (1-d) (cp-dp) Onde: Kdesconto = custo dos juros atuais por no aproveitar o desconto para pagamento vista; d = Desconto percentual (forma decimal) cp = Perodo de Crdito dp = Perodo de Desconto para Pagamento vista 2. Planejamento e Controle do Contas a Pagar: Uma funo importante do contas a pagar efetuar o controle sobre o recebimento dos ttulos a pagar, pois no pode existir pagamento em duplicidade e, muito menos, pagamento de ttulos cujos produtos ou matrias-primas no foram recebidos; deve-se pagar os ttulos cujos materiais efetivamente chegaram na empresa. A partir do planejamento das contas a pagar, pode-se tambm criar a rotina de informar ao setor de compras a concentrao de pagamentos para determinados dias, fornecendo dados importantes para que o comprador negocie prazos diferentes dos pagamentos j existentes. Isso porque, quando existe concentrao de pagamentos em determinados dias, maior a necessidade de recursos disponveis tambm concentrada, exigindo a utilizao de recursos de terceiros em maior quantidade, gerando pagamento de juros excedentes. Pode-se citar um outro processo fundamental para a garantia do contas a

pagar, que a anlise dos pedidos de compras, quando da chegada dos produtos, para que seja vericado dados como: valor unitrio de venda, prazo de vencimento, quantidade de produtos e especicaes. Primordial que receba exatamente o que foi comprado, sem alterao de nenhum prazo, quantidade ou valor. 3. Float de Pagamento o prazo entre a emisso de um cheque e o efetivo debito na conta bancria da empresa. Geralmente o saldo contbil ca menor que o saldo bancrio, visto que a contabilidade realiza o lanamento de baixa do caixa no momento da emisso do cheque, enquanto o banco s realiza o dbito, quando o cheque apresentado, pela compensao ou no caixa.
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ADMINISTRAO DAS CONTAS A PAGAR

FINANCIAMENTO DO ATIVO CIRCULANTE

O perodo mdio de pagamento o tempo desde a compra da matriaprima ou produto para revenda, at o tempo em que o fornecedor poder disponibilizar o recurso para sua utilizao. Como no caso da administrao de contas a pagar, aqui ser tratado desde o momento da compra da matria-prima ou produto para revenda, at o momento em que a empresa realiza o pagamento referente a essa compra. O objetivo principal do contas a pagar protelar ao mximo possvel, o pagamento, sem prejudicar sua condio creditcia. (GITMAN, 2003) O que signica pagar no maior tempo possvel, sem acrscimo de juros, nem penalidade creditcia por parte do fornecedor. 1. Desconto para Pagamento Vista A empresa deve realizar uma anlise nanceira para vericar a verdadeira vantagem do pagamento vista,

Uma boa parte das empresas esto sujeitas a fatores sazonais que afetam suas atividades, provocando expanso e contrao nos ativos circulantes. Em certos meses os nveis de estoques de matriasprimas podero estar elevados e em outras pocas pode-se encontrar um nvel alto de produtos acabados, destinados ao atendimento de uma demanda concentrada. Sempre existir um nvel mnimo de estoques, duplicatas a receber e disponibilidades a serem mantidas, independentemente das utuaes sazonais das atividades. O fator primordial descobrir como sero nanciadas as parcelas sazonais do ativo circulante. Polticas de Financiamento Poltica Moderada - Procura realizar uma sincronia entre a natureza das fontes e das aplicaes, nanciando o componente de natureza temporria com recursos de curto prazo, enquanto as inverses permanentes so nanciadas por uma composio de recursos dos fornecedores e de

