Prefacio

La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los administradores. se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores industriales y de los competidores. En los ltimos diez aos he intentado cubrir esta brecha. Est destinado a los profesionales que necesitan disear estrategias para una empresa en particular y a los estudiosos que desean conocer ms afondo la competencia. Introduccin Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia explcita o implcita. Ofrece mtodos analticos que sirven para: analizar la industria en conjunto y su evolucin a futuro, entender a los competidores y su situacin traducir el anlisis en una estrategia competitiva. Disear una estrategia competitiva consiste en crear una formula general de cmo una empresa va a competir, cules eran sus metas y que polticas se requerirn para alcanzarlas. Que es la estrategia competitiva. Combinacin de fines que busca la compaa y medios con que tratar de alcanzarlos. (Rueda de la estrategia competitiva) Fines. Metas, misin, objetivos. Medios. Tcticas, polticas funcionales, Polticas operativas.

Rueda de la estrategia competitiva

Para formular una estrategia competitiva se toman en cuenta los factores que determinan los limites de o que la compaa podr logar. Si no se toman en cuenta una empresa no podr formular un conjunto realista y alcanzable de metas y polticas (estrategia competitiva).

PARTE I Mtodos analticos Generales Se sentaran las bases analticas para desarrollar la estrategia competitiva, se funda en el anlisis de la estructura de la industria y de los competidores. Capitulo 1 El anlisis estructural de las industrias. La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente.(fuerzas sociales y econmicas). La intensidad en una industria depende de 5 fuerzas competitivas.

Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector; el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. Como se muestra en la imagen la competencia no se limita solo a las empresas competidoras si no tambin a los proveedores y compradores que interactan con ellas en un momento determinado.

Algunas caractersticas econmicas y tcnicas rigen la solides de las fuerzas competitivas. 1) Riesgo de que entren ms participantes. Los nuevos participantes con el deseo de acaparar el mercado hacen que se reduzcan los precios o que se inflen los costos de las compaas establecidas. Las empresas que al ingresar en una industria se diversifican adquiriendo compaas de otros mercados utilizando sus recursos para revolucionarlas. Ej. Microsoft con Skype o Google con YouTube. Barreras contra la entrada. a) b) Economas de escala. Indican las reducciones de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen absoluto por periodo. Diferenciacin de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de las marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, o simplemente por haber sido las primeras en entrar al mercado. Es difcil hacerse de un nombre. Necesidades de capital. La necesidad de invertir en recursos financieros, para publicidad, desarrollo, o para darle crdito al consumidor. Costos cambiantes. Los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Acceso a los canales de distribucin. Como los canales de distribucin principales ya han sido acaparador por las grandes empresas (ej mostradores en los supermercados) habr que persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones etc. Desventaja de costos independientes de las economas a escala. La reduccin de costos ganados con la experiencia, Poltica Gubernamental. El gobierno puede limitar, hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a materias primas. Ej. Venta de licores.

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Represalia Esperada. Las expectativas del posible participante respecto a la reaccin de los competidores actuales influyen tambin en el riesgo de entrada. Seales de represalia contra la entrada Antecedentes Producir en exceso para acaparar los canales de distribucin. Precio

El riesgo ser escaso para las nuevas empresas si se espera un gran represalia de los grandes competidores bien establecidos. Precio Disuador de la entrada Si el nivel actual de precios es ms alto que el precio disuador la nueva empresa pronosticara utilidades superiores al promedio e ingresara en el mercado.

2)

Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

Generalmente en las industrias, las tcticas competitivas de una compaa influyen profundamente en las otras, y por tanto provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas, en otras palabras las compaas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y de reaccin puede mejorar la situacin de la empresa o industria que lo inicia. Si se intensifican los ataques y contraataques, todas las compaas pueden sufrir las consecuencias y su situacin empeorara. Ejemplo. Coca- Cola y Pepsi. o Microsoft y Apple.

Factores que provocan la rivalidad intensa. a) b) c) Competidores numerosos o de igual fuerza. Cuando existen compaas de de igual fuerza es difcil que puedan introducir tcticas sin que las dems se enteren. Lento crecimiento de la industria. Esto hace inestable a una empresa al querer alcanzar una mayor participacin en el mercado. Altos costos fijos de financiamiento. Estos causan fuertes presiones en las compaas para que utilicen toda su capacidad, esto genera la reduccin de precios cuando existe capacidad ociosa. Ej. Cuando resulta caro almacenar los productos terminados, las compaas tendrn que reducir los, precios para asegurar las ventas, este tipo de problemas se genera en los productos perecederos. Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes . Cuando el bien o servicio se percibe como una mercanca la decisin del comprador se basa en el precio y el servicio. Aumento de la capacidad en grandes incrementos . Cuando, las economas de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran proporcin estas acciones causan un desequilibrio entre la oferta y la demanda. Competidores diversos. Los competidores utilizan diferentes estrategias y en ocasiones pueden ser inadecuadas para el competidor. Importantes intereses estratgicos En una industria, la rivalidad se trona mas inestable si varias compaas buscan a toda costa el xito en ella. Barreras solidas contra la Salida. Son factores de carcter econmico estratgico y emocional que les permiten a las compaas competir en la industria aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos .Ej .Emocional: No desistir por orgullo, Gubernamental No desistir porque causara la prdida de empleos.

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Presin Proveniente de productos sustitutos.

Todas las compaas de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutos. Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente. Los sustitutos nos solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que adems aminoran las que la industria puede cosechar en pocas de prosperidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin en la industria. Ej. En farmacutica GI o Farmacias de Similares. El anlisis de estas tendencias influye al momento de decidir si se atacara el sustituto con una estrategia o si se planeara una estrategia incluyndolo como un factor esencial. Ej. Compaas de guardias contra alarmas electrnicas. 4) Poder de negociacin de los compradores.

Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan a los rivales entre s.

Un grupo de compradores ser poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: a) b) El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor. Si un cliente realiza gran parte de compras, crecer la importancia de la transaccin. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los clientes tienden a invertir los recursos necesarios para buscar un precio favorable y hacer una compra selectiva. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados. Con la seguridad de que siempre encontraran proveedores los compradores enfrentan una compaa con otra, como ocurre localmente con un puesto de tacos al comprar tortillas. El grupo obtiene bajas utilidades. Si un grupo no obtiene grandes beneficios de un producto lo obligan a conceder mejores condiciones. Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs. Las empresas como General Motors y Ford acostumbran negociar amenazando a los proveedores con la manufactura. Recurren al mtodo integracin hacia atras es decir fabrican en sus plantas algunas piezas y compran a los proveedores las restantes, dndole un conocimiento de los costos que les servirn para negociar. El poder de un cliente puede ser neutralizado cuando las compaas lo amenazan con implantar la integracin hacia adelante en la industria a de l.

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El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios. Cuando el producto de la industria influye profundamente en la calidad de los que genera el cliente, este generalmente es menos sensible al precio. El grupo tiene toda la informacin. Cuando el cliente conoce perfectamente la demanda, los precios de mercado e incluso los costos de proveedor, suelen darle una mayor ventaja negociadora que cuando carece de estos datos.

El poder del comprador crecer o aumentara conforme los factores descritos cambien en relacin con el tiempo o a causa de las decisiones estratgicas de la compaa.

5)

Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los predios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. Ej Materias primas chinas en la industria textil. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: a) El grupo est dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin que la industria ala que vende. Los productores que venden a clientes ms fragmentados casi siempre influirn profundamente en los precios. El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. Se controla el poder de proveedor aun ms grandes y poderosos, si se compiten con sustitutos. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores. Cuando los proveedores venden a varias industrias y una de ellas no representa una porcin importante de las ventas, estar mucho ms propenso a ejercer el poder. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. El insumo contribuye al xito del proceso de manufactura o a la calidad del producto del cliente. Ej. Pemex en la industria del transporte. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes. La diferenciacin o los costos cambiantes de los compradores les impiden enfrentarlos entre s. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical. Puede cortarse la capacidad de la industria para mejorar los trminos con que realiza las compras. Los proveedores no solo son empresas si no que tambin incluyen la mano de obra. Ej. Sindicatos SME y el De mexicana de aviacin.

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Un anlisis estructural no estar completo si no se diagnostica como el gobierno puede afectar las condiciones en todos los niveles. Anlisis estructural y estrategia competitiva Una vez diagnosticada la competencia y sus causas fundamentales, a la compaa le ser posible identificar sus puntos fuertes y dbiles en relacin con la industria. Una buena estrategia competitiva consiste en acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una posicin defendible en contra de las cinco fuerzas competitivas. Formas o mtodos para lograrlo: Posicionamiento. Consiste en construir una defensa en contra de las fuerzas competitivas o en localizar las posiciones donde las fuerzas sean ms dbiles. Ej. Si la compaa produce a bajo costo, optara por vender a compradores ms poderosos pero solo bienes no vulnerables a sustitutos de la competencia. Influir en el equilibrio. El equilibrio de las fuerzas es, en parte resultado de los factores externos y en parte estn bajo el control de la compaa. Identificar los factores bsicos que impulsan la competencia en una industria y en consecuencia los lugares donde la accin estratgica con que se desea influir en el equilibrio producir los mejores resultados.

