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(Verso para impresso) Gerenciamento de Servios de TI
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Gerenciamento de Servios de TI
Contedo
Aula 1 Conceitos de Gerenciamento de TI
1.1 Introduo 1.2 Conceitos bsicos 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Tecnologia Tecnologia da informao Governana Governana de TI
Fatores motivadores da governana de TI Objetivos da utilizao da governana de TI Importncia da governana de TI Benefcios da governana de TI Componentes da governana de TI Modelo de governana de TI 1.8.1 Perfis tpicos dos modelos de governana
Aula 2 Alinhamento Estratgico da TI (Parte 1)

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Introduo Conceitos bsicos O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft Identificao dos requisitos das estratgias empresariais para TI Identificao dos requisitos dos fatores crticos de sucesso para TI
Aula 3 Alinhamento Estratgico da TI (Parte 2)

3.1 Princpios de TI 3.2 O plano de tecnologia da informao 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 Viso geral do plano de tecnologia da informao Conhecendo e avaliando as necessidades de aplicaes Avaliando e definindo a arquitetura de TI Definindo os objetivos de desempenho e nveis de servio
Aula 4 Information Technology Infrastructure Library

4.1 Introduo
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4.2 Conceitos bsicos 4.3 ITIL Information technology infrastructure library 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.3.7 Histrico do modelo Objetivos do modelo Estrutura do modelo A aplicabilidade do modelo Benefcios do modelo Verses da ITIL Certificaes relacionadas
4.4 Foco organizacional
Aula 01 - Conceitos de Gerenciamento de TI

A adoo dos recursos computacionais nas organizaes de maneira desorganizada e sem planejamento acarreta diversos problemas em mdio prazo, dentre eles a sua sub-utilizao e a falta de controle na infra-estrutura tecnolgica. Considerando que esses recursos fazem parte do patrimnio organizacional, percebe-se que a perda inevitvel. Assim, a pergunta freqente : como extrair valor da TI para o negcio? Nesta aula vamos discutir os conceitos de Gerenciamento de TI para que voc tenha uma perfeita noo da importncia do uso adequado desse recurso organizacional. Bom estudo!
1.1 Introduo
A maioria das organizaes contemporneas utiliza a Tecnologia da Informao (TI) como ferramenta de apoio aos seus negcios. A TI deixou de ser um artigo de luxo s possvel as grandes corporaes e adentrou em todas as classes de empresas, devido ao custo cada vez mais baixo dos recursos computacionais. Essa necessidade decorre do crescente volume e rapidez com que as informaes circulam no mundo moderno e suas conseqentes necessidades de tratamento. Nem todas as organizaes planejam a utilizao da TI. Sua implantao normalmente no segue os critrios e tcnicas de configurao e instalao, nem mesmo normas e padres de gerenciamento. O resultado a perda desses recursos em mdio prazo pela falta de manuteno e instalaes fsicas inadequadas. A soluo para esse problema a orientao adequada do uso da TI como um patrimnio organizacional, seu dimensionamento, configurao, plano de manuteno e de atualizao. As causas desse uso desordenado esto em diversos fatores, dentre eles: Falta de planejamento estratgico que aponte para a necessidade de se ter um setor de TI dimensionado adequadamente; Falta de vontade poltica para automatizao dos processos de negcio; Falta de alinhamento do setor de TI com o planejamento estratgico; Poucos recursos financeiros disponveis para investimento em TI; Equipes tcnicas mal dimensionadas em qualidade e quantidade;
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Falta de mtodos e processos de desenvolvimento da soluo; Projetos mal elaborados; Falta de viso de futuro; Escolha inadequada das tecnologias empregadas. WEILL (2006, p. 6) situa a tecnologia da informao no contexto organizacional como um dos seis ativos principais, quais sejam: Humanos; Financeiros; Fsicos; De propriedade intelectual; De informao e TI; De relacionamentos. A TI deve ser respeitada como um ativo e para seu emprego correto precisa-se de planejamento organizacional. Precisa-se conhecer o potencial de seu uso e perguntar como empreg-la bem para que possa agregar valor ao negcio organizacional.
1.2 Conceitos bsicos

A seguir, apresentaremos alguns conceitos necessrios para contextualizar esta aula na disciplina de Gerenciamento de Servios de TI: tecnologia, tecnologia da informao, governana e governana de TI.
1.2.1 Tecnologia
No dicionrio Houaiss vemos que tecnologia definida como: Teoria geral e/ou estudo sistemtico sobre tcnicas, processos, mtodos, meios e instrumentos de um ou mais ofcios ou domnios da atividade humana; Tcnica ou conjunto de tcnicas de um domnio particular; Qualquer tcnica moderna e complexa. Para GAMA (1986, p. 85), tecnologia a cincia do trabalho produtivo e a sua aplicao pelo homem deve agregar significado produtivo. Dentre as diversas faces e categorias da tecnologia tem-se a voltada para utilizao e tratamento das informaes organizacionais, que denominada de Tecnologia da Informao, o que veremos a seguir.
1.2.2 Tecnologia da informao

o conjunto de recursos no humanos dedicados ao armazenamento, processamento e comunicao da informao, e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas. A TI no se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) e comunicao de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento de informtica, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aos processos de produo e operao, ao suporte de hardware.
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Para CRUZ (1998), TI pode ser todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar dados e ou informaes, tanto de forma sistmica como espordica, quer esteja aplicada ao produto, quer esteja aplicado ao processo. Segundo REZENDE (2003, p. 76) o termo TI serve para designar o conjunto de recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao e est fundamentada nos seguintes componentes: Hardware e seus dispositivos perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; Gesto de dados e informaes. Para Rezende (2003, p. 76) A gesto de dados e informaes apresenta algumas questes relevantes: Como a organizao utiliza os dados colhidos atravs do seu negcio? Como ela transforma esses dados em informaes teis? Quando um dado vira informao? Como utilizar esta informao? Por quando tempo essas informaes ou dados devem ser armazenados? Como essas informaes e dados so armazenados? Qual o grau de confiabilidade da informao gerada? Essa informao tem que estar segura? Quo segura essa informao ou dados devem ficar? Essas so algumas das perguntas que devem ser feitas e respondidas quando se pensa em gesto de dados e informaes.
1.2.3 Governana
No dicionrio Houaiss, vemos que governana definida como: Ao de dirigir; ato de gerir, de dirigir; gerncia, administrao, direo; Atividade ou processo de administrao de uma empresa, instituio, etc.; Conjunto de medidas de administrao (de uma organizao, empresa, etc.) aplicadas durante um determinado perodo; Conjunto de pessoas que gerem uma instituio; Utilizao racional de recursos em funo de um determinado projeto ou de determinados objetivos; Conciliao de opinies divergentes; consenso. Assim, Uma boa governana corporativa importante para os investidores profissionais. Grandes instituies atribuem governana corporativa o mesmo peso que aos indicadores financeiros quando avaliam decises de investimento. Um estudo da McKinsey constatou que investidores profissionais se dispem at mesmo a pagar
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um grande gio para investir em empresas com altos padres de governana. O gio variava de uma mdia de 13% na Amrica do Norte e no oeste europeu, de 20% ou 25% na sia e na Amrica Latina, sendo ainda maior no leste europeu e na frica. Em mdia, considerando da pior para a melhor governana corporativa, as firmas podem esperar um aumento entre 10% e 12% no valor de mercado. (Weill, 2006, p.4). No contexto mundial dos dias atuais, a busca por melhores prticas em todos os processos de gesto corporativa passou a ser uma das principais atividades das organizaes, sejam pblicas ou privadas. Observou-se que as corporaes que utilizam de mtodos e processos de gesto modernos conseguem reduzir seus custos de gerenciamento. A governana corporativa aliada a governana de TI, possibilita melhorar o retorno de investimento nos recursos de TI, conect-la ao negcio e extrair benefcios estratgicos da TI.
1.2.4 Governana de TI
Segundo o IT Governance Institute, a governana de TI de responsabilidade da alta administrao, incluindo diretores e gerentes. uma parte integral da governana da empresa e consiste da liderana, processos e estruturas organizacionais que assegurem que a TI sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao. Weill (2006, p. 8) define governana de TI como: a especificao dos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI. Ele diz tambm que as empresas de melhor desempenho tm retornos sobre os investimentos de TI at 40% maiores que suas concorrentes. Essas empresas de desempenho superior auferem proativamente o valor de TI de diversas maneiras (2006, p.2): Deixam claros as estratgias de negcio e o papel da TI em concretiz-las; Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI; Atribuem responsabilidades pelas mudanas organizacionais necessrias para tirar proveito dos novos recursos de TI; Aprendem com cada implementao, tornando-se mais hbeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI. Weill (2006, p.2) afirma ainda que essas empresas tm sucesso onde as outras fracassam porque implementam uma governana de TI eficiente para sustentar suas estratgias. As empresas com uma governana de TI eficaz conceberam ativamente um conjunto de mecanismos de governana de TI (comits, processos oramentrios, aprovaes e assim por diante) que estimulam comportamentos consistentes com a misso, a estratgia, os valores, as normas e cultura da organizao. Segundo Weill (2006, p. 8) a governana determina quem toma decises e a administrao o processo de tomar e implementar decises. Enquanto a governana determina quem tem o direito de decidir sobre quanto a empresa investir em TI, a administrao determina a quantia efetivamente a ser investida em um dado ano e as reas em que ocorrer o investimento. A alta gerncia estabelece os direitos decisrios e a responsabilidade pela TI para estimular os comportamentos
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desejveis na empresa. Ele sustenta que uma governana de TI eficaz deve tratar de trs questes: 1. Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz de TI? 2. Quem deve tomar decises? 3. Como essas decises sero tomadas e monitoradas? (2006, p. 10) Segundo FERNANDES (2006, p. 11) a Governana de TI busca o compartilhamento de decises de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras, a organizao e os processos que nortearo o uso da Tecnologia da Informao pelos usurios, departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes, e tambm determinaro como a TI dever prover servios para a empresa.
1.3 Fatores motivadores da governana de TI

Segundo Fernandes (2006, p. 7) a governana de TI motivada por vrios fatores (embora o senso comum considere a maior transparncia da administrao como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI das organizaes). Observe na Figura 1 alguns desses fatores:
Figura 1 Fatores motivadores da governana de TI
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Fonte: Fernandes (2006, p. 7)
1.4 Objetivos da utilizao da governana de TI