longo prazo. Poltica Agressiva envolve o financiamento de todo o componente temporrio e parte, ou mesmo a totalidade das aplicaes mais permanentes no circulante, com recursos de curto prazo. Poltica Conservadora aplicada atravs da utilizao de recursos de longo prazo, no s no nanciamento da parcela permanente, como tambm de parte das aplicaes temporrias. 1. Financiamento com capital de terceiro Financiamento com capital de terceiro, como o prprio nome diz, o endividamento que a empresa tem com credores, num perodo de tempo denido para serem pagos, como uma espcie de aluguel por sua utilizao. Existem dois tipos de classificao para definir este nanciamento: credito comercial e credito nanceiro. O crdito comercial vem a ser uma negociao entre a empresa e seus fornecedores; j o crdito bancrio ou nanceiro representado por operaes de emprstimos realizados junto a bancos ou empresas de factoring. A necessidade de se utilizar esse tipo de recurso pode surgir, por exemplo, para pagamento de fornecedores, salrios e encargos sobre funcionrios, contas a pagar e provises de despesas como: 13 salrio, indenizaes contratuais, contingncias scais e trabalhistas. Existem vrias formas de utilizao desse tipo de emprstimo pela empresa: uma delas o adiantamento por parte do cliente, quando deseja obter um bem no qual a empresa s o fabrica atravs de encomenda. Adiantando um percentual inicial do valor do bem realizado pelo cliente, a empresa comea a fabric-lo e, durante o perodo de fabricao, o cliente dever, algumas vezes, efetuar pagamentos para o trmino da fabricao do produto. Dessa maneira, a empresa retira a maior

parte dos custos do produto. O credito mercantil vem a ser outra forma de nanciamento realizado por uma empresa, atravs de prazos concedidos por fornecedores de outra empresa. Esse nanciamento analisado pelo prazo que a empresa solicitante do crdito tem para realizar o pagamento. um tipo de nanciamento que acarreta custo nal para o comprador, pois atravs da vantagem de se pagar o bem depois, esto includos juros. Nas instituies financeiras, hoje, existem vrios tipos de operaes de emprstimos e nanciamento, podendose citar: 2. Desconto de ttulos Desconto de ttulos vem a ser o valor que adiantado pelos bancos, atravs de duplicatas que as empresas tm, com vencimento de at 180 dias. O banco, ao ceder o valor empresa antecipadamente, cobra taxa de servio, juros e Impostos sobre Operaes Financeiras. Essas duplicatas devem ser endossadas a favor do banco e devem ter o aval de dois diretores da empresa. O valor das duplicatas cobrado ao sacado e, na ausncia do pagamento, debitado direto da conta da empresa. 3. Emprstimo em conta corrente So emprstimos concedidos a curto prazo para financiamento de capital de giro; geralmente, so dados como garantias duplicatas, ou notas promissrias, avalizadas por diretores da empresa. 4. Contratos de nanciamento Destina-se a capital de giro ou xo; so oferecidos por bancos comerciais e bancos de investimento, que oferecem essa modalidade de nanciamento com recursos prprios, captados atravs de depsito a prazo, cobrando juros, taxas e impostos incidentes sobre essa modalidade e so garantidos por promissrias com avalista, cauo de duplicatas e outros ttulos. 5. Financiamentos com Recursos do BNDES

So oferecidos por bancos comerciais, bancos de investimento e sociedades de crdito, com recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e destinam-se ao nanciamento de mquinas, equipamentos, veculos pesados e equipamentos de informtica, novos e de fabricao nacional. 6. Debntures As empresas de sociedade annima emitem e do garantia a ttulos, que so adquiridos pelo mercado, com o intuito de receber juros sobre o valor das debntures. A nalidade das debntures o levantamento de recursos, atravs do lanamento de dividas, emitidos pelas sociedades annimas, para nanciar o capital de giro ou capital xo. 7. Leasing a forma de se ter um bem sem realizar a compra. O arrendador poder utilizar o bem por um prazo previamente determinado mediante contrato. Principais vantagens do leasing: nanciamento total do bem, liberao de capital de giro, pode ser deduzido do imposto de renda, possvel obter longos prazos para bens de valor reduzido. O contrato pode prever a possibilidade de substituio do bem por outro, que atenda melhor as convenincias. 8. Hot-Money Outra forma de emprstimos por contrato. So alternativas de financiamento de capital de giro de curtssimo prazo, destinadas a suprir necessidades momentneas de caixa. Os contratos de hot-money so garantidos, normalmente, por nota promissria. Os encargos nanceiros desse tipo de operao so cobrados pelo perodo do emprstimo, porm, tal operao apresenta elevado custo nanceiro. 9. Contas Garantidas As contas garantidas so vinculadas conta corrente da empresa,