Explotar el cambio. La evolucin de la industria respecto al tiempo tiene importancia estratgica porque ocasiona cambios en las causas estructurales de la competencia. Ej. Caf internet hace 8 aos aproximadamente. Estrategia de diversificacin. Atender un todas las fuerzas a la vez y descubrir un sector industrial con un futuro prometedor. Como se mencionaba en el libro Ocano azul. La estrategia competitiva consiste en tomar acciones ofensivas o defensivas para establecer una posicin defendible en una industria para afrontar eficazmente las fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente rendimiento sobre la inversin para la compaa. Capitulo 2 Estrategias competitivas genricas. Tres estrategias genricas para encarar las cinco fuerzas de desempeo que los contrincantes en una industria. 1) Liderazgo global en costos 2) Diferenciacin 3) Enfoque o Concentracin. la competencia, para lograr un mejor

El xito de una estrategia genrica apenas bastara para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. El liderazgo en costos globales. Consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo. Aporta rendimientos superiores al promedio en su industria. La protege frente a compradores poderosos que ejercen poder solo para bajar los precios hasta el nivel del siguiente rival ms eficiente. Lo coloca en situacin ventajosa frente a sustitutos de la competencia. En conclusin el liderazgo en costos la protege frente a las cinco fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival ms eficiente y porque este ser el primero en sufrir las presiones competitivas. Para alcanzar el liderazgo en costos se requiere de participacin en el mercado. Tal vez haya que disear productos de fcil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. Ej. Du Pont en la industria de la pintura. Riesgos. Aprendizaje de costos bajos por las nuevas compaas o por los rivales mediante al imitacin. Diferenciacin. Consiste en diferenciar el producto o servicio que se ofrece, creando asi algo que en la industria entera se percibe como nico. Esto genera rendimientos mayores a la competencia, proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca, disminuye la sensibilidad al precio. La compaa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos de la competencia. Ej. Coca-Cola, Apple. Riesgos. Desaparece la necesidad del factor de diferenciacin entre los compradores.la imitacin reduce la diferenciacin percibida.

Enfoque o concentracin. Esta se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico.

Se basa en la suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a un segmento que las empresas que compiten en mercados ms extensos. Ej. Empresa dedicada a fabricar solo teclados para computadoras. Riesgos. Los competidores descubren submercados dentro del mercado estratgico elegido y desplazan a la compaa orientada al enfoque.

Capitulo 3 Un modelo de anlisis de la competencia. A pesar de la evidente necesidad de un anlisis riguroso de la competencia cuando se formula una estrategia, a veces en la prctica no se realiza en forma explcita o exhaustiva. Entonces los directivos llegan a hacer suposiciones peligrosas sobre sus rivales. En general las compaas no renen informacin sistemtica sino que se basan en conjeturas e intuicin. El anlisis de la competencia consta de cuatro componentes de diagnostico: metas futuras, estrategia actual, suposiciones y capacidades.

Hay que examinar a todos los competidores, pero puede ser importante examinar a los competidores potenciales. Los competidores se pueden identificar en los siguientes grupos. Empresas que no estn en la industria Empresas que estn en la industria Empresas con las cuales competir Clientes o proveedores en condiciones de efectuar integracin hacia atrs o adelante.

Metas Futuras.

Estas nos permitirn efectuar predicciones sobre si estn o no satisfechos con su posicin y resultados financieros actuales. Tambin podremos predecir la probabilidad de que cambien su estrategia y el vigor con que reaccionaran a eventos externos, y su reaccin ante los cambios estratgicos. Nos sirve para interpretar la seriedad de las iniciativas de otras empresas. Un buen diagnostico incluir no solo factores financieros si no tambin factores cualitativos como objetivos concernientes al liderazgo de mercado, posicin tecnolgica y desempeo social. Esto se debe efectuar en varios niveles gerenciales Ej: metas de toda la organizacin, en unidades de negocio, de marketing y hasta metas que pueden deducirse de reas funcionales. Ejemplos. Cules son las metas financieras implcitas y explicitas del competidor? Qu sistemas de control e incentivos han sido establecidos? Existe una estrategia genrica que aplique la compaa? Suposiciones Estas consisten en descubrir las suposiciones de cada competidor. Pertenecen a 2 categoras: Suposiciones del competidor acerca de si mismo Suposiciones del competidor acerca de la industria y las compaas que laboran en ella. Toda compaa opera basndose en suposiciones concernientes a su situacin aunque no siempre son ciertas. Ej. Fabricar bufandas en exceso suponiendo que en el invierno bajara la temperatura considerablemente. La suposiciones regirn la forma en que se comporta y como reaccionara a los eventos. Examinado suposiciones de todo tipo podemos identificar las ideas preconcebidas o puntos ciegos que pueden afectar la forma en que los administradores perciben su ambiente. Los puntos ciegos son reas donde no captan en lo absoluto la importancia de los acontecimientos. Cuando estos se descubren, la compaa podr identificar las acciones con menores probabildades de sufrir represalias inmediatas y evitara aquellas en las que se esperen represalias. Ej. De preguntas para descubrir las suposiciones de la competencia. Qu parece creer el competidor respecto a su posicin en la industria? Cules son para el sus puntos fuertes y dbiles? Cul ha sido el desempeo actual del competidor en comparacin con los ltimos aos? Cmo ha reaccionado el competidor frente a determinadas acciones estratgicas o eventos en la industria? Estrategia Actual. Consiste en analizar las declaraciones de la estrategia actual de cada competidor. La forma mas eficaz de concebir la estrategia consiste en considerarla como un reflejo de las principales polticas operativas en reas funcionales. Estas nos indicaran que estrategias son las que le han funcionado con anterioridad. Capacidades. Una evaluacin realista de las capacidades de cada rival nos dar el ltimo paso del diagnostico. De las fuerzas y debilidades depender la capacidad de emprender acciones estratgicas o de reaccionar frente a ellas y de encarar los eventos ambientales o industriales que ocurran. Se debern analizar las capacidades bsicas Ej. Cuales son las capacidades del competidor en cada una de las reas funcionales? Capacidades de crecer Ej, Qu capacidad tiene de crecer el personal en habilidades? Capacidad de respuesta rpida Ej. Tiene capacidad de responder rpidamente a las acciones de otras empresas

Capacidad de adaptarse al cambio Qu capacidad tiene de adaptarse a la incorporacin de nuevos productos? Poder de permanencia Ej. Qu capacidad tiene de sostener una guerra larga que pueda imponer presin a las utilidades. Capacidad defensiva. Qu tcticas o eventos provocaran una represalia por parte de los rivales?

Un anlisis de cada competidor, es un elemento valioso para pronosticar las condiciones futuras de la industria. Podemos realizar una simulacin y hacer un panorama de cada competidor a futuro. Capitulo 4 Seales del mercado. Una seal del mercado es cualquier accin del competidor que ofrezca una indicacin directa o indirecta de sus intenciones, de sus motivos, de sus metas o situacin interna. El conocimiento de las seales tambin es importante para realizar acciones estratgicas eficaces. Tipos de seales del mercado Cumplen dos funciones distintas: pueden se indicaciones confiables de los motivos del competidor, de sus intenciones y de sus metas o meras simulaciones. Principales seales del mercado. Anuncios previos de acciones. Es una comunicacin formal realizada por un competidor de que emprender o no laguna accin, como construir una planta o modificar los precios. Anuncios de resultados o acciones despus del hecho. Su finalidad es garantizar que otras empresas conozcan y recuerden la informacin comunicada lo cual actuara en su comportamiento futuro. Las empresas anuncian adicin de plantas, estadsticas de ventas o acciones posteriores que han ocurrido. Desviacin respecto a metas del pasado. Si un competidor tradicionalmente ha producido bienes solo en el extremo superior del espectro, su introduccin de un producto muy inferior nos revelara una posible reconsideracin de sus metas o suposiciones. Desviacin respecto a las normas de la industria. Una accin que viole las normas de la industria suele ser una seal agresiva. Por ej. Rebajar el precio de productos que nunca antes haban tenido descuento o construir una planta en otro pas. Accin evasiva. Cuando una compaa introduce una iniciativa en un rea y un competidor reacciona en otra con una accin que influye en ella. La marca de lucha. Cuando una empresa se ve amenazada por otra, puede introducir una marca que castigue o amenace con castigar la causa de la amenaza, sin importar si este es o no el nico motivo de la marca. Ej. Coca- cola lanza una arca Mr Pibb a mediados de los 70 con un sabor muy parecido al de Dr. Pepper, marca que iba adquiriendo mayor demanda.

El hecho de prestarle demasiada atencin a las seales del mercado puede causar una distraccin contraproducente. Desde este punto de vista en vez de sumergirse en conjeturas sobre las acciones de los rivales, las compaas deberan dedicar su tiempo y energa en competir.

Capitulo 5 Acciones y tcticas Competitivas. En la industria en general una caracterstica esencial de la competencia es quelas compaas dependen unas de otras, sienten los efectos de las acciones y otras tienden a reaccionar.

Acciones y tcticas competitivas Unan estrategia general consiste en utilizar recurso y capacidades superiores para obtener a la fuerza un resultado favorable a los propios intereses, superando las represalias y sobrevivindolas, a esto se le llama estrategia de la fuerza bruta.

Acciones cooperativas no amenazadoras. Se puede empezar medios para mejorar la posicin en las acciones que permitan aumentar las utilidades, sin que perjudiquen el desempeo de los rivales, ni amenazar sus metas. Se tienen 3 categoras:

Las acciones que mejoran la posicin de las compaas y tambin la de sus rivales aun cuando ellos no las igualen. Estas entraan menos riesgo, una posibilidad consiste en que la compaa realice prcticas que no solo disminuyen su desempeo, sino que adems afectan a las otras. Ej Campaa publicitaria de los beneficios de tomar leche Las acciones que mejoran la posicin de las compaas y tambin la de sus rivales solo si muchos de ellas loas igualan. Ej que las compaas e computadoras disminuyeran el periodo de garanta de su producto, por ende disminuiran sus costos y aumentara la rentabilidad Las acciones que mejoran la posicin de las compaas porque sus rivales no las igualaran. Se determinan las acciones ante las cuales los competidores no respondern porque no lo consideran necesario. Ej. Bonice en sus inicios.