Segundo Fernandes (2006, p. 13) o principal objetivo da Governana de TI alinhar a TI aos requisitos do negcio. Este alinhamento tem como base a continuidade do negcio, o atendimento s estratgias do negcio e o atendimento a marcos de regulao externos. No desdobramento do objetivo principal tm-se outros objetivos: Permitir a TI ter um posicionamento mais claro e consistente em relao s demais reas de negcios da empresa; Alinhar e priorizar as iniciativas de TI com as estratgias do negcio; Alinhar a arquitetura de TI, sua infra-estrutura e aplicaes s necessidades do negcio, em termos de presente e futuro; Prover a TI dos processos operacionais e de gesto necessrios para atender aos servios de TI, conforme padres que atendam s necessidades do negcio; Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gesto do seu risco para a continuidade operacional da empresa; e Prover regras claras para as responsabilidades sobre decises e aes relativas a TI no mbito da empresa.
1.5 Importncia da governana de TI

Para Weill (2006, p. 14)
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uma governana de TI eficaz requer uma quantidade significativa de tempo e de ateno de administrao. Ela vale a pena? A dependncia crescente das empresas em relao a informao e a TI sugere que sim. Um boa governana de TI harmoniza decises sobre a administrao e a utilizao da TI com comportamentos desejveis e objetivos do negcio. Sem estruturas de governana cuidadosamente projetadas e implementadas as empresas deixam essa harmonia ao acaso. H muitas razes para que a tomada de decises sobre TI no seja deixada ao lu e, ento, requeira uma boa governana. Dentre elas tem-se: Uma boa governana de TI compensa; A TI cara; A TI est presente em todo lugar e em todo instante; Novas Tecnologias da Informao bombardeiam as empresas com novas oportunidades de negcio; A governana de TI fundamental par o aprendizado organizacional sobre o valor da Tecnologia da Informao; O valor da TI depende mais do que apenas boa tecnologia; A alta gerncia tem uma capacidade de atendimento limitada; e Empresas lderes governam a TI de modo diferente.
1.6 Benefcios da governana de TI

Os benefcios de se adotar a Governana de TI em uma organizao so muitos, dentre eles oferecer maior controle nesse importante ativo organizacional. Outro fator a se considerar a economia de aplicao de recursos financeiros na medida em que os investimentos em TI so discutidos com os outros segmentos de negcio da organizao. A Governana de TI ativa possibilita maior controle dos servios oferecidos pela rea de TI, bem como controle de sua infra-estrutura. O posicionamento da TI na estrutura organizacional passa a ser de parceria estratgica e no apenas de suporte aos processos de negcio. O papel estratgico deve ser de oferecer recursos informacionais para a tomada de deciso para a alta cpula da organizao. A TI deve ser estruturada em hardware, software e processos de desenvolvimento, para agir em tempo real frente s demandas dinmicas da organizao em um contexto globalizado.
1.7 Componentes da governana de TI

Para Fernandes (2006, p. 15), a Governana de TI compreende vrios mecanismos e componentes que, logicamente integrados, permitem o desdobramento da estratgia de TI at a operao dos produtos e servios correlatos. A Figura 2 a seguir apresenta esses componentes dentro de cada etapa ou domnio:
Figura 2 Componentes da Governana de TI
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1.8 Modelo de governana de TI

Para Fernandes (2006, p. 32), importante haver um modelo genrico de governana de TI para a organizao, conforme o apresentado na Figura 3, que ele denomina de IT Governance Extended Model (Modelo Estendido de Governana de TI). Observe a seguir:
Figura 3 Modelo Estendido da Governana de TI
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Segundo Fernandes (2006, p. 34), o alinhamento estratgico o ponto de partida para a Governana de TI, considerando criao de valor para o negcio e aderncia a requisitos de compliance. Fernandes (2006, p. 34), ainda faz os seguintes comentrios sobre o modelo:
No modelo, a organizao e os instrumentos das diversas operaes devem ser derivados do alinhamento estratgico. Os projetos internos de TI, como, por exemplo, a implantao de uma metodologia de desenvolvimento de sistemas, devem estar previstos no portflio de TI. Objetivos de desempenho e nveis de servio podem ser estabelecidos desde o Plano de Tecnologia da Informao, e devem ser medidos em intervalos de tempo preestabelecidos. As medies so realizadas no nvel de cada operao de servio. A gesto do desempenho de TI derivada dessas medies, as quais podem ser consolidadas, mediante tratamento especfico (frmulas), para gerar indicadores de desempenho, que por sua vez vo mostrar se as decises estratgicas e tticas tiveram efeito real no desempenho esperado para as operaes, apontando quais aes so necessrias para aumentar o desempenho ao longo do tempo.
1.8.1 Perfis tpicos dos modelos de governana

Para Weill (2006, p. 60), os arqutipos polticos servem para descrever as combinaes de pessoas que tm direitos decisrios ou contribuem para a tomada de decises de TI: Monarquia de Negcio Os altos executivos tomam decises de TI que afetam a empresa
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toda. O CIO (Chief Information Office) participa em p de igualdade com os demais lderes; Monarquia de TI Os profissionais de TI tomam as decises de TI. As empresas implementam monarquias de TI de muitas maneiras diferentes, freqentemente envolvendo profissionais de TI tanto de equipes corporativas como de unidades de negcio; Feudalismo baseado nas tradies da Inglaterra onde prncipes e princesas, ou os cavaleiros por eles escolhidos, tomavam suas prprias decises, otimizando suas necessidades locais. No casa da Governana de TI, a entidade feudal tipicamente a unidade de negcio, a regio ou a funo. Esse modelo no facilita a tomada de decises da empresa como um todo; Federalismo Tem uma longa tradio nos governos. Arranjos federalistas tentam equilibrar as responsabilidades e cobranas de mltiplos rgos de governo, como pas e estados. Esse modelo o mais difcil arqutipo para a tomada de decises, pois os lderes da empresa tm preocupaes diferentes das dos lderes das unidades de negcio. Nos modelos federalistas, as unidades de negcio maiores e mais poderosas com freqncia ganham mais ateno e tem maior influncia sobre as decises; Duoplio de TI um arranjo entre duas partes em que as decises representam o consenso bilateral entre executivos de TI e algum outro grupo. Os executivos podem ser um grupo central de TI ou uma equipe composta por organizaes de TI centrais e das unidades de negcio. Esse modelo difere do modelo federalista no sentido de que o arranjo federalista tem sempre representao tanto corporativa como local, ao passo que o duoplio tem uma ou outra, mas nunca ambas, e inclui invariavelmente profissionais de TI; e Anarquia Indivduos ou pequenos grupos tomam suas prprias decises com base somente em suas necessidades locais. As anarquias so a runa de muitos grupos de TI, sendo caras de sustentar e preservar. Nesta aula voc pde estudar os conceitos de Tecnologia da Informao e de governana de TI. Na prxima aula veremos o Alinhamento Estratgico da TI.
ATIVIDADES
Escolha apenas uma resposta certa.
1. Quais os ativos principais no contexto organizacional? 1. humanos, financeiros, fsicos, de propriedade intelectual, de informao e TI. 2. humanos, financeiros, fsicos, de propriedade intelectual, de informao e TI e de relacionamentos. 3. humanos, financeiros, de propriedade intelectual, de informao e TI e de relacionamentos. 4. humanos, de propriedade intelectual, de informao e TI e de relacionamentos. 5. financeiros, fsicos, de propriedade intelectual, de informao e TI e de relacionamentos. 2. O termo TI est fundamentada em quais componentes:? 1. Hardware e seus dispositivos perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; e Gesto de dados e informaes 2. Hardware e seus dispositivos perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes. 3. Hardware e seus dispositivos perifricos; Sistemas de telecomunicaes; e Gesto
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de dados e informaes. 4. Hardware e seus dispositivos perifricos; Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; e Gesto de dados e informaes. 5. Software e seus recursos; Sistemas de telecomunicaes; e Gesto de dados e informaes. Gabarito 1. b 2. a
Aula 02 - Alinhamento Estratgico da TI (Parte 1)

A utilizao da TI como um poderoso recurso organizacional que alavanca negcio precisa de acomodao sistmica. Como conseguir isso em um mundo to carente de boas implementaes dos modelos de gesto? Nesta aula iremos apresentar os conceitos que permitem fazer com que a TI seja planejada a fim de oferecer servios condizentes com as necessidades organizacionais. Bom estudo!
2.1 Introduo
A primeira providncia do gestor de TI a obteno de apoio empresarial. Para isso ele deve se valer de modelos de gesto que possam trazer benefcios financeiros a curto, mdio e longo prazo. A governana de TI eficiente necessita de bases conceituais que as aproxime dos outros modelos de gesto empresariais. O alinhamento estratgico permite com que a TI caminhe junto aos pensamentos maiores da organizao. Assim, o gestor de TI pode dar suporte aos vrios setores de negcio da organizao sem a preocupao de haver dicotomia entre a sua gesto e as demais da organizao.

Para Fernandes (2006, p. 12), a governana de TI deve: Garantir o alinhamento da TI ao negcio (suas estratgias e objetivos), tanto no que diz respeito a aplicaes como infra-estrutura de servios de TI; Garantir a continuidade do negcio contra as interrupes e falhas (manter e gerir as aplicaes e a infra-estrutura de servios); Garantir o alinhamento da TI a marcos de regulao externos como a Sarbanes-Oxley (empresas que possuem aes ou ttulos, papis sendo negociados em bolsas de valores norte-americanas), Basilia II (no caso de bancos) e outras normas. Para Fernandes (2006, p. 12), a governana de TI representada pelo ciclo da governana de TI que composto por quatro etapas conforme apresentado na Figura 1: alinhamento estratgico e complience; deciso; estrutura e processos; e medio do desempenho da TI.
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Figura 1 Ciclo da Governana de TI
Microsoft Operations Framework (MOF) Segundo o site da Microsoft, o MOF um guia que fornece instrues operacionais que permitem s organizaes alcanarem confiabilidade, disponibilidade, suporte e gerenciamento dos produtos e tecnologias Microsoft. Com ele possvel analisar a maturidade atual do gerenciamento de servios, priorizar seus processos de maior preocupao e aplicar princpios comprovados e melhores prticas para otimizar seu gerenciamento da plataforma do Windows Server. O MOF integra-se com o Microsoft Solutions Framework (MSF), ITIL (IT Infrastructure Library ), COBIT, Six Sigma e outras estruturas e metodologias lderes no mercado, baseado no ITIL e divide o ciclo de vida dos processos em quatro quadrantes conforme Figura 2 a seguir:
Figura 2 Ciclo do MOF
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Quadrante de Otimizao do MOF As organizaes de todos os portes querem se livrar das dores de cabea dirias, e agora procuram alinhar melhor seus servios de TI com seus processos corporativos. Para elas, as prticas de otimizao encontradas no MOF ajudam a conduzir um gerenciamento efetivo de nvel de servios, planejamento de capacidade e outros planejamentos de prazo mais longo. As prticas descritas na Anlise de Iniciao de Alteraes ajudam as empresas a colocar em prtica as recomendaes, transformando-as em tarefas ou projetos, facilitando a coordenao com equipes de desenvolvimento usando o Microsoft Solutions Framework. Quadrante de Alterao do MOF O quadrante de alterao visa a reviso dos processos de acordo com o planejamento. O que est dando certo e o que precisa ser melhorado nos procedimentos? nessa etapa que so feitas as modificaes nos fluxos de operaes que sero colocados em prtica posteriormente. Quadrante de Operao do MOF Aprimorar a eficincia operacional pode aumentar significativamente o valor da TI para os negcios. Tornar-se mais eficiente acaba liberando os recursos de TI de irem alm para as tarefas mais bsicas da manuteno de infraestrutura. Libera recursos para expandir servios e alinh-los com os negcios, tornando a infra-estrutura mais robusta capaz de encontrar demandas para a disponibilidade e a segurana. Anlises operacionais regulares proporcionam a melhoria contnua nos processos de operaes. Quadrante de Suporte do MOF Para a maior parte das organizaes, o suporte o centro
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das operaes, onde a TI interage com os negcios, as oportunidades de melhoria e mudana so identificadas e as deficincias acabam aparecendo. O Quadrante de Suporte do MOF descreve processos e prticas requeridas para suportar totalmente a utilizao eficiente de uma infra-estrutura de TI. As funes das equipes, definidas neste quadrante, concentram-se em resolver os problemas dos clientes e identificar, analisar e solucionar maiores problemas de TI.
2.3 O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft

Dentro de qualquer organizao, os servios de TI e as aplicaes e infra-estrutura que as suportam possuem um ciclo de vida finito. Este ciclo pode ser dividido em trs sries de atividades: Compreender as necessidades operacionais e corporativas para o servio e criar uma soluo que fornea tudo isso dentro de limites especificados; Implantar, de forma efetiva e eficiente, a soluo aos usurios, com pouca interrupo nos negcios, medida que os nveis de servio especificarem; Operar a soluo com excelncia a fim de fornecer um servio em que as empresas confiem. A Microsoft fornece instrues e pacotes de implementao para a implantao efetiva de nossas tecnologias por toda a gama do ciclo de vida de TI. Essas instrues so divididas em duas estruturas MSF e MOF, da seguinte maneira: O MSF fornece a primeira srie de atividades (analisando a necessidade e criando uma soluo de grande volume; o MSF e o MOF coordenam processos e atividades para implantar a soluo na segunda srie; O MOF responde pela srie final de atividades at que a soluo seja cancelada: O MOF incorpora e amplia uma enorme gama de instrues que esto disponveis por meio de outras organizaes padres de TI existentes (e desenvolvedoras). O ciclo de vida e a forma como o MSF e o MOF interagem entre si esto explicados na Figura 3.
Figura 3. O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft
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Fonte: MicrosoftTechNet
O desenvolvimento e implantao de uma soluo de TI envolvem tipicamente duas equipes. A equipe do projeto reunida por um tempo limitado para planejar, criar e implantar a soluo. O MSF fornece uma forma flexvel e escalvel de planejar, elaborar, desenvolver e implantar solues de TI bem sucedidas. As instrues do MSF consistem de princpios, modelos e disciplinas para se gerenciar pessoas, processos, tecnologias, elementos, riscos e tendncias que a maioria dos projetos encontra. Em contrapartida, a equipe de operaes permanente e responsvel pelas operaes e gerenciamento dirios das solues. O MOF elaborado para conduzir as equipes de operaes. Ele fornece instrues tcnicas, que permitem que as organizaes alcancem a confiabilidade, disponibilidade, suportabilidade e gerenciamento importantes das solues de TI projetadas com os produtos e tecnologias Microsoft. As instrues do MOF atendem questes de pessoas, processos, tecnologias e gerenciamento, pertencentes a ambientes de TI complexos, distribudos e heterogneos. As duas estruturas so complementares, reduzindo o tempo para valorizar ou seja, o tempo entre o reconhecimento da necessidade e a entrega do servio. A consistncia da terminologia e os conceitos entre as duas estruturas tambm suportam a entrega de um servio de alta qualidade. As duas estruturas tambm so bem integradas. Por exemplo, a implantao de uma soluo de TI requer o conhecimento das exigncias da soluo e controles do usurio, assim como as exigncias do sistema para oper-los. O MSF e o MOF incluem instrues para as funes e processos da equipe, garantindo uma implantao bem sucedida no ambiente de produo. Por meio do desenvolvimento, o MSF e o MOF intensificam a instituio de processos para assegurar que a soluo (ou qualquer outra mudana no ambiente de TI) seja elaborada para operabilidade e suportabilidade, encontrando os requisitos da verso.
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A Microsoft tambm incorpora e alinha os padres conhecidos a partir do mercado mundial de TI, geralmente enfatizando e ampliando os padres genricos para facilitar sua aplicao nos ambientes operacionais baseados no Windows.
Para Saber Mais

Aprofunde seus conhecimentos sobre este assunto com a leitura do texto da Microsoft, Viso Geral Executiva do MOF v3.0 Segundo Fernandes (2006, p. 34), o alinhamento estratgico de TI pode ser realizado com ou sem um plano estratgico de negcios formal. Esse alinhamento estratgico o processo de transformar a estratgia do negcio em estratgias e aes de TI que garantam que os objetivos de negcio sejam apoiados. Geralmente, o que se observa a definio de um conjunto de estratgias considerando um cenrio de produto/servio e mercado presente e futuro, ou a partir de um novo posicionamento competitivo com a mudana dos elementos da oferta de valor da empresa para o mercado. Isto significa que as linhas de produtos e servios da empresa podem requerer o emprego simultneo de vrias estratgias, o que torna a questo do alinhamento e da prpria operao de TI bem mais complexa. Ainda segundo Fernandes (2006, p. 36) Atualmente, o alinhamento estratgico bidirecional, ou seja, da estratgia do negcio para a estratgia de TI e vice-versa, pois a TI pode potencializar estratgias de negcio que seriam impossveis de serem implantadas sem o auxlio da Tecnologia da Informao. A Figura 4 mostra um esquema de alinhamento estratgico onde a estratgia de TI influencia e influenciada pela estratgia do negcio e interage com a infra-estrutura e os processos de TI e com a infra-estrutura e os processos organizacionais.
Figura 4 Modelo de Alinhamento Estratgico de Henderson & Venkatraman
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Para Fernandes (2006, p. 37), vrias estratgias simultneas podem requerer processos de negcios distintos, tanto do ponto de vista operacional como da gesto. Para a TI, isto significa um forte impacto quando se define a arquitetura de TI a infra-estrutura de TI, visando obter o mximo de compartilhamento de recursos. Nos bancos de varejo no Brasil, que atendem cliente de baixo poder aquisitivo, classe mdia e classe mdia alta, para os clientes de classe mdia alta foram criadas estruturas, sistemas, atendimento, marketing e processos operacionais diferenciados. Isto requer para a TI a especializao de alguns aplicativos, alm de dados mais detalhados sobre as transaes dos clientes. Na realidade, para esse pblico, a agncia virtual ou fsica torna-se uma verdadeira banca de vendas de servios e produtos bancrios. Esta viso da estratgia de negcio versus a estratgia de TI fundamental para o alinhamento estratgico, se rene para definir objetivos de negcio de mdio e longo prazo e estabelece estratgias para atingir esses objetivos. O alinhamento estratgico ocorre em vrios momentos na vida da empresa. Um momento quando os representantes da organizao se renem para definir esses objetivos. Geralmente produzido um plano estratgico, plano de negcios ou algo equivalente. A partir desse ponto, objetivos e estratgias funcionais so desdobrados e sincronizados para marketing e vendas, operaes, logstica, recursos humanos, tecnologia da informao, pesquisa e desenvolvimento, entre outros. Outros momentos acontecem quando este mesmo grupo redefine aleatoriamente o seu plano de negcios em funo de novas oportunidades ou cenrios macroeconmicos e micro-econmicos de negcios.
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Por fim, este alinhamento ocorre no dia-a-dia, quando os clientes de Ti demandam solues novas que mudam os requisitos do negcio estabelecidos no alinhamento esttico, quando foi feito o plano de tecnologia. Neste caso a TI tem que ser bastante flexvel. Chamamos de alinhamento esttico a derivao da estratgia de TI a partir do Plano Estratgico ou de Negcios da empresa, e de alinhamento dinmico a alterao da estratgia de TI em funo da mudana aleatria da estratgia de negcios da empresa. Para ser efetivo e robusto, um modelo de Governana de TI tem que contemplar esses dois alinhamentos. A Figura 5 mostra que, inicialmente, o Plano de Tecnologia produto do alinhamento esttico, face s estratgias de negcio intencionadas, ou seja, as estratgias documentadas ou comunicadas logo aps um processo (formal ou informal) de planejamento estratgico.
Figura 5 Alinhamento Estratgico e comportamento da estratgia de negcio
Durante a implantao das estratgias de negcio intencionadas, ocorrem mudanas no cenrio do mercado, da economia ou da poltica, fazendo com que as estratgias inicialmente traadas sofram alteraes. Temos ento, neste momento, as estratgias que esto sendo, de fato, executadas (ou seja, realizadas). Essas estratgias iro requerer novo alinhamento da TI, a que chamamos de alinhamento dinmico. H diversas formas de se fazer a anlise estratgica do negcio para TI. Algumas delas so: Identificao, atravs do plano estratgico do negcio ou atravs da observao das aes da empresa, das estratgias empresariais que a empresa adota e daquelas que sero
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adotadas para atingir objetivos traados; Identificao dos Fatores Crticos de Sucesso da empresa; Anlise de planos tticos funcionais; Ballanced Scorecard de TI (BSC). Essas anlises podem ser cotejadas com o portflio atual de TI visando determinar as lacunas que devero ser preenchidas.
2.4 Identificao dos requisitos das estratgias empresariais para TI