usadas quando o saldo se torna devedor. Quando isso acontece so feitos saques automaticamente para que os dbitos sejam supridos. necessrio fazer um aviso prvio para o banco realizar a transferncia da conta garantida para a conta corrente, incidindo sobre o saque o IOF. Os juros devidos pelos excessos das contas correntes so cobrados mensalmente e diferem do cheque especial, pois uma conta separada, desvinculada da conta corrente, sendo que a garantia, geralmente, uma nota promissria em branco. 10. Emprstimos de Capital de Giro So operaes tradicionais de emprstimos que atendem s necessidades de capital de giro das empresas. So feitos atravs de um contrato que estabelece prazos, taxas, valores e garantias. O plano de amortizao geralmente envolve prazo de at 180 dias. Duplicatas com at 150% do principal emprestado podem ser usadas como garantias, proporcionando, assim, taxas de juros mais baixas. No caso de outras garantias serem entregues, como aval e notas promissrias, os juros so mais altos. 11. Factoring Implica na aquisio de crditos de empresas, originados de suas vendas ou de prestao de servios a prazo, pela casa de factoring, combinado com a contnua prestao de servios de alavancagem mercadolgica, de seleo de riscos ou de outros servios. Por no ser caracterizada como uma operao financeira, no ocorre incidncia de IOF sobre essa operao. No entanto, a operao tributada pelo ISS sobre o servio prestado. Os custos da operao de factoring tendem a ser maiores do que os custos de emprstimos, devido ao fato de a casa de factoring assumir o risco de inadimplncia do devedor e de ela prestar outros servios no-

nanceiros. Como exemplo de utilizao de capital de terceiro podemos citar o prprio BNDES, que lanou, no incio de 2008, uma srie de debntures compostas por 550 mil papis, com valor nominal de R$ 1.000,00, totalizando R$ 550 milhes. A remunerao prexada e corresponde a 11,2% ao ano, base de 252 dias teis, com vencimento em 01/01/2011 para pagamento integral. J a srie ps-xada contm 800 mil debntures, com valor nominal de R$ 1.000,00, totalizando R$ 800 milhes. A remunerao da srie ps-xada corresponde ao ndice de Preos ao Consumidor Amplo (IPCA), acrescido de 6,80% ao ano, base de 252 dias teis, com vencimento em 15/08/2013 e pagamento de juros anuais a partir de 15/08/2009. Dessa forma o BNDES pretendia adquirir, com esse lanamento, um total de R$ 1,350 bilho em recursos.
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As Despesas correspondem aos bens ou servios consumidos direta ou indiretamente para a obteno das receitas. Exemplo: gastos com salrios dos vendedores, gastos com colaboradores administrativos, material de limpeza, material de expediente, etc. 2. Custos Versus Despesas Os custos so gastos que se acumulam durante o processo de produo e que culminam no estoque, ou seja, quando o produto acabado chega ao armazm para ser estocado, recebe o somatrio de todos os custos de produo. Quando existe aumento do volume de produo, existir aumento proporcional dos custos do produto. As despesas so gastos que no so acumulados nos estoques; geralmente ocorrem no processo aps a estocagem do produto acabado, no estando diretamente ligados ao processo de produo. Os valores acumulados nos estoques correspondem aos consumos produtivos decorrentes de matriasprimas, mo-de-obra ou de outros recursos. Quando se trata de atividades de servios, o custo corresponde a todos os esforos consumidos no servio prestado. Como exemplo, podemos citar uma agncia de viagens, onde o salrio do atendente custo, porque ele quem executa o servio. No caso de atividade comercial, os valores de aquisio dos produtos para revenda e os valores gastos com fretes e seguros so computados como custos. Devem ser retirados da apurao de custos os valores gastos com impostos recuperveis, como por exemplo o ICMS ( Imposto sobre circulao de mercadorias e de servios) e o IPI (Imposto sobre Produto Industrializado), no caso de atividade industrial. Se levarmos em considerao os valores gastos com frete de entrega das mercadorias, salrios dos vendedores, etc, so considerados