Las acciones sern percibidas como no amenazadoras si: Los competidores ni siquiera reparan en ellas, porque los ajustes son principalmente internos para la compaa que los lleva a cabo. No les interesan por percepciones de si mismos o de la industria y de cmo competir en ella. Atendiendo a sus propios criterios, el desempeo de los competidores se deteriora poco o nada. Acciones o tcticas defensivas. Una buena defensa consiste en crear una situacin donde los rivales una vez hecho el anlisis, llegaran a la conclusin de que no es conveniente realizar un ataque. La represalia como medio de defensa. Si un competidor inicia una tctica y la compaa afectada inmediatamente toma represalias en contra de el , le indicara que siempre reaccionara de la misma manera. Ej. Una copia exacta de un producto del rival ser mejor que un nuevo producto ms general. Negacin de una base. Se le niegan sus objetivos en el lapso que haban anticipado. Una vez terminada la accin del competidor, la negacin de una base adecuada para que alcance sus metas junto con la expectativa de que la situacin se alargue posiblemente lo obligue a desistir en su intento. Ej. Saturar a los consumidores con mercanca, de ese modo se elimina el mercado del producto y se aumenta el costo del ingreso a corto plazo. Compromiso. La compaa defender a toda costa la accin que va a emprender. El compromiso de que tomara represalias y las seguir aplicando mientras el rival siga realizando determinadas tcticas. Ej. El que no desistir de la lucha al defender su empresa como Facebook y google+

Capitulo 6 Estrategia dirigida a clientes y proveedores. Consecuencias que el anlisis estructural tiene en la seleccin de los proveedores o en la eleccin de los clientes o grupos de clientes.

Seleccin de los clientes Las compaas no solo pueden encontrar buenos compradores, sino crearlos.

Hay cuatro criterios generales para seleccionar a los clientes mediante una estrategia. 1. Necesidades de compra en relacin con las capacidades de la compaa. Se tienen que adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa. Ej. Si se tiene un buen sistema logstico, optimizara la ventaja atendiendo por ejemplo envi, entrega, procesamiento de pedidos. 2. Crecimiento potencial. Este se rige por la demografa y cantidad de compras. Ej. Cuando crecer rpidamente el nmero de los mayores de edad lo cual aumentara las ventas de un producto destinado a ellos. Ej. Bebidas alcohlicas. 3. Posicin estructural

4. Costo del servicio. Los compradores muestran grandes diferencias en su propensin a ejercer el poder de negociacin que tienen para reducir los mrgenes de utilidad de los vendedores. . Son buenos clientes los que no muestran sensibilidad ante el precio o los que estn dispuestos a ceder en el cambio de mejores caractersticas de desempeo del producto, por lo que ser preferible atender a este tipo de compradores. Ej. Coca-cola Marlboro.

Se debe evitar la situacin donde una exagerada orientacin a la reduccin de costos a corto plazo erosiona las estrategias de compra potencialmente eficaces.

Estrategia de compra (Proveedores) Los factores principales son: Estabilidad y competitividad del grupo de proveedores. Es conveniente comprarles a los proveedores que mantengan o mejoren su posicin competitiva en sus productos y de servicios. Este factor garantiza que compremos insumos de calidad y costo adecuado para asegurar nuestra competitividad. Evitar cambiar de proveedores. Grado optimo de integracin vertical Consiste en cmo comprar los insumos para alcanzar la mejor posicin estructural de negociacin. Asignacin de compras entre los proveedores idneos. Obtencin de una ventaja mxima con los proveedores elegidos. En los ltimos se utiliza el anlisis estructural para asignar las compras entre los proveedores y obtener poder de negociacin. Cuando se compra la meta es encontrar mecanismos para contrarrestar o superar estas fuentes del poder del proveedor. En algunos casos su poder se basa en la economa de la industria y se escapa del control pero en otros podemos suavizarlos con una estrategia. Los costos adicionales provenientes de la estrategia de compras han de compararse con sus beneficios a largo plazo que consisten en atenuar el poder de negociacin de los proveedores. La compaa deber preferir a los que ofrezcan precios bajos, salvo que se obtenga beneficios compensadores en lo tocante al poder de negociacin a largo plazo. Capitulo 7 Anlisis estructural dentro de la industria El anlisis estructural dentro de las industrias y tambin su aplicacin a las industrias en general, ser una herramienta analtica de gran utilidad al momento de formular estrategias.

Dimensiones de la estrategia competitiva. Estas nos ofrecen un panorama general de la posicin de la empresa. Las estrategias con que las compaas compiten en un sector industrial difieren en muchas dimensiones. Las siguientes suelen incluir las diferencias posibles entre las opciones estratgicas.

Especializacin. Grado en que se centra sus esfuerzos en la amplitud de su lnea, En los segmentos de clientes y en los mercados geogrficos que atiende. Ej. Bonice Identificacin de marca. Grado en que la identificacin de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. Seleccin de canales. Seleccin de canales de distribucin que abarca desde los que son de su propiedad hasta tiendas especializadas y tiendas de lnea general. Calidad del producto. Nivel de calidad de producto en lo referente a materias primas. Liderazgo tecnolgico. Grado en que busca el liderazgo tecnolgico frente a la copia o imitacin. Ej. Apple. Servicio. Grado en que ofrece servicios auxiliares con su lnea de productos. Ej asistencia tcnica, garanta como lo hace Telmex con el internet. Posicin en costos. Grado en que la compaa busca esta posicin en la manufactura y distribucin invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mnimo los costos. Ej Autos chinos FAW. Relacin con el gobierno de su pas y con el pas anfitrin. Los gobiernos de su pas le proporcionan recursos u otro tipo de ayuda, influyendo en sus objetivos. Los gobiernos del pis anfitrin cumplen funciones similares.

Grupos Estratgicos El primer paso del anlisis estructural dentro de las industrias consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones anteriores. Esto nos permite clasificar a la industria en grupos estratgicos con forme a las dimensiones de su estrategia competitiva.

El grupo estratgico es una herramienta analtica cuyo fin es facilitar el anlisis estructural ya que nos permite analizar la industria en conjunto. Aqu se define la rivalidad entre compaas dentro de un grupo estratgico. La Rentabilidad que puede tener una empresa se puede determinar por: El nivel de las cinco fuerzas competitivas La altura de las barreras contra la movilidad que protegen al grupo El poder negociador del grupo con los clientes y proveedores La vulnerabilidad del grupo ante productos sustitutos Exposicin de del grupo estratgico a la rivalidad de otros grupos. El grado de competencia dentro del grupo estratgico La participacin que la compaa tiene en el mercado en relacin con otras del grupo Los costos de unirse al grupo La capacidad para de una compaa para implementar en un sentido operativo la estrategia elegida.

Barreras de entrada y de movilidad. Las barreras globales contra la entrada dependern del grupo estratgico al que la nueva empresa desea unirse. Ej. No es lo mismo vender hamburguesas a nivel internacional como Burger King o mc donals, que venderlas localmente en un puesto. Las barreras no solo protegen a las compaas del grupo contra el ingreso de otras, sino que adems erigen barreras para evitar que un grupo cambie su posicin estratgica frente a otro. Ej El vendedor de hamburguesas local va a afrontar todas las barrera si desea introducirse en el mercado internacional y si por ejemplo Pizzas Hot decidiera vender hamburguesas si enfrentara a menos barreras que ya supero con anterioridad, como la diferenciacin de marca. Estas ayudan a que una nueva empresa no entre en su grupo estratgico o que una empresa ya establecida se cambie al grupo estratgico donde se encuentra.

Mapa de los grupos estratgicos como herramienta analtica. El mapa es muy til para describir geogrficamente los competidores de una industria y para ver como esta cambia o como las tendencias podran afectarla. Ejemplo mapa hipottico de grupo estratgico en base a la identificacin de marca.

Mapa de grupos estratgicos

Al elaborarlo el analista podr seleccionar las variables estratgicas que empleara como ejes en su estrategia. Como: Identificar las barreras contra la movilidad Identificar los grupos marginales Trazar las direcciones de movimiento estratgico Anlisis de tendencias Prediccin de reacciones Capitulo 8 Evolucin del sector industrial. La evolucin de la industria adquiere importancia decisiva para la formulacin de estrategias: puede aumentar o aminorar el atractivo d una industria como oportunidad de inversin y a menudo es importante hacer ajustes para adaptarse a ella. Ciclo de vida del producto. La hiptesis establece: un sector industrial pasa por varias fases o etapas: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin.

Las etapas definen los puntos donde se modifica la tasa de crecimiento de las ventas. El crecimiento sigue una curva en forma de S. Crticas hacia el ciclo de vida. La duracin de las etapas varia muchsimo de un sector de la industria a otro. Las industrias no muestran siempre el patrn en forma de S

Las compaas pueden influir en la forma de la curva, innovando, extendiendo sus productos, etc. La ndole de la competencia en cada etapa del ciclo de vida es diferente en varias industrias. Un modelo para pronosticar la evolucin. Toda industria nace con una estructura inicial: barreras contra la entrada, poder de compradores y proveedores y otros elementos que existen al momento de su seguimiento. La estructura suela distar mucho de la que adoptara ms tarde al irse desarrollando. Procesos evolutivos Aunque la estructura inicia, el potencial estructural y las decisiones de inversin de las empresas adquirirn un carcter especifico en cada industria, podemos generalizar cuales son los procesos evolutivos mas importantes. Hay algunos procesos dinmicos predecibles (e interactuantes) que de una u otra manera, se representan en todas las industrias, aunque su rapidez y direccin sern distintas en ellas: Cambios a largo plazo del crecimiento Cambios de los segmentos atendidos del mercado Aprendizaje de los compradores Reduccin de la incertidumbre Difusin de conocimientos patentados Acumulacin de experiencias Expansin (o contraccin) de la participacin del mercado Cambios de los insumos y tipos de cambio Innovacin del producto Innovacin del marketing Innovacin de los procesos Cambio estructural en las industrias conexas Cambio de poltica gubernamental Entradas y salidas Incertidumbre. La duda que se tiene frente a un evento o cuestin, indecisin. Las industrias no evolucionan de modo aislado porque son un sistema interrelacionado. Ej. La innovacin de marketing podra originar un nuevo segmento de compradores, pero el hecho de atenderlos posiblemente ocasione cambios en los mtodos de produccin. El cambio estructural de una industria suele acompaarse de cambios en sus fronteras. Ej. Si una empresa tiene una integracin hacia atrs los proveedores ya no sern un problema para ella anulando esa frontera.

