LIDERA A E PROGRAMAS DE RECOMPE SAS: LIMITES E POSSIBILIDADES1 LEADERSHIP A D PROGRAMS OF YOU REWARD: LIMITS A D POSSIBILITIES Dione Fagundes Nunes

Gomes2 Maria Cristina Sanches Amorim3

Resumo: As vrias teorias sobre liderana convergem para a importncia do motivar enquanto atribuio do lder. H dois modelos de motivao: extrnseca e intrnseca. Embora ambos tratem de recompensa, a forma de atuao ocorre de maneira distinta. Objetiva-se analisar os limites e possibilidades dos programas de recompensa utilizados pelas lideranas nas organizaes. Para os autores no behavioristas, as recompensas extrnsecas traduzem-se em formas de manipulao e suborno a favor dos interesses de quem detm o poder. Para os behavioristas, a organizao de sistemas de recompensas extrnsecas e intrnsecas a forma privilegiada de motivar, devendo ser utilizada pelo lder. Nossa reflexo aponta para as possibilidades de uso equilibrado e planejado tanto das recompensas intrnsecas como das extrnsecas, dependendo do contexto, dos objetivos e da durao do grupo. Utilizamos como metodologia o estudo de autores muito trabalhados em cursos de graduao em administrao, tendo em vista situar nossa contribuio precisamente para a leitura crtica desse pblico. Palavras Chave: gesto de pessoas; liderana; programas de recompensas. Abstract: There are many theories about leadership that converge on the importance of motivation as an attribution to the leader. There are two models of motivation: intrinsic and extrinsic. Although both of them deal with rewards, their execution is not the same. The aim of this study is to analyze the limits and possibilities of the reward programs used by the leadership team within organizations. According to some non-behaviorists authors, the extrinsic rewards are translated as manipulating ways or bribes, in order to favor those who hold the power. To some behaviorists, the organization of extrinsic and intrinsic reward systems is the method of choice to motivate, which should be used by the leader. Our thoughts point to the possibilities of a balanced and planned use of the extrinsic and intrinsic rewards, taking into consideration the context, goals and the duration of the group. We used as methodology the study of very prolific authors within the business administration courses, focusing on placing our contribution for the critical reading of this public. Key words: people management, leadership, reward programs.

Artigo Recebido em 23.06.2008 . Revisado por pares em 04.09.2008 . Recomendado em 02.02.2009 por Denise Del Pra Netto Machado (editora). Publicado em 02.03.2009. Organizao Responsvel pelo peridico: Universidade regional de Blumenau FURB www.furb.br/rn