ADMINISTRAO DE CUSTOS

1. Conceitos fundamental o entendimento de alguns componentes que fazem parte do processo dirio de uma empresa, como: gastos, custos, despesas e investimentos; o esclarecimento de cada um, facilitar a compreenso da administrao de custos. Os Gastos so a utilizao de recursos nanceiros para aquisio ou elaborao de determinados produtos ou servios que sero classicados como custos ou despesas, dependendo da etapa em que forem utilizados.. Os Investimentos so gastos ativados em funo da sua vida til ou de benefcios atribuveis a futuros perodos. (Bruni, 2006;40). Os investimentos so gastos de consumo futuro, que, medida que forem consumidos, sero classicados em custos ou despesas. Os Custos representam os gastos com bens ou servios para elaborao de outros bens e servios, tais como: gastos com matrias- primas, embalagens, mo-de-obra direta, alugueis e seguros de instalaes fabris, etc.

como despesas, j que ocorrem aps a elaborao do produto. Perdas so consumos de forma anormal, que representam um gasto no intencional de- corrente de fatores externos ou fora da atividade produtiva normal da empresa. No primeiro caso, deve ser considerada despesa, o que vai reduzir o resultado da empresa; no segundo, deve-se classicar como custo de produo, o que vai aumentar o valor nal do produto que entra no estoque. Quando ocorrer dvida na diviso entre custos e despesas, devem-se seguir algumas regras bsicas: a)Valores irrelevantes devem ser considerados como despesas; b) Valores relevantes que tm sua maior parte considerada como despesa e que se repetem continuamente, devem ser considerados integralmente; c) Valores com rateio extremamente arbitrrio devem ser considerados como despesas. 3. Classicao dos custos A formao dos custos pode ser classicada em funo da forma como so associados aos produtos, de acordo com a variao, em relao ao volume produzido, em relao aos controles exercidos , em relao a alguma situao especca e em funo da anlise do comportamento passado. Quando se trata de associao com a produo, os gastos podem ser classificados em trs grupos de custos e um grupo de despesa. Segundo Bruni, 2006, so eles: Material Direto (MD): todo material que entra na composio de uma unidade do produto acabado e que est incorporado a este, ou utilizado como embalagem. Mo-de-Obra Direta (MOD): todo salrio de operrio que trabalha diretamente na produo, cujo tempo pode ser identicado com a unidade que est sendo produzida. Custos Indiretos de Fabricao (CIF): So todos os custos

relacionados com a fabricao, que no podem ser identicados com as unidades que esto sendo produzidas. Ex: aluguel da fbrica, impostos, depreciao, etc. Despesas Diversas: no podem ser alocadas ao produto nal. Ex: despesas com vendas, salrio dos colaboradores administrativos, gua e luz do escritrio, etc. Existe ainda outra forma de classicao para essa forma de associao. Custos primrios ou diretos esto associados diretamente produo e podem ser includos facilmente no clculo dos produtos ou servios comercializados. So os materiais diretos utilizados na fabricao do produto e a mo-de-obra dos operrios da linha de produo. Custos de transformao ou de converso so o esforo gasto para transformar o material adquirido em produto acabado. Que so a soma da mo-de-obra direta com os custos indiretos de fabricao. Custos integrais ou plenos ou gastos totais incorridos- correspondem soma de todos os valores consumidos pela empresa para a elaborao do produto ou prestao do servio, incluindo custos e despesas. Outra forma de classicao segundo o agrupamento de custos: Custo Fabril: representa a soma dos elementos do custo: material direto, mo-de-obra direta e custos indiretos de fabricao. Quando os itens so nalizados, so transferidos para o estoque de produtos acabados. Custo das Mercadorias Vendidas: representa a sada dos estoques da entidade para o comprador. Denominado de CMV, quando atividade mercantil, CPV, quando a operao industrial e CSP, quando a atividade for prestao de servios. So os valores retirados dos estoques e entregues aos clientes. A classificao quanto ao fato de a deciso poder ou no afetar os custos, eles podem ser: Custos controlveis: quando podem ser controlados por uma pessoa, dentro de uma escala hierrquica predenida.