Fronteras en la industria.

PARTE II Ambientes genricos de la industria. Los ambientes difieren sobre todo por sus consecuencias estratgicas en varias dimensiones bsicas: Concentracin de la industria Estado de madurez de la industria Exposicin a la competencia internacional. Capitulo 9. La estrategia competitiva en las industrias fragmentadas. Las industrias fragmentadas son en aquellas en que ninguna empresa tiene gran participacin en el mercado ni puede influir profundamente en los resultados. Ej. Servicios, fabricacin de maderas y metales, productos agrcolas, venta de licores, etc. Causas de fragmentacin de una industria. Barreras dbiles contra la entrada. Casi todas las industrias fragmentadas tienen este tipo de barrera, si no habra tantas compaas en el mercado. Ausencia de economas de escala. Existen procesos con pocas o ninguna posibilidad de reducir sus costos. Altos costos de transporte. Industria del cemento ya que el servicio se tiene que llevar hasta el lugar del cliente, lo que hace que el transporte sea costo al llevarlo a lugares lejanos,, por ende hay tantas cementeras. Altos costos de inventario o fluctuaciones imprevisibles de las ventas. Las ventas oscilan mucho es cuando la produccin se acelera o desacelera lo cual impide construir instalaciones a gran escala. Ausencia de las ventajas de tamao cuando se trata con compradores o proveedores, La empresa no tiene poder sobre sus proveedores o compradores. Lnea de productos muy diversificada. El que mucho abarca poco aprieta. Diversas necesidades del mercado. Se basan en los gustos del comprador, desean variedades especiales de un producto y pagar un precio alto que tener una versin estndar. Ej. Venta de licores o Telfonos celulares. Gran diferenciacin de los productos, esencialmente cuando se basa en la imagen. Ej. Los cantantes prefieren tratar con una compaa pequea de discos que ofrece la imagen que desea cultivar. Ej. Preferir trabajar con disquera local que con EMI Music. Barreras contra la salida. Puede haber competidores con metas no orientadas alas utilidades. Ej Agencias de talentos, Pintores, Escritores. Regulacin local. Estan obligadas a seguir las normas locales. Ej venta de licores. Prohibicin gubernamental de la concentracin. Prohibicin de monopolios en Mxico. Industrias recientes. Cuando la empresas aun no tienen las tcnicas ni los recursos para controlar gran parte del mercado. Ej. Tecnologia

Industrias que se estancan

Las compaas carecen de recursos o habilidades. Algunas veces son evidentes los pasos necesarios para superar la fragmentacin pero las compaas no tienen los recursos par efectuar las inversiones estratgicas requeridas. Las compaas son miopes o conformistas. Aunque una empresa posea los recursos necesarios para promover la consolidacin en la industria quiz tenga vnculos afectivos que le impiden captar las oportunidades del cambio. Falta de atencin por parte de las empresas externas. Cuando subsisten las 2 condiciones anteriores.

Como superar la fragmentacin. Formas de consolidacin Crear economas de escala. Las innovaciones que producen economas de escala en el marketing. Ej. Vender productos por internet o por telfono.

Estandarizar las necesidades del mercado. La creacin de un nuevo producto para unificar los gustos de la gente. Ej, I phone y blackberry Neutralizar o dividir los aspectos que influyen en la fragmentacin. A veces se concentran en una o dos reas por ejemplo economa de escalas o en los gustos fragmentados del consumidor. Ej. Las franquicias OXXO, Planet Gol, Domins pizza. Realizar adquisiciones para alcanzar la masa crtica. Es difcil invadir territorios rivales, pero si se tiene una participacin significativa inicial ser ms fcil obtener ventajas. Ej. Grupo Bimbo al comprar la compaa de Sara Lee Corporation que trabaja en Espaa y Portugal. Reconocer desde el principio las tendencias de la industria. Algunas veces las industrias van consolidndose con forme maduran. Por ejemplo las compaas de servidos de computo se observa una creciente competencia en las computadoras por ello se debe de atender este mercado rpidamente. Al comprar una computadora necesariamente vas a necesitar soporte tcnico.

Como convivir con la fragmentacin Una descentralizacin administrada inflexiblemente. Consiste en reconocer y averiguar las causas de la fragmentacin, pero tratar en forma muy profesional la manera en que operan los ejecutivos locales Instalaciones estandarizadas. Crear instalaciones eficientes y baratas en varios lugares. Ej. Bonice y movistar al vender sus productos en cualquier lugar. Aumento al valor agregado. Muchas industrias fragmentadas generan productos difciles de distinguir. Es decir ofrecen productos similares o iguales. La estrategia es darle un valor agregado ofreciendo ms servicios. Ej. Bancos como Banamex y Bancomer. Especializacin mediante el tipo o el segmento del producto. Cuando la fragmentacin se debe a numerosos elementos en lnea de productos, una buena estrategia ser especializarse en un grupo muy limitado de productos. Ej. Un centro de distribucin de una marca en especifica como Hp. En vez de vender todas las marcas. Especializacin por tipo de cliente Si la competencia es intensa una compaa podr beneficiarse especializndose en una categora de clientes. Ej. Nextel que se enfoca a los empresarios. Especializacin por el tipo de pedido. Sin importar el cliente la compaa puede especializarse en una clase de pedido. Por ej. Que solo venda por internet. Concentracin en una regin geogrfica. Abarcar una regin geogrfica determinada puede aportar ahorros al concentrar las instalaciones, las actividades de marketing y ventas. Ej. Las rutas de transporte colectivo locales. Estructura mnima sin elementos superfluos. Mantener una estructura mnima, es decir tener pocos gastos generales, no contratar empleados especializados. Integracin hacia atrs. Fabricar sus propios insumos para reducir los costos y presionar a los rivales que no puedan implantarla.

Posibles trampas estratgicas Bsqueda del predominio Intentar satisfacer a todos aumenta la vulnerabilidad ante las fuerzas competitivas. No se puede ser bueno en todo. Falta de disciplina estratgica. Siempre se requiere de una rgida disciplina estratgica para competir exitosamente Centralizacin excesiva. Alarga el tiempo de respuesta si el servicio es personal. Suposicin de que los competidores tienen los mismos gastos generales y los mismos objetivos. no tratar de imitar o compararse con otra empresa ya que sus reacciones sern muy distintas a la propia. Reacciones excesivas ante productos nuevos. Pueden tomar medidas que incrementan los costos y los gastos generales. Formulacin de una estrategia. Para formular una estrategia competitiva en las industrias fragmentadas se deben seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. Cul es la estructura de la industria y la posicin de los competidores? Por qu est fragmentada la industria? Es rentable superar la fragmentacin? Dnde debera estar posicionada la compaa para hacerlo?

4.

En caso de que la fragmentacin pueda evitarse cul sera la mejor alternativa para hacerlo? Ej. Apple al lanzar el Iphone o Ipad

1. 2. 3. 4.

5.

La industria est en una dimensin de liderazgo tecnolgico y la posicin de los competidores se obtuvo por medio del anlisis de las fuerzas competitivas y de un mapa de grupos estratgicos. La industria est fragmentada por la diversidad de necesidades en el mercado, La fragmentacin puede superarse consolidndose por medio de la estandarizacin de las necesidades del mercado lazando un nuevo producto Si en base a su propio anlisis de las fuerzas competitivas le es rentable, es decir no aumentara gastos generales ni aumentara los costos, la compaa deber tener una posicin ofensiva utilizando la fuerza bruta gracias a sus grandes recursos. La fragmentacin puede evitarse aumentndole el valor agregado al producto.

Capitulo 10 La estrategia competitiva en las industrias emergentes Las industrias emergentes son aquellas recin formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnolgicas, mediante cambios en las relaciones de costos, aparicin de otras necesidades del consumidor y otros cambios sociales que hacen que un producto o servicio sean una oportunidad viable. La caracterstica distintiva de una industria emergente consiste en que no existan reglas del juego.

Caractersticas estructurales comunes. Incerteza tecnolgica. En una industria emergente puede observarse mucha incertidumbre respecto a la tecnologa. Falta de certeza estratgica Disponen de poca informacin con respecto a los clientes y las condiciones de la industria. No conocen a todos sus rivales. Altos costos inciales y una drstica reduccin de los costo. El nivel de produccin y el ingreso reciente suelen combinarse para generar costos ms elevados que los que puede soportar. Suele ocurrir con la tecnologa que requiere ms mano de obra en etapas posteriores. Ej. Quieren fabricar ms productos de los que pueden vender Compaas embrionarias y satlites Hay muchas empresas nuevas y algunas son fundadas por personal que abandona una empresa reconocida. Compradores por primera vez. Los clientes siempre sern compradores por primera vez, por tanto la funcin de marketing es hacer que el cliente adquiera el nuevo producto o servicio en lugar de otro. Corto horizonte temporal. La presin de conquistar clientes o de producir bienes para atender la demanda es tan intensa que los problemas se resuelven sin analizar antes las condiciones futuras. Subsidios. A los nuevos participantes se les subsidia en muchas industrias emergentes, especialmente las que tienen una nueva tecnologa radical o que trabaja en reas de inters social.