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I TRODUO

No conjunto das estratgias utilizadas pelas organizaes para a obteno de resultados (financeiros ou no) e vantagens competitivas, h muitas ferramentas disponveis. Tais ferramentas, s vezes, so produtos de idias apresentadas por discursos carentes de sustentabilidade, mas fazem muito sucesso no meio empresarial. Os nomes so variados (brainstorming, downsizing, demassing e outros) e todas essas idias acabam integrando alguma teoria que deveria supostamente garantir o sucesso competitivo (MICKLETHWAIT; WOOLDRIDGE, 1998, p. XXIX). Essas teorias podem ser consideradas modismos, no s pela brevidade (uma teoria logo substituda por outra), como tambm pelo resultado ilusrio (pois o tal sucesso retumbante nunca acontece). No entanto, alheios inconsistncia terica, muitos gerentes do abrigo a tais teorias na esperana de encontrar a frmula ideal para o sucesso. Desde as teorias da administrao historicamente estabelecidas at quelas consideradas modismos, o lder ou gerente, administrador, supervisor, gestor, chefe, facilitador e tantos outros nomes atribudos pelas diferentes correntes de pensamento tem sido o interlocutor privilegiado de todos os discursos. A primeira questo posta para o lder trata de como exercer a liderana. H diferentes meios que auxiliam no alcance de tal objetivo, sendo a oferta intencional de recompensas o mais expressivo da a forte relao entre liderana e motivao. De acordo com o enfoque comportamentalista cuja herana quase uma unanimidade ainda observada nas empresas a eficcia da liderana atingida na medida em que se consiga mudar comportamentos de outras pessoas para que elas atinjam os padres de produtividade e responsabilidade requeridos pelo cargo no qual foram colocadas (BERGAMINI, 1994, p. 87). Para atender a necessidade de mudar o comportamento das pessoas entram em cena as recompensas (estmulos positivos) e tambm as punies (estmulos negativos). Na prtica, as recompensas remetem seguinte proposio: se o indivduo se comportar de uma maneira esperada, ele receber algo em troca. Embora as punies no sejam encontradas sob um formato de programa como as recompensas, elas apresentam um alto ndice de ocorrncia e tm o mesmo sentido o fato de privar algum de receber um prmio (recompensa) pode significar punio. Os programas de recompensas so amplamente utilizados nas organizaes e, presentes no escopo das estratgias para obteno de resultados, eles acabam se fundindo com estratgias de liderana. Essa fuso tangencialmente tratada por Kohn (1998), crtico do comportamentalismo, cujos esforos so concentrados na apologia da abolio dos programas de recompensas, sob a tese de que esquemas de punio ou recompensa sustentados pela verso popular do behaviorismo (chamada behaviorismo popular ou behaviorismo pop) no passam de manipulao. A simplicidade da aplicao dos programas de recompensa explica o uso generalizado desses programas (KOHN, 1998). 2 A CRTICA AOS PROGRAMAS DE RECOMPE SA O EXERCCIO DA LIDERA A.

A primeira e decisiva anlise crtica refere-se ao legado do behaviorismo enquanto uma teoria que alcanou o status de crena nos limites do senso comum, denominado de behaviorismo popular ou behaviorismo pop (KOHN, 1998). As implicaes dessa crena no comportamento social e seus desdobramentos nos ambientes familiar, educacional e organizacional compem o principal objeto de crtica aos comportamentalistas.
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Para entender melhor o que est em jogo quando as recompensas so usadas sistematicamente, conceitua-se o behaviorismo a partir das duas principais teorias da aprendizagem: a do condicionamento clssico e a do condicionamento operante. A primeira foi desenvolvida a partir dos experimentos de Pavlov com seus ces: observou-se que um estmulo anterior pode provocar uma resposta a ele condicionada. A segunda, desenvolvida a partir dos experimentos de Skinner com ratos, parte do movimento contrrio: o estmulo vem depois da ao, ou seja, depois de um determinado comportamento vem um reforo, e se espera que esse comportamento se repita. O behaviorismo pop est relacionado ao condicionamento operante, embora seja muito anterior s experincias de Skinner, pois desde a poca em que os animais foram domesticados, as pessoas vm empregando planos rudimentares de incentivos para treinar seus animaizinhos de estimao (KOHN, 1998, p. 19). A idia central do behaviorismo pop faa isso e obter aquilo (KOHN, 1998, p. 17). Em oposio, defende-se a premissa de que:
(...) recompensar as pessoas por sua submisso no um recurso mgico para fazer as coisas funcionarem, como tantos insistem. No se trata de uma lei inerente natureza humana. to somente uma forma de pensar e falar, de organizar nossa experincia e de lidar com os outros, e que pode parecer-nos natural, mas na realidade reflete uma ideologia especfica, passvel de ser questionada. (KOHN, 1998, p. 18).