Custos no controlveis: quando fogem ao controle do responsvel pelo departamento, Ex: rateio de aluguel. Classicao em razo da necessidade de tomada de deciso. Custos incrementais: tambm denominados diferenciais ou marginais, so os custos incorridos adicionalmente em funo de uma deciso tomada. Custos de oportunidade: benefcio relegado em decorrncia da escolha de outra alternativa; Custos evitveis: custos que sero eliminados se a empresa deixar de executar alguma atividade. Custos inevitveis: independentemente da deciso a ser tomada, os custos continuaro existindo. 4. Custeio por Absoro O custeio por absoro caracterizase por denir que todos os gastos produtivos, inclusive os gastos indiretos, devem ser adicionados ao valor dos estoques. Para que ocorra a acumulao dos gastos indiretos, utiliza-se o mtodo de rateio, que consiste na diviso do total dos gastos pelas unidades produzidas. A maior diculdade est em encontrar uma forma justa de distribu-los sem prejudicar esse ou aquele produto especfico, distribuindo uma carga maior de gastos indiretos. O custeio por absoro aplica a regra de trs para a diviso dos custos indiretos, empregando como base os gastos com mo-de-obra, custos primrios, homens/hora, horas/ mquinas, etc. 5. Custeio Varivel Consiste na utilizao apenas dos gastos variveis para a formao dos custos dos produtos individuais, os custos ou despesas indiretas so lanados diretamente contra os resultados. Esse mtodo reduz signicativamente o problema maior do custeio, que a distoro da distribuio dos custos indiretos

pelo mtodo do rateio, que poder ser injusto e prejudicar o resultado de um determinado produto. As grandes desvantagens desse mtodo so: quando existir custos mistos ( parcela xa e outra parcela varivel) nem sempre possvel separar a parcela xa da varivel, e outra desvantagem que o custeio varivel no aceito pela auditoria externa da empresa, nem pela legislao do imposto de renda, porm a no aceitabilidade desse mtodo no impede o seu uso interno, pois facilita a contabilidade gerencial. 6. Custeio por atividade (ABC) (Activity Based Costing). Um dos maiores problemas enfrentados pela administrao de custos refere-se maneira como se deve distribuir os custos indiretos aos produtos e servios elaborados. Uma das alternativas encontradas a distribuio dos custos indiretos por departamentos ou por centros de custos. Quando uma indstria produz mais de um produto ou servio e estes so distintos, existe a necessidade de uma melhor distribuio dos custos indiretos; de acordo com a metodologia do custeio por atividade, cada custo indireto deve estar associado a uma atividade da empresa, exatamente onde este custo utilizado no processo. Dessa forma, cada atividade levaria exatamente a carga de custos indiretos referentes ao seu processo, tornando mais justa a diviso desses custos,o que daria uma melhor viso ao administrador para decidir qual atividade seria mais rentvel para a empresa, facilitando a gesto de custos.
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ANLISE E FORMAO DO PREO

Alguns empresrios enfrentam diculdades no momento de colocar os preos em seus produtos/ mercadorias, principalmente, no