A presente abordagem pode ser usada tanto para casos onde no h um plano estratgico formal, onde as aes de negcio devem ser interpretadas em estratgias empresariais, como para aqueles casos onde existe um plano estratgico. Mesmo assim, devemos interpretar os objetivos de negcio em tipos de estratgias. importante salientar que esse exerccio de interpretao deve ser feito para cada clula de produto-segmento, ou seja, a interpretao deve ser realizada para cada segmento de mercado em que a empresa atua, com produtos especficos ou derivados de plataformas de produto. A Tabela 1 exemplifica a relao ao empresarial estratgia requisitos de negcio para TI. uma forma de descobrir qual o impacto da estratgia competitiva e de negcios da empresa sobre a TI. Acompanhe:
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Tabela 1 - Estratgias empresariais e requisitos de TI Fonte: Fernandes (2006, p. 39) Ao empresarial percebida Criar produtos e servios para nichos de mercado Estratgia empresarial Enfoque Requisitos de negcios para TI TI deve apoiar a flexibilizao dos processos relacionados a clientes, engenharia de produto, gesto do conhecimento (proprietrio), relacionamento com fornecedores e integrao dos processos de negcio. TI deve apoiar a implantao de processos de engenharia desenvolvimento e operao de srvios e produtos nicos, diferenciados, assim como processos robustos de relacionamento com clientes e uso de informaes para desenvolvimento de novos produtos. A empresa necessita tambm ter uma plataforma flexvel de produo para mudar rapidamente.O foco em novas tecnologias da TI sobre aqueles que vo criar novas oportunidades de negcio para a empresa. Custo TI deve garantir a integrao de processos de negcio (desde o pedido at a entrega de produto e servio) com o mnimo desperdcio possvel. O foco em novas solues da TI sobre aquelas que vo reduzir custos para a empresa. TI deve apoiar otimizaes de processos para reduo de custos, assim como garantir um desempenho superior aos fatores chaves de competio no mercado atual e que sejam ganhadores de pedido. Esses fatores podem estar no preo e na qualidade (do produto, do atendimento, da entrega conforme o pedido). Introduzir Desenvolvimento de produtos e mercado servios atuais em novos mercados Desenvolver novos produtos e servios para mercados atuais Desenvolver novos produtos e servios para Diversificao Desenvolvimento de produto TI deve apoiar fortemente os processos de planejamento de mercado, vendas e logstica, visando garantir o fluxo permanente de entrega dos produtos e servios para os novos mercados. TI deve apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto, gesto do desenvolvimento de produtos, marketing e processos de inteligncia competitiva. TI deve apoiar pesquisa e desenvolvimento, engenharia de produto, gesto do desenvolvimento de produtos, marketing,
Criar produtos e servios diferenciados usando a mesma plataforma
Diferenciao
Ter o produto e servio de menor custo
Buscar maior participao dos produtos e servios atuais nos mercados atuais
Penetrao de mercado
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novos mercados Buscar associao, Crescimento joint venture ou conglomerativo aquisies fora do ramo de negcio Criar barreiras de entrada para novos entrantes no mercado Criar novos mercados (inexistentes) Manuteno de posio/territrio
manufatura, distribuio e vendas. Ti pode integrar servios e arquiteturas e compartilh-las.
TI pode apoiar processos e produtos que reduzam os custos do cliente ou que aumentem o seu desempenho, visando criar barreiras contra as vantagens competitivas de novos entrantes. TI pode auxiliar na prospeco de novas tecnologias e solues que possam criar um novo mercado ainda inexplorado.
Estratgia do blue ocean
Entretanto, deve-se ter cuidado ao analisar as estratgias da empresa, pois podem estar equivocadas em funo das caractersticas da estrutura do ramo de negcio em que atua. Por exemplo, suponha que a estrutura do seu negcio requeira uma estratgia baseada e liderana no custo, pois o seu produto compete com base no preo ( um commodity ). Qualquer ao de diferenciao do produto no vai faz-lo vender mais. Cada um dos requisitos de negcio para a TI vai exigir novas aplicaes, manuteno de aplicaes, substituio e melhorias. Aconselhamos fortemente os estrategistas de TI a dominarem a arte da anlise estratgica, da estrutura de indstrias e do posicionamento estratgico, visando diagnosticar as estratgias de negcio das companhias.
2.5 Identificao dos requisitos dos fatores crticos de sucesso para TI

A identificao dos fatores crticos de sucesso tambm se aplica quando no h informao disponvel sobre as estratgias da empresa. Atravs do entendimento do negcio e dos seus fatores crticos, a TI pode fazer importantes contribuies para a estratgia da empresa. Fatores crticos de sucesso so aqueles nos quais a empresa precisa ter bons resultados se deseja ser bem sucedida. Um exemplo clssico de fator crtico de sucesso na indstria automobilstica e de aparelhos domsticos o design do produto. Na indstria de fast food, a limpeza do ambiente e a rapidez de atendimento, nos negcios de e-commerce, a segurana e a logsticade entrega, entre outros. Os fatores crticos de sucesso podem ser estruturais; de construo; ou temporais. Vejamos a seguir cada um deles em detalhes: Estruturais Os fatores crticos estruturais referem-se queles que so inerentes indstria. So os fatores qualificadores mnimos necessrios e que permitem ai negcio sobreviver. Geralmente, o impacto da estratgia do negcio sobre esses fatores o de melhoria e otimizao; De construo Os fatores crticos de construo esto relacionados ao atendimento de metas da empresa tais como implantar uma nova fbrica, desenvolver um novo mercado, um
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novo produto, novas competncias gerenciais na organizao, um novo processo industrial ou de gesto etc. Esses fatores crticos podem tambm existir para atingir um fator estrutural; Temporais Os fatores temporais se referem a eventos aleatrios que afeta o negcio e que devem ser administrados, sob pena de perda da competitividade pela empresa. Um exemplo de fator crtico temporal foi o alinhamento dos custos de produo e dos preos dos produtos quando houve a desvalorizao do Real em 1999. A tarefa consiste em identificar os fatores crticos de sucesso do negcio e relacionar os requisitos para TI. A tabela 2 exemplifica requisitos de TI identificados a partir do fator crtico de sucesso.
Tabela 2 Requisitos de fatores crticos de sucesso
Nessa aula, vimos os conceitos bsicos relacionados com a viso estratgica da TI, vimos como identificar estratgias empresariais para TI e conclumos essa primeira parte com os requisitos para os fatores crticos de sucesso para TI, na prxima parte dessa unidade veremos: outros princpios de TI, o plano de TI, a arquitetura necessria, finalizando com os nveis de qualidade de servio esperados.
ATIVIDADES
Escolha apenas uma resposta certa
1. Os fatores crticos de sucesso podem ser? a. b. c. d. e. Estruturais. De Construo. Temporais. Estruturais; de Construo; e Temporais. Estruturais; e Temporais.
2. A busca por padronizao da arquitetura de TI tem dois objetivos principais: otimizar os recursos e fornecer flexibilidade para o negcio. Esta afirmativa verdadeira ou falsa? Gabarito
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1. d 2. Verdadeira
Aula 03 - Alinhamento Estratgico da TI (Parte 2)

3.1 Princpios de TI
O alinhamento estratgico deve considerar os princpios de TI para projetar a arquitetura de TI, a infra-estrutura de TI, entre outros. Esses princpios so derivados diretamente da estratgia da empresa e das necessidades do negcio. Uma vez estabelecidos, servem de orientadores para o desdobramento das aes necessrias de TI em projetos e servios. De acordo com Fernandes (2006, p. 44), os princpios de TI tratam de: Papel da TI para a empresa; Informao e dados; Padres de arquitetura e servios de TI; Comunicaes; Ativos de TI. Alguns exemplos de princpios de TI so: O papel da TI contribuir para a realizao da estratgia competitiva da empresa (se a estratgia for liderana em custo, a TI deve aprimorar e/ou implantar uma arquitetura de TI que reduza o custo da operao do negcio); Manteremos uma lista de produtos apoiados pelo suporte e vendors habilitados em cada tecnologia. Usurios podero comprar outros produtos fora da lista, mas no tero suporte de TI (padres da arquitetura); Nossa rede corporativa deve ser capaz de prover acesso a um grande conjunto de aplicaes, essencial para a entrega de servios consistentes aos clientes (comunicaes); Usurios cujo trabalho exige mobilidade devem ter acesso somente a dados e informao de uso operacional, necessrios para as tarefas fora da empresa; Sempre compraremos antes de construir e, quando houver compra, implantaremos com o mnimo de customizao (gesto de ativos). Quando a empresa ainda no tiver seus princpios de TI estabelecidos, poder faz-lo no contexto do alinhamento estratgico e at mesmo durante a elaborao do Plano de Tecnologia da Informao. Os princpios servem para guiar o comportamento das pessoas e da administrao da empresa em relao a o uso da tecnologia da informao. Um caso muito comum em empresas que no tem os princpios claros ocorre quando um executivo compra e instala um software fora do padro da TI em seu notebook e, quando ocorre algum problema, solicita suporte. Como a TI no tem conhecimento e experincia com o tal software, gasta muitos recursos e tempo precioso para atender demanda, em detrimento de outras solicitaes de servios ou resoluo de incidentes, sempre ocasionando reclamaes e pequenas crises. Os princpios de TI no so para serem pendurados na parede, mas sim para serem usados. Devem estar alinhados ao negcio, e a razo adicional de sua importncia que eles afetam o custo da
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operao de TI. Os princpios de TI podem ser permanentes ou no, dependendo dos objetivos e estratgias da empresa. A Figura 6 apresenta o relacionamento de objetivos e estratgias empresariais com os princpios de TI.
Figura 6 Desdobramento de estratgias em iniciativas de TI
3.2 O plano de tecnologia da informao

3.2.1 Viso geral do plano de tecnologia da informao
O Plano de Tecnologia da Informao o principal produto da fase de alinhamento estratgico, conforme o modelo de governana de TI proposto. Ele derivado do momento de alinhamento estratgico da organizao e atualizado sempre quando h mudanas na estratgia. Num primeiro instante, o alinhamento estratgico ocorre quando se est construindo ou elaborando o plano estratgico empresarial (que pode ser formal ou informal). Geralmente feito para perodos no superiores a trs anos, principalmente no Brasil, onde a mudana de cenrios polticos e econmicos a tnica. A elaborao do plano de tecnologia comumente segue um processo que se inicia aps ou durante a definio dos objetivos e estratgias da companhia, ou seja, durante o alinhamento estratgico. Nesse processo, a TI participa na definio dos objetivos e estratgias da empresa, sugerindo novas oportunidades de negcio com o uso da tecnologia da informao ou apoiando os demais objetivos e estratgias funcionais, de marketing e vendas, manufatura, lojistas, recursos humanos etc. Dependendo da postura de TI, a elaborao do plano pode ser feita a partir dos objetivos e estratgias definidos. Eventualmente, as reas de controle interno das empresas podem exigir da rea de TI a elaborao de um Plano. Esta a postura menos recomendada para TI. O plano no pode servir apenas para eliminar um ponto da auditoria, mas ser um elemento de apoio gesto do CUI e demais gerentes de TI e da prpria empresa. A Figura 7 mostra uma viso macro de um
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processo de planejamento estratgico empresarial tpico.