Barreras inciales contra la movilidad Entre las ms comunes se encuentran las siguientes: Tecnologa de patente Acceso a los canales de distribucin Acceso a materias primas e insumos Ventajas de costos provenientes de la experiencia

Problemas que limitan el desarrollo de una industria. Imposibilidad de obtener materias primas y componentes Periodo de incremento rpido en los precios de las materias primas Ausencia de infraestructura Ausencia de estandarizacin tecnolgica o de productos Probabilidad percibida de obsolesencia Confusin de los clientes Calidad irregular de los productos

Imagen y credibilidad en la comunidad financiera Aprobacin regulatoria Costos elevados Respuesta de las entidades amenazadas

Respuesta de una industria amenazada ante la situacin

Mercados tempranos y tardos Los mercados sus segmentos y hasta determinados compradores dentro de los segmentos tal vez muestran distinta receptividad ante un nuevo producto. Varios criterios pueden ser esenciales para determinar su receptividad. Naturaleza del beneficio. Desde el desempeo del producto hasta el precio. Estado del avance requerido para obtener beneficios importantes . El desempeo tecnolgico que exige su aplicacin. Ej . Una computadora si s para juegos, escuela o trabajo. Costo de la falla del producto Los compradores que pagan un elevado precio cuando un producto falla suelen tardar ms tiempo en adquirir otro en comparacin si el producto es barato. Costos cambiantes de introduccin. Los costos de introducir un nuevo producto o de sustituir con el uno ya existente ser diferente segn el comprador. Ej. Volver a capacitar a los empleados, adquisicin de equipo auxiliar, costos de desarrollo al cambio. Servicios de soporte. Soporte tcnico para el producto recin adquirido. Costo de la obsolescencia. La tecnologa avanza muy rpido por lo que tendrn que adquirir una versin ms reciente de sus productos rpidamente. Ej. Computadoras. Barreras asimtricas gubernamentales regulatorias o laborales. Adquirir permisos por ejemplo en la industria de bebidas alcohlicas. Recursos para el cambio. Percepcin del cambio tecnolgico. En empresas caracterizadas por un rpido progreso tecnolgico y un alto grado de complejidad tecnolgica, un producto nuevo ser percibido como una amenaza mucho menor que en una industria estable y de poca tecnologa. Riesgo personal del decisor. Los compradores sern los que tarden mas tiempo en adquirir el nuevo producto, cuando el decisor corre el riesgo de la adopcin resulte incorrecta a mediano o largo plazo. Opciones estratgicas. Moldeamiento de la estructura de la industria. Mediante sus decisiones puede tratar de establecer las reglas del juego en reas como polticas de productos, enfoque mercadolgico y precios. Exterioridades en el desarrollo de la industria. Es el equilibrio quela compaa alcance entre la defensa del sector industrial y la consecucin de sus propias metas. Papel cambiante de los proveedores y de los canales. Es necesario que en una industria emergente estn preparados ante la posibilidad de que cambie a orientacin d ellos proveedores y de los canales de distribucin a medida que la industria crece y va consolidndose. Barreras cambiantes contra la movilidad. La compaa debe encontrar nuevos medios para defender su posicin y no basarse solamente en cosas que en el pasado le garantizaron xito. Se requiere invertir en cantidades superiores a las que haba requerido en fases anteriores.

ndole de los participantes. Puede cambiar de modo que empresas firmemente establecidas se sientan atradas a la industria en la que se encuentra la empresa.

Tiempo de entrada Una decisin estratgica fundamental en las industrias emergentes consiste en el tiempo de entrada adecuado para ingresar en ellas. Una entrada temprana entraa mucho riesgo , peo tambin supone barreras dbiles y puede redituar gran rendimiento. Mtodos de pronstico. El aspecto primordial de una industria es la incertidumbre, aunada a la certeza de que habr cambios. No es posible formular estrategias sin un pronstico explicito o implcito de cmo evolucionara. Los escenarios son una herramienta de gran utilidad en estos casos. Son perspectivas discretas e internamente congruentes de cmo ser el mundo en el futuro. Sirven para dar pronsticos en las industrias emergentes. Pasos para crear escenarios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estimar la evolucin futura del producto y la tecnologa en aspectos como costos , variedad y desempeo. El analista selecciona un nmero reducido de escenarios congruentes que abraquen la gama de resultados posibles En cada escenario se crea que mercados abrir, el tamao y sus caractersticas. Incorporar la evolucin de los productos y tecnologa en los diferentes escenarios Extraer las consecuencias de cada escenario. Producto, tecnologa, mercado y pronosticar el xito probable de los rivales. Tal vez haya que predecir el ingreso de otras entidades. Una vez diseados los escenarios estaremos en posicin de examinar y evaluar nuestra posicin. Apostar a un escenario y a la estrategia que adoptaremos si ocurren todos.

Podemos hacer que suceda el ms ventajoso si disponemos de recursos, o tal vz nos veamos obligados a mantener la flexibilidad por falta de ellos. Sea como fuere, nos beneficiara identificar explcitamente los eventos fundamentales que indicaran cual escenario est ocurriendo, si queremos preparar un programa de planeacin estratgica.

Pronostico en una industria emergente.

Capitulo 11 La transicin a la madurez de una industria A lo largo de su proceso evolutivo muchas industrias pasan de periodos de crecimiento rpido a un crecimiento ms modesto que suele llamarse periodo de madurez. L a transicin constituye un periodo crtico para la industria. A menudo la transicin de una industria refleja varios cambios dentro de su entorno competitivo. Tendencias probables del cambio: Un crecimiento ms lento significa mayor competencia por la participacin en el mercado. Cuando las compaas no logran mantener su crecimiento, la atencin competitiva se va hacia el interior y ataca las participaciones de otras.

Las compaas venden cada vez ms a clientes con experiencia que repiten la compra. El producto ya no es novedad, si no uno bien establecido y legitimo. Ej Celulares La competencia a menudo se centra principalmente en el costo y en el servicio. Tienden a adaptar esta postura ante un crecimiento ms lento, ante compradores mas conocedores y ante mayor madurez tecnolgica. Ej Pizzas La necesidad de incrementar la capacidad de la industria y el personal plante un problema de interrupcin del crecimiento. A medida que el sector industrial se adapta al crecimiento lento, la tasa de capacidad debe disminuir de lo contrario habr una capacidad excesiva. A menudo estn cambiando los mtodos de produccin, marketing, distribucin, venta e investigacin. Esto se debe a una competencia ms intensa por la participacin en el mercado, a la madurez tecnolgica y al refinamiento de los compradores. Ej Telfonos celulares como ya no es nada nuevo hay que cambiar los mtodos de venta, distribucin y seguir investigando. Es ms difcil descubrir productos y aplicaciones nuevos. La capacidad de seguir modificando los productos se reduce cada da ms o aumentan los costos. Ej Celulares y computadoras. Aumenta la competencia internacional. A raz de la madurez tecnolgica se van estandarizando los productos e interesan mas los costos, a veces de debe por la aparicin de competencia internacional. Las utilidades de la industria a menudo caen durante el periodo de transicin, algunas veces temporalmente y otras de modo permanente. El crecimiento ms lento, compradores mas expertos, etc irn disminuyendo las utilidades a corto plazo respecto a la fase de desarrollo anterior a la transicin. Disminuyen los mrgenes de utilidad de los distribuidores pero su poder aumenta. Los proveedores disminuyen y se intensifica la lucha por encontrar a los mejores.

Consecuencias estratgicas de la transicin. Los cambios que acompaan a la transicin e la madurez pueden modificar la estructura bsica de la industria. El cambio estructural casi siempre significa que las compaas han de responder estratgicamente. Estrategias. Liderazgo en costos totales frente a diferenciacin y a concentracin. Se debe de aplicar una estrategia genrica, ya que el rpido crecimiento que se tuvo tiende a encubrir los errores estratgicos permitiendo que sobrevivan, pero estas salen a flote cuando la industria madura. Anlisis complejo de costos. (Ej Unefon al poner a 1 peso el minuto).Adquiere mayor importancia durante la madures para: Racionalizar la mezcla de productos. Se deben mejorar cuantitativamente la complejidad del costeo del producto, para poder eliminar los elementos no rentables de la lnea y concentrarse en los que tienen una ventaja. Porque hay gran variedad de productos iguales o parecidos. o Fijar correctamente los precios. Con la racionalizacin en la lnea de productos se relaciona con la metodologa de fijar los precios que a menudo es necesaria en la madurez. Se debe poner el precio correspondiente y no ponerlo por todo el proceso entero si no especializarse ms en ello. Innovacin de los procesos y diseo de la manufactura. La importancia del proceso de innovacin suele aumentar en la madurez, al igual que el beneficio de disear el producto y sus sistemas de entrega para facilitar la manufactura y control ms baratos. Ej Industria japonesa en los televisores. Aumente el mbito de las compras. Puede convenir mas aumentar las compras entre los clientes actuales que buscar otros. Por ej. Mejorar el servicio o actualizndolo. Ej Cerveza la aumentar el tamao a caguamon2 de 1 1/4 litros como Corona. Comprar activos baratos. Los activos pueden comprarse a precio bajo debido a la transicin a la madurez. Comprar compaas locales poco conocidas aumentara la rentabilidad. Ej . Steve jobs Con el mause Seleccin de compradores. Es indispensable identificar a los buenos compradores y asegurar su lealtad en el futuro. o

Debe intentarse realizar la transicin No necesariamente deben aplicarse los cambios estratgicos requeridos por competir exitosamente en una industria en la etapa de madurez. Algunas veces es mejor estrategia una desinversin que invertir con poca seguridad en los rendimientos.