incio da vida da empresa e tambm por desconhecimento dos modelos e mtodos de denio de preos. A prexao incorreta ou de forma emprica certamente pode causar um enorme problema para a empresa, chegando at a sua total dissoluo. Bruni (2008, p. 257) arma: A formao de preos representa uma das mais importantes e nobres atividades empresariais. A denio equivocada do preo pode arruinar um negcio. Sendo essa atividade nobre, mas complexa, envolvendo clculos matemticos, gerao de receita, estratgias administrativo/nanceira, ciclo de vida de produtos, lucro, impostos, depreciao, custos e despesas diversas, o gestor jamais poder j esquecer que o mercado consumidor tem suas percepes de valor dos produtos. Vale a pena observar a diferena entre valor e preo. O valor pode ser entendido como sendo a satisfao do cliente com relao ao atendimento, qualidade intrnseca do produto, prazo de entrega entre outras percepes. O preo uma quantidade de dinheiro exigida do consumidor por um determinado produto. Pode ser alto e oferecer uma grande satisfao ou benefcio para o cliente,que, nesse caso, vai pagar sem ao menos pedir desconto. At pouco tempo atrs, as indstrias deniam seus preos nai e o mercado consumidor (clientes) estabelecia o ganho de valor pela quantia paga. Atualmente ,a situao inversa. O cliente, atravs de sua percepo (qualidade, atendimento, satisfao, benefcios, etc), demonstra a faixa de preo que pagaria e a empresa produtora ou prestadora avalia se existe um ganho de valor nessa relao. Existem diferenas claras na formao de preo para empresas que trabalham com venda de produtos ou servios; no entanto, os conceitos administrativos tendem a ser comuns para ambas, diferenciando-se por matrias primas ou por horas de trabalho. O valor de um produto estabelecido dentro do ambiente interno empresarial. Esse valor deve passar por vrias anli-

ses, no sentido de que seja observado e comparado com o conjunto de valores que os consumidores esto dispostos a trocar. O preo para a comercializao de um produto uma deciso gerencial que determina a permanncia da empresa no tempo. O mercado que ir validar, ou no, a deciso administrativo/nanceira tomada. Bernardi (2004, p.159- 164) explica: Decidir o quanto atribuir de preo aos bens e servios no mercado envolve uma srie de variveis. Entretanto, a deciso da estratgia dos preos deve orientar-se economicamente e do ponto vista interno, por trs caminhos: Maximizao dos lucros; Retorno do investimento; Preos baseados nos custos. A formao de preos mais do que um clculo; um processo gerencial. mais do que um nmero; a traduo em valores numricos de todo um panorama no qual a empresa est envolvida. Mais do que uma etapa a ser cumprida, , sim, uma metodologia que necessita ser ajustada a cada nova circunstncia., Formar preo vai alm da funo de atribuir um valor a determinados bens; uma tarefa responsvel por explorar o mercado, da melhor maneira possvel. to importante, que uma diferena relativamente pequena no preo pode gerar efeitos dramticos na lucratividade do produto. Coelho (2009, p. 2), referindo-se a um estudo realizado pela McKinsey, apresenta os seguintes dados: Um estudo realizado com mais de 2.400 empresas mostrou o impacto de vrias decises sobre os resultados nais: uma reduo de 1% nos custos xos melhora a lucratividade em 2,3%; um aumento de 1% no volume das vendas resulta em uma elevao de 3,3% nos lucros; uma reduo de 1% nos custos variveis ocasiona um aumento de 7,8% nos lucros e um aumento de 1% nos preos pode elevar a lucratividade em 11%.

A formao de preo nunca dever incluir apenas aspectos internos e sim todos os movimentos do mercado em que atua, alm de preocuparse com as decises governamentais. O processo de formao de preos precisa considerar dois aspectos: o limite inferior, formado pela soma de gastos e impostos e o limite superior, que o valor percebido pelo mercado. Podem ser destacados dois caminhos: a) formao de preos em um processo a partir dos custos e b) formao de preos a partir do valor percebido pelo mercado.
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existente entre o lucro lquido do negcio e o investimento realizado. A margem representa a relao entre o lucro e as vendas. O giro corresponde relao existente entre as vendas e o investimento total feito no negcio. Lucro/ investimento = Lucro/Vendas X Vendas/ Investimento. 1. Denio de Rentabilidade Justa Todo e qualquer investimento deve possibilitar a obteno de rentabilidades que tenha o objetivo de remunerar dois aspectos bsicos: o tempo sacricado e o risco corrido. A recompensa pelo tempo sacricado costuma ser associada a uma taxa livre de risco. No Brasil, pode- se citar a caderneta de poupana e o investimento em ttulos pblicos, como exemplo. O prmio pelo risco costuma ser associado ao risco no diversicvel do investimento, onde foi desenvolvido o clculo beta como medida de risco. 2. Planejamento Financeiro O objetivo do planejamento nanceiro, numa empresa com ns lucrativos, tomar decises que aumentem o valor da ao ou, em termos mais gerais, aumentem o valor do capital dos proprietrios. A esse respeito, LEITNER (1999) arma que as empresas sempre dependeram das anlises nanceiras; hoje elas esperam que os administradores tambm assumam o papel de estrategistas corporativos, com a preocupao de garantir que as decises empresariais estratgicas sejam otimizadas. Decises precisam ser tomadas com foco nos resultados, pois a principal funo do administrador nanceiro garantir o retorno do capital investido pelos proprietrios ou acionistas .Nesse sentido, agregar valor ao produto ou servio pode ser uma das alternativas para que a empresa possa prosperar, incluindo uma margem de lucro que realmente represente as expectativas esperadas pelos investidores, para que continuem acreditando na possibilidade de lucro e mantenham seus recursos aplicados, garantindo a continuidade do negcio.
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ANLISE E DEMONSTRAES FINANCEIRAS