Figura 7 Processo de planejamento estratgico empresarial
O Plano de TI pode ser visto como um dos planos funcionais, cujos projetos e servios so derivados e esto em linha com a estratgia empresarial e competitiva e os demais planos funcionais da organizao. Para melhor entendimento: Inteligncia competitiva Refere-se ao tratamento de informaes internas e externas acerca do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores de cunho poltico, legal, social e econmico, assim como avaliao de oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, que servem de base para a reviso ou elaborao de estratgia corporativa e competitiva; Estratgia corporativa Procura responder as questes tais como: em que negcio atuar, diversificar ou focalizar, como alocar recursos a diferentes negcios, que novo negcio ou mercado deve desenvolvidos, entre outros; Estratgia competitiva e de posicionamento Procura responder sobre a misso da empresa,
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quais os objetivos estratgicos do negcio, qual a qual a estratgia de crescimento do negcio ou mesmo qual a estratgia de um novo posicionamento estratgico; Plano estratgico Documenta as intenes da administrao sobre como atingir os objetivos estratgicos do negcio. Estabelece as aes necessrias para que os objetivos do negcio sejam atingidos; Planos funcionais Desdobram as estratgias em projetos e servios que devem ser desenvolvidos para que os objetivos sejam atingidos. A Figura 8 mostra um modelo de relacionamento bsico entre os principais planos funcionais de uma organizao. Observe:
Figura 8 Relacionamento entre planos funcionais
O plano de tecnologia da informao deve apoiar toda a operao, em termos de desenvolvimento de novas solues para as necessidades do negcio, da manuteno das solues, dos aplicativos e dos demais ativos de TI, da implantao e manuteno de solues de servios associados ao uso dos ativos e da infra-estrutura. Nesse sentido, tambm apoiado por outros planos como o de recursos humanos e de funding. Lembramos, todavia, que os princpios de TI orientam as resolues do Plano de TI. Se os mesmos no existirem ou no estiverem claros dentro da empresa,
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a hora de abord-los durante a elaborao do plano de TI. O processo de alinhamento estratgico revelar requisitos do negcio para TI, os quais vo ser transformados em objetivos de desempenho e acordos de nveis de servio para clientes externos e internos, em necessidade de novas solues, de infra-estrutura de TI e de outros recursos e servios de TI. Os nveis de servio requeridos pelo negcio so guias orientadores para que se estabelea a capacidade de recursos e de atendimento requerida de TI, tanto no que concerne ao desenvolvimento, manuteno e implantao de solues quanto aos demais servios de infraestrutura. As necessidades de solues so avaliadas em face do atual portflio de TI e da atual arquitetura de TI da empresa. Se no houver um desenho, o entendimento e o estabelecimento do padro da arquitetura de TI; a oportunidade para faz-lo durante a elaborao do plano de TI. J as necessidades de aplicaes podero ajudar no desenho da arquitetura de TI, se ela ainda no existir, e na definio da infra-estrutura de servios de TI, que dar suporte para que as necessidades de aplicaes, dentro de uma arquitetura de TI, tornem-se realidade. Todos os requisitos anteriores vo exigir a necessidade de uma capacidade adequada de recursos, sejam computacionais, materiais e humanos, que tambm deve ser planejada. Outro aspecto importante do plano de tecnologia decidir sobre qual ser a estratgia de outsourcing. Mais precisamente, qual o tipo (ou quais os tipos) de outsourcing a empresa quer, ou seja, relativo ao desenvolvimento de sistemas, infra-estrutura de servios de TI, suporte aos usurios, um full outsourcing, entre outros. Uma vez definidas as necessidades futuras em termos de solues de aplicaes, arquitetura e infraestrutura de TI, capacidade e outsourcing, deve-se reavaliar a organizao das operaes de servios de TI, considerando processos operacionais, de gesto, de relacionamento com os clientes e com os fornecedores, assim como as competncias necessrias. Em funo do tipo de negcio da empresa e dos tipos de arquitetura e infra-estrutura de TI requeridos, possvel identificar os requisitos da infra-estrutura de segurana da informao. Quanto mais canais com clientes e fornecedores usando a Internet como meio (ou mesmo por meio de redes privadas) e quanto mais integradas estiverem as aplicaes, mais robusta deve ser a estratgia de segurana da informao. O conjunto de necessidades, recursos e competncias requeridos, deve ser avaliado, ento, quanto aos aspectos de segurana da informao e gesto de riscos. Por fim, as necessidades derivadas do plano estratgico formaro o Novo Portflio de TI, e devero ser priorizadas de acordo com critrios especficos. O plano somente estar completo quando as prioridades de investimentos e manuteno de itens de custeio estiverem decididas, formando o que chamamos de Portflio Aprovado, ou seja, aquele que dever ser executado e que guiar o dia-a-dia da organizao de TI. Logo aps o estabelecimento do oramento de capital e de custeio, os nveis de servio requeridos devem ser revistos para refletirem as formulaes do plano. O resultado deste processo o Portflio de TI aprovado, que dever ser executado. A Figura 9 mostra os passos para a elaborao do Plano de Tecnologia da Informao.
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Figura 9 - Processo de elaborao do plano de Tecnologia da Informao
3.2.2 Conhecendo e avaliando as necessidades de aplicaes

As necessidades de aplicaes, no nosso ponto de vista, so: Novas aplicaes de TI; Melhorias em aplicaes j existentes; Reestruturao de aplicaes existentes; Substituio de aplicaes existentes; Descarte de aplicaes existentes. As entradas para a avaliao das necessidades de aplicaes so: O portflio atual de projetos, servios e aplicaes, incluindo o backlog; Os requisitos das estratgias e/ou dos fatores crticos de sucesso; Os programas, projetos e aes dos planos funcionais da empresa;
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Oportunidades estratgicas e competitivas em funo do uso da tecnologia da informao; Necessidades de melhoria da qualidade das aplicaes (melhoria da confidencialidade, integridade, disponibilidade, manutenibilidade, entre outros); Objetivos estratgicos estabelecidos pelo Balanced Scorecard da empresa. A identificao das necessidades consiste em encontrar espaos entre o portflio atual de projetos, servios e aplicaes, e os requisitos das estratgias, fatores crticos de sucesso, oportunidades estratgicas, necessidades de melhoria da qualidade entre outros. A Figura 10 exemplifica este raciocnio.
Figura 10 - Anlise das necessidades de aplicaes
As novas solues so identificadas a partir do momento em que no h nenhuma correspondncia entre requisitos das estratgias, planos funcionais e oportunidades de uso estratgico da TI com projetos, servios e aplicaes do portflio atual. As aplicaes que devem ser mantidas sem evolues so aquelas que apresentam: ALTA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais e ALTO valor estratgico; ALTA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais e ALTA qualidade tcnica.
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As aplicaes que devem ser melhoradas, substitudas ou reestruturadas so aquelas que apresentam: ALTA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais e BAIXA qualidade tcnica; BAIXA cobertura funcional dos processos ou dos planos funcionais e ALTO valor estratgico; ALTA qualidade tcnica e BAIXA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais. As aplicaes que devem ser descartadas so aquelas que apresentam: BAIXA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais e BAIXO valor estratgico; e BAIXA cobertura funcional dos processos de negcio ou dos planos funcionais e BAIXA qualidade tcnica.
3.2.3 Avaliando e definindo a arquitetura de TI

De acordo com Weill & Ross (2006), a arquitetura de TI : A organizao lgica para dados, aplicaes e infra-estrutura, representada por um conjunto de polticas, relacionamentos e escolhas tcnicas para buscar integrao desejada do negcio e da padronizao tcnica. A arquitetura de TI foca questes como: Padronizao de dados e processos (o que e o que no padro); Compartilhando infra-estrutura de dados e aplicaes (o que deve e o que no deve ser compartilhado); Como implantar aplicaes considerando a arquitetura de dados e processos padres; Como as novas aplicaes devem ser integradas ao legado, a portais, entre outros; Padres de acesso e sada para os usurios; Reutilizao de componentes de servios da arquitetura. Um aspecto importante da arquitetura de TI que ela possibilita a visualizao clara, para toda a organizao, acerca de como novas demandas e aplicaes so incorporadas. Por exemplo, ao solicitar uma alterao de uma funcionalidade de um produto que apoiado por uma aplicao, o usurio ir saber, olhando para a arquitetura de TI, que a alterao que ele solicitou causar impacto nas aplicaes de canais e de back-office e talvez nas aplicaes de relacionamento, cobrana e faturamento. A busca por padronizao da arquitetura de TI tem dois objetivos principais: otimizar os recursos e fornecer flexibilidade para o negcio. Um bom caminho para avaliar aderncia atravs dos Princpios de TI. Se um dos princpios diz que: "o cliente deve ter facilidade de acesso posio de seus pedidos e reclamaes" e a empresa no tem um meio (provavelmente via internet ou Contatct Center) para permitir esse acesso, isto significa que a sua arquitetura no est alinhada como o princpio e, conseqentemente, com a estratgia do negcio.
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No plano de tecnologia da informao, a arquitetura de TI deve ser validada quanto ao seu grau de aderncia aos objetivos e estratgias de negcio. Uma observao que fazemos que todas as organizaes tm sua arquitetura de TI, que pode estar "desenhada" ou no. No momento de elaborao do Plano de Tecnologia da Informao, prudente desenh-la para fins de posterior avaliao de aderncia. Da mesma forma como ocorre com as aplicaes, deve-se entender as lacunas e planejar a cobertura da arquitetura de TI, o que certamente gerar uma srie de projetos e servios para serem priorizados de projetos e servios para serem priorizados, muitos dos quais exigindo pesados investimentos. Uma mudana nos aspectos de padronizao da arquitetura pode alterar aplicaes existentes e estveis. O uso de novas abordagens tais como Service-Oriented Architecture (SOA Arquitetura Orientada a Servios) pode facilitar a integrao entre aplicaes com padres diferentes. Em funo dos requisitos das estratgias pode-se avaliar a aderncia da arquitetura de TI da empresa. Por exemplo, se a estratgia competitiva da empresa a liderana pelo menor custo, ento a arquitetura deve ser orientada para uma maior padronizao, considerando o balanceamento entre o risco e o custo de manter essa arquitetura. Caso haja vrias divises de negcio em negcios diferentes, pode-se padronizar a parte financeira e de recursos humanos e manter as demais partes financeiras e de recursos humanos e manter as demais partes como esto, observando tambm o compartilhamento de aplicaes que puderem ser usadas por mais de um negcio ao mesmo tempo. Como veremos mais adiante, a arquitetura de TI pode moldar a organizao de sistemas da empresta, assim como subsidiar a reviso ou elaborao da poltica de segurana da informao.
3.2.4 Definindo os objetivos de desempenho e nveis de servio