Trampas estratgicas durante la transicin. A pesar del hecho de no reconocer las consecuencias estratgicas de la transicin, se observa a las compaas en una tendencia a ser vctima de las siguientes trampas: Las auto percepciones de la compaas y su percepcin en la industria . Las compaas se van formando una autopercepcion de sus capacidades como damos un excelente servicio , estas pueden ser cada vez mas errneas conforme avanza la transicin. Atrapados a la mitad. La trampa de efectivo. Se concentra demasiado en los ingresos del mercado y no en la rentabilidad. Renunciar muy fcilmente a la participacin en el mercado a cambio de utilidades a corto plazo. Tratan de mantener la rentabilidad en los primeros aos y lo hacen eliminando la inversin en marketing, investigacin o desarrollo. Resentimiento y reaccin irracional ante la competencia de preciosno vamos a competir en precios. Algunos directivos ve esta regla no decorosa. Resentimiento y reaccin irracional ante los cambios de prcticas en la industria estn perjudicando la industria. Ej. Se resisten a sustituir los mtodos manuales por maquinas. Ej carpintera Recurrir a una mejor calidad como excusa para no responder a las tcticas de marketing y de preciso agresivos de los rivales. Exceso de capacidad ociosa

Consecuencias organizacionales de la madurez. El ajuste entre estructura organizacional y estrategia se da igualmente en la madurez, la transicin a ella puede ser uno de los puntos esenciales de desarrollo de la estructura en los sistemas organizacionales. Reduce las expectativas del desempeo financiero. Los ejecutivos deben atenuar los estndares de crecimiento y de las utilidades aceptables por el lento crecimiento en la transicin a la madurez. Mayor disciplina de la organizacin. La estrategia elegida para afrontar la transicin debe ser ejecutada con precisin. Menores expectativas de progreso. Los ndices de progreso en las etapas anteriores difcilmente se darn en un ambiente ms maduro. Mayor atencin al aspecto humano. Se sustituirn los estmulos y premios externos en el pasado por brindar soporte y aliento moral. Recentralizacin. Regresar a la organizacin al estado ms funcional mejorara el control. Aumentando e la posibilidad de coordinar actividades.

Esta transicin a la madurez reemplazara la emocin del crecimiento rpido y de las innovaciones por la necesidad de controlar costos, competir en precios y ventas. El espritu pionero ceder ante la presin de sobrevivir. Capitulo 12 Estrategias competitivas en las industrias en declinacin. Las industrias en declinacin son aquellas que han tenido una reduccin absoluta de las ventas unitarias a lo largo de un periodo sostenido. Por lo que el descenso no puede atribuirse al ciclo de negocios ni a otras discontinuidades a corto plazo, como huelgas o escasez de materiales, sino que representa una situacin real donde es preciso disear estrategias de fin del juego. Aunque engaosamente comunes como fase del ciclo de vida del producto, las Industrias en declinacin no han sido estudiadas a fondo. En el modelo del ciclo de vida, esta fase se caracteriza por la disminucin de los mrgenes de utilidad, la eliminacin de lneas de productos, la

disminucin de investigacin y desarrollo y publicidad y por un nmero cada vez menor de competidores .La receta estratgica aceptada es la de "cosechar", es decir, suprimir la inversin, generar el mximo flujo de efectivo del negocio y desinvertir despus Los modelos basados en el portafolio de productos con el que hoy se realiza la planeacin ofrecen la misma recomendacin: no invertir en mercados de crecimiento lento o negativo. Sino retirar la inversin. Sin embargo, un estudio profundo de un amplio espectro de las industrias en descenso re vela lo siguiente: en esta fase son muy complejas la naturaleza de la competencia y las opciones estratgicas de que disponen las compaas para encararlas.

Componentes estructurales de la competencia Dentro del contexto del anlisis incluido en el captulo 1, varios factores estructurales cobran importancia especial cuando se determina la naturaleza de la competencia en la fase de descenso de una industria. L a disminucin de las ventas hacen que esta fase sea voltil en extremo. Condiciones de la demanda. El proceso por el cual disminuye la demanda y las caractersticas de los segmentos subsistentes del mercado influyen profundamente en la competencia durante la fase de descenso. Incertidumbre El grado de incertidumbre percibido por los competidores (en forma racional o no) sobre si la demanda continuar cayendo es uno de los factores que afectan con mayor fuerza la competencia de fin del juego. Rapidez y patrn del descenso o declinacin Cuanto ms lento sea el descenso o declinacin, ms estar enmascarado por factores de corto plazo en el anlisis de las empresas sobre su posicin y ms incertidumbre habr acerca del descenso futuro. Conforme se contrae la demanda, la naturaleza de las fuentes r estantes contribuye decisivamente a determinar la rentabilidad de los competidores que quedan. Puede ofrecer perspectivas ms o menos favorables de rentabilidad. Causas del deceso o declinacin Sustitucin tecnolgica Demografa. Cambios de las necesidades. Barreras contra la salida La forma en que la capacidad deja el mercado es indispensable para competir dentro de las industrias e n descenso. Sin embargo, del mismo modo que hay barreras contra la entrada, tambin hay barreras contra Ia salida que mantienen las empresas que compiten, a pesar de percibir rendimientos por debajo del promedio. ACTIVOS DURABLES Y ESPECIALIZADOS Si los activos de una empresa -activos fijos, de capital de trabajo o ambos- son muy especficos de ella, de la industria o del lugar donde se emplean, se producen barreras contra la salida al disminuir el valor de liquidacin de la inversin. Los activos especializados han de venderse a alguien que desee usarlos en la misma industria (y, si son lo bastante especializados para usarlos en el mismo lugar), pues de lo contrario su valor de mercado disminuye considerablemente y habr que desecharlo.

Costos fijos de la salida Los grandes costos fijos consolidan las barreras contra la salida al disminuir el valor efectivo de liquidacin de una compaa. A menudo los arreglos laborales suponen fuertes costos; de hecho, en algunos pases, Italia

entre ellos, estos costos son enormes por que el gobierno no aprueba la prdida de empleos. Cuando la compaa comienza a desinvertir, durante un periodo largo gerentes, abogados y contadores expertos trabajaran a tiempo completo y a un costo alto para solucionar esto. Adems con frecuencia la salida conlleva costos ocultos Barreras estratgicas contra la salida Aun cuando una compaa diversificada no afronte barreras contra la salida provenientes de consideraciones econmicas que se relacionan exclusivamente con el negocio en cuestin, quiz haya barreras por la importancia que ste tiene para ella desde un punto de vista estratgico global, Interrelacin. La compaa est en condiciones de formar parte de una estrategia total que abarca un grupo de negocios, por lo cual abandonarlo atenuara su impacto. Acceso a los mercados financieros. La salida puede disminuir la confianza que la empresa inspira a los mercados de capital o empeorar su capacidad de atraer interesados en adquirirla (compradores). Integracin vertical. Si el negocio tiene una relacin vertical con otro de la compaa, el efecto de las barreras contra la salida depender de si la causa del descenso afecta a toda la cadena vertical o slo a un eslabn. El gobierno y las barreras sociales En algunas situaciones sobre todo en los pases extranjeros el cierre es casi imposible por el inters del gobierno en mantener el empleo y por el impacto que la decisin tiene en la comunidad local, El precio de la desinversin puede ser perder la concesin de otros negocios o algunas condiciones prohibitivas. Mecanismo de Ia venta de activos Si los activos se venden dentro de Ia industria y no se retiran, esto ser peor para la competencia futura que si los propietarios originales hubieran permanecido en la industria. Volatilidad de la rivalidad La guerra entre las compaas que permanecen ser ms intensa en las situaciones siguientes: El producto se percibe como un bien de consumo general; Los costos fijos son altos; Muchas compaas quedan atrapadas en la industria por las barreras contra la salida; Varias empresas perciben que conservar su posicin tiene gran importancia estratgica; Las fuerzas relativas de las compaas que permanecen estn relativamente equilibradas, de modo que a una o unas cuantas compaas no les es fcil ganar la lucha competitiva. Las compaas no estn seguras de sus fuerzas competitivas relativas y muchas realizan en vano intentos por cambiar su posicin. Por ejemplo, en el mercado de los puros, el posicionamiento en los anaqueles es esencial para el xito por ser una compra de impulso. En este caso, el poder de los canales de distribucin ha aumentado considerablemente durante el descenso d e la industria, 1om ismo que los mrgenes de utilidad de los proveedores. Capitulo 13 Competencia en las industrias globales Una industria global es aquella en que las posiciones estratgicas de los competidores dentro de los mercados geogrficos o nacionales se ven afectadas profundamente por su posicin total. Globalizacin: La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.

Diferencias entre competencia internacional vs competencia nacional. Se tienen muy en cuenta cuando se disea una estrategia competitiva mundial. Diferencias del costo de los factores entre pases

Diferentes circunstancias en los mercados extranjeros Diferentes funciones en los gobiernos extranjeros Diferencias de metas, de recursos y de capacidad para vigilar a los competidores internacionales.

Fuentes de la empresa global Las empresas pueden participar en actividades nacionales a travs de 3 mecanismos bsicos: licencia, exportaciones e inversin directa en los mercados extranjeros. Una industria se convierte en global por las ventajas econmicas que puede obtener una compaa que compita de modo coordinado en muchos mercados nacionales.