ADMINISTRAO DO LUCRO

Uma das maiores confuses feitas em relao formao de preos refere-se anlise dos ganhos auferidos. Geralmente, pensa-se no ganho,, em funo do lucro em reais obtido pela venda de cada produto e servio ou, de forma relativa, na margem de lucro auferida ( relao entre lucro e vendas), Como saber se uma determinada margem de lucro satisfatria? Para responder a este questionamento, precisamos realizar uma anlise da rentabilidade. Na anlise nanceira do negcio, muito mais importante que a anlise da lucratividade a anlise da rentabilidade, que busca apresentar os ganhos em funo do lucro sobre os investimentos realizados na empresa, no sobre as vendas. Na anlise financeira do negcio e dos preos praticados, preciso vericar no somente o lucro apurado na venda dos produtos, mas tambm a quantidade de vezes em que esse lucro auferido e, nanceiramente, vai representado pelo giro das vendas. A rentabilidade decorre da multiplicao entre a margem de lucro e o giro. Rentabilidade = margem X Giro A rentabilidade expressa a relao

As demonstraes contbeis, acompanhadas das correspondentes notas explicativas e do relatrio da administrao constituem importante veculo de comunicao entre a empresa e seus acionistas, credores e pblico em geral. Os elementos constantes dessas demonstraes permitem avaliar a evoluo econmico-nanceira da empresa a partir de certa posio no passado at o presente e, com certas restries, at mesmo inferir sobre o futuro. Faz-se necessrio, para tanto, aplicar um instrumental tcnico de anlise que transforme dados brutos em informaes adequadas formulao de julgamentos corretos que devem orientar diferentes processos decisrios. Essas demonstraes podem e devem ser utilizadas intensamente para ns gerenciais, pelos prprios administradores da empresa. A anlise nanceira uma arte que rene conhecimentos tericos, experincias prticas e sensibilidade, argcia, empenho e bom senso. 1. Enfoque e Objetivos Dirigentes da Empresa dispem de grande volume de informaes detalhadas que lhe so continuamente transmitidas atravs do sistema interno de informaes gerenciais, que deve dar suporte ao planejamento e ao controle gerencial. Acionistas - preocupam-se com o retorno do seu investimento, determinado pela valorizao das aes nas bolsas e pelos dividendos periodicamente distribudos. Credores preocupam-se com a capacidade de solvncia da empresa, avaliando o risco suportado no horizonte de tempo em que ocorrero os vencimentos de seus haveres. Fornecedores X clientes- os primeiros preocupam-se com o sucesso e a continuidade de seus clientes; os