Os objetivos de desempenho e os nveis de servio de TI so drives para o planejamento da capacidade de recursos, sejam humanos ou de infra-estrutura de TI em geral, e formam a base para o monitoramento do desempenho da TI. A mxima se voc no mede voc no gerencia demonstra a importncia dos objetivos de desempenho e dos nveis de servio. Objetivos de desempenho so metas quantitativas estabelecidas pela administrao visando atender resultados esperados. Acordos de nveis de servio, por sua vez, so acordos de desempenho que o provedor de servios estabelece com o seu cliente, relativos aos servios de TI contratados. Os objetivos de desempenho podem, em determinado momento, se confundir com os nveis de servio, Podemos ter, por exemplo, um objetivo de desempenho de disponibilidade de aplicativos de 99%, que seja igual ou maior do que um acordo de nvel de servio estabelecido com o cliente. Tanto os objetivos de desempenho como os nveis de servio devem ser monitorados durante a implantao do Plano de Tecnologia da Informao, ou seja, no dia-a-dia das operaes de servios de TI. Para fins de planejamento, em ambos os casos, desejvel que a rea de TI tenha um repositrio de medies correntes e talvez at uma srie histrica, para que sejam determinados os objetivos e
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nveis de servios. Estabelecer objetivos de desempenho e nveis de servio sem conhecer o desempenho atual uma tarefa bastante difcil. Durante a elaborao ou reviso do plano de tecnologia da informao, as seguintes atividades devem ser realizadas, no tocante aos objetivos de desempenho e nveis de servio: Analisar os objetivos de desempenho e os nveis de servio atuais quanto ao seu atendimento; Avaliar necessidades de melhoria em funo dos resultados observados; Avaliar se h necessidade de criar novos indicadores de desempenho e nveis de servio, ou alterar os atuais. Avaliar quais processos e servios merecem mais ateno para aumentar o desempenho ou atender os nveis de servios; Estabelecer os objetivos de desempenho para o perodo do plano; Desdobrar os objetivos de desempenho e os nveis de servio. Por fim, talvez a atividade mais importante seja avaliar se os processos atuais de criao de indicadores, coleta e armazenamento dos dados, e gerao dos resultados esto adequados para atender s necessidades da gesto de TI, em linha com os requisitos do negcio. Se a sua organizao de TI no tiver um processo definido de medio e anlise, pense em implant-lo. Nesta aula voc pde estudar os conceitos de Alinhamento Estratgico da TI com as estratgias de negcio. Na prxima aula veremos a ITIL - Information Technology Infrastructure Library.
Aula 04 - Information Technology Infrastructure Library

Nas organizaes a agilidade da TI fundamental. Para isso faz-se necessrio o controle de sua infra-estrutura e dos servios oferecidos, dentre outras atividades. Gerenciar a palavra de ordem. Como fazer isso? Como conquistar esse estgio de maturidade da TI para a organizao? Nesta aula iremos apresentar uma das melhores prticas em gerenciamento de servios que a ITIL (IT Infrastructure Library - marca registrada do Office of Government Commerce) para que voc perceba as caractersticas e vantagens de sua adoo. Bom estudo!
4.1 Introduo
O controle das variveis tempo, custo e qualidade, traduz a incessante busca pela eficincia pelo CIO (Chief Information Office). Eles so os Gestores de TI em uma organizao. Em suas mos est o sucesso do emprego da TI e sua capacidade de gerar servios com qualidade, agregando valor aos setores de toda organizao. As organizaes precisam reagir rapidamente s dinmicas dos negcios, sejam eles pblicos ou privados. Os cenrios atuais so de grande concorrncia e competio. A agilidade, a integridade, a segurana e a interoperabilidade so as palavras de ordem no mundo moderno. As ferramentas computacionais devem ser integradas e confiveis. Devem permitir colocar os produtos e/ou servios no mercado atendendo o requisitos de qualidade em todos os processos de negcio. Organizar e controlar a busca do Gestor de TI, a fim de que seu setor oferea vantagens
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competitivas aos negcios. Para isso, o gerenciamento de servios de TI deve permitir o acompanhamento e controle de suporte e de entrega de servios de TI, bem como poder planejar e implementar esse gerenciamento.

Na Figura 1 so apresentados os modelos de melhores prticas recomendados por atividades de gesto, segundo Fernandes (2006, p.168).
Figura 1 Modelos de Melhores Prticas
Ainda segundo Fernandes (2006, p. 168) nas duas ltimas dcadas vem surgindo e sendo elaborada uma srie de modelos de melhores prticas de TI. Alguns desses modelos so originais e outros so derivados e/ou evoludos de outros modelos. Os principais modelos em voga atualmente, citados no meio acadmico e profissional, relacionados com a governana de TI so: BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799 Cdigo da Prtica para Gesto da Segurana da Informao; Segurana da informao; BSC (Balanced Scorecard) - Metodologia de planejamento e gesto estratgica; CMMi (Capability Maturity Model Integration) - Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software; Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) - Modelo abrangente aplicvel para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia at a monitorao e auditoria de todos os processos; eSCM-SP (Service Provider Capability Maturity Model) - Outsourcing em servios que
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usam TI de forma intensiva; ISO (International Organization for Standardization) - Sistemas de qualidade, ciclo de vida de software, teste de software, entre outros; ITIL (Information Technology Infrastructure Library) - Infra-estrutura de tecnologia da informao (servios de TI, segurana, gerenciamento da infra-estrutura, gesto de ativos e aplicativos, entre outros); PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - Base de conhecimento em gesto de projetos; PRINCE2 (Project in Controlled Enviroment) - Metodologia de gerenciamento de projetos; SAS 70 (Statement on Auditing) - Regras de auditoria para empresas de servios; Seis Sigma - Metodologia para planejamento da qualidade de processos. Dentre essas melhores prticas, vamos abordar apenas a ITIL.
4.3 ITIL Information technology infrastructure library

4.3.1 Histrico do modelo
Segundo Fernandes (2006, p. 227) a ITIL (Information Technology Infrastructure Library ) foi desenvolvido pelo CCTA (Central Computerande Telecommunicatios Agency ) no final dos anos 80, a partir de uma encomenda do governo britnico, que no estava satisfeito com o nvel de qualidade dos servios de TI a ele prestado. Neste cenrio foi solicitado o desenvolvimento de uma abordagem de melhores prticas para gerencia a utilizao eficiente e responsvel dos recursos de TI, independentemente de fornecedores e aplicvel a organizaes com necessidades tcnicas e de negcio distintas. Em abril de 2001, o CCTA foi incorporado ao OGC (Office of Government Commerce), que hoje o organismo responsvel pela evoluo e divulgao da ITIL, em conformidade com a norma ISO/IEC 20000.
4.3.2 Objetivos do modelo

Segundo Fernandes (2006, p. 227) a ITIL um agrupamento das melhores prticas utilizadas para o gerenciamento de servios de tecnologia de informao de alta qualidade, obtidas em consenso aps mais de uma dcada de observao prtica, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. Devido sua abrangncia e profundidade, a ITIL tem se firmado continuamente como um padro mundial de fato para as melhores prticas em servios recorrentes de TI (ou seja, em servios onde um perodo de operao continuada, acessveis por um nico ponto de contato). Como um framework o principal objetivo da ITIL prover um conjunto de prticas de gerenciamento de servios recorrentes de TI testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como balizadores, tanto para organizaes que j possuem operaes de TI em andamento e pretendem empreender melhorias quanto para a criao de novas operaes. A adoo adequada das praticas da ITIL pretende levar uma organizao a um grau de qualidade que permita o uso eficaz e eficiente dos seus sistemas de informao e da sua infra-estrutura de TI, sempre com o foco do atendimento das necessidades dos clientes e usurios.
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4.3.3 Estrutura do modelo

a) Viso geral do modelo
Para Fernandes (2006, p. 228) a ITIL composto por um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes no contexto do gerenciamento de servios de TI. Estes domnios se inter-relacionam com o objetivo de integrar as necessidades de negcio com os recursos tecnolgicos por meio de servios em uma estrutura semelhante a um quebra-cabea, ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Domnios da ITIL
Fonte: Fernandes (2006, p. 229), adaptado de OGC (2002)
Segundo uma analogia presente nos prprios livros da ITIL, os domnios desta estrutura podem ser comparados s pacas tectnicas da nossa crosta terrestre. Cada um tem o seu prprio formato, e pode ou no encaixar perfeitamente com os demais. Como, no nvel mais alto, no h uma linha exata demarcando os limites, as interfaces entre os domnios podem se tornar pontos de grande instabilidade, devido aos deslizamentos, choques e afastamentos decorrentes da dinmica natural de execuo dos servios. A ITIL tem como princpio que todo servio de TI prestado a um cliente depende de um processo operacional, que por sua vez gerenciado por um conjunto de processos de gerenciamento, Tais processos esto agrupados nos dois principais domnios da ITIL, que compem a sua espinha dorsal. Suporte a Servios (Service Support) - Processos com foco operacional, que visam assegurar o acesso dos usurios aos servios apropriados que suportam as funes de
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negcio; Entrega de Servios (Service Delivery) - Processos de nvel ttico que o negcio requer do provedor, para que seja assegurada a entrega do servio aos clientes de forma adequada. Os demais domnios descrevem prticas adjacentes aos domnios principais: Planejamento e implementao do gerenciamento de servios - Descreve os passos necessrios para implementar ou melhorar a prestao de servios de TI, fornecendo diretrizes prticas para alinhar as necessidades de negcio tecnologia e para avaliar se tais necessidades esto realmente sendo atendidas pelos servios; Gerenciamento da infra-estrutura de TIC - Abrange todos os aspectos de gerenciamento da infra-estrutura de TIC, desde a identificao dos requisitos de negcio at o teste, instalao, implantao, suporte tcnico e manuteno continua dos seus componentes e servios; Gerenciamento de aplicaes - Aborda o ciclo de vida completo das aplicaes de software relacionadas implementao de servios de TI, incluindo atividades de desenvolvimento (levantamento de requisitos, planejamento, desempenho e construo) e de gerenciamento de servios (implantao, operao, suporte e otimizao); Gerenciamento de segurana - Abrange os processos relacionados garantia da confidencialidade, integridade e disponibilidade de dados, assim como segurana dos componentes de hardware e software, da documentao e dos procedimentos; Perspectiva de negcios - Fornece mecanismos que facilitam o entendimento entre as reas de negcio e os provedores de servios, ajudando-os a se familiarizar com a terminologia e as regras tanto por parte do negcio, quanto dos componentes e da arquitetura da infra-estrutura necessrios para o seu atendimento. Trata de assuntos como gerenciamento da continuidade do negcio, parcerias, outsourcing, sobrevivncia a mudanas e transformaes radicais das prticas de negcio.
b) Processos do domnio suporte a servios (service support)