Fuentes de la ventaja competitiva global Ventaja competitiva. Cuando uno o varios pases poseen ventajas significativas en el costo o en la calidad de los factores empleados en la produccin de un bien, sern el sitio de produccin y de exportaciones hacia otras partes del mundo. Ej En la joyera botswana produce un 40% del total de diamantes en el mundo por lo cual la industria joyera se centra en ese pas. Economas de escala en la produccin. Si estas economas se extienden mas all de los grandes mercados nacionales, pueden alcanzar una ventaja de costos a travs de una produccin centralizada. Ej Nike en Indonesia exporta hacia muchos otros lados. Experiencia global. La competencia global permite un aprendizaje ms rpido. Al tener diferentes beneficios de estar presente en muchos mercados nacionales. Economas logsticas de escala. Las empresas globales pueden abastecer varios mercados nacionales a la vez, dndole ventajas en costos. Ej Los chinos han ahorrado en contratar transportes especializados para trasladar sus productos. Economas de escala en marketing. Uso de tcnicas patentadas de marketing. Ej. . Coca-cola realiza un mismo comercial para muchos pases solo le cambia el idioma. Economas de escala en compras Buscar proveedores (globales y no uno en cada pas) en los pases donde su materia prima sea ms barata. Esto se logra gracias al poder de negociacin o porque los proveedores les cuesta menos realizar largas series de produccin que rebasan lo que se requiere para competir en mercados individuales. Diferenciacin de productos. La competencia global le da una ventaja en reputacin y credibilidad. Ej Industria de moda le ayudara mucho tener presencia en pars o Londres para proyectar una buena imagen y competir en nueva york. Ej . Marca Carolina Herrera Tecnologa de los productos de patente. Los avances tecnolgicos a nivel mundial mejoran la competitividad en esta rea en comparacin de si se hiciera de manera local en cada pas. Movilidad de la produccin Cuando en la produccin de su servicio pueden llevar su maquinaria para fabricarlo a otros pases. Ej Maquinaria de perforacin por ejemplo la compaa que alquilo la tuneladora a Mxico para hacer el metro.

Obstculos de la competencia global Obstculos econmicos o o o o o o Costos de transporte y almacenamiento. Diferentes necesidades de los productos Canales establecidos de distribucin Fuerza de ventas Reparacin local. La necesidad de ofrecer reparaciones locales del fabricante. Ej. Sony tuvo que poner un centro de servicio en cada Pas por Ej Mxico. Sensibilidad a los tiempos de entrega. Se debe a la distancia del mercado nacional y la produccin centralizada tienden a ocasionar retrasos en la demanda del mercado. Ej. Autos FAW en Mxico ya que aqu no hay refacciones, hay que traerlas desde su pas de origen China en este caso. Segmentacin compleja de los mercados geogrficos

Inexistencia de demanda mundial

Obstculos Administrativos o o o Diferentes funciones del marketing. El marketing puede variar dependiendo la zona geogrfica. Ej Coca-Cola tiene que lanzar un anuncio diferente para cada pis para superar este obstculo. Servicios intensivos locales. Cuando se requiere una atencin intensiva por ejemplo servicio personal es difcil competir con compaas locales que operan en una posicin geogrfica menor. Tecnologa rpidamente cambiante Tiene problemas cuando opera en ambientes donde la tecnologa rpidamente cambia exige redisear frecuentemente los productos y procesos para adaptarlos a cada pas.

Obstculos Institucionales o o Obstculos gubernamentales. Cada pas busca proteger las compaas nacionales. Obstculos de percepcin o de recursos.

Factores ambientales que desencadenan la globalizacin Mayores economas de escala Reduccin de los costos de transporte o almacenamiento Canales racionalizados o modificados de distribucin Cambio del costo de los factores Circunstancias econmicas y sociales ms restringidas a nivel nacional. Reduccin de las restricciones gubernamentales. Los cambios de la poltica gubernamental que ante otras cosa eliminan cuotas, reducen los aranceles aduaneros, promueven la cooperacin internacional. Ej Tratado G3 entre Mxico, Colombia y Venezuela. O el TLC ente Mxico, EU y Canad

Arancel. Impuesto que se paga por importar o exportar un producto.

Competencia en las industrias globales La competencia en las industrias globales plantea algunos problemas respecto a la competencia nivel nacional, las empresas globales debern tomar en cuenta los siguientes punto. Poltica industrial y comportamiento competitivo, Relaciones con el gobierno anfitrin en los grandes mercados. Los gobiernos disponen de muchos mecanismos para impedir que operen las compaas globales. Competencia sistmica. . Se considera global la competencia de parte se otras compaas y en base a ello formulan su estrategia. Dificultad del anlisis de la competencia.

Tendencias que influyen en la competencia Global Hay varias tendencias de gran importancia para la competencia en las industrias globales y para la creacin de otras. Reduccin de las diferencias entre los pases Una poltica industrial ms agresiva Reconocimiento nacional y proteccin a cativos especiales Un flujo ms libre de tecnologas El surgimiento gradual de nuevos mercados de gran escala

Competencia en los pases recin desarrollados. En pases que empresas globales han buscado mano de obra barata y recursos naturales, entonces como ya vieron lo que pueden lograr en su pas cran sus propias empresas Ej . Nike

Estrategias en las industrias globales En una industria global se cuenta con carias opciones estrategias bsicas para competir globalmente. Competencia global con lneas extensas. Competir globalmente con toda la lneas de productos de la industria, es decir, proveedor de materias primas, manufactura, marketing y ventas, es hacer todo de inicio a fin. Concentracin global. Se escoge un segmento donde los obstculos sean dbiles. Ej Manufactura solamente Concentracin nacional. Se centra en un pas en especfico donde superara a otras empresas globales. Nicho protegido. Busca pases donde las restricciones gubernamentales excluyan a los rivales globales y el crea su estrategia para trabajar en el mercado nacional evitando las restricciones del gobierno.

Parte III Decisiones Estratgicas Capitulo 14 El anlisis estratgico de la integracin vertical La integracin vertical es una combinacin de la produccin, la distribucin y otros procesos econmicos tecnolgicamente diferenciados dentro de los confines de una empresa individual Representa una decisin de utilizar las operaciones internas o administrativas en vez de las transacciones de mercado para alcanzar sus propsitos econmicos. Por ejemplo, una compaa con su propia fuerza de ventas pudo haber contratado en el mercado una organizacin independiente de ventas que realice los servicios de venta que requiere. En teora, todas las funciones que ahora suponemos que efecta una empresa Pueden ser desempeadas por un consorcio de entidades econmicas independientes, cada una de las cuales puede ser contratada por un coordinador central que prcticamente necesita slo un escritorio y un ejecutivo. Es as como se trabaja en algunos segmentos de la industria de publicacin de libros y de la grabacin de discos. Muchas editoriales contratan los siguientes servicios: edicin, diseo, grficas, impresin, distribucin y venta, reservndose casi exclusivamente las decisiones sobre qu libros publicar, sobre el marketing y las finanzas. Algunas compaas de grabacin contratan tambin artistas independientes, productores, estudios de grabacin, instalaciones para impresin de discos y organizaciones de marketing que crean, fabrican y venden cada disco. Sin embargo, en la generalidad de los casos a las compaas les conviene encargarse de una parte considerable de los procesos de administracin, p produccin, distribucin o marketing necesarios para producir sus bienes o servicios por s mismas en vez, de contratar a entidades independientes A, su juicio, resulta ms barato, menos riesgosos o ms fcil coordinar cuando estas funciones se realizan Internamente. Es decir, se busca estimar los ahorros que obtendrn con ella y equilibrarlos con la inversin requerida. Sin embargo, las decisiones no se reducen a esto. Su esencia no es el clculo financiero en s, sino las cifras que constituyen su materia prima. La decisin debe ir mucho ms all del anlisis de los costos y de las necesidades e inversin. Beneficios y costos estratgicos de la integracin vertical la empresa hacia arriba es la que vende y la empresa hacia abajo es la que compra en la cadena vertical.

la integracin vertical dependen, ante todo, del volumen de productos o servicios que una compaa compra o vende ala etapa contigua en relacin con el tamao de la instalacin eficiente en esa etapa Beneficios estratgicos de la integracin vertical Conocimiento de la tecnologa En algunos casos se lograr un dominio de la tecnologa en las compaas hacia arriba o hacia abajo que resulta decisivo para el negocio Aseguramiento de la oferta y/o de la demanda La integracin quiz slo aminore la incertidumbre de que la compaa ser separada arbitrariamente de sus clientes, sin que garantice la demanda en sentido literal. Aunque con la integracin vertical disminuye la incertidumbre de la oferta y de la demanda, protegiendo la compra contra las fluctuaciones de los precios, ello no significa que los precios de las transferencias internas no deban reflejar las perturbaciones del mercado. La integracin vertical garantiza a la compaa que, en periodos cortos, recibir los suministros disponibles o que tendr un establecimiento para sus productos en pocas de poca demanda Si una compaa trata con proveedores o con clientes que poseen gran poder de negociacin y que obtienen rendimientos superiores al costo de oportunidad de capital, le conviene integrar aunque esto no le reditu otro ahorro. Consideraciones estratgicas especiales en la integracin hacia adelante Adems de los beneficios y costos de la integracin antes expuestos, la integracin hacia adelante plantea algunos problemas en particular. Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. A menudo la integracin hacia adelante permitir a la compaa diferenciar su producto ms eficazmente, porque est en posibilidades de controlar ms elementos del proceso de produccin o la manera de venderlo. Mejoramiento de la capacidad para diferenciar el producto. Acceso a los canales de distribucin. Acceso ms fcil a la informacin del mercado. Obtencin de precios ms altos. Consideraciones estratgicas especiales en la integracin hacia atrs Igual que en el caso de la integracin, hay algunos problemas especiales que es preciso examinar al ocuparnos de la integracin hacia atrs. Conocimiento de frmulas secretas. Al satisfacer internamente sus necesidades la compaa evitar compartir informacin confidencial con sus proveedores que la necesitan para fabricar los componentes o las materias primas. Diferenciacin. La integracin hacia atrs permite mejorar la diferenciacin, aunque las circunstancias difieren un poco de las que caracterizan la integracin hacia adelante Integracin gradual Esta modalidad es una integracin parcial hacia atrs o hacia adelante en que la compaa satisface el resto de sus necesidades comprando en el mercado abierto. Este tipo de integracin aporta muchos de los beneficios que antes describimos, al mismo tiempo que reduce algunos costos gradualidad. La eleccin entre una integracin gradual y una integracin completa depender de la industria y de la compaa dentro de un mismo sector industrial.