A preocupao maior dos crticos com a forma com a qual as recompensas so usadas como recompensa, e no o objeto em si usado como recompensa. A questo no o qu, mas a condio imposta para se conseguir este o qu. Questiona-se ainda a correo de atribuir recompensas, levando-se em conta que normalmente apenas os julgados merecedores so recompensados. Uma reflexo sobre o que define o merecimento aponta para a viso equivocada dos elementos garantidores da excelncia no resultado. Alm disso, questiona-se a eficcia do uso de recompensas uma vez que no mudam comportamentos, nem tampouco melhoram o desempenho de forma definitiva. De acordo com Kohn (1998), as questes centrais do behaviorismo so: O uso de punies e recompensas denota uma necessidade de manipulao: nada mais do que um exerccio de poder (1998, p. 31). No trabalho, administradores usam planos de incentivos, aprovao ou reteno de aumentos salariais, como um conjunto de elementos substitutivos da gesto. As implicaes disso so: por ser mais fcil usar recompensas e punies, essa prtica torna-se contumaz; quanto mais recompensas so dadas, mais parecem ser necessrias; os efeitos negativos desse esquema aparecem no longo prazo. As recompensas fracassam por cinco razes bsicas: elas punem ( medida que destroem a motivao da mesma forma que as punies e tticas de coero); elas rompem relacionamentos (pois incentivam demasiadamente a competio em detrimento da cooperao); elas ignoram as razes ou as causas dos problemas no ambiente de trabalho (pois partem direto para as pseudo-solues prometidas pelos incentivos, sem a busca da raiz dos problemas para que sejam de fato resolvidos); elas desencorajam assumir riscos (pois um indivduo que pensa apenas na recompensa que vai ganhar pelo seu desempenho far apenas o estritamente necessrio para obt-la, descartando novas possibilidades de ao) e, por ltimo, elas minam o interesse (pela utilizao demasiada dos motivadores extrnsecos que alm de menos efetivos, enfraquecem a motivao intrnseca - maior responsvel pelo desempenho excelente).

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O elogio tambm denota intencionalidade de controle, tal qual outra recompensa qualquer. A questo considerar a quem o elogio beneficia mais. Se as pessoas so elogiadas, mais provvel que faam o que se pede delas, o que no apenas vantajoso por si s, mas tambm confere a quem elogia um senso de poder (1998, p. 108). Alm disso, elogiar de antemo quem vai realizar a tarefa causa um aumento na expectativa e presso internas para estar altura deste elogio e para manter o mesmo nvel de sucesso. Isso inibe a assuno de riscos provenientes de novas tarefas s por significar uma possibilidade de fracasso (reforando o medo). O elogio indiscriminado e constante gera uma relao de dependncia por parte de quem o recebe, ou seja, o desempenho de uma tarefa pode ser comprometido pela ausncia de elogio cria-se uma comunidade de viciados em elogio. As propostas apresentadas para neutralizar os efeitos negativos do uso de elogios so: no elogiar as pessoas, mas apenas o que elas fazem; fazer o elogio o mais especfico possvel; evitar o falso elogio; evitar o elogio que desencadeia competio. Avaliao de desempenho uma prtica estanque que apresenta resultados enganadores e parciais, alm de gerar ressentimentos que impedem a cooperao. Se existir real interesse do lder no desenvolvimento e progresso do empregado, algumas alteraes precisaro ser feitas, como por exemplo: no tornar pblicas avaliaes individuais; encarar a avaliao de desempenho como uma oportunidade de dilogo e troca de idias, no como uma srie de julgamentos sobre uma pessoa feitos por outra; pratic-la como processo contnuo e no eventual (por trimestre, semestre ou ano); dissociar os resultados dessa avaliao das decises sobre compensao financeira. A motivao no trabalho no alcanada a partir de elementos externos. Ningum motiva ningum. O lder realmente interessado na composio de uma equipe motivada ter que forjar um ambiente de trabalho propcio ao desenvolvimento da motivao a partir do indivduo, de seus contedos internos e do significado que ele pode atribuir s diferentes atividades que realiza. O lder precisar, alm de abolir os incentivos e repensar a avaliao de desempenho, criar condies para a motivao autntica utilizando mecanismos tais como propostos nos 3 Cs: colaborao (trabalho em equipe principalmente nas tarefas mais complexas); contedo (interesse no trabalho pressupe conhecer em que ele consiste, qual o seu contedo e no meramente o seu contexto se houver combinao entre o indivduo e seu trabalho no ser necessrio coagir ou subornar, ele buscar um bom desempenho por ser recompensador e satisfatrio agir assim); e por fim, escolha (choice) . Este ltimo traz a idia de que mais provvel ocorrer entusiasmo e motivao em maiores propores se de fato for concedida e preservada autonomia ao empregado para escolher de que forma ele ir desempenhar suas atividades. Os behavioristas, em linhas gerais, defendem a teoria da ligao entre estmuloresposta. Para eles, conforme Bergamini (2005, p. 42): (...) o comportamento humano
explicado como se cada uma das pessoas tivesse armazenado dentro de si um estoque de respostas comportamentais que estariam prontas a entrar em ao, to logo o estmulo as disparasse.