Segundo Fernandes (2006, p. 230) os processos de suporte a servios se relacionam mutuamente, de forma a garantir que o cliente seja adequadamente atendido pelos servios, conforme ilustra a Figura 3.
Figura 3 - Relacionamentos entre Processos Suporte a Servios
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Central de servios (service desk) - Funo (no um processo) destinada a responder rapidamente s questes, reclamaes e problemas dos usurios, de forma a permitir que os servios sejam executados com o grau de qualidade esperado. Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual, nas modalidades de: Central de atendimento (call center) - nfase no atendimento de um grande nmero de chamadas telefnicas; Help desk - visa gerenciar, coordenar e resolver incidentes no menor tempo possvel, assegurando que nenhuma chamada seja perdida, esquecida ou ignorada; Central de servios (service desk) - abordagem global, que permite a integrao dos processos de negcio infra-estrutura de gerenciamento dos servios de TI.
Gerenciamento de incidentes - Visa restaurar a operao normal de um servio no menor tempo possvel, de forma a minimizar os impactos adversos para o negcio, garantindo que os nveis de qualidade e disponibilidade sejam mantidos dentro dos padres acordados (trata os efeitos e no a causa); Gerenciamento de problemas - Visa minimizar os impactos adversos de incidentes e problemas para o negcio, quando causados por falhas na infra-estrutura de TI, assim como
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prevenir que incidentes relacionados a estas falhas ocorram novamente. Pode ter uma atuao reativa (resoluo de problemas em resposta a um ou mais incidentes) ou proativa (identificando e resolvendo problemas e falhas conhecidas antes da ocorrncia dos incidentes); Gerenciamento de mudanas - Visa assegurar o tratamento sistemtico e padronizado de todas as mudanas ocorridas no ambiente operacional, minimizando assim os impactos decorrentes de incidentes/problemas relacionados a estas mudanas na qualidade do servio, e melhorando, conseqentemente, a rotina operacional da organizao; Gerenciamento de liberaes - Abrange o ciclo completo de tratamento de um conjunto de mudanas em um servio de TI, devidamente autorizadas (incluindo atividades de planejamento, desenho, construo, configurao e teste de itens de software e hardware), visando criar um conjunto de componentes finais para implantao em bloco em um ambiente de produo.
c) Processos do domnio entrega de servios (service delivery)

Fernandes (2006, p. 232) diz que os processos de Entrega de Servios asseguram a prestao de servios de TI pelo fornecedor ao cliente de forma adequada, relacionando-se conforme ilustra a Figura 4.
Figura 4 - Relacionamentos entre Processos Entrega de Servios
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Gerenciamento do nvel de servio - Visa manter e melhorar a qualidade dos servios de TI, por meio de um ciclo contnuo de atividades envolvendo o planejamento, coordenao, elaborao, estabelecimento de acordo de metas de desempenho e responsabilidades mtuas, monitoramento e divulgao de nveis de servio (em relao aos clientes), de nveis operacionais (em relao a fornecedores internos) e de contratos de apoio com fornecedores de servios externos; Gerenciamento da disponibilidade - Visa assegurar que os servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de disponibilidade e confiabilidade requeridos pelo negcio, minimizando os riscos de interrupo por meio de atividades de monitoramento fsico, soluo se incidentes e melhoria contnua da infra-estrutura e da organizao de suporte; Gerenciamento da capacidade - Assegura que a capacidade da infra-estrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negcio de forma eficaz e dentro do custo previsto, balanceando a oferta de servios em relao demanda e otimizando a infra-estrutura necessria prestao de servios de TI; Gerenciamento da continuidade dos servios de TI - Desdobramento do processo de gerenciamento da continuidade do negcio, que visa assegurar que todos os recursos tcnicos e servios de TI necessrios (incluindo sistemas, redes, aplicaes, Central de Servios, suporte tcnico, telecomunicaes entre outros) possam ser recuperados dentro de um tempo preestabelecido; Gerenciamento financeiro para servios de TI - Visa gerenciar o ciclo financeiro de um servio de TI, de forma a prover a sustentao econmica necessria para a sua execuo, por meio de atividades relacionadas a oramento, contabilidade e cobrana.
d) Viso integrada dos processos

Segundo Fernandes (2006, p. 233) todos os processos descritos na ITIL possuem uma forte relao de interdependncia e atuam conjuntamente no tratamento de diversos eventos possveis no ciclo de vida de um servio de TI. Para ilustrar melhor esta interrelao, pode-se considerar como exemplo a ocorrncia de um incidente hipottico: Um usurio chama a central de servios para reclamar do tempo de resposta da intranet corporativa; O processe de gerenciamento de incidentes registra e classifica adequadamente o chamado; Caso seja uma falha conhecida, o processo de gerenciamento de problemas investiga as suas causas e aciona o processo de gerenciamento da capacidade para ajudar nas anlises mais detalhadas (pois o processo de gerenciamento de nvel de servio alertou que algumas medies ficaram abaixo no nvel de servios estabelecido); O processo de gerenciamento de mudanas abre e direciona uma requisio de mudana; Utilizando o processo de gerenciamento financeiro para servios de TI, feito um oramento contemplando o custo da atualizao de hardware e software solicitada; O processo de gerenciamento da continuidade dos servios de TI envolvido no processo de gerenciamento de mudanas para assegurar que possvel recuperar a configurao a partir do backup existente e que o impacto da mudana no modus operandi dos usurios da intranet no ser significativo; O processo de gerenciamento de liberaes controla a implementao da mudana por meio da substituio do software e do hardware especificados, informando o processo de
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gerenciamento da configurao acerca dos detalhes das novas liberaes e das verses dos itens envolvidos; O processo de gerenciamento da disponibilidade chamado para garantir a nova configurao da infra-estrutura atenda aos nveis acordados de disponibilidade e confiabilidade; Durante toda a operao, o processo de gerenciamento da configurao garante que o banco de dados de gerenciamento da configurao esteja sempre atualizado; O processo de gerenciamento do relacionamento com clientes mantm o cliente informado acerca do progresso da resoluo do incidente.
4.3.4 A aplicabilidade do modelo

Para Fernandes (2006, p. 235) as prticas da ITIL so compatveis com vrias modalidades de prestao de servios de TI, tanto locais quanto remotas, que necessitem de uma forte abordagem de gesto. Pela nfase dada aos aspectos tecnolgicos e sua aderncia aos requisitos do negcio, o modelo tem sido bastante utilizado em projetos e operaes contnuas envolvendo itens de infraestrutura, tais como manuteno de equipamentos, gerenciamento de redes, suporte utilizao de aplicaes e outsourcing de processos de impresso, entre outros. Quando associado s prticas de modelos especficos orientados a software (como o CMMi, por exemplo - a ITIL pode ser aplicado aos servios especficos de gerenciamento de demandas de manuteno de aplicaes. Como o modelo tem foco em processos de gerenciamento, o sucesso da sua aplicao depende fundamentalmente da existncia de um modelo operacional de servios, no qual esteja especificado um catlogo de ofertas de servios, alm de processos operacionais que espelhem a cadeia produtiva da organizao de TI, ou seja, o ciclo de vida dos servios desde a sua requisio pelo cliente at o encerramento da operao contnua. Este ciclo deve contemplar processos tais como definio de requisitos, planejamento, execuo de projeto de implementao e transferncia de know-how, enfatizando sempre os meios e informaes envolvidas na comunicao com os clientes e fornecedores de servios. Assim com todos os modelos de melhores prticas, a ITIL tambm pode precisar de adaptaes em funo das caractersticas de cada organizao de TI, dos tipos de servios previstos em seu catlogo e dos nveis de servio exigidos, Por exemplo, uma empresa cliente pode (ou no) adotar critrios distintos para gerenciar servios de TI prestados pela sua rea interna de informtica e servios prestados por fornecedores externos. Em geral, recomenda-se que a implementao do modelo seja feita de forma gradual, partindo de um escopo reduzido de operaes como piloto, e promovendo roll-outs sucessivos para as demais operaes, respeitando sempre as interdependncias existentes entre os processos de gesto e os requisitos de disponibilidade e continuidade dos servios. Deve tambm ser considerada a necessidade de adoo de ferramentas especficas de automao, tais como gerenciadores de chamados, inventrio, entre outros, que podem apoiar total ou parcialmente as prticas do modelo.
4.3.5 Benefcios do modelo

Para Fernandes (2006, p. 236) as medies feitas pelo Gartner Group mostram que a migrao de uma situao onde no h qualquer processo de Gerenciamento de Servios de TI para a adoo
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completa das melhores prticas poder reduzir o custo total de propriedade (TCO) de uma organizao em cerca de 48%. Alm dos resultados quantitativos, a implementao do Gerenciamento de Servios de TI utilizando a ITIL poder trazer resultados qualitativos tais como: Melhoria da satisfao dos clientes; Melhoria da satisfao interna dos colaboradores; Reduo da rotatividade dos colaboradores; Reduo gradativa dos custos de treinamento, principalmente se o padro ITIL se tornar corporativo; Melhoria da disponibilidade dos sistemas e aplicaes; Melhoria da produtividade das equipes de servios (j que todos os envolvidos conhecem seus papis e responsabilidades); Reduo dos custos relacionados aos incidentes e problemas, assim como dos custos indiretos que influenciam substancialmente o custo total de propriedade (manuteno, suporte entre outros); Melhor utilizao dos recursos de TI; Maior clareza no custeio dos servios; Subsdios concretos para justificar investimentos em TI (por meio de fatos e dados extrados da prpria organizao) influncia direta no retorno sobre os investimentos (ROI Return of Investiment). Outros benefcios podero ser percebidos indiretamente, tais como a reduo do custo das oportunidades de negcio perdidas (as melhores prticas da ITIL tem sido utilizadas como embasamento tcnico para anlise e seleo de propostas de prestao de servios), ou da falta de capacitao para o atendimento dos servios. A ITIL claramente orientada gesto da qualidade de servios, uma vez que todos os seus processos podem ser conduzidos e gerenciados por meio de ciclos de melhoria contnua, O funcionamento integrado e centralizado dos processos de gerenciamento facilita o alinhamento das demandas entre o negcio, os clientes e os usurios de forma que os servios de TI possam ser gerenciados de forma efetiva e mensurvel.
4.3.6 Verses da ITIL
Para Saber Mais