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ltimos, com as garantias dadas aos produtos adquiridos. Concorrentes as empresas devem acompanhar tudo o que ocorre com seus concorrentes diretos, que correspondem queles que tm forma de atuao e porte semelhantes. rgos Pblicos- as demonstraes contbeis facilitam a scalizao fazendria das empresas, o controle de preos e o julgamento das suas qualicaes nanceiras em concorrncias pblicas. Empregados, Sindicatos e Comunidade os funcionrios esto preocupados com a estabilidade no emprego, com aumento de salrios e com futuras promoes. Os sindicatos utilizam a ferramenta para negociar novos benefcios, aumentos de salrios, etc e a comunidade preocupa-se com o sucesso dos negcios e o conseqente aumento de empregos. 2. Procedimentos Fundamentais So fundamentais para o desenvolvimento de uma correta anlise: a) eliminar as distores provocadas pela inao nos valores constantes das demonstraes contbeis. b) reclassicar algumas contas do Balano e da Demonstrao do Resultado A avaliao das anlises nanceiras exige que se considerem inmeros aspectos internos empresa e muitos fatores externos que interferem nas suas atividades e resultados. Interno A cultura da empresa (organizao familiar, prossional e mista). Externos situao presente e futura da economia; Grau de suscetibilidade da empresa inao, recesso, etc; situao do ramo de negcios; potencial tecnolgico; reexos das polticas governamentais nos negcios da empresa. 3. Instrumental Bsico 3.1. Anlise Horizontal realizada a partir de um conjunto de balanos e demonstraes de resultados consecutivos. Para cada elemento desses demonstrativos so calculados nmeros ndices,

cuja base corresponde ao valor mais antigo da srie. Sendo assim, pode-se avaliar a evoluo de cada elemento patrimonial e de resultado, ao longo de diversos perodos sucessivos. 3.2. Anlise Vertical aplicada sobre o Balano Patrimonial, a Demonstrao de Resultado e Demonstrao das Origens e Aplicaes de Recursos. No Balano, a anlise vertical fornece indicadores que facilitam a avaliao da estrutura do ativo e das suas fontes de nanciamento, que correspondem s participaes percentuais dos saldos das contas e dos grupos patrimoniais sobre o total do ativo ou do passivo + patrimnio lquido. A anlise da DRE possibilita avaliar a participao de cada elemento na formao do lucro ou prejuzo do perodo. A base dos clculos das porcentagens corresponde ao valor da receita operacional lquida. 3.3. Anlise Vertical X Anlise Horizontal As porcentagens da anlise vertical medem as participaes: Dos elementos patrimoniais no ativo e no passivo; Dos custos, despesas e outros elementos do resultado em relao receita operacional lquida; Dos elementos que modicam o capital circulante lquido. A anlise horizontal mostra a evoluo no tempo de cada elemento especco. Conjuntamente, essas duas tcnicas se completam e permitem identicar aqueles elementos merecedores de uma investigao mais profunda para determinar as causas dos seus desvios e adotar as medidas corretivas cabveis. 4. ndices Econmico- Financeiros A avaliao dos ndices econmiconanceiros pode ser realizada atravs da sua comparao com os ndicespadres do ramo de negcios da empresa, ou com os ndices-padres do setor de atividades a que pertence. Tipos de ndices 4.1. ndices de Estrutura patrimonial Capital de terceiros/capital prprio =

(PC+ELP)/ PL Composio do endividamento = PC/ (PC+ELP) Endividamento geral = (PC+ELP)/ AT 4.2 ndices de Solvncia Liquidez geral= (AC+RLP)/ (PC+ELP) Liquidez corrente = AC/ PC Liquidez seca = (AC- Estoques)/PC 4.3. Indicadores de Rentabilidade Margem bruta = LB/ ROL Margem operacional = LO/ ROL Margem lquida = LL/ ROL Mark up = LB/Custo das Vendas 4.4. Taxas de Retorno: Retorno sobre o ativo operacional = LO/ saldo mdio do AO Retorno sobre o investimento total = LL/ Saldo mdio AT Retorno sobre o capital prprio = LL/ saldo mdio do PL
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A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Liderana e Comportamento Organizacional 1 edio - 2010 Coordenao:

Autor: Glauco Coutinho de Carvalho, Graduado em cincias econmicas pela UFRN, especialista em gesto de qualidade pela UFRN e mestre em administrao pela UFRN, professor de nanas da Universidade Potiguar - UNP, atuando nos cursos de administrao e cincias contbeis, consultor de empresas, gestor de instituio de formao prossional. Com experincia nas reas industrial, nanceira e de ensino superior. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

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