Em termos organizacionais, isso significa aceitar uma relao direta entre aumento salarial (estmulo) e maior produtividade (resposta). Ou seja, se em dado momento essa relao funcionou, isso quer dizer que funcionar sempre (BERGAMINI, 2005). No discurso, por vezes, aparece como algo natural ou como conseqncia do movimento geral das organizaes:
Em um cenrio de alta competitividade sobrevivem as empresas mais geis e produtivas e, do lado dos colaboradores, no diferente: permanecem aqueles que apresentam melhores resultados, possibilitando, inclusive, maior reconhecimento simblico e melhor remunerao. (VASCONCELOS; SILVA, 2007, p. 3).

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O behaviorismo popular o que Kohn chama de verso do behaviorismo presente na conscincia coletiva, afetando as aes cotidianas: o behaviorismo do senso comum. O cerne dessa verso consiste na crena de que o melhor meio para se conseguir algo recompensar as pessoas sempre que atuarem conforme o esperado em outras palavras: faa isso e obter aquilo (KOHN, 1998, p. 17). Programas de recompensas so um conjunto de aes que a maioria das corporaes utiliza com o propsito de motivar os empregados em relao produtividade, tornando o pagamento ou outras formas de compensao dependente de um ou outro ndice de desempenho (KOHN, 1998, p. 130). Nesse contexto so contemplados quaisquer prmios ou bonificao oferecidos pela consecuo de metas, ou ainda planos de incentivos, remunerao varivel, participao nos lucros, elogios, promoes e outros afins. Algumas dessas prticas so apresentadas como uma evoluo nas relaes de trabalho, conforme afirmam Vasconcelos e Silva (2007, p. 5):
(...) a relao de recompensa ao trabalho tambm tem evoludo. As novas prticas de remunerao contemplam, alm da parcela fixa mensal, uma parcela varivel vinculada aos resultados obtidos no perodo. Com este procedimento, as empresas procuram atender a duas prioridades bsicas: reter seus talentos e premiar os empregados que geram valor para a empresa.

Hiplito (2002), ao tratar da busca de alternativas aos sistemas de remunerao tradicionais, vai alm e destaca o alinhamento dessa viso cada vez mais presente nas empresas modernas com a proposta capitalista:
As limitaes das tcnicas tradicionalmente utilizadas para estabelecer recompensas tm levado busca de alternativas mais alinhadas com o atual contexto organizacional que possibilitem reconhecer a entrega (...); recompensar o valor agregado pelo profissional, seja expresso pelo conjunto de responsabilidades que assume, seja pelo acompanhamento da realizao de metas atribudas, plenamente compatvel com a lgica vigente no sistema de produo capitalista. (p. 91, grifo do autor).

Em relao ao conceito liderana, embora no haja consenso, possvel observar similaridades ao se sobrepor as diferentes definies existentes. Consideramos razovel concordar com Bergamini quando escreve que a palavra liderana reflete coisas diferentes para diferentes pessoas (1994, p. 14). Isto porque inevitvel que o pesquisador imprima uma viso pessoal do fenmeno, destacando nele os aspectos que lhe sejam mais significativos (POPPER, 1980). Embora a pesquisa em cincias sociais tenha avanado em termos de conhecimento sobre o tema, ela tambm no consegue fornecer respostas finais, definitivas. Os dados acumulados, no entanto, indicam as pressuposies mais provveis (MCGREGOR, 1999). Da proposta de uma taxionomia das principais teorias existentes, pode-se depreender liderana como: capacidade inata (trao de personalidade); capacidade adquirida por meio do exerccio de comportamentos adequados (abordagem situacional, considerando nuances de contexto, grupo); conjunto de caractersticas inerentes tarefa ou funo exercida que se distingue do conceito de gerenciamento (KOTTER, 2000); e ainda, como exerccio de poder (AMORIM; PERES, 2007). Considerar a amplitude do tema e no ter a pretenso de esgot-lo aqui parece-nos a opo mais sensata. No entanto, para atender aos objetivos do artigo, tambm no seria
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suficiente uma viso rasa (em vrios aspectos), como uma liderana exemplar, conforme proposto por Kouzes e Posner (2003). Para esses autores, a liderana eficaz aquela exercida pelo exemplo e conquistada por meio da observncia de cinco regras bsicas. Afirmam que o sucesso do lder depende inteiramente da sua capacidade de construir e sustentar relacionamentos humanos. No identificamos problemas na utilizao do exemplo enquanto conduta do lder, (como propem KOUZES e POSNER, 2003), como uma das possibilidades de exerccio da liderana. A questo , liderar pelo exemplo e seguir um punhado de regras no so suficientes para garantir sucesso. Em outras palavras, o problema no est nos modelos, ainda que sejam simples, mas na crena de que um nico modelo capaz de dar conta de todas as variveis presentes na complexidade da ao de liderana. Nos limites deste artigo, optou-se por acatar os elementos comuns a todas as abordagens: liderana est ligada a um fenmeno grupal em que as aes do lder sobre seus seguidores so exercidas de forma deliberada e intencional (BERGAMINI, 1994). Vale ressaltar que na perspectiva da cincia poltica, a intencionalidade da liderana permite estud-la como o exerccio de poder no contexto organizacional (AMORIM; PERES, 2007). A discusso da motivao requer o mesmo cuidado dispensado liderana. Sendo a bibliografia vasta, o objetivo no o seu esgotamento. Pelo contrrio, a delimitao desse conceito d-se pela impossibilidade de falar de liderana sem falar dos aspectos motivacionais dos indivduos tanto lder quanto subordinados. Isto porque, no relacionamento interpessoal, o indivduo pode se comportar de diferentes formas e para o lder estratgico conseguir identificar os elementos determinantes do comportamento, ou seja, o que motivou o indivduo a agir daquela forma e no de outra, em dada situao. Essa percepo torna-se significativa para quem exerce liderana na medida em que determinados comportamentos dos liderados podem significar (ou no) xito na consecuo dos resultados esperados. Motivao uma combinao de elementos internos e externos ao indivduo que podem ou no interferir no seu comportamento medida que alguns desses elementos ganhem significado pessoal. Eles nomeiam as motivaes extrnseca e intrnseca (BERGAMINI, 2008). Em linhas gerais, entende-se por motivao extrnseca a resposta humana (traduzida em comportamento) aos estmulos oriundos do meio ambiente. No comportamento organizacional muito popular a idia de que o interesse do empregado pelas recompensas externas que lhe so oferecidas tem grande poder de determinao do seu desempenho, quando tido por satisfatrio. As punies tambm se inserem no contexto de motivao extrnseca, sendo igualmente consideradas determinantes no comportamento e mais evidentes quanto inteno de controlar, quer pela supresso de recompensas, quer pela ameaa e atribuio de penalidades. A motivao intrnseca entendida como um impulso que vem de dentro, do interior de cada pessoa. Sob essa tica, um indivduo no consegue motivar outro nada se pode fazer para forjar a motivao no empregado para que realize qualquer ao, se ele mesmo no se dispuser a tanto. Em um primeiro momento, os discursos se colocam em oposio frontal: motivao extrnseca versus motivao intrnseca. No entanto, a proposta desse trabalho caminha no sentido de contemporizar ambos os discursos, sob o crivo do contexto. Em outras palavras, h situaes em que a motivao extrnseca pertinente, pois o objetivo se restringe obteno de resultado imediato. Em outras situaes, por no conseguir promover mudana efetiva de comportamento, impe-se a necessidade do investimento na criao de ambiente e condies favorveis ao casamento dos motivos internos dos empregados, com aqueles propostos pela empresa.
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O sistema de crenas trazido pelo behaviorismo pop transita desde o campo da ideologia do pragmatismo norte-americano, at ao apego mais primrio dos indivduos em modelos presentes e marcantes na linha de sua vida (pais, professores, lderes). Em situaes de trabalho, Kohn afirma que os planos de incentivos so usados pelos administradores como um substituto direto da gesto: o pagamento tornou-se contingente ao desempenho da tarefa, e todo o resto caminhar por si s (1998, p. 30). A afirmao aqui de que os lderes, em sua maioria, preferem exibir a recompensa aos seus empregados para obter o resultado, principalmente porque essa postura mais fcil, prtica e conveniente. No requer dele nenhum esforo adicional, pacincia, reflexo e talento para resolver de fato uma questo, ou auxiliar as pessoas a fazer o seu melhor. Essa postura retratada em termos organizacionais nos exemplos fornecidos por Micklethwait e Wooldridge (1998). Dentre eles, os autores citam a Hewlett-Packard (HP) que para a obteno de idias inovadoras, associa o salrio de alguns gerentes quantidade de produtos novos lanados. Kohn no se restringe ao apontamento dos programas de recompensas como um substitutivo de gesto. Ao longo de seu discurso, observa-se uma forte tendncia na crena de que lderes a servio dos objetivos da empresa sempre utilizam esses programas de modo deliberadamente perverso e prejudicial ao funcionrio. Quando, por exemplo, faz consideraes a respeito do dinheiro pago como recompensa ao funcionrio (se em menor quantidade pode prejudicar, se em maior quantidade no significa que ir ajudar), ele o enxerga (funcionrio) completamente exposto a injustias: Nada (...) oferece aos administradores uma justificativa para serem mesquinhos ao pagar a seus empregados. Qualquer um espera ser pago adequada e justamente (...) (KOHN, 1998, p. 144). Nessa viso (prejuzo ao empregado quando da utilizao de programas de recompensas), mas analisando sob enfoque emocional dos funcionrios, Bergamini (2005) aproxima-se de Kohn ao afirmar que as empresas podem criar, atravs dos incentivos, situaes a tal ponto adversas que neurotizem e desajustem seus funcionrios. Do mesmo modo Micklethwait e Wooldridge (1998) mostram que em muitos casos, o pagamento de incentivos provoca um aumento na parania dos funcionrios, ao invs de mitig-la. Citam como exemplo um grupo de funcionrios que ao receber 96% das possveis bonificaes pelo bom desempenho, reage questionando quem teria roubado os 4% restantes. Uma outra forma de prejuzo ocorre com a manipulao do inconsciente. Um exemplo disso a induo participao nos CCQs (Centros de Controle de Qualidade) visando estimular nos operrios o sentimento de evidncia positiva junto aos seus pares, com o propsito de substituir eventuais frustraes pela supresso de oportunidades para ocupar cargos administrativos. Desta forma, geram sensao de felicidade, ludibriando o operrio com um discurso de reconhecimento coletivo (HELOANI, 2003). Kohn (1998) advoga que os problemas com as recompensas no trabalho so os motivos pelos quais o pagamento por desempenho no funciona nesse ambiente. Esses problemas j consideram as premissas por ele defendidas de que as recompensas no mudam comportamentos e, por essa razo, a melhoria no desempenho que eventualmente causem no se sustenta no longo prazo. Um exemplo de que recompensas no mudam comportamentos pode ser encontrado na autobiografia de um dos defensores do anarquismo epistemolgico: Feyerabend (1996) conta, a reputao que gozava junto aos mestres de ser excepcional em algumas reas do saber, no alterou seu comportamento no sentido de mergulhar mais profundamente naqueles estudos. Ao contrrio disso, ele se valia dessa reputao (legitimada por elogios e pela pretensa sapincia que fazia questo de exibir) para ser ainda mais displicente. Dos problemas identificados por Kohn (1998) quanto ao uso de recompensas, sero destacados aqueles mais representativos no ambiente organizacional sob o ponto de vista da interferncia na liderana:
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As recompensas punem. O sistema de pagamento por desempenho nega um pagamento suficiente quando o trabalho do empregado desapontador. A negao aqui tratada como punio que acarreta reaes de desconfiana, defesa e raiva por parte dos empregados. O autor acusa o punidor por no confiar na persuaso ou na soluo do problema e preferir envolver-se num puro exerccio de ostentao de poder (KOHN, 1998, p. 146). Mais uma vez, o administrador visto essencialmente como algum que se vale do poder apenas para punir, algum que parece o tempo inteiro maquinar quais seriam as formas mais eficazes de humilhar seus subordinados. As recompensas rompem relacionamentos. Isto ocorre medida que as recompensas incentivam exacerbadamente a competio. Concordam com o autor os adeptos aos Jogos Cooperativos proposta onde a cooperao significa jogar com, em movimento associativo, e a competio significa jogam contra, em movimento dissociativo (BROTTO, 1999). Da mesma forma, os praticantes dos jogos psicodramticos, aplicados aos Recursos Humanos (DINIZ, 2001) e os que enxergam o mundo do management refratrio a tudo que sentimento, emoo ou afetividade. Nesse mundo, os administradores declaram sem pudor algum que no esto no cargo para administrar sentimentos (CHANLAT, 2000). As recompensas desencorajam assumir riscos. Kohn afirma que cada vez que o empregado levado a pensar na recompensa que ganhar por seu desempenho, ele ter sua ao restrita ao que absolutamente necessrio para obt-la. Por ltimo, as recompensas minam o interesse. Quanto mais a ateno dos funcionrios estiver direcionada s recompensas, como resultado direto da ao gerencial, menor ser o interesse despertado. Ele fecha com o argumento de que os fatores extrnsecos corroem a motivao intrnseca e por esta razo, os funcionrios tornam-se cada vez menos interessados no seu trabalho e cada vez mais suscetveis aos fatores extrnsecos para prosseguir em seus esforos. Nesse momento, o administrador se justifica meneando a cabea e dizendo: Voc v? Se voc no lhes oferecer um prmio, eles no faro nada (KOHN, 1998, p. 151). Aps a anlise dos principais argumentos apresentados por HOHN (1998) quanto ao lado punitivo e ineficaz das recompensas, mesmo sob o formato de programas largamente utilizados em ambiente de trabalho, cabe destacar positivamente seu esforo em oferecer sustentabilidade para sua argumentao atravs de dados oriundos de inmeras pesquisas realizadas. fato que existem elementos de dominao e de manipulao de comportamentos para satisfazer interesses de poucos (administradores e empresas) em relao ao todo (empregados). Tambm fato, a utilizao de programas de recompensas, por parte dos administradores, pode funcionar como um substituto de gesto, cumprindo satisfatoriamente esse papel principalmente quando o objetivo do lder est reduzido ao alcance de resultados imediatos - descomprometidos com qualidade e mudana de comportamento. As recompensas no do conta de promover uma atitude reflexiva e transformadora nos empregados. Por si s no garantem xito perene na adequao de comportamentos ou obteno de resultados, visto que para se manter determinado comportamento ou resultado por parte do empregado, mais e mais recompensas sempre sero necessrias. Esse crculo vicioso pode ainda apresentar danos motivao individual e grupal. 3 CO CLUSES

Consideramos parcialmente pertinentes as crticas aos programas de recompensa como formas de exerccio de liderana, tais como propostos pelos autores no-behavioristas (BERGAMINI, 1994, 2005, 2008; KOHN, 1998; HELOANI, 2003). Na generalidade,
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recompensas extrnsecas no provocam alteraes verdadeiras nas condutas humanas (apenas promovem aes imediatas em funo de prmios ou punies), alimentam valores nocivos constituio do grupo, tais como individualismo e competitividade exacerbados, no propiciam a criao de vnculos afetivos e de confiana entre lderes e liderados. Quando utilizadas pelos lderes, no lograro resolver todas as dificuldades para levar pessoas ao cumprimento de objetivos organizacionais. As crticas proferidas tm, portanto, o mrito de apontar os limites da utilizao de recompensas extrnsecas e advertir contra a trivialidade com que se encara o determinismo do capital nas relaes humanas. Parafraseando o neologismo de Kohn (1998), o no-behaviorismo pop pode levar idia de que caberia ao lder transformar as relaes de trabalho nas organizaes capitalistas, superando conflitos e contradies, suprimindo relaes de poder, transformando o trabalho exclusivamente em plenitude e satisfao pessoal. Em tempo, no atribumos essa viso edulcorada a autores como Bergamini, Kohn e Heloani, mas forma rasa como podem ser apropriados pela literatura descompromissada com o rigor terico, apressada em oferecer frmulas ditas politicamente corretas. A automotivao para o desenvolvimento pessoal e profissional (que inclui buscar comportamentos adequados e melhores resultados no trabalho) no est sempre presente nos contedos internos do indivduo. Como exemplo, a concesso de autonomia para o desempenho de atividades no significa, necessariamente, que o funcionrio estar mais motivado e entusiasmado no exerccio do trabalho, e portanto, apresentar melhores resultados. Isso no se aplica a todo e qualquer tipo de funcionrio. Se assim fosse, metas e recompensas (e por que no liderana) seriam conceitos estranhos, h muito expurgados do nosso vocabulrio e contexto organizacional. As organizaes e as pessoas que nela trabalham podem, de forma intencional e planejada, optar por um contrato de trabalho segundo o qual as recompensas so objetivas e atreladas ao desempenho mensurvel. De acordo com Kant (2003), certo grau de competitividade necessrio para promover o progresso e o desenvolvimento individual e da espcie humana. Um exemplo de como o uso de recompensas pode ser oportuno apresentado no trabalho de Jabbour e Santos (2006) sobre gesto ambiental. Eles relatam que muitas empresas esto incluindo objetivos ambientais como um dos critrios para avaliao de desempenho individual dos funcionrios, que incide sobre a parcela varivel do total de recompensas e remuneraes devidas. Ainda que essa prtica no mude efetivamente o comportamento dos funcionrios no longo prazo, quando se trata de questes ambientais, qualquer ao voltada preservao ou sustentabilidade potencialmente proveitosa. Para alm da simplicidade, a popularidade dos sistemas de recompensa advm tambm da percepo dos lderes da existncia de situaes nas quais h uma relao custobenefcio positiva em sua utilizao, que pode ainda ser fortemente influenciada pelo estilo de gesto e liderana adotados (NASCIMENTO e outros, 2007; NASCIMENTO; GUIDINI; REGINATO, 2008). Por que no considerar a existncia de lderes que faam uso das recompensas de forma planejada, conscientes das caractersticas imediatistas e no transformadoras? medida que as organizaes so simultaneamente espaos de conflitos e de realizaes, de frustraes e de sonhos, cabe aos lderes compreender o quanto podem utilizar programas de recompensas e o quanto devem colaborar para a construo de espaos de trabalho nos quais cada indivduo possa atribuir significado sua prpria jornada. Referncias AMORIM, Maria Cristina Sanches; PERES, Regina Helena Martins. Poder e Liderana, as Contribuies de Maquiavel, Gramsci, Hayek e Foucault. Artigo publicado pela XXXI EnANPAD, Rio de Janeiro, 2007.
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LIDERA A E PROGRAMAS DE RECOMPE SAS: LIMITES E POSSIBILIDADES

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DIONE FAGUNDES NUNES GOMES

MARIA CRISTINA SANCHES AMORIM

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