A ITIL tem um interessante histrico. Para conhecer mais detalhes sugerimos a leitura do texto ITIL v3 - Nova verso da Biblioteca de Melhores Prticas de Gesto de Servios de TI, da Company Web. Verso 1 - 1986-1999. Esta verso a ITIL original, baseado em funes de boas prticas, composto por cerca de 40 livros, de acordo com a variedade das prticas de TI; Verso 2 - 1999-2006. A ITIL V2, A ITIL V2 focava as atividades na Entrega e Suporte de Servio e possui os seguintes livros: Suporte aos Servios;
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Entrega de Servios; Planejamento para a implementao da gesto de servios; Gesto da infra-estrutura TIC; Perspectivas de negcio Volumes I e II; Gesto de recursos de software; Gesto de aplicaes; Gesto de segurana. Verso 3 2007. A ITIL V3, baseado em ciclos de vida dos servios, incorpora o melhor da ITIL V2 como as melhores prticas para a gesto de servios de TI. Na verso 3 a quantidade de livros foi reduzida para cinco livros: Estratgias de servios; Desenho de servios; Transio de servios; Operao de servios; Melhoria contnua de servios. O ncleo suportado por uma introduo e orientaes de elementos chave, junto com orientaes complementares especficas de mltiplos tpicos, e um modelo integrado do ciclo de vida do servio, incluindo mapas do servio, mapas organizacionais, e mapas de processos e tecnologias. A seguir, sero adicionados mais alguns valores, como templates, estudo de casos, sumrios executivos os quais completaro o portiflio da ITIL V3. Os cincos livros da ITIL V3 cuidam do nvel estratgico, das funes tcnicas e os outros nveis do ITSM com uma orientao econmica. Os volumes so: Service Design, Service Transition, Service Operation e Continuous Service Improvement. Service strategy - Conceitos e Mtodos para o Gerenciamento Estratgico: modelos econmicos com a Relao Provedor - Cliente e Teorias de Custos de Transaes (custos e riscos de uma negociao de contrato); Service design - Contm um Portflio de Servio e a modelagem de servios. Apresentam as vises do cliente e a tcnica bem como o seu relacionamento. A nfase passa a ser no gerenciamento de Acordos de Nveis de Servio (ANS). Fazem parte do Desenho do Servio o Gerenciamento da Continuidade como parte dos processos antigos do Gerenciamento de Capacidade, Disponibilidade e de Segurana; Service transition - Cuida da passagem do desenho para a produo do servio. Pelo Gerenciamento de Mudanas estas podem ser vistas no nvel estratgico, permitindo abordar a Validao, Teste e Avaliao de Servio; Service operations - Explica a operao dos servios e tem sugestes para consultas Central de Servio ou eventos automatizados do gerenciamento de sistemas e o fluxo de trabalho para Incidentes, Problemas e Mudanas; Continuous service improvement - Foca o modelo PDCA e um sistema de feedback fechado para servios. A Tabela 1 a seguir apresenta os processos por livros da ITIL:
Tabela 1 Processos por livros da ITIL
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Fonte: Fernandes, (2006)
4.3.7 Certificaes relacionadas

Para Fernandes (2006, p. 237) o modelo ITIL permite certificaes individuais e organizacionais. O modelo ITIL permite trs nveis de qualificao na sua grade de cerificaes individuais, ou seja, direcionadas aos profissionais: Foundatiuon certificate - Mas generalista, direcionado queles que querem se familiarizar com a terminologia e as melhores prticas de gerenciamento de servios definidas na ITIL, provendo um nvel bsico de conhecimento; Practitioner certificate - Especializado por processo de gesto, direcionado aos responsveis por desenhar processos especficos dentro da disciplina de Gerenciamento de Servios de TI da ITIL, e que executam as atividades relacionadas a estes processos; Managers certificate - Direcionado queles que necessitam demonstrar capacitao para gerenciar solues baseadas na ITIL, envolvendo todos os assuntos relativos ao Gerenciamento de Servios de TI. Um profissional considerado qualificado em um dos nveis de certificao da ITIL ministrado por um dos seguintes institutos oficiais (acompanhado por um comit de representes da OGV e do itSMF): ISEB (The Information System Examination Board, subsidirio da British Computer Society); EXIN (Examination Institute for Information Science in he Netherlands).
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4.4 Foco organizacional

Publicada em 2000, a norma BS 15000 (British Standards Institutions Standard for IT Service Management) foi o primeiro padro mundial especificamente direcionado para o Gerenciamento de Servios de TI, podendo ser considerada complementar ao padro de gesto de qualidade ISO 9001. Este padro define as caractersticas dos processos de gerenciamento de servios que so fundamentais para a entrega de servios de alta qualidade aos clientes, sendo totalmente alinhado s prticas da ITIL. Um dos pontos fortes da BS 15000 (evoluda recentemente para ISO/IEC 20000) a aplicao do ciclo de melhoria contnua (Plan-Do-Check-Act) sobre uma abordagem integrada dos processos de gerenciamento de servios, conforme mostra a Figura 5.
Figura 5 - Metodologia Plan-Do-Check-Act para processos de gerenciamento de servios, na viso da ISO/IEC 20000
Fonte: Fernandes (2006, p. 238), adaptado de BSI (2002)/ISO (2005d)
A ISO/IEC 20000 est estruturada em duas partes: Parte 1 - Consiste na especificao formal da norma, e define os requisitos para o
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gerenciamento de servios, dentro de um nvel aceitvel de qualidade e em conformidade com os requisitos do negcio e dos clientes. Esta parte est estruturada em dez sees: Escopo; Termos e definies; Requisitos para um sistema de gerenciamento; Planejamento e implementando o gerenciamento de servios; Planejando e implementando servios novos ou modificados; Processo de Entrega de servios (envolve os processos de gerenciamento de nveis de servio, capacidade, disponibilidade, continuidade dos servios, segurana da informao e finanas); Processos de relacionamento (envolve os processos de gerenciamento de fornecedores e dos relacionamentos de negcios); Processos de resoluo (envolve os processos de gerenciamento de incidentes e problemas); Processos de controle (envolve os processos de gerenciamento da configurao e de mudanas); Processos de liberao (envolve o processo de gerenciamento de liberaes). Parte 2 - Guia prtico, que contm um conjunto de diretrizes baseadas na experincia do mercado, para orientar as empresas de servios a planejarem melhorias em seus servios ou a se prepararem para serem auditadas e certificadas na norma. crescente o nmero de organizaes que buscam a certificao no padro internacional ISO/IEC 20000, pois isso permitir alcancem vantagens competitivas significativas na prestao de servios de TI por meio da busca constante da excelncia em suas operaes. Nesta aula voc pde estudar os conceitos da ITIL e suas caractersticas, seus livros, significados e aplicaes. A concluso que podemos chegar que no basta adotar Modelos de Governana de TI por si s. Isoladamente eles no agregam valor a TI, pelo contrrio, somente complicam a vida do gestor. A conquista da excelncia no Gerenciamento de Servios de TI somente ser atingida se houver um planejamento da TI alinhado ao planejamento estratgico da organizao, ou seja, a TI como suporte planejado as atividades de negcio da organizao. Agora vamos realizar a atividade da sistematizao de aprendizagem.
Leitura Sistematizao Referncias

CRUZ, Tadeu. Sistemas de Informaes Gerenciais: Tecnologia de Informao e a Empresa do Sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1998. FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governana de TI da Estratgia Gesto de Processos e Servios . Rio de Janeiro: Brasport, 2006. GAMA, Ruy. A tecnologia e o Trabalho na Histria. So Paulo: Nobel, 1986.
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REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline Frana de. Tecnologia da Informao Aplicada a Sistemas de Informao Empresariais. So Paulo: Atlas, 2003. WEILL, Peter, ROSS, Jeanne W. Governana de TI - Tecnologia da Informao . So Paulo: MBooks, 2006.
Glossrio
B
Backup - Cpia de segurana. BS 7799, ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 17799 - Cdigo da Prtica para Gesto da Segurana da Informao.
C
Call Center - Central de Atendimento. CIO - Chief Information Office. CMMi - Capability Maturity Model Integration. COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology. Continuous Service Improvement - Melhoria contnua de servios.
E
ESCM-SP - Service Provider Capability Maturity Model.
H
Help Desk - Suporte Tcnico.
I
Intranet - Rede local interna . ISO - International Organization for Standardisation. ITIL - Information Technology Infrastructure Library.
M
Modus operandi - Modo de operao.
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MOF - Microsoft Operations Framework. MSF - Microsoft Solutions Framework.
P
PDCA - Do ingls Plan, Do, Check and Act - planejar, fazer, verificar e agir. PRINCE2 - Project in Controlled Enviroment.
R
ROI - Return of investiment.
S
Service Delivery - Entrega de Servios. Service Design - Desenho do servios. Service Desk - Central de Servios. Service Operations - Operaes de servios. Service Strategy - Estratgia de servios. Service Transition - Transio de servios.
T
TI - Tecnologia da informao.
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Aula 2 Alinhamento Estratgico da TI (Parte 1)

Aula 3 Alinhamento Estratgico da TI (Parte 2)

Aula 4 Information Technology Infrastructure Library

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4.4 Foco organizacional

Aula 01 - Conceitos de Gerenciamento de TI

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1.2 Conceitos bsicos

1.2.2 Tecnologia da informao

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1.3 Fatores motivadores da governana de TI

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Fonte: Fernandes (2006, p. 7)

1.4 Objetivos da utilizao da governana de TI

1.5 Importncia da governana de TI

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1.6 Benefcios da governana de TI

1.7 Componentes da governana de TI

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Fonte: Fernandes (2006, p. 15)

1.8 Modelo de governana de TI

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Fonte: Fernandes (2006, p. 33)

1.8.1 Perfis tpicos dos modelos de governana

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Aula 02 - Alinhamento Estratgico da TI (Parte 1)

2.2 Conceitos bsicos

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Figura 1 Ciclo da Governana de TI

Fonte: Fernandes (2006, p. 12)

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Fonte: Fernandes (2006, p. 12)

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2.3 O ciclo de vida da TI e as estruturas da Microsoft

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Para Saber Mais

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Fonte: Fernandes (2006, p. 36)

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Fonte: Fernandes (2006, p. 37)

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2.4 Identificao dos requisitos das estratgias empresariais para TI

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Criar produtos e servios diferenciados usando a mesma plataforma

Ter o produto e servio de menor custo

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manufatura, distribuio e vendas. Ti pode integrar servios e arquiteturas e compartilh-las.

Estratgia do blue ocean

2.5 Identificao dos requisitos dos fatores crticos de sucesso para TI

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Fonte: Fernandes (2006, p. 42)

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Aula 03 - Alinhamento Estratgico da TI (Parte 2)

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Fonte: Fernandes (2006, p. 48)

3.2 O plano de tecnologia da informao

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processo de planejamento estratgico empresarial tpico.