Semi integracin Es el establecimiento de una relacin entre negocios verticalmente relacionados que se ubica entre los contratos a largo plazo y la propiedad total. Sus modalidades ms comunes son las siguientes: . Inversin de participacin minoritaria; . Prstamos o garantas de prstamos; . Crditos antes de la compra; . Contratos de exclusividad: . Instalaciones logsticas especializadas; . Investigacin y desarrollo cooperativos. En ciertas circunstancias con la semi integracin se logran algunos o muchos de los beneficios de la integracin vertical sin incurrir en costos. Ideas errneas en las decisiones de la integracin vertical Hay algunas ideas errneas muy comunes sobre los beneficios de la integracin vertical que debemos tener presentes: 1. Una fuerte posicin en el mercado puede extenderse automticamente a otro. 2. Siempre cuesta menos hacer las cosas internamente 3. A veces conviene integrarse e incorporarse a una industria competitiva. 4. La integracin vertical puede salvar una empresa en problemas. 5. La experiencia en una parte de la cadena vertical capacita automticamente a los ejecutivos para dirigir las unidades hacia arriba o hacia abajo.

Capitulo 15 Expansin de la capacidad El problema estratgico consiste en determinar Como aumentar la capacidad para cumplir los objetivos de la compaa con la esperanza de mejorar su posicin competitiva. El problema clsico es el oligopolio en el cual las compaas dependen unas de otras.

Elementos de la decisin sobe la expansin de la capacidad 1. 2. 3. 4. Se determinan las opciones realistas con que se cuenta para aumentar la capacidad Se hacen predicciones sobre la demanda futura, los costos de insumos y la tecnologa Pronosticar la probabilidad de que la tecnologa usada se vuelva obsoleta Pronosticar cuando y donde sus competidores aumentaran su capacidad

5. 6. 7.

Analizar el comportamiento de la compaa y sus competidores para conseguir el aumento de capacidad Calcular los flujos futuros de efectivo provenientes de la inversin Examinar ntegramente todo el proceso es decir los pasos anteriores, para ver si tienen probabilidad de funcionar o no.

Causas por las que se crea una capacidad excesiva La demanda suele ser cclica. Origina expectativas demasiado optimistas en tiempos de prosperidad, al imaginar que tendr la misma demanda que en otros ciclos pasados Ej fabricar muchas bufandas para poca de invierno. Los productos no estn diferenciados. Esto hace que el costo sea de gran importancia, ya que la decisin de los compradores se basa en el precio. No hay lealtad a la marca.

Factores que propician la capacidad excesiva. Factores tecnolgicos o Agregacin de la capacidad en grandes cantidades o Economas de escala o Largos tiempos de espera al agregar la capacidad o Aumento mnimo de la eficiencia o Cambios en la tecnologa de la produccin. Atraen la inversin en la nueva tecnologa, aunque sigan operando las plantas que utilizan la vieja tecnologa Factores estructurales o Barreras contra la salida o Presin por parte de los proveedores o Creacin de credibilidad o Competidores integrados o La participacin repercute en la demanda. La compaa que tenga la mxima capacidad, acaparara una parte exagerada de atender a la demanda porque los clientes tiende a acudir primero a ella. Ej. Lneas areas..Aeromexico. o La demanda se ve afectada por la edad y el tipo de la capacidad. Factores Competitivos o Gran nmero de empresas o Falta uno o varios lideres crebles del mercado o Empresas de ingreso reciente. Las compaas que ingresan fcilmente estn sujetas al exceso de capacidad, porque hay mucha demanda en periodos favorables en la industria. o Ventaja de las empresas que entran primero Factores administrativos o Orientacin de los directivos a la produccin. Los directivos buscan producir mucho y no toman en cuenta otros aspectos como ventas y marketing. Es decir, Producen mucho y venden poco. o Aversin asimtrica al riesgo Factores Gubernamentales o Incentivos fiscales perversos o Deseo de una industria autctona. Desean tener una industria nacional y lo que les sobre lo vendan en el extranjero. Ej. Fabrican mucho para vender en su pas y despus a extranjeros entonces a la mera hora venden poco a nacionales y extranjeros. Hay poca demanda. o Presiones para aumentar o mantener el empleo. Ejercen presin para que inviertan y aumenten el empleo.

Estrategias de Anticipacin Es un mtodo para expandir la capacidad en el mercado creciente. Gran expansin de la capacidad en relacin con el tamao esperado de la demanda . El competidor deber conocer la demanda futura para producir en relacin a ella y no excederse.

Grandes economas de escala en relacin con la demanda total del mercado o una curva significativa de experiencia. Si los costos son importantes frente a la demanda total del mercado, con una temprana capacidad anticipadora se dejara a los rivales sin suficiente demanda residual para ser eficientes. Ej. Fabrico mucho y soy el primero en atender la demanda para agotar mi produccin y dejando el resto a los competidores Credibilidad de la compaa que aplica la estrategia anticipadora Capacidad de indicar el motivo anticipador antes de que acten los competidores Disposicin de los competidores da desistir.

Capitulo 16 Entrada en nuevas industrias. La decisin estratgica para la entrada de nuevas industrias en el campo industrial depende mucho de las decisiones que se tomen como la localizacin, negociacin, organizacin y motivacin para emprender nuevas tecnologas para el desarrollo de estas. 1.-Entrada mediante el desarrollo interno 2.-Entrada mediante una adquisicin 3.- Entrada secuenciada En este tipo de ingreso hay que crear una nueva entidad en el sector industrial que, entre otras cosas, abarque una nueva capacidad de produccin, las relaciones de distribucin y la fuerza de ventas. 1.-En este tipo de ingreso hay que crear una nueva entidad en el sector industrial que, entre otras cosas, abarque una nueva capacidad de produccin, las relaciones de distribucin y la fuerza de ventas. Las empresas de riesgo compartido plantean esencialmente la s mismas consideraciones econmicas por ser entidades recin establecidas aunque originan preguntas complejas sobre la divisin de esfuerzos entre los socios y sobre quin ejerce el control. Cuando se analiza el desarrollo interno, el primer punto importante es el siguiente: exige a la firma enfrentar directamente las dos fuentes de barrera contra la entrada: las barreras estructurales y la reaccin prevista de las compaas y a instaladas Cuando se entra mediante el desarrollo interno (en lo sucesivo. participante interno), deber pagarse el precio de superar las barreras estructurales y encarare l riesgo de que las empresas instaladas tomen represalias. En el primer caso el costo suele incluir las inversiones inciales y las prdidas del arranque, que forman parte de la base de la inversin del nuevo negocio. El riesgo de represalias puede considerarse como un costo adicional de la entrada, de igual magnitud que los efectos negativos de la represalia (por ejemplo, precios ms bajos y costos crecientes del marketing), multiplicados por la probabilidad de las represalia 2.-El punto fundamental consiste en reconocer que el precio de una adquisicin est establecido en el mercado de compaas. Este es el mercado en que los propietarios de las compaas (o unidades de negocios) son los vendedores y las empresas que realizan la adquisicin son los compradores En la generalidad de las naciones industrializadas sobre todo en Estados Unidos este mercado es muy activo y todos los aos se venden muchas empresas Est bien organizado: hay buscadores, corredores y banqueros de inversin que tratan de acoplar a compradores y vendedores a menudo obtienen jugosas comisiones por su mediacin. Un mercado eficiente de compaas se propone eliminar las utilidades por arriba del promedio que se obtiene con una adquisicin. El precio de una compaa aumentar cuando tiene una buena administracin y perspectivas interesantes. Por el contrario, ser bajo cuando su futuro parezca sombro o cuando requiera una infusin masiva de capital. En la medida en que el mercado de una compaa funcione eficientemente el precio de una adquisicin eliminar la mayor parte de los rendimientos del comprador. El mercado de compaas y la alternativa de que el vendedor siga administrando su negocio impiden obtener las utilidades por arriba del promedio que ofrecen las adquisiciones. Quiz por ello a menudo parece que no se cumplen las expectativas de los directivos o, como Io indican los resultados de muchas encuestas Este

anlisis coincide tambin con las conclusiones de varios estudios de economistas: es el vendedor, y no ei comprador, quien normalmente aprovecha el excedente de una adquisicin. Toda decisin de entrar en una industria debe incluir un grupo estratgico meta. Sin embargo, la exposicin que hicimos en el captulo 7 combinada con el anlisis anterior de este captulo indica que una compaa puede adoptar una estrategia secuencial de ingreso consistente e n ingresare n un grupo y luego pasar de uno a otro.

Por ejemplo, Procter & Gamble adquiri Charmin Paper Company, la cual tena papel de bao de alta calidad y algunas plantas, pero poca o nula identificacin de marca y una distribucin regional. Partiendo de una base en este grupo estratgico, Procter & Gamble invirti mucho dinero para lograr la identificacin de marca, una distribucin a nivel nacional y el mejoramiento del producto y las fbricas. As, Charmin Paper Company fue cambiada a un nuevo grupo estratgico. Con la entrada secuencial podemos reducir el costo total de franquear las barreras contra la movilidad para entrar en el grupo estratgico que es el objetivo final, pudiendo incluso atenuar los riesgos. Podemos reducir los